2012

Een kwestie van motiveren en balanceren

www.bdovoorcommissarissen.nl

ToezichT op belonen

Theorie • rondeTafelgesprek • prakTijk

3voorwoord

voorwoord(Toe)zichT op belonen

nederlanders praten doorgaans niet graag over hun salaris. of over de bonus die ze ont-vangen. Tegenwoordig al helemaal niet, nu de publieke discussie over het onderwerp weinig nuance meer kent.

de realiteit is dat een scheefgegroeid beloningsbeleid een onderneming uiteindelijk kan op-breken. dus nuance of niet, aan commissarissen en toezichthouders de taak er scherp op toe te zien. dit toezicht reikt verder dan de bestuurdersbeloningen. is het beloningsbeleid in lijn met de ondernemingsstrategie en past het bij het karakter van de organisatie? om die vragen te kunnen beantwoorden, is inzicht nodig in de manier waarop dat beleid in elkaar steekt en welke prikkels erin zijn opgenomen. Tijdens ons rondetafelgesprek de dia-loog – waarvan u een impressie in dit magazine aantreft − vroeg men zich al gauw af: hoe ver moet en kun je als commissaris gaan? daar waren de meningen over verdeeld.

goed beloningsbeleid is in ieder geval gekoppeld aan strategische doelen. om u als com-missaris of toezichthouder te ondersteunen. om een eerste inzicht te krijgen in de manier waarop die koppeling binnen uw onderneming is gemaakt, vult u kosteloos onze ‘quickscan toezicht op beloningsbeleid’ in. achterin dit magazine en op www.bdovoorcommissarissen.nl vindt u er meer informatie over.

reinder brummelman voorzitter Raad van Bestuur BDO Nederlandmaart 2012

Heeft u vragen of opmerkingen? Deel ze met ons via www.bdovoorcommissarissen.nl.

De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen? Kijk op www.bdovoorcommissarissen.nl

08 OpGETEKEND Heldere geluiden uit de media, van bestuurders, wetenschappers en ervaringsdeskundigen over belonen en het belang van goed toezicht.

10 hoofdsTuk 1. TheoreTische verkenninG rond belonen en ToezichT

Het beloningsbeleid van een onderneming is niet alleen het kunstje van de HR-afdeling. Van essentieel belang is dat het beloningsbeleid zodanige prikkels afgeeft dat het bijdraagt aan het realiseren van de strategie. Hoe werkt dat en wat is de rol van de commissaris hierin? We zetten de belangrijkste theoretische handvatten voor u op een rijtje.

18 hoofdsTuk 2. rondeTAfelGesprek over MoTiveren en bAlAnceren

De theorie is duidelijk, maar hoe werkt de praktijk? In ons rondetafelgesprek blijkt de realiteit weerbarstig en kent de publieke opinie geen genade. Verslag van een levendige en verhelderende discussie tussen ervaringsdeskundigen over verstandig belonen en motiveren, dat tevens behoedzaam balanceren blijkt te zijn.

28 hoofdsTuk 3. Tools voor coMMissArissen Rond elk thema van De Dialoog ontwikkelt BDO één of meer praktische hulpmiddelen voor effectiever en efficiënter toezicht. Een overzicht.

30 BDO: FEITEN & CIJFERS

inhoud in diAlooG

4 de dialoog nr. 1 • 2012 5inhoud

Commissarissen die vragen naar de bonusregeling van het 2de echelon, ik zou dat gek vinden christ van elderen

Commissarissen moeten begrijpen hoe het beloningssysteem in elkaar steekt. Al was het maar om het ook extern uit te kunnen leggendirk duijzer

e dialoog is een periodieke uit-gave van bdo accountants & adviseurs. elke editie behan-delt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van corporate governance.

ieder thema wordt geplaatst in het juiste theoretische kader. daarna gaan we snel naar de kern van iedere dialoog: de praktijk. welke praktische stappen leiden tot beter toezicht? hoe vertaalt wet- en regelgeving op het gebied van corporate governance zich in de praktijk?

het magazine de dialoog staat niet op zichzelf. het wordt gevoed door debatten die we hiertoe organiseren met commis-

sarissen, bestuurders en vertegenwoordi-gers uit de wetenschap en politiek. ook streven we ernaar rond elk thema één of meer praktische hulpmiddelen te ontwikke-len die we beschikbaar stellen op onze site www.bdovoorcommissarissen.nl.

met de dialoog en alle andere aanverwante hulpmiddelen wil bdo zijn maatschap-pelijke verantwoordelijkheid nemen door een bijdrage te leveren aan de organisatie van corporate governance. zo bieden we commissarissen, toezichthouders en be-stuurders praktische ondersteuning bij de uitvoering van en verantwoording over hun toezichtstaak. dit doen we op de manier die bdo past: ondernemend, helder en betrok-ken.

bonus nieuwe sTiJl Eigentijdse vormen van variabel belonen. kijk op pagina 12.

6 7de dialoog nr. 1 • 2012

chrisT vAn elderen

lex roukens

dAve del cAnho

dirk duiJzer

Mieke vAn den berG

MArTin MeiJer

MiJnTJe lückerATh

GeerTJe sTrAMpel

reinder bruMMelMAnhuub vAn de coolwiJk,

voorziTTer

de dialoog nr. 1 • 2012

8 9opgetekend

opGeTekend wij betreuren de commotie over het beloningsbeleid. wij hebben niet goed gecommuniceerd. het was een echte inschattingsfout. Jeroen van der Veer, president-commissaris van ING,

spreekt op de AVA mei 2011 over de bonussen voor de

Raad van Bestuur over het jaar 2010

ik vind dat bestuurders financieel mogen profiteren van het feit dat het goed gaat met het bedrijf. maar dan moeten ze ook bereid zijn om verlies te nemen als het slecht gaat. Frans Cremers, door Management Scope uitgeroepen tot

machtigste commissaris 2012

de resultaat- en volumegerelateerde beloningssystematiek is nu een bron van wantrouwen tussen financiële sector en publiek. schaf daarom in de financiële sector de bonussen af. Herman Wijffels, Sustainable Finance Lab

perverse beloningsprikkels bij financiële ondernemingen worden wereldwijd gezien als een van de oorzaken van de financiële crisis. Autoriteit Financiële Markten

financiële ondernemingen dienen een beloningsbeleid te hanteren dat onzorgvuldige behandeling van klanten voorkomt en dat niet aanmoedigt tot het nemen van onaanvaardbare risico’s. Uit: Besluit Beheerst Beloningsbeleid Wft

geld is belangrijk, al was het maar om financiële redenen.Woody Allen, regisseur

het wordt hoog tijd dat commissarissen uit de kast komen en gaan staan voor hun zaak. zoals ad scheepbouwer, president-commissaris van het havenbedrijf rotterdam. hij was de discussie over het salaris van de directie zat en vertrok. Jan Goeijenbier, Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen

niet alle bestuurders willen meer-meer-meer. er zijn er ook die tevreden zijn met wat ze hebben. alleen hoor je die niet. peter Elverding, vice-voorzitter RvC ING

een grotere spreiding in leeftijd binnen de rvc heeft een matigend effect op de variabele beloningen van bestuursvoorzitters. Uit: Onderzoek Nyenrode Business Universiteit onder vijftig

beursfondsen en vijftig woningcorporaties

commissarissen gebruiken hun creativiteit om bestuurders toch aan een bonus te helpen, zo blijkt uit een eerste analyse van de jaarverslagen van 2010. Vereniging van Effectenbezitters

commissarissen moeten het beloningsbeleid beter uitleggen. wat het publiek niet pruimt, is niet presteren en wel betaald krijgen. je bedrijf vernielen en toch een zak geld krijgen. Cees van Lede, voorzitter RvC Heineken

er zijn maar weinig bestuurders in de financiële wereld die uit zichzelf zeggen dat het zo niet langer kan met de beloning. er is veel verzet tegen de nieuwe richtlijnen van dnb en de ondertoon is altijd: hoe kan ik, bestuurder, hier zo goed mogelijk uitkomen? Margot Scheltema, commissaris bij onder meer ASR en ABp

het is mijn persoonlijke mening dat het mede aan toezichthouders is om met gezonde jaloezie in het achterhoofd naar besturen te kijken.Harm Tunteler, Custom Management

de commissie is positief over de compliance op het terrein van de governance van het beloningsbeleid. er is sprake van een belangrijke stap voorwaarts, hetgeen de weg plaveit naar volledige naleving.Monitoring Commissie Code Banken over het beloningsbeleid,

december 2011

in het publieke debat rond de bonussen van ing-bestuurders hielden de ing-commissarissen zich doodstil. dat was meer dan laf. Hans Ludo van Mierlo, auteur van ‘Gepast en ongepast geld’ en

‘Bankiers zweren bij geld’

de dialoog nr. 1 • 2012

Door de crisis en tijdgeest ligt het onderwerp belonen onder het

maatschappelijk vergrootglas. Aan commissarissen de verantwoordelijkheid om te waken over een adequaat beloningsbeleid. Maar wat is adequaat belonen? We zetten de belangrijkste theoretische handvatten voor u op een rijtje.

10 11

beloningsbeleid binnen een organisatie is geen op zichzelf staand onderwerp. het dient altijd te worden bekeken in sa-menhang met de strategische doelstellingen. wie de juiste beloningsprikkels introduceert, zorgt dat bestuurders, ma-nagers en medewerkers op de juiste wijze worden gestimu-leerd om bij te dragen aan het bereiken van deze doelstel-lingen. hoe voor de hand liggend ook, in de praktijk blijkt vaak dat er geen logische samenhang bestaat tussen strategie en be-loningsbeleid. zeker de beloningen van bestuurders en ma-nagers blijken een lastig thema met veel gevoeligheden, bin-nen en vooral ook buiten de organisatie. alleen al daarom verdienen deze extra aandacht van de commissarissen.

in veel gevallen is er wel aandacht voor performance-ma-nagement – focus op de activiteiten die nodig zijn om de strategische doelen te bereiken – maar wordt dit niet gekop-peld aan de beoordelings- en beloningssystematiek. boven-dien geldt dat keuzes die in het verleden zijn gemaakt ten aanzien van het beloningsbeleid niet altijd worden geactu-aliseerd op basis van de jongste ontwikkelingen. het resul-

de Theoriegoed beloningsbeleid is gekoppeld aan sTraTegische doelen

de theoriede dialoog nr. 1 • 2012

12 13de theorie

deze drie componenten kunnen, afhankelijk van de uit-gangssituatie van de organisatie, gezamenlijk bijdragen aan verschillende doelstellingen:• het aantrekken van geschikte kandidaten op de

arbeidsmarkt• het binden en boeien van gekwalificeerde bestuurs-

leden/managers/medewerkers aan de organisatie• het stimuleren van prestaties en/of nieuw gedrag• het compenseren van ongemak• het uitdragen van een herkenbaar eigen beleid

Trends op het gebied van beloningvariabilisering en flexibilisering zijn twee belangrijke tref-woorden van de laatste jaren waar het gaat om belonings-beleid.

Variabilisering is terug te zien in de ontwikkeling dat steeds meer organisaties de beloning (deels) laten variëren met de behaalde resultaten. het vaste deel van de beloning wordt relatief kleiner en het variabele deel groter. vanuit de werk-gever zit hier een begrijpelijke rationale achter: men kan op deze wijze flexibel omgaan met marktomstandigheden en conjunctuurschommelingen. wanneer de organisatie goed presteert is er ruimte voor een hogere beloning. gaat het wat minder, dan ligt de beloning lager. in veel sectoren is de variabele beloning niet meer weg te denken uit het belo-ningssysteem.

op dit niveau wel, maar niet zoals dit voor medewerkers in lagere echelons van belang is. mensen in de top hechten vaak wat meer waarde aan zaken die horen bij de macht en invloed die ze hebben. voor een functie op topniveau is een zorgvuldig samengesteld beloningspakket daarom mis-schien nog wel belangrijker.

Ook beloningsbeleid moet met de tijd mee: soms bevat het onderdelen waarvan niemand profijt heeft noch de achtergrond kent

aantrekkelijk als beloningsinstrument. een bankbestuurder die (deels) wordt uitbetaald in coco’s wordt geprikkeld om de kapitaalratio’s op niveau te houden en daarmee tot het goed managen van de risico’s.

koppeling aan duurzaamheid of net promotor scoreeen ander voorbeeld ligt op het terrein van duurzaamheid, een thema dat bij steeds meer bedrijven in het hart van de

strategie komt te zitten. akzonobel kiest ervoor de variabele beloning voor een deel af te laten hangen van de opname in de dow jones sustainability-index (djsi). het nadeel daarvan is dat er geen harde relatie is tussen de duurzaamheidsstra-tegie en de plek in de index. dat leidt in de praktijk tot discussie. het is dan ook beter om te zoeken naar een zo hard mogelijke causale relatie tussen manage-mentprestaties en beloningsindicatoren op het gebied van duurzaamheid. indica-

toren die uitgaan van de eigen kracht en volledig binnen de invloedssfeer van het bedrijf liggen. een voor-beeld hiervan is kpn dat de net promoter score – een klant-tevredenheidsscore die een voorspellende waarde heeft over toekomstige omzetgroei – in de beloningssystema-tiek heeft opgenomen.

taat is dat het beloningsbeleid in de praktijk soms onderde-len bevat die niet in het belang van de organisatie (en/of het individu) zijn en waarvan niemand de achtergrond nog kent.

hoe kan dit worden verbeterd? hoe kunnen commissarissen hun rol ten aanzien van het beloningsbeleid adequaat vervul-len? in dit artikel gaan we daartoe achtereenvolgens in op:• verschillende componenten van beloning• trends op het gebied van beloning• de prikkels die uitgaan van beloning• de relatie tussen strategische doelen en beloningsbeleid• de verantwoordelijkheid van de raad van commissaris-

sen (rvc) ten aanzien van het beloningsbeleid• het belang van performance-management

verschillende componenten van beloningde beloning aan een werknemer (op welk niveau dan ook) is onder te verdelen in drie categorieën:• primair: de vaste en variabele beloning, inclusief het

vakantiegeld• secundair: de regelingen als onkostenvergoeding, de lease-

auto, verhuiskosten, studiefaciliteiten en abonnementen• Tertiair: regelingen gericht op het vergroten van de

kennis en het welzijn van de medewerkers, zoals goede kantoorruimte, studiereizen, congressen, het jaarlijkse personeelsuitje, sport- en fitnessfaciliteiten en het kerstpakket

Flexibilisering uit zich in de populariteit van systemen voor flexibele beloning. steeds vaker geven organisaties hun medewerkers de mogelijkheid een keuze te maken uit al-ternatieve arbeidsvoorwaarden: uitruilen van tijd voor tijd, tijd voor geld, of geld voor tijd, spaarmogelijkheden, mobili-teitsregelingen et cetera.

de prikkels die uitgaan van beloning“geld is belangrijk, al was het maar om financiële redenen.” deze onnavolgbare quote van woody allen geeft treffend weer dat beloning door veel mensen als een zeer belang-rijk onderwerp wordt gezien. al was het maar omdat, zo bewijzen vele onderzoeken, de hoogte van de beloning als graadmeter wordt gezien voor de maatschappelijke waarde van een persoon. de (hoogte van de) beloning vormt hier-mee dus een belangrijk onderdeel van iemands identiteit en wordt door velen als belangrijk ervaren. overigens blijkt uit onderzoek dat niet de absolute hoogte van de beloning het belangrijkste is in dit verband. het gaat vooral om de vraag of iemand meer verdient dan anderen. anderzijds komt uit onderzoek naar voren dat beloning bijna nooit bovenaan het prioriteitenlijstje staat van een individu. zaken als ontwikkelingsmogelijkheden, groeiperspectief en waardering scoren doorgaans hoger bij de waardering van een baan. dit geldt voor iedereen binnen een organisatie, maar vaak in mindere mate voor de ceo, bestuurder of di-recteur. zaken als ontwikkeling, groei en waardering spelen

het koppelen van de variabele beloning aan alleen winst- of omzetcijfers doet vaak geen recht aan de wens tot een goede koppeling van beloning aan de bedrijfsstrategie. dat besef dringt steeds verder door en leidt tot nieuwe vormen van variabel belonen.

coco’s: omgekeerde converteerbare obligatieseen daarvan is een actueel idee voor de beloning van bankbestuurders, gebaseerd

op de zogenaamde contingent convertible (coco): een omgekeerde converteerbare obligatie. anders dan reguliere hybride obligaties worden de coco’s wel als bufferkapitaal gezien in modellen van toe-zichthouders en daarmee zijn ze voor ban-ken aantrekkelijk. wanneer een bank in problemen komt worden deze obligaties automatisch omgezet in aandelen tegen op dat moment ongunstige voorwaarden. de houder van een coco is dus gebaat bij stabiliteit en dat maakt de obligatie ook

de dialoog nr. 1 • 2012

eigentijdse vormen van variabel belonen

bonus nieuwe sTiJl

dicatoren zoals klanttevredenheid of (perceptie van) kwaliteit kunnen geschikte aanvullingen of alternatieven zijn. de pre-cieze invulling is een kwestie van maatwerk. in de kadertekst op de pagina's 12 en 13 staan nog twee voorbeelden van hoe indicatoren op een moderne manier kunnen worden gefor-muleerd.

Targets halen door beloning? Drie uitgangspuntenbij het hanteren van het beloningsinstrument als bijdrage aan het verwezenlijken van organisatiedoelen zijn drie uit-gangspunten van belang:

1. strategisch belonen heeft niet per definitie betrekking op de hoogte van de beloning, of het type belonings-systeem. het valt of staat met de wijze waarop het beloningssysteem een goede doorvertaling is van de ambitie en strategie van de organisatie. het belonings-systeem moet hierin goed verankerd zijn. kort gezegd: in hoeverre draagt de individuele actie van een werkne-mer bij aan organisatiedoelen?

2. naast verankering op organisatieniveau, waarbij ook gekeken moet worden naar de risico’s van (variabele) beloning, is een goede afstemming op alle deelgebieden van het hrm-beleid van belang.

3. Tot slot is beloning niet alleen maar ‘financieel’. om doeltreffend te zijn dient financiële beloning in balans te zijn en samenhang te vertonen met niet-materiële vormen van beloning. niet-materiële vormen van beloning zijn bijvoorbeeld erkenning en waardering, ontwikkelingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, zingeving et cetera.

de verantwoordelijkheid van de rvc de raad van commissarissen (rvc) heeft als taak het hou-den van toezicht op het beleid van het bestuur en op de al-gemene gang van zaken in de vennootschap en de daaraan verbonden ondernemingen. beloningsbeleid is een van de onderdelen daarvan. de rvc moet erop toezien dat het beloningsbeleid van ven-nootschappen nauw aansluit bij de strategie en de daaraan verbonden risico's. dat geldt zowel voor de beloning van het bestuur als voor de beloning van andere geledingen in de

14 15de theorie

Beloning slechts een van de prikkelshoe dan ook, een beloning is een financiële prikkel (een instrument) om medewerkers, managers en bestuurders optimaal te laten bijdragen aan het realiseren van de or-ganisatiedoelen. in psychologische termen: een beloning fungeert als positieve bekrachtiger die het gewenste gedrag versterkt. in hoeverre werkt dit in de praktijk ook echt zo?beloning is in elk geval niet de enige prikkel voor het han-delen van medewerkers. het gedrag van individuen wordt ook gedreven door intrinsieke drijfveren en/of de omgeving van het individu. niettemin kan de financiële beloning op zijn minst een handje helpen, mits het beloningsbeleid op de juiste wijze is vastgesteld. daarbij passen echter wel enkele relativerende opmerkingen.

Geen relatie tussen variabele beloning en prestatiesTen eerste blijkt uit onderzoek dat er geen relatie is tus-sen variabele beloning en prestaties voor medewerkers op hoog niveau, waaronder bestuurders en hogere managers. niet zozeer omdat mensen niet gevoelig zijn voor financiële prikkels, maar juist omdat ze te sterk reageren op de ver-keerde prikkels. dit noemt men ook wel ‘bonusblindheid’: het verschijnsel dat mensen die een prestatiegerelateerde beloning ontvangen, alleen nog die dingen gaan doen waar-voor ze extra betaald worden. dit kan resulteren in het doen van ‘verkeerde’ dingen, of het verzuimen van taken die niet direct tot een hogere bonus leiden. een bekend voorbeeld van bonusblindheid was te zien in de aanloop naar de kre-dietcrisis toen amerikaanse hypotheekverkopers armlastige amerikanen opzadelden met veel te hoge hypotheken en daarvoor op provisiebasis werden beloond. Ten tweede is van belang dat prestatiebeloning tevens de kans op fraude vergroot. ‘gaming’ is in dat kader een veel-vuldig voorkomend verschijnsel. gaming is het manipuleren van de gemeten prestaties, zonder dat de prestaties werke-lijk verbeteren. variabele beloning kan leiden tot te veel fo-cus op kortetermijntargets, opportunistisch handelen en ri-sicovol gedrag. Toch wordt (variabel) beloningsbeleid zelden expliciet als bron van risico onderkend. een variabele belo-ningsstructuur wordt vooral gezien als een goed wervings- en retentie-instrument, als een middel om de productiviteit

van medewerkers te verhogen en als instrument om flexibel te kunnen meebewegen met conjunctuurverschillen.

de relatie tussen strategische doelen en beloningsbeleidorganisaties zoeken naar een manier om het beloningsbeleid effectief te laten bijdragen aan de strategie. onder de noemer ‘strategisch belonen’ zorgen ze ervoor dat arbeidsvoorwaarden de missie van de organisatie weerspiegelen en de opgestelde plannen, cultuur en structuur van de organisatie ondersteunen. strategisch belonen vergt een goede afweging over de indica-toren die de basis vormen voor het vaststellen van de belo-ning. het koppelen van de beloning aan met name winst- en/of omzetcijfers heeft risico’s omdat dit niet per definitie goede indicatoren zijn van het realiseren van de strategie. andere in-

Een variabel beloningssysteem kan ook averechts werken en resulteren in bonusblindheid: mensen doen alleen nog maar datgene waarvoor ze extra betaald krijgen

organisatie. de raad van commissarissen dient erop toe te zien dat het juiste evenwicht wordt gevonden tussen (a) het vaste en het variabele gedeelte van de beloning en (b) korte- en langeretermijnbeloning. Uiteindelijk dient het belonings-beleid ertoe te leiden dat het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming wordt gediend, dat wil zeggen gericht is op langetermijnwaardecreatie.

specifiek ten aanzien van bestuurdersbeloning is er de re-muneratiecommissie; een belangrijk orgaan binnen de rvc. deze heeft in ieder geval de volgende taken:• het doen van een voorstel aan de raad van commissa-

rissen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid• het doen van een voorstel inzake de bezoldiging van de

individuele bestuurders ter vaststelling door de raad van commissarissen, in welk voorstel in ieder geval aan de orde komen

• de bezoldigingsstructuur en de hoogte van de vaste be-zoldiging, de toe te kennen aandelen en/of opties en/of andere variabele bezoldigingscomponenten, pensioen-rechten, afvloeiingsregelingen en overige vergoedingen, alsmede de prestatiecriteria en de toepassing daarvan

• het opmaken van het remuneratierapport

de taak van de remuneratiecommissie, het doen van voor-stellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid, houdt in dat de remuneratiecommissie in eerste instantie de uit-gangspunten van het bezoldigingsbeleid voor bestuurders formuleert. dit betreft onder meer de bepaling van de prestatiecriteria, gebruik en samenstelling van de eventu-ele peer group, de verhouding vast-variabel en kort-lang, de verhouding tussen de beloning van de voorzitter en die van de overige leden van het bestuur en de verhouding tus-sen de beloning van bestuurders en die van de overige gele-dingen in de onderneming. de remuneratiecommissie gaat voorts na of het vastgestelde bezoldigingsbeleid nog altijd actueel is en stelt zo nodig voor het beleid te wijzigen. de remuneratiecommissie kan bij de vervulling van haar taak gebruikmaken van de diensten van een remuneratieadvi-seur, maar blijft zelf verantwoordelijk voor het doen van voorstellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid en het ontplooien van de daartoe benodigde initiatieven.

de dialoog nr. 1 • 2012

Samenstellen beloningspakket is een lastige taak eenvoudig is dat allerminst. het samenstellen van een ge-schikt beloningspakket is voor bestuurders een lastige op-gave, waarbij ze zelden of nooit kunnen terugvallen op pas-klare antwoorden voor de daarbij optredende dilemma’s. de hoogte van het honorarium voor een bestuurder is in elk geval niet volgens een eenduidige regel te bepalen, al was het maar omdat de verantwoordelijkheden van verschillen-de functies in de praktijk sterk uiteenlopen. deze verschillen hebben hun weerslag op het beloningspakket. in algemene zin zijn de volgende factoren van belang:• de omvang van de onderneming• de complexiteit van de onderneming (enkelvoudige

markt, buitenlandse markten, et cetera)• de eigendomsverhoudingen binnen de onderneming• het hr-beleid en de beloningsfilosofie van de onderneming• groeimogelijkheden van de functionaris in kwestie• de beloningsmarkt in het algemeen

in veel gevallen maakt ook variabele beloning deel uit van het beloningspakket van het bestuur. vaak gaat het om een winstgerelateerde beloning (winstdeling, optieregeling). het is van groot belang de variabele beloning voor functies op bestuursniveau niet eenzijdig te koppelen aan operationele (kortetermijn-)resultaten. het pakket dient ook een relatie te hebben met de realisatie van de ondernemingsdoelstel-lingen op lange termijn, bijvoorbeeld gericht op continuïteit of groei van de onderneming, maatschappelijk verantwoord ondernemen, vergroten van de klant- en medewerkerstevre-denheid et cetera. daarvoor zijn niet alleen kwantitatieve (fi-nanciële) prestatiecriteria nodig, maar ook kwalitatieve. met andere woorden: de kwaliteit van de geleverde hoeveelheid moet óók aan bepaalde voorwaarden voldoen.

het belang van performance-management: koppeling tussen doelen en beloningde koppeling tussen strategie en beloning is dus van essen-tieel belang, zoals hiervoor uiteengezet. dat is alleen goed mogelijk als de prestaties en de resultaten ook op de juiste wijze worden beoordeeld. daarbij gaat het om het vaststel-len van de bijdrage van een bestuurder aan het bereiken van de doelen van de organisatie. het instrument dat hiertoe wordt ingezet is performance-management.

performance-management is een wijze van aansturen van een organisatie door:• het systematisch definiëren van missie, strategie en

doelstellingen van de organisatie• het meetbaar maken hiervan in termen van kritische

succesfactoren en key performance indicators (kpi’s)• het evalueren van resultaten op basis hiervan om waar

nodig tijdig te kunnen bijsturen en zo de organisatie op koers te houden; hier ligt een taak voor de remunera-tiecommissie, onderdeel van de rvc

omdat beloningsbeleid nu eenmaal niet los gezien kan wor-den van het afspreken, evalueren en beoordelen van presta-ties, spreken we liever van performance-management- en beloningsbeleid. het een kan niet zonder het ander. de rvc heeft een belangrijke taak binnen de performance-manage-mentcyclus voor bestuurders; zij zullen betrokken moeten zijn bij het stellen van doelen voor de organisatie en het be-stuur, het evalueren van de bijdragen van de bestuurders en het leggen van de koppeling met (belonings)consequenties.

Tot slothoe krijgt de commissaris nu daadwerkelijk grip op het performance-management- en beloningsbeleid? een een-duidig succesrecept is er niet, want elke organisatie heeft een andere context die moet worden meegenomen in (bij-voorbeeld) de afweging of een variabele beloning al dan niet zinnig is. de kernvraag is steeds of het beloningsbeleid bij-draagt aan de strategische doelen van de organisatie en de context van de organisatie. het voorgaande geeft commis-sarissen daartoe een aantal handvatten.

Met performance-management wordt de bijdrage van een bestuurder aan het behalen

van de doelen vastgesteld.

6. consequenTies

perforMAnce MAnAGeMenT Model

3. uiTvoeren

AcTiviTeiTen, MoniToren

vooruiTGAnG

6. consequenTies

1. sTrATeGie

onTwikkelinG

4.MeTen vAn presTATies

5. evAlueren

resulTAAT & GedrAG

2. doelen sTellen

1 sTrATeGie onTwikkelinG missie, visie, strategie & organisatie- competenties

2 doelen sTellen zowel op organisatie-, team- als medewer-

kerniveau: doelstellingen, targets, resultaten, gedrag etc. formuleren, inclusief kritische succes factoren, kpi’s en gedragsindicatoren

3 uiTvoeren AcTiviTeiTen, MoniToren vooruiTGAnG liggen we nog op koers?

4 MeTen vAn presTATies meten op basis van managementinfo

5 evAlueren resulTAAT & GedrAG beoordeling van resultaten (op alle niveaus) en gedrag van medewerkers

6 consequenTies koppelen van passende beloning aan beoordelingsresultaat. aan de slag met ontwikkeling medewerkers etc.

16 17de theoriede dialoog nr. 1 • 2012

De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen? Kijk op www.bdovoorcommissarissen.nl

18 19rondetafelgesprek de dialoog nr. 1 • 2012

GeerTJe sTrAMpel (33)• senior manager risk advisory services bdo

• vanuit bdo consultants medeverantwoordelijk

voor propositie ‘beheerst beloningsbeleid in de

financiële sector’

• Voormalig toezichthouder bij autoriteit financiële

markten

het beloningsbeleid van een organisatie is geen kunstje van de hr afdeling, maar vergt een integrale aanpak in samen-hang met de strategie van de organisatie. de inleidende presentatie van hr-consultant mieke van den berg, aan het begin van de rondetafeldiscussie, laat daarover geen misver-stand bestaan. het beloningsbeleid moet medewerkers van hoog tot laag motiveren om op de juiste wijze bij te dragen aan het bereiken van die strategische doelstellingen. aan commissarissen de taak om daarop toe te zien.

20 21

De theorie is duidelijk: geef bestuurders een beloning die

past bij het karakter én de strategie van de organisatie. In een rondetafelgesprek met commissarissen blijkt de praktijk echter weerbarstig. En de publieke opinie kent op dit punt geen genade.

rondetafelgesprek

Hoe diep moet je als commissaris gaan om adequaat toezicht op het beloningsbeleid te kunnen houden?huub van de coolwijk, voorzitter

ook tweede laag buitengewoon relevant“hoe diep moet je als commissaris gaan bij het toezicht op de bijdrage die het beloningsbeleid levert aan de strategi-sche doelstellingen?” vraagt gespreksleider huub van de coolwijk zich naar aanleiding van deze presentatie af. het

antwoord op die vraag blijkt volgens de deelnemers vele dimensies te hebben. dirk duijzer wijst erop dat het onder andere sterk afhankelijk is van de branche waarin je als com-missaris je rol vervult: “Toezichthouders zijn zeer kritisch op banken en bevragen ons op een breed terrein. ook de twee-de laag is in dat kader buitengewoon relevant geworden en bij een grote bank gaat het dan direct om honderden men-sen. voor de commissarissen betekent dat ook dat ze goed moeten begrijpen welke triggers een rol spelen ten aanzien van de beloning van die managementlaag. ze moeten be-grijpen hoe het beloningssysteem in elkaar steekt, al was het maar omdat het ook extern uitgelegd moet worden. en dat laatste is nog vrij nieuw.”

verhouding maximaal 1:20ook dave del canho meent dat het karakter van een or-ganisatie mede bepaalt tot hoever de verantwoordelijkheid van een commissaris reikt. “een organisatie waar de loon-kosten een substantiële rol spelen, vraagt om ander toezicht dan een organisatie waar dat minder het geval is. met name

huub vAn de coolwiJk (69) voorziTTer• voorzitter raad van commissarissen Xerox

nederland bv

• voorzitter college Toezicht onafhankelijkheid

bij TÜv nederland

• voormalig voorzitter raad van commissarissen

bij rai holding bv

• voormalig bestuurder van daimlerchrysler

nederland bv

MiJnTJe lückerATh (43)• professor corporate governance nyenrode

business University

• Universitair hoofddocent erasmus Universiteit

rotterdam

• commissaris asn beleggingsfondsen en achmea

reinder bruMMelMAn (53)• voorzitter raad van bestuur bdo

• lid policy board internationaal netwerk van bdo

• partner bdo

• registeraccountant

Het beloningsbeleid is geen kunstje van de HR-afdelingmieke van den berg

de dialoog nr. 1 • 2012

het binnenhalen van nieuwe klanten, een eenzijdige focus die in de praktijk nog steeds wel eens voorkomt en verkeerd kan uitpakken. christ van elderen is er heel helder over: “als je puur afrekent op omzet, ga je uiteindelijk verlies maken.” maar moeten commissarissen daartoe ook toezicht houden op de individuele bonusregeling van het tweede echelon? van elderen: “ik heb het bij ons familiebedrijf nog nooit meegemaakt dat commissarissen ernaar vragen. en ik zou dat ook heel gek vinden eigenlijk.” Van den berg: “dat zou ook te ver gaan. commissarissen moeten echter wel toe-zicht houden op het beloningsmodel in de breedte en weten hoe de variabele beloning is gekoppeld aan de strategie. dat is de kern.”

in multi-stakeholderomgeving extra complexklinkt goed. Maar in de huidige tijd is dit niet eenvoudig, erkent onder meer lückerath. “van oudsher is de beloning voor een bestuurder een middel om het handelen van de bestuurder in lijn te brengen met de belangen van de aan-deelhouder. Tegenwoordig spelen veel meer belangen een rol en heeft een onderneming ook meerdere doelen. in zo’n multi-stakeholderomgeving is het veel lastiger om een be-loningsprikkel te formuleren die bijdraagt aan die veelheid van doelstellingen. bovendien is het realiseren ervan minder lineair meetbaar. want hoe kun je nu meten wat de bijdrage van een ceo is aan het verminderen van bijvoorbeeld de co2-footprint?”

“is het beloningsinstrument in zo’n wereld met veel stake-holders nog wel effectief?” vraagt Martin Meijer zich af. het eerlijke antwoord van lückerath: “ik weet het oprecht niet.” duijzer valt haar daarin bij. “we kunnen een prachtig stelsel optuigen met daarin ruimte voor verschillende indicatoren zodat we eenzijdige prikkels voorkomen. de juiste balans aanbrengen in de beloningsstructuur dus. maar de vraag is

22

in het eerste geval moet je bijvoorbeeld op zijn minst een goed beeld hebben van de benchmark ten opzichte van de markt.” Mijntje lückerath wijst nog op het verschil tussen de laagste en de hoogste beloning in een organisatie: “deze factor wordt met kritische ogen gevolgd door de buitenwe-reld en de fnV stelt dat de verhouding maximaal 1:20 mag zijn. het gaat me niet om de precieze hoogte, maar je moet als commissaris in elk geval wel inzicht hebben hierin. als je de hoogte van de beloningen in een grafiek zet, krijg je een beter beeld van eventuele onevenwichtigheden.”

de verantwoordelijkheid van commissarissen houdt niet op bij de remuneratie van de topbestuurders, zoveel wordt wel duidelijk. maar het gaat er vooral om te begrijpen hoe het beloningsbeleid is opgebouwd en welke prikkels erin zijn op-genomen. op die manier kun je bijvoorbeeld voorkomen dat een commercieel directeur alleen maar wordt beloond voor

chrisT vAn elderen (59)• ceo bis international holding bv

(topholding van brabantia)

• stichtingsbestuurder bUmeT bv

• lid raad van advies inTerfocos

Een organisatie waar de loonkosten een substantiële rol spelen, vraagt om ander toezichtdave del canho

lex roukens (48)• ondernemer/investeerder

• voorzitter rvc stoas

• Voormalig cfo van spyker cars en fronter as

(e-learning)

• Voormalig group Treasury director van Zain/

celtel (mobiele telecommunicatie in het midden-

oosten en afrika)

de dialoog nr. 1 • 2012 23rondetafelgesprek

24

dAve del cAnho (45)• managing partner del canho & engelfriet

• plaatsvervangend voorzitter rvc martinair

en rvc transavia.com

• lid raad van Toezicht sint lucas andreas

ziekenhuis

• lid Visitatiecommissie klM

pensioenfondsen en chevron pensioenfonds

Mieke vAn den berG (30)• senior consultant hr bdo

• vanuit bdo consultants medeverantwoordelijk

voor propositie ‘beheerst beloningsbeleid in de

financiële sector’

• voormalig performance strategy consultant bij

human capital group

• diverse hr-adviesfuncties

of het instrument dan nog wel goed wordt herkend door de-genen voor wie het is bedoeld.” del canho meent dat je met de juiste indicatoren een heel eind kunt komen en noemt in dat verband de net promoter score: “dat is een mooie indi-cator die bij een aantal organisaties wordt gehanteerd. door het bonusbeleid te koppelen aan die indicator stuur je op de commerciële kracht van een bedrijf op de lange termijn. daarmee voorkom je kortetermijnfocus.” ook lex roukens meent dat je met een maatwerkbenadering ver kunt komen: “maak bijvoorbeeld onderscheid tussen verschillende func-ties en ontwikkel daar een specifiek beloningspakket voor. een risk manager moet je op een andere manier belonen dan een commercieel manager.” het ontlokt Van den berg de verwijzing naar het model-baarda dat onderscheid maakt tussen doeners, denkers en commerciëlen in een organisa-tie. elke categorie wordt op een andere manier gemotiveerd en krijgt de beloningsprikkels die daarbij aansluiten.

samenhang met organisatiebreed beloningsbeleidcommissarissen staan doorgaans vooral voor lastige afwe-gingen bij de beloning van bestuurders. Toch valt dat niet los te zien van de uitgangspunten voor het organisatiebrede beloningsbeleid, zo blijkt uit commentaar van del canho: “wat als er jaren geleden bij ahold al een bredere set pres-tatie-indicatoren was ingevoerd voor de beloning van be-stuurders? Zou het dan ook zo uit de hand zijn gelopen?” het is een retorische vraag. feit is dat er tal van lastige as-pecten zitten aan de beloning van bestuurders. eén daarvan is dat mensen geneigd zijn om niet naar de absolute hoogte van hun beloning te kijken, maar vooral naar de vraag of het wel hoger is dan de beloning van de buurman. onderzoeks-experimenten laten dat ook zien: iemand die een beloning van 75 heeft in een situatie waarin collega’s 50 verdienen is daarover tevredener dan iemand die 100 verdient terwijl alle peers eveneens 100 verdienen. als we die theorie naar

de dialoog nr. 1 • 2012

In een omgeving met vele stakeholders is het lastig om een beloningsprikkel te formuleren die een bijdrage levert aan de veelheid van doelstellingenmijntje lückerath

25rondetafelgesprek

de praktijk vertalen, zou het dus mogelijk zijn de topinko-mens zonder morren te halveren, op voorwaarde dat het verschil met de rest maar blijft bestaan. dit is uiteraard niet realistisch, maar meijer wijst er wel op dat transparantie zijn nadelige effect heeft bewezen: “doordat iedereen van el-kaar in de jaarrekening de inkomens kan zien, ontstaat er een opdrijvend effect.”

Goede mensen kun je niet kopenhij brengt ook een ander lastig aspect op tafel. “waar houdt normaal functioneren op en waar begint uitstekend preste-ren? bij de toekenning van variabele beloningen is dat es-sentieel, maar in de praktijk lastig te definiëren.” en wordt er terecht geschermd met salarissen van buitenlandse col-lega’s? Uit de discussie aan tafel blijkt dat het verstandig is daar niet al te veel waarde aan te hechten. roukens vertelt uit eigen ervaring over de overname van een in nederland gevestigd bedrijf door een buitenlandse partij. “er werden financieel geweldig aantrekkelijke voorstellen gedaan om de mensen hier over te halen mee te gaan naar het buitenland. maar de miljoenen bleken uiteindelijk niemand te kunnen verleiden.” anderen delen die mening en stellen ook vast dat objectivering belangrijk is. daarom is het haast onver-mijdelijk om externe specialisten aan te haken. duijzer: “ik merk dat die bureaus zich ook een stuk kritischer opstellen dan een paar jaar geleden en dat is goed nieuws. al was het maar omdat je goede mensen niet kunt kopen.”

die opmerking wordt met instemming begroet en roept de vraag op waarom mensen eigenlijk voor een organisa-tie werken. waardoor worden zij gedreven? waarom zijn zij loyaal aan een organisatie? in veel gevallen wordt deze vraag niet eens gesteld, terwijl het zonder het antwoord op die vraag eigenlijk onmogelijk is om tot een passend indivi-dueel beloningsmodel te komen. van elderen: “een bonus

26 de dialoog nr. 1 • 2012

kan ook beledigen. ik heb het meegemaakt dat mensen niet begrijpen dat ze een bonus krijgen. want, zo redeneren ze, ze hebben die bonus toch niet nodig om hun werk goed te doen?”

communicatie blijkt essentieelde maatschappelijke gevoeligheid over bestuurdersbelo-ningen en bonussen lijkt steeds verder te groeien en goede communicatie is dan ook essentieel. lückerath: “het is erg lastig om uit te leggen dat er bonussen worden uitgekeerd als je tegelijkertijd mensen ontslaat. dus als je erover com-municeert, is het verstandig om vooraf goed na te denken over de consequenties en over de timing van de boodschap. er is communicatief nog een wereld te winnen op dit ge-bied.” een van de voorbeelden die op tafel komt, is ophef over de bonus die ing-bestuurder jan hommen kreeg toegekend, waarvan hij later overigens afzag. de publieke verontwaar-diging was onder meer zo groot omdat ing eerder staats-steun kreeg. in zijn algemeenheid geldt dat organisaties die (mede) met publiek geld worden gefinancierd nog voor-zichtiger moeten zijn. dat is te zien in de periodiek terug-kerende ophef over woningcorporaties en onderwijsinstel-lingen, maar ook in de discussie over ing waar immers ook publiek geld een rol speelt. van elderen: “in de pers zie je dan toch een raar verhaal ontstaan. dat hommen in het jaar daarvoor vrijwillig had afgezien van salaris, dat is iedereen opeens vergeten.” duijzer: “in het maatschappelijk debat wordt alles over één kam geschoren. dat is niet altijd leuk, maar daar zullen we het mee moeten doen.”

communicatie is in elk geval meer dan een remuneratie-rapport op de website. die rapporten lijken steeds dikker te worden en dat wordt niet als een goede ontwikkeling gezien. meijer heeft een advies in dit kader: “Keep it simple, in plaats

27rondetafelgesprek

MArTin MeiJer (53)• dga en bestuurder bij axyos

• Toezichthouder bij een familiebedrijf

• penningmeester ncd

• voormalig senior organisatieadviseur bij

berenschot

dirk duiJzer (53)• directeur coöperatie & duurzaamheid

rabobank nederland

• voorzitter rvc alfa accountants

• voorzitter stichtingsbestuur centraal orgaan

kwaliteitscontrole Zuivel

• voorzitter stichtingsbestuur nederlandse

vereniging van managers

van dead by data. de uitgebreide rapportage lijkt haast een marketingtool te zijn om te bewijzen hoe verantwoord een organisatie omgaat met beloningen. dat kan toch niet de bedoeling zijn?”

beloning van commissarissen zelf? Tot slot nog de vraag hoe het zit met de beloning van de commissarissen zelf. past die wel bij de toegenomen aan-sprakelijkheden en de hoge eisen die aan commissarissen worden gesteld? lückerath: “Uit onderzoek blijkt dat maar een minderheid vindt dat de beloning te laag is. het wordt niet echt als een probleem ervaren.” dat bevestigt het beeld dat commissarissen het meestal niet voor het geld (hoeven te) doen. del canho: “Tegelijkertijd moet de vergoeding wel zodanig zijn dat je kwalitatief goede mensen kunt aantrek-ken die er ook serieus tijd aan willen besteden.” lückerath: “ik vind het belangrijk dat de beloning nooit de onafhan-kelijkheid kan bedreigen. je moet op elk moment kunnen opstappen. geld mag daarbij geen belemmering zijn.”

Communicatie via remuneratierapporten? ‘Keep it simple’ is beter dan ‘dead by data’martin meijer

Handig hulpmiddel voor scherper zicht: checklist Toezicht op integriteit.

als praktisch hulpmiddel bij de derde editie van de dialoog, ge-wijd aan integriteitstoezicht, ont-wikkelde bdo een checklist Toe-zicht op integriteit. in een aantal

korte vragen biedt deze de commissaris een meetinstrument voor allerlei concrete zaken rond de controle op integriteit binnen organisaties. de checklist bevat korte vragen over de deelgebieden beleid, interne controle, communicatie, personeelsbeleid en dilemma’s & incidenten. het verschaft de commissaris inzicht in de mate waarin integriteit binnen de organisatie onderdeel is van de bedrijfscultuur en maakt duidelijk of er goed zicht is op situaties waarin deze onder druk kan komen te staan.

download de checklist op www.bdovoorcommissarissen.nl

bij de eerste editie van de dia-loog, over het rvc-verslag, biedt bdo voor commissarissen een praktisch hulpmiddel in de vorm van een helder voorbeeldverslag.

na alle maatschappelijke discussies over toezicht en trans-parantie geeft dit praktische houvast bij het naleven van de regelgeving en efficiënt verantwoorden. in het voor-beeldverslag komen alle benodigde elementen uitgebreid aan bod. van de financiële verantwoording en mvo tot zelfevaluatie en de verhouding tot aandeelhouders en on-dernemingsraad. Uiteraard inclusief verslaglegging rondom risicobeheer en het overleg met de externe accountant – geen enkel aspect ontbreekt. zo maakt het bdo voorbeeld-verslag uw werk als commissaris efficiënter en eenvoudiger.

download het verslag op www.bdovoorcommissarissen.nl

2011 2011

2928 Tools voor commissarissen

een helder voorbeeldverslag voor de rvc

inTeGriTeiTsToezichT heT rvc-verslAG

de dialoog nr. 1 • 2012

draagt het beloningsbeleid van uw organisatie bij aan het beha-len van de strategische doelen? aan de raad van commissaris-sen de verantwoordelijke taak

om hierop toe te zien. maar waar moet u als commissaris op letten? voor de vierde editie van de dialoog ontwikkelden we de bdo quickscan Toezicht op beloningsbeleid: een online vragenlijst die u een eerste inzicht geeft in de aanslui-ting van het beloningsbeleid op de ondernemingsstrategie. de scan bestaat uit vijftien korte vragen die u beantwoordt met ja, nee of een vraagteken, en die alle belangrijke aspec-ten coveren die ook gelden bij het opstellen van belonings-beleid.

Ga naar www.bdovoorcommissarissen.nl voor de quickscan Toezicht op beloningsbeleid.

als extra handreiking bij de tweede editie van de dialoog, gewijd aan risicomanagement, ontwikkelde bdo een praktische zelf-evaluatie Toezicht op risi-

co-management. deze online checklist biedt een eerste in-druk van de intensiteit en de kwaliteit van uw eigen toezicht op risicomanagement en hoe deze zich verhoudt tot die van anderen. in de evaluatie komen onderwerpen aan de orde als kennis van wet- en regelgeving, het onderscheid in ver-antwoordelijkheden tussen de commissaris en bestuurder en de inzet van informatiebronnen. de zelfevaluatie bevat bovendien praktische tips voor verdere verbeteringen van het eigen toezicht.

doe de evaluatie kosteloos op www.bdovoorcommissarissen.nl

ToezichT op belonen risicoMAnAGeMenT

Zijn strategie en beloningsbeleid in balans? Doe de bdo quickscan Toezicht op beloningsbeleid.

De zelfevaluatie Toezicht op risicomanagement verschaft een eerste inzicht in uw wijze van toezicht.

2012 2011

30

feiTen en ciJfers bdo wereldwiJd

(per 30 september 2011)

Aantal kantoren: 1.118Aantal landen: 135Aantal medewerkers: 48.767Omzet: € 4.064 miljoen

feiTen en ciJfers bdo nederlAnd (per 31 december 2010)

Aantal kantoren: 27Aantal medewerkers: 2.003Omzet: € 215 miljoen

concept & realisatie Monte Media

Tekst BDO

beeld Lodewijk Duijvesteijn

vormgeving Tot en Met Ontwerpen

colofon

bdo: feiTen en ciJfers

De Dialoog ontvangen of eerdere edities kosteloos nabestellen? stuur dan de meegezonden antwoordkaart in of ga naar www.bdovoorcommissarissen.nl

de diAlooGonTvAnGen?

de dialoog nr. 1 • 2012

THEMA

NR2 / 2012

rvc &AccounTAnT

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie.

bdo is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.

In deze publicatie wordt bdo gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

03/2012 – ba1213

bdo Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

bdo holding b.v. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.

BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.