Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t

Jaa r gang 8 - E d i t i e 2 - Ap r i l 2 0 09

IntervIew met Jan Kees de Jagerdownloaden goed voor muzIeKIndustrIe

KennIsmanagement bIJ de aId

software asset management

extra Katern: verslag lustrumsymposIum

INHO

UDSO

PGAV

E

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 013 – 466 3208[e] ego@asset-sbit.nl[i] www.asset-sbit.nl/ego

RedactieThijs van BeijsterveldJeroen BekkersXander BordeauxNiek MaasJoop ReijnhoudtGertjan ScholtenBas van SteenMaarten J. van StrienSander Vermeer

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek MaasJos OverbeekJoop ReijnhoudtCas Schalkx

DrukDrukkerij Offset Service, Valkenswaard

Oplage1.000 exemplaren

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

DE JAGER

47

SYMPOSIUMKATERN 35DOW

NLOA

DEN

5

Leren van het verleden: de toekomst van ict bij de belastingdienst 5

Xander Bordeaux & Ivo Kerkkamp

Telecom diensten, bundels en kanalen voor het MKB 9

Mathijs van der Goot

Perceptie van de kwaliteit van managementinformatie 13

Lenny van de Kerkhof & Wilco Brouwers

Software Asset Management: Beyond software license compliance 17

Thijs van Beijsterveld

Modellen voor projectoverdracht 21

Gert den Hertog

De waan van alledag 25

Leon Smulders

De opkomst en ondergang van Second Life 27

Harald Warmelink

Hoe minder kennis, hoe haastiger het vonnis 31

Jos Overbeek

Downloaden biedt kansen 35

Niek Maas & Bas van Steen

Project management: project manager’s tasks and responsibilities 38

Nicholas Blessing Mavengere

De mens als zwakste schakel in informatiebeveiliging 41

Mark Bergman

Projectbeschrijving Inkoopdossier bij Rijkswaterstaat 41

Sophie Verberne

Symposiumkatern 47

Innovating IT

COLOFON

REDACTIONEEL

JERO

ENbE

KKER

S

xANDERbORDEAUx

NIEK

MA

AS

bAS VAN STEEN

MAAR

TEN

J. VAN

ST

RIEN

SANDER VERMEER

Innovatie

Het thema van het jaarlijkse symposium was dit jaar ‘Surfing the fourth wave’. Tijdens

deze geslaagde dag, die onderdeel was van het vijfde lustrum van Asset | SBIT, werd door

wetenschappers en prominenten uit de politiek en het bedrijfsleven gekeken naar de vierde

periode in de toepassing van IT, onze toekomst dus. Na eerdere periodes die respectievelijk

gekenmerkt werden door (1) efficiëntieverbetering, (2) effectiviteitverbetering en (3)

ketenintegratie, staat ons een nieuwe periode te wachten waarin de gehele samenleving met

elkaar verbonden zal worden.

Na de lezingen waren er al sceptische geluiden te horen over de status van IT-toepassing binnen

het huidige bedrijfsleven, laat staan het aanbreken van een nieuwe periode. Toch heeft een

aantal van de aangedragen voorbeelden en theorieën mij doen beseffen dat deze periode er

wel degelijk aan komt.

Toen ik een week later naar Curaçao vloog, werd ik er steeds weer op gewezen hoe makkelijk

IT-ontwikkelingen het hebben gemaakt om je vanaf je vakantielocatie te verbinden met het

thuisfront en zelfs de werkvloer. Dit lijkt nu nog maar een kleine impact te hebben, maar het

lijkt mij dat de ‘fourth wave’ de laatste jaren in een stroomversnelling is geraakt.

Ook de economie is het laatste halfjaar in een stroomversnelling geraakt, een neerwaartse

welteverstaan. De economische crisis is een onderwerp dat menig (afgestudeerd) Information

Management-student blijft intrigeren. Het is makkelijk te stellen dat dit komt omdat de studie

en het werkgebied op een sterke manier gelieerd zijn aan de economie. Maar op dit moment

blijkt juist dat de verbintenis met economie voor elk vakgebied het geval is.

Toch wordt ons vakgebied bij uitstek gezien als de branche die in grote mate afhankelijk is van

investeringen die worden gedaan om innovatie mogelijk te maken. Omdat IT-innovaties door

veel managers als een luxe-product wordt gezien, wordt er op dit moment veelal bezuinigd op

dit gebied.

Ik zeg bewust veelal, omdat dit niet bij iedereen het geval is. Bepaalde organisaties zijn juist

van mening dat een crisis moeten worden gebruikt om te innoveren. Zij vinden dat juist nu

moet worden gekeken naar de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Over het algemeen lijkt

de vraag “innoveren of bezuinigen?” een redelijk slechte impact op ons vakgebied te hebben.

Toch geven mensen op hoge posities positieve prognoses. Bedenk bijvoorbeeld welke impact

veranderingen in het economische en financiële stelsel hebben op de informatiesystemen. Om

het over de audit-tak nog maar niet te spreken.

Voor iederen die zich in hun dagelijks leven over de vraag “innoveren of bezuinigen?” moeten

buigen, kan ik hier helaas niet het goede antwoord geven. Wel denk ik dat er in deze editie

van .ego een aantal artikelen staan die goed belichten welke rol IT in de huidige samenleving

speelt.

Hopelijk heb ik u nieuwsgierig gemaakt naar de volgende pagina’s. Vergeet daarbij zeker niet

het interview met staatssecretaris Jan Kees de Jager. U komt hem ook nog een keer tegen in het

speciale symposiumkatern, waarin verslag wordt gedaan van het symposium.

Namens de redactie,

Maarten J. van Strien

THIJS VAN bEIJSTERVELD

COLOFON

JOOP REIJN HOUDT

GERT

JAN

SCHO

L TE

N

Adve r ten t i e TopDesk

5.ego

Door : Xande r Bo rdeaux & I vo Ke rkkamp

Leren van het verLeden: de toekomst van ICt bIj de beLastIngdIenstA l s p o l i t i c u s wa s h i j a c t ie f i n de b e s t u r en va n d iver s e p o l i t ieke or ga n i s at ie s en a l s p en n i n g me e s t er va n het l a nde l i jke C DA bu r e au . A l s IC T ’er s t a r t t e h i j t i jden s z i jn s t udent ent i jd z i jn e i gen b e d r i j f j e wat h i j i n kor t e t i jd w i s t t e ont w i k ke len t o t e en suc c e s vo l le IC T - onder nem i n g. D e c ombi n at ie va n p o l i t ieke a mbit ie , onder nemer s ch ap en g r ond i ge IC T -ken n i s m a a k t hem u it er m at e ge s ch i k t om a l s s t a at s s e c r e t a r i s va n F i n a nc iën le id i n g t e geven a a n Ne derl a nd s g r o ot s t e en moge l i jk o ok de me e s t c omplexe IC T -or ga n i s at ie : de B e l a s t i n gd ien s t . A l le r e den du s vo or de . eg o - r e d ac t ie om e en i nt er v iew met Ja n K e e s de Jager a f t e nemen .

Jan Kees de JagerMr. drs. J.C. (Jan Kees) de Jager werd geboren op 10

februari 1969 te Kapelle (Zeeland). Hij studeerde

sociologische economie, bedrijfseconomie en Nederlands

recht. De Jager was mede-oprichter van Spectra Vision BV.

Hij was onder meer lid van het dagelijks bestuur en

penningmeester van het CDA, lid van het

Innovatieplatform, voorzitter van het platform voor

de ICT professional en bestuurslid van de ICT Office,

brancheorganisatie van ICT-, Telecom- en Office-bedrijven.

Mr. drs. J.C. de Jager werd op 22 februari 2007

benoemd tot staatssecretaris van Financiën.

De carrière van Jan Kees de JagerAls jonge ondernemer ontpopte Jan Kees de Jager zich op het

ondernemerschap. Met zijn onderneming wist hij in korte tijd een

belangrijke positie op te eisen in de markt van ICT-dienstverleners.

Zijn prestaties werden erkend door het ontvangen van de ICT

Personality prijs in 2006. De juryvoorzitter omschreef De Jager als

“een onvermoeibare promotor van innovatie in het MKB als bron van

economische groei” en noemde hem “een inspirerend rolmodel voor

andere ondernemers”.

Daarnaast was hij ook actief in besturen van diverse politieke

organisaties binnen het CDA. In juni 2000 werd De Jager op 31-jarige

leeftijd penningmeester van het landelijke CDA bureau. Premier

Balkenende had bij de vorming van zijn vierde kabinet het oog

laten vallen op deze jonge ambitieuze ICT-ondernemer De Jager. Zo

verruilde hij het penningmeesterschap van het CDA in voor de baan als

staatssecretaris van Financiën in februari 2007.

ICT-problemenVan oudsher beschikte de Belastingdienst over een moderne ICT-

architectuur en was het succesvol in het aantrekken en behouden

van ICT-kennis. De laatste paar jaar echter haalde de Belastingdienst

vaak het nieuws met problemen die werden toegeschreven aan ICT.

Problemen met de premie-inning voor uitkeringen, nieuwe systemen

voor toeslagen voor huur en kinderopvang en fouten bij digitaal

ingestuurde aangiften. Wat ligt er aan het falen van ICT ten grondslag,

is het een organisatorische kwestie of zijn het technologische

tekortkomingen?

“In beide genoemde oorzaken zit een kern van waarheid. Techniek

moet niet als sluitstuk worden gezien, maar al in een eerder stadium

betrokken worden bij beleidsontwikkelingen. We zien dat ICT nu

wel op procesniveau is georganiseerd, maar dat de architectuur daar

nog niet volledig op aangepast is. ICT is gewoon heel belangrijk.

Computers doen tegenwoordig het meeste werk. Mensenhanden doen

nog wel het ingewikkelde werk, maar veel minder werk dan vroeger.

De Belastingdienst is ook sterk veranderd in de loop der tijd. Er is een

toename geweest van het aantal belastingplichtigen van één naar

zo’n tien miljoen en de verwerking van acht miljoen toeslagen is erbij

gekomen. Ook is het aantal ondernemers ook sterk toegenomen van

100.000 naar één miljoen. Door die groei is ICT hard nodig om alle

aangiften te kunnen verwerken.”

Minister voor ICTDe Belastingdienst erkende de ICT-problemen, bood uit monde van

de staatssecretaris excuses aan en kondigde grote reorganisaties aan

bij het automatiseringscentrum. Eén van de maatregelen die De Jager

heeft getroffen, is de aanstelling van een CIO bij de Belastingdienst. De

6 .ego

1 XBRL of eXtensible Business Reporting Language is een open standaard om

financiële gegevens uit te wisselen via het internet.

CIO heeft ondermeer als taken meegekregen de ICT-hoofdstructuur te

analyseren, standaarden neer te zetten en een enterprise architectuur

in te voeren. Wij vroegen ons af of De Jager vindt dat een rijksbrede

CIO, ofwel een minister van ICT, niet noodzakelijk zou zijn om op

rijksbreed niveau afstemming te krijgen over één effectief ICT-beleid

om de doelen van het kabinet te bereiken.

“Nee, dat denk ik niet. Als ondernemer vond ik wel dat er een

minister voor zou moeten komen, maar als bewindspersoon zie ik

nu dat beleid en uitvoering dan te ver uit elkaar zouden komen te

staan. Daarom lijkt me een rijksbrede CIO niet gewenst. Beter is het

om op het hoogste organisatieniveau een verantwoordelijke voor ICT

te hebben. Bij de Belastingdienst zit de CIO nu dus in het landelijke

managementteam. Vanuit het hoogste niveau bij de Belastingdienst

moet ICT worden gedirigeerd en open standaarden worden opgelegd,

bijvoorbeeld het gebruik van XBRL1.”

“Je ziet ook dat bij andere ministeries met grote

uitvoeringsorganisaties zoals Defensie en UWV de ICT hoog in de

organisatie is ingebed. Er moet doorzettingsmacht zijn. Als het nodig is

moeten knopen snel en vakkundig doorgehakt kunnen worden.”

LegacyproblematiekDe Belastingdienst staat bekend als een organisatie met een

groot aantal legacy-systemen. We waren benieuwd in hoeverre de

aanwezigheid van grote getale legacy-systemen de innovatie van een

organisatie beperkt.

“De legacyproblematiek is enorm binnen de Belastingdienst. Een

‘grand design plan’ om dit met een big bang uit te faseren, is

onmogelijk. Je zult keuzes moeten maken op basis van prioriteiten en

onderscheid in de problematiek moeten kunnen definiëren.”

Jan Kees de Jager maakt onderscheid tussen stabiele en instabiele

applicaties. “De stabiele applicaties draaien al jaren probleemloos.

Deze hebben wat minder urgentie om opnieuw te worden gebouwd.

Door de legacy te ‘encapsulaten’ en er een ‘wrapper’ omheen te

bouwen, kunnen ze met behulp van webservices worden aangesloten

op de nieuwe architectuur”, aldus De Jager. “De instabiele applicaties

moeten eerder worden vervangen. Vaak zijn ze ook nog sterk

onderhevig aan veranderende wet- en regelgeving. Vandaar dat zij de

hoogste prioriteit krijgen. De applicaties dienen opnieuw gebouwd

te moeten worden met behulp van moderne technologieën als .Net

en Java, die ook moeten communiceren via webservices en een

busarchitectuur met andere applicaties.”

Ook de applicatie die de toeslagen verwerkt, beschouwt De Jager

als instabiel en heeft de hoogste prioriteit om veranderd te worden.

“Het toeslagensysteem moet worden omgebouwd naar een ‘event

Foto

graa

f: Im

re C

sany

(St

udio

Csa

ny)

.ego 7

Interview jan kees de jager

Portefeuille

“In formele zin ben ik als staatssecretaris van Financiën

verantwoordelijk voor het fiscale beleid (wetgeving) en

voor de belastingdienst. samen met de staatssecretaris

van economische Zaken ben ik verantwoordelijk voor het

verminderen van regeldruk lasten voor het bedrijfsleven.

daarnaast ben ik verantwoordelijk voor het muntwezen en

voor de dienst domeinen.”

Organisatieschema Belastingdienst

bron: www.minfin.nl

2 Wet Administratieve Lastenverlichting en Vereenvoudiging In Socialeverzekeringswetten (WALVIS)

3 http://www.allesis.it/

driven’ architectuur. Wanneer bijvoorbeeld het ‘event’ huwelijk wordt

aangegeven, moet de architectuur zo flexibel en gekoppeld zijn dat

consequenties met betrekking tot alle toeslagen meteen in één proces

verwerkt kunnen worden.”

Visie en veranderende politieke prioriteitenWij vroegen ons af in hoeverre de ICT en dan in dit geval die bij de

Belastingdienst last heeft van veranderende politieke prioriteiten.

De ene keer wil de Tweede Kamer zus, de andere keer weer zo en

natuurlijk het liefst zo snel mogelijk. Wat is uw visie, hoe denkt u hier

mee om te gaan?

“Je begint met beleid te vormen en wetgeving te maken. Processen

en de organisatie worden hierop ingericht en vervolgens wordt ICT

gebouwd om de processen en de organisatie te ondersteunen. De ICT

moet goed aansluiten op de processen en organisatie en die moet weer

goed aansluiten op het beleid en de wetgeving. Belangrijk is daarom

een goede visie te hebben waar naartoe gewerkt moet worden”, stelt

De Jager. “We moeten eerst alles goed op de rit hebben, pas dan

kunnen we nieuwe zaken invoeren. Daarom heb ik ook ‘nee’ gezegd

tegen de uitvoering van de kilometerheffing door de Belastingdienst.

Het is belangrijk om als bewindspersoon ‘nee’ te kunnen zeggen. De

politiek mag niet overvragen zoals in het verleden soms gebeurd is”,

aldus De Jager. Hij vindt dat bijvoorbeeld voor de invoering van een

nieuwe fiscale regeling eerst goed gesproken moet worden met de

wetgevers en beleidsmakers aan de ene kant en de medewerkers van

de Belastingdienst aan de andere kant. Zo worden de mensen van de

uitvoering vanaf het prille begin betrokken bij een verandering.

Ziet u al veranderingen optreden sinds uw benoeming? “Ja een

veranderende houding zie ik bijvoorbeeld in de Kamercommissie

Financiën. Oók zij hebben geleerd van de incidenten uit het verleden

en ‘nee’ zeggen wordt nu geaccepteerd zolang je dit goed kunt

onderbouwen. Juist de Belastingdienst heeft grote klappen gehad zoals

met WALVIS2. Ze steunen het beleid voor complexiteitsreductie. Het

bekende adagium is niet voor niets ‘garbage in, garbage out’ (GIGO).

Als de wetgeving onduidelijk is, wordt het voor de ICT ook onduidelijk.

Er is steeds meer een beter samenspel tussen wetgeving en ICT

zichtbaar.”

Leuker kunnen we het niet makenHet verminderen van de regeldruk, vereenvoudiging en innovatief

ondernemerschap zijn de speerpunten die Jan Kees de Jager bij

zijn aantreden heeft geformuleerd. “Het is van belang dat we weer

gaan redeneren vanuit vertrouwen. Redeneren vanuit wantrouwen

leidt alleen maar tot regels en procedures waar zowel de burger,

de ondernemer als uitvoeringsinstanties last van hebben.” De Jager

ziet een belangrijke plaats weggelegd voor risicomanagement bij het

verminderen van de regeldruk. “Regels moeten een doel hebben, een

risico dat zij afdekken. Neem bijvoorbeeld de digitale factuur. Het

versturen van digitale facturen is helemaal niet veel riskanter dan

het versturen van een gewone factuur per post. Wel moesten digitale

facturen aan allerlei extra regels en procedures voldoen. Omdat de

regels geen duidelijk doel dienden hebben wij ze onlangs afgeschaft.

Dat scheelt het bedrijfsleven veel tijd en geld.”

Ook het beter benutten van de gegevens die de overheid al van

de burgers heeft is een belangrijk ontwikkelpunt. “We printen en

verzenden nu formulieren naar de burger. De ingevulde formulieren

worden vervolgens in een ander systeem weer ingevoerd. Dat kan niet

langer. We starten dit jaar met een proef om aangiftes grotendeels

ingevuld naar de burger te sturen. De volgende stap is om ook

bankgegevens vast op te nemen, maar de systemen van veel banken

zijn helaas nog niet zover om dat mee te nemen. Maar het is een

mooie eerste stap.”

Ook het opzetten van een taxonomie en standaarden voor

gegevensuitwisseling noemt De Jager als belangrijke ontwikkelingen

om gegevensuitwisseling tussen overheidsinstanties te

vergemakkelijken. “Neem het begrip ‘loon’ dat afhankelijk van de

context vijf verschillende betekenissen kan hebben. De ene keer wordt

Wil je op de hoogte gehouden worden van de

werk zaamheden van de staatssecretar i s van F inanciën?

jan kees de jager schr i j f t regelmatig een persoonl i jke

n ieuwsbr ief over z i jn werk. je kunt je daar voor

aanmelden door een mai lt je te sturen naar

n ieuwsbr iefdejager@minf in.n l .

Interview jan kees de jager

hier ‘sv-loon’ bedoeld, op een ander moment bedoelen we het fiscaal

loon en in weer andere omstandigheden hebben we het over het

verzamelinkomen.”

Interesse in ICT-opleidingenIn Computable stond onlangs een artikel over de campagne van

ICT~Office “Alles is IT”3. De campagne moet middelbare scholieren

warm maken voor een carrière in de ICT. Onderdeel van de campagne

is “ICT’er voor de klas”. Ook onze staatssecretaris heeft een gastles

gegeven aan VWO-leerlingen. Wat zijn oorzaken en wat is de impact

van de dalende populariteit van ICT-opleidingen zoals Information

Management?

“Het gebrek aan belangstelling baart mij zorgen. ICT speelt juist een

steeds grotere rol in de samenleving. Het is de grootste enabler van

innovatie.” Hij prijst het initiatief voor de campagne van ICT~Office

en juist wijzelf als ICT’ers zouden ook onze opleidingen meer moeten

promoten, bijvoorbeeld op onze eigen middelbare school. “HBO en WO

ICT-ers hebben nog steeds een goed perspectief op de arbeidsmarkt”.

Wijzende op het gegeven van de concurrentie uit lagelonenlanden:

“Die landen zijn vaak geen concurrentie voor ICT-werk op dat niveau.

Een aantal zaken zoals de architectuur wil je dicht bij je eigen

organisatie houden en niet op afstand in een ander land.”

Ten slotteWij vroegen De Jager of het moeilijk is om als overheid bekwame

ICT’ers binnen te halen. “De dalende studentenaantallen op de ICT-

opleidingen vormen geen probleem bij de werving van nieuw ICT

talent binnen de Belastingdienst. “Er werken al veel goede ICT’ers bij

de Belastingdienst, veel mensen kiezen voor de uitdaging die werken

voor de overheid biedt. En zeker voor de starters is de overheid

financieel een zeer interessante werkgever. De overheid heeft ook

goede secundaire arbeidsvoorwaarden die vaak beter zijn dan die in

het bedrijfsleven.”

Jan Kees de Jager was dit jaar één van de sprekers op het symposium

Innovating IT. Hij mocht daar tevens de KUBBIK prijs in ontvangst

nemen voor zijn belang voor het vakgebied Informatiekunde. In het

symposiumkatern vanaf pagina 47 is hier meer over te lezen.

8 .ego

9.ego

Doo r : Ma th i j s v an de r Goo t

TELECOMDIENSTEN, -bUNDELS EN -K ANALEN VOOR HET MKbD e Ne derl a nd s e t e le c om m a rk t i s de l a at s t e ja r en s t erk ver a nder d . D e g r ot e t e le c omc r a sh u i t het b eg i n va n de 21e e euw l i jk t ver get en t e z i jn . E n kele g r o t e f u s ie s en over n a me s t u s s en t e le c omop er at or s hebb en de a fge lop en ja r en pl a at sgevonden . C onver gent ie va n t e le c om en I T i s é én va n de r e denen vo or dez e f u s ie s en over n a me s . D ez e c onver gent ie i s het s a men komen va n t e le c om- en I T - pr o duc t en . Vr o eger wa s het du ide l i jker wat t e le c om wa s , m a a r t egenwo or d ig i s de l i jn t u s s en t e le c om en I T - pr o duc t en s t e e d s vager.

Telecomoperators bieden steeds meer IT gerelateerde producten aan

en ondervinden hierdoor steeds meer concurrentie van IT gerelateerde

bedrijven, zoals Google en Microsoft. Het bij elkaar komen van

telecom- en IT-producten heeft ook voor nieuwe concurrenten gezorgd

voor telecomoperators, zoals de Voice over IP aanbieder Skype. Verder

hebben overheidsregulering en snelle technologische ontwikkelingen

ervoor gezorgd dat deze relatief competitieve telecomindustrie

lastig te overleven is. Alle partijen in de industrie zullen constant

hun marktpositie moeten herzien en nieuwe businessmodellen voor

telecomoperators zullen in beschouwing moeten worden genomen.

Bundeling van producten en dienstenDe reactie van de telecomoperators op de convergentie van de

telecomindustrie in de business-to-consumer markt is de zogenaamde

‘triple play’ strategie. Triple play is het gecombineerde aanbod van

televisie, internet en telefonie in bundels. Bij de aanschaf van een

internetabonnement komt tegenwoordig de telefonie er voor een

kleine meerprijs bij en televisie wordt op steeds meer manieren

aangeboden in één bundel samen met internet. Eigenlijk is het

bundelen van diensten door convergentie logisch. De convergentie van

telecom- en IT-diensten zorgt er immers voor dat het bundelen meer

kostenefficiënt kan. Het principe van bundelen zorgt er daarnaast

ook voor dat het ontwikkelen van nieuwe geconvergeerde producten

en diensten makkelijker te rechtvaardigen is. De redenen voor een

telecomoperator voor het bundelen zijn simpel: stijgende omzet,

minder verlies van klanten en verbeterde marges. Verhoging van de

inkomsten kunnen worden gesplitst in de verhoging van het gemiddelde

tarief per gebruiker (ARPU) en een hoger aantal klanten.

De MKB-marktTriple play is de strategie voor de business-to-consumer markt voor

de telecomoperators. De corporate markt wordt echter anders

bediend, namelijk door gebruik te maken van een account manager.

De wensen van deze grote klanten worden doorgenomen om zo tot

een integrale telecomoplossing te komen. Echter, het operatingmodel

voor het MKB is nog grotendeels onduidelijk. Daarom heeft Nolan,

Norton & Co. een onderzoek geïnitieerd naar de gevolgen van de

convergentie van de telecomindustrie voor het MKB in Nederland.

De aanpak van dit segment is nog onduidelijk, terwijl er wel grote

mogelijkheden voor telecomoperators liggen. Er zijn ongeveer 700.000

MKB-bedrijven in Nederland en het MKB is verantwoordelijk voor 59%

van de totale werkgelegenheid. Het MKB heeft verder een omzet

van meer dan 700 miljard euro per jaar en telecom- en IT-diensten

worden steeds belangrijker voor het MKB, waardoor dit segment zeer

interessante groeimogelijkheden biedt. Telecomoperators worstelen

echter met de juiste benadering voor dit segment. De MKB-markt

kent een grote heterogeniteit tussen de verschillende bedrijven

en het lijkt onmogelijk om de markt op één bepaalde manier te

benaderen. Een account manager voor een MKB-klant is vaak te duur

voor een telecomoperator. De telecompropositie en verkoopkanalen

voor het MKB zijn anders dan voor de grote corporate bedrijven. De

verwachting is dat het MKB meer losse diensten afneemt en dit via een

IT-dienstverlener of een telecomdealer doet. Deze IT-dienstverlener

en telecomdealer brengen naar verwachting wel de telecom diensten

samen, maar bieden niet of nauwelijks integratie.

Het onderzoekEr is onderscheid gemaakt tussen drie deelgebieden in dit onderzoek:

(1) De behoefte aan het bundelen van producten en diensten.

Heeft het MKB behoefte aan een gebundelde telecomoplossing, of

prefereert het losse diensten over bundels? En wat zijn de redenen

hiervoor? (2) De scope van de geconvergeerde telecomproducten en

-diensten. Welke telecomproducten en -diensten gebruikt het MKB

en welke producteigenschappen worden belangrijk gevonden? (3) De

verschillende verkoopkanalen. Welke kanalen worden gebruikt door het

MKB en hoe tevreden is men hiermee? Met meer dan 700.000 bedrijven

is de MKB-markt te groot voor een enkel onderzoek. Het onderzoek

is daarom afgebakend. Er is alleen gekeken naar bedrijven uit de

provincies Utrecht, Noord-Holland en Zuid-Holland (de Randstad) met

een bedrijfsgrootte tussen de 10 en 250 FTE. Verder is er gekeken naar

twee sectoren: zakelijke dienstverlening en de groot- en detailhandel.

In figuur 1 is de telecommarkt voor het MKB schematisch neergezet.

Het kader laat de afbakening zien van het onderzoek.

Telecom producten en dienstenHet actuele aanbod van de grote telecomoperators in Nederland is

geanalyseerd en geplaatst in vier productcategorieën: “Telefonie en

beeld”, “Toegang en connectiviteit”, “Hosting” en “Softwareservices”.

De “Telefonie en beeld”+ categorie bestaat uit alle producten en

diensten die gerelateerd zijn aan de transmissie van geluid en video.

Traditionele telecom producten, zoals vaste telefonie en mobiele

telefonie en de innovatieve producten zoals Voice over IP vallen in

deze categorie. De “Toegang en connectiviteit” categorie bestaat uit

producten en diensten die internet en data connectiviteit leveren.

Voorbeelden zijn DSL, kabel internet en VPN verbindingen. De

“Hosting” categorie bestaat uit remote hosting producten, zoals

online backup en online harde schijf ruimte. Deze diensten kunnen op

afstand worden benaderd en worden gehost in een datacentrum. Als

laatste, bestaat de “Softwareservices” categorie uit zowel offline als

online softwareproducten. Het productaanbod van telecomoperators

in deze categorie behelst bijvoorbeeld internetbeveiligingssoftware

en online CRM-systemen. In totaal zijn er 27 verschillende producten

en diensten in deze vier categorieën meegenomen in het onderzoek

en de diensten zijn uitgelegd door middel van de terminologie die de

telecomoperators zelf ook gebruiken.

VerkoopkanalenDe verschillende verkoopkanalen voor het MKB volgen eigenlijk uit de

‘lijnen’ van figuur 1 die bij de klant uitkomen. Het MKB kan via een

telecom- of een kabelbedrijf zijn telecomdiensten afnemen, of via

een derde partij. De verschillende verkoopkanalen worden uitgelegd

in tabel 1.

Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een online vragenlijst.

In totaal hebben er 97 bedrijven meegewerkt. De uitkomsten van

de vragenlijst zijn vanuit drie perspectieven geanalyseerd: (1) alle

respondenten, (2) kleinbedrijf tegenover middenbedrijf (omvang als

onderscheidende factor) en (3) zakelijke dienstverlening tegenover

groot- en detailhandel (branche als onderscheidende factor). Voor de

drie gebieden in dit onderzoek (bundelen, producten en diensten en

verkoopkanalen) kan het volgende worden geconcludeerd:

Bundelen

In de vragenlijst werd op een vijfpuntsschaal gevraagd naar (1)

de huidige mate van bundelen en (2) de geprefereerde mate van

bundelen. Figuur 2 laat de antwoorden van de respondenten zien.

Aan de linkerkant van het figuur staat de huidige mate van bundelen.

De rechterkant van het figuur laat de verandering zien in de mate

van bundelen. Er zijn drie mogelijkheden ten opzichte van de huidige

manier van bundelen, namelijk dat de respondent: (1) minder wil gaan

bundelen, (2) gelijk wil blijven of (3) meer wil gaan bundelen. De dikte

van de blokken in het figuur geeft het percentage van respondenten

weer met de corresponderende huidige mate van bundelen. Zo

Figuur 1: De telecommarkt

Tabel 1: De verkoopkanalen voor het MKB

10 .ego

is bijvoorbeeld het percentage van respondenten die hun huidige

manier van bundelen “in één bundel” hebben erg klein. Er zijn veel

mogelijkheden voor het bundelen van telecomdiensten in de MKB-

markt. 46% van de respondenten geeft aan meer te willen bundelen

(alle blauwe blokken), terwijl maar 11% meer richting losse diensten

wil (alle grijze blokken). De redenen voor het bundelen zijn uniform

voor de respondenten (zowel het grootte als branche perspectief).

De belangrijkste redenen zijn: “prijs”, “service en support” en

“bedrijfsrisico”. Bij bedrijfsrisico kan worden geconcludeerd dat het

MKB blijkbaar één betrouwbare partner prefereert.

Producten en diensten

Betrouwbaarheid is de meest belangrijke producteigenschap voor

telecomdiensten. Betrouwbaarheid is zelfs belangrijker dan prijs of

welke andere producteigenschap dan ook. Verder geeft het MKB aan

weinig interesse te hebben in nieuwe telecomproducten en diensten.

Deze lage interesse en het hoge belang van betrouwbaarheid lijkt

aan te geven dat telecom meer als nutsdiensten worden gezien.

De respondenten willen gewoon dat de telecom werkt, maar meer

onderzoek hiernaar is zeker nodig.

Verkoopkanalen

Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten vast lijken te houden aan

de traditionele verkoopkanalen. Ze ontvangen dan wel verschillende

producten en diensten via verschillende kanalen, zoals telecomdealers

of lokale IT-leveranciers,

maar “traditionele”

telecomproducten en -diensten

worden nog steeds via een

telecomleverancier geleverd en

“traditionele” IT-producten via

een IT-leverancier. Verder zijn

de respondenten tevreden over

hun huidige verkoopkanaal.

ConclusieDe MKB markt laat een grote diversiteit zien in verkoopkanalen,

lijkt vast te zitten aan de traditionele verkoopkanalen, is tevreden

met dit kanaal en laat een lage interesse zien in nieuwe innovatieve

producten. Maar aan de andere kant: het MKB prefereert bundels

over losse diensten, zolang de gebundelde diensten een duidelijk

prijs-, service- en supportvoordeel bieden. Dit leidt tot de algemene

conclusie dat het voor telecomoperators lastig is om een geïntegreerde

en gebundelde telecomoplossing aan het MKB te bieden via een eigen

verkoopkanaal. Voor het merendeel van de telecomoperators is de

uitdaging daarom om betrouwbare diensten in gebundelde pakketten

aan te bieden via de verschillende bestaande verkoopkanalen. Vaak

zullen de verschillende kanalen partners zijn in de supply-chain,

zoals lokale telecomdealers en IT-dienstverleners. Het is belangrijk

voor een telecomoperator om “preferred supplier” te worden van

deze partners, die traditioneel de telecomoplossing leveren aan

het MKB. Het managen van deze verkoopkanalen en het aanbieden

van betrouwbare diensten zijn daarom kritieke succesfactoren voor

telecomoperators om succesvol te zijn in de MKB-markt.

Figuur 2: Bundeling-preferentie van het MKB

.ego 11

o v e r d e a u t e u r

mathijs van der goot studeerde in januari af aan de Universiteit van

tilburg. hij heeft zijn studie Information management afgerond met een

afstudeerstage bij nolan, norton & Co., een strategie-adviesbureau. dit

artikel is een samenvatting van zijn master thesis. het gehele rapport is te

vinden op www.nolannorton.com.

telecom in het mkb

Adve r ten t i e BDO

13.ego

PERCEPTIE VAN DE KWALITEIT VAN MANAGEMENTINFORMATIE

Doo r : L e n ny v a n d e Ke r k h o f & W i l co B r o u w e r s

D e me er derhe id va n ( m idde l )g r o t e or ga n i s at ie s he e f t e en E nt er pr i s e R e s ou r c e P l a n n i n g sys t e em ( E R P -sys t e em ) ge ï mplement e er d om b e d r i j f spr o c e s s en t e aut om at i s er en en me er i n for m at ie u i t de b e d r i j f sgegeven s t e ver z a melen . D it l ever t d a n o ok me e s t a l e en p o s i t ieve b i jd r age op vo or de or ga n i s at ie . E en vo l le d ig ge ï n s t a l le er d E R P -sys t e em bi n nen e en or ga n i s at ie i s e cht er n ie t de l a at s t e f a s e va n de a lgehe le i mplement at ie . Het i s va n b e l a n g d at or ga n i s at ie s n a de i n s t a l l at ie bl i j ven i nve s t er en i n het sys t e em .

Vaak is tachtig procent van de implementatie afgerond na installatie

en configuratie. Alleen zal met het niet volbrengen van de

laatste twintig procent van de implementatie, de organisatie niet

volledig kunnen profiteren van het ERP-systeem op het gebied van

managementinformatie.

BDO CampsObers IT Auditors & Consultants (BDO) merkt in de

praktijk dat managers niet optimaal gebruik maken van de informatie

die uit het ERP-systeem komt. Bij BDO bestaat het beeld dat de

managementinformatie uit deze systemen door managers wordt

beschouwd als onvolledig en/of onbetrouwbaar. Dit kan komen doordat

managers zich vaak niet bewust zijn van de informatiebehoefte die

zij hebben en daardoor problemen ondervinden met het bepalen

hiervan. Al spoedig na de implementatie van ERP-software blijkt dan

dat het systeem niet biedt wat de manager eigenlijk voor ogen had.

Soms komt het voor dat managers de informatie uit het systeem zelfs

ronduit als inadequaat bestempelen. Ze blijken vaak geen gebruik te

maken van de functionaliteiten die het ERP-systeem te bieden heeft

om deze managementinformatie alsnog uit te werken en creëren eigen

managementrapportages, al dan niet in combinatie met additionele

informatie (uit andere systemen).

BDO heeft bovenstaand beeld, welke ontstaan is op basis van haar

werkzaamheden, getoetst in de praktijk. Maken managers nu wel of

niet gebruik van de informatie uit het ERP-systeem en vinden zij deze

informatie adequaat? Daarbij is adequaat vertaald naar betrouwbaar en

volledig. In samenwerking met de Universiteit van Tilburg is onderzoek

gedaan naar dit onderwerp. De focus van leveranciers van ERP-

pakketten verschuift nog steeds richting midden en klein bedrijven,

welke de doelgroep is voor BDO. Dit onderzoek is dan ook uitgevoerd

onder midden en kleine productie- en handelsondernemingen.

Wat is adequate managementinformatie?In dit onderzoek is onderscheid gemaakt tussen financiële en niet-

financiële managementinformatie. Van beide wordt in organisaties

veelvuldig gebruik gemaakt, maar er bestaat steeds meer behoefte bij

accountants om de betrouwbaarheid van niet-financiële informatie te

toetsen omdat ook deze informatie wordt meegenomen in de jaarlijkse

controlewerkzaamheden. Door de introductie van het ERP-systeem

is het verzamelen van beide vormen van managementinformatie

makkelijker geworden, wat ook geldt voor het waarborgen

van de betrouwbaarheid. Daarbij is de kwaliteit van financiële

managementinformatie vaak beter gegarandeerd, omdat deze

Figuur 1: Omschrijving van de betrouwbaarheid van financiële informatie volgens NIVRA (2001)

14 .ego

informatie gedurende een langere periode wordt gebruikt en deze

vaak moet voldoen aan bepaalde wet- en regelgeving. Het vermoeden

bestaat dat financiële informatie meer betrouwbaar zal zijn dan

niet-financiële informatie. De betrouwbaarheid van niet-financiële

informatie is bovendien vaak moeilijker meetbaar en toetsbaar dan de

betrouwbaarheid van financiële informatie.

Voor het verder uitwerken van het kwaliteitsaspect betrouwbaarheid

is gebruik gemaakt van definities die de beroepsorganisatie voor

accountants, het Nederlands Instituut van Registeraccountants

(NIVRA), heeft opgesteld. De betrouwbaarheid van financiële

informatie is in het onderzoek nader omschreven in de volgende

vijf getrouwheidsaspecten: bestaan, volledigheid, rechten en

verplichtingen, tijdigheid en juistheid van de informatie (NIVRA, 2001).

De betrouwbaarheid van niet-financiële informatie is uitgewerkt in

de volgende drie getrouwheidsaspecten: exclusiviteit, integriteit en

controleerbaarheid van de informatie (NIVRA, 1995).

Aanpak van het onderzoekDoor middel van het afnemen van een elektronische enquête onder

(potentiële) klanten van BDO is een eerste stap gezet in het in kaart

brengen van de perceptie van de kwaliteit van managementinformatie.

Ongeveer tweederde van de respondenten is werkzaam in een

productiebedrijf en ongeveer eenderde is werkzaam in een

handelsonderneming. Daarnaast is onder de respondenten een grote

diversiteit aan ERP-systemen operationeel, variërend van SAP R/3 en

Baan tot zelf ontwikkelde maatwerkapplicaties die organisatiebreed

worden ingezet. Een enkeling maakte helemaal geen gebruik van

een geautomatiseerd informatiesysteem. Ongeveer de helft van de

respondenten is als manager werkzaam op de financiële afdelingen

van organisaties. De overige respondenten bevinden zich op

managementfuncties in diverse afdelingen.

Resultaten van het onderzoekUit het onderzoek blijkt dat de respondenten een hogere waardering

van de betrouwbaarheid en volledigheid van managementinformatie

hebben wanneer gebruik wordt gemaakt van een geautomatiseerd

informatiesysteem om deze te genereren. Meer specifiek

blijkt ook dat de perceptie van de betrouwbaarheid toeneemt

wanneer een ERP-systeem wordt gebruikt bij het genereren van

de managementinformatie. Uit het onderzoek blijkt verder dat

controllers een hogere mate van betrouwbaarheid geven aan hun

managementinformatie in vergelijking met de overige respondenten.

Dit ondersteunt de gedachte dat bij financiële managementinformatie

een hogere mate van betrouwbaarheid wordt vereist. Respondenten

maken gebruik van verschillende methodes om de mate van

betrouwbaarheid van managementinformatie vast te stellen. De meest

gebruikte methoden zijn periodieke controles en aansluitcontrole met

brongegevens. Als uit controles fouten blijken, geven de respondenten

aan dat zij de lagere mate van betrouwbaarheid meer accepteren

wanneer de oorzaak van de fout bekend is, dan wanneer deze oorzaak

niet bekend is.

b e n j e g e ï n t e r e s s e e r d i n e e n a f s t u d e e r o p d r a c h t b i n n e n b d o ? va n u i t d e p r a k t i j k k r i j g t i e d e r e s t a g i a i r e e e n

v a s t e b e g e l e i d e r t o e g e w e z e n d i e o n d e r s t e u n i n g b i e d t g e d u r e n d e d e a f s t u d e e r - o f s t a g e p e r i o d e . d a a r n a a s t

i s e r o o k d e m o g e l i j k h e i d o m d r i e t o t v i e r d a g e n a a n j e a f s t u d e r e n t e b e s t e d e n e n é é n t o t t w e e d a g e n i n

d e p r a k t i j k m e e t e l o p e n . n e e m v o o r m e e r i n f o r m a t i e c o n t a c t o p m e t ka r i n v a n L u i p e n v i a t e l e f o o n n u m m e r 0 2 0 - 5 4 3 210 0 o f r a a d p l e e g d e w e b s i t e w w w. b d o . n l / i t .

Figuur 2: Omschrijving van de betrouwbaarheid van niet-financiële informatie volgens NIVRA (1995)

15.ego

Bewerkingen op managementinformatieZoals eerder vermeld, ziet BDO in de praktijk vaak dat buiten het

ERP-systeem om aanvullende informatiebronnen en systemen worden

gebruikt om managementinformatie (die het ERP-systeem volgens de

klant niet kan leveren) op te stellen.

Om dit te peilen zijn de volgende vier stellingen voorgelegd en de

conclusie is dat het merendeel van de respondenten het met alle vier

stellingen “enigszins eens”, “eens” of “zeer mee eens” is:

⹅ Stelling 1: De betrouwbaarheid van managementinformatie

neemt toe als bij de totstandkoming gebruik gemaakt wordt van

een informatiesysteem.

⹅ Stelling 2: De betrouwbaarheid neemt toe als er bewerkingen

worden gedaan om tot de uiteindelijke managementinformatie

te komen.

⹅ Stelling 3: De betrouwbaarheid neemt toe als er informatie wordt

toegevoegd om tot de uiteindelijke managementinformatie te

komen.

⹅ Stelling 4: De betrouwbaarheid neemt toe als er gegevens

van externe bronnen worden toegevoegd aan de

managementinformatie.

In de praktijk blijkt echter dat de mate van betrouwbaarheid niet

toeneemt wanneer men extra bewerkingen uitvoert of (handmatig)

informatie toevoegt. Er is zelfs een risico op het afnemen van deze

betrouwbaarheid. Zeker als gebruik gemaakt wordt van een externe

bron, waarvan de betrouwbaarheid niet kan worden gewaarborgd.

Ondanks het feit dat de volledigheid van managementinformatie

toeneemt wanneer gebruik gemaakt wordt van een informatiesysteem,

blijkt uit het onderzoek wel dat meer respondenten informatie gaan

toevoegen wanneer ze gebruik maken van een informatiesysteem.

Uit het onderzoek is verder gebleken dat de perceptie van

betrouwbaarheid toeneemt wanneer men gebruik maakt van

vastgestelde procedures om extra informatie toe te voegen.

De meest voorkomende toegevoegde informatie is:

⹅ Verklaringen over verschillen of ontwikkelingen

⹅ Interne historische gegevens

⹅ Interne budgetinformatie

⹅ Interne planninginformatie

De respondenten vinden hun eigen managementinformatie redelijk

tot zeer betrouwbaar, ondanks het feit dat ze bewerkingen

uitvoeren of informatie toevoegen. Wel zijn ze het erover eens dat

deze betrouwbaarheid beter kan worden gewaarborgd wanneer er

procedures aanwezig zijn voor het uitvoeren van bewerkingen en

toevoegingen. De overtuiging van BDO blijft dat deze bewerkingen

en toevoegingen niet nodig horen te zijn als het informatiesysteem

of ERP-systeem beter aan zou sluiten bij de informatiebehoefte van

managers.

Tot slotMet de resultaten van dit onderzoek heeft BDO meer inzicht

gekregen in de beleving van kwaliteit van managementinformatie

door de manager en kunnen wij de manager meer bewust maken

van de mate van betrouwbaarheid en volledigheid van de eigen

managementinformatie. Daarnaast is duidelijk dat we bij klanten

alert moeten zijn op kwalitatief goede procedures voor bewerking

en informatietoevoeging, om zo het aantal managers dat zijn

managementinformatie als onbetrouwbaar ervaart te verkleinen.

Tenslotte kunnen we onze diensten op het gebied van het aansluiten

van ERP-systemen op de informatiebehoeften - en het daarmee

elimineren van nabewerking en toevoeging - beter afstemmen op de

beleving van de klant op dit gebied.

De intentie bestaat om meer inzicht te krijgen in enkele zaken

door middel van een vervolgonderzoek. Er zijn nog enkele vragen

onbeantwoord, zoals welke waarborgen gebruikt een manager om

betrouwbare managementinformatie te genereren, welke procedures

gebruikt hij/zij en waarom sluit het informatie systeem niet aan bij de

informatiebehoefte?

● N

IVR

A (1

995)

NIV

RA-

gesc

hrif

t 53

: Kw

alit

eits

oord

elen

ove

r in

form

atie

voor

zien

ing.

Am

ster

dam

: N

IVR

A.

● N

IVR

A (2

001)

Sam

enva

ttin

g ri

chtl

ijne

n vo

or d

e ac

coun

tant

scon

trol

e. A

mst

erda

m:

NIV

RA

. ●

o ve r d e a u t e u r s

L e n n y v a n d e ke r k h o f i s b i n n e n b d o w e r k z a a m a l s a d v i s e u r e n h e e f t i n

s a m e n w e r k i n g m e t W i l l e m v a n g r o e n e n d a a l ( U n i v e r s i t e i t v a n t i l b u r g ) h e t o n d e r z o e k

u i t g e v o e r d . vo o r v r a g e n o f i n f o r m a t i e o v e r d i t o n d e r w e r p k a n j e c o n t a c t o p n e m e n v i a

L e n n y.v a n . d e . ke r k h o f @ b d o . n l .

W i l c o b r o u w e r s i s b i n n e n b d o w e r k z a a m a l s s e n i o r a d v i s e u r . h i j i s v o o r z i t t e r v a n e e n

e x p e r t i s e c e n t r u m v a n b d o o p h e t g e b i e d v a n m i c r o s o f t d y n a m i c s n a v i s i o n , e e n

v e e l g e b r u i k t e r P - s y s t e e m b i j k l a n t e n v a n b d o.

managementinformatie

Adve r ten t i e PwC

17.ego

By : Th i j s v an Be i j s t e r ve l d

SOFT WARE ASSET MANAGEMENT: bEYOND SOFT WARE LICENSE COMPLIANCEI n t he d ig i t a l e c onomy o f t o d ay, s o f t wa r e i s e s s ent i a l t o ever y or ga n i z at ion , l a r ge a nd sm a l l . P r o c e s s e s o f o r ga n i z at ion s a r e h i g h ly dep endent on a va r ie t y o f c r i t i c a l s o f t wa r e appl i c at ion s a nd or ga n i z at ion s i nve s t va s t a mou nt s o f money, on aver age one - f i f t h o f a n or ga n i z at ion ’s I T ex p end it u r e s , i nt o l i c en s e s for s o f t wa r e . T h i s r e l i a nc e on s o f t wa r e w i l l on ly c ont i nue t o g r ow i n t he ne a r f ut u r e . But su r pr i s i n g ly t he m ajor i t y o f o r ga n i z at ion s , i n pa r t i c u l a r sm a l l a nd me d iu m s i z e d or ga n i z at ion s , o f t en do not i nve s t c om men su r able e f for t s i nt o m a n ag i n g t he i r s o f t wa r e a s s et s , wh ich g o e s b eyond t e ch n ic a l c ont r o l a nd s t a nd a r d m a i nt en a nc e .

One of the main consequences of poor management of software

assets that organizations are facing is noncompliance with license

agreements. Software license compliance means in short that an

organization only uses software of which it has purchased a license and

therefore has the rights to use the corresponding software according

to the license agreement. Not being software license compliant can

expose the organization to severe extensive legal, financial and

operational implications, when caught in a software audit. In the

worst-case scenario an organization’s reputation can get damaged

badly (i.e. association with illegal software).

Software auditA software audit is nothing more than a very accurate check if an

organization’s software inventory matches the proof of purchases.

Often these software audits are initiated and performed by industry

watchdogs (like the BSA, FAST, SIIA) or software manufacturers. The

probability to be caught in a software audit has increased the last

few years, since a trend of a rising number of software audits has

been observed. It is expected that 40% of medium to large sized

organizations will face a software licensing audit this year. The

underlying reason for this increase in audits is that the software

vendors are looking for ways to generate additional revenue from

existing users to make up for reduced spending on new licenses. In the

frame an example is given about the potential fines an organization

faces if caught in a software audit.

Missed opportunitiesBesides the risks involved with poor management of software assets,

organizations inevitably will encounter missed opportunities, security

issues and additional costs. In today’s increasingly competitive business

environment it is becoming of strategic importance to keep software

costs in line and manage the risks associated with software assets,

while achieving maximum value from existing and future software

investments.

Software Asset ManagementA Software Asset Management (SAM) approach can mitigate the earlier

mentioned risks of improper management of software assets, but

goes beyond assuring software license compliance and can provide

additional benefits. The overall objective of SAM is applying good

corporate governance to an organization’s software assets, but can

be more precisely defined as managing, controlling and protecting an

organization’s software assets throughout their lifecycle, including

managing the risks and costs arising from the use of those software

assets. Software asset management is a complex process and involves

many parts of an organization, many technology tools and a set of

reliable business processes.

SAM principles and toolsThe principles of SAM are graphically presented in figure 1, in what

can also be called the desired end-state of SAM. Within SAM it is

crucial that an organization has a central ownership repository (grey

box in the figure) where detailed information is stored regarding all

its software assets and which is updated and maintained persistently

based on all changes captured by a range of (lifecycle) processes

t h e f a c t sm a n a g e m e n t o f s o f t w a r e a s s e t s i s i n s u f f i c i e n t l y

o r g a n i z e d i n 8 0 % o f a l l t h e o r g a n i z a t i o n s . a b o u t 7 0 % o f t h e o r g a n i z a t i o n s h a v e a 3 0 % d i s c r e p a n c y b e t w e e n t h e

p l a n n e d I t i n v e n t o r y a n d t h e i r a c t u a l I t i n v e n t o r y a n d o n a v e r a g e 10 t o 2 0 p e r c e n t m o r e s o f t w a r e i s d e p l o y e d t h a n

a c t u a l l y l e g a l l y i s o w n e d .

18 .ego

which are supported by a mixture of tools (i.e. discovery and metering

tools). This, to make it possible to reconcile the information stored

in the ownership repository with the information obtained by a

discovery tool. Reconciliation is one of the most important processes

concerning SAM. The main factors in the reconciliation process

involve: (1) Reconciling actual usage against the owned licenses (that

can be proven) to avoid penalties associated with licensing violations

(avoiding non software compliance), (2) reconciling software utilization

against assets owned to maximize utilization of the asset base and

(3) reconciling costs against budgets and forecasts. Precisely knowing

what software assets an organization has, where they are and how

they are used is the foundation of proper management of software

assets. But it should be stressed that SAM requires more than a tool to

be successful and often certain processes within organizations should

be redesigned and dedicated resources should be appointed until all

possible benefits can be fully realized.

Benefits of SAMThe proper management of software assets can result in many

potential benefits. These benefits go beyond the assurance of software

license compliance and the pro-active dealing with several risks

(legal, financial, operational, security breaches) that were mentioned

already in the beginning of this

article. One of the most important

benefits that can be obtained

with proper SAM is cost reduction,

by preventing overdeployment

of software (licenses), reduction

of support costs and obtaining a

better and stronger negotiating

position with respect to

software suppliers. Furthermore,

competitive advantage benefits can

be achieved with proper SAM, such

as better personnel motivation

and client satisfaction due to

having less IT problems and better

quality decisions can be made

regarding the procurement of new

applications, upgrades and extra

licenses.

Figure 1: SAM Principles

a n e x a m p l eI m a g i n e a n o r g a n i z a t i o n w i t h 4 0 0 c o m p u t e r s . a s a m p l e h a s b e e n d r a w n o f 2 0 0 c o m p u t e r s a n d i t t u r n e d o u t t h a t 5 0 o f t h e 2 0 0 c o m p u t e r s c o n t a i n e d i n c o r r e c t l y l i c e n s e d c o p y r i g h t e d p r o d u c t s . W h e n t h i s i s e x t e n d e d t o t h e t o t a l a m o u n t o f c o m p u t e r s i t c a n b e p r e d i c t e d t h a t a s m a n y a s 10 0 o f t h e t o t a l 4 0 0 s y s t e m s (o n e f o u r t h ) w i l l c o n t a i n c o p y r i g h t e d p r o d u c t s t h a t m a y e x p o s e t h e o r g a n i z a t i o n t o c o m p l i a n c e e n f o r c e m e n t a u d i t s . I t w a s f o u n d t h a t t h e r e w e r e o n a v e r a g e 3 i n c o r r e c t l y l i c e n s e d p r o d u c t s p e r c o m p u t e r (o f t h e 10 0 e a r l i e r m e n t i o n e d c o m p u t e r s ) , w h i c h g i v e s u s a n u m b e r o f 3 0 0 p o t e n t i a l c o p y r i g h t v i o l a t i o n s . t h i s n u m b e r h a s t o b e m u l t i p l i e d w i t h a p o t e n t i a l f i n e o f € 2 0 . 0 0 0 t o € 110 . 0 0 0 p e r c o p y r i g h t v i o l a t i o n ( t h a t i s p e r c o p y r i g h t b e i n g v i o l a t e d a n d n o t p e r i n s t a n c e o f t h e s a m e c o p y r i g h t b e i n g v i o l a t e d ) . t h e e x a m p l e i s c o n t i n u e d w i t h t h e € 2 0 . 0 0 0 f i n e p e r c o p y r i g h t v i o l a t i o n a n d i t i s a s s u m e d a n d e s t i m a t e d t h a t o f t h e 10 0 (c o m p u t e r s ) p o t e n t i a l v i o l a t i o n s , o n l y t w e n t y - f i v e a c t u a l c o p y r i g h t s w e r e i n v o l v e d . t h i s m e a n s t h a t t h e o r g a n i z a t i o n i s e x p o s e d t o a n a m o u n t o f € 5 0 0 . 0 0 0 i n f i n e s . t h e c o s t s o f a n o r g a n i z a t i o n’ s d o w n t i m e d u r i n g a n e n f o r c e m e n t a u d i t a r e n o t e v e n i n c l u d e d i n t h i s s u m . t h i s s u m i s c o m p a r e d w i t h t h e i n v e s t m e n t i n a s s e t m a n a g e m e n t d i s c o v e r y t o o l . s u c h a t o o l c o s t s a r o u n d € 3 0 p e r c o m p u t e r , w h i c h i m p l i e s a n i n v e s t m e n t o f € 12 . 0 0 0 t o p u t a p r e t t y s o l i d e n d t o p o t e n t i a l c o p y r i g h t v i o l a t i o n i s s u e s . F u r t h e r m o r e , t h e d i s c o v e r y t o o l i s a ( s t a r t o f a ) l o n g t e r m s o l u t i o n (o f c h a n g i n g p r o c e s s e s ) a s i t c a n p r o v i d e m o r e b e n e f i t s (c o s t c o n t r o l , c o s t s a v i n g s a n d c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e) t h a n m e r e c o m p l i a n c e a s s u r a n c e .

19.ego

SAM at Dutch medium sized organizationsThe theory above and results out of various studies and investigations

were put to practice and validated by conducting interviews at seven

Dutch medium sized organizations. Subsequently, the information

obtained during all the interviews was analyzed by comparing it to

a SAM maturity model (combination of maturity model out of ISO

standard 19770-1 and the generic maturity model out of the CobiT

framework). After this it became clear that SAM can be considered

as an immature practice at (Dutch) medium sized organizations.

The overall average SAM maturity level was low (average score of

1.7 out of 5). In general there was a lack of documented processes

and procedures concerning SAM, a lack of (formal) responsibilities

regarding SAM and too much inconsistent tool usage occurred, where

often organizations relied primarily on (time-consuming) manual

operations. But the question remains what exactly causes this

observed immaturity of SAM at Dutch medium sized organizations.

Main cause oneEspecially Dutch small sized organizations underestimate the potential

risks that are associated with poor SAM severely and are often not

aware of the actual impact these risks potentially may have on the

operational management of the organization. In addition it has been

observed that there is a lack of awareness regarding the benefits that

can be achieved with proper SAM. Due to underestimation of these

two aspects naturally a limited amount of resources is put into the

management of software assets (SAM).

Main cause twoThe first main cause, low awareness contributes significantly to SAM

being of low priority, but other factors were identified as well. The

attitude and awareness of senior management regarding SAM plays

an important role in this as well, since the IT department is generally

occupied with what senior management perceives to be important.

Due to SAM being virtually not on senior management’s radar, it is

not strange that SAM is of low priority to the IT department as well.

Furthermore, the complexity and lack of transparency of software

license models and agreements is identified as a prime contribution as

well. Organizations are often discouraged to put sufficient resources

into the management of software assets, since the overall (wrongful)

believe is that enormous amounts of time and money are needed

to properly manage software assets and to be fully software license

compliant. Therefore, it comes as no surprise that organizations

perceive the management of software assets as being very time-

consuming. This is primarily correlated with the observed low maturity

level of SAM at the interviewed organizations, since a low SAM

maturity level is characterized by informal processes and inconsistent

tools usage, resulting in the need for many time-consuming manual

operations.

Final remarksAlthough it has become evident that Dutch medium sized organizations

still have a long way to go regarding SAM, a trend became apparent

during this research. Dutch medium sized organizations are in different

ways more and more aware that software assets are increasingly

important and critical for supporting the majority of their business

processes and in the end to execute their business properly. This was

primarily reflected in the intentions and willingness of the interviewed

organizations to improve and professionalize the management and

control of software assets in the near future. In future research

it should become apparent to what extent Dutch medium sized

organizations have lived up to these intentions.

software asset management

Figure 2: SAM does not exist in a vacuum, but is an important component in a larger practice called IT asset management (ITAM),

where hardware asset management is part of as well. ITAM again falls within the IT service management framework.

a b o u t t h e a u t h o r

thijs van beijsterveld msc. obtained his master degree in Information management

in december 2008 at tilburg University and currently works as an It auditor at the

system & Process assurance (sPa) department at PricewaterhouseCoopers (PwC).

this article is based on his master thesis about software asset management, which

he wrote as an intern at PwC (system & Process assurance department). therefore

his thesis can be considered as reference for all the presented judgements and

facts within this article. the complete master thesis can be obtained by sending an

e-mail to thijs.van.beijsterveld@nl.pwc.com.

Adve r ten t i e M& I

21.ego

MODELLEN VOOR PROJECTOVERDRACHTDoo r : Ge r t den He r t o g

Met andere woorden: een goedlopend project, waarvan de resultaten

niet (goed) worden ingebed in de lijnorganisatie, heeft uiteindelijk

slechts een beperkte toegevoegde waarde. Het is daarom voor

een organisatie de moeite waard om te investeren in een goede

overdracht van de projectresultaten. Daarmee wordt voorkomen

dat het projectresultaat met de ontbinding van het projectteam

‘verdampt’. Dit artikel geeft enkele denkmodellen bij de overdracht

van projectresultaten aan de lijnorganisatie. Deze modellen geven

(meer) inzicht in het wat, wie, hoe en wanneer van deze overdracht.

Wat wordt er overgedragen vanuit het project naar de lijnorganisatie?

Wie draagt over en aan wie? Wie is verantwoordelijk voor een goede

overdracht? Welk overdrachtsproces wordt gevolgd? In welke fase van

het project speelt overdracht een rol? En, wanneer is de overdracht

klaar?

Eenvoudig projectmodelIn dit artikel hanteren we een eenvoudig projectmodel, zie figuur

1. Het gaat ons immers niet om het project zelf, maar om de

overdracht naar de lijnorganisatie. In de ontwikkelingsfase wordt het

projectresultaat gerealiseerd, getest en opgeleverd. Daarna volgt de

implementatie of invoering van het resultaat. Tegelijkertijd wordt het

projectresultaat in beheer genomen. Het projectresultaat kan variëren

van een automatiseringssysteem tot een organisatieverandering of een

opleidingsprogramma. De projectfasering wordt bewust in generieke

termen beschreven om de toepasbaarheid te vergroten.

Verder wordt verondersteld dat de projectorganisatie niet opgaat

of overgaat in de lijnorganisatie die het projectresultaat vervolgens

implementeert en beheert. Met andere woorden, het project komt

ten einde, de projectmanager wordt gedechargeerd en het team

wordt ontbonden. Vaak zijn bij het project veel externen betrokken.

Na het beëindigen van het project verlaten zij de organisatie, omdat

er geen reden is om deze (veelal dure) specialisten nog langer binnen

de organisatie te houden. In het geval dat de projectorganisatie tot

een nieuwe lijnorganisatie wordt omgevormd, is van overdracht in

feite geen sprake. De verantwoordelijkheid blijft in het team, dat een

permanente positie krijgt binnen de lijnorganisatie.

Overdracht en projectscopeDe projectscope wordt in de planningsfase vastgesteld door de

opdrachtgever. De scope wordt beschreven in het projectplan. In ons

eenvoudige projectmodel zijn in principe vier mogelijkheden, zie

figuur 2. De scope van het project wordt beperkt tot de ontwikkeling

van het resultaat, zie figuur 2 (a). In het geval van een systeem- of

productontwikkeling gaan aan de ontwikkeling nog andere fasen

vooraf, zoals de specificatiefase, de tendering- en selectiefase en

de concept- of ontwerpfase. Deze zijn omwille van de eenvoud in

de figuur weggelaten. Het gaat immers om de overdracht van het

ontwikkelde projectresultaat. In het geval van figuur 2 (a) valt de

verantwoordelijkheid voor de overdracht van het projectresultaat

naar implementatie en beheer buiten de scope van het project. De

lijnorganisatie zal in dit geval zelf moeten zorgen voor de invoering

van de projectresultaten in de organisatie en voor het in beheer

nemen ervan. Het zal duidelijk zijn dat dit model niet de meeste

kans op een succesvolle overdracht heeft. Het wordt beter als

de feitelijke overdracht van ontwikkeling naar implementatie en

beheer tot de scope van het project wordt gerekend, zie figuur 2

(b). Dat betekent dat de projectmanager verantwoordelijk is, dat

de ontwikkelde projectresultaten goed ‘landen’ bij de afdeling(en)

die de implementatie en het beheer verzorgen. Hij of zij krijgt niet

E en pr o je c t i s p er de f i n i t ie e i nd ig . D e r e su lt at en va n e en pr o je c t z i jn e cht er vo or l a n ge t i jd va n b e l a n g vo or de or ga n i s at ie va n de opd r acht gever. P r o je c t r e su lt at en d ie n ie t g o e d ‘ l a nden ’ i n de l i jnor ga n i s at ie z i jn ge en l a n g leven b e s chor en . D it a r t i ke l ga at over het over d r agen va n pr o je c t r e su lt at en a a n de l i jnor ga n i s at ie . E l ke l i jn m a n ager d ie d a a r me e t e m a ken he e f t geh ad , k a n b eve s t i gen d at de werke l i jke opbr en g s t va n e en pr o je c t pa s du ide l i jk wor dt ( l a n g ) n ad at over d r acht he e f t p l a at sgevonden .

Figuur 1: Schematische voorstelling van overdracht: van ontwikkeling naar implementatie en naar beheer

22 .ego

eerder decharge dan nadat deze overdracht heeft plaatsgevonden.

De overdracht van het projectresultaat krijgt een ander karakter

als de implementatie zelf ook tot de scope van het project behoort,

zie figuur 2 (c). De overdracht van ontwikkeling naar implementatie

vindt nu plaats onder verantwoordelijkheid van de projectmanager,

die bovendien verantwoordelijk is voor de implementatie van het

resultaat. De lijnorganisatie is verantwoordelijk voor het beheer. Er

vindt dus wel overdracht plaats naar de beheerorganisatie, maar niet

naar de implementatie-organisatie. Die is immers onderdeel van het

project. Tenslotte kan er voor worden gekozen om ook het beheer

tijdens de implementatie onderdeel van het project te maken, zie

figuur 2 (d). De projectmanager is dan verantwoordelijk voor het

inrichten van de beheerorganisatie en voor het uitvoeren van het

beheer, terwijl een ander onderdeel van hetzelfde project bezig is

met implementeren. Aan het eind van de implementatie vindt dan de

overdracht plaats naar het beheeronderdeel van de lijnorganisatie.

De vier opties van figuur 2 zijn in de praktijk alle mogelijk. Echter,

elke optie heeft voor- en nadelen. Dit artikel is niet bedoeld om daar

diep op in te gaan. Een grote projectscope waarin de implementatie

en zelfs een deel van het beheer is opgenomen (zie (c) en (d) in figuur

2) leidt tot een meer kansrijke overdracht naar de lijnorganisatie. Dat

heeft echter wel een prijskaartje: de projectorganisatie (waarvoor

veelal externen zijn ingehuurd) moet langer in stand worden

gehouden.

Competenties en verantwoordelijkhedenAls we nader inzoomen op de inhoud van wat door het project wordt

overgedragen, dan blijkt het object van de overdracht onder twee

noemers te vangen: competenties en verantwoordelijkheden (zie

figuur 3). Om maar met die laatste te beginnen, het is duidelijk dat

het eigenaarschap voor het projectresultaat in de lijnorganisatie

moet worden belegd. Denk bijvoorbeeld aan een systeem voor

bedrijfsvoering, dat onder verantwoordelijkheid komt van de IT-

afdeling. Daarnaast wordt de lijnorganisatie verantwoordelijk voor

de (contractuele) afspraken, die in het project zijn gemaakt. Denk

aan contracten met toeleveranciers, afspraken met lijnmanagers of

projectmedewerkers uit de lijnorganisatie.

De tweede noemer betreft de competenties. Tijdens de uitvoering van

het project wordt op allerlei manieren en over allerlei onderwerpen

kennis en ervaring opgedaan. Wellicht is ook het gedrag van

medewerkers onderdeel van de verandering. Het ‘gewicht’ van elk van

de componenten (kennis, vaardigheden en gedrag) zal van project tot

project verschillen. De manier van overdracht moet worden afgestemd

op de competentie, die moet worden overgedragen. In figuur 4 wordt

het verschil schematisch weergegeven. Kennis kan in de regel in

relatief korte tijd worden overgedragen vanuit het projectteam naar

de lijnorganisatie. Overdracht van kennis vindt plaats door middel van

opleiding, informatiebijeenkomsten, het lezen van documentatie en

Figuur 2: Toenemende projectverantwoordelijkheid: scope inclusief overdracht (b), implementatie (c) en beheer (d)

Figuur 3: Overdracht van project- naar lijnorganisatie betreft competenties en verantwoordelijkheden

23.ego

dergelijke. De kwaliteit van de overdracht kan ook relatief eenvoudig

en kort na de overdracht worden gemeten. Voor vaardigheden ligt dat

anders: de overdracht van vaardigheden kost in de regel meer tijd, de

kwaliteit ervan is moeilijker te meten en kan pas na verloop van tijd

worden vastgesteld. Bij overdracht van vaardigheden horen activiteiten

zoals inwerken, coachen en begeleiden. Projectteamleden en

medewerkers van de lijnorganisatie trekken langere tijd samen op als

‘meester’ en ‘gezel’ om de ervaring te delen. Verandering van gedrag

heeft een nog langere looptijd. Als hierin onvoldoende tijd en geld

wordt geïnvesteerd is de kans op terugval in oude gewoontes groot.

Daarmee zou het projectresultaat teniet worden gedaan. Overigens is

de overdracht van verantwoordelijkheden exclusief en de overdracht

van competenties inclusief. Daarmee wordt bedoeld dat na overdracht

van verantwoordelijkheden de overdragende partij of persoon niet

langer die verantwoordelijkheid draagt. Verantwoordelijkheden liggen

óf bij het project óf bij de lijnorganisatie. Dat is niet het geval met

competenties. Kennis en ervaring, die in het project is opgedaan,

verdwijnt niet uit het project als de overdracht naar de lijnorganisatie

heeft plaatsgevonden. Als de lijnorganisatie kennis en ervaring

opbouwt, betekent dat niet dat die bij de projectteamleden wordt

afgebouwd.

Een goede projectmanager zal zich ook realiseren dat kennis,

vaardigheden en gedrag te maken hebben met andersoortige

menselijke capaciteiten. Bij kennis gaat het vooral om weten, bij

vaardigheden om kunnen en bij gedrag om willen. Dat verschil bepaalt

ook de verschillende aanpak en activiteiten die nodig zijn voor een

effectieve overdracht. Zo zal een klassikale opleidingsbijeenkomst

niet veel effect hebben als het gaat om gedragsverandering. Hier

is ook samenwerking tussen projectmanager en lijnmanagers

onontbeerlijk. De lijnmanagers kennen hun medewerkers en kunnen

de projectmanager adviseren bij het kiezen van de overdrachtsaanpak

en –instrumenten. In de planningsfase van het project moeten

opdrachtgever en projectmanager al nadenken en besluiten over de

manier waarop de overdracht naar de lijnorganisatie zal plaatsvinden.

De aard van de competenties die moeten worden overgedragen

bepalen mede de noodzakelijke periode van ‘samen optrekken’. Als

ervaringen en gedrag onderdeel zijn van de overdracht, dan zullen

medewerkers uit de lijnorganisatie ruim voor het einde van het project

moeten worden betrokken. Als medewerkers zelfs onderdeel uitmaken

van de projectorganisatie, doen zij de kennis en vaardigheden ‘al

doende’ op. Met hun overgang van project- naar lijnorganisatie nemen

zij hun kennis en ervaring mee.

Lagen en fasenEen complex en omvangrijk project kent in de regel een gelaagde

projectorganisatie: de projectmanager heeft een team van

projectleiders, die elk een projectteam aansturen. Een vergelijkbare

gelaagdheid kent de lijnorganisatie: medewerkers worden aangestuurd

door een teamleider, die zelf deel uitmaakt van het management

team van een afdeling en het hoofd van de afdeling rapporteert aan

de directie. Deze gelaagdheid is van belang voor de planning van de

overdracht van verantwoordelijkheden aan de lijnorganisatie. Figuur 5

illustreert dat voor een IT-project, waarin het beheer binnen de scope

van het project is belegd (conform (d) in figuur 2).

De overdracht vindt op drie niveaus plaats: op het hoogste niveau

tussen de projectmanager en het hoofd van de IT-afdeling, daaronder

tussen de projectleider beheer en de teamleider IT-beheer en

tenslotte tussen de (externe) projectteamleden en de medewerkers

van het IT beheerteam. Deze gelaagde overdracht biedt de

mogelijkheid om te faseren. Een dergelijke fasering is ook aan te

bevelen, om de overgang van project- naar lijnorganisatie niet als een

‘big bang’ te laten plaatsvinden.

In figuur 5 wordt een beproefd model daarvan weergegeven. De pijl

in het midden geeft aan dat de overdracht topdown plaatsvindt.

De overdracht van de projectmanager vindt eerst plaats, daarna

die van de projectleider, en daarna die van de projectteamleden.

Concreet betekent dat, dat de projectmanager ook als eerste kan

vertrekken. De aansturing van de projectorganisatie wordt tijdelijk

belegd bij het hoofd van de IT- afdeling (zie de stippellijnen in

figuur 5). Deze aansturing duurt totdat de projectleiders hebben

Figuur 4: Verschillende competenties vragen om verschillende overdrachtsduur

Figuur 5: Gefaseerde en gelaagde (top-down) overdracht van een ICT-project naar de lijnorganisatie

Projectoverdracht

24 .ego

overgedragen aan hun ‘counterparts’ in de

lijnorganisatie. Als laatste vertrekken de

externe projectteamleden, nadat ze hebben

overgedragen aan de medewerkers van

de IT-afdeling. Dit proces van gelaagde en

gefaseerde overdracht stelt speciale eisen aan

de managers in de lijnorganisatie. Immers,

zij krijgen tijdelijk de verantwoordelijkheid

voor de aansturing van een deel van de

projectorganisatie. Onder hun leiding

vindt verdere overdracht plaats, waarna

de projectleiders respectievelijk de

projectteamleden de organisatie verlaten.

Een dergelijk overdrachtsproces verhoogt

de slagingskans van een goede overdracht.

Vanzelfsprekend is dat dit alleen zal slagen

als de projectmanager en de lijnmanagers dit gezamenlijk plannen

en vormgeven. De opdrachtgever moet ook bereid zijn om de

projectmanager te detacheren op het moment dat de overdracht naar

de lijnorganisatie nog in volle gang is. De projectmanager moet bereid

zijn om niet ook daadwerkelijk over te dragen en los te laten.

Opdrachtgeverschap en participatieAl bij de start van een project worden keuzes gemaakt die uiteindelijk

de overdracht van het projectresultaat beïnvloeden. Het gaat dan

met name om het beleggen van het opdrachtgeverschap en de mate

van participatie van de lijnorganisatie in het project. Deze keuzes

worden (al dan niet expliciet) door het lijnmanagement gemaakt,

zelfs voordat de projectmanager in functie is. Het is niet om het

even waar het opdrachtgeverschap van een project wordt belegd.

De opdrachtgever accepteert namelijk het projectresultaat. In het

kader van overdracht is van belang dat de opdrachtgever helder is

over de scope van het project (zie de opties in figuur 2). Bovendien

zal de opdrachtgever zijn of haar lijnmanagers al in een vroeg stadium

moeten betrekken bij de planning van de overdracht. Als de overdracht

van het projectresultaat voor een groot deel zal plaatsvinden buiten

het verantwoordelijkheidsgebied van de opdrachtgever, dan moet het

opdrachtgeverschap worden heroverwogen.

De opdrachtgever moet een dusdanige positie in de lijnorganisatie

hebben dat hij of zij direct belang heeft bij een succesvolle overdracht

van het resultaat. In de regel zal dat zijn bij de directeur of één van de

directieleden (zie (a) in figuur 6), of één van de afdelingshoofden (zie

(b), (c) en (d) in figuur 6).

Ook de participatie van de lijnorganisatie in het project is van belang

in het licht van de (toekomstige) overdracht. Daarmee wordt bedoeld

welke medewerkers en/of leidinggevenden van de lijnorganisatie een

rol in het project krijgen. Bij een intensieve participatie van meerdere

afdelingen (zie (d) in figuur 6) zal de overdracht van competenties veel

meer ‘on the fly’ gebeuren en minder expliciet behoeven te worden

georganiseerd. Immers, als medewerkers van een afdeling fulltime

worden ingezet in het project, doen zij de kennis en ervaring op die

daarna in hun lijnorganisatie nodig is. Anderzijds, als er geen enkele

overlap is tussen project- en lijnorganisatie (zie (b) in figuur 6) zal

de overdracht daadwerkelijk moeten worden georganiseerd: lijn en

project moeten bij elkaar worden gebracht.

Al eerder is gesteld, dat participatie van de lijnorganisatie in het

project grote voordelen heeft voor de overdracht. Daarbij wordt wel

verondersteld dat medewerkers uit de lijnorganisatie die (tijdelijk)

onderdeel uitmaken van de projectorganisatie, terugkeren in de

lijnorganisatie nadat het project is afgerond. Het zal niet voor het

eerst zijn dat medewerkers na een leerzame projectrol een volgende

loopbaanstap maken buiten de eigen organisatie. De menselijke factor

blijft de minst voorspelbare, ook als het gaat om overdracht van

projectresultaten.

Projectoverdracht

Figuur 6: Voor de overdracht aan de lijnorganisatie is de positionering van het project van grote betekenis: opdrachtgeverschap en participatie

o ve r d e a u t e u rI r . g e r t d e n h e r t o g w e r k t e a c h t e r e e n v o l g e n s b i j F o k k e r , b a a n e n r a e t a l s p r o j e c t - e n p r o g r a m m a m a n a g e r e n i n d i v e r s e s e n i o r l i j n m a n a g e m e n t p o s i t i e s . h i j i s a l s p r i n c i p a l a d v i s e u r v e r b o n d e n a a n m & I / P a r t n e r s , e e n a d v i e s b u r e a u v o o r m a n a g e m e n t e n i n f o r m a t i e t e a m e r s f o o r t .

COLUMN

25.ego

DE WAAN VAN ALLEDAG

Jaren geleden, maar nog niet zo lang geleden dat het nu niet meer zou kunnen voorkomen, werd ik

door een hoge functionaris van een groot bedrijf meegelokt naar een kamer op de derde verdieping.

Hij haalde een sleutel tevoorschijn en maakte een zwaar slot open. We stonden in een duistere ruimte.

Toen ik eenmaal aan het schaarse licht gewend was, zag ik dat we in een kleine ruimte stonden van

circa vier bij vier meter.

“Hier bewaren we al het marktonderzoek”, zei mijn metgezel. Hij wees op een aantal archiefkasten die

tegen de wand stonden. “Hier staat alles wat we moeten weten over de markt. Alle gegevens van de

concurrentie zijn hier opgeslagen”, ging hij op fluistertoon verder. “Kijk, als ik die kast daar openmaak

dan weet je alles over concurrentieverhoudingen en als ik die kast open maak, ja die daar rechts, dan

weet je alles over imagoposities en zelfs over de werking van onze communicatie.”

We bleven even staan in de ruimte, vol verering voor de vlijt en deskundigheid die het mogelijk hadden

gemaakt dat zoveel belangrijke gegevens in één kamer bij elkaar gebracht waren. Toen ging alles weer

op slot en moesten wij verder in de waan van de alledag.

En zeg nu maar eens dat dit overdreven is. Bakken met informatie liggen in vr ijwel elk zichzelf

respecterend bedrijf in digitale vorm of nog ouderwets in hardcopy keurig gestapeld, keurig verzameld

te wachten totdat iemand het eens een keer bekijkt. Rapporten van een jaar oud worden amper

gelezen, trendcijfers worden amper geanalyseerd. We lezen liever de krant en vinden het makkelijker

om een marktonderzoeker het nog

eens op te laten zoeken. Cross

referencing, wat intelligenter

nadenken over segmentatie, komt

dan natuurlijk niet van de grond.

Dat blijven dromen die alleen op

congressen werkelijkheid worden.

Informatiemanagement is, meer

dan van geheugencapaciteit of

rekencapaciteit, afhankelijk van

de nieuwsgierigheid in een organisatie. Van een vast vertrouwen dat wanneer je intensief door

een onderzoek, zelfs door een tabellenboek gaat, meer leert dan van het bijwonen van een viertal

gesprekken bij kwalitatief onderzoek. Hoe je die nieuwsgierigheid, dat vertrouwen, kweekt? Door

te hameren op onderzoek, door onderzoek een centrale strategische rol te geven midden in het

beslissingsproces.

In plaats van het instandhouden van de achterkamer waar goedbedoelende ambtenaren informatie

verzamelen, moet je top-strategische denkers aannemen en die laten toveren met data. Dan kan al

dat slechte, dubieuze onderzoek dat marktonderzoekbureaus nog steeds ongestraft uitvoeren naar die

kamer op de derde verdieping, goed weggeborgen voor het oog van hen die de grens tussen goed en

kwaad wél kennen.

R a p p o r t e n v a n e e n j a a r o u d w o r d e n a m p e r g e l e z e n , t r e n d c i j f e r s

w o r d e n a m p e r g e a n a l y s e e r d . We l e z e n l i e v e r d e k r a n t e n

v i n d e n h e t m a k k e l i j k e r o m e e n m a r k t o n d e r z o e k e r h e t n o g e e n s o p

t e l a t e n z o e k e n .

Leon SmuldersLeon Smulders heeft zijn studie

Technische Bedrijfskunde afgerond aan

de Technische Universiteit Eindhoven

en is daarna jarenlang strategisch

manager geweest bij Arthur D.Little.

Sinds kort is hij Strategic Director bij

Business Fit-ality. Reageren kan via

leon.smulders@planet.nl.

Adve r ten t i e A r v i x

27.ego

Doo r : Ha r a l d Wa rme l i n k

DE OPKOMST EN ONDERGANG VAN SECOND LIFEVer mo e de l i jk i s S e c ond L i fe op d i t moment nog s t e e d s é én va n de b ekend s t e v i r t ue le wer e lden . Men ig le z er z a l de j ou r n a a l i t em s va n 2 0 0 7 her i n ner en , t o en S e c ond L i fe het n ieuws h a a lde met i nd r u k wek kende e c onom i s che c i j fe r s en verh a len over k i nder p or no . Men ig b e d r i j f , overhe id - en onder w i j s i n s t e l l i n g wer e ldw i jd h ad t o en a l met S e c ond L i fe ge ëx p er i ment e er d do or e en d r ie d i men s ion a le omgev i n g u i t t e b ouwen wa a r i n b i j vo orb e e ld pr o duc t en en d ien s t en wer den a a n geb o den . N ie t e l k ex p er i ment wa s suc c e s vo l . Het gevo lg : en ke le vo orlop er s z i jn i n m idde l s ge s t opt met S e c ond L i fe .

In dit artikel leg ik uit wat er met Second Life gebeurd is

de afgelopen drie jaar. Voordat ik duik in de ‘opkomst en

ondergang’ van Second Life, is het belangrijk om goed te

begrijpen waarom organisaties er überhaupt mee gingen

experimenteren.

Achter de schermenSecond Life is uiteraard niet uit de lucht komen vallen. Er

zijn veel meer virtuele werelden. Er is zelfs een geschiedenis

te construeren van virtuele werelden, die teruggaat tot

de jaren ‘70. In die tijd bouwde een aantal onderzoekers

in Groot-Brittannië de eerste tekstgebaseerde virtuele

werelden (Bartle, 2004). Tegenwoordig zijn virtuele werelden

grafisch een stuk r ijker en complexer geworden. Wat de

hedendaagse met de tekstgebaseerde virtuele werelden

verbindt, is uit te leggen door een drieledige definitie van

virtuele werelden te geven. In de eerste plaats zijn virtuele

werelden computergegenereerde gedeelde omgevingen,

waarin gebruikers in welke vorm dan ook elkaar kunnen

treffen. In de tweede plaats zijn ze persistent, ofwel ze

blijven continu bestaan zolang er belangstelling voor is. In

de derde plaats zijn ze door gebruikers gecreëerd, ofwel het

zijn juist de gebruikers die de omgeving invullen.

Sinds 1997 zijn virtuele werelden vr ijwel allemaal

driedimensionaal en audiovisueel van aard. Ze werden

initieel vooral ontwikkeld door de game-industr ie. De

populariteit van virtuele werelden is behoorlijk groot. Een

geregeld herhaalde census van 45 virtuele werelden geeft

aan dat de afgelopen 11 jaar de groei van het totaal aantal

actieve gebruikers bijna exponentieel was. In april 2008

trokken deze virtuele werelden zelfs rond de 16 miljoen

actieve gebruikers (Woodcock, 2008). Spelers brengen nu al

gemiddeld 22 uur per week door in virtuele werelden (Yee,

2006). Sommige onderzoekers voorzien zelfs 40 miljoen

virtuele wereld gebruikers in het jaar 2020 (Castronova,

2005). Als virtuele werelden inderdaad zo belangrijk

zijn voor menig persoon, dan is het geen wonder dat

bedrijven, overheid- en onderwijsinstellingen op z’n minst

geïnteresseerd zijn in virtuele werelden. Virtuele werelden

zouden in dat geval plaatsen zijn waar consumenten,

burgers en studenten zeer veel tijd in doorbrengen en daar

moeten organisaties logischerwijs bij zijn, indien ze willen

voortbestaan.

Onder virtuele werelden zijn de zogeheten Massively Multi-

Player Online Games (MMOG’s) zoals World of Warcraft en

EVE Online het populairst. Deze fictieve en fantasievolle

virtuele werelden zijn zeer complex van aard, gegeven de

representatie van een coherente wereld, het economische

systeem waarop ze gestoeld zijn en de sociaal-politieke

interactie die ze voortbrengen. MMOG’s kunnen zodoende

virtuele gamewerelden worden genoemd, aangezien ze

regels en doelen herbergen die gecreëerd zijn door een

ontwikkelaar binnen de game- of entertainmentindustr ie.

Een dergelijke virtuele gamewereld heeft een aantal regels

waar de gebruikers mee zullen moeten leren leven. Denk

aan regels van natuur (zwaartekracht, landschap), economie

(munteenheid, markten) en sociale orde (groeperingen,

gedragscontrole).

Belangrijker is echter het feit dat gebruikers door het

ontwerp van een virtuele gamewereld gedwongen worden

om samen te werken indien ze verder willen komen in

de virtuele wereld. Zodoende moeten gebruikers zich

continu organiseren. Zelforganisatie omvat het creëren en

onderhouden van expliciete en impliciete regels, normen

en een cultuur. Regels bepalen bijvoorbeeld toelating tot

de groep, sociaal gedrag, hoe discussies worden gevoerd en

hoe conflicten worden afgehandeld. Deze regels zijn juist

niet door ontwikkelaars gesteld, maar door spelers. Het

interessante is dat zelfs in een virtuele wereld dergelijke

sociale regels zulke serieuze vormen kunnen aannemen dat

dichotomieën tussen spelen en werken onder druk komen te

staan (Taylor, 2006).

Organisaties stappen in Organisaties ‘in real life’ – waaronder bedrijven – zijn

gefascineerd door de goed georganiseerde groepen die

populaire virtuele werelden tot stand weten te brengen.

Daar zijn twee redenen voor. Ten eerste kunnen

zelforganiserende groepen van nut zijn binnen een fysieke

organisatie. Hier komen theorieën uit de wetenschappelijke

wereld van kennismanagement om de hoek kijken.

Kennismanagement zou als veld kunnen worden uitgebreid

om ook virtuele werelden te omvatten. Virtuele werelden

zouden vermoedelijk gebruikt kunnen worden als tool om

projectgroepen te faciliteren bij het opbouwen en delen van

kennis ten gunste van de organisatie. Sommige onderzoekers

hebben zodoende al gekeken hoe groepen functioneren in

virtuele gamewerelden, stellende dat dit profijtelijk zou

zijn voor fysieke organisaties (Reeves, Malone, & O’Driscoll,

2008). Ten tweede kunnen zelforganiserende groepen van

nut zijn buiten een fysieke organisatie, zodat de organisatie

sterkere banden kan opbouwen met zijn klanten ten behoeve

van handel, ‘branding’ of productinnovatie (Kim, Lyons, &

Cunningham, 2008). Beide argumenten ondersteunen het

idee dat een netwerkorganisatie beter in staat is te leren

en innoveren, in tegenstelling tot sterker gecontroleerde,

afgebakende en daarmee conservatievere organisaties.

Zodoende stapten in 2006 en 2007 organisaties massaal in

Second Life om te experimenteren met zelforganiserende

groepen in virtuele werelden. Second Life bestond toen

al enkele jaren, waarbij al een groep actieve gebruikers

zich had gevormd en georganiseerd. Deze groep ondervond

een ‘invasie’ van nieuwe gebruikers uit allerlei fysieke

organisaties. Tussen december 2006 en oktober 2007 meldde

geregeld zelfs een kleine miljoen nieuwe gebruikers zich aan

bij Second Life (Linden Lab, 2008).

Om aan te geven wat deze fysieke organisaties zoal deden,

passeren hier twee specifieke voorbeelden de revue. In

het derde kwartaal van 2007 begon Philips Design – het

designonderzoekscentrum van Philips – met Second Life te

experimenteren. Philips Design gebruikte de term ‘co-

creation’ (collaborative creation) heel nadrukkelijk om

zijn aanwezigheid en activiteiten te contextualiseren.

Daarmee stelde Philips Design dat gebruikers expliciet

betrokken zouden worden bij design- en innovatieprojecten,

gegeven hun kennis van en competenties in Second Life.

Het leek er zodoende op alsof de deuren van de Philips

Design organisatie wijd open werden gezet. Philips Design

organiseerde een aantal bijeenkomsten over lopende

projecten voor een geselecteerde groep gebruikers,

waar ik ook bij zat. Starwood Hotels is een tweede

voorbeeld van een organisatie die iets soortgelijks deed.

Deze multinationale hotelketen ging een stap verder en

liet een nieuw hotelconcept uitbouwen in Second Life.

Vervolgens werden Second Life gebruikers uitgenodigd om

het hotel te gaan testen en feedback te geven, zodat het

concept geëvalueerd kon worden voordat het in de fysieke

werkelijkheid werd uitgebouwd. Starwoord Hotels leek

hiermee te experimenteren met simulatie in een duidelijke

groepssetting, ook wel gaming/simulation genoemd (Geurts,

Duke, & Vermeulen, 2007).

Gebruikers verdwijnenDe groei van Second Life zette door. Second Life ging van

1,7 miljoen geregistreerde gebruikers in november 2006

naar maar liefst 13,5 miljoen gebruikers in april 2008. Het

daadwerkelijk gebruik bleek frappant genoeg achter te

lopen. De ontwikkelaar van Second Life – Linden Lab – bood

ook statistieken van actiefste gebruikers genaamd ‘premium

residents’. Deze groep gebruikers betaalde maandelijks

abonnementskosten om het recht te hebben een stuk virtueel

grond te bezitten.

Terwijl het totaal aantal gebruikers in de miljoenen liep,

bleek het aantal premium residents te stijgen van ruim

42.000 in november 2006 naar ruim 88.000 in april 2008.

De groei van premium residents bleef dus erg achter bij de

groei van het totaal aantal gebruikers. Sterker nog, in de

loop van 2007 zag Linden

Lab de groei sterk afnemen,

waarbij de groei van premium

residents zelfs negatief

werd (zie grafiek). Terwijl

het totaal aantal gebruikers

nog altijd toenam, liep het

aantal premium residents

steeds verder achter. Waar in

april 2006 nog 8,4% van het

totaal aantal gebruikers een

premium resident was, was

dat slechts 0,7% twee jaar

later. Met andere woorden,

sommige landbezitters gaven

28 .ego

● B

artl

e, R

. A

. (2

004)

. D

esig

ning

Vir

tual

Wor

lds.

Ber

kele

y: N

ew R

ider

s. ●

Cas

tron

ova,

E.

(200

5).

Synt

heti

c W

orld

s. T

he B

usin

ess

and

Cult

ure

of O

nlin

e G

ames

. ●

Geu

rts,

J.

L. A

., D

uke,

R.

D.,

& V

erm

eule

n, P

. A

. M

. (2

007)

. Po

licy

Gam

ing

for

Stra

tegy

and

Cha

nge.

● K

im,

H.

M.,

Lyo

ns,

K.,

& C

unni

ngha

m,

M.

A.

(200

8).

Ana

lysi

s of

Ven

ture

s in

Sec

ond

Life

. ●

Lin

den

Lab.

(20

08).

Eco

nom

ic S

tati

stic

s. W

hat

is S

econ

d Li

fe?

● L

udlo

w,

P.,

& W

alla

ce,

M.

(200

7).

The

Seco

nd L

ife

Her

ald.

● R

eeve

s, B

., M

alon

e, T

., &

O’D

risc

oll,

T.

(200

8).

Lead

ersh

ip’s

Onl

ine

Labs

. ●

Sco

tt,

W.

R. (

2008

). In

stit

utio

ns a

nd O

rgan

izat

ions

. ●

er de brui aan en de meeste mensen bleken na een vluchtige

blik in Second Life nooit meer terug te komen.

De hype begon af te vlakken. Second Life spelers waren

niet blij met de invasie van organisaties in hun domein. Hun

teleurstelling vond allereerst uiting in hun totale afwezigheid

bij de door de organisaties gebouwde omgevingen (Tateru

Nino, 2007). Daarnaast gaven spelers ook aan waarom ze

afwezig waren, stellende dat de fysieke organisaties niks

van Second Life als sociale entiteit begrepen (Ludlow &

Wallace, 2007). Ook de fysieke organisaties zelf waren niet

altijd gelukkig met de resultaten van hun experimenten.

De eerder beschreven experimenten van Philips Design en

Starwood Hotels zijn verdwenen, al is Philips Design wel op

een andere manier verder gegaan met Second Life. Andere

organisaties – waaronder ING, ABN-AMRO, Wells Fargo, AOL

en Pontiac – hebben vrij expliciet hun teleurstelling geuit

door investeringen te stoppen of te heroriënteren op andere

virtuele werelden.

Het is duidelijk dat sommige organisaties niet klaar waren

om Second Life sociologisch te bekijken. Deze conclusie is

ook toepasbaar op de hierboven genoemde voorbeelden van

Philips Design en Starwood Hotels. Toen gebruikers gevraagd

werden om producten te co-creëren voor Philips Design,

hadden dezelfde gebruikers al jaren aan co-creatie gedaan

in Second Life op een veel explicietere manier. Al zittend

in een virtuele stoel en kijkend naar een presentatie leken

zowel deze gebruikers als Philips Design te realiseren dat

dit niet co-creatie was in een virtuele wereld waarin alle

gebruikers veel explicieter een invulling kunnen geven aan

de gedeelde omgeving. Hetzelfde gold voor Starwood Hotels,

waarbij Second Life gebruikers gevraagd werden een nieuw

hotelconcept te ontwikkelen, terwijl ze dat eigenlijk al jaren

op een andere manier aan het doen waren (Ludlow & Wallace,

2007). De verschillen in regels tussen hoe de gebruikers het

zelf gedaan hadden en hoe fysieke organisaties dit besloten

te doen, bleken enorm.

Maar… wat nu?In dit artikel heb ik kort een frappant conflict beschreven.

Het is een conflict dat plaatsvond in een virtuele wereld. Het

conflict was echter heel reëel. Het betrof twee partijen die

in de virtuele wereld kennelijk niet helemaal door één deur

konden. Aan de ene kant stonden de Second Life gebruikers

die allerlei groepen hadden gevormd en een gedeelde

geschiedenis hadden opgebouwd. Aan de andere kant stond

de fysieke tegenhanger. Ook zij hadden een gedeelde

geschiedenis. Zij hadden echter ervoor gekozen om de in de

fysieke werkelijkheid opgebouwde regels, normen en cultuur

te transplanteren naar de virtuele wereld. Dit botste met

de regels, normen en cultuur van de virtuele wereld, met de

beschreven ontwikkelingen tot gevolg.

second Life

● B

artl

e, R

. A

. (2

004)

. D

esig

ning

Vir

tual

Wor

lds.

Ber

kele

y: N

ew R

ider

s. ●

Cas

tron

ova,

E.

(200

5).

Synt

heti

c W

orld

s. T

he B

usin

ess

and

Cult

ure

of O

nlin

e G

ames

. ●

Geu

rts,

J.

L. A

., D

uke,

R.

D.,

& V

erm

eule

n, P

. A

. M

. (2

007)

. Po

licy

Gam

ing

for

Stra

tegy

and

Cha

nge.

● K

im,

H.

M.,

Lyo

ns,

K.,

& C

unni

ngha

m,

M.

A.

(200

8).

Ana

lysi

s of

Ven

ture

s in

Sec

ond

Life

. ●

Lin

den

Lab.

(20

08).

Eco

nom

ic S

tati

stic

s. W

hat

is S

econ

d Li

fe?

● L

udlo

w,

P.,

& W

alla

ce,

M.

(200

7).

The

Seco

nd L

ife

Her

ald.

● R

eeve

s, B

., M

alon

e, T

., &

O’D

risc

oll,

T.

(200

8).

Lead

ersh

ip’s

Onl

ine

Labs

. ●

Sco

tt,

W.

R. (

2008

). In

stit

utio

ns a

nd O

rgan

izat

ions

. ●

.ego 29

AFGE

STUD

EERD

EN

o v e r d e a u t e u r

harald Warmelink ma is promovendus

bij de afdeling Policy, organisation, Law

& gaming van de faculteit techniek,

bestuur en management van de tU delft.

hij onderzoekt daar organisatiegedrag in

virtuele werelden, zowel ontworpen door de

entertainmentindustrie als door bedrijven die

op zoek zijn naar nuttige toepassingen.

30 .ego

november 2008 - maart 2009P.J.H. Ligthart 3-7-2008

Universiteit van Tilburg

Evaluating a meta-model for interoperability

problem classification

Dr. M.A. Jeusfeld

M.H.G. Janssen 24-11-2008

Logica

Enterprise Intelligence

Dr. Ir. H.A.M. Daniëls

R.E.J. Gielleit 27-11-2008

Atos Consulting

ERP in 2015: toekomstscenario’s voor

dienstverlenende organisaties

Prof. Dr. Ing. J.T.M. van der Zee

G. Radstaake 27-11-2008

Universiteit van Tilburg

Business Metadata at Tilburg University

Dr. M.A. Jeusfeld

T.M.G.M. van Beijsterveld 8-12-2008

PricewaterhouseCoopers

Software Asset Management at medium sized

organizations

Prof. Dr. E.J.J. Beulen

J.J.D. Overbeek 19-12-2008

Vellekoop & Meesters

Kennismanagement bij de AID

Dr. M.T. Smits

Ö. Durmaz 23-12-2008

Ordina Enterprise Application Services

Kostenmodel IT-infrastructuur- &

beheersdiensten

Dr. B.A. Van De Walle

M.W. van der Goot 23-1-2009

Nolan, Norton & Co

Telecom services, bundles and channels. A

Survey on the preferences of the Dutch SME

Market

Drs. A.L.W. Hexspoor

S. Hakkenbroek 13-2-2009

Centric IT Solutions

Knowledge Management Systems in

humanitarian response

Dr. B.A. Van De Walle

W. van Gool 18-2-2009

M&I/Partners

E-dienstverlening bij wooncorporaties

Drs. A.L.W. Hexspoor

E.O. van Riel 2-3-2009

Van Puijenbroek Textiel

Inventarisatie van de kwaliteit van

managementinformatie

Dr. M.T. Smits

second Life

Waar het in feite dus om gaat, is wat in organisatiestudies

institutionalisering wordt genoemd (Scott, 2008).

Institutionalisering is niet veel anders dan een bewust en

onbewust proces waarin regels, normen en een cultuur

worden ontwikkeld in groepsverband. Kennelijk vindt er in

de virtuele wereld institutionalisering plaats, waar fysieke

organisaties meer kennis van moeten nemen willen ze in de

toekomst conflicten zoals die in Second Life plaatsvonden

vermijden of in ieder geval kunnen oplossen.

Einde Second Life, einde oefening? Nee. Allereerst is het

niet ‘einde Second Life’. Waarschijnlijk zijn de volhardende

gebruikers allang blij dat de hype eraf is onder bedrijven.

De hype is er misschien wel af, maar vele organisaties

zijn nog altijd gefascineerd door virtuele werelden. Ze

kijken naar andere oplossingen voor hun ideeën. Hoe

die organisatiesociologische bril er precies uitziet, is

nog onduidelijk. Zullen fysieke organisaties zich moeten

‘desorganiseren’ als ze in een virtuele wereld stappen? Of

zullen ze meer moeten leren netwerken? En wat betekent dit

dan voor de fysieke organisatie, wanneer de toepassing van

een virtuele wereld dan toch succesvol wordt? Blijken we dan

juist meer te spelen dan te werken? Wie weet…

31.ego

Doo r : J o s Ove rbeek

HOE MINDER KENNIS, HOE HA ASTIGER HET VONNISD e t i t e l va n d i t a r t i ke l b e t ekent d at gebr ek a a n ken n i s le idt t o t ondo or d acht e u i t spr a ken . Het i s du s va n b e l a n g om ve e l – o f i n ie der geva l vo ldo ende – ken n i s t e b ez i t t en wa n ne er ge degen u i t spr a ken ge d a a n mo et en wor den . K en n i s wor dt s t e e d s b e l a n g r i jker b i n nen or ga n i s at ie s . I T b ie dt moge l i jk he den om ken n i s ont w i k ke l i n g en -ver spr e id i n g t e onder s t eu nen . R e den geno eg vo or e en onder z o ek n a a r ho e ken n i sm a n agement t e ch n ieken i n c ombi n at ie met or ga n i s at or i s che m a at r ege len de pr e s t at ie s va n e en or ga n i s at ie k u n nen verb et er en .

Kennis en kennisontwikkelingOver de vraag wat kennis is, wordt al eeuwen gediscussieerd.

Zo kan kennis volgens de definities verschillen van “wat

men door studie en oefening geleerd heeft” (Van Dale) tot

een “dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke

overtuiging door toetsing ‘waarheid’ wordt” (Nonaka

en Takeuchi, 1995). Daarnaast kan onderscheid worden

gemaakt tussen data, informatie en kennis. Data zijn

ongestructureerde gegevens. Wanneer deze gestructureerd

wordt, ontstaat informatie. Interpretatie van deze informatie

leidt vervolgens tot kennis. In het onderzoek is gekozen om

kennis te definiëren als “het vermogen om informatie te

verwerken en toe te passen” (Overbeek, 2008).

In tegenstelling tot andere productiefactoren, zoals

natuurlijke hulpbronnen, neemt

kennis in waarde toe wanneer het

gebruikt wordt, het ontwikkelt

zich. Nonaka en Takeuchi (1995)

beschrijven een model van

kennisontwikkeling, het SECI model

(Figuur 1). Het model onderscheidt

impliciete (persoonsgebonden) van

expliciete kennis en individuele

van gedeelde kennis. Socialisatie

is kenniscreatie door het

overdragen van persoonsgebonden

kennis bij de ene naar de

andere persoon. Een voorbeeld

van socialisatie is on-the-job

training. Bij externalisatie wordt

persoonsgebonden kennis omgezet

in expliciete kennis in de vorm

van metaforen, analogieën,

concepten, hypothesen en

modellen. Hierdoor ontstaat dus

nieuwe expliciete kennis. Externalisatie vindt bijvoorbeeld

plaats door het uitschrijven van persoonsgebonden kennis,

om het op deze manier voor een grotere groep mensen

beschikbaar te maken. Combinatie is het proces waarbij

expliciete kennis wordt omgezet naar meer complexe sets

van expliciete kennis. Verschillende expliciete kennisbronnen

worden aan elkaar gekoppeld, zodat nieuwe complexe

expliciete kennis ontstaat. Combinatie kan gezien worden

als een herstructurering van de aanwezige kennis door

sortering, toevoeging combinatie en categorisering van

expliciete kennis, waaruit nieuwe kennis ontstaat. Bij

internalisatie gaat expliciete kennis onderdeel uitmaken

van persoonsgebonden kennis, waarmee de cirkel van

kennisconversie rond is. Handleidingen helpen mensen

expliciete kennis te internaliseren.

Kennismanagement: typen en niveausRichting geven aan kennisontwikkeling

is kennismanagement. Daarbij gaan

Oldenkamp en Boersma (2004)

uit van drie belangrijke typen

kennismanagement, welke nauw zijn

verbonden met de klantwaardetheorie

van Treacy en Wiersema (1995). Zij

stellen dat een organisatie in haar

keuze voor een strategie drie opties

heeft, zoals in figuur 3 te zien is.

Hergebruikmanagement voorkomt

dat zaken dubbel bedacht worden en

verbetert daarmee de efficiëntie.

Door innovatiemanagement toe te

passen kan snel nieuwe kennis worden

ontwikkeld, waarmee een organisatie

voorop kan blijven lopen op het

gebied van nieuwe producten en Figuur 1: SECI model voor kennisontwikkeling

Typen kennismanagementAls overheidsdienst is de AID gebonden aan budgetten. Om de in

jaarplannen gestelde aantallen controles te realiseren binnen het

budget, richt men zich van oudsher vooral op ‘operational excellence’

en hergebruik van kennis. Figuur 2 geeft dit weer in de bovenste laag.

Enkele ontwikkelingen zorgen er echter voor dat men opschuift naar

een meer op ‘customer intimacy’ gerichte organisatie.

De overheid wil dat inspectiediensten de lasten voor het bedrijfsleven

sterk verminderen. Besloten is dat een bedrijf vanuit de overheid

maximaal twee keer per jaar geïnspecteerd wordt. Men stelt de

bedrijven centraal in plaats van de wetgeving, zoals het voorheen

was. Dus niet op maandag een controleur voor bestrijdingsmiddelen en

dinsdag een controleur voor dierenwelzijn, maar op maandag beiden

tegelijk. Niet alleen tussen de verschillende inspectiediensten dient

afstemming te komen over de controlewerkzaamheden, ook binnen

de inspectiediensten maakt men de omslag van vakgebiedspecifiek

controleren (bijvoorbeeld meststoffen, rundvee, pluimvee en

dergelijke) naar bedrijfsbreed controleren (pluimveehouderijen, en

dergelijke). De omslag in controleren heeft ook gevolgen voor de

benodigde kennis bij controleurs. Waar de individuele kennis voorheen

gericht was op een specifiek vakgebied, moet deze nu gericht zijn

op bedrijfstypen. Een goed voorbeeld van samen met de klant aan

oplossingen werken is de ‘open normen’ aanpak. In plaats van strakke

richtlijnen op te stellen, kan de controleur nu zelf bepalen (binnen een

bepaalde marge uiteraard) wat wel en niet is toegestaan.

De fusie tussen drie onderdelen van LNV (AID, Voedsel- en

Warenautoriteit en Plantziektenkundige Dienst) is een andere

ontwikkeling. Bij de fusie staan ‘operational excellence’ en

‘customer intimacy’ centraal. Enerzijds wil men een efficiency

slag maken door dingen samen te doen in plaats van apart (denk

bijvoorbeeld aan de inzet van informatiesystemen) en anderzijds wil

men door samen te werken de bedrijfslast verminderen.

KennismanagementniveausDe verschillende kennismanagementniveaus (middelste laag

figuur 2) zijn niet als zodanig benoemd binnen de AID. Wel

is onderscheid te maken tussen de verschillende rollen. Het

langetermijnkennismanagement wordt bewaakt door de afdeling

Beleidsinteractie & Strategie. Op dit moment beschikt men echter

nog niet over specifieke doelen voor kennismanagement. Men stelt

vast wat er in de komende periode moet gaan gebeuren en gaat

vervolgens uit van voldoende aanwezige kennis. De vaktechnische

kerngroep is verantwoordelijk voor het bewaken van de aanwezige

kennis, het aantrekken van nieuwe kennis en de scholing van

nieuwe medewerkers. Op operationeel kennismanagementniveau

bepalen teamleiders welke controleurs worden ingezet bij controles,

afhankelijk van de kennis en competenties.

SECIDe SECI processen zijn op de verschillende niveaus van

kennismanagement duidelijk zichtbaar (onderste laag figuur 2).

Persoonsgebonden kennisuitwisseling vindt plaats in het teamoverleg

en tijdens controles, wanneer een controleur een collega om advies

vraagt. Externalisatie vindt plaats door werkinstructies op te

stellen per controletype. Wanneer vakspecialisten bij elkaar komen

tijdens het vaktechnisch kerngroep overleg worden geconstateerde

problemen vergeleken, waarna de werkinstructies worden aangepast.

Men komt dus tot nieuwe inzichten. Tot slot worden controleurs

jaarlijks bijgeschoold in het vak door de opleiding tot Buitengewoon

Opsporingsambtenaar (BOA) en enkele scholingsdagen, waar een

specifieke controle verder wordt uitgediept.

ConclusieVoor de twee verschillende typen kennismanagement zijn doelen

en activiteiten opgesteld per niveau en kennismanagementproces.

Hoofddoelen zijn voor ‘operational excellence’ het blijven verbeteren

van de uitvoering van het productieproces (door kennis zoveel mogelijk

her te gebruiken). Voor ‘customer intimacy’ zijn de hoofddoelen

het blijven verbeteren van het afstemmen van en inspelen op

klantbehoeften (flexibele inzet van kennis en kennisbronnen).

Wat betreft de inzet van kennismanagementtechnieken is een

kennisbank het meest geschikt voor hergebruik van kennis en voor

flexibiliteitsmanagement kunnen kennisatlassen van pas komen om

snel en efficiënt mensen te kunnen indelen voor bepaalde controles.

KENNISMANAGEMENT bIJ DE ALGEMENE INSPECTIEDIENSTBinnen de Algemene Inspectiedienst (AID) van het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) neemt het belang van kennis

toe. Recente ontwikkelingen leiden ertoe dat controleurs van de AID op een andere manier gaan werken en dat ze een ander soort kennis nodig

hebben. Om het huidige kennismanagementlandschap in kaart te brengen, is het hierboven beschreven raamwerk toegepast op de AID.

.ego32

Figuur 2: Kennismanagement bij de AID

diensten. Flexibiliteitsmanagement r icht zich op het flexibel

inzetten van kennis. Dus, wanneer op een bepaald gebied bij

een bepaalde klant veel kennis nodig is, kan de organisatie

makkelijk met mankracht schuiven. Een organisatie kan op

hooguit twee van de drie gebieden excelleren. Zij moet dus

een strategische keuze maken en kiest daarmee ook voor een

bepaald type kennismanagement.

Binnen een organisatie kan kennismanagement op

verschillende niveaus worden ingericht (Smits en De Moor,

2004). Langetermijnkennismanagement is vooral gericht

op de missie, de strategie en de langetermijndoelen van

de organisatie. De keuze voor het type kennismanagement

ligt dus op dit niveau. Kennisbeheer, ook wel maintenance

genoemd, is een activiteit die ervoor zorgt dat

kennisresources en (methoden en technieken voor)

ontwikkeling van kennisresources beschikbaar zijn.

Daarvoor is communicatie nodig met zowel het operationeel

kennismanagement als het langetermijnkennismanagement.

Operationeel kennismanagement betreft kennis die

nodig is om klant A, B, of C van producten en diensten

te voorzien. Het is hierbij uiteraard van belang te weten

welke klantwaarde in de organisatie gedefinieerd is.

Immers, flexibiliteit in kennis vergt een andere aanpak dan

hergebruik van kennis. Waar hergebruik van kennis gaat om

het opslaan van kennis en het standaardiseren van processen

zodat de kennis her te gebruiken is, moet bij flexibiliteit

kennis juist in kunnen springen op wensen van klanten.

Hiervoor is steeds wisselende kennis nodig aangezien de

processen ook iedere keer anders zijn.

Raamwerk voor kennismanagement Om vanuit bovengenoemde dimensies naar kennisontwikkeling

en kennismanagement te kijken is een raamwerk opgesteld

(Figuur 4). De doelen en activiteiten met betrekking

tot kennismanagement worden bepaald door het type

kennismanagement, de toepassing op verschillende niveaus

en de invulling van het SECI proces op deze niveaus. De

gedachte hierachter is dat een organisatie die zich r icht

op hergebruikmanagement, andere hoofddoelen stelt dan

een organisatie die zich r icht op innovatiemanagement.

Verschillende hoofddoelen zorgen er voor dat het

socialisatieproces op het niveau van kennisbeheer anders

wordt ingericht, waardoor andere subdoelen gelden. Vanuit

de doelen kan bepaald worden welke technieken worden

ingezet om deze te ondersteunen. Zo zijn er technieken

die zich vooral op socialisatie r ichten, zoals e-mail en

telefoon en technieken die zich r ichten op combinatie zoals

Wiki’s en documentmanagementsystemen met ‘slimme’

zoekfuncties. De inzet van technieken is vooral afhankelijk

van het type kennismanagement dat de organisatie hanteert.

Een organisatie die zich r icht op hergebruik van kennis zal

technieken inzetten die kennis vastleggen. Een klantgerichte

organisatie is meer gericht op het inzetten van de juiste

kennis bij de klant en wil daarom inzicht hebben in de

competenties en kennis van medewerkers. Een kennisatlas

kan in dat geval uitkomst bieden. Bij innovatiemanagement

is vooral het uitwisselen van (externe) kennis van belang.

Technieken, zoals videoconferencing die groepsessies

ondersteunen, bieden hierbij ondersteuning.

Concluderend worden kennis en kennismanagement steeds

belangrijker binnen organisaties. Zij willen kwaliteit in

plaats van een gehaast vonnis doordat de kennis ontbreekt.

Organisaties dienen daarom goed te bekijken wat kan worden

bereikt met de aanwezige kennis en hoe daar invulling aan

kan worden gegeven. Daarbij verdient kennismanagement een

aanpak over alle lagen in de organisatie, waarbij per laag

een andere aanpak vereist is.

Figuur 4: raamwerk voor

kennismanagement

• N

onak

a &

Tak

euch

i, “T

he k

now

ledg

e-cr

eati

ng c

ompa

ny”,

199

5 •

Old

enka

mp

& B

oers

ma,

“Tr

endo

nder

zoek

Ken

nism

anag

emen

t”,

2004

• T

reac

y &

Wie

rsem

a, “

The

disc

iplin

e of

m

arke

t le

ader

s”,

1995

• S

mit

s &

De

Moo

r, “

Effe

ctie

f ke

nnis

man

agem

ent

in k

enni

sint

ensi

eve

orga

nisa

ties

”, 2

004

• O

verb

eek,

“Ke

nnis

man

agem

ent

bij

de A

ID”,

200

8 •

.ego 33

over de auteur

jos overbeek is afgestudeerd als

Informatiekundige aan de Universiteit

van tilburg. dit artikel is gebaseerd op zijn

afstudeeronderzoek.

jos is werkzaam als adviseur bij

vellekoop & meesters te hoevelaken.

kennismanagement

Figuur 3: Typen kennismanagement en bijbehorende

klantwaarden

Adve r ten t i e TNO

PersoonlijkAnnelies Huygen was projectleider van het onderzoek. Zij is werkzaam

bij TNO en heeft zowel een juridische als economische achtergrond.

Na haar opleidingen rechten en economie is ze gepromoveerd op

de regulering van de elektriciteitssector. “Ik ben daarna werkzaam

geweest als advocaat en organisatieadviseur en ben in 2007 begonnen

bij TNO. Dit onderzoek is mijn eerste opdracht bij TNO en sluit perfect

aan bij mijn gecombineerde achtergrond.”

Aanleiding en aanbestedingDe muziek-, film- en gamesindustrieën zien al een aantal jaar de grote

toename van het digitaal delen van content. “Deze ontwikkeling zorgt

voor bedreigingen van de exploitatie van content maar biedt volgens

ons tegelijkertijd ook nieuwe kansen. De ondernemingen zien echter

een sterke terugloop van inkomsten die volgens hen hier het gevolg

van zouden zijn. De ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

en Economische Zaken wilden samen met Justitie deze ontwikkeling

onderzoeken en vroegen een offerte aan bij verschillende bureau’s.

TNO Informatie- en Communicatietechnologie, SEO Economisch

Onderzoek en het IviR besloten samen te offreren. Aangezien elke

partij een eigen specialisatie had, die nodig was voor het goed

uitvoeren van het onderzoek, hebben we uiteindelijk besloten om

met zijn drieën samen te werken en het onderzoek gezamenlijk uit te

voeren. TNO heeft de kennis in huis over nieuwe businessmodellen,

SEO heeft expertise op het gebied van welvaartsanalyses en het IviR

kent het juridische kader.”

Opzet van het onderzoekHet doel van het onderzoek was het in kaart brengen van de

economische en culturele gevolgen van file sharing voor muziek,

film en games. File sharing omvat hier zowel het uploaden als het

downloaden van digitale content. “Om de effecten van file sharing op

de betaalde consumptie van muziek, films en games vast te stellen,

heeft het SEO een kosten-batenanalyse uitgevoerd. Dit hebben ze

gedaan door middel van een onderzoek onder 1500 Nederlandse

internetgebruikers. Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met mensen

uit de drie verschillende sectoren. Deze resultaten zijn in een breder

perspectief geplaatst aan de hand van vergelijkbaar wetenschappelijk

onderzoek dat eerder uitgevoerd is. De effecten van onbetaald

downloaden op de aanschaf van betaalde content is moeilijk vast te

stellen. “De enquête bestond uit vragen als ‘Als je niet zou kunnen

downloaden, zou je dan meer kopen?’ en ‘Hoeveel zou je daarvoor

willen betalen?’. Met zulke vragen hebben we geprobeerd te bepalen

wat de betalingsbereidheid is onder Nederlandse downloaders.”

Naast de kosten-batenanalyse is ook het juridisch kader behandeld om

te kijken naar de huidige aanpak van file sharing. “We merkten dat de

bestrijding in Nederland en Europa zich nu vooral richt op activiteiten

35.ego

doWnLoaden bIedt kansen voor de mUZIekIndUstrIe

Door : N iek Maas & Ba s van S teen

A a n het b eg i n va n d i t ja a r publ i c e er de T NO, i n s a menwerk i n g met SE O E c onom i s ch O nder z o ek en het I n s t i t uut vo or I n for m at ier e cht ( Iv i R ), de r e su lt at en va n e en onder z o ek n a a r de e c onom i s che en c u l t u r e le gevo lgen va n f i l e sh a r i n g vo or mu z iek , f i l m en ga me s . E en onder z o ek n a a r de vo or de len va n dow n loaden vo or de welva a r t wa s er nog n ie t en het onder z o ek gen ie t d a a r om ve e l n at ion a le en i nt er n at ion a le a a nd acht . R e den vo or . eg o m aga z i ne om h ier over met pr o je c t le ider A n nel ie s Huygen e en i nt er e s s a nt ge spr ek t e vo er en b i j T NO I n for m at ie - en C om mu n ic at ie t e ch nolog ie i n D el f t .

Mr. dr. Annelies Huygen studeerde rechten en economie en

is gepromoveerd op de regulering van de elektriciteitssec-

tor. Ze is werkzaam geweest als advocaat en organisatie-

adviseur, en in 2007 begonnen als onderzoekster bij TNO.

Annelies Huygen

i n t e r v i e w m e t

aan de upload-zijde. De strafrechtelijke handhaving richt zich op het

grootschalig uploaden van content en er is een terughoudendheid

ten opzichte van de individuele eindgebruiker. Hier probeert men

voornamelijk criminalisering te voorkomen. Verder is de rol van

tussenpersonen en instanties, zoals de internetproviders, tijdens het

onderzoek bekeken.”

“Tenslotte hebben we ons bij TNO vooral gericht op de veranderingen

die de komende jaren plaats moeten gaan vinden in de verschillende

sectoren. We hebben daarbij voornamelijk gekeken naar nieuwe

businessmodellen die toegepast kunnen worden, zodat de kansen die

file sharing biedt ook echt benut kunnen worden.”

Invloed op de sectorenDownloaden heeft een enorme invloed op de bedrijfstakken binnen

de entertainmentindustrie. “Om de maatschappelijke effecten van

file sharing goed in kaart te brengen hebben we gekeken naar de

omzetontwikkeling in de diverse mediasectoren. Hieruit bleek dat

de totale uitgaven aan muziek, films en games nagenoeg gelijk zijn

gebleven. De muziekindustrie kampt momenteel met een krimpende

markt en we zien ook dat de omzet hiervan bijna gehalveerd is. Per

jaar is er een maximaal omzetverlies van 100 miljoen euro voor de

producenten en uitgevers van muziekopnames. Het huren van films

is ook sterk gedaald, terwijl de verkoop ervan flink is gestegen.

Daarnaast is ook de verkoop van games explosief gestegen de

afgelopen jaren. File sharing heeft dus momenteel het meeste effect

op de muziekindustrie. Daarom hebben we ons hier voornamelijk op

gericht.”

Het is zeer aannemelijk dat een deel van het omzetverlies in de

muziekindustrie te wijten is aan file sharing. “In Nederland kennen we

een bijzonder juridisch systeem; je mag volgens de Nederlandse wet

muziek en films downloaden voor eigen gebruik. Daarnaast hebben we

in Nederland een zeer solide en goed breedband netwerk, waardoor

het downloaden ook nog eens erg snel gaat.” Een logische vraag is

daarom of Nederland een soort vrijstaat is voor downloaders? “Als

we het downloaden in Nederland vergelijken met andere landen,

kunnen we stellen dat we dat niet zijn. In de Verenigde Staten heeft

men een vijandige houding tegenover downloaders en worden er

processen tegen hen aangespannen. We zagen hier heel duidelijk dat

het downloaden dan enkele weken iets afnam maar daarna weer op

het oude niveau terug kwam. Als we in Nederland dezelfde vijandige

houding aan zouden nemen, zou niemand voor downloads willen

betalen. Dit is een gevoel wat de Nederlandse internetgebruiker heeft

ten aanzien van de aanpak van filesharing. Uit ons onderzoek bleek

dat de Nederlandse internetgebruiker juist wel wil betalen voor zijn

downloads. Er liggen dus kansen voor de muziekindustrie.”

36 .ego

BetalingsbereidDe Nederlander wil blijkbaar dus best betalen om muziek te

downloaden. “Uit onze enquête kwam naar voren dat Nederlanders

in totaal 200 miljoen euro overhebben om muziek te downloaden.

Deze betalingsbereidheid is vrij opmerkelijk en biedt dus zeer veel

mogelijkheden voor de muziekindustrie om het jaarlijkse omzetverlies

van 100 miljoen euro terug te verdienen. De industrie kan dit geld

alleen binnenhalen als ze overstappen op andere businessmodellen.

We zagen in deze sector alleen een felle auteursrechtenlobby, waarbij

alleen gehamerd werd op de schade die file sharing veroorzaakt. Op

dit moment wordt elke download in de industrie gezien als een gemiste

verkoop. File sharing is echter iets waarbij we op een ‘point of no

return’ zijn beland en het zal waarschijnlijk nooit gaan verdwijnen. Er

moet dus vooruit worden gekeken naar andere oplossingen.”

“Een goed voorbeeld van de betalingsbereidheid onder downloaders is

Monty Python die haar materiaal gratis beschikbaar stelt op YouTube,

uiteraard in ‘low quality’ formaat. Bij elk filmpje staat een link naar

de website van Amazon, waar de klant het materiaal origineel kan

aanschaffen. Sinds de lancering van deze website is de omzet van

Monty Python flink gestegen.”

Nieuwe businessmodellenDe oplossing voor de dalende inkomsten van muziek ligt volgens het

rapport dus in het adopteren van nieuwe businessmodellen. Huygen:

“Te denken valt hierbij aan modellen zoals iTunes, maar bijvoorbeeld

ook aan het 360-gradencontract. iTunes is een initiatief van Apple in

samenwerking met de muziekindustrie waarbij men betaalt voor een

download. Deze manier van werken, waarbij muziek dus verkocht

wordt als download, kan op veel manieren toegepast worden. Men

kan hierbij bijvoorbeeld denken aan abonnementen, waarbij men

per maand betaalt via een ‘flat fee’ constructie. In Nederland zijn er

vier miljoen mensen die downloaden. De 100 miljoen die de industrie

jaarlijks misloopt aan omzet wordt al ruimschoots goedgemaakt als

een deel van deze downloaders één euro per maand betaalt. Bij een

‘flat fee’ abonnement zou de gebruiker bijvoorbeeld alles kunnen

downloaden voor een vast bedrag per maand. Een ideale uitkomst

voor veel gezinnen, maar ook studenten. Een groot voordeel hiervan is

namelijk het gebruiksgemak, dan is er belangstelling voor.”

“Alleen de inkomsten uit de verkoop van muziek, zowel in de vorm

van CD’s als downloads, zullen niet genoeg opbrengst genereren

om de muziekindustrie op een gezond peil te houden. Het 360-

gradencontract is een manier om meerdere inkomstenbronnen te

erkennen en te benutten. De innovaties van de muziekindustrie

moeten zich dus uitstrekken over tal van andere markten. Te

denken valt aan nieuwe producten en diensten, zoals merchandise

en concerten. We merkten dat als er veel gedownload wordt, de

concerten veel beter bezocht worden. Tijdens deze concerten kun

je vervolgens weer allerlei merchandise verkopen, zoals T-shirts,

posters en andere artikelen met de naam van de artiest erop. Bij dat

contract krijgt de organisator ook alle inkomsten uit de concerten, de

Cd’s en de merchandise. Op dit gebied is de muziekindustrie eigenlijk

levendiger dan ooit.”

Om de toepassing van nieuwe businessmodellen succesvol te maken,

zullen eerst alle betrokken partijen op één lijn moeten komen.

Dit knelpunt zal het meeste tijd gaan kosten om op te lossen.

“Voor het ontwikkelen van een abonnement moeten meerdere

platenmaatschappijen gaan samenwerken. Men wil immers muziek

kunnen downloaden van alle artiesten. Hiervoor moeten deze

platenmaatschappijen wel gaan samenwerken. Een andere speler die

ook veel invloed heeft op het downloaden, is de internetprovider.

Deze providers verdienen momenteel veel geld aan het downloaden.

Het peer-to-peer verkeer is ongeveer 60% van het internetverkeer.

Alle mensen die nu veel downloaden, hebben vaak redelijk dure

internetabonnementen. Hiervoor hebben ze blijkbaar toch behoorlijk

wat over. Bij nieuwe businessmodellen zouden er bepaalde verdelingen

van de omzet kunnen komen, tussen internetproviders en de mensen

gaat die de inhoud maken.”

“Al met al zijn er dus enorm veel kansen voor de verschillende

sectoren, met name de muziekindustrie, om ook in de toekomst

rendabel te zijn. Dit ondanks, of misschien zelfs met name dankzij,

file sharing. File sharing biedt consumenten toegang tot een breed

scala aan cultuurproducten op een heel gemakkelijke manier. Een taak

voor de verschillende industrieën is dat ze hierop inspelen en zich

voorbereiden op de toekomst.”

omzetontwikkeling van deelmarkten binnen film- en video-, muziek- en

gamesindustrie (1986-2007) op basis van indexcijfers (1999 = 100)

.ego 37

Interview annelies huygen

38 .ego

By : N i c ho l a s B l e s s i n g Mavenge re

PROJECT MANAGEMENT: PROJECT MANAGER’S TASKS AND RESPONSIbILITIESP r o je c t m a n agement i s a dy n a m ic f ie ld a nd t her e i s c ont i nuou s c ont r ibut ion t o b e s t pr ac t i c e s . A lt houg h pr o je c t m a n agement h a s s ome at t r ibut e s t h at a r e dep endent on , f or i n s t a nc e , t he i ndu s t r y, env i r on ment a nd s o c io - e c onom ic f ac t or s , t her e a r e b e s t pr ac t i c e s t h at c a n b e t a i l or m ade t o su i t t he c ond it ion s a nd r u n a suc c e s s f u l pr o je c t . S ever a l pap er s h ave b e en w r it t en ab out pr o je c t m a n agement a nd f r om d i f fer ent p er sp e c t ive s , but t her e i s a lways a ne e d t o c ont i nuou s ly r ev iew ex i s t i n g l i t er at u r e a nd pr op o s e new d i men s ion s . T h i s i s b e c au s e o f t he ever - ch a n g i n g bu s i ne s s env i r on ment .

Project management operates in an environment broader

than that of the project itself. The project management

team must understand this broader context. Managing the

day-to-day activities of the project is necessary for success,

but not sufficient. Hence, project management techniques

also need to be continuously updated and upgraded in line

with the dynamic business environment. The aim of this

article is to highlight the duties and tasks of a project

manager in light of the described business environment.

The current financial crisis that has now evidently moved to the

real economy has caused a lot of problems for companies in different

sectors, which requires broad analysis from different perspectives to

generate a sustainable solution. Project management adapted to the

current environment also offers solutions and provides options for

actions that could be taken. Hence the motivation to research project

management is to develop and evolve the subject in relation to the

current global economic slowdown.

Project Management and Project SuccessProject management is the application of knowledge, skills, tools and

techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder

needs and expectations from a project. Meeting or exceeding

stakeholder needs and expectations invariably involves balancing

competing demands among:

⹅ Scope, time, cost, and quality;

⹅ Stakeholders with differing needs and expectations;

⹅ Identified requirements (needs) and unidentified requirements

(expectations).

From the above definition, it should be highlighted that project

stakeholders are the keynote and it is important to understand who

they are. Project stakeholders are individuals and organizations

who are actively involved in the project or whose interests may be

positively or negatively affected as a result of project execution or

successful completion. The project management team must identify

the stakeholders, determine what their needs and expectations

are and then manage and influence those expectations to ensure a

successful project (Duncan, 1996).

Baccarini (1999) defined project management as “the application of

knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to

meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.”

Munns and Bjeirmi (1996) defined project management as the process

of controlling the achievement of the project objectives, after noting

a project to be the achievement of a specific objective, which involves

a series of activities and tasks that consume resources. Several

researchers have tackled different aspects of project management.

They proposed different ways of handling the challenges of project

management with the common aim of success in a project. Several

authors define success in project management differently. However,

many authors consider success depending on the objectives of carrying

out the project. KPMG (2008) notes that the definition of project

success has evolved.

No interpretation of project success is provided by project

management literature. It is of great importance to set out the criteria

of evaluating project success at the beginning of the project. This

would aid in mapping how the project should proceed. Baccarini

(1999) identified two distinct components of project success,

namely project management success and product success. Project

management focuses on the project process and accomplishment of

project objectives, cost and time. Product success deals with the final

output of the project. In addition, Baccarini (1999) proposed the use

of the Logical Framework Method (LFM) to analyze and understand the

concepts of project management success and product success. LFM

uses a top-down approach to formulate a project objectives hierarchy.

A four level structure is identified in classifying the objectives,

namely: project goal, purpose, outputs and project inputs. In this

article we will not elaborate each in-depth, but it is important to note

their value in elaborating project success. Table 1 illustrates LFM with

an example.

Project Management ProcessesProject management is made up of processes, which are related and

interdependent - an action or failure to take action in one area will

usually affect other areas. The interactions may be clear and well

understood or subtle and uncertain. These interactions often require

trade-offs among project objectives - only sacrificing performance

in another may enhance performance in one area. Successful project

management requires actively managing these interactions. A process

is a series of actions leading to certain results. Project processes are

performed by people and generally fall into one of the two major

categories:

⹅ Project management processes are concerned with describing

and organizing the work of the project. scope, time, cost, and

quality;

⹅ Product-oriented processes are concerned with specifying and

creating the project product.

Project management processes can be organized into five groups of

one or more processes:

⹅ Initiating processes, recognizing that a project or phase should

begin and committing to do so;

⹅ Planning processes, devising and maintaining a workable scheme

to accomplish the business need that the project was undertaken

to address;

⹅ Executing processes, coordinating people and other resources to

carry out the plan;

⹅ Controlling processes, ensuring the monitoring and measuring

of the progress and taking corrective action when necessary to

meet the project objectives;

⹅ Closing processes, formalizing acceptance of the project and

bringing it to an orderly end.

Project Manager’s Tasks and ResponsibilitiesAfter having defined project success and project processes, we would

like to briefly analyze what it is that the different literature on project

management proposes what the project manager should do for the

success of the project. Munns and Bjeirmi (1996) noted that the

functions of project managers include elaborating the requirement

of work, establishing the extent of work, allocating and identifying

the resources required, planning the work to be done, monitoring the

progress of the work and adjusting deviations from the plan. There are

many variables and factors which affect the abilities to achieve project

objectives. The project manager should consider these. So it are the

project manager’s responsibilities to act on each of these factors.

Some of the factors as highlighted by Munns and Bjeirmi (1996), are:

setting a realistic goal, competition, client satisfaction, a definite goal,

profitability, third parties, market availability, the implementation

process and the perceived value of the project.

Project management

.ego 39

Table 1: LFM example for a University implementing a Course Management System Project

● Baccarini D (1999), The Logical Framework Method for Defining Project Success ● Bernhard S and Jonathan A (2008) Motivation in Project Management: The Project Manager’s Perspective ● Duncan W R (ed.) (1996), A guide to the project management body of knowledge ● Henderson

L.S (2008), The Impact of Project Manager’s Communication Competences: Validation and Extension of a Research Model for Virtuality, Satisfaction, and Productivity on project Teams ● KPMG (2008), Global IT Project Management Survey ● Morris P.W.G (2001) Updating the Project

Management Bodied of Knowledge ● Munns A.K and Bjeirmi B.F (1996), The role of project management in achieving project success ●

AGEN

DA

Best Practices in IT Management 2009

‘t Spant, Bussum

16 april 2009

www.ictevenementen.nl

Overheid & ICT 2009

Jaarbeurs, Utrecht

21 april 2009

www.e-overheid.nl

Vakbeurs Safety and Security

RAI, Amsterdam

21 april 2009

www.ictevenementen.nl

Social networking meets UC

MediaPlaza, Utrecht

14 mei 2009

www.mediaplaza.nl

Nationaal ICT Event

MediaPlaza, Utrecht

18 mei 2009

www.mediaplaza.nl

Managementskills voor de IT manager

Business Universiteit Nyenrode

19 t/m 23 mei 2009

www.automatiseringsgids.nl

Conferentie Compliance 2009

Mercure a/d Amstel Hotel, Amsterdam

26 mei 2009

www.ictevenementen.nl

Unified Communications

Intres, Hoevelaken

27 mei 2009

www.heliview.nl

Onderwijs & ICT 2009

Jaarbeurs, Utrecht

9 juni 2009

www.heliview.nl

Project management literature also elaborates about the importance

of communication and motivation expected from the project manager.

Henderson (2008) argues that the most important attribute in a project

manager are good communication skills. He further argues about the

ability to share information in written and spoken form would stand out

as the overall top skill required. Bernhard and Jonathan (2008) explain

the importance of motivation of the project manager for a successful

project, especially difficult and complex projects. The author worked

as a project coordinator at a certain university for a remote education

project. Communicating with different stakeholders of the project

– such as the project managers, the users and the project team – was

the most important task. In addition, the author had to monitor the

duties of each project member and motivate the team. In his research

on updating the project management bodies of knowledge, Morris (2001)

identified the most important topics that project managers should

know. These include the following, in order of priority: leadership, legal

awareness and procurement, safety, health and environment, life cycles,

purchasing, risk management, financial management, industrial relations

and scheduling, business case, project organization and testing, quality

management and teamwork, evaluation review and project management

plan.

ConclusionThe best project manager is one who can learn. Several tasks and

responsibilities of a project manager have been highlighted. However,

a project manager can only adequately master these by learning from

experience, from colleagues and competitors. In addition, it is also

important to appreciate that project management is a dynamic field

and there is vast improvement in best practices with the technological

advances. We conclude that the best project manager should keep

up to date with these advances and learn about new ways, duties and

responsibilities in project management.

Project management

a b o u t t h e a u t h o r

nicholas blessing mavengere is studying

International master in management of

Information technology . Currently, he is

doing his thesis research with the Center

for research on Information, Customer and

Innovation in Finland. he did his bachelor

in computer science and statistics at the

University of Zimbabwe, his home country.

.ego40

COLUMN

41.ego

Ing. Mark Bergman RE CISSP CISA is

halverwege 2008 als ZZP’er gestart.

Daarvoor werkte hij bijna vier jaar

bij KPMG. Hij houdt zich voornamelijk

bezig met IT audits, ethical hacking

en social engineering. Kijk voor meer

informatie op www.bergman.nl.

Door middel van ethical hacking wordt de kwaliteit van beveiligingsmaatregelen bij een klant getest

in opdracht van deze klant. Meestal weten slechts enkele medewerkers binnen het bedrijf dat er een

dergelijke test gaande is. Deze tests kunnen beperkt blijven tot IT. Echter bij opdrachten die ik in mijn

eigen praktijk uitvoer omvat de scope doelbewust vaak ook het fysieke pand en het bewustzijn op het

gebied van informatiebeveiliging van de medewerkers. Dat beveiliging in mijn optiek verder moet gaan

dan het inregelen van een aantal technische maatregelen in en rondom systemen licht ik graag toe aan

de hand van een voorbeeld. Dit voorbeeld gebruik ik ook veelvuldig bij presentaties en cursussen die ik

geef omtrent informatiebeveiliging en ethical hacking:

Al dr ie dagen lang zaten wij in een conference room buiten de beveiliging om onze ethical

hacking tests uit te voeren. We waren niet aangemeld en hadden ook geen badges. Wel liep

ik iedere keer als ik koffie ging halen ook even naar de beveiligingsbalie om te vragen of

de dienstdoende beveiliger ook iets wilde. Aan het einde van de derde dag vraag ik Bill,

de beveiliger, of ik even naar binnen mag omdat ik gisteravond tijdens een meeting mijn

laptopvoeding in een andere zaal heb laten liggen. Mijn hart klopt toch nog even in mijn keel,

nu sta ik binnen of worden we ‘gesnapt’. Maar vr ijwel direct gaat de deur open. Na nog wat

heen en weer gelopen te hebben bekijken we de offerte nog eens. De offerte spreekt over

gevoelige informatie in een tweede onderzoeksgebouw op de campus. Mijn collega verzucht

dat hij nog geen gebouw heeft gezien. Ik trek de stoute schoenen aan, loop naar Bill en ik

vraag hem waar gebouw twee is. Hij legt uit hoe ik daar kan komen. Vervolgens voeg ik hier

brutaal aan toe “Well, how do we get in there? Do we need special badges for that?” Hierop

zegt Bill: “I’ll give them a call, you’ll be fine.” We lopen naar gebouw twee en melden ons bij

de bewaking met de woorden: “Well, Bill should have called we were coming” en de deuren

zwiepen open. Ongeveer drie minuten later staan we voor vier papiercontainers met hoogst

gevoelige informatie waaronder personeelsdossiers van directie leden inclusief salar issen,

financial forecasts enzovoorts. Twee deuren verder bevinden zich twee noodstroom

voorzieningen. Met behulp van een stukje karton waren deze deuren in een oogwenk open.

Vervolgens kan ik daarbij nog trots melden dat we vijf dagen lang niet gepakt zijn en vr ij door alle

panden zijn gestruind. Alleen de serverruimte betreden is ons niet gelukt. Wel hebben wij vanuit onze

conference room zeer veel systemen van deze klant gehacked. Omdat het verkrijgen van administrator

rechten op systemen vaak niet als r isico wordt gezien door de directie, mogelijk door een gebrek aan

IT kennis, zijn wij op deze systemen op zoek gegaan naar gevoelige informatie om er voor te zorgen

dat ook mensen op directieniveau de door ons blootgelegde r isico’s zouden herkennen. Aangezien

het doorzoeken van een vijftigtal overgenomen machines tijd vergt, hebben we maar besloten al

deze machines te koppelen en een desktop search-tool alle gekoppelde netwerkschijven/systemen

te laten indexeren. Drie dagen later konden we

simpelweg zoeken naar de informatie die we zochten,

bijvoorbeeld een “Financial Forecast”. De resultaten

waren verbluffend en de r isico’s zijn onderkend en

geadresseerd door onze klant.

Hieruit blijkt maar weer dat ondernemingen vaak

kwetsbaar zijn op meerdere vlakken. Een gebrek aan sluitende technische maatregelen, maar vaak ook

cultuurproblemen zorgen ervoor dat een hacker vr ij eenvoudig logische of fysieke toegang kan krijgen.

Om problemen te voorkomen is het van belang niet alleen aandacht te besteden aan technische

beveiligingsmaatregelen (nieuwe firewalls en dergelijke) maar ook aan goede processen en een juiste

cultuur en houding van het personeel. Een cultuuromslag bewerkstelligen is vaak erg moeilijk. Daarom

kan het nuttig zijn een ethical hack, zowel fysiek als logisch, te laten uitvoeren en de resultaten te

gebruiken in een awareness programma.

DE MENS ALS zWAKSTE SCHAKEL IN

INFORMATIEbEVEILIGING

Mark Bergman

Ve r v o l g e n s k a n i k d a a r b i j n o g t r o t s m e l d e n d a t w e v i j f d a g e n

l a n g n i e t g e p a k t z i j n e n v r i j d o o r a l l e p a n d e n z i j n g e s t r u i n d .

Adve r ten t i e De lo i t te

rIjksWaterstaat

rijkswaterstaat is een onderdeel van het ministerie van verkeer en

Waterstaat en is verantwoordelijk voor het beheer van het net van

wegen en waterwegen in nederland. de missie van rijkswaterstaat luidt:

rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie die in opdracht van de

minister en de staatssecretaris van verkeer en Waterstaat de nationale

infrastructurele netwerken beheert en ontwikkelt.

Concreet betekent dit dat rWs de beheerder is van het nationale

rijkswegennetwerk (3260 km), het rijkswaterwegennetwerk (1686 km) en

het landelijke watersysteem (65.250 km2). dagelijks faciliteert rWs meer

dan 6 miljoen weggebruikers en duizenden scheepsbewegingen over

de hoofdvaarwegen. daarnaast wordt actief gewerkt om nederland

in de 21e eeuw te beschermen tegen de hogere zeespiegel en andere

effecten van de klimaatveranderingen.

om al deze taken goed uit te voeren is rWs georganiseerd in tien

regionale diensten en vijf landelijke diensten.

43.ego

E en IC T pr o je c t b i n nen de overhe id i s i n het ver le den n ie t a l t i jd even suc c e s vo l gewe e s t , m a a r D elo i t t e en R i jk swat er s t a at z i jn nu op de g o e de weg . I n 2 0 0 7 i s R i jk swat er s t a at b eg on nen met de i mplement at ie va n e en n ieuwe S A P mo du le , wa a rbi j de c ent r a le c o ör d i n at ie va n het pr o je c t i n h a nden i s va n D elo i t t e . E en mu lt id i s c ipl i n a i r pr o je c t t e a m onder s t eu nt de me dewerker s va n R i jk swat er s t a at t i jden s de i mplement at ie . Na a r ver wacht i n g z a l het pr o je c t i n 2 010 suc c e s vo l wor den a fger ond .

Oorsprong RijkswaterstaatRijkswaterstaat is een landelijke organisatie die onderdeel is van het

ministerie van Verkeer en Waterstaat (RWS). Aan het begin van de

21e eeuw ontstond de wens en de noodzaak om meer grip te krijgen

op de organisatie door de afzonderlijke onderdelen meer met elkaar

te verbinden, efficiënter te gaan werken door concentratie van

bepaalde werkprocessen en de productie te verhogen. In de periode

2003-2007 heeft er een reorganisatie plaatsgevonden waarbij RWS een

agentschap is geworden. Hierdoor is het mogelijk geworden dat RWS

nu opereert als een resultaatgerichte, bedrijfsmatige en klantgerichte

organisatie. Als onderdeel van deze reorganisatie is besloten om lokale

financiële systemen te vervangen door een centraal onderhouden

systeem: SAP. Deze reorganisatie heeft ertoe geleid dat processen

en systemen nu uniform en vereenvoudigd zijn en dat het aantal te

onderhouden systemen flink teruggebracht is.

Een volgende stap is om ook het verplichtingenbeheer (zie kader

verplichtingenbeheer) van de verschillende diensten beter op orde

te brengen door processen te uniformeren. Dit was nodig omdat

het verplichtingenbeheer van RWS al geruime tijd niet op orde was.

In 2006 was de Algemene Rekenkamer van mening dat de kwaliteit

van het financieel beheer in 2005 niet voldoende was en er dreigde

een bezwarenonderzoek. Om een centraal verplichtingenbeheer

te realiseren is besloten om gebruik te gaan maken van een

nieuwe module in SAP genaamd “Records Management for Public

Sector” (PSRM). Deze module biedt de mogelijkheid een digitaal

contractenregister bij te houden. Omdat het inkoopproces ook in

SAP geregistreerd wordt, is een één op één koppeling tussen het

juridische contract (het inkoopdossier) en de financiële verplichting

(de inkooporder) mogelijk. Voor deze implementatie is het project

“implementatie SAP inkoopdossier” gestart. RWS heeft onder andere

Deloitte gevraagd te ondersteunen bij deze implementatie.

Digitaal inkoopdossierDe belangrijkste doelen van het project zijn het op orde brengen

van het verplichtingenbeheer en het professionaliseren van het

inkoopproces. Daarnaast wordt er door de implementatie gestreefd

naar het verbeteren/uniformeren van het inkoopproces, het beter

vastleggen van managementinformatie en het centraliseren en

verbeteren van de ICT ondersteuning. Hierdoor wordt betere sturing op

het proces mogelijk. Een ander voordeel van een digitaal inkoopdossier

is dat contracten niet meer ‘in een kast’ liggen, maar vanuit elke

RWS computer op te zoeken zijn. Hierdoor kunnen medewerkers

onafhankelijk van hun fysieke locatie werken en is het makkelijker om

informatie te delen met collega’s.

PROJECTbESCHRIJVING INKOOPDOSSIER bIJ RIJKSWATERSTA AT

Doo r : S oph i e Ve rbe rne

Opzet projectBij de opzet van het project is gekozen om de diensten een

eigen projectteam op te laten zetten. Dit wordt ondersteund en

gecoördineerd door een centraal projectteam. Door de decentrale

projectteams worden de medewerkers in een vroeg stadium bij

de implementatie betrokken. Dat is belangrijk, want zij moeten

uiteindelijk met het digitale inkoopdossier gaan werken.

In het centrale projectteam zijn ongeveer negen medewerkers

van Deloitte fulltime bezig om te zorgen dat alle aspecten van de

implementatie goed verlopen. Dit centrale projectteam is opgedeeld in

aantal aspecten, te weten:

1. Implementatie begeleiding;

2. Conversie;

3. Techniek;

4. Functioneel;

5. Communicatie, Change & Opleidingen.

Elk aspect richt zich op een specifiek deel van de implementatie.

De aspecten conversie, functioneel en Communicatie, Change &

Opleidingen zullen hieronder verder worden toegelicht.

TijdlijnEen implementatie traject waar zoveel mensen bij betrokken zijn, is

natuurlijk niet in één of twee maanden geregeld. In 2005 is begonnen

met het opstellen van de architectuur van het project en het opstellen

van een programma van eisen. In 2007 zijn daarvan een acceptatie test

en een eerste pilot geweest. Vanaf toen zijn de diensten (gefaseerd)

begonnen met de implementatie. De hele implementatie van het

inkoopdossier duurt voor een dienst ruim een jaar. In januari 2009

is de laatste groep diensten begonnen met de voorbereiding van de

implementatie. Zij hopen dus eind 2009 de optimalisatie af te ronden.

In 2010 zal een centrale optimalisatie en waarschijnlijk de afronding

plaatsvinden.

De volledige implementatie is grofweg op te delen in vier fases:

1. Voorbereiding (ongeveer vier maanden);

2. Go live van de inkoopafdeling (éénn tot twee maanden);

3. Go live van de rest van de dienst (drie maanden);

4. Optimalisatie (vier maanden).

Tijdens de verschillende fases van het project wordt er aan

verschillende zaken gewerkt. Voor het aspect conversie wordt

veel werk verzet in de voorbereiding tot het live gaan van de

inkoopafdeling. Voor de opleidingen wordt veel werk gedaan net

voordat de dienst met het nieuwe systeem gaat werken.

Aspect functioneelIn de SAP module PSRM worden alle gedigitaliseerde contractstukken

opgeslagen en gegroepeerd per contract. Wanneer deze documenten

nog niet digitaal zijn, worden deze gescand en komen automatisch in

het juiste dossier terecht. Binnen deze dossiers kunnen koppelingen

gecreëerd worden met de al actieve modules binnen SAP, zoals de

inkoop- (financiële verplichting) en de projectmodule.

Het voorgaande contractregister van RWS (Consys) is bij het live

gaan van inkoopdossier geconverteerd naar SAP (zie hiervoor aspect

conversie). Relevante documenten, offertes en communicatie kunnen

daarmee worden opgeslagen in het inkoopdossier. Ook hier is er een

één op één koppeling met de inkooporder.

Een andere functionaliteit waarvan gebruik gemaakt wordt

binnen PSRM zijn circulaires: digitaal laten verlopen van interne

goedkeuringsstromen, bijvoorbeeld voor contractstukken. De

voordelen hiervan zijn: minder papieren documentstromen, een

aanzienlijk kortere doorlooptijd en een “audit-trail”. Dit laatste

betekent dat er altijd gekeken kan worden wie wat heeft gedaan

op welk tijdstip. Voorwaarde van het gebruik van circulaires is wel

dat alle betrokkenen in SAP werkzaam moeten zijn. Voor een goede

aansluiting van de PSRM module op de wensen van RWS is een goede

technische ondersteuning van groot belang. Teamleden van het aspect

functioneel zorgen voor deze ondersteuning. RWS is een van de eerste

Nederlandse instellingen die gebruik maakt van de nieuwe SAP module

PSRM. Om die reden heeft het team nauw contact met SAP over

mogelijke verbeteringen ten aanzien van de gebruiksvriendelijkheid.

verPLIChtIngenbeheer

volgens de ‘van dale’ is een verplichting: iets wat iemand moet doen. met verplichtingenbeheer wordt bedoeld dat een organisatie

een goede administratie bijhoudt van haar financiële verplichtingen. een financiële verplichting komt meestal voort uit een juridisch

contract met afspraken over de levering van diensten. deze verplichting is er dus al zodra het contract getekend is, ook al is de

levering van diensten pas in de toekomst. voor goed verplichtingenbeheer is het van belang om de verplichtingen tijdig vast te

leggen en na afloop de verplichting tijdig in de administratie af te wikkelen. een koppeling tussen het juridische contract en de

werkelijke financiële gevolgen (inkopen) maakt het verplichtingenbeheer overzichtelijker, waardoor het beter te controleren is. het

verplichtingenbeheer maakt dus inzichtelijk hoeveel geld er nu en in de toekomst nodig is. In combinatie met een budget is zichtbaar

hoeveel geld over is. hiermee geef je de organisatie inzicht in de financiële positie en de mate waarin je nog financieel kan bijsturen.

.ego44

Aspect ConversieBij de implementatie van een nieuw

systeem (SAP PSRM in dit geval), verdwijnt

er natuurlijk ook een systeem (Consys). De

gegevens die in Consys staan moeten ook

in SAP PSRM beschikbaar zijn, dus is een

dataconversie nodig. Gezien de omvang van

de data is handmatig omzetten geen optie.

Bovendien is handmatig omzetten van data

heel erg foutgevoelig. De data wordt daarom

(semi-) automatisch geconverteerd. Bij deze migratie wordt de data

ook aangepast naar een formaat waar SAP PSRM iets mee kan.

Het belangrijkste van de conversie is dat de gegevens uit Consys,

goed en volledig in het SAP PSRM komen. Maar ook is het belangrijk

dat er niet teveel gegevens in SAP PSRM komen. Het converteren van

gegevens die niet meer gebruikt worden is zinloos. Een groot deel van

de conversie bestaat uit het opschonen en verrijken van de gegevens

uit Consys. Met opschonen wordt bedoeld dat dubbele gegevens

verwijderd worden en dat onvolledige gegevens aangevuld worden.

Met verrijken van de data wordt bedoeld dat de gegevens aangevuld

worden met informatie die in Consys nog niet beschikbaar is, maar in

SAP PSRM wel noodzakelijk is. Om zeker te weten dat alle gegevens

goed in SAP PSRM terecht zijn gekomen, is een uitgebreide controle op

de geconverteerde data nodig. Hierna wordt de nieuwe functionaliteit

vrijgegeven en dan kan iedereen in SAP PSRM aan de slag en zal Consys

niet meer gebruikt worden.

Aspect Communicatie, Change & OpleidingenBij SAP implementaties wordt veel aandacht gegeven aan zaken als

procesinrichting, data en techniek. Meestal is het een nieuwe manier

van werken en uiteindelijke bepalen de medewerkers het succes, dit

wordt vaak vergeten. Hoe men met het systeem omgaat is essentieel

voor het resultaat. Gelukkig wordt tijdens dit project veel tijd en

aandacht besteed aan Communicatie, Change & Opleidingen.

Voor project ‘inkoopdossier’ betekent dit dat alle stakeholders

in kaart worden gebracht bij de verschillende diensten. Zo krijgt het

projectteam van de dienst een goed beeld van belangrijke personen

en groepen. Vervolgens wordt bepaald hoe de nieuwe werkwijze

en bijbehorende SAP ondersteuning eruit moet komen te zien. Het

is belangrijk dat alle stakeholders zich kunnen vinden in de nieuwe

situatie. Dit vergt veel afstemming, overleg en beslissingen van het

management. Nadat de nieuwe werkwijze is vastgesteld vindt een ‘Fit

Gap analyse’ plaats: wat is het verschil tussen de huidige en gewenste

situatie? Wat is de impact van dit verschil op de betrokken doelgroepen

en personen? Op deze manier wordt concreet wat de verandering voor

de dienst en hun medewerkers betekent in termen van communicatie,

training en instructie. Dit wordt samengevat in een communicatie-

en opleidingenplan. Zo wordt gewaarborgd dat alle stakeholders

worden geïnformeerd en betrokken, wat bijdraagt aan duidelijkheid,

betrokkenheid en draagvlak.

Omdat het trainen van mensen veel tijd kost, worden de medewerkers

door eigen collega’s getraind om met SAP PSRM te gaan werken.

Deze trainers worden op hun beurt weer opgeleid door leden van

het centrale projectteam. Zij krijgen een speciale ‘train-de-trainer’

opleiding. Daarin wordt niet alleen aandacht besteed aan de

functionaliteit van SAP, maar ook aan didactische aspecten. De trainers

weten uiteindelijk zoveel van SAP dat ze in de beginperiode ook als

lokale helpdesk kunnen fungeren om hun collega’s wegwijs te maken

in SAP.

Projectbeschrijving rijkswaterstaat

deLoItte

het project Inkoopdossier bij rWs is een groot en breed project. de werkzaamheden lopen uiteen van diep in de saP techniek tot het

begeleiden van medewerkers bij de verandering in hun werkzaamheden. het team van deloitte is dan ook samengesteld uit mensen

van verschillende disciplines. de teamleden die zich bezig houden met het aspect Conversie werken bij het team data Quality

& Integrity (dQI). dit team begeleidt klanten bij dataconversies, maar voert ook (statistische) data analyses uit. voor het aspect

Communicatie, Change & opleidingen heeft deloitte een afdeling human Capital advisory services. deze afdeling houdt zich bezig

met de mens- en organisatiekant van veranderingen: hoe integreer je people issues met je business strategie en zorg je dat een

project niet alleen technisch, maar ook voor de mensen een succes wordt? de mensen van het aspect Functioneel werken op de

deloitte afdeling enterprise applications. medewerkers van deze afdeling houden zich bezig met de implementatie van systemen .

o v e r d e a u t e u r

In juni 2007 is sophie als wiskundige afgestudeerd aan de

Universiteit van Utrecht. na een succesvolle afstudeerstage was

er de mogelijkheid om bij dQI aan de slag te gaan, waar ze zich

hoofdzakelijk bezighoudt met de betrouwbaarheid van data en

het uitvoeren van gegevensgerichte controles.

45.ego

Adve r ten t i e O f f se t

SymposiumkaternInnovating ITSurfing the Fourth Wave5 maart 2009

Verslagenkatern van het lustrumsymposium georganiseerd door Departement Informatiemanagement en Asset | SBIT

VOOR

WOO

RDINHOUDSOPGAVE

Innovating IT: Surfing the fourth wave

Studievereniging Asset | SBIT en de opleiding Informatiemanagement aan de Universiteit van Tilburg bestaan dit jaar 25 jaar. Daarom vond er op 5

maart 2009 een lustrumsymposium plaats met als titel ‘Innovating IT: Surfing the fourth wave’ en als thema de ‘toekomst van Informatie, Management

en IT’. Deze dag luisterden ruim tweehonderd deelnemers naar interessante lezingen van onder andere prof.dr. Venkatraman (Boston University) en

Staatssecretaris van Financiën mr. drs. De Jager. Laatstgenoemde kreeg op het einde van de dag de KUBBIK prijs uitgereikt voor zijn werk op het gebied

van IT. Naast het volgen van lezingen was er ook de mogelijkheid om deel te nemen aan een workshop.

De titel Innovating IT bevat een bepaalde dubbelzinnigheid. Enerzijds wordt IT gebruikt om nieuwe mogelijkheden vanuit de business te ondersteunen,

anderzijds is IT vaak de motor achter innovatie. Informatiemanagement op de Universiteit van Tilburg bestaat nu 25 jaar, maar hoe volwassen is de IT-

dienstverlening? En welke rol speelt serviceoriëntatie daarbij (in de toekomst)? IT overstijgt al lang de grenzen van de organisatie en in het aankomende

‘eco- tijdperk’ zal wellicht alles en iedereen met elkaar verbonden zijn. Tijdens deze dag werd aandacht besteed aan en gediscussieerd over al deze

gedachten en vragen.

In dit verslagenkatern leest u samenvattingen van de verschillende lezingen en krijgt u een korte impressie van de workshops en de uitreiking van de

KUBBIK prijs. Wilt u uitgebreid terugkijken op het symposium, dan verwijzen we u graag naar de website www.vijfmaart.nl. Hier vindt u onder andere een

fotoverslag van de dag en de presentaties van de lezingen.

We hopen dat de bezoekers een interessante en leerzame dag hebben gehad. Zelf hebben wij in ieder geval van zowel de organisatie van het symposium als

het symposium zelf veel geleerd. We hopen u volgend jaar weer te mogen begroeten op de Universiteit van Tilburg.

Henk Akkermans

Marten Buijs

Marcel Klaver

Jeffrey Kramer

Martin Smits

Hans Weigand

Han van der Zee

BIK moet nog veel leren 49

Prof. dr. ir. G.C. (Gert) Nielen

25 jaar bestuurlijke informatiekunde 49

Prof. dr. P.M.A. (Piet) Ribbers

IT Innovation – the CIO view 51

Dhr. F.M. (Eric) Sluis RA RE, Achmea

Workshop 52

KPN

Workshop 52

KPMG

Service Creation in the Long-Tail Marketplace 53

Jörg Niemöller, Ioannis Fikouras

IT innovation - Consultancy perspectief 54

Prof. dr. ing. J.T.M. (Han) van der Zee

Start thinking above the line 55

Prof. dr. N. Venkatraman

IT innovation - overheidsperspectief 57

Mr. drs. J.C. de Jager

Kubbik prijs 58

Dankwoord 59

INHOUDSOPGAVE

49.ego

bIK MOET NOG VEEL LERENPROF. DR. IR. G.C. (GERT) NIELENDe eerste spreker op het symposium Innovating IT werd

aangekondigd als de persoon die eigenlijk informatiekunde en

in het bijzonder de besturing en bestuurlijke informatiekunde

introduceerde toen het woord nog niet bestond. Gert Nielen

gaf 25 jaar geleden aan dat automatisering belangrijk is,

maar de informatie die daarmee gemoeid gaat wellicht

nog belangrijker. Hiermee gaf hij de contouren aan van

hetgeen dat later Bestuurlijke Informatiekunde (BIK) of

Informatiemanagement is gaan heten.

Tijdens de lezing vergelijkt Nielen de ontwikkeling van

de studie met de ontwikkeling van een mens. Als een

mensenkind 25 jaar wordt, verwacht je daar een zekere

volwassenheid van. Echter, wanneer je praat over een

fenomeen als BIK, blijkt dat volkomen anders te liggen.

Nog steeds worden er projecten gestart op het gebied

van automatisering die onhaalbaar blijken te zijn. Dat is

wat je noemt onvolwassenheid. Het wordt tijd dat we de

extreme zucht naar integratie, centralisatie, veiligheid,

reproduceerbaarheid en beheersbaarheid gaan afwegen tegen

maakbaarheid, aanpasbaarheid en flexibiliteit.

Toen BIK werd geïntroduceerd, werd er gesproken over

rekenen en administreren. De accountants en economen

waren de basis van BIK. Nu is IT een almachtig en

alomtegenwoordig communicatiemiddel geworden tussen

mensen en machines, zowel in de werksfeer als pr ivé.

Een nieuwe academische discipline heeft ten minste 75 jaar

nodig om haar plek te vinden in de academische wereld.

Echter, het fenomeen Informatiekunde zal ongeveer 150 jaar

nodig hebben om een zekere r ijpheid en volwassenheid te

bereiken. Zo geeft bijvoorbeeld het besturen met computers

vandaag de dag duidelijke tekenen van onvolwassenheid.

Een wilde jeugd met de bijbehorende extreme creativiteit,

maar ook handen vol teleurstellingen. Falende automatische

piloten waar dan bovendien ook nog niemand op let. BIK

moet dus net als alle andere pubers, nog heel veel leren.

25 JA AR bESTUURLIJKE INFORMATIEKUNDEPROF. DR. P.M.A. (PIET) RIBBERS

In zijn lezing ging Piet Ribbers in op 25 jaar Bestuurlijke

Informatiekunde (BIK). De opleiding heeft in de afgelopen

25 jaar al veel benamingen gehad, maar de kern beperkt

zich tot BIK. Hierbij wordt er gekeken naar het domein

van informatie en wat je hierin met Information and

Communication Technology (ICT) kunt betekenen.

Wanneer je mensen opleidt die in dit vakgebied zullen gaan

werken heb je te maken met een vr ij groot gebied van de

onderneming. Het departement Informatiemanagement houdt

zich bezig met het opleiden van bruggenbouwers tussen twee

oevers. Aan de ene kant heeft deze brug te maken met de

ICT en aan de andere kant met de bedrijfsomgeving. Het

probleem met die brug is dat hij allerminst stabiel is. Dit

komt door het feit dat beide oevers niet stabiel zijn. Beide

oevers ontwikkelen zich razendsnel en staan voor allerlei

nieuwe uitdagingen.

Piet Ribbers gaf aan dat het belangrijk is om creatief te zijn

en niet te beperkt of bang te denken. ICT blijft veranderen

en zich ontwikkelen en er blijven nieuwe dingen komen die

nog niet bedacht zijn. Zo hebben hij en prof. dr. ing. J.T.M.

(Han) van der Zee in een interview met het Brabants Dagblad

aangegeven dat het wellicht mogelijk is om in de toekomst

de gedachten van een overledene te downloaden. Dat niet

iedereen het daar mee eens is, is terug te zien in een reactie

van iemand op het Internet:

“Het is alsof ik het gedachtegoed lees van een

verstrooide prof. Alleen al het feit dat hij en andere

collega’s denken dat mensen en m.n. hun brein,

te vergelijken zijn met “Dingen” uit het hierboven

genoemde citaat, doet mij huiveren. Worden dergelijke

infantielen losgelaten op onze studenten, de bloem van

de toekomst?”

Het is mogelijk dat dit een overschatting is, maar in

het verleden zijn er vele onderschattingen gedaan in de

ontwikkeling van ICT.

Adve r ten t i e KPN

De heer Eric Sluis is vanaf 2008 Group Information Officer

(GIO) van Achmea en tevens directievoorzitter van Achmea

IT. Dhr. Sluis formuleert de IT-strategie van Achmea als

“Business driven IT & IT driven as a business for IT driven

business”. Aan de hand van een groot aantal slides gaf dhr.

Sluis een goed overzicht van de uitdagingen voor Achmea en

hemzelf als hoogst verantwoordelijke om de inzet van IT in

goede banen te leiden.

Achmea is een grote speler in de financiële dienstverlening,

voortgekomen uit een fors aantal fusies. Vooral door

overname-activiteiten gedurende het laatste decennium is

Achmea de grootste of héél grote speler in de Nederlandse

pensioenmarkt, de zorgverzekeringenmarkt en de levens- en

schadeverzekeringenmarkt. Achmea is tevens een belangrijk

onderdeel van het Europese Eureko. De markten worden

gekenmerkt door beperkte groeimogelijkheden (er is feitelijk

sprake van verzadiging) waardoor Achmea alléén kan groeien

ten koste van concurrenten. Achmea moet daarom beter

presteren dan andere spelers en heeft haar strategische

pijlen gericht op krachtige distr ibutie in alle kanalen,

op operational excellence en kostenleiderschap en op

innovatieve waardeproposities.

IT speelt een uiterst belangrijke rol bij een informatie-

intensief bedrijf als Achmea. Alle producten, diensten,

distr ibutiekanalen en voortbrengingsprocessen zijn

doordrenkt met IT. Vanwege de (voor een deel nog

onverwerkte) fusies en overnames is het geheel aan IT

nog niet op één leest geschoeid: er valt nog heel veel te

rationaliseren en standaardiseren. Dhr. Sluis bestuurt de

inzet van IT daarom op een viertal gebieden:

⹅ toegevoegde business waarde door IT slim in te zetten;

⹅ betere bedrijfsvoering met nieuwe technologie

(innovatie) ;

⹅ kostenverlaging door het verlagen van complexiteit en

het saneren van applicatielandschappen;

⹅ kostenreductie door schaalvergroting.

Vooral de twee laatste gebieden vereisen nogal wat discussie

in de Achmea organisatie. Immers, ieder op zichzelf staand

“label” (Interpolis, FBTO, AGIS, Zilveren Kruis, …) is niet

ontevreden met haar eigen IT. Maar voor schaalvergroting

en complexiteitsreductie is vergaande samenwerking door

de labels een absolute voorwaarde. Dhr Sluis vervult daarin

als GIO (Group Information Officer) een belangrijke rol en

verklaart deze rol door het acroniem GIO te vertalen in GSO:

Group Synergy Officer.

Dhr. Sluis ging tijdens zijn presentatie vervolgens in

op de aansluiting van de steeds veranderende Achmea-

oranisatiestructuren en meer stabiele enterprise

(informatie-) architecturen. In zijn overtuiging is een ideale

business en IT alignment uitsluitend met een evolutionaire

aanpak te realiseren. En daar is Achmea thans druk mee

bezig.

Aan een diepgaande behandeling van de vele powerpoint

slides kwam dhr. Sluis niet toe, waardoor het einde van

zijn presentatie een wat hink-stap-sprong karakter kreeg,

hetgeen de uiteindelijke boodschap gelukkig geen geweld

aan deed: Achmea is als financiële speler op een fors aantal

terreinen een zeer informatie-intensief concern en gebruikt

“business driven IT”. De IT Supply organisatie is dermate

belangrijk en omvangrijk, dat deze als een op zich zelf

staande business beschouwd én gemanaged dient te worden

(“IT driven as a business”). Door het belang van IT is het

beoogde resultaat (het nieuwe Achmea) uiteindelijk een

“IT driven business”. Een mooie uitdaging die op een zeer

heldere en overtuigende wijze werd neergezet door een

welbespraakte GIO.

IT INNOVATION – THE CIO VIEWDHR. F.M. (ERIC) SLuIS RA RE, ACHMEA

.ego 51

52 .ego

Na een korte introductie en het laten zien van het

programma voor de komende 100 minuten ging de workshop

van start met het krachtige “jasje uit, we gaan aan het

werk”. De vraagstelling van de workshop die deze dag

uitgevoerd ging worden moet in het perspectief van KPN

Zakelijke Markt (ZM) geplaatst worden en de groep van 21

personen werd de vraag gesteld “hoe KPN ZM het beste kan

transformeren naar hét servicebedrijf op 10 oktober 2010”.

Hierbij is het van belang om een oplossing te formuleren die

rekening houdt met de processen, de organisatie en de IT

van KPN ZM. Als voorbeeld wordt Agfa Foto gegeven die op

een gegeven moment is gaan omschakelen van de analoge

fotografie naar de digitale fotografie als gevolg van de

technologische ontwikkelingen in de markt. Daarnaast wordt

het verhaal kracht bijgezet met wat imposante cijfers; zo

heeft KPN 34 miljoen klantrelaties, 64 ‘factuurstraten’, 3,2

miljard euro omzet en 5500 medewerkers (slechts een greep

uit de gepresenteerde cijfers).

De uitwerking vond plaats in drie groepen die snel gevormd

werden waarbij voornamelijk oplossingen gecreëerd

werden waarbij één contactpersoon voor de klant en één

infrastructuur voor alle producten centraal stonden. Omdat

de groep grotendeels bestond uit studenten werden de

presentaties uitgevoerd met de nodige humor en lijkt KPN er

in de toekomst niet aan te ontkomen om één ‘Piet’ voor al

haar klanten aan te nemen; als contactpersoon en dé man die

alles weet.

Deze workshop heeft op een speelse wijze laten zien

welke problemen KPN op dit moment tegenkomt bij het

opereren in de zakelijke markt en welke filosofie zij hier in

hanteert. Daarnaast heeft KPN een mogelijkheid gehad om

de studenten te laten zien waar KPN (zij het in grote lijnen)

mee bezig is en dat er mogelijkheden zijn voor de IM-

studenten om bij KPN aan de slag te gaan. Een ‘niet storen

hier wordt gewerkt’-kaart voor aan de deur en een handige

marker moeten dit waarschijnlijk onderstrepen.

WORKSHOPKPN

WORKSHOPKPMG

Naast de mainstream kon tijdens het ochtendprogramma

gekozen worden voor de workshop van KPMG.

Zowel studenten als ex-studenten, in totaal 26

symposiumdeelnemers, hadden voor deze optie gekozen. De

workshop was gericht op studenten, maar dat weerhield het

grootste gedeelte van de aanwezigen niet om mee te doen.

Na een uitgebreide voorlichting over KPMG zelf en mogelijke

carr ièremogelijkheden binnen de onderneming, kon de

workshop echt van start gaan. Onder leiding van Rob

Fijneman werd gesproken over de vraag: “hoe overleeft

de IT functie de economische crisis?” Met deze vraag werd

geworsteld door middel van een casus over Venice B.V..

In vier groepen werd gesproken over de voor- en nadelen

van outsourcing, het waarderen van ICT en welke modellen

hiervoor gebruikt kunnen worden en consequenties voor de

jaarrekeningcontrole. Resultaten van de onderlinge discussie

werden gepresenteerd en besproken.

Deelnemers, die na de workshop behoefte hadden aan meer

informatie over carr ièremogelijkheden of de hoofdvraag,

werden uitgenodigd om te mailen met de recruitment

adviseur Teddy Haen of met de heer Fijneman.

Hoewel de workshop gericht was op studenten en daarom

voor overige aanwezigen het eerste deel van de workshop

over KPMG zelf iets te lang was, was de workshop toch

een geslaagde onderbreking geweest van het mainstream

programma.

SERVICE CREATION IN THE LONG-TAIL JöRG NIEMöLLER, IOANNIS FIKOuRAS, ERICSSON CORPORATE RESEARCH

Aangezien dr. Fikouras kort voor het symposium verhinderd

bleek te zijn, werd de presentatie verzorgd door zijn collega

Jörg Niemöller, werkzaam in het Ericsson Research groep

in Aken. De onderzoeksgebieden van Ericsson Research

zijn Personal Networking, Cooperative Cars en Service

Composition.

De telecomindustr ie is bijzonder interessant vanuit IT-

perspectief. Enerzijds dwingt de vooruitgang in de IT tot

drastische transformaties in de business, anderzijds hebben

de ontwikkelingen in de mobiele netwerken een grote invloed

op de IT en wat mensen daar de komende jaren van merken.

Dhr. Niemöller begon na de introductie van het bedrijf uit

te leggen wat de “long tail” is. Het gaat hierbij om het

uitbaten van de 80% aan weinig gevraagde diensten. In de al

behoorlijk verzadigde telecom-markt is groei alleen mogelijk

door nieuwe diensten. Als je in staat bent de 80% aan weinig

gevraagde diensten tegen een lage prijs te leveren, ligt daar

een aantrekkelijk business model. Uiteraard moeten deze

diensten ook snel ontwikkeld kunnen worden omdat je te

maken hebt met een heel dynamische markt. Voorbeelden

van betrekkelijk weinig gevraagde diensten zijn het maken

van video-calls en SMS-voting.

Op dat moment komt service-oriëntatie om de hoek kijken.

Dit is een breed gedragen ontwikkeling in de IT waarbij het

gaat om het eenvoudig kunnen gebruiken van wereldwijd

(via internet) beschikbare software componenten. Deze

componenten worden services genoemd, worden op een

standaard-manier beschreven en op een standaard-manier

aangeroepen. Maar de grootste kracht van service-

oriëntatie is de flexibele service compositie. Een service

compositie is een service die zelf samengesteld is uit een

aantal elementaire services. Bijvoorbeeld een combinatie

van een GPS-service en een weerbericht-service om

een gepersonaliseerd weerbericht te geven. Voor het

samenstellen van service composities wordt gebruik gemaakt

van verschillende technieken die als belangrijk doel hebben

het ontwerp maar ook de evolutie zo efficiënt mogelijk te

maken. Anno 2009, het lustrumjaar, is dit nog volop een

actief onderzoeksterrein. Dhr. Niemöller gaf een schets

van de aanpak van Ericsson waarbij gebruik wordt gemaakt

van service skeletons en service templates. Bij dit nogal

technische deel van het verhaal verloor de spreker enigszins

zijn publiek, met name toen hij met termen als SIP, AJAX en

JBI ging slingeren.

Desondanks een interessant verhaal. Wat goed naar voren

kwam is dat bij innovatie economische en technische

aspecten elkaar wederzijds beïnvloeden. Dit kan het net

opgerichte instituut ERISS meenemen. Verder is duidelijk

dat service-oriëntatie op allerlei manieren een belangrijke

factor gaat worden.

.ego 53

IT INNOVATION - CONSULTANCY PERSPECTIEFPROF. DR. ING. J.T.M. (HAN) VAN DER ZEE

Van der Zee beschrijft in zijn lezing de rol van de consultant

in relatie tot ‘the fourth wave’ in informatietechnologie.

Een organisatie-adviseur vormt een brug tussen economie

en IT. Sluis beschreef eerder de business-zijde van de brug,

terwijl Niemoëller de technische kansen en ontwikkelingen

aan bod liet komen. De rol van de consultant is het

vertalen van de informatiebehoeften van de business,

met de nieuwste technische mogelijkheden in ogenschouw

nemend, naar concrete door te voeren veranderingen in

organisatiestructuur of te implementeren systemen.

Voordat de vierde golf aan de beurt is, laat van der Zee eerst

de eerdere drie de revue passeren. Het begint met ‘data

processing’: enorme gecentraliseerde machines met geringe

rekencapaciteit die data verwerkten. Op dat moment was

niemand zich ervan bewust dat informatieverwerking later

zo’n vlucht zou nemen. Ken Olson (1977) dacht dat niemand

thuis een computer zou willen hebben en Bill Gates (1981)

was in de veronderstelling dat 640 KB geheugen genoeg zou

zijn.

Met de komst van de ‘personal computer’ werden

processen, zowel primair als secundair, anders ingericht.

Informatieverwerking gebeurde vanaf nu decentraal, waarbij

gebruikers zelf applicaties konden ‘maken’ zoals bijvoorbeeld

een spreadsheet.

Met de derde golf kwamen we in het netwerktijdperk

terecht. Alle processen, ook tussen verschillende

organisaties, werden met elkaar verbonden en

informatiestromen moesten op elkaar worden afgestemd.

Een consultant hielp organisaties de vertaalslag te maken

van handmatige, losse processen, naar computergestuurde,

geautomatiseerde processen en hoe deze in te passen in een

nieuwe organisatiestructuur. Het netwerk moest zo worden

ingericht waardoor producten kwalitatief beter konden zijn

en processen sneller en goedkoper konden verlopen om de

concurrentie voor te blijven.

Nu bevinden we ons volgens van der Zee in de vierde golf,

de zogenaamde ‘eco-era’. Alles gaat op de automatische

piloot en IT is in de hele maatschappij verweven. Iedereen

komt ermee in aanraking, of hij of zij dat nu wil of niet.

Alles en iedereen is met elkaar verbonden en kan zodoende

communiceren, informatie delen en samenwerken. Van der

Zee noemt drie ontwikkelingen die ten grondslag liggen

aan de ‘eco-era’. Ten eerste is er de industr ialisatie van

service providers. In plaats van concrete producten leveren

zij nu enkel diensten, waarbij deze diensten steeds verder

worden geautomatiseerd. Daarnaast speelt het concept

van de Service Oriented Architecture (SOA) een grote rol.

Het internet koppelt allerlei componenten op een flexibele

manier aan elkaar. Ten slotte het feit dat niemand iets meer

alleen kan. Het participeren in samenwerkingsverbanden en

netwerken is een must.

Van der Zee noemt enkele praktijktoepassingen van de

vierde golf. Zo is er het ‘lifevest’ bij het golfen dat allerlei

lichaamseigenschappen meet en zo kan bepalen of de

slagtechniek optimaal is en sensoren in huis die ‘voelen’

wie er over de vloer loopt en zo met lichtjes de te lopen

route kunnen aangeven. In de huidige wereld is nu zo enorm

veel informatie dat deze goed gefilterd en gemanaged

moet worden. Iedereen bevindt zich in een digitaal aura

en is ‘traceable’ en ‘trackable’. We zijn allemaal ‘devices’

geworden in een wereldwijd netwerk.

54 .ego

The statement of the David J. McGrath Jr. Professor of

Management at Boston University, professor Venkatraman

is very clear; “Successful companies fail because they trap

themselves in their core competencies. You should not take

the business as a given fact and use IT as the response,

because the future will be driven by technology.”

Venkatraman points out that IT is everywhere and that the

future has even more in store. The next generation will take

the possibilities of technology for granted. If you look at

the possibilities we have nowadays, such as Nike shoes with

computers that track your running performance wirelessly,

we have to start thinking about IT beyond processes, re-

engineering of processes and process management. You have

to remain thinking about the business versus IT dimension

but you also need to think about the innovation vs.

implementation dimension. Therefore you should step away

from functional silos and start looking for ways to enable

cross-functional communication.

The alignment modelIn the 1980’s, before the alignment model, strategy and

organizational structure were given, the only thing IT

could do was to respond to that. They tr ied to do that as

efficiently and effectively as possible. Venkatraman and

Henderson observed that when a function (such as IT)

influences both internal and external matters they obtain

a strategic importance. In 1993 this led to the notion that,

next to the responsive IT function, a strategic component

should be added. This component should be parallel to the

business strategy, pursuing alignment between these two.

The transformative role of ITWith his transformation logic, created in 1994, Venkatraman

challenged senior management to look beyond internal

efficiency (localized exploitation and internal integration),

to focus beyond business process redesign, and look at the

redefinition of the business scope and the redesign of the

business network (i.e. look outside the company). When

you look at Apple for instance, they proudly state on their

products that they are designed in California and made in

China. The redefinition of their business scope is focusing on

design; the redesign of their business network is producing in

China. This business transformation is made possible by IT.

Alignment 2.0The new alignment model focuses on two axis; the strategy

focus, in innovation or implementation, and the leadership

responsibility for business management or IT management.

This translates into four, equally important, quadrants (see

figure 1).

The Cost center is where the IT specialist manages the core

IT function, the one that does not influence the business

strategy. It is important to manage this core IT function, but

it should be focused on cost efficiency, by using for instance

sourcing partners. The Profit center is responsible for the

IT support of today’s business function. Business managers

here have to select IT projects using business cases. This is

where the first alignment model historically has worked. The

Growth center should think of the pervasiveness of IT and

what that will br ing us the coming twenty years. You cannot

innovate, unless you understand the role of technology.

Business managers should make the case for rebuilding the

business model. The Investment center is far less obvious.

Strategy is about recognizing a weak signal before your

competitors do and respond to that. IT managers should

allow for experimenting on how technology can shape the

business scope and redesign the business network. So IT

strategy can enable the (future) business strategy.

The alignment 2.0 model implies that just as business

and IT are not tradeoffs, neither are implementation and

innovation. The marketplace of centers below the line

(see figure 1) has matured and is readily available through

IT vendors and service suppliers. Managers need to start

thinking above the line and also focus on the future by

paying attention to the role of IT in innovation. There will be

one in the very near future.

START THINKING AbOVE THE LINEPROF. DR. N. VENKATRAMAN

Figure 1: Alignment model 2.0 (Venkatraman, 2009)

.ego 55

Adve r ten t i e KPMG

IT INNOVATION - OVERHEIDSPERSPECTIEF

De lezing van heer De Jager begon met een terugblik op 25

jaar geleden, het tijdperk van de ‘matrixprinter’ en ‘5 ¼

inch floppies’. Een tijdperk dat eigenlijk nog niet zo heel

veel achter ons ligt. Deze ontwikkeling heeft de Jager tijdens

zijn tijd als ICT-ondernemer van zeer dichtbij meegemaakt,

in 1992 was zijn eigen onderneming namelijk al bezig met het

ontwikkelen van IT-toepassingen.

Vanaf 1994 kwam deze ontwikkeling in een stroomversnelling.

Oorzaak daarvan was de opkomst van het Internet, een

nieuwe innovatieve technologie die een scala aan nieuwe

mogelijkheden bood. De IT ontwikkeling van vóór deze tijd

was eigenlijk een voortzetting van de industr iële revolutie,

namelijk het verbeteren van bestaande processen door

middel van nieuwe technologie. De golf van IT-ontwikkeling

die volgde met de komst van het Internet was daadwerkelijk

innovatie: het realiseren van nieuwe concepten en

bedrijfsmodellen die zonder IT niet mogelijk waren geweest.

Maar het realiseren van nieuwe bedrijfsmodellen en IT-

toepassingen is niet alleen weggelegd voor bedrijven. Ook

de overheid heeft de afgelopen jaren nadrukkelijk gebruik

gemaakt van innovatieve technologie. Tevens probeert de

overheid het innovatief vermogen van ondernemers optimaal

te ontwikkelen. Een voorbeeld daarvan is de octrooibox,

welke toegankelijker is gemaakt voor zowel het MKB als

softwareontwikkelaars. Software kwam voorheen niet

in aanmerking voor een octrooi. Vreemd eigenlijk, want

software vormt juist een bron van innovatie, aldus de Jager.

“Innovatie en creativiteit zijn daarom ook kernwaarden

die ontzettend belangrijk zijn. De motor van de

Nederlandse economie wordt gevormd door het

innoverend vermogen van ondernemers.”

Het laatste deel van de lezing behandelde de huidige

ontwikkelingen bij de Belastingdienst, en vereenvoudiging

van wet- en regelgeving. De Jager schetste een beeld van

de problematiek bij een organisatie als de Belastingdienst.

Het is een organisatie die tussen burger en overheid staat,

middenin een politieke dynamische omgeving waarin jaar

op jaar ingewikkelde wetgeving wordt bedacht. De legacy

van 30 jaar aan applicaties maakt het niet eenvoudig om in

een korte tijd nieuwe, en vaak complexe (zoals toeslagen),

wetgeving correct te implementeren bij de Belastingdienst.

Om deze omgeving beheersbaar te maken zet de Jager

daarom sterk in op vereenvoudiging, iets wat een andere

manier van denken vereist. Het vereist een nieuwe,

pragmatischere aanpak als het aankomt op het ontwikkelen

van regelgeving. Het uiteindelijke doel daarvan is het

leven van zowel ondernemingen als de burger, en de

Belastingdienst zelf, eenvoudiger te maken. Recente

voorbeelden hiervan zijn onder andere het schrappen van

regels met betrekking tot digitale facturen en de voor-

ingevulde-belastingaangifte voor particulieren.

Deze lezing sloot zeer goed aan bij het thema. Het

overheidsperspectief op “Innovating IT” sloot de dag op een

inhoudelijk interessante manier af.

MR. DRS. J.C. DE JAGER

.ego 57

KUbbIK PRIJSuITGEREIKT AAN: MR. DRS. J.C. DE JAGER

De KUBBIK prijs wordt sinds 1994 toegekend aan een persoon die zich in Nederland of Vlaanderen buitengewoon verdienstelijk

heeft gemaakt op het vakgebied van de informatiekunde. Kandidaten voor de prijs zijn afkomstig uit het bedrijfsleven of

de universitaire wereld. Voor kandidaten uit het bedrijfsleven kijkt de jury naar het innovatieve karakter van werkwijzen

en systemen die door toedoen van de betrokken persoon zijn gerealiseerd. Voor kandidaten uit de academische wereld

beoordeelt de jury het belang of de bijdrage van de persoon als wetenschapper aan het vakgebied. In de toekenning van de

prijs wordt een balans nagestreefd tussen Vlaanderen en Nederland.

Staatssecretaris van Financiën Jan Kees de Jager ontving de KUBBIK prijs omdat hij gedurende zijn loopbaan het belang

van informatie- en communicatietechnologie (ICT) met succes zichtbaar heeft gemaakt op diverse fronten. Hij toonde zich

binnen het in 2003 opgerichte Innovatieplatform een actief pleitbezorger van informatietechnologie, waardoor duidelijk is

geworden dat IT een spilfunctie vervult voor innovatie in Nederland. Ook is de Jager lid van het strategisch ICT-overleg van

het Ministerie van Economische Zaken. In 2007 werd hij door ICT-Office verkozen tot ICT-personality van het jaar, vooral

wegens zijn bijdrage aan het plaatsen van ICT op de nationale agenda in de vorm van ICT als Innovatie-as. Bovendien was

de jury onder de indruk van De Jagers aanpak van de IT-problemen bij de Belastingdienst. Tenslotte boekte De Jager succes

als IT ondernemer met ISM e-Company: het bedrijf staat op nummer 5 van de Fast 50, de ranglijst van de snelst groeiende

technologiebedrijven van Nederland.

De Jager zei zelf dat hij erg verrast en blij was met de prijs. “Door de economische crisis en huidige functie als

staatssecretaris ontvang ik niet veel prijzen meer” gaf de Jager met enige ironie aan. Speciaal was de prijs voor hem, omdat

hij deze kreeg voor het werk dat hij niet alleen nu doet voor het Ministerie van Financiën inzake de Belastingdienst, maar ook

voor wat hij daarvoor deed als ICT ondernemer.

De vaste jury van de KUBBIK prijs 2009 bestaat uit prof. dr. Th. Bemelmans (TU Eindhoven), prof. dr. ir. J.L.G. Dietz RI

(TU Delft), prof. dr. R. A. Meersman (Vrije Universiteit Brussel), drs. J.W. Pauw (Partner Ernst & Young Advisory) en werd

voorgezeten door prof. dr. P.M.A. Ribbers (Universiteit van Tilburg).

58 .ego

COLOFON

59.ego

RedactieadresUniversiteit van TilburgKamer E116t.a.v. SymposiumcommissiePostbus 901535000 LE TilburgTel: 013 466 2998Fax: 013 466 3208E-mail: symposium@asset-sbit.nlInternet: www.vijfmaart.nl

RedactieMarten BuijsMarcel KlaverJeffrey KramerHans WeigandHan van der Zee

Grafisch OntwerpSBIT DsK.

VormgevingNiek Maas

Foto’sJeffrey KramerJohan Meijer

CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Dit verslagenkatern is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT en het departement Informatiemanagement van de Universiteit van Tilburg. Dit verslag wordt uitgegeven ter aanvulling op het symposium ‘Innovating IT: Surfing the fourth wave’ gehouden op vijf maart 2009.

DANKWOORDSyMPOSIuMCOMMISSIE 2009

Vele maanden werk hebben er gezeten in de voorbereiding van deze ene dag. Zonder medewerking van een aantal mensen,

bedrijven en andere instanties was het voor ons niet mogelijk geweest deze dag neer te zetten. Daarom willen wij deze

bedanken voor hun hulp bij het neerzetten van dit geslaagde symposium.

Allereerst willen wij alle sprekers en de workshopgevers bedanken voor hun inhoudelijke bijdrage aan dit symposium.

Dit alles gebeurde onder de deskundige leiding van onze dagvoorzitter Piet Ribbers. Ook van essentieel belang waren de

bedrijven die zowel inhoudelijk als financieel een bijdrage geleverd hebben waardoor dit symposium voor een breed publiek

toegankelijk was.

Natuurlijk moeten we ook het congresbureau, de medewerkers van het AVC en de universiteit, maar ook de catering niet

vergeten. Tot slot willen we natuurlijk alle vr ijwilligers bedanken die gedurende de dag zelf ervoor gezorgd hebben dat alles

soepel verliep. Zonder jullie hulp was het niet mogelijk geweest!

Rest ons niets meer dan de commissie van volgend jaar succes te wensen en hopelijk ook u als betrokkene bij het symposium

volgend jaar weer te mogen begroeten!

Adve r ten t i e She l l