Ledenmagazine - Nummer 6 - Juni 2016

InterviewsGoede Praktijken

Niko & 3 woonzorgcentra getuigen

FLANDERS SYNERGYINSPIREERT

Vers

chijn

t 4x

per j

aar –

nr.

6 –

april

-mei

-juni

201

6 –

P918

300

– Fl

ande

rs S

yner

gy, G

rauw

mee

r 1 b

us 9

, 300

1 Le

uven

ToolsVeranderteam & forum

Creëer draagvlak voor en tijdenseen IAO-verandertraject

Opleidingen Word IAO-expert

Pedagogische begeleiders & (interne) organisatieadviseurs vertellen

TerugblikDrie jaar zorgvernieuwers

De verwezenlijkingen van ons zorgproject

2

De zomerkriebels zijn in het land en ook het IAO-draagvlak is steeds groter aan het worden. In de afgelopen periode zijn er maar liefst 60 nieuwe vaandeldragers afgestudeerd. Samen met ons zullen zij orga-nisaties ondersteunen en begeleiden naar een wendbare organisatie-structuur waar de kwaliteit van de arbeid de aandacht verdient die ze moet krijgen.

Naast opleidingsnieuws kijken we vooruit naar de toekomst van Flan-ders Synergy. Het wegvallen van een deel van onze basisfinanciering hebben we aangegrepen om onze werking kritisch te evalueren. In 2017 willen we een innovatievere versie van onszelf voorstellen, hier lichten we alvast een tipje van de sluier. Deze maand eindigt het project Zorgvernieuwers. We blikken terug op een geslaagd project. Deze editie wordt gespijsd met talrijke goede voorbeelden uit woonzorgcentra, maar ook de industrie laten we niet links liggen. Het verhaal van Niko legt de link tussen IAO, lean en Quick Response Manufacturing. Nog meer industrieel nieuws krijgen we van-uit de bootcamp ‘Betrokkenheid verhogen via Innovatieve Arbeidsorga-nisatie’, waarin zes organisaties op vier maanden tijd hun herontwerp-plan opbouwen en presenteren.

Om meer draagvlak te creëren binnen een organisatie kan je tot slot gebruik maken van de tool die in deze editie wordt voorgesteld. We bespreken de veranderaanpak van De Kade en leggen in detail uit hoe je deze kan toepassen in je eigen organisatie.

We wensen je veel inspiratie & leesplezier!

Flanders Synergy Inspireert – Juni 2016Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.Cover: Oesterbank, Lies Engelen PhotographyEindredactie: Lieze Drees, Ann MoerenhoutGrafische vormgeving: Sander Claes Development bvbaVerantwoordelijke uitgever: Mieke Van Gramberen© Flanders Synergy - Grauwmeer 1 bus 9 - 3001 Leuven - info@flanderssynergy.be

Met steun van:

REDACTIE

Europees Landbouwfonds voor plattelandsontwikkeling: Europa investeert in zijn platteland

&

3

samen voor een sterkere

ouderenzorg in Vlaanderen

Column

Dat de sector van de ouderenzorg in Vlaanderen – en bij uit-breiding de zorgsector in zijn geheel – voor heel wat uitdagin-gen staat, is sinds de start van het project drie jaar geleden alleen nog maar duidelijker geworden. De vergrijzing van de bevolking zorgt niet enkel voor een toename van de zorgvraag, maar ook voor een zwaardere en meer complexere zorgvraag. Woonzorgcentra zullen meer bedden moeten kunnen aanbie-den en medewerkers opleiden zodat ze meer gespecialiseerde zorg kunnen toedienen. Thuiszorgorganisaties zullen een nog belangrijkere rol spelen aangezien ouderen steeds langer thuis zullen blijven. De zorgsector heeft te kampen met besparingen en een regelgeving die het hen niet altijd gemakkelijk maakt. Gelukkig kunnen ze rekenen op gemotiveerde medewerkers die zoeken naar initiatieven, maar jammer genoeg hebben die te kampen met een hoge werkdruk en emotionele belasting. Met Flanders Synergy willen we dan ook helpen om de goede rich-ting uit te gaan.

We zijn van mening dat organisaties heel wat van hun mede-werkers mogen vragen, maar enkel als ze de medewerkers ook ruimte geven om dit te realiseren op een kwaliteitsvolle manier. Om dit te bereiken gingen we participatief aan de slag. Zo slaagden we er niet enkel in om een heel aantal organisaties te sensibiliseren, maar zijn we ook met 47 van hen concreet aan de slag gegaan. Dit was meer dan we hadden durven hopen. Samen met deze organisaties en hun medewerkers zijn we een nieuw verhaal aan het schrijven. Om andere organisaties handvaten aan te reiken over hoe zij zelf aan de slag kunnen

gaan, ontwikkelden we een blauwdruk waarin we aangeven hoe organisaties de bouwstenen en principes van IAO toepassen in de praktijk, aan de hand van de Flanders Synergy Roadmap. We gingen bovendien, samen met Professor Bart Van Looy van de KU Leuven, na hoe we ook de Return on Investment (ROI) van een andere manier van werken en organiseren in kaart kunnen brengen voor zorgorganisaties.

In dit magazine vertellen we jullie over wat we gerealiseerd hebben en op welke manier we organisaties en medewerkers ondersteund hebben. Jullie krijgen dit niet enkel van ons te horen, maar ook vanuit de eerste hand, door medewerkers in zorgorganisaties die vertellen hoe zij het traject dat ze aflegden met Flanders Synergy hebben ervaren en op welke manier zij nu anders werken dan voordien.

De zorgsector blijft een van de sectoren waar ons hart ligt en die we willen blijven ondersteunen in de toekomst. Zo starten we na de zomer met een nieuw project, waarbij we de samen-werking tussen zorgorganisaties willen verkennen, ondersteu-nen en optimaliseren. We willen zorgmedewerkers helpen in het opbouwen van lokale samenwerkingen, over organisaties en tussenschotten heen, om zo alle personen die thuis wonen en een zorgbehoefte ervaren, zo goed mogelijk thuis te kunnen laten verzorgen. We versterken onze werking dus wat betreft de zorg: we zullen niet enkel ondersteuning blijven bieden binnen zorgorganisaties, maar ook over organisaties heen.

Laura Jacobs

Drie jaar geleden hebben we Zorgvernieuwers opge-start. Deze maand eindigt het project, maar niet de wil om zorgorganisaties verder te ondersteunen. We heb-ben de kans gekregen om diverse zorgorganisaties in de ouderenzorg in Vlaanderen meer zuurstof te geven en te begeleiden bij de talrijke uitdagingen waar zij voor staan. Samen met hen zijn we een nieuwe weg ingeslagen waar-bij we zorg op een andere, kwaliteitsvollere manier orga-niseren. Met als belangrijkste streefdoelen: kwalitatieve jobs voor medewerkers, gezonde en wendbare organisa-ties én een kwalitatieve en vraaggestuurde zorg waarbij de klant centraal staat.

4

Nieuwe krachtlijnen voor Flanders Synergy

De vele inspiratiemomenten met een diverse groep van stakeholders leidde al snel tot de conclusie: de behoefte om zich anders te organiseren is, rekening houdend met toenemende eisen en complexiteit vanuit de omge-ving, de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. Laat ons de industrie even als voorbeeld nemen. Industriële bedrijven staan voor de uitdaging om de zogenaamde ‘vierde industriële revolutie’ te omarmen. Bedrijven wor-den geconfronteerd met een ingrijpende technologische vooruitgang maar evenzeer met een vernieuwde kijk op mens en organisatie. De verwachting is dat de productie in real time, op maat van individuele klanten, wordt aan-gepast. De nood aan afstemming, coördinatie en snelle interactie met de klant neemt toe. We moeten organisa-ties ontwerpen die toelaten om met deze toenemende nood aan afstemming en coördinatie om te gaan, maar die ook de technologie inbedden ten dienste van men-sen. Tegelijkertijd moeten we erkennen dat werkbaar werk niet vanzelf ontstaat. De uitdagingen om mensen langer te laten werken met goesting zijn gigantisch groot, zoals de sterk stijgende cijfers inzake burn-out schrijnend illustreren. De uitdagingen stellen zich op een vergelijk-

bare manier binnen de zorg, het onderwijs en de dien-sten. Dit verklaart ook waarom Flanders Synergy de afge-lopen jaren in toenemende mate bevraagd wordt.

Tegen deze achtergrond, waarin een aantal grote maat-schappelijke en prangende uitdagingen zich aftekenen, heeft het netwerk van bestuurders, ambassadeurs, leden van de raad van advies en het team van Flanders Synergy haar missie en doelstellingen scherp gesteld.

Onze missie is om - via innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) - zinvol en actief werk voor elkeen tot stand te bren-gen, in veerkrachtige en hoog performante organisaties.

Hoe doen we dit? We bewandelen drie grote sporen. We zetten - ten eerste - verder in op het ontwikkelen van star-cases van integraal herontwerp die tot de verbeelding spreken. Op basis van deze ervaringen willen we - ten tweede - tot een samenhangend geheel van state of the art standaarden komen die organisaties ondersteunen in het maken van de omslag van een bureaucratische naar een innovatieve arbeidsorganisatie. De standaarden zijn:

Het afgelopen jaar hebben we - rekening houdend met het traject dat we de afgelopen zeven jaar hebben neergezet en de resultaten die werden behaald - tijd uitgetrokken voor de vraag: wat willen we in de toekomst realiseren? Welke weg gaan we op?

Om te weten welke weg je inslaat is het goed om even stil te staan bij de vraag: is de behoefte om zich ‘anders’ te organiseren nog even urgent? Nog even prangend?

FactorSynergy

@MiekeVanGram

5

De krachtlijnen

uitmuntende werkinstrumenten en werkvormen, geba-seerd op wetenschappelijke inzichten en getoetst aan de praktijk.

We ambiëren - tenslotte - om binnen dit en acht jaar 16% van de organisaties te bereiken met de principes van een innovatieve arbeidsorganisatie. 16% wordt als een moti-verend richtcijfer gehanteerd. Het is een richtgetal waar-uit niet alleen een duidelijk ambitie spreekt, met name om de goede praktijken op grotere schaal te brengen, maar evenzeer een maatschappelijke droom: door het op grote schaal brengen van IAO praktijken hopen we een maatschappelijke doorbraak te realiseren waardoor zin-vol en actief werk gecreëerd wordt voor elkeen.

Om deze missie te realiseren zal Flanders Synergy, als facilitator en kennispartner, een breed ecosysteem tot stand brengen. Een ecosysteem waarbij partners, ver-trekkend vanuit een gedeelde visie en ambitie, samen de randvoorwaarden identificeren en creëren om de opschaling mee mogelijk mogelijk te maken. Dit eco-systeem staat open voor eenieder die een bijdrage wil leveren. Het is belangrijk om naast individuele organi-saties, kennisinstellingen en organisatieadviseurs, ook de prominente middenveld actoren in de samenleving te mobiliseren. Momenteel lopen een aantal gesprekken met werkgeversorganisaties waaronder VOKA, AGORIA, UNIZO, VERSO, de onderwijskoepels en Etion. Ook bij de drie vakorganisaties vinden we gehoor en starten we een

uitwisseling (interprofessioneel en sectoraal). De sector-fondsen, de speerpuntclusters (zoals IPV en Flanders’ FOOD), de KBS, ... het zijn partners die aan dezelfde weg timmeren.

Tot de verbeelding sprekende starcases tot stand bren-gen en hun ervaringen op grote schaal brengen. Het is best een ambitieuze doelstelling. Temeer daar de beleidscontext sterk is gewijzigd. We staan voor de uit-daging om een vernieuwd business model te bedenken. Een model waarbij FS trouw blijft aan haar maatschap-pelijke opdracht, een minder grote afhankelijkheid heeft van één financieringsbron én een groter aandeel private financiering verwerft.

Wat zijn de krachtlijnen van het vernieuwde business plan? De algemene vergadering van 11 april 2016 gaf groen licht aan drie sporen.

De combinatie tussen deze drie sporen - met name een blijvende investering in R&D en in het netwerk, een brede digitale kennisontsluiting en het aanbieden van imple-mentatienetwerken - bieden een beloftevol perspectief om onze missie waar te maken. Wij zijn omringd door een breed netwerk van organisaties, kennisinstellingen, inter-mediairen en organisatieadviseurs die goesting hebben om deze toekomst mee vorm te geven. Dat is een voor-recht.

We rekenen op een publieke investering als het gaat om R&D, het verder uitbouwen van een netwerk (ecosysteem) en/of het ontsluiten van kennis op een laagdrempelige manier. Enkel dan kunnen we inspelen op nieuwe vraagstukken en blijven vooroplopen. Enkel dan kunnen we de condities creëren die toelaten om de ervaring van de pioniers op een grotere schaal te brengen leidend tot een maat-schappelijke doorbraak. We leggen daartoe de nodige politieke contacten. Dit najaar moeten we dui-delijkheid hebben.

We gaan zélf een grote investering maken in een online kennisplatform. We zetten in op de digitalisering van de kennis en knowhow rond innovatieve arbeidsorganisatie met het oog op kennisdeling, community werking en begeleiding van verandertrajecten. Dit is een erg uitdagende onderneming die ons in staat moet stellen om de kennis op een brede en laagdrempelige manier te ontsluiten, de kwaliteit van verandertrajecten te borgen én een nog betere dienstverlening aan te bieden.

De implementatienetwerken hebben hun sporen verdiend. Ze worden wetenschappelijke onderbouwd, zijn participa-tief en actie gedreven, en stellen organisaties in staat om zuurstof bij te tanken, kennis en ervaring met andere deelne-mers rond dit topic te delen. De implementatienetwerken zetten we - samen met organisatieadviseurs - in onze vitrine én zullen we volledig zelf financierend aanbieden.

1

2

3

6

3 jaar ZORGVERNIEUWERS in cijfersMEER DAN

DEELNEMERS BEREIKT VIA GESPROKEN WOORD

1000roadshows

310

workshops

533

WGK congres

208

POMLimburg

VIVO

WGK Oost-Vlaanderen

DepartementWelzijn en

Gezondheid

VlaamseZorg-

ambassadeur

FlandersCare

VlaamsePatiënten-

forum

VERSO

DUURZAMEPARTNERS

7

3 jaar ZORGVERNIEUWERS in cijfers

950EXEMPLARENVERKOCHT

DEELNEMENDE ORGANISATIES

8

Woonzorgcentrum Witte Meren

WZC Beversthuis

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

Woonzorgcentrum Witte Meren nam deel aan het eerste praktijklabo van het Zorgvernieuwers-project, dat in samenwerking met VIVO eind vorig jaar opstartte en afliep in april. Gedurende zes collectieve sessies maak-ten de deelnemers kennis met de principes van een innovatieve arbeids-organisatie. Tiny Broeckx (hoofdverpleegkundige) en Jan Kaers (coördina-tor DVC, sociale dienst en diensthoofd KELA = kiné – ergo – logo – animatie) vertellen over hun ervaringen en de stappen die ze reeds gezet hebben met het woonzorgcentrum.

Vzw Sint-Barbara nam met twee van haar woonzorgcentra, Beversthuis en Kimpenhof, deel aan een lerend netwerk van Flanders Synergy en POM Limburg. Tijdens een intensief traject, met zowel col-lectieve als individuele sessies, werden ze begeleid om een herontwerpplan te implementeren in de eigen organisatie. Tot grote tevredenheid van de directie, medewerkers en niet te vergeten de bewo-ners. Ondertussen nemen ze ook deel aan een vervolgtraject, om op het elan verder te gaan. In dit artikel staan we even stil bij het afgelegde traject van Beversthuis.

Woonzorgcentrum Witte Meren, gelegen in het hart van het centrum van de gemeente Mol, streeft ernaar een open huis te zijn waar mensen zich welkom weten en zich goed voelen. Ze wensen een warme omgeving te bieden aan alle bewoners en gebruikers. Iedereen krijgt hier de kans om, in de mate van het mogelijke, zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Vanuit deze visie wordt er gewerkt om kwaliteitsvolle begeleiding en zorg op continue basis aan te bieden.

Waarom anders organiseren en werken?De aanleiding voor het verandertraject was in de eerste plaats de verhuis naar een nieuwbouw eind 2015. “Met de verhuis is ons bewonersaantal bijna verdubbeld, met als logisch gevolg een uitbreiding van het personeelsbestand. Dit op zich vormde al een hele uitdaging”, stelt Gerda Domen, kwaliteitscoördina-tor. Daarnaast stelde de organisatie ook vast dat de vraag naar ‘zorg op maat’ alsmaar toeneemt. “We willen een kwaliteitszorg organiseren met de klemtoon op een individuele benadering en het in stand houden van maximale autonomie. Onze droom is om onze bewoners te laten wonen en leven in een ‘thuis’ hotel waar 4-sterrenzorg wordt aangeboden. Dit houdt in dat de bewoner zelf zijn dag kan indelen. Dit gaat van het uur van opstaan, nemen van ontbijt, keuze van middagmaal, bezoek aan kiné, … tot het slapengaan.”

Deze manier van werken heeft natuurlijk consequenties voor de medewerkers. De hele organisatie werd dan ook herdacht en de manier van werken veranderde sterk. Gerda: “Over de verschil-lende disciplines en diensten heen wordt er nu samengewerkt zodat ‘leven, wonen en zorg voor onze bewoners’ één geheel wordt en niet meer bestaat uit verschillende deeltjes. Ook voor de medewerkers willen we de nodige ‘Zorg’ dragen. Ze werden betrokken bij het gehele proces zodat we slimmer zijn gaan wer-ken in plaats van harder.”

Maximale betrokkenheid en maximale autonomie“Onze nieuwe manier van werken kenmerkt zich door twee

uitgangspunten: maximale autonomie voor de bewoners door keuzemogelijkheden te creëren waar mogelijk, én een grotere betrokkenheid van medewerkers”, vertelt Gerda.

Deze betrokkenheid werd al meegenomen bij het vormgeven van de teams, door op een participatieve manier aan de slag te gaan. Gerda: “Met onze medewerkers zijn we op zoek gegaan naar de samenstelling van de teams voor de verschillende leefgroepen. Iedere medewerker werd sterk betrokken bij de opstart van de organisatieverandering. Op die manier konden eventuele problemen snel verholpen worden doordat men zelf oplossingen kon aanreiken. Hierdoor groeide het zelfvertrou-wen en konden de medewerkers meer voldoening halen uit hun job.”

Hechte teams werden gevormd, met één doel voor ogen: “4-ster-renzorg bieden” en dit niet enkel door maar ook voor het eigen team. De teamleden zijn onderling afhankelijk van elkaar en helpen elkaar. Iedereen kan werken vanuit de eigen specifieke competenties en verschillende persoonlijkheden zonder dat dit de samenwerking en het wederzijdse respect in de weg staat.

“Het betrekken van de huidige medewerkers in het ganse pro-ces, het zoeken van de juiste persoon op de juiste plaats, het creëren van nieuwe functies die de teams versterken, zijn vol-gens ons belangrijke stappen geweest in het realiseren van een vernieuwde organisatie waar medewerkers zich goed voelen. Dit komt de continuïteit binnen ons woonzorgcentrum zeker ten

HOOFDVERPLEEGKUNDIGE, DIENSTHOOFD

TEAMLID, KWALITEITSCOÖRDINATOR, DIRECTEUR

9

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

Niet van bovenuit, maar vanuit de werknemers zelfWitte Meren gaat een volledig nieuw woonzorgcentrum bou-wen. Dit heeft als gevolg dat het aantal woongelegenheden daalt van 133 naar 117 en dat het gemiddeld aantal gebruikers van het dagverzorgingscentrum stijgt van 15 naar 30. Vooraleer te verhuizen, heeft de directeur Jan Smolders aan zijn medewer-kers gevraagd om deel te nemen aan het praktijklabo van het Zorgvernieuwers-project. “We willen graag de huidige werking optimaliseren. Persoonlijk vind ik dat dit niet moet gestuurd worden van bovenuit, maar vanuit de werknemers zelf”, vertelt de directeur. Tiny Broeckx en Jan Kaers: “Wij zijn twee individuen met een open visie die de werking kritisch in vraag durven te stellen. Daarom voelden we ons ook direct geroepen om in dit traject te stappen. Als we het leven van onze bewoners in het woonzorg-centrum aangenamer kunnen maken, zetten wij graag ons beste beentje voor om dat te realiseren.”

Het is dan ook ideaal vanuit hun functies om de drijvende kracht te zijn van dit traject. Als hoofdverpleegkundige is Tiny verant-

woordelijk voor de grootste medewerkersgroep, verpleegkundi-gen en zorgkundigen. Als diensthoofd KELA kan Jan objectief de werking van de verschillende afdelingen vergelijken en de multi-disciplinaire samenwerking stimuleren in elk team.

Alles start met een duidelijke visieTiny en Jan: “Wat we vooral geleerd hebben tijdens het praktijk-labo, is om het woonzorgcentrum vanuit een objectief stand-punt te bekijken (vanuit vogelperspectief) om zo de werking kritisch te evalueren. Er werden handvaten aangereikt om pro-

“De kleinste verandering die we kunnen bereiken binnen de werking van ons

woonzorgcentrum, kan een wereld van verschil betekenen voor onze

bewoners.”

goede, door een verminderde uitstroom, een grotere jobtevre-denheid, en minder ziekteverzuim”, sluit een trotse Gerda af.

Geen lijstjes meerAline Wolfs werkt al 20 jaar in WZC Beversthuis, en ervaart dus in sterke mate hoe de dingen er nu anders aan toegaan. In de oude bouw werkten ze niet in teams, maar stonden ze in voor de zorg van 53 bewoners wat op zich zeer zwaar en onoverzichtelijk was. Daardoor gingen ze met taaklijstjes werken, omdat ze het gevoel hadden dat ze enkel zo het overzicht konden behouden. Door zo taakgericht te werken verloren ze echter wel eens de bewoner uit het oog. Bovendien werkten de verschillende disci-plines naast elkaar en was er weinig of geen overleg.

Aline: “Met de verhuis naar de nieuwbouw is onze manier van werken erg veranderd, we vormen nu één team dat bestaat uit verschillende disciplines. De lijstjes zijn verdwenen, we commu-niceren nu veel meer. We spreken af en werken allemaal samen. Ik heb het gevoel dat ik veel meer mag meedenken, mijn mening is belangrijk binnen ons team. Door de goede communicatie lijkt de werkdruk te verminderen.”

“Het loslaten van de lijstjes, van het taakgericht werken heeft me in het begin wel erg afgeschrikt”, geeft Aline toe. “Ik had

het gevoel mijn structuur te verliezen, de lijstjes leken een hou-vast te zijn. Maar we hebben elkaar als team gemotiveerd en gestimuleerd om ervoor te gaan, vooral het communiceren met elkaar bleek heel belangrijk te zijn.”

Met meer goesting werken!De nieuwe manier van werken wordt door Aline duidelijk als positief gewaardeerd. “Ik ben in 20 jaar nog nooit zo graag

“Over de verschillende disciplines en diensten heen wordt er nu samengewerkt zodat ‘leven, wonen en zorg voor onze bewoners’ één geheel wordt en niet meer bestaat uit verschillende deeltjes.”

“Wat me goesting en energie geeft, is dat onze bewoners er beter van

worden. En de geweldige sfeer binnen ons team. Ik kom heel rustig naar mijn

werk, veel minder stress!”

10

komen werken. Ook voor onze bewoners is deze vernieuwing een grote verbetering, we kunnen nu veel meer rekening hou-den met hun wensen. In het verleden was de volgorde van het lijstje belangrijk. De druk voor het afwerken van het lijstje was zo groot, dat ik vroeger zeer gestresseerd kwam werken. Ik ben nu veel rustiger geworden.”

Ook de sfeer binnen het team geeft haar goesting en energie om verder te gaan. “Er is een geweldige teamspirit, we staan er als team, we werken samen aan ons gemeenschappelijk doel: onze bewoner iedere dag een fijne dag bezorgen. Ook de relatie met de directie is heel open, ze nemen deel aan onze teamvergade-ringen en geven ons de kans om binnen ons team een aantal beslissingen te nemen”, gaat Aline verder. “Ik wil echt nooit meer terug naar de vroegere manier van werken.”

Een andere rol voor de directiePaul Vliegen is directeur van vzw Sint-Barbara. Met de ver-nieuwde organisatie is ook de rol van Paul als directeur sterk veranderd. Waar het directieteam vroeger vooral aanstuurde, hebben zij nu een eerder faciliterende rol. “We hebben moeten leren om onze vroegere rol en manier van werken los te laten”, vertelt Paul. “We stimuleren de teamverantwoordelijken en hoofdverpleegkundigen om mee beslissingen te nemen, ook bij zaken waar dat vroeger niet het geval was. We proberen daar-naast maximaal te ondersteunen bij organisatorische proble-men op de dienst, maar dan samen met de teams. We strooien regelmatig vragen in het team, die aanzetten tot nadenken over hun functioneren, telkens met onze missie en visie in het ach-terhoofd.”

“Uiteindelijk kunnen wij vaststellen dat we nu veel korter bij de teamverantwoordelijken en medewerkers staan. Daar put je een grote voldoening uit, en dit schept een klimaat van goes-ting om te werken. Vroeger kon je wel een idee lanceren, en als je geluk had dan werd het aanvaard. Nu gaat het veel verder: teams helpen meedenken en kunnen zo een gedragen beslis-sing nemen. Dit werkt bevrijdend. Ik wil alvast niet meer terug!”, eindigt een overtuigde directeur.

jecten op te starten en, via een goede communicatie en struc-tuur, tevens tot een goed einde te brengen.”

Tijdens het praktijklabo zijn ze al zelf gestart met hun project zodat ze steeds ondersteuning en raad konden vragen. Een belangrijk knelpunt dat hen duidelijk werd, was dat er eerst een duidelijke missie moet zijn. “Om te beginnen moeten de neuzen van alle werknemers in dezelfde richting staan. Dit gaan we rea-liseren door een missie op te maken in samenwerking met alle medewerkers”, vertellen Tiny en Jan. “Hiermee zijn we nu van start gegaan.”

Een missie die gekend en gedragen wordt door de medewerkers en die ervoor zorgt dat het woonzorgcentrum zich onderscheidt van andere woonzorgcentra. Een belangrijk aandachtspunt is dat de missie een deel van de cultuur in de Witte Meren moet omschrijven. Door de missie in te plannen in functionerings-gesprekken en evaluaties willen ze ervoor zorgen dat iedereen blijft werken aan en met de missie.

Communicatie en samenwerking optimaliserenVanuit een gedragen missie kunnen ze nu verder werken aan hervormingen in teamsamenstellingen, extra overlegmomen-ten, … “Vooraf bestonden onze teamvergaderingen enkel uit zorgkundigen en verpleegkundigen. Op dit moment zijn we reeds van start gegaan om de logistieke medewerkers, mede-werkers schoonmaak en de ergotherapeuten te betrekken in de

teamvergaderingen per afdeling. Mogelijk zal vanaf september het wekelijks diensthoofdenoverleg versterkt worden met het diensthoofd schoonmaak/logistiek en het adjunctdiensthoofd KELA”, laten Tiny en Jan weten.

Met de invoering van deze veranderingen trachten ze de com-municatie en samenwerking tussen de verschillende disciplines te optimaliseren, zowel op het niveau van de medewerkers op de werkvloer als op diensthoofdenniveau.

Betrokkenheid van medewerkers zorgt voor tevredenheid bij bewonersOndertussen lopen ook verschillende innovatieve projecten in het woonzorgcentrum, waardoor de uitdaging en verantwoor-delijkheid veel groter is om in Witte Meren te werken. Zo zijn er o.m. het fietsproject ‘Fietsen doorheen je verleden’, het Ciezo project (Hivset), app vroegtijdige zorgplanning, … Door het ont-staan van deze werkgroepen worden alle medewerkers actief betrokken en verantwoordelijk gesteld bij de werking binnen het woonzorgcentrum.

Tiny en Jan: “Wij zijn vol overgave in dit traject gestapt. Door de extra motivatie van de medewerkers en de grote tevredenheid van de bewoners is onze inzet (“goesting”) alleen maar toegeno-men. De kleinste verandering die we kunnen bereiken binnen de werking van ons woonzorgcentrum, kan een wereld van ver-schil betekenen voor onze bewoners.”

“Uiteindelijk kunnen wij vaststellen dat we nu veel korter bij de teamverantwoordelijken en medewerkers staan. Daar put je een grote voldoening uit, en dit schept een klimaat van goesting om te werken.”

11

Woon- en Zorgcentrum Cocoon, vzw Compostela, WoonZorgCollectief

Net als WZC Witte Meren nam het Woon-en Zorgcentrum Cocoon deel aan het eerste praktijklabo van het Zorgvernieuwers-project. Enkele jaren geleden kwamen zij al een eer-ste keer in contact met IAO, toen ze op zoek waren naar een nieuwe planningstool om uurroosters op te maken. Het succes van dit project prikkelde hen om nieuwe initiatieven ter verbetering van hun arbeidsorganisatie onder de loep te nemen. Bert Schonenberg (directeur WZC Cocoon, vzw Compostela) neemt ons mee in hun verhaal.

Woon- en Zorgcentrum Cocoon, gelegen in Antwerpen stad, is één van de voorzieningen voor ouderenzorg van de vzw Com-postela. Om aan de vragen en behoeften van een 760 bewoners en cliënten te kunnen voldoen, zijn er bij de vzw Compostela ongeveer 530 medewerkers in dienst. Kernwaarden die ze van hun werknemers verwachten zijn respect, vriendelijkheid en deskundigheid. Waarbij deskundigheid meer is dan de tech-nisch correcte uitoefening van het beroep. Ze willen immers geen routinewerk maar aangepaste, individuele zorg.

Wat voorafgingVijf jaar geleden was WZC Cocoon op zoek naar een plan-ningstool die de hoofdverpleegkundigen zou ondersteunen in de weinig dankbare taak om uurroosters voor hun team op te maken. Tijdens deze zoektocht maakten ze kennis met het in Scandinavië populaire concept van zelfroosteren. Bij zelfrooste-ren legt men de verantwoordelijkheid en bevoegdheid voor het

maandrooster niet langer bij de direct leidinggevende/planner, maar bij het team zelf. Dit systeem sluit nauw aan bij het geven van meer autonomie en regelmogelijkheden aan medewerkers en teams, een van de kernprincipes van innovatieve arbeidsor-ganisatie.

Na een jaar zagen ze in Cocoon al de eerste positieve resultaten. “Vroeger herkende een leidinggevende een dag na bekendma-king van het rooster haar eigen opgemaakte rooster niet meer. Medewerkers waren immers regelmatig niet tevreden met hun top-down opgelegde rooster en begonnen ‘en masse’ met elkaar te wisselen. Door het systeem van zelfroosteren noteren we 31% minder roosterverstoringen (= roostervrije dag wordt dienst of wissel van dienst)”, vertelt de directeur met trots.

De grootste meerwaarde van dit concept van roosteren is even-wel de zeer hoge tevredenheid van medewerkers. Bert: “We merken dat het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid aan het team écht werkt. Jawel, ook minder populaire diensten als vrijdagavond of kerst- en oudejaarsavond worden opgelost door het team. In het systeem van zelfroosteren kiest men wél welke vrijdag men al dan niet wil werken, en dat maakt een groot verschil in tevredenheid.” Een vlekkeloos parcours? Niet alle voorzieningen van de groep werken momenteel nog met zelfroosteren, aangezien men tot de vaststelling kwam dat dit moet aansluiten bij de teamcultuur en structuur. “Zelfroos-teren, net zoals innovatieve arbeidsorganisatie, is geen doel op zich. Het is een middel om je visie, je droom over bewonerszorg en medewerkersbeleid waar te maken“, verduidelijkt de direc-

teur. “De rol van de direct leidinggevende was en is hierin essen-tieel. Zij besteden minder tijd in de technische roosteropmaak, maar moeten deze tijd nu benutten voor het ondersteunen, enthousiasmeren en coachen van medewerkers. Kort door de bocht zou je kunnen zeggen dat onze direct leidinggevenden evolueerden van roostermakers naar teammakers.“

Nieuwe stappen zetten met hulp van praktijklaboHet succes van dit project prikkelde om nieuwe initiatieven ter verbetering van de arbeidsorganisatie onder de loep te nemen. Eind 2015, begin 2016 nam het WZC dan ook deel aan het prak-tijklabo om het gedachtegoed van IAO verder onder de knie te krijgen.

“De input van en de uitwisseling tussen de zeer diverse groep van deelnemers aan dit labo, in combinatie met de deskundige en begeesterende begeleiding van adviseurs Anouk en Ronnie, waren voor ons een stimulans om trajecten op te starten die ons kwaliteitsniveau kunnen verbeteren. De uitspraak van Ronnie, ‘Je moet niet ziek zijn om beter te worden’, blijf ik sowieso in mijn achterhoofd houden”, getuigt Bert.

En de toekomst?Eind 2016 zal met grote betrokkenheid van de medewerkers geëvalueerd worden of de (zorg)visie nog voldoet aan de ver-

wachtingen van (potentiële) bewoners en aan vragen van nieuwe zorggroepen. Er zal ook bekeken worden of ze, om deze visie te operationaliseren, wijzigingen in hun organisatie dienen aan te brengen.

“Ons vertrouwen in de kracht van onze teams is door deelname aan het praktijklabo alleen maar versterkt. Het opnemen van verantwoordelijkheid en het toekennen van meer bevoegdheid aan medewerkers uit zich onder andere in het feit dat medewer-kers hun talenten, die daarom niet in hun functieomschrijving staan, ook in hun job willen en mogen gebruiken.” Zo organi-seert de onderhoudsmedewerkster van de assistentiewoningen met regelmaat fel gesmaakte etentjes voor de flatbewoners.

Deze en nog tientallen andere voorbeelden tonen aan dat dit WZC empowerment niet ziet als een trendy woord, maar als een gezamenlijke uitdaging om van Cocoon voor cliënten, bewoners en medewerkers een steeds betere woon-, zorg- en werkplek te maken.

“Ons vertrouwen in de kracht van onze teams is door deelname aan het

praktijklabo alleen maar versterkt.”

“De input van en de uitwisseling tussen de zeer diverse groep van deelnemers aan dit praktijklabo, in combinatie met de deskundige en begeesterende begeleiding van adviseurs Anouk en Ronnie, vormden een stimulans.”

DIRECTEUR

12Meer informatie en mogelijkheid tot inschrijven

www.flanderssynergy.be

29/08/2016

De weg naar een innovatieve

arbeidsorganisatie

Flanders Synergy Congres

Betrokken medewerkers die hun verantwoordelijkheden opnemen, leidinggevenden die het beste uit hun medewerkers halen, een organisatie die wendbaar en flexibel kan inspelen op de vraag van de markt. Typische kenmerken voor een innovatieve arbeidsorganisatie. We werken er allemaal aan, maar slagen er te weinig in om dit te realiseren. Ontdek waar het

misloopt en wat je eraan kan doen tijdens het Flanders Synergy Congres. Aan de hand van diverse cases krijg je tal van tips & tricks om zelf op weg te gaan.

12u00 13u0014u00

15u30

17u00

Ontvangst De finesses van de roadmap: een integrale benaderingDe roadmap in de praktijk: vier starcases getuigen • Terumo • Visitatie Mariakerke• Woonzorgcentrum Sint-Jozef• Vivaldis Interim Workshops: zelf aan de slag met twee bouwstenen• Visie & Leiderschap• Proces & Macrostructuur• Teams & Microstructuur• Individu & Systemen Innovatiegalerij en receptie

GRATIS TICKETS

VOOR LEDEN

13

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

De schakelaar tot succes

gePROJECTeerd

Hoe de manuele montage bij Niko uitgroeide van zorgenkindje tot paradepaardje

TEKST: Lieze Drees

Over drie jaar mag Belgisch bekendste schakelaar- en stopcontac-tenproducent 100 kaarsjes uitblazen. Het derde generatie familie-bedrijf mag terugblikken op een erg succesvolle eeuw. Om dat suc-ces de komende jaren verder te zetten werd sinds 2011 de manier van organiseren sterk geprofessionaliseerd. Wij gingen op zoek naar de voornaamste hefbomen en legden ons oor te luister bij Goe-dele Heylen, operations director, Bart Tielen, continuous improve-ment coordinator & Marita Smet, operator manuele montage.

Slim produceren dankzij leanOndanks de goede resultaten werd in 2011 de manier van werken voor de eerste keer echt in vraag gesteld. De machines en processen werden geprofessionaliseerd door de introductie van het lean denken, maar ook de andere afdelingen werden gescreend en de nieuwe, effi-ciënte manier van werken werd in de organisatie ingebed.

Overall Equipment Efficiency of kortweg OEE werd de nieuwe focus voor de productie en al snel sprong de manuele montage in het oog. Bij OEE wordt de efficiëntie van de machines en het proces in kaart gebracht en op basis van een kostefficiëntieberekening diende de manu-ele montage naar één van de Oost-Europese landen te worden uitbesteed. Maar de visie van het bedrijf dwong het management op zoek te gaan naar andere alternatie-ven. Goedele: “Lean werkt eigenlijk niet voor het business model waarin wij willen verder groeien. Wij willen er alles aan doen om onze klant tevreden te stellen. Dat wil zeg-gen ook als de klant maar één stuk of een uitzonderlijke reeks bestelt. We willen onze klanten niet laten wachten, waardoor we enkel op die vraag kunnen tegemoetkomen als we die orders produceren in de manuele montage hier in België.”

Niet focussen op machines, wel op doorlooptijdIn 2013 maakten ze kennis met Quick Response Manu-facturing (QRM) of een manier van organiseren waarbij de focus van het productieproces niet meer ligt op het efficiënt gebruiken van de machines, maar wel op de

totale doorlooptijd (red. de kalendertijd die nodig is van het moment dat een order besteld is, tot het moment dat het afgeleverd wordt). Vanuit de redenering dat snelheid een competitief voordeel biedt en Niko de lat hoog wil leggen, wordt de doorlooptijd in kaart gebracht om ver-volgens sterk te reduceren. Toen de doorlooptijd van de manuele montage gevisualiseerd werd, ontdekten ze dat de machines efficiënt gebruikt werden, maar de door-looptijd van een order voor maar liefst 90% uit wachttijd bestond. Goedele: “Nogal lastig als in je visie staat dat je focust op de klant.”

Voorbeeld in eigen huisOnbewust waren ze met de introductie van Niko Home Controle al volgens de principes van QRM aan het werken. Bij de introductie van het nieuwe product was het niet mogelijk het proces te integreren in de reguliere produc-tie, dus werd er gekozen voor een nieuwe productiecel. Medewerkers begonnen spontaan als een team samen te werken en stemden veel af met ingenieurs en planners. Het servicelevel steeg van 92% naar 96% en het team werd steeds autonomer. Na Niko Home Controle volgde ook de productiecel van de welgekende deurbel, met een stijging van maar liefst 30% in de output tot gevolg.

“Lean werkt eigenlijk niet voor het business model waarin wij willen verder

groeien.“

14

Visiegedreven organiserenVanwege de kleine orders en de lage voorspelbaarheid werd in 2015 definitief gekozen om de afdeling manuele montage te gaan organiseren volgens de principes van QRM. Op basis van de productroutings werden teams gedefinieerd, hierbij werd rekening gehouden dat ze zo onafhankelijk mogelijk van elkaar konden werken. Vervolgens werd er aan de medewerkers uitgelegd wat doorlooptijd was en kreeg elk team een afge-lijnde opdracht. Door de afdeling in te delen in kleinere teams met elk hun eigen producten, werd het productieproces geparallelliseerd: er werden meerdere teams gecreëerd die elk hun eigen product afwerken. Hierdoor moet het onafgewerkte pro-duct niet wachten om naar de volgende productiestap of handeling te gaan, maar wordt het binnen hetzelfde team afgewerkt. Al snel gingen de teams van start. Goe-dele: “We waren overtuigd dat als we alle stappen van de QRM-methodiek nauwgezet implementeerden, de resul-taten wel zouden volgen. We moesten enkel de mensen nog mee krijgen, maar dat was een kwestie van tijd, dach-ten we.”

Waarom QRM niet werkt zonder IAOOndanks de grote investeringen werden de verwachtin-gen na een half jaar niet volledig ingevuld. Daarbovenop signaleerden medewerkers de grote werkdruk en de moeilijkheden die ontstonden om verlof in te plannen. Goedele: “We onderzochten wat het succes was van de bellen en Niko Home Controle, en dat was duidelijk: de betrokkenheid van de medewerkers! We hebben heel veel gelezen over QRM, maar nergens vonden we hoe we de medewerkers konden mee krijgen in dit verhaal. Zo

zijn we bij IAO uitgekomen en hebben we deelgenomen aan een lerend netwerk van Flanders Synergy.” De prin-cipes van IAO houden niet enkel rekening met de door-looptijd of het machinegebruik, een belangrijke focus ligt ook op de kwaliteit van de arbeid. Om medewerkers echt

betrokken te krijgen in het verhaal is het belangrijk om de teams goed te ont-werpen en vervolgens ze de mogelijkheid te geven om o.a. door middel van fleximatrices, sterrollen en verbetermethodieken zich eigenaar te maken van

het primaire proces. Op die manier bouwen de teams stapsgewijs meer verantwoordelijkheden op en zullen ze groeien naar meer autonomie, met een grote betrokken-heid tot gevolg.

Tijdens de kick-off van het lerend netwerk werd de ana-lyse haarfijn gesteld. De teams waren onvoldoende afge-stemd op de planning, sommige werden door te weinig medewerkers bemand en er was te weinig aandacht besteed aan de ontwikkeling van het team zelf. Goedele: “We weten al lang dat de mensen op de vloer experts zijn en dat wij moeten inzetten op het coachende, maar in dat menselijke stuk heeft niemand bij Niko expertise. We hebben dan voor externe hulp gekozen omdat het niet zomaar een verbetering is, het is een hele mindset, zelfs een cultuur die je moet veranderen.”

Een tweede teamstartEenmaal terug in het bedrijf werd de koe meteen bij de horens gevat. Een IAO-team werd samengesteld en de toenmalige teams werden herbekeken. Bart: “Een prin-cipe waar we te weinig rekening mee gehouden hebben bij het ontwerpen van de teams was die van kritieke

“We hebben heel veel gelezen over QRM, maar nergens vonden we hoe we de medewerkers konden mee krijgen in

dit verhaal.”

15

massa (voldoende mensen in het team). Voor de hervor-ming hebben we ons gebaseerd op de voorspellingen van 2016. Daarnaast hebben we ook gekeken naar de inspan-ningen die daarvoor geleverd moesten worden, zowel qua lay-out als op vlak van mensen. We wilden zo min mogelijk medewerkers verschuiven van team.” Uiteinde-lijk werden 2 teams samengevoegd, waardoor er 4 opera-tionele teams overbleven.

Ondanks de beperkte wijzigingen, voelde het voor de medewerkers aan als een hele verandering. Marita: “Ondertussen werkten we een 7 à 8 maanden in de toen-malige teams. Er werd in die periode erg op gehamerd dat wij een team vormden en stilaan was dat gevoel ook al gegroeid. Toen ze kwamen melden dat de teams zou-den veranderen, werd daar natuurlijk emotioneel op gereageerd. Het voelde aan alsof we twee stappen terug hadden gezet.” Bart: “We hebben duidelijk aangegeven waarom we dat moesten doen, maar eens de gemoederen wat bedaard waren, konden we rekenen op begrip.”

Min twee teams, plus twee coachesOm de operationele teams op te leiden en te ondersteu-nen, werd een leidinggevend team samengesteld met daarin vier coaches (de twee voormalige meestergas-ten, een proces ingenieur en Bart), een planner en een ingenieur. De twee meestergasten werden gevraagd om niet meer te werken als technisch expert, maar als flanke-rende coach. Dat hield in dat ze hun vaste ploegen moes-ten achterlaten en elk verantwoordelijk werden voor een team. Bart: “Het blijft nog een uitdaging om de voorma-lige meestergasten los te laten komen van hun gewezen

ploeg. Zo zagen we in het begin één ploeg vlotter ontwik-kelen, omdat één coach daar meer tijd in stak.” Om te ver-mijden dat ploegen op verschillende snelheden groeien ten opzichte van de rest van het team, werd er gekozen voor een aangepast werkschema. Zo werken de coaches twee dagen mee in de vroege ploeg, één dag samen in de dagpost en twee dagen in de late ploeg. Sinds de nieuwe teams van start zijn gegaan, zijn ook Bart en Thomas (proces ingenieur) elk aangesteld als coach van een team. Op die manier kan elk team rekenen op een vaste con-tactpersoon en iemand die de voortgang van het team bewaakt.

Met oog op de toekomstGoedele: “Vandaag werken we met een grote overhead die niet in verhouding staat ten opzichte van de produc-

tie, maar we willen de teams nu extra ondersteunen, zodat ze stap per stap kun-nen groeien. Wanneer de teams zelfstandiger worden, verwachten we dat de over-head zal dalen.” Van zodra de teams zelfstandiger wor-den, wordt verwacht dat

Thomas zich terug 100% kan concentreren op zijn job als procesingenieur en Bart zijn rol verder kan ontwikkelen in andere afdelingen. Door middel van sterrollen worden nu de eerste regelende en ondersteunende taken aan de teams toevertrouwd. Marita bevestigt: “Vroeger kwam je naar het werk en kreeg je een taak toebedeeld. Vandaag bepalen we niet enkel onderling waar we gaan werken, we bespreken ook de prioriteiten van de dag en de volg-orde waarin we ze gaan afwerken.” Om dat mogelijk te maken werd er vooraf sterk geïnvesteerd in de blauwe bouwstenen van de roadmap. Zo werden er diverse oplei-dingen gegeven, werd een fleximatrix geïntroduceerd en

“We hebben de doorlooptijd kunnen halveren van 116 naar 70 uren en dat

zonder dat de mensen langer, harder of meer overuren moeten werken.”

16

werden de nodige informaticasystemen aangepast zodat de teams er zelf mee aan de slag konden.

De eerste succesvolle resultatenOndanks dat de teams nog in volle ontwikkeling zijn, zijn de resultaten spectaculair. Bart: “De teams zijn bij-zonder betrouwbaar. Onze servicegraad is, historisch gezien, zeer hoog. Vroeger wisten we al in deze tijd van het jaar dat we de doelstellingen voor het einde van het jaar niet meer konden halen. Nu zitten we zelfs boven de tussentijdse doelstellingen! In die drie jaar dat ik hier werk heb ik dat nog niet meegemaakt.” Ook Goedele is bijzonder enthousiast: “Ik kan alleen maar vaststellen dat we gegroeid zijn. We hebben de doorlooptijd kunnen hal-veren van 116 naar 70 uren en dat zonder dat de mensen langer, harder of meer overuren moeten werken. Boven-dien maken we meer eindproducten en halen we onze doelstellingen voor zowel service als voorraden.” In het kader van langer werken vult Marita de goednieuwsshow verder aan: “We hebben iemand in ons team die pro-blemen heeft met haar spieren. Zij geeft aan wat ze kan doen en de andere opdrachten verdelen we onder de rest van ons team. Zo kan ze toch elke dag komen werken.”

Toch vindt ze het belangrijk om ook een kanttekening bij het verhaal mee te geven. Marita: “Het enige wat ik

soms jammer vind, is dat ik niet meer overal kan insprin-gen. Nu focussen we eerst op onze teamopdrachten. Als er daarna nog tijd over is, dan springen we bij voor de andere teams, maar daardoor werk ik vaker aan dezelfde producten.”

De olievlek spreidt zich De opvallende resultaten hebben niet enkel de aandacht getrokken van diverse media en externe organisaties, ook intern staan de schijnwerpers steeds vaker gericht op de manuele montage. Goedele: “Regelmatig hoor ik medewerkers uit andere afdelingen over QRM en IAO spreken. Dat is super goed nieuws, maar we moeten erover waken dat ze de juiste info krijgen. Vanuit de olievlek strategie willen we andere afdelingen binnen operations informeren, maar of de departementen bui-ten operations mee kantelen, dat weet ik nog niet.” Bart bevestigt Goedele haar verwachtingen. “Vandaag is Niko georganiseerd volgens departementen. Ik geloof erin dat er teams gaan ontstaan over departementen heen. Of die allemaal doorgedreven zelfsturend moeten worden, dat weet ik niet. Ik geloof dat we moeten evolueren naar een resultaatsverbintenis en geen inspanningsverbin-tenis. Mensen zouden zelf moeten bepalen wanneer ze komen werken, zolang het plan op het einde van de week en de prio’s op het einde van de dag klaar zijn.”

Evidence: IAO in actie...

Het goedkeuren van verlof door de leidinggevende is een pure formaliteit geworden, teams regelen zelf hun verlof

Teams worden onafhankelijk van ‘hun’ meestergast, aanwezigheid in de vroege of late ploeg is niet meer overal vereist

Team 2 heeft haar vernieuwde lay-out volledig zelf bepaald

Waste: OK

Service level: OK

Voorraden: OK

Productiviteit: +19%$

17

Elke fabriek een human centered production

Een bootcamp IAO voor industriële bedrijvenIn een continu veranderende markt hebben we bedrijven nodig die vlot kunnen innoveren, zich efficiënt kunnen organiseren en snel kwalitatieve producten afleve-ren. Om dit mogelijk te maken, moeten bedrijven niet enkel het technische proces herdefiniëren, nog belangrijker is dat ze kunnen rekenen op betrokken medewer-kers die meedenken. In samenwerking met Agoria lanceerden we de bootcamp: ‘Betrokkenheid verhogen via Innovatieve Arbeidsorganisatie’. Tijdens vier sessies dompelen we zes industriële organisaties onder in de principes van een innova-tieve arbeidsorganisatie. Elke sessie gaat door bij een voorbeeldbedrijf, waardoor theorie en praktijk zeer nauw met elkaar verbonden worden. Deze reeks zijn we te gast bij Barco, Hansen Industrial Transmissions, Terumo & Continental.

gePROJECTeerd

Dirk Berré: “We hebben zéér mooie voorbeelden van bedrijven gezien die bezig zijn met IAO. Allemaal zijn ze gespecialiseerd in een bepaalde richting, met elk hun

eigen accenten. Vier topbedrijven die een duidelijke visie hebben.”

Andy Vanhooreweghe: “De sessie die mij het meest bijgebleven is, is de sessie van Terumo. Hun realisa-ties hebben me echt gemotiveerd. Ze hebben niet enkel de goede voorbeelden getoond, ze hebben

daar ook hun methodieken en processen uitgelegd en dat was bijzonder inspirerend.”

Jan Elsmoortel: “Deze bootcamp opent de ogen, geeft inzichten en legt de juiste prioriteiten om met gerichte acties

verder te gaan.”

Sophie Deckers: “Aangename manier om ervaring uit te wisselen en aan een eigen bedrijfsproject te werken met input van

andere bedrijven.”

18

Sessie 1

Barco: kennismaking met de roadmap & elkaar

Het startschot van de bootcamp wordt gegeven in de indrukwekkende cinema-zaal van Barco in Kuurne. Jan Angenon (manager operational excellence) ver-telt trots dat ze sinds 2009 samen met de nieuwe CEO een nieuwe strategie hebben ontwikkeld met als één van de speerpunten: operational excellence. Om dat te realiseren hebben ze ‘Toby’ bedacht, de mascotte van de verbeter-initiatieven en zijn ze gestart met lean trainingen en diverse verbetertrajecten. Hierdoor kunnen ze dagelijks op verbe-terideeën rekenen vanuit de vloer en is de doorlooptijd van de projectoren meer dan gehalveerd! Tijdens de rondleiding vertellen de medewerkers zelf hoe ze het visual management toepassen, welke systemen ze gebruiken om met elkaar in dialoog te gaan en hoe ze de planning en verlof onderling regelen. Een sterke bin-nenkomer voor de start van deze boot-camp.

Tijdens het theoretisch luik maken de deelnemers kennis met de roadmap en met elkaar. Vanuit de Barco case bena-drukken we het belang van visiegedreven organiseren, waarna ze meteen hun eer-ste huiswerkopdracht mee krijgen: ‘Op welke bouwstenen van de roadmap sco-ren jullie vandaag al goed en waar moet er meer aandacht aan besteed worden?’

Sessie 2

Hansen Industrial Transmissions: knippen en plakken

Bij Hansen Industrial Transmissions dui-ken we dieper in op het structuur-verhaal van de roadmap. Ondanks een beladen geschiedenis van herstructureringen, slaagt Hansen erin door een open interne communicatie om medewerkers positief en constructief te betrekken bij de stra-tegische bedrijfsdoelen. Voor het opzet-ten van de arbeidsorganisatie wordt vertrokken van de klant en de markt. De productieprocessen bepalen de interne organisatie, waarbij de belangen van de klant worden meegenomen.

Dankzij de huiswerkoefening krijgen we al een goed beeld waar de deelnemers vandaag op vastlopen. De deelnemende organisaties geloven sterk in het team-verhaal, maar weten niet goed wat de kri-tische succesfactoren zijn. Als alternatief voor de klassieke hiërarchische werkvor-men, geven we inzichten mee rond rond stroomsgewijs organiseren. Deze geven de deelnemers concrete handvaten om hun organisatie te ontwerpen en een eerste stap te zetten naar teamvorming en -ontwikkeling.

Sessie 3

Terumo: teams opstarten en laten groeien

Op deze zonovergoten namiddag worden we warm onthaald door Mieke Geypen en Vanessa Christiaens, de twee teamcoa-ches die het succesverhaal van Terumo uitgetekend hebben. (Het hele verhaal lees je in editie 2 van FS Inspireert) “We zullen stap voor stap uitleggen hoe wij zo’n verandertraject hebben aangepakt”, gaan de dames van start en al gauw wor-den de eerste vragen afgevuurd. De deel-nemers weten ondertussen goed waar ze naartoe willen, maar de concrete tips van deze twee dames zijn maar al te welkom. Na de rondleiding geven we enkele tips en instrumenten rond teamontwikke-ling mee en besteden we aandacht aan de stromen die de deelnemers in hun organisaties gedetecteerd hebben. Geen makkelijke opdracht zo blijkt, zeker niet voor de deelnemers die uit organisaties komen die sterk projectgestuurd zijn.

Aan de slag met de roadmap

Op bezoek bij Terumo

19

Sessie 4

Continental: innovatie troef

We sluiten af bij Continental in Mechelen, die deel uit-maken van de eerste lichting van Factory of the Future award winnaars in 2015. Het is de managing director Ste-faan van Thielen die ons welkom heet en introduceert in de technologische en menselijke evolutie die Continental heeft afgelegd. De doorgedreven automatisatie maakt het moeilijker om teams te bouwen, maar even belang-rijk geeft hij aan: “We proberen het teamdenken door te trekken in al onze werkvormen, maar ook in het belo-ningssysteem.” Na een verbluffende rondleiding, blikken we aan de hand van de roadmap en posterpresentaties terug op welke inzichten de deelnemers meenemen uit deze bootcamp en overlopen we hun actiepunten van de komende maanden.

Tijdens de presentaties worden de ervaringen met elkaar gedeeld, maar wordt de groep ook gebruikt als klankbord om elkaar op weg te helpen naar een human centered production. Zo stelde Scandinavian Tobacco Group een poster voor die niet alleen hun leerpunten uit de voor-bije bootcamp beschrijft maar ook een meerjarenplan uit de doeken doet. Drie fabrieken zijn gefusioneerd op het spiksplinternieuwe bedrijfsterrein van Lummen, maar dit vraagt een hele aanpassing. Bovendien behoort de vestiging tot een internationale groep waardoor vooral de interne concurrentie hen parten speelt. Mascotte PIP (een Positief Ingesteld Persoon), voorgesteld aan de hand van een sigaar, werd ontwikkeld om de veranderingen in gang te zetten en op basis van de sessies heeft PIP een vriend gekregen waardoor er nu gesproken wordt van PIT (Positief Ingesteld Team). De ambities zijn groots met een uitwerking van een nieuwe macrostructuur en het uitrol-len van teams die op termijn een grote mate van zelfstan-digheid mogen verwerven. Doel? De meest innovatieve productiesite van de internationale groep blijven en met kop en schouders er bovenuit steken op vlak van efficiën-tie, teamwerk en kwaliteit.

De poster van Scandinavian Tobacco Group is slechts één voorbeeld, maar ook de andere bedrijven stelden een persoonlijk actieplan op. Enkele bedrijven hebben tijdens deze bootcamp geleerd dat hun macrostructuur goed zit, maar dat de microstructuur van de teams herbekeken en/of de doelstellingen voor de teams beter gedefinieerd moeten worden. Anderen kiezen ervoor om het roer vol-ledig om te gooien en starten bij het uitwerken van een beklijvende visie. Hoe dan ook, dit zijn bedrijven waar we in de toekomst zeker nog van zullen horen!

Nieuwe bootcamps

In het najaar worden er twee nieuwe bootcamps gelan-ceerd. Deze zijn wederom een gezamenlijk initiatief van Agoria en Flanders Synergy, en kaderen in het Factory of the Future project. Doelstelling is om tegen 2018 50 bedrijven met een voorbeeldrol in de Vlaamse maakin-dustrie naar voren te schuiven. Aan de hand van zeven transformaties worden bedrijven begeleid en klaarge-stoomd voor de toekomst. Flanders Synergy is partner voor de transformatie Human Centered Production. Meer informatie: www.madedifferent.be

De volgende reeksen gaan door van 13u – 18u:

Reeks 1• 25 augustus • 20 september • 20 oktober • 17 november

Inschrijven en meer informatie over de bootcamp vind je op: www.flanderssynergy.be/event/69

Poster Petersime

Reeks 2• 15 september• 18 oktober • 15 november• 8 december

20Edwin Van Vlierberghe Raymonda Verdyck Fons LeroyHerman Van de Velde

Luc RosseelDoor zijn rotsvast geloof in het talent

van elkeen introduceerde Luc Rosseel, algemeen directeur, zelfsturing in het

maatwerkbedrijf Oesterbank.

IAO is meegaanmet je tijd

Vanuit de sociale economie horen we vaak de vragen: kunnen wij IAO toepassen in onze organisatie? Kunnen wij jobs rijker en uit-dagender organiseren, rekening houdend met de kenmerken en mogelijkheden van onze doelgroepmedewerkers? Het antwoord is een volmondige ‘ja’, vraag maar aan Luc Rosseel. Met Oester-bank zat Luc in het groepje van pioniers die 10 jaar geleden mee-deed aan een ESF-call rond sociale innovatie, hetgeen ook aan de basis lag van de opstart van Flanders Synergy. Luc zegt niet alleen volmondig ‘ja’, maar gaat zelfs verder en is ervan overtuigd dat de sector hét voorbeeld moet geven op vlak van IAO.

Anne-Marie Joris

Onze Raad van Bestuur

TEKST: Ann Moerenhout

FactorSynergy

Wat kan IAO betekenen voor maat-werkbedrijven en hun doelgroepme-dewerkers?“We hebben jaren de fout gemaakt door de talenten en de beperkingen van de doelgroep te veralgemenen, waardoor we het werk heel eenvoudig zijn gaan maken. Maar daarmee vergeet je vaak de talenten die de mensen wel nog hebben. IAO speelt net ‘in’ op die talenten en laat die ook naar buiten komen. Nog meer dan in de reguliere markt hebben wij in de sociale economie een voorbeeldrol, om deze verborgen talenten naar boven te laten komen. Dat is ook hetgeen we bij Oesterbank proberen te bewijzen, dat die mensen in een team hele mooie zaken kunnen verwezenlijken. Met heel wat positieve resultaten tot gevolg. Zo zien we dat het absenteïsme enorm gedaald is, doordat het werk minder eentonig is en de betrokkenheid en gedrevenheid van de mensen sterk is toegenomen. Ze komen zelf met sugges-ties/initiatieven om zaken te verbeteren. Zaken die wij vanuit onze vergadering

niet kunnen zien, maar zij wel vanop de werkvloer.

Werken met zelfsturende teams brengt ook commerciële voordelen met zich mee. Als maatwerkbedrijf hebben wij zelf geen producten, wij moeten dus ‘vertrouwen’ verkopen opdat andere bedrijven ons zouden aanzien als een goede partner en met ons in zee willen gaan. Door te werken met zelfsturende teams kunnen wij elementen naar voren brengen waarmee we de kwaliteit en capaciteit kunnen waarborgen, dankzij de stijgende motivatie bij onze mede-werkers.”

Vele maatwerkbedrijven ervaren moeilijkheden met het organiseren van hun primair proces. Ze moeten enerzijds activiteiten organiseren in functie van de klant en anderzijds medewerkers opleiden en begeleiden. Hoe zijn jullie bij Oesterbank omge-gaan met deze dubbele opdracht?“Belangrijk is dat je een duidelijke stra-

tegie uitwerkt. Uniek zijn op de markt of voor de klant is een belangrijke troef, maar deze denkpiste is vrij nieuw voor de sociale economie. Beschutte werk-plaatsen hebben lang gefocust op langlo-pende eenvoudige opdrachten die erg arbeidsintensief zijn. Door voldoende opsplitsing van de arbeid kon binnen een vaste structuur voldaan worden aan de strenge eisen van de klanten en op een hoog niveau gewerkt worden. De organi-satie leunde sterk aan bij het Taylorisme, lange banden waarbij elk zijn eigen stukje doet, met weinig aandacht voor de verborgen talenten van de werknemers. Door de globalisatie verhuisden echter de langlopende reeksen meer en meer naar de lage loonlanden. En dan moet je gaan nadenken: hoe kunnen we inspe-len op de vraag van de restproducties? Bij Oesterbank hebben we toen gekozen om in te zetten op kleine reeksen die dringend zijn, waarvoor men niet de tijd heeft om van Tsjechië naar Oostende te rijden. Deze keuze was vrij uniek in de sector en druist in tegen de verwachte

21Patrick Van de Velde Jeroen FiersVeerle De WaelGeert Van Hootegem Koen Camerlynck Ingrid Walry

Sociale economie heeft een voorbeeldrol op vlak van IAO: de verborgen talenten naar boven laten komen.

IAO is meegaan met je tijd. Computers kon je ook niet tegenhouden. Of je daar nu voor of tegen bent.

“

“

“

Onze Raad van Bestuur

mogelijkheden van doelgroepmedewer-kers. We hebben dit echter opgevangen door sterk in te zetten op automatisatie, waardoor het moeilijker werk vereen-voudigd kon worden tot op het niveau van de zwakste werknemers. Bijvoor-beeld door inschakelen van computer-schermen in het montageatelier, waarbij smileys de operatoren informeren.

Deze automatisatie brengt mee dat je een ander niveau van begeleiding nodig hebt, nl. techniekers i.p.v. begeleidende monitoren. Aangezien deze combinatie (automatisatie en techniekers) heel wat geld kost, zijn we ergens anders moeten gaan besparen. Dat zijn we gaan doen in de omkadering, die kostprijsmatig toch het meest doorweegt in een beschutte werkplaats. Het aantal begeleiders op de werkvloer werd verminderd en we zijn meer bevoegdheden gaan geven aan de operatoren. Vroeger was onze norm: 1 begeleider op 10 mensen, dat is ook de standaardnorm in sociale economie. Wij hebben die norm uitgebreid naar 1 op 40. En uiteindelijk draaien de ateliers beter, omdat we meer beroep doen op de talenten van de mensen zelf.”

Werken met zelfsturende teams in de sociale economie. Welke succesfacto-ren maken dit volgens jou mee moge-lijk?“Onze doelgroep kan je bestempelen als mensen die veel hebben meegemaakt, een beperkt niveau hebben, steeds afge-wezen werden op andere werkplekken en toch gemotiveerd zijn om te werken. Met dergelijke ingesteldheid mag je rekenen op een enthousiaste medewer-king in zelfsturende teams. Neem er nog bij dat we een modern machinepark en infrastructuur hebben. Ik kan je verzeke-ren dat er een fierheid van de medewer-kers komt. Veelal is het imago van sociale economie eerder oubollig en minder-

waardig – wij doen net het tegenover-gestelde: met moderne waardevolle (en volwaardige) opdrachten (supply chain) halen we extra motivatie bij de mede-werkers.”

Oesterbank is als pionier ingestapt in het Flanders Synergy project. In hoe-verre zie je bij collega’s interesse voor innovatief organiseren? “Onze sector heeft het economisch heel moeilijk. Vele collega’s worstelen en zijn op zoek naar nieuwe strategieën, maar tonen blijkbaar weinig interesse of weten niet goed wat ‘innovatie arbeidsorgani-satie’ inhoudt. De vraag: ‘brengt dat zijn geld op?’, houdt hen enorm bezig. Ik heb al heel vaak gezegd: het heeft mij al ‘veel meer’ opgebracht dan wat het gekost heeft, maar ik kan het niet becijferen. Het heeft ons een vooruitgang gebracht. Vooruitgang waarbij we inspelen op de vraag van de markt en ook erkend wor-den als regulier bedrijf. We hebben geen enkele klant die bij ons komt omdat wij een maatwerkbedrijf zijn. Zij komen voor de prijs, de kwaliteit, de leveringster-mijn, net zoals bij een bedrijf in de regu-liere markt.

Sommige collega’s hebben de neiging om naar de overheid te kijken: als wij geen subsidies krijgen, dan doen we het niet. Maar de keuze voor IAO heeft niets met subsidies te maken. Het is een beleid dat wordt gevoerd met een lange-termijnvisie en een heldere strategie. De toekomst is op eigen benen staan en een volwaardig werk aanbieden.

Door de beperkte toekomstperspectie-ven zijn vele collega’s andere markten gaan benaderen: ze verlaten de veelei-sende B2B-productieomgeving en gaan naar een diensteneconomie: groenzorg, catering, poetsdiensten… In deze nieuwe omgeving voel je minder de vooruit-gangsdruk van de klanten. De nood naar IAO blijkt geen prioriteit te hebben, nochtans evengoed noodzakelijk.”

Welke uitdagingen staat de sociale economie nog te wachten en welke rol zie je hierin voor Flanders Synergy weggelegd?“De grootste uitdaging is om ervoor te zorgen dat men niet achterblijft en meegroeit naar een volwaardige econo-mie. Er is maar één economie en daar

valt de sociale economie ook onder. Het grote verschil is dat binnen sociale economie gekozen wordt om te werken met operatoren die geen of weinig kan-sen krijgen in het regulier economisch circuit. Werkpostaanpassingen om de slaagkansen van die operatoren maxi-maal te maken, zijn sterk aanwezig, maar organisatieaanpassingen staan nog in de kinderschoenen. Als je wilt meegaan met de vooruitgang, moet je durven je manier van organiseren in vraag stellen.

De directies hebben hun hoofd vol met toenemende markteisen en wijzigende subsidiesystemen, maar hebben weinig gedrevenheid om daarbovenop nog een wijzigende interne organisatiemetho-diek in te voeren. Om IAO in te voeren moet je gedreven zijn. Dit moet 100% gedragen worden door de top van het bedrijf. Flanders Synergy zal blijvend de directies moeten overtuigen over het nut en de noodzaak van IAO. Het is mis-schien kortzichtig, maar als de vraag is ‘Wat brengt het ons op?’, dan moet je ook een antwoord op dat niveau teruggeven. En dat kan je maar doen met praktische cases. Je moet geen wiskundige tabel gaan maken, maar gewoon het nut ervan aantonen. Ook op lange termijn!

Oesterbank krijgt heel veel bezoeken van collega’s uit binnen- en buitenland doch merken we heel weinig vooruit-gang in de sector. Bij bezoeken ervaren we vaak dat de bezoekers overmand zijn en de afstand nu te groot is om in die sporen te lopen en op te starten. Maar wij zijn dat ook niet in één jaar gewor-den. Ik zeg altijd: begin met IAO, betrek uw mensen, motiveer ze en de rest gaat volgen. Ik vind dat een elementaire zaak als je wilt meegroeien. Computers kon je ook niet tegenhouden. Of je daar nu voor of tegen bent.”

“

22

Het veranderproces van iedereen, kan dat …?Veel organisaties weten dat er iets moet veranderen of zelfs al waar ze naartoe willen. Maar hoe begin je hier-aan? Hoe ziet een veranderproces naar een innovatieve arbeidsorganisatie eruit? Welke methode hanteer je om op een zo groot mogelijke veranderbereidheid te reke-nen in je organisatie? Wij zijn de zoektocht gestart en het belangrijkste criterium is dat je het verandertraject inte-graal moet kunnen vastpakken. Onze roadmap bestaat uit acht bouwstenen, die je niet los van elkaar kan zien.

Een veranderproces moet vaart maken. Je kunt niet alles plannen tot in het detail, een verandertraject gaat gepaard met vooruitschrijdend inzicht. Het is prototyping of een proces dat van concept naar detail gaat, dat steeds concreter en transparanter wordt.

Een veranderproces moet ook participatief zijn. Je moet ervoor zorgen dat al diegenen die het aanbelangt, con-tinu mee kunnen participeren aan het verandertraject. Maar hoe pak je dit aan? M.a.w. hoe kunnen we ervoor zorgen dat alle belanghebbenden mee zijn, dat alle stap-pen transparant zijn en dat ze feedback kunnen geven, zodat iedereen op het einde van de rit zegt: ‘dat moesten we hebben en daar werken we met goesting aan verder.’

Hoe beginnen we daar in godsnaam aan?De mosterd zijn we gaan halen bij de sector van de soft-wareontwikkeling, waarbij ze binnen Agile werken met de scrum-techniek. Om te vermijden dat je op het einde een product hebt dat de klant niet wilt, wordt het totale

proces opgeknipt in tussendoelstellingen of sprints. Ze beginnen met een prototype (heel rudimentair) en tij-dens elke sprint wordt feedback gevraagd aan de klant. Hierdoor wordt het product in de loop van het project altijd concreter en beter, en kom je tot een software die perfect aansluit bij de verwachtingen van de klant. Het is een proces waarbij continu leren en verbeteren wordt gestimuleerd.

Volgens dezelfde werkwijze hebben we onze veran-deraanpak opgebouwd, waarbij we een brede betrokken-heid garanderen van alle belanghebbenden, zowel van de interne medewerkers als externe partners. We werken met een veranderteam (een team die mensen in bewe-ging zet), omringd door een breder forum.

Het veranderteam zet mensen in bewegingHet veranderteam bestaat uit medewerkers van de orga-nisatie, die het veranderproces vastpakken en de veran-dering mogelijk maken. Zij beslissen zelf niets, maar bren-gen voorstellen naar voren en stimuleren initiatieven.

Zo werken ze voorstellen uit rond de structurele bouw-stenen (visie, macrostructuur, teams, …) en toetsen deze af met het forum. Op basis van de feedback van het forum doen zij aanpassingen en werken zij de voorstellen verder uit. Zij gaan telkens werken in iteraties, in sprints, waarbij ze werken van grof naar fijn. Verschillende sprints volgen elkaar kort op en het prototype van herontwerp wordt telkens verder ontwikkeld en verfijnd.

Verandertrajecten worden vaak bedacht door het management, waarvoor ze soms jaren de tijd nemen en waarbij ze - bij wijze van spreken - na een korte introductie met prachtige powerpoints verwachten dat medewerkers deze onmiddellijk uitvoeren. Kan dit anders? Kunnen we met alle medewerkers en belanghebbenden continu samen ‘denken en doen’ over de verandering, of zoals wij soms zeggen: ‘doenken’?

Het veranderproces

Tips & tools

TEKST: Ann Moerenhout

23

is van iedereenNaast structurele voorstellen helpt het veranderteam om concrete acties te realiseren die weinig energie vergen maar wel een positieve impact hebben op de organisa-tie (quick wins). Ook initiatieven van andere medewer-kers of belanghebbenden (buiten het veranderteam) om het goedgekeurde concept verder te detailleren, gaan ze ondersteunen.

In een kleine organisatie bestaat het veranderteam uit een 4 à 5-tal mensen, in een grote organisatie kan dit tot 10 à 12 mensen zijn. Een veranderteam moet niet pari-tair samengesteld worden, maar moet bestaan uit mensen die de goesting en competenties hebben om mee te denken op organi-satieniveau en bereid zijn om initiatieven te nemen. Deelnemers moeten niet behoren tot het manage-ment maar moeten onbe-vangen geesten zijn die breder kijken dan enkel vanuit de eigen expertise/focus/departement. Het veranderteam komt best wekelijks samen. Belang-rijk is dat zij tijd krijgen om daarin te investeren en de bouwstenen van het verandertraject vast te pakken.

Een breed forum, het goesting traject is van iedereen!Het veranderteam wordt omringd door een forum, waarin zowel de interne als externe belanghebbenden zitten. Het is bedoeld voor mensen wie het aanbelangt dat de organisatie goed georganiseerd is en dat mede-werkers met goesting werken. Het forum is het orgaan dat continu feedback geeft over de voortgang en de verfij-ning van het herontwerp. Ze zijn een soort ambassadeur van het project, dragen het herontwerp een warm hart toe en dragen mee initiatieven uit. Bij voorkeur zitten er ook belanghebbenden in die niet onmiddellijk nabij zijn maar wel een grote impact hebben op de toekomst van de organisatie. Mensen die je nodig hebt om je project te realiseren, bv. vertegenwoordigers van het departement die iets kunnen veranderen aan de wetgeving.

Naargelang men bepaalde bouwstenen van de roadmap wil vastpakken, kan het gebeuren dat een ad-hoc werk-

groep wordt samengeroepen van allerlei mensen die daar vanuit hun expertise en ervaring een bijdrage aan kunnen leveren. Dit kan zowel gefaciliteerd worden door iemand van het veranderteam, alsook door een aantal mensen uit het forum of externen.

Een veranderproces moet vaart hebbenDeze veranderaanpak wordt gekenmerkt door een duide-lijk werkproces: er wordt gewerkt met sprints, die kort op elkaar volgen en waarbij het prototype van herontwerp telkens verder ontwikkeld en verfijnd wordt. De data

van de sprints worden op voorhand vastgelegd voor de komende jaren, bij voorkeur om de 10 à 12 weken. Op deze data komt het forum samen. De peri-ode daartussen heeft het veranderteam de tijd om zaken voor te bereiden en de feedback van het vorige forum te verwerken en het prototype te verfijnen. Zo’n manier van werken geeft druk, om de 10 à 12 weken moet er namelijk iets liggen. Maar het zorgt

er wel voor dat er snelheid wordt genomen en vooruit-gang wordt geboekt.

De data van de sprints liggen dus vast, maar de inhoud niet. Je doet aan prototyping, wat wil zeggen dat er nooit iets ‘definitief’ beslist is. Als blijkt uit de testfase dat het prototype moet aangepast worden, dan zetten we een stap terug en gaan we het aanpassen.

Tijdens de sprints worden de bouwstenen van de road-map integraal vastgepakt. Zo wordt er bijvoorbeeld tij-dens de eerste sprint nagedacht over de visie. Tegen een volgend forum kan men hieraan verder werken maar kan ook al nagedacht worden over het grof ontwerp van de nieuwe structuur en de principes hierbij. Als de verdere verfijning van de visie en het grof ontwerp worden goed-gekeurd op het forum kan in de volgende sprint worden nagedacht over de verdere detaillering van het ontwerp, over de systemen die deze structuur kunnen ondersteu-nen, over de impact op de medewerkers, over het leider-schap, …

24

3

Iedereen heeft het recht om tegen een initiatief een principieel bezwaar in te dienen. Principieel houdt in dat het initiatief indruist tegen de visie en de waarden, en dat het schade berokkent aan klanten en belanghebbenden.

2

Iedereen heeft het recht om initiatief te nemen, mits de verplichting om advies in te winnen bij de belanghebbenden of bij diegenen die expertise hebben omtrent het initiatief. Het advies is echter niet bindend.

1

Onze organisatie is de verantwoordelijkheid van iedereen. Een medewerker die niet ingrijpt als de visie wordt geschaad, pleegt schuldig verzuim.

Werkingsprincipes

Niet indruisen tegen de visieOm deze veranderaanpak te laten werken, is het aan te raden om een aantal werkingsprincipes na te leven. Deze moeten gevolgd worden door iedereen in de organisatie.

Ook het veranderteam laat zich leiden door deze prin-cipes. Als zij naar het forum stappen met een voorstel, dan vragen zij een advies en gaan zij steeds de vraag stel-len: hebben wij een principieel bezwaar? Nee? Dan is het goedgekeurd. De volgende vraag zal zijn, hebben jullie een persoonlijk bezwaar? We maken dus een duidelijk onderscheid tussen principiële en persoonlijke bezwa-ren. Een principieel bezwaar betekent dat het voorstel indruist tegen de visie van de organisatie. Een persoon-lijk bezwaar kan bijvoorbeeld zijn, dat iets niet mogelijk is omdat je de expertise niet hebt, of omdat je niet weet hoe je het geregeld krijgt. Men heeft wel oor naar de per-

soonlijke bezwaren en zal gaan kijken wat men daaraan kan doen, maar daarvan mag het goed- of afkeuren van het voorstel niet afhangen.

Zelf eigenaar zijn van het veranderprocesHet fijne aan deze veranderaanpak is dat het verander-proces echt een project is van de organisatie zelf. We zijn er met Flanders Synergy op uit om organisaties zelf-redzaam te maken. Een veranderteam zorgt ervoor dat het veranderproces continu wordt opgepakt binnen de organisatie, en dat er niet gewacht wordt tot een externe begeleider langskomt om een volgende stap te zetten. Het veranderteam wordt wel ondersteund om een sprint goed voor te bereiden en om stappen te kunnen zetten als team. Maar bij het forum zitten de externe begelei-ders niet op het podium. De organisatie neemt zelf het eigenaarschap op.

= Sprint 1

= Sprint 2

= Sprint 3

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

25

De veranderaanpak in de praktijk:De Kade

Het startschotEind augustus 2015 werden onder bege-leiding van Flanders Synergy meerdere startevents gegeven, om de medewer-kers in te lichten over het project en te vragen waar zij belang aan hechten, wat er al goed gaat en wat niet, waar ze naar-toe willen met de organisatie. De feed-back van de zaal werd tijdens het event onmiddellijk verwerkt en teruggekop-peld naar de medewerkers.

Uit deze feedback bleek dat de gebruiker centraal moest staan. Alain Nauwelaerts, groepsdirecteur: “We gaan niet alleen uit van de kracht van onze medewerkers, maar ook van de kracht van onze men-sen met een beperking. Wij werken niet met hun beperking, maar wij werken met hetgeen zij wel kunnen. Daar zullen we blijven vanuit gaan en daartoe ontwikke-len we ook specifieke expertise.”

Als de gebruiker centraal staat in je waar-den, dan moet je dit ook terugvinden in je organisatiemodel. De Kade is dan ook gestart met het zoeken naar een orga-nisatiemodel dat opgebouwd is rond de gebruikers, en niet rond onderwijs en zorg.

Wie neemt dit traject vast?Voorafgaand aan deze startevents werd in juni 2015 gestart met het samenstel-

len van het veranderteam. Stefanie Com-pernolle, coördinator van thuisbegelei-dingsdienst BAS en intakecoördinator: “De keuze is gemaakt door de directies. Het criterium hierbij was dat het moest gaan om mensen die ruimdenkend zijn voor de hele organisatie.” Om dit te bewaken moest elk directielid twee per-sonen aanduiden die niet in zijn/haar team zaten. Als men een persoon kende van een andere afdeling, dan was dit een teken dat het om iemand ging die over het muurtje heen kan kijken. Alain: “Wij hebben de selectie gedaan, maar we zijn wel gaan vragen aan de mensen of ze dit wilden doen.”

In het veranderteam zitten mensen uit allerlei geledingen van de organisatie: administratieve medewerkers, leer-krachten, opvoeders, middenkaders, technische ondersteunende diensten, … “Maar dat was niet het belangrijkste cri-terium, belangrijkste was dat het men-sen zijn die een stuk kunnen loskomen van hun eigen verhaal”, verduidelijkt Stefanie.

De directie koos ervoor om zelf niet in het veranderteam te zetelen. “Dit was een moeilijke beslissing, maar we heb-ben die toch vrij snel kunnen nemen”, vertelt de groepsdirecteur. “In de orga-nisatie leefde heel sterk het gevoel dat

alles van bovenaf beslist werd. Als we nu een veranderteam zouden opbouwen waarin de directies sterk aanwezig zijn, dan zouden we dit gevoel alleen maar versterken.”

Samen als team op wegHet veranderteam van De Kade bestaat uit 11 medewerkers. Zij kwamen de eerste keer samen op de startevents in augustus, en hebben elkaar echt moe-ten leren kennen. “In het begin was het soms moeilijk om niet vanuit de eigen unit te denken, om dit los te laten. Het is belangrijk om als team open te zijn en elkaar hierover te kunnen aanspreken. Ondertussen zijn we een hechte groep geworden en lukt dit goed”, vertelt Els Van den Bergen.

“We komen als team wekelijks samen. Wij hebben hiervoor op vrijdagvoormid-dag een moment vrij gekregen,” gaat Ysaline Desmet verder. “Dat is een hele belangrijke. Als je geen tijd en ruimte krijgt, dan lukt het niet.” Ysaline is aange-worven op het moment dat het project echt van start ging. Dankzij de ESF-mid-delen werkt zij als verandercoördinator.

Stefanie Van Passen, zorgtrajectbege-leider: “We voelen ons wel een beetje vereerd, dat we hiermee bezig mogen zijn. Het veranderteam vraagt heel veel

FLANDERS SYNERGY

GOEDE PRAKTIJKEN

De Kade is een voorziening die werkt voor personen met een beperking. Ze zijn een netwerk van vier scholen (drie basisscholen en een secundaire school), een begelei-dingscentrum (met zowel minderjarigen- als volwassenenbegeleiding), een WOTC en een revalidatie- en hoorcentrum. Met 1200 medewerkers zijn zij de eerste organi-satie van dergelijke grootte die gebruik maken van een veranderteam en forum om hun herontwerp in goede banen te leiden.

TEKST: Ann Moerenhout

26

energie, maar als je die fora gedaan hebt en je voelt dat er een en ander begint te leven, dan krijg je er ook enorm veel voor terug.”

Het forum: wie voelt zich geroepen?Voor de samenstelling van het forum werd in september 2015 een oproep gedaan naar de rest van de organisatie. Stefanie V.P.: “We kregen enorm veel kandidaturen binnen, maar we moesten wel zien dat het forum een representa-tieve voorstelling van onze organisatie was.”

Zo hadden bijvoorbeeld de meeste directieleden zich kandidaat gesteld, maar als zij allemaal zouden zetelen dan zou het forum niet meer representatief zijn. Deze moeilijke knoop werd door-gehakt via een loting. Maar het is niet omdat sommige directieleden niet in het forum zitten, dat ze niet betrokken worden. Enerzijds hebben de zetelende directieleden de plicht om hun team van directieleden in te lichten. Anderzijds, worden ze soms betrokken in ad-hoc werkgroepen. Bijvoorbeeld als het om de structuur gaat, dan worden ze alle-maal uitgenodigd om hierover mee te denken, vanwege hun expertise en als belanghebbende.

Het forum bestaat ook uit externe part-ners. Stefanie V.P.: “We zijn gaan kijken naar partners die belangrijk zijn in heel ons traject: mensen uit de politiek, de pedagogische begeleidingsdiensten, … Ook ouders zijn vertegenwoordigd in het forum.” Dany Dewulf (ouder + directie-functie bij VAPH): “Voor mijn eigen twee zonen organiseer ik al 16 jaar de afstem-ming tussen onderwijs en welzijn, want dat zijn blijkbaar twee gescheiden werel-den. Voor vele ouders is dat een drama. Bij De Kade is het onderwerp: hoe kun-nen we welzijn en onderwijs dichter bij elkaar brengen. Men is dat hier aan het realiseren. Als ouder is dat fantastisch om te zien.”

In totaal telt het forum van De Kade 75 leden. Dany vertelt dat hij het gevoel heeft dat er echt naar hen geluisterd wordt: “Ik heb dat concreet ervaren bij de visieoefening. Dat was een insteek vanuit de directie en als forum hebben we daarop feedback gegeven. Tijdens het volgende forum werd op een heel duidelijk slide aangetoond: ‘Kijk, dat waren jullie inbrengen, dat hebben wij weerhouden, dat niet omwille van die redenen. Als jullie het hiermee niet eens

zijn, mogen jullie ons altijd hierover aan-spreken en dan gaan we opnieuw naar jullie luisteren.’”

Klaar voor de sprintNa de startevents is het veranderteam volop aan de slag gegaan. Voor het komende anderhalf jaar werden de data van de veranderfora om de 10 weken vastgelegd. Vrijwel onmiddellijk werd het werkingsprincipe geïntroduceerd. Om dit voor iedereen duidelijk te maken, hebben ze dit principe gevisualiseerd aan de hand van kaarten. De groene kaart betekent dat men akkoord gaat met het voorstel, of dat het voorstel oké is mits enkele aanpassingen. De rode kaart betekent dat men een principieel bezwaar heeft. Als je de rode kaart toont, dan moet je ook uitleggen waarom je vindt dat iets tegen de visie indruist en een alternatief geven.

Het veranderteam bekijkt vervolgens welke stappen ze kunnen ondernemen, en nemen na elk forum de adviezen van het forum onder de loep en gaan daar-mee verder aan het werk. Ondertussen zitten ze al aan het vijfde forum. Stefa-nie C.: “We hebben eigenlijk al veel din-gen door elkaar gedaan. En dat was een beetje de filosofie die wij hebben meege-kregen: we gaan niet stapsgewijs opbou-wen, maar we gaan heel veel dingen tegelijkertijd aanpakken.” Zo hebben ze stilgestaan bij de waarden en opdracht van De Kade, onder meer op basis van de input die ze kregen tijdens de start-events. Ook werden snel een aantal lei-dende principes vastgelegd, zoals ‘ieder-een heeft recht op een team’, ‘we creëren teams rond de gebruiker’.

Van grof naar fijnDe laatste fora zijn ze vooral bezig geweest met het grof ontwerp. Ze zijn gestart met iets heel rudimentair voor te leggen aan het forum, en op basis van de feedback werd dit model steeds bij-gesteld.

Het veranderteam is ook bezig met het organiseren van opleidingen rond coa-chende vaardigheden. Ze werken nog niet met zelforganiserende teams, maar weten dat dit eraan zal komen, dus willen ze de leidinggevenden nu al begeleiden in het ‘loslaten’.

Wie weet wat de toekomst brengt?Momenteel zit De Kade in de fase waarin ze het conceptueel model aan het uit-werken zijn. Een volgende fase gaat zijn:

denken in termen van teams en team-structuur, en het bouwen van entiteiten. Ook de besturing kan er in de toekomst helemaal anders uitzien. Hoe precies, dat moet nog blijken. Maar bepaalde mandaten van directieleden kunnen verdwijnen, en nieuwe mandaten kun-nen ontstaan. Ook de positie van het middenkader is niet duidelijk op lange termijn.

Els: “Ook wij zijn niet zeker of we dezelfde job zullen hebben. Het is belangrijk om daarover te spreken.” Nu ze in de fase van het prototype komen, is het belang-rijk om opnieuw een stap te zetten naar het middenkader, zodat er geen onge-rustheid ontstaat. Om te gaan kijken wat dit concreet betekent voor deze groep en welke positie/rol zij kunnen/willen opne-men.

De weg naar succesVolgens De Kade zijn vier basisvoorwaar-den essentieel om tot een succesvol ver-andertraject te komen: • een enthousiast en gedreven team, • een kritisch forum dat ook het pro-

ject wil uitdragen, • directieleden die achter het project

staan, • middelen (ESF), waardoor je een

verandercoördinator in het leven kan roepen.

Ook de ondersteuning van een externe partner zoals Flanders Synergy helpt hen enorm vooruit. Stefanie V.P.: “Zij reiken ons theorieën en kennis aan waarvan wij geen kaas hebben gegeten, maar waarin wij dankzij de ondersteuning kunnen groeien. Zij coachen ons als verander-team. Zo hebben wij ook geregeld tele-fonische gesprekken wanneer we een ‘paniekske’ hebben of vast zitten. Tege-lijkertijd zijn ze aanwezig op de veran-derfora. In het begin werden deze door hen geleid, omdat we niet goed wisten hoe we dit moesten aanpakken. Onder-tussen zijn we daarin gegroeid en nemen we dit als veranderteam zelf op.”

En natuurlijk is er ook bij De Kade hier en daar wat weerstand. Ysaline: “Die weer-stand is gezond, dat wil zeggen dat men-sen betrokken zijn en dat ze zich afvragen wat er gaat gebeuren. Als veranderteam vinden we belangrijk om hiernaar te luis-teren. Want vaak zitten daar veel dingen tussen die ons kunnen helpen om verder te denken en ons traject verder vorm te geven.”

27

Een breed draagvlak creëren doe je niet alleen

Flanders Synergy wil wendbare en kwaliteitsvolle organisaties uitbouwen, waar medewerkers graag en gemotiveerd komen werken en die een grote toegevoegde waarde leveren aan de klanten. Maar dit kunnen we niet alleen.

Om een zo breed mogelijk draagvlak te verwezenlijken, organiseren we twee verdiepende opleidingen om het IAO gedachtegoed verder te verspreiden. Allereerst hebben we de opleiding senior consultant in de innovatieve arbeids-organisatie, een master class die je leert hoe je organisaties kan ondersteunen in het vernieuwen van hun arbeidsor-ganisatie. Deze opleiding staat open voor zowel adviseurs, als interne leidinggevenden die de eigen organisatie willen verbeteren.

Specifiek aangepast aan de schoolcontext, organiseren we ook een vijfdaagse basisopleiding ‘onderwijs slim organise-ren’. Tijdens deze opleiding leggen we pedagogische begeleiders de basisprincipes van IAO in het onderwijs uit. Vanuit hun taak om scholen te ondersteunen bij het bevorderen van hun onderwijskwaliteit, vormen zij uitgelezen partners om scholen te doen nadenken over hun organisatiestructuur.

In mei werden deze twee opleidingen afgerond, een ideaal moment dus om beide even in de kijker te zetten.

28

SCIAO

enior

onsultant

nnovatieve

rbeids-

rganisatie

in de

FactorSynergy

Vrijdag 20 mei 2016 gaat de geschiedenis in als afstudeerdag van een nieuwe lichting ‘senior consultants in de innovatieve arbeidsorganisatie’. Naar goede gewoonte bestond deze groep uit zowel adviseurs die andere organisaties op weg willen zetten naar een betere organisatie, als uit interne leidinggevenden die hun eigen organisatie willen innoveren. Zeventien gemotiveerde cursisten presenteerden hun afstudeerproject, een herontwerpplan van een reële orga-nisatie, aan een kritische jury voorgezeten door Gilbert Kolacny. Gilbert, een IAO-pionier van het eerste uur binnen de Vlaamse overheidsdiensten, keek, luis-terde, en zag dat het goed was.

De presentaties van de projecten waren zonder uitzondering zeer doorleefd en met veel energie gebracht. De jury was onder de indruk en de docenten (Geert Van Hootegem, Seth Maenen, Tom Van Acker) waren bovenal trots, want er wer-den inhoudelijk stevig onderbouwde herontwerpen naar voren gebracht. De tien volle dagen opleiding hadden de groep overduidelijk in staat gesteld om de ontwerptheorie te vertalen naar de praktijk, en dit zonder uitzondering op een doordachte, correcte en overtuigende manier. De deelnemers aan de opleiding hebben zich kennis en inzichten uit de opleiding eigen gemaakt. Vlaanderen telt weer zeventien sterke IAO-ambassadeurs meer. Gewapend met vastberaden-heid en kennis van zaken kunnen zij nu aan de slag om organisaties te stroomlij-nen en de kwaliteit van de arbeid te verbeteren.

Deze opleiding werd door Flanders Synergy ongeveer zeven jaar geleden gelan-ceerd samen met Geert Van Hootegem (KU Leuven) en Pierre Van Amelsvoort (KU Leuven en ST-Groep), en vanaf 2013 organiseren we deze in partnerschap met de Antwerp Management School. Vanaf de allereerste editie was de oplei-ding jaar na jaar volzet, en dat was ook dit jaar het geval. Dit succes is voor ons geen excuus om onze lauweren te rusten, maar net een stimulans om de oplei-ding voortdurend te ontwikkelen.

Het aanbieden van een hoogstaande IAO-opleiding, in samenwerking met het gerenommeerde Antwerp Management School en prof. Geert Van Hootegem, is voor Flanders Synergy een waanzinnig belangrijk objectief. De opleiding is een essentiële hefboom voor onze missie om de steeds sneller groeiende beweging rond IAO in Vlaanderen continu stuwende kracht te geven. Daarom zijn we elke dag in de weer om ervoor te zorgen dat de opleiding steeds de beste en meest actuele combinatie biedt van theorie, praktijk en methodiek.

Een vernieuwing, die in het curriculum van de net afgelopen editie bijvoorbeeld werd geïntegreerd, was de Flanders Synergy Roadmap. Dit is een instrument waar de deelnemers mee aan de slag zijn gegaan om vanuit acht basiscomponen-ten van een innovatieve arbeidsorganisatie de samenhang te leren zien tussen 44 aspecten van organiseren. Aan de hand van deze tool leren de deelnemers organisaties snel doorgronden en zeer gericht pijnpunten en verbetermoge-lijkheden aanwijzen. Tijdens de sessies werd dit grondig ingeoefend in huis bij concrete organisaties die in verschillende fases van een IAO-traject verkeerden: de thuiszorgorganisatie Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen, het ingenieursbureau Sweco (het vroegere Grontmij), de woonzorggroep Placidus vzw en de fabrikant van high-tech visualisatietechnieken Barco.

29

Programma 2016 - 2017

Deelnemers vertellen

Inschrijven kan op www.antwerpmanagementschool.be

“De opleiding heeft mij een algemeen inzicht gegeven omtrent de connectie tussen de hardware en de soft-ware van de IAO-principes, met een duidelijke balans tussen theorie en praktijk. De roadmap is hierbij een verhelderende tool om de sterktes en de opportuni-teiten voor een organisatie op een visuele manier voor te stellen.”Guy Mannaerts (Janssen Pharmaceutica J&J Beerse)

“Heel leuk om de theorie te leren, nog veel leuker om praktijkcases te zien. Geeft alvast veel goesting om er zelf mee verder aan de slag te gaan.”Goedele Heylen (Niko)

“Na de IAO-opleiding bekijk je bedrijven of openbare instel-lingen op een andere manier. Met een frisse blik spot je ver-beteropportuniteiten die zowel de efficiëntie, de klanten als werknemersbetrokkenheid ten goede komt. De opleiding geeft evenveel aandacht aan de theorie als aan de praktijk via concrete business cases. De deelnemers zijn een goede mix van HR en operationele managers, internen en consultants.”Evelyne Debeuckelaer (Indaver)

“De opleiding verbreedde mijn perspectief op organisaties.” Yves Larock (organisatiema-ker)

“Ik vind deze opleiding het kwalitatieve bewijs dat acade-misch onderzoek en praktijkgerichte consultancy elkaar broodnodig hebben om innovatieve inzichten te creëren. Ikzelf heb genoten van deze spannende kruisbestuiving. Ik weet nu dat elke organisatieverandering een gedegen inzicht vergt in psychologische én sociologische én tech-nologische én economische aspecten. In deze opleiding kwamen bij mij vele puzzelstukjes samen en voel ik mij meer gewapend om meer complexe structuren te bege-leiden naar doordachte eenvoud en naar zinvol werk voor iedereen.”Mario Naeye (UZ Gent)

“Ik vond de opleiding IAO verrijkend en zeer complemen-tair voor een coach. Ik kreeg er bijkomende inzichten tussen menselijk gedrag in organisaties en de organisa-tiestructuur.”Mieke Casier (Impact nv)

“Een opleiding die ogen en hoofd opent, om anders te kijken en voelen in en over organisaties, gedoceerd door IAO-gemarineerde docenten vanuit academische ken-nis en expertise. Een echte verrijking ...” Hanne Van den abbeele (OC Clara Fey – BvL)

Module 1De Socio-technische ontwerptheorie• Kennismaking en introductie• Organiseren van productiestructuur• Besturingsstructuren• Koppeling van teams, zowel verticaal als horizontaal• Micro-ontwerp en lijn structuur van teams• Praktijkcase omtrent integrale veranderingsprocessen• Zelfsturing: einde van een ontwikkelingsproces? • Kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de organisatie

29 en 30 september 2016 (residentieel)27 en 28 oktober 2016 (Antwerp Management School)15 december 2016 (residentieel)

Module 2IAO – herontwerp en implementatie in de praktijk • herontwerpen en implementeren van de sociotechnische ont-

werpbenadering in diverse praktijkcases• IAO-roadmap als leidraad

16 december 2016 (residentieel)26 en 27 januari 2017 (AMS/bedrijfsbezoek)2 maart 2017 (AMS/bedrijfsbezoek)

Module 3IAO en de link met andere (verbeter)methoden en projectwerk• lean management• HRM• Relevante topics op vraag van deelnemers• Projectwerk: cases van de deelnemers

Projectwerk 28 april 2017 (Antwerp Management School)

3 maart 2017 (Antwerp Management School)

30

FactorSynergy

Opleiding pedagogische begeleiders: hoe scholen slim organiseren

Binnen het project ‘onderwijs slim organiseren’ begeleiden we momenteel een 50-tal scholen naar een slimme en flexibele organisatie met betrokken en autonome teams. Hiermee willen we een aantal referentiescholen creëren die een inspiratiebron kunnen zijn voor andere scholen. Als innovatieplatform vinden we het belangrijk om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren en de sector zelfredzaam te maken. Daarom nemen we de pedagogische begeleidingsdiensten mee in dit verhaal. We lei-den hen op in de principes van innovatieve arbeidsorganisatie en betrekken hen bij de begeleiding van scholen. Hiertoe organiseren we een vijfdaagse basisopleiding, een verdiepende nascholing en inspiratiedagen bij voorbeeldscholen. Met als uitein-delijk doel: het doorgeven van de fakkel.

Basisopleiding onderwijs slim organiserenMet trots kunnen we aankondigen dat in mei een 40-tal peda-gogische begeleiders de vijfdaagse opleiding ‘onderwijs slim organiseren’ hebben afgerond. Sinds enkele jaren organise-ren we deze opleiding en werden meer dan 100 pedagogische begeleiders uit de verschillende onderwijsnetten en koepels ondergedompeld in de basisprincipes van IAO in het onderwijs. Tijdens deze opleiding nemen we ze mee doorheen de verschil-lende blokken van de roadmap en duiden deze met sterke prak-tijkverhalen binnen en buiten de schoolcontext. Zo brachten we tijdens de laatste opleiding een bezoek aan het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen en Placidus. Ook enkele mooie praktijkvoor-beelden van scholen uit onze eigen lerende netwerken kwamen aan bod: BuSO Sint-Idesbald, Middenschool Prins van Oranje Diest en Atheneum Antwerpen. Op de voorlaatste dag moch-ten de pedagogische begeleiders al eens zelf de handen uit de mouwen steken. Vier van onze scholen (KA Redingenhof, VBS Boven-Lo, Stedelijk Lyceum Olympiade en GVBS Sint-Paulus) kwamen - voor sommigen de eerste stappen van - hun veran-dertraject voorstellen. Het was aan de pedagogische begelei-ders om hierover te reflecteren en mogelijke volgende stappen uit te tekenen. Wat pedagogische begeleiders zelf vonden van de opleiding, lees je in de groene kader.

Nascholing instrumenten Als aanvulling op deze basisopleiding, hebben we dit jaar voor het eerst een tweedaagse nascholing georganiseerd. Doorheen de twee dagen werden allerlei handvaten en instrumenten aan-gereikt die pedagogische begeleiders kunnen toepassen in hun eigen scholen. Zo werden onze bouwstenen naar een innova-tieve arbeidsorganisatie en onze veranderaanpak nader toege-licht. Ook werd uitgelegd hoe je een team kan begeleiden bij de opstart en hoe het teambord een team kan helpen om samen te werken aan het invullen van de teamopdracht. Deze nascholing zien we vooral in teken van onze opdracht om te verduurzamen. Als we willen dat pedagogische begeleiders het verhaal over-nemen, dan moeten we hun bijkomend voeden. In december is trouwens het eerste lerend netwerk opgestart waarin peda-gogische begeleiders de lead nemen. Uiteraard hopen we dat er nog vele zullen volgen.

31

Inspiratiebezoeken aan innovatieve scholenVoor pedagogische begeleiders en scholen uit onze lerende netwerken die graag wat extra inspiratie opdoen, organiseren we ook een aantal bezoeken aan scholen in binnen- en buiten-land, die een voorbeeld zijn voor hoe men zich in de praktijk anders en slimmer kan organiseren. Op 14 en 15 april staken we de grens over en gingen we een kijkje nemen bij drie inspire-rende scholen in Nederland: de secundaire scholen Were Di Drie (Valkenswaard) en De Rooi Pannen (Tilburg), en de basisschool Wittering (Rosmalen). Met het boek ‘scholen slim organiseren’ in het achterhoofd, bezochten we deze scholen en waren we zeer blij dat we onze checklist konden afvinken:

• De visie is een story die een duidelijke richting geeft• Inspirerend leiderschap die continu vernieuwen uitstraalt

en gebaseerd is op vertrouwen• Het kind staat centraal • Vertrouwen in het zelflerend vermogen van kinderen • Op grote schaal kleinschaligheid organiseren• Interdisciplinaire teams zorgen voor de totaalbegeleiding

van het kind• Teams zijn verantwoordelijk voor een community van leer-

lingen• Over jaren en vakken heen• Kleinschalige entiteiten die maximale autonomie kennen,

ook voor het regelen van het werk• Teams zijn autonoom in het continu afstemmen met

ouders, bedrijven, zorgpartners, …• Systemen (infrastructuur, regels en procedures, overleg,

planning, kwaliteit, ….) volgen structuren• Minimale regels en procedures

Overweldigd en zeer geïnspireerd door de de betrokkenheid van zowel leerlingen als leerkrachten keerden we terug naar huis.

Hoog tijd dat leraren weer met goesting voor de klas kunnen staanEen pedagogische begeleider vertelt

“Als school- en vakbegeleider secundair onderwijs (met ruime ervaring als diversiteitsbegeleider) sprak me de opleiding van Flanders Synergy ‘Onderwijs slim organise-ren’ aan omdat ze gericht is op een kansenrijk onderwijs. Maar ook omdat in deze opleiding de theorie gekoppeld is aan voorbeelden van goede praktijk én ze vertrekt van het meest essentiële van onze maatschappij, met name de onderliggende motivatie of goesting om te werken, te leren, te organiseren, te groeien, te excelleren …

Toegepast op de core business van onderwijs: het doel is leerlingen leren leren, uitdagen, verwonderen, boeien. Goesting om te leren krijgen jongeren alleen als ze les krijgen van gedreven leraren, die zelf met veel goesting voor de klas staan en bereid zijn om quasi permanent aan zelfevaluatie te doen. Leraren die niet als eilandjes in een school staan, maar bereid zijn om hun kennis, inzichten en vaardigheden te delen met andere leraren: zo onstaat een multiplicatoreffect. Leraren die in staat zijn om in een (zelf-sturend) team te functioneren, en daarvoor ook kansen krijgen (en grijpen) van hun directie en schoolbestuur.

Voorwaarde is natuurlijk dat het ‘schoolbeleid’ ook open-staat voor vernieuwingen in scholen en scholengemeen-schappen, waardoor leraren kansen krijgen om op een andere, minder traditionele manier aan de slag te gaan. Dit is een conditio sine qua non, zeker wanneer we niet wil-len afglijden naar een onderwijs waar nog veel meer dan de huidige 30% (volgens de laatste Onderwijsspiegel van de inspectie SO) ongemotiveerd op de schoolbanken zit. Het wordt hoog tijd om de ongekwalificeerde uitstroom te stoppen.

De uitdaging is groot, maar door een combinatie van jaren-lange onderwijservaring én de verrijkende inzichten en praktijk van deze opleiding, is het m.i. zeker mogelijk en noodzakelijk om ‘innovatieve veranderingen’ (in de eerste plaats in de organisatiestructuren) in het onderwijsland-schap te verankeren. Het teamdenken of teamleren in scholen (dat het groepsdenken overstijgt) is in deze cru-ciaal!

Het wordt hoog tijd dat men ‘top down’ vervangt door ‘bot-tom-up’ en het onderwijs van onderuit laat groeien, dat leraren weer met goesting voor de klas staan, dat er niet geklaagd wordt over grote, moeilijke klassen of planlast, maar dat zelfsturende teams en (door zelfsturing) uitge-kiende organisatiestructuren deze en andere ‘knelpunten’ aanpakken, oplossen, en weer zin krijgen en geven in het onderwijs. De leerlingen, de ouders en de maatschappij zullen er ongetwijfeld de vruchten van plukken!”

Eddy Awouters, Katholiek Onderwijs Vlaanderen - Regio Limburg

32

Flexwerk introduceren

de10

goudentips

Telewerk, thuiswerk, flexdeskwerk, flexibele werkregelingen, ... dat zijn allemaal vormen van Tijds- en PlaatsOnafhankelijk Werken (TPOW). Het gaat erom dat je niet of minder aan vaste uren en/of een vaste werkplek gebonden bent. Technologie maakt het immers moge-lijk dat je overal, om het even waar en wanneer kan werken. In de white paper Flex met Flex willen we aangeven wat maakt dat TPOW al dan niet ‘werkt’. Of anders gezegd, wat zijn do’s and don’ts wanneer je in jouw organisatie TPOW wil invoeren of hebt ingevoerd? De inzichten in deze white paper zijn gebaseerd op literatuuronder-zoek en casestudies die Antwerp Management School in 2015 heeft uitgevoerd in samenwerking met Flanders Synergy en het VIM (in het kader van het IWT-project ICOMflex).

Op basis van deze bevindingen werd reeds eerder een interactieve tool ontwikkeld: de Flexwerkscan. Dit instrument geeft op basis van een batterij van vragen aan waar aandachtspunten en valkuilen lig-gen. Intussen hebben reeds meer dan 200 organisaties deze scan ingevuld.

Wil je meer weten over de white paper of wil je zelf de flexwerkscan doen? Neem een kijkje op onze website: http://www.flanderssynergy.be/upl/tools-files/ICOMFLEX_White_Paper_def.pdf

Kortcyclische arbeid.Kan het ook anders?

Hoe zorgen we er dan voor dat mensen niet zot en ziek draaien door repetitieve of kortcyclische arbeid? Flanders Synergy voerde vanuit die vraag, in opdracht van en in samenwerking met IPV, een onderzoekspro-ject uit in de voedingsindustrie. Het eindresultaat, deze brochure, tracht inzichten te geven in de problematiek en een aantal arbeidsorganisato-rische oplossingen aan te reiken.

Bestel de brochure nu gratis via: lieven.eeckelaert@flanderssynergy.be

Flanders Synergy

in opdracht van IPV

Zoektocht naar organisatorische oplossingen voor

kortcyclische arbeid in de voedingsindustrie

Kortcyclische arbeid,

kan het ook anders?

33

FactorSynergy

Herontwerpenin 45 urenVoor het eerst in België daagden we adviseurs en interne procesbegeleiders uit om deel te nemen aan een ontwerpmarathon. In 45 uren dienden de deelnemers een innovatieve arbeidsorganisatie te ontwerpen. Konings NV, een toonbeeld van de befaamde Limburgse gastvrijheid, bood ons een prikkelende ontwerpuitdaging. Konings heeft na een manage-ment buy-out in 2007 een spectaculaire stijging van de omzet gekend. Visiegedreven onder-nemen was de motor achter het succes, met een verviervoudiging van de productie op enkele jaren tijd. Maar zoals zoveel Gazellen, kreunt de organisatiestructuur onder de druk van de snelle groei. Aan de deelnemers van de ontwerpmarathon om deze groeipijnen via een innovatief herontwerp weg te werken.

45 00 00

42 02 24

39 00 00

36 30 28

:

:

:

:

:

:

:

:

Met een wat afwachtende houding stromen de deelnemers de grote vergaderzaal van Konings binnen. Na het ondertekenen van de geheimhoudingsovereenkomst krijgen de deelnemers een uitgebreid dossier met allerhande informatie over de organisatie (visie, strategie, perso-neel, analyses van vragenlijsten, prestatiegegevens, …). Meteen wordt de tijdsdruk voelbaar. Zaterdagvoormiddag moet er een gedetailleerd herontwerpvoorstel worden gepresenteerd aan een uitgebreide delegatie van Konings. Deze vergaderzaal wordt de komende dagen een waar zenuwcentrum: als in een war room wordt alle relevante informatie hier verzameld, geanalyseerd en besproken. Na een korte introductie worden de deelnemers ingedeeld in drie groepen. De afwachtende houding heeft ondertussen plaatsgemaakt voor een gezonde competitiegeest: welke groep zal op zaterdag met het best onderbouwde ontwerpvoorstel komen? Tijd om daarover lang te mijmeren is er niet. Bart Franssens (plant manager, Konings) komt de groep ophalen voor een observatieronde in de fabriek.

Konings is een complex productiebedrijf dat veel verschillende soorten dranken kan bottelen. Die complexiteit is een grote strategische troef op de markt, maar ook een grote moeilijkheid in de interne organisatie. “Ongelofelijk hoe veel verschillende soorten verpakkingen en dran-ken gecombineerd worden”, horen we de deelnemers zeggen. Gemiddeld worden om de twee dagen bij Konings nieuwe verpakkingen geïntroduceerd en om de week nieuwe dranken. Veel tijd gunnen we de deelnemers niet om bij die gedachte stil te staan. Over een uurtje komt CEO Dirk Maris de visie en strategie in detail uitleggen. Dat laat net voldoende tijd om ruwweg het kader van de Flanders Synergy roadmap te schetsen. Die roadmap vormt het theoretisch kader waarmee de deelnemers in de komende uren en dagen aan de slag zullen gaan.

“De organisatie in de toekomst minder afhankelijk maken van de huidige directieleden” is de extra dimensie die Dirk Maris aan de ontwerpopdracht heeft toegevoegd. Het is 20u maar de eerste dag van de ontwerpmarathon zit er nog niet op. De groepen kiezen ervoor om de kop-pen nog even bij elkaar te steken en te bespreken hoe ze de volgende dag zullen aanpakken. Sommigen hebben nood om de informatie te laten bezinken. “We hebben vandaag zoveel informatie gekregen, dat ik er eerst even een nachtje over moet slapen”, vertelt een van de groepsleden.

Eén groep is nog steeds heftig aan het overleggen. De rest trekt zich terug op zijn/haar hotel-kamer.

34

21 30 45

18 00 00

15 05 02

02 00 00

00 30 00

00 01 39

:

:

:

:

:

:

:

:

:

:

:

:

26 00 00: : Stipt 9u is iedereen weer paraat in de grote vergaderzaal. Vandaag wordt de groep onderge-dompeld in anekdotes en getuigenissen uit alle hoeken van de organisatie. Er wordt gewerkt in korte blokken waarbij theorie, interviews met medewerkers en groepsoverleg elkaar in een snel tempo afwisselen. Het tijdschema laat nauwelijks ruimte voor pauzes. Tot 11u wor-den de ontwerpbouwstenen macro-, microstructuur en teamontwerp geschetst. Met de ont-werpprincipes nog geprojecteerd op het scherm, kloppen Hans (proces ingenieur) en William (hoofd planning) aan. Elke groep vaardigt één of twee leden af om deze heren de kleren van het lijf te vragen. De volgende 30 minuten herhaalt diezelfde procedure zich met nieuwe infor-manten, deze keer Stefan (accountmanager) en Petra (masterdata).

De eerste ideeën over wat er vlot en minder vlot loopt binnen de organisatie beginnen te rijpen in de groepen. Tijd om de theorie rond het ontwerpen van de macrostructuur nog eens in de verf te zetten. Welke verschillende stromen onderscheiden de deelnemers binnen Konings? Kiezen ze voor een segmentatie van de stromen (aparte, vaak functionele gehelen) of gaat de voorkeur uit naar parallelle stromen (meerdere gehelen uit dezelfde samenstel-ling)? Houden ze het volledige proces van verkoop tot levering samen of moet er in het proces geknipt worden zodat het overzichtelijk blijft voor medewerkers?

Elke groep krijgt exact 90 minuten tijd om de verkregen informatie samen te leggen en te bespreken. Vier medewerkers van Flanders Synergy volgen de gesprekken mee op, en peilen hoe ver de groepen staan in hun denkproces. Daarna krijgen de deelnemers een laatste kans om extra vragen te stellen. Sonja (directie), Bart (plant manager), Erwin (HR), Bjorn (produc-tion manager) en Raf (coördinator technische dienst / sales) vormen het expertisepanel van dienst.

Om 18u verhuizen we naar Hasselt centrum, waar er verder gewerkt wordt in de lobby van het hotel. De deelnemers zijn steeds meer lotgenoten geworden, zowel sociaal als inhou-delijk is iedereen naar elkaar toegegroeid. Uit het panelgesprek is gebleken dat de groepen een erg vergelijkbaar herontwerp aan het uitwerken zijn. Het Flanders Synergy team sugge-reert daarom de mogelijkheid om in plaats van dat elke groep een ontwerpvoorstel uitwerkt, de krachten te bundelen in één gemeenschappelijke presentatie. Op dit voorstel wordt met overtuiging ingegaan.

Tijd om de discussies te onderbreken. Over 20 minuten worden we verwacht bij een fantas-tisch Grieks-Slavisch restaurant. Alle informatie blijft door de hoofden malen, en mensen blijven hun inzichten over Konings delen. Er is een aperitief en een heerlijke mezze nodig om het werk even los te laten. Wanneer de koffie geserveerd wordt, valt op dat het harde labeur zijn tol begint te eisen. Enkele deelnemers zijn moe en kiezen ervoor om vroeg onder de wol te kruipen. Morgen wordt een spannende laatste dag.

Om 9u zit de groep voor een allerlaatste keer samen in de grote vergaderzaal. Er is nervositeit. Er is nog onzekerheid over de boodschap die moet worden gebracht. Het Flanders Synergy team zet de trein meteen op de rails en stelt voor de presentatie op te bouwen in drie hoofd-stukken: sterktes, uitdagingen en organisatieontwerp. De groep splitst zich op en in een cycli van drie keer 20 minuten wordt er over elk hoofdstuk gebrainstormd. De spanning zet zich om in positieve energie. Dit is co-creatie op zijn best.

De drie hoofdstukken worden aan elkaar geplakt en nog één keer overlopen. Er is een gevoel van opluchting: de presentatie vormt een coherent verhaal, waarbij vanuit de huidige sterk-tes, de brug wordt gemaakt naar toekomstige uitdagingen, met concrete herontwerppistes om die uitdagingen bij de hoorns te vatten.

Een uitgebreide delegatie van Konings wacht de groep op en zit vol verwachting klaar om naar de analyse en voorstellen te luisteren. Er zitten meer dan dertig mensen in de ruimte, maar toch is het behoorlijk stil terwijl alles wordt klaargezet voor de eindpresentatie.

35

00 00 00: :

Wat vonden zij ervan?

Konings NV

Erwin Martens, HR Manager: “Het voor-bereiden van een tweedaagse vraagt tijd en energie, maar het resultaat was zeer bevredigend. Naast een aantal interes-sante en concrete ideeën, kunnen we nu rekenen op een ruim draagvlak bij leiding en management die geloven in IAO. Dat is voor ons enorm belangrijk!”

Bart Franssens, plant manager: “Ik vond het, ondanks de snelkookmanier, een zeer leerrijke tweedaagse. Er zijn heel wat inte-ressante zaken naar voren gekomen. We moeten nu opletten dat we niet meteen in gang schieten op een paar onderdelen, maar een representatief plan maken waar iedereen zich in kan vinden.”

De deelnemers

Tina Verstuyft, Partena: “Ik vond het ontzettend leerrijk om mijn theoretische kennis, eigen bedrijfservaringen en lessen, ... te gebruiken en af te toetsen in een andere bedrijfscontext. De oplossing is in grote lijnen dezelfde, maar de effectieve aanpak binnen het bedrijf zo anders. Het aanpassen van de uitrol aan de cultuur, processen, mensen, ... is echt wel de kritische succesfactor.”

Anne-Maria Vandenbroucke, consultant: “Het is boeiend om te merken dat je in toch een heel intensieve en goed georganiseerde tweedaagse, samen met mensen met zeer diverse achtergronden, in staat bent om enkele opties tot herontwerp te creëren voor een snelgroeiende onderneming.”

Lien Van de Velde, Stad Gent: “Boeiende workshop! Op twee dagen tijd kre-gen we zowel een theoretisch bad én de kans om een case uit te werken die onmiddellijk bruikbaar is voor de organisatie die we konden doorlichten. Hier-door toets je de theorie meteen aan praktijk. En dit alles onder professionele begeleiding. Een leerrijke ervaring en een aanrader voor iedereen die zich ver-der in IAO wil verdiepen!”

In de presentatie wordt ingegaan op het vraagstuk: wat is de beste manier van organise-ren om de enorme complexiteit te beheersen? In de gesprekken met medewerkers werd die beheersbaarheid aan de kaak gesteld. In de eindpresentatie wordt dit ook terug gespiegeld. Planning is telkens een huzarenstuk, en het oplossend vermogen op de productievloer wordt vaak op de proef gesteld. Eén van die bottlenecks vandaag is de rol van de supervisors. Ze zijn verantwoordelijk voor meerdere productielijnen en veel regeltaken zitten bij hen geconcen-treerd. Bij de mensen van Konings stoten sommigen elkaar aan. De herkenbaarheid van de analyse is duidelijk groot.

Vervolgens wordt een herontwerptekening voorgesteld. Om de complexiteit beter te kana-liseren wordt gesuggereerd om de organisatiestructuur in het pre-productie gedeelte in te richten volgens de typologie van klanten. Het voortraject (sales, customer services, finance, masterdata) kan dan gesorteerd worden in een drietal klantenclusters (bv. frequente en grote orders in lange termijn samenwerking, klanten met complexe orders in een onvoorspelbaar patroon, en een stroom met de minst intensieve klanten). In elke stroom kan zo een multidis-ciplinair team worden ingericht.

Voor de productie wordt een ander criterium voor teamindeling voorgesteld. Terwijl in het voortraject eerder klantgerichte teams nodig zijn, is het natuurlijker om de productieteams verantwoordelijkheid te geven over specifieke product-technologie clusters (sterk, blik, cider). Er wordt voorgesteld om de teams op de werkvloer groter te maken en meer multidisciplinair samen te stellen, door bijvoorbeeld het team van operatoren aan te vullen met een toege-wijde technieker. Er volgen suggesties om meer aan kennis- en expertiseontwikkeling te wer-ken in de teams, en om taken en verantwoordelijkheden anders te verdelen binnen de teams, en tussen leidinggevenden en medewerkers. Detail- en personeelsplanning bijvoorbeeld zou-den op die manier lager in de organisatie kunnen geregeld worden.

In het nieuwe structuurvoorstel blijft de planningsfunctie bestaan, maar neemt de productie zelf meer verantwoordelijkheid op op vlak van de dag-tot-dag planning. De centrale planning houdt de verantwoordelijkheid voor de high level en lange termijnplanning, maar zou op die manier ook moeten kunnen rekenen op een meer proactieve rol van productie bij plannings-vraagstukken.

De presentatie sluit af met een duidelijke boodschap: investeer eerst in je organisatiestruc-tuur en daarna in ondersteunende systemen. Daniël Hofman (deelnemer): “Het gevoel dat er te weinig gecommuniceerd wordt in een organisatie, kan nooit opgelost worden door een informaticasysteem. Je moet investeren in een onderling informatiedelen zodat het verstaan-baar wordt voor iedereen.”

Het applaus is het signaal om de ontwerpmarathon af te ronden en nog even na te praten. Reacties als: “Het doet heel wat stof opwaaien.” en “We moeten hier zeker mee verder.” doen ons vermoeden dat de oefening in zijn opzet geslaagd is.

36

Nieuwe ledenOm onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

Moore Stephens Consulting: uw uitdagingen, onze zorg

Moore Stephens Consulting biedt geïntegreerde diensten aan op vlak van Strategie, Technologie, Operational Excellence, Innovatie en Subsidieadvies. We werken in multidisciplinaire teams om elke opdracht vanuit verschillende standpunten te benaderen. Uw uitdagingen zijn onze zorg.

We zien dat organisaties voortdurend te maken krijgen met nieuwe uitdagingen. Hun succes staat of valt met het talent en competenties van de medewerkers in de organisatie en de manier waarop deze worden ingezet. Meer dan ooit ligt de focus op innovatieve arbeidsorganisatie. Van-uit een integrale organisatiebenadering begeleiden we onze klanten op hun weg naar sociale innovatie.

Als Moore Stephens Belgium passen we zelf de principes van innovatieve arbeidsorganisatie toe. Passie voor ondernemerschap drijft ons. Vanuit die passie willen we onze klanten en onze men-sen actief ondersteunen op hun weg naar groei.

Leden Delen

Corporateleden

OCMW en gemeente Edegem ontwikkelden een gezamenlijke visie voor het nieuwe ééngemaakte

lokale bestuur Edegem. De visie steunt op de pijlers van de mensgerichte en de lerende organi-satie. Samen met Flanders Synergy willen we op zoek gaan naar de organisatiestructuur die het

best de realisatie van deze pijlers faciliteert.

We willen met het Lyceum graag een school zijn die goed mee evolueert met de veran-

deringen buiten de school. Een school ook waar leraren en

medewerkers met veel speel- en ademruimte aan de slag

kunnen. De organisatieaanpak van “Scholen slim organiseren” nodigt uit en overtuigt om onze ambities te realiseren. Samen

met de ondersteuning van Flanders Synergy willen we dit

hier een kans geven.

Brouwerij Het Anker kwam in contact met Flanders Synergy via het IPV, het opleidingscentrum van en

voor de voedingsindustrie, na het uitvoeren van een organisatiescan. De resultaten van de organisatiescan

hebben aanleiding gegeven tot acties zoals: opstart maandelijkse digitale nieuwsbrief naar alle medewer-kers, gewijzigd organigram, opstellen van fleximatrix,

introductie 5S in de bottelarij, …

37

Top Tweets

Top Tweets

Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

@FlandersSynergy @sgr12adite #scholenslimorganiseren met 45 pedagogisch adviseurs op bezoek in Diest Prins Vn Oranje

Tom Van Acker – 19/04

#roadmap @FlandersSynergy biedt houvast voor ontwerp- en veranderingsproces #IAO en brengt beweging en kleur

Yves Demaertelaere – 26/04

Verbondenheid in de zorg! Lerend netwerk in de zorg @FlandersSynergy @veerleherst @InProfiel

Laura Jacobs – 15/03

#SCRUM Veranderingstraject De Kade #Brugge geeft #goesting dankzij @FlandersSynergy @zotvanwerk

@tim_daele ProficiatYves Demaertelaere – 28/04

Vandaag in ‘nieuws in beeld’ @Tijd Reflectie v @MiekeVanGram op werkbaar werk, reactie op stijg. # langdurig zieken

Flanders Synergy – 11/05

Straks delen onderzoeksresn “New deal leidinggevenden in innovatieve arbeidsorg.” in

lerend netwerk @FlandersSynergy heel veel #zininKoen Marichal – 10/05

Maatwerk wordt mogelijk binnen een collectief kader dat vertrekt vanuit een gedeelde visie & ambitie @tijd @MiekeVanGram

Jochanan Eynikel – 19/04

Vandaag op kickoff met de #IAO doorstarters #industrie. De macrostructuur en visie zijn helder, nu de teams!

Flanders Synergy – 27/04

Spannende sessie. Werken a organisatieontwerp #zorgbedrijf #mechelen #iao @FlandersSynergy

Arteria – 11/05

Zinvol werk: doet u de job van uw leven? Doe de test nu!http://hubs.ly/H0362Dx0 @destandaard @FlandersSynergy #nwow

Antwerp Mgt School – 26/05

Ontwerpmarathon opgestart. 48u werken rond een #iao organisatieontwerp voor Konings. #innovatie @FlandersSynergy

Frank De Craecker – 18/03

@Agorianl @FlandersSynergy aan de slag met de #iao roadmap. Ervaringen delen met 5

industriële bedrijvenFrank De Craecker – 26/05

Two extremely valuable days on workplace innovation. Thanks to all involved. @Totterdill @acasorguk @FlandersSynergy @WorkInnov

Blinkbright – 12/05

Autonomie de kern van het engagement. Authentieke getuigenis van @AnkeUlens in @ETIONforum

@FlandersSynergyMieke Van Gramberen – 19/05

Samen met het lerend netwerk van grote industriële bedrijven even toerist

bij @TEConnectivityFlanders Synergy – 10/05

Gedreven @goedele_heylen #NIKO in IAO opleiding. Resultaten IAO zijn nu al tastbaar @FlandersSynergy

@AntwMgtSchoolMieke Van Gramberen – 20/05

Nieuwe leden

38

Agenda

Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

Aankruisen in de agenda

Start 3de reeks Bootcamps: Betrokkenheid verhogen via Innovatieve ArbeidsorganisatieIn samenwerking met Agoria lanceren we een nieuwe bootcamp voor de industrie. In deze vierdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de con-crete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies.

25 aug

Start 4de reeks Bootcamps: Betrokkenheid verhogen via Innovatieve ArbeidsorganisatieIn samenwerking met Agoria lanceren we een vierde reeks bootcamps voor de industrie. In deze vierdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies.

15 sept

Driedaagse opleiding ‘leidinggeven in een innovatieve zorgorganisatie’Op 6 september vindt de laatste sessie plaats van deze driedaagse opleiding. Zorgorganisaties die de overstap maken of hebben gemaakt naar een meer innovatieve organisatiestructuur, waarbij taken en verantwoordelijkheden worden herschikt, medewerkers meer autonomie hebben en teams meer zelforganiserend werken, hebben nood aan een andere manier van leidinggeven. Deze driedaagse opleiding ondersteunt zorgorganisaties daarin en reikt concrete instrumenten en tools aan.

6 sept

Senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatieOp 29 september start een nieuwe cyclus van de opleiding senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie. De opleiding is een gezamenlijk initiatief van de Antwerp Management School en Flanders Synergy. Het volgen van de opleiding zorgt ervoor dat je van aanpakken weet als het gaat om het ontwerpen en implementeren van sterk verbeterde arbeidsorganisaties. De inhoud en de aanpak bouwt inhoudelijk sterk voort op de kennisontwikkeling en terreinervaring van de jongste jaren in het Flanders Synergy netwerk in tal van sectoren.

29 sept

Flanders Synergy CongresOp 29 augustus verwelkomen we graag al onze leden op ons jaarlijks congres. Deze dag nemen we je mee doorheen onze roadmap, met tal van inspirerende praktijkvoorbeelden en workshops. Na het congres kan je ook aansluiten bij het ETION FORUM 2016 ‘Wat als…. Werknemers eigenaars worden’.

29 aug

Opleidingstraject ‘Innovatief werken bij lokale besturen’Tijdens deze vierdaagse opleiding willen we mensen uit lokale besturen inzichten geven in het anders inrichten van organisaties, teams en jobs. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk (gemeente, stad, school, woonzorgcentrum, ...) te horen en te zien. Als deelnemer ga je ook zelf aan de slag in je eigen bestuur aan de hand van tussentijdse opdrachten.

20 sept

Start lerend netwerk IndustrieIndustriële bedrijven die bereid zijn om de eigen organisatiestructuur tegen het licht te houden & klaar zijn om acties te ondernemen, kunnen zich aanmelden voor de kick-off van een nieuw lerend netwerk op 13 en 14 september. Via collectieve en individuele sessies begeleiden we de deelnemers naar een innovatieve arbeidsorganisatie.

13 sept

Dag van de slimme school - anders werken met goestingMet het project ‘onderwijs slim organiseren’ begeleiden we ondertussen al een 50-tal scholen naar een slim geor-ganiseerde school. Hoog tijd dus om deze scholen in de kijker te zetten. Je mag je verwachten aan een boeiend pro-gramma, met tal van goede praktijkvoorbeelden en workshops. Minister van Onderwijs, Hilde Crevits, zal de dag officieel openen.

13 okt

39

EHBO

EHBO - Eerste hulp bij onduidelijkheden

@FlandersSynergy Flanders Synergy VZW info@flanderssynergy.be

Flanders Synergy VZW

Grauwmeer 1, bus 9

3001 Leuven

tefrankeren

Tiny Broeckx en Jan Kaers (WZC Witte Meren)Bert Schonenberg (WZC Cocoon)Gerda Domen, Aline Wolfs en Paul Vliegen (WZC Sint-Barbara)

Goedele Heylen, Bart Tielen & Marita Smet (Niko)

Erwin Martens en Bart Franssens (Konings nv)

Dany Dewulf, Stefanie Van Passen, Stefanie Compernolle, Ysaline Desmet, Els Van den Bergen, Alain Nauwelaerts (De Kade vzw)

Luc Rosseel (Oesterbank) Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrijven!

Lieze Drees, Laura Jacobs, Seth Maenen, Ann Moerenhout & Mieke Van Gramberen

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

DANKJEWEL!

40