mijnmagazineEntrepreneurship in HRD

Vol trots presenteren wij u de vijfde uitgave van

ons Magazine. De toekomst vraagt onze aan-

dacht, we moeten scherp, snel, alert en creatief

zijn, tijd om te ondernemen!

Via dit magazine nemen we u mee in onze

ervaringen en zienswijze rondom entrepreneur-

ship in HRD. Onze passie voor leren blijft en als

uw Businesspartner, inspireren, informeren en

prikkelen wij u graag richting een goede toekomst

in ons vakgebied.

Gemaakt door TriamFloaters in samenwerking

met onze opdrachtgevers, speciaal voor u.

Reageer vooral, want uw mening, ideeën en

inzichten vinden wij belangrijk. Door samen te

ondernemen hebben we de toekomst in handen.

Veel leesplezier!

VOLG TRIAMFLOAT OOK VIASOCIAL MEDIA

facebook.com/TriamFloattwitter.com/triamfloatlinkedin.com/company/triamfloat

Bezoekadres Orteliuslaan 8553528 BE UTRECHT

Postadres Postbus 30723502 GB UTRECHT

T (030) 890 54 30E info@triamfloat.nlI www.triamfloat.nl

pagi

na 2

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 3

MijnM

aga

zine

TriamFloat, marktleider op het gebied van opleidingskundige dienstverlening

Wij zijn TriamFloat

Wij zijn TriamFloat, marktleider in Nederland op het

gebied van opleidingskundige dienstverlening. Wij zijn

een ambitieus bureau met een 40-tal professionals

die een passie hebben voor leren en ontwikkelen.

Wat wij doen

Opleidingskundige dienstverlening bieden op maat,

dat is wat TriamFloat doet. We adviseren, onderzoeken,

ontwerpen en ontwikkelen. Voorbeelden van ons

werk: implementatie van nieuwe vormen van leren en

toetsen, formulering van strategisch opleidingsbeleid,

onderzoek naar leerbehoeften, ontwerp van

leertrajecten en curricula op maat, opzetten van

academies, ontwikkeling van (blended)

leermiddelen en toetsen.

Wij leren zelf ook

Wij werken samen aan nieuwe expertise en

producten. Thema’s die wij uitdiepen zijn:

Positioneren en Professionaliseren van Leren (PPL),

Leercultuur, Management Development, Rapid

e-learning, Informeel leren en Learning Analytics. In

expertiseteams ontwikkelen we nieuwe kennis en

dienstverlening, die we delen met u.

pagi

na 4

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 5

MijnM

aga

zine

P. 8

EntrepreneurshipDoor Esther Scheffener

P. 14

“We had a dream...”Door Suzan Schalkx

P. 20

Ondernemerschap binnen het leercentrum van Nederlandse SpoorwegenDoor Esther Scheffener

P. 28

Ondernemerschap binnen de financiële sectorDoor Rutger Holtzer

P. 32

“Binnen NS is veel ruimte voor ondernemerschap.”Door Tessa van den Brand en Suzan Schalkx

P. 10

HRD en ondernemerschap. Hoe gaan die twee samen?Door Rutger Holtzer en Rik Rombouts

P. 18

“Alleen goede zorg leveren is niet genoeg.”Door Remco Lieon

P. 22

Ondernemende karakters bij ID CollegeDoor Baukje Sijpkens

P. 30

Effectmeting en ondernemerschapDoor Jochem Oggel

P. 12

Geen brandjes blussen, maar ondernemenDoor Esther Scheffener

P. 24

Blijf ondernemend in trends en ontwikkelingenDoor Léonne Tuithof

mijninhoud

P. 34

Ondernemend onderwijs bij domein Economie van het ID CollegeDoor Carine van Vliet

P. 36

Van Science Fiction naar Science Faction! Ondernemen met toekomst. Door Jan-Henk Bouman en Wim Van Rooijen

P. 38

Onderwijs en ondernemerschapDoor Rob van Velthoven

P. 40

MijnLeestips &MijnKijktip

pagi

na 6

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 7

MijnM

aga

zine

Door Esther Scheffener, Directeur TriamFloat

Met een aantrekkende economie is het belang-

rijk om vooruit te lopen op de rest. Een echte

entrepreneur heeft toekomstperspectief, blijft

vernieuwen, is gefocust en heeft een blik vooruit.

Een boeiende uitdaging die tijd en geld kost,

maar voor je kosten kunt maken moet je het eerst

verdienen. Een kip en ei verhaal of toch niet?

Mijn (creatieve) brein maakt regelmatig overuren,

inventief zijn is mijn motto. Gaat het niet linksom,

dan gaat het rechtsom, dat we er komen is een

feit. Ergens in geloven en er voor gaan, maakt

dat je het voor elkaar krijgt. In de huidige markt

is meer vraag dan aanbod. Wij leveren snel en

met de juiste kwaliteit, onze professionals zijn

goed, te goed. De markt trekt aan ze, willen er nog

meer en nog beter. Het nadeel van een positie als

marktleider is dat je niet mag en kunt verslappen.

Het maakt het zoeken naar nieuwe nog betere

professionals lastig. Dat we in een niche markt

zitten is een feit, goede professionals zijn steeds

dunner gezaaid. Er zijn minder afgestudeerde

onderwijskundigen. En de ervaren onderwijskun-

digen werken al bij ons of zitten aan de ander

kant als opdrachtgever bij onze (toekomstige)

klanten. Ondernemen is mensen met kwaliteiten

om je heen verzamelen en die optimaal benutten,

maar als ze echt niet meer te vinden zijn, wat

dan? Het bracht mij uiteindelijk op het idee, ‘als je

ze niet kunt vinden, dan moet je ze maken’. En zo

is het idee van de TriamFloat Consultant Campus

ontstaan.

De TriamFloat Consultant Campus (TFCC), geeft

jonge talentvolle net afgestudeerde onderwijs-

kundigen in zes maanden de kans om werkend

te leren om het vak TriamFloat consultancy nog

beter onder de knie te krijgen. Voorafgaand aan

de start van de campus hebben we een zeer

strenge selectieprocedure gehad.

Het vak van de TriamFloat consultant is uitda-

gend, maar zwaar, de werkdruk is hoog, er moet

veel kwaliteit worden geleverd in relatief korte

tijd, er wordt snel geschakeld, het zijn bikkels die

veel reizen, gepassioneerd en gedreven zijn met

oog voor hun klant; dan vraagt om een goede

selectie. Velen zijn daarom afgewezen.

De Business Managers , de huidige TriamFloat

Consultants en onze opdrachtgevers hebben een

grote rol gespeeld in het vormgeven van de TFCC.

Naast verschillende vaardigheidstrainingen en

inhoudelijke workshops (gegeven door TriamFloa-

ters) geven we de TFCC-ers gezamenlijke en indivi-

duele opdrachten mee die ze in die zes maanden

moeten uitwerken, denk hierbij aan het maken

van offertes, aanbestedingstrajecten, het maken

van e-learnings en prestaties, kennis maken met

collega’s die op opdracht zitten en gesprekken

met klanten. Iedere TFCC-er heeft een buddy (een

ervaren TriamFloat consultant) en een Business

Manager die ze aanstuurt. Alle TFCC-ers gaan op

opdracht bij de klant, twee tot drie dagen in de

week, op deze manier kunnen ze zo snel mogelijk

hun vak uitoefenen om het geleerde in praktijk

brengen.

Het is geweldig dat onze opdrachtgevers het

vertrouwen in ons hebben en deze professionals

een kans bieden om in hun organisaties te laten

zien dat ze net zoveel waard zijn als hun meer

ervaren TriamFloat collega’s. Zo zijn we als het

ware samen aan het ondernemen en plukken we

allemaal de vruchten.

Met dank aan NS Leercentrum, het Instituut Fysie-

ke Veiligheid, Veiligheidsregio Haaglanden en het

ID College, die onze TFCC-ers hun eerste opdracht

laten uitvoeren.

In deze uitgave van ons magazine geven we

vooral onze ondernemende opdrachtgevers het

woord.

Een mooi staaltje entrepreneurship!

Entrepreneurship

Ondernemend zijn, kansen zien, ze benutten, blijven vernieuwen, met als doel groeien en succesvol zijn; dat is mijn definitie van entrepreneurship!

pagi

na 8

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 9

MijnM

aga

zine

en Rik Rombouts,Learning & development consultant

Door Rutger Holtzer, Business Manager

Ondernemerschap is een onderwerp waar-

over we intern maar niet uitgepraat raken. De

discussie breidt zich steeds verder uit naar

buiten. Tijdens één van onze inspiratiesessies in

april ontmoetten we Jean in het Panhuis. Jean is

ondernemer én HRD’er. Op bevlogen wijze deelde

hij zijn visie op HRD en hoe ondernemerschap

daar een rol in kan spelen. Tijd om hem eens te

bevragen over het onderwerp ‘ondernemerschap

binnen HRD’.”

Jean is zzp’er en werkt op dit moment voor Philips

en ABN AMRO als HRD’er/learning specialist. Hij

ontwerpt leeroplossingen, waarbij leren, werken

en kennis delen geïntegreerd zijn. “Hiervoor had ik

een vaste baan bij een bancaire instelling”, steekt

Jean van wal. “Tegelijkertijd runde ik een bedrijfje

dat vernieuwende e-learning games ontwikkelde

en op de markt bracht. Ik was dus óók onderne-

mer. Toch liep dat niet zoals ik had gehoopt; ik

verdiende uiteindelijk geen rooie cent en moest

besluiten ermee te stoppen.”

Wat er mis ging? Volgens Jean zelf was hij

waarschijnlijk nog teveel HRD’er en te weinig

ondernemer. “Vanuit de inhoud ben ik helemaal

los gegaan op het product”, legt hij uit. “Ik kon het

vol enthousiasme presenteren, ook aan poten-

tiële kopers. Maar de overige aspecten van het

ondernemerschap lagen me minder goed; koude

acquisitie, marketing, commercieel handelen, met

je product leuren en er geld voor vragen. Het wa-

ren niet mijn sterkste kanten. Ook mijn gevoel voor

‘time-to-market’ klopte niet; met de kennis van nu

weet ik dat ik eigenlijk een paar jaar te vroeg was

met mijn producten. Om als HRD’er ondernemer te

worden vraagt toch echt meer van je dan innova-

tieve ideeën en de capaciteit om dingen te maken

die je ‘mooi, goed en sexy’ vindt.”

Van zekerheidszoeker naar zelfstandige

Ondanks het teleurstellende resultaat van een

aantal jaren ondernemerschap in producten

besloot Jean na 22 jaar toch zijn vaste baan op te

geven. “Ik wilde weer als zzp’er aan de slag, óók

om tijd te hebben voor maatschappelijke activitei-

ten zoals muziek maken in verpleegtehuizen. Het

was geen eenvoudige stap voor een zekerheids-

zoeker zoals ik. Ik had een goed salaris, een top-

baas, fijne collega’s en alle vrijheid. Maar ik had

in die 22 jaar voor bijna alle bedrijfsonderdelen

gewerkt en kon intern niet meer veranderen. Ook

stelde ik hogere eisen aan mijn eigen

“Tegelijkertijd runde ik een bedrijfje dat vernieuwende e-learning games ontwikkelde en op de markt bracht. Ik was dus óók ondernemer. Toch liep dat niet zoals ik had gehoopt; ik verdiende uiteindelijk geen rooie cent en moest besluiten ermee te stoppen.”

performance dan dat mijn baan dat deed. Ik kon

gewoon niet anders dan deze stap nemen.”

Drive

Jean heeft nog geen seconde spijt gehad van

zijn beslissing. “Als zzp’er ben je ook ondernemer,

misschien niet pur sang, maar je focus is heel

anders dan in een dienstverband. Vergeleken met

de periode waarin ik games verkocht, verloopt dit

heel succesvol. En ik begrijp ook waarom. Destijds

verkocht ik een product, nu verkoop ik HRD- en

learningadvies. Mezelf dus, en de marketing van

mezelf gaat me een stuk beter af dan die van een

product. Ik voel de drive om toegevoegde waarde

te leveren. En alles wat ik doe staat in dienst van

dat doel.”

Innovatieve leervormen vereisen change

De toegevoegde waarde van Jean zit voorname-

lijk in innovatieve leervormen en technologieën.

“En in het faciliteren van informeel oftewel social

learning”, aldus Jean. “Veel bedrijven zijn daar

nog niet mee bezig. Zij focussen nog teveel op

het formele, vaak klassikale leren. En dat is dan

ook wat ze van een learning specialist verwach-

ten. Innovatieve leervormen vereisen change

van de organisatie én van de lerende. Dat gaat

niet vanzelf. Daar moet je voor knokken en ook

vasthoudend zijn. Dit kost veel tijd, ook al heb je

veel ideeën.”

Overredingskracht en enthousiasme

Jean denkt dat dit kenmerkend is voor de wijze

waarop hij invulling geeft aan zijn rol: “Als onder-

nemer, of in elk geval ondernemend professional,

in een HRD-omgeving loop ik tegen dezelfde be-

perkingen aan als een interne medewerker. Ik heb

immers net zo goed te maken met de gelaagd-

heid van een organisatie. En met alle politieke

processen en belangen, regels en procedures en

de afstand tot de business. Om me toch optimaal

door de organisatie te kunnen bewegen moet ik

dus aantoonbaar waarde toevoegen. Niet achter

mijn bureau blijven zitten, maar rondlopen op

de werkvloer om te weten wat er speelt. Zo sluit

je niet alleen beter aan bij de behoeftes, maar

kun je ook sneller schakelen. En dat is wel nodig

ook. De business moet overtuigd zijn van wat je

uiteindelijk gaat ontwikkelen. Soms moet je hard

roepen en flink trekken. Je hebt overredingskracht

nodig. En authentiek enthousiasme, dat geba-

seerd is op een heldere visie van de werkpraktijk,

de knelpunten en de richting waarin de organi-

satie zich wil ontwikkelen. Je moet de strategie

én de praktijk kennen en oplossingen bedenken

die hierop inspelen. Alleen dan heeft je marketing

kans van slagen.”

Ondernemende vs. niet-ondernemende HRD’er

Als ondernemende HRD’er vindt Jean het belang-

rijk om de business en de status quo te chal-

lengen. “Je moet proactief zijn waar je verbeter-

punten ziet, zowel voor bedrijf als medewerkers.

Waar het gaat om de combinatie van technologie

en leren zijn altijd innovaties. Het verschil tussen

een ondernemende en een niet-ondernemende

HRD’er is dat de laatste het vaak ‘riskant’ en

‘teveel gedoe’ vindt om leerinnovaties te verkopen

binnen zijn bedrijf. De ondernemende HRD’er

heeft naast passie voor zijn vak dus ook lef en

uithoudingsvermogen nodig om de effectiviteit

van leren, werken en kennisdelen via innovaties

te verbeteren. En je moet jezelf natuurlijk continu

blijven ontwikkelen en verbeteren. Gelukkig heb ik

zelf al dertig jaar de mazzel dat ik vrij gemakkelijk

nieuwe trends en technologieën oppik en ook de

verbinding naar de praktijk binnen een bedrijf kan

maken.”

Ondernemende HRD’er of HRD’er als ondernemer?

Of er een verschil is tussen een ondernemende

HRD’er en een HRD’er als ondernemer, kan Jean

niet zeggen: “Deze vraag leidt hooguit tot een

semantische discussie. Beide rollen vullen elkaar

aan en kunnen veel van elkaar leren. Vrijheid,

los van beperkingen denken en handelen én het

leveren van toegevoegde waarde zijn voor beide

rollen van belang. De business kunnen overtui-

gen ook. Ik kan mijn creativiteit en innovatieve

slagkracht kwijt in mijn rol. Ik vind het leuk, ik

neem graag risico’s om mooie, goeie dingen

te maken en ik blijf niet in mijn eigen afdeling

hangen. Mijn overtuiging is drieledig: kijk altijd

of je waarde toevoegt, maak zaken niet complex

en zorg dat wat je doet niet om processen draait

maar om performance.”

HRD en ondernemerschap. Hoe gaan die twee samen?

Interview met Jean in het Panhuis, HRD’er/learning specialist (zzp)

pagi

na 10

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 11

MijnM

aga

zine

Het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) is een

landelijke organisatie die de veiligheidsregio’s

ondersteunt bij het versterken van brand-

weerzorg en bij de aanpak van rampenbestrij-

ding en crisisbeheersing. Die ondersteuning

bestaat onder meer uit het ontwikkelen en

delen van kennis en expertise, waarmee de

veiligheidsregio’s hun taken verder

professionaliseren. Het IFV is al sinds 2007

samenwerkingspartner en opdrachtgever van

TriamFloat. Ik praat met Wim Beckmann,

Manager Brandweeracademie. Hoe kijkt hij

aan tegen ondernemerschap binnen het IFV?

Ik ken Wim als een zeer gepassioneerde,

ondernemende en bijzonder betrokken leider,

met oog voor kwaliteit en zeer duidelijk in

zijn communicatie. “Mensen zien mij als een

bouwer, iemand die zaken in de steigers zet en

mensen aan het bouwen zet,” zegt Wim. “En dat

klopt ook. Maar ik bouw zelf net zo hard mee.

Door er samen voor te gaan, rekening houdend

met de kwaliteiten van het individu, heeft

onze jarenlange bouw geresulteerd in een

goed gestructureerde Brandweeracademie.

En dat is belangrijk, want er gebeurt veel in de

veiligheidsregio’s. En alle ogen zijn voortdu-

rend gericht op de hulpverleners die hierin

werkzaam zijn.”

Blijven verbinden

Als Manager Brandweeracademie is Wim

eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van het

opleidingsmateriaal, zowel voor de brand-

weer als voor de rampenbestrijding en de

crisisbeheersing. “Blijven verbinden is één van

mijn taken”, aldus Wim. “Ik netwerk dan ook

heel veel en deel mijn ideeën en inzichten met

anderen. Dat komt uiteindelijk de kwaliteit van

onze opleidingen ten goede.”

Wettelijke taken versus vrije markt

Wim is resultaatgericht en heeft een zakelijke

benadering, maar werkt wel in een ambtelijke

omgeving. Hoe gaan die dingen in de praktijk

samen? Wim: “Omdat de Brandweeracademie een

ZBO is, een Zelfstandig Bestuursorgaan, hebben

we een aantal wettelijke taken. Een deel van onze

medewerkers houdt zich specifiek daarmee bezig.

Tegelijkertijd opereren we in een vrije markt. Het

blijft elke dag weer een uitdaging om binnen

deze kaders te ondernemen, maar het stimuleert

wel mijn ondernemersdrive. En de branche wil

heel graag samenwerken, zonder de eigenheid

van de regio kwijt te raken.”

Gedeelde verantwoordelijkheid

Het IFV voelt voor Wim als zijn eigen onderneming.

“Dat wil ik ook meegeven aan mijn medewerkers.

Waar we voorheen 100% gesubsidieerd werden,

is dat nu nog maar 50%. Dat vraagt om een

andere, veel meer proactieve manier van werken.

Ik ben met iedereen in gesprek gegaan, heb ze

ondersteuning gegeven en ze enthousiast ge-

maakt. Ik heb ook duidelijke afspraken gemaakt

en doelstellingen meegegeven, zodat het een

gedeelde verantwoordelijkheid zou worden. Ik

heb mijn medewerkers gevraagd zichzelf terug

te verdienen. Dat was nieuw voor ze. Het heeft

ook soms wrijving gegeven, veranderen doet nu

eenmaal pijn. Het verleden kan daarin een belem-

merende factor zijn, maar ook bestaande regels

en beperkingen.”

Meer innovatiekracht en mobiliteit

Soms gaan zaken nog wel eens minder snel dan

Wim zou willen: “Binnen wat er mogelijk is zoek ik

de randen op en ga er dan net iets overheen. Ik

verschuif de optimale toegevoegde waarde naar

kennis en kunde en zoek daarin de samenhang.

Het ministerie ziet niet altijd hoe de branche

zich organiseert. En door meer innovatiekracht

binnen te halen en mobiliteit te stimuleren heb

ik met mijn organisatie al een flinke slag kunnen

maken in procedures en samenhang. Om een

voorbeeld te geven. De ontwikkeling van kwalifi-

catiedossiers gaat nog over veel schijven, maar

door de werkveldadviescommissie en branche

bij elkaar te laten komen, gezamenlijk besluiten

te nemen en samen te werken zijn de resultaten

steeds beter. Ook is er een begin gemaakt met

het clusteren van veiligheidsregio’s. Dit geeft ons

nieuwe kansen. Er is nu een langetermijnvisie

en die krijgt vorm doordat er initiatieven worden

genomen, vragen worden gesteld en gewoontes

worden doorbroken. Er zijn nu ambassadeurs die

bij elkaar zitten en daardoor draagvlak weten te

creëren. We zijn creatief geworden en een stuk

professioneler. Door te vernieuwen én door zaken

terug te verdienen, met optimale veiligheid als

hoogste doel. Een win-winsituatie.”

Ontwikkelfonds

Binnen IFV gaan stemmen op om een ontwikkel-

fonds op te richten, dat alle regio’s van informatie

en leerstof voorziet. Wim: “Dat is een mooi en

gedegen initiatief, dat tegemoet komt aan de

wens van de brandweer om meer dingen struc-

tureel samen te doen. Op deze manier kunnen

we ondernemende stappen maken, met inzicht in

bedrijfsvoering en kwaliteit.”

Onderlinge samenwerking

Een zakelijke benadering hanteren in een amb-

telijke omgeving is best lastig als je personele

bezetting is ingericht op wettelijke taken. “Toch

ben ik niet ontevreden, want ons ondernemer-

schap van de afgelopen jaren heeft de

onderlinge samenwerking enorm bevorderd.

Niet alleen binnen het IFV, maar juist ook met de

branche. Zij willen graag met het IFV samenwer-

ken, zonder het gevoel te hebben daarmee de

eigenheid van hun veiligheidsregio te verliezen.

Ze willen graag met ons in gesprek, samen zaken

aanpakken en oplossen. Het politieke krachten-

veld eromheen kan nog wel eens vertragen.

Maar we hebben een mooi vak. Onze passie voor

onderwijs wordt alleen maar sterker.”

Commerciële teller

Wim’s medewerkers zijn zich inmiddels bewust

van hun kwaliteiten. “Ze kunnen zich goed

verplaatsen in hun gesprekspartners, maar zijn

ook kritisch”, aldus Wim. “Ze weten wat ze waard

zijn en dat hun mening er toe doet. Ze zijn sterk op

vakinhoud en expertise en trots op hun functie

en de waarde daarvan. Een uitdaging die nog

wel speelt, is te bepalen tot waar het advies dat

ze geven ‘gratis’ is en vanaf welk moment dus de

commerciële teller gaat lopen. Ik zie die uitdaging

als een mooie kans voor de toekomst om nóg

professioneler en ondernemender te worden.”

Interview met Wim Beckmann, Instituut Fysieke Veiligheid

Geen brandjes blussen, maar ondernemen

Succesvol ondernemen volgens Wim Beckmann

• Ruimte• Luisteren• Doorpakken• Meenemen• Verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijk maken• Gemeenschappelijke doelen bepalen• Pijnpunten benoemen• Succes behalen en generen• …maar bovenal: vertrouwen gevenDoor Esther Scheffener,

Directeur TriamFloat

pagi

na 12

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 13

MijnM

aga

zine

Door Suzan Schalkx,Learning & development consultant

Dat sommige dromen helemaal geen bedrog zijn,

blijkt uit de uitdaging die collega-consultants

Hester van Breda en Marjoleine Heijboer aan-

gingen in het najaar van 2014. Hun droom: een

eigen workshop verzorgen op de ATD, het groot-

ste congres ter wereld voor Learning & Develop-

ment. Afgelopen mei was het zover: they did it!

Ik praat met hen over het fantastische avontuur

in Orlando, maar ook over de weg ernaartoe.

How did they do it?

Hoe ontstond het idee om op de ATD een work-

shop te gaan geven?

“De kiem werd al in 2013 gelegd”, vertelt Marjo-

leine. “Ik bezocht de ASTD, wat nu ATD heet; de

Association Talent Development in Dallas. Een

geweldige ervaring! In 2014 ging Hester naar de

ASTD in Washington, ook zij kwam enthousiast

terug. We fantaseerden erover om in 2015 samen

te gaan en hoe gaaf het zou zijn om daar zelf

ooit een workshop te geven. Misschien in 2016,

dachten we. Over het onderwerp leercultuur,

een onderwerp dat ons na aan het hart ligt. Het

Management Team bij Triamfloat hoorde ons aan

en daagde ons uit: waarom tot 2016 wachten?”

“Daar hadden we eigenlijk geen antwoord op”,

lacht Hester. “We wilden ons natuurlijk niet laten

kennen en hebben toen een filmpje gemaakt over

ons idee, wat ook op YouTube staat. We stuurden

het op naar de organisatie van de ATD. Nooit ge-

dacht dat ze twee vrouwen uit dit kikkerlandje de

kans zouden geven. Maar dat deden ze dus wel!”

Dat was natuurlijk fantastisch nieuws. Jullie

workshop in het programma van de ATD 2015

in Orlando, tussen allemaal grote namen uit

de L&D-wereld. Maar het moest natuurlijk

ook bekostigd worden. Hoe hebben jullie dat

aangepakt?

“In eerste instantie wilden we alles zelf bekosti-

gen”, zegt Hester. “Wij zijn Triamfloat ‘midlancers’,

dat wil zeggen dat we de zekerheid hebben van

een vast dienstverband, maar ook de vrijheid van

een ondernemer. Bovendien was het ons eigen

idee. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat we

als Triamfloaters op het congres zouden staan.

Onze aanwezigheid zou veel exposure opleveren.

Het indienen van ons idee had ons tenslotte

ook al de nodige aandacht op de sociale media

opgeleverd.”

“We hebben toen een business case geschreven”,

vult Marjoleine aan. “We hebben helder omschre-

ven wat ons doel was, welke stappen we zouden

zetten en wat het zou opleveren. Behalve naams-

bekendheid genereren voor Triamfloat zouden

we ook veel kennis opdoen door de workshops

die we zelf gingen bezoeken. Kennis die wij weer

overdragen aan onze andere collega’s. Uiteraard

hebben we ook een financiële begroting gemaakt.

Alles bij elkaar lag er toen een heus onderne-

mingsplan.”

Dankzij dat ondernemingsplan kregen Hester en

Marjoleine de steun van het Management Team.

Triamfloat betaalde de reis- en verblijfkosten

en zorgde voor coaching en begeleiding op het

gebied van Engelse conversatie- en presentatie-

technieken. Hoe hebben jullie dat ervaren?

“Het is een hele waardevolle, leerzame weg

geweest”, vertelt Hester. “Het opstellen van de

business case maakte dat ik me een echte onder-

nemer voelde. Ik ging er vol voor, ik wilde alles er-

uit halen wat erin zat. Dankzij de begeleiding van

het Management Team en de steun van collega’s

en onze externe coach kon dit ook. Natuurlijk,

soms zat ik ‘s avonds ook wel eens uitgeteld op

de bank en dacht ik vertwijfeld ‘Waar zijn we aan

begonnen?’”

In februari was er een pre-ATD in Utrecht voor de

Nederlandse delegatie. Hoe was dat?

“Dat was een spannend moment”, zegt Marjolei-

ne. “Ons idee werd voor het eerst getoetst aan

het publiek. Geweldig om die energie in de zaal

te voelen die tijdens ons verhaal ontstond, ons

idee om leercultuur vanuit de antropologie te

benaderen sloeg aan. Begin april was er voor een

selecte groep klanten een masterclass over leer-

cultuur. Ook hier werd ons idee getoetst en goed

ontvangen. Alle collega’s die hadden meegewerkt

hadden ook een rol in de masterclass. Daardoor

werd ons idee breed binnen Triamfloat gedragen.

In mei was er nog een echte generale repetitie

voor alle Triamfloat collega’s en voor de directie

van The Human Network. In het Engels, ditmaal.”

Het was dus een intensieve weg ernaartoe,

waarin jullie veel tijd hebben geïnvesteerd. Hoe

hebben jullie de drive weten te houden in combi-

natie met je ‘gewone’ werk, drukke gezinsleven

en andere zaken die tijd vragen?

“Je weet waarvoor je het doet”, aldus Marjoleine.

“Dit betekent heel bewust keuzes maken, op tijd

nee zeggen en de tijd die je hebt goed indelen.

Zo hebben Hester en ik ons ook nog een keer

een weekend opgesloten in een huisje aan het

Veluwemeer. Met volledige focus konden we ons

voorbereiden. Met een goed gevoel en boordevol

energie kwamen we weer thuis.”

“Natuurlijk dacht ik heus wel eens ‘hoe ga ik dit

allemaal voor elkaar krijgen’”, vult Hester aan.

“Soms zat ik ‘s nachts om 1 uur nog achter mijn

laptop. Maar ik kreeg er ook zoveel energie van.

De workshop werd steeds beter en wij wisten

onszelf steeds beter te presenteren. Ik heb zoveel

geleerd in deze periode over mezelf. De betrok-

kenheid van mijn lieve thuisfront en collega’s was

ook een enorme steun.”

Orlando was een succes. What’s next?

“Orlando was inderdaad een succes”, zegt Hester.

“De zaal liep niet leeg, we did it! En niets weer-

houdt ons ervan om morgen weer een voorstel

in te dienen. Will do, op naar Denver 2016. Maar

wel graag met jou steun, support en kritische

blik, Suzan. Zonder jou was het misschien bij een

droom gebleven.”

Ik zie dat anders. Zonder de lef en de ambitie

van Hester en Marjoleine was het bij een droom

gebleven. Hun ondernemerschap, samen met de

steun van collega’s en Management Team, heeft

Triamfloat naar de ATD 2015 gebracht. En daar zijn

wij ontzettend trots op!

“We had a dream...”Hester van Breda en Marjoleine Heijboer, Triamfloat consultants

pagi

na 14

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 15

MijnM

aga

zine

‘Veranderen is de essentie van leven. Wees bereid op te geven wat je bent voor wat je zou kunnen worden’ pa

gina

16w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 17M

ijnMa

gazine

Marcel van Merriënboer is regiodirecteur en di-

recteur Opleiden, Leren en Ontwikkelen (OLO) bij

‘s Heeren Loo. ‘s Heeren Loo biedt zorg op maat

aan kinderen, volwassenen en senioren met een

verstandelijke beperking. De zorg varieert van

lichte ondersteuning aan huis tot intensieve 24-

uurs opvang op woonlocaties. Welke rol speelt

het ondernemerschap in zijn dagelijkse werk?

Ondernemen is voor Marcel heel normaal ge-

worden sinds hij met een compagnon een eigen

bedrijf begon. “Ik had een vaste baan, maar ook

de ambitie om mijn ondernemingsvaardigheden

te ontwikkelen. Dus zijn we samen een bedrijf be-

gonnen. Dat bleek niet alleen ontzettend leuk te

zijn, maar vooral ook heel leerzaam. Je moet na-

denken over zaken waar je je voorheen nooit druk

over maakte. Wat is je onderscheidend vermogen?

Hoe organiseer je je verkoop? Hoe vind je klanten

en zakenpartners? Hoe zet je de marketing op? Je

leert dingen als onderhandelen, risico’s nemen,

doorzetten; stuk voor stuk van wezenlijk belang

als je succesvol wilt ondernemen. Niks gaat van-

zelf, alles moet uit jezelf komen. Die periode heeft

me veranderd, sterker gemaakt. En ik weet veel

beter wat ik wil en waar ik goed in ben: nieuwe

dingen bedenken en opzetten.“

Ondernemen in de zorg

In zijn huidige rollen bij ’s Heeren Loo ziet Marcel

zichzelf ook als ondernemer, zij het op een

andere manier: “Met een eigen bedrijf neem je je

eigen beslissingen, je bepaalt zelf je koers. In de

zorg heb je daar een stuk minder ruimte voor. Je

hebt immers te maken met wetgeving, eisen en

belangen van een groot aantal stakeholders. Je

onderneemt met zijn allen. Met de cliënten, maar

ook met de gemeente en zorgverzekeraars. Het

ondernemen is gericht op het welzijn en de kwa-

liteit van leven van onze cliënten. Dat is een stuk

complexer dan wanneer je gewoon een product

verkoopt.”

Ondernemersvaardigheden

Volgens Marcel komen de vaardigheden die hij

opdeed in zijn eigen bedrijf bij ’s Heeren Loo uit-

stekend van pas. “Onze missie luidt: ‘Mensen met

een verstandelijke beperking tot hun recht laten

komen’. Dat betekent primair dat klantgericht wer-

ken een absolute must is. Wat we doen, doen we

voor onze cliënten. En die zijn allemaal verschil-

lend. Om ons werk goed te kunnen doen, moeten

we elke individuele cliënt kennen én begrijpen.

Ook de familie rondom de cliënt hoort daarbij. Sa-

men geven we vorm en inhoud aan de leefwereld

van onze cliënt. En dat is ons eindproduct. Verder

is goed kunnen onderhandelen van groot belang.

Met vastgoedeigenaren bijvoorbeeld, als het gaat

om woonlocaties voor onze cliënten. Maar ook

intern en met zorgverzekeraars.”

Investeren in onderscheidend vermogen

Goede zorgkwaliteit leveren terwijl stakeholders

daar ook invloed op uitoefenen, bijvoorbeeld

waar het gaat om de financiering, is een voortdu-

rende uitdaging. “Als regiodirecteur ben ik natuur-

lijk geen echte ondernemer, het is niet míjn bedrijf.

Maar je moet wel ondernemen om het goed te

doen. Alleen goede zorg leveren is niet genoeg.

’s Heeren Loo is een stichting. We beslissen niet

alleen over innovatie; het zorgkantoor financiert,

dus die wil daar ook invloed op. We bepalen niet

zelf onze kostprijs, dat doen de overheid en de

zorgverzekeraars. We moeten anticiperen op

veranderende omstandigheden, onze zorg-

kwaliteit moet op hetzelfde hoge niveau blijven

ondanks de dynamiek. Daarom investeren we in

ons onderscheidend vermogen. We moeten bij de

cliënt op het netvlies komen, bij gemeenten en bij

verwijzers. Daarom zijn we met marketing bezig,

zodat we onze identiteit en ons verhaal goed

kunnen positioneren. En met netwerken. Want als

een cliënt of bijvoorbeeld de gemeente geen idee

heeft wat je te bieden hebt, kun je je business wel

vergeten. Je móet het ondernemerschap opzoe-

ken binnen de ruimte die je hebt. Anders verzand

je in een eindeloze bureaucratie.”

Samen ondernemen

De kwaliteit van samenwerking met alle betrok-

ken partijen is wat Marcel betreft cruciaal: “We

zorgen daarom voor gedeelde regie met de klant,

het zorgkantoor, de gemeente en verzekeraars.

Dat creëert ruimte om de juiste kwaliteit te rea-

liseren en nieuwe samenwerkingsverbanden te

vinden. We ondernemen samen, en dat doen we

onder meer door deskundigheid beschikbaar te

stellen. Bijvoorbeeld door, tegen betaling, training

aan derden te verzorgen vanuit OLO.”

Cirkel

Het OLO zorgt ervoor dat kennis en kunde op

de juiste manier intern worden verspreid, maar

ook extern beschikbaar worden gemaakt. “Onze

adviseurs werken onder meer aan het bouwen

van leerlijnen, het verbeteren van trainingen en

het professionaliseren van interne trainers”, aldus

Marcel. “Deze onderwijskundige projecten zijn

bedoeld om de opleidingskwaliteit te verbete-

ren en externe certificering te regelen. Hiermee

kunnen we aan organisaties buiten ’s Heeren

Loo onafhankelijk onze kwaliteit laten zien. Mede

dankzij de certificering kunnen we de opleidingen

ook aan derden aanbieden. Dat doen we niet om

groot te worden op de opleidingsmarkt, maar om

het ontwikkelen van onze eigen professionals te

kunnen financieren. Een mooie cirkel: doordat wij

opleidingen aanbieden kunnen we onze eigen

opleidingen verbeteren, om die nieuwe expertise

vervolgens weer beschikbaar te stellen. En deze

kennis vloeit uiteindelijk weer terug naar de klant.

Die wordt er beter van.”

Gezonde financiële kaders

Succesvol ondernemen betekent ook letten op

de kosten. Marcel: “Gezonde financiële kaders

zijn essentieel. Je moet bijvoorbeeld weten wat je

als opleider betaalt in verhouding tot wat we als

vergoeding ontvangen voor directe zorg aan een

cliënt. Dat geldt ook voor het inhuren van Triam-

Float consultants. Hoe verhoudt die investering

zich tot de kosten van de daadwerkelijke zorg aan

onze klanten? Dit is een zorgvuldige afweging,

hier moet ik keuzes in maken.”

Dus ondernemen is…?

“Kansen zien en mogelijkheden benutten. Out-of-

the-box blijven denken, innoveren, bijblijven, je

netwerk uitbreiden. Dat geldt voor mij maar ook

voor de OLO-adviseurs. We moeten koppelingen

kunnen maken met alle organisaties waar we

mee te maken hebben. Kansen zien maar ook

weer niet overal induiken. Zien wat succesvol kan

zijn en wat niet, wat belangrijk is voor je omgeving

en je klanten. Ondernemen binnen ’s Heeren Loo

gaat altijd om die klant. Stel, onze professionals

hebben te maken met een achttienjarige met

een emotionele leeftijd van acht jaar, die gaat

puberen. Hoe ga je daar als professional mee

om? Welke kennis moet je hebben, wat moet je

leren? OLO draagt bij aan de ontwikkeling van de

professionals, zodat zij de juiste zorg kunnen ver-

lenen. Het eindproduct van OLO is de kunde van

de professional. En het resultaat van die kunde is

de tevredenheid van de klant. Dat is ondernemen

voor mij.”

Interview met Marcel van Merriënboer, Directeur Opleiden’s Heeren Loo

Alleen goede zorg leveren is niet genoeg.”

“

Door Remco Lieon,Business Manager

pagi

na 18

ww

w.tr

iam

float

.nl

pagina 19

MijnM

aga

zine

Door Esther Scheffener,Directeur TriamFloat

NS en TriamFloat hebben een lange geschiedenis

als samenwerkingspartners. Vele TriamFloat

Consultants hebben als onderdeel van de flexi-

bele schil voor het NS Leercentrum een bijdrage

geleverd aan de deskundigheidsbevordering van

de meest uiteenlopende functies voor medewer-

kers van de NS organisatie. Een prachtige organi-

satie die veel uitdagingen heeft en continu in de

schijnwerpers staat.

Richard Greve is manager van het NS Leercen-

trum, waarin alle opleidingsfuncties van NS on-

dergebracht zijn. Hij heeft als enorme uitdaging

de ontwikkeltrajecten van alle NS-medewerkers

in goede banen te leiden. Vele ogen zijn op

het Leercentrum gericht, zeker omdat NS bijna

dagelijks in het nieuws is en iedereen er wel een

mening over heeft. Hoe kun je ondernemer zijn in

zo’n bedrijf, waarvan bovendien de aandelen in

handen zijn van de overheid?

Kennis hebben van je klant…

“In een bedrijf als NS gelden inderdaad veel

kaders en strikte normen”, zegt Richard. “Maar de

succesvolle ondernemers die ik ken, trekken zich

niks van regels aan. Zij vinden altijd een weg of

een omweg om hun doel te bereiken. Die drive

staat natuurlijk op gespannen voet met de kaders

en de vele stakeholders van NS. Ondernemen

binnen NS is dan ook complexer dan daarbuiten.

Maar in de basis zie ik geen verschil. Succesvol

ondernemen begint bij kennis hebben van je

klant. Dat is bij NS niet anders. Je moet weten

wat er speelt bij je interne klanten, je partners in

de keten. Je moet je verdiepen in de complexiteit

waar zij dagelijks mee te maken hebben, hun

beweegredenen, hun belangen. En dan ook echt

in alle lagen van de organisatie.”

…en kennis hebben van jezelf

Volgens Richard kan een ondernemer niet suc-

cesvol zijn als hij geen inzicht heeft in zijn eigen

kwaliteiten: “Je moet je sterke en je zwakke pun-

ten kennen, als onderneming én als ondernemer.

Je moet je in de ander kunnen verplaatsen. Je

moet het lef hebben om in gesprek te gaan met

de klant over diens specialisme en daarin mee te

denken. Je moet nee durven zeggen, oplossingen

kunnen bieden. Of juist kunnen aangeven dat iets

echt niets oplevert. Voor mij zijn eigenaarschap,

zelfvertrouwen, durf en doorzettingsvermogen

de kern van ondernemerschap. En de sleutel tot

succes zit ‘m voor mij in goed luisteren, samenvat-

Ondernemerschap binnen het leercentrum van Nederlandse Spoorwegen

Interview met Richard Greve, Manager NS Leercentrum

ten, daarop inspelen en doorpakken. En natuurlijk

is het ook belangrijk om je successen te vieren

en te delen. Want meesterschap is marketing, en

marketing maakt je zichtbaar.”

Buiten de kaders denken

Van de medewerkers van NS Leercentrum wordt

een ondernemende werkhouding verwacht.

Richard: “Natuurlijk zijn er kaders, maar ik vind het

ook geen probleem om daar zo nu en dan eens

buiten te denken als dat mijn opdrachtgever kan

helpen. Ook dat is immers ondernemerschap.

Maar je moet altijd met veel verschillende partijen

rekening houden; de overheid, de medewerkers,

de OR, de bonden, de reizigers. En natuurlijk met

de pers. Je bent voortdurend meerdere belangen

tegen elkaar aan het afwegen. De klant staat

voorop, absoluut. Maar de term klant is lastig.

Want tussen een ontwerpen en een reiziger zitten

vele partijen. En welke daarvan is ook alweer

precies de klant?”

Verandervermogen

Richard is van origine een echte ondernemer.

Hij heeft durf, gaat altijd door en heeft het

eindresultaat als doel. “Soms is dat wel moeilijk,

zeker in de stafrol waarin ik en mijn medewerkers

iets binnen de keten terug durven geven aan

de voorgaande schakel als het nog niet goed is.

Daarin ook creatief meedenken, zonder de rol van

de ander over te nemen. Het ‘u vraagt, wij draai-

en’-principe is daarmee voorgoed verleden tijd.”

Durf en ondernemerschap

Volgens Richard draagt de organisatie een histo-

rie van regels en normen met zich mee, waardoor

er soms nog voorzichtig gehandeld wordt: “Ik

zie dat zowel bij mijn eigen medewerkers als bij

klanten. Iedereen werkt keihard, maar zeker als

veel partijen meekijken wil je geen fouten maken.

Daarom is het van belang dat er structuur is,

dat er steun en vertrouwen wordt gegeven. Het

zelfvertrouwen en het vertrouwen in elkaars

kwaliteiten creëert ruimte voor durf. En dus voor

ondernemerschap.”

Eén helder, gezamenlijk doel

Richard is zich ervan bewust dat het manage-

ment hierin een grote rol speelt. “Natuurlijk,

voorbeeldgedrag is belangrijk. Maar vooral dat

we één helder, gezamenlijk doel hebben. Nu de

nieuwe structuur van NS Leercentrum staat, is er

duidelijkheid in werkwijze en verantwoordelijk-

heden. Iedereen heeft een eigen rol, waarin zijn

of haar kwaliteiten optimaal kunnen worden in-

gezet. Voor sommigen betekent dit gevoelsmatig

een beperking in hun beroep, maar tegelijkertijd

biedt het juist kansen om het meesterschap te

verdiepen. En daarmee het ondernemerschap. NS

Leercentrum wordt zo sterker en professioneler.”

Successen delen

Richard heeft de afgelopen periode geleerd dat

er meer successen gedeeld moeten worden. “NS

Leercentrum is één van de grootste bedrijfsoplei-

ders van Nederland. We hebben een schat aan

kennis en ervaring in huis. Ondernemerschap is

óók branding. Wij zijn weliswaar een onderne-

ming binnen een groter geheel, maar we kunnen

onszelf veel meer als niche presenteren. Dan

komt ons meesterschap in opleiden weer in de

schijnwerpers. Het imago van NS Leercentrum is

belangrijk voor het succes van de toekomst. Daar

zit een van onze eigen leerdoelen: onze kwalitei-

ten durven te laten zien. Want als ondernemers

blijven we zoeken naar verbetering en succes.”

NS Leercentrum is een steeds betere geoliede

machine, dat rijdt als een trein!

zitten. NS is een grote organisatie, waarin het niet

eenvoudig is om ondernemerschap te bevorde-

ren. Soms moeten grote groepen mensen hun

gedrag veranderen om succesvoller te worden.

Dat gaat niet zonder slag of stoot. Dat vraagt om

verandervermogen en verandermanagement.”

Werken in een ontwikkel- en uitvoeringsketen

Het jaar 2015 is voor NS Leercentrum het jaar van

verandering. Richard: “Er is een nieuwe structuur

gekomen, waarin meer wordt gevraagd van het

‘eigenaarschap’ van medewerkers. Aan hen de

uitdagende taak een steviger brug te slaan naar

de interne en externe klanten – dat zijn meer

dan zestig verschillende doelgroepen – door te

gaan werken in een ontwikkel- en uitvoerings-

keten. Zo’n keten begint bij de leervraag van een

bedrijfsonderdeel, wordt vertaald naar ontwerp,

ontwikkeling en pilot en eindigt uiteindelijk met

een examen of een evaluatie door een prak-

tijkinstructeur. En binnen die keten bevinden zich

allemaal eigenaren van deelprocessen, die niet

alleen soepel moeten samenwerken, afgestemd

op de klantbehoefte, maar van wie we ook on-

dernemerschap verwachten. Dat vraagt veel van

mensen. Ze moeten hun manier van samenwer-

ken veranderen, vertrouwde patronen loslaten,

Richard Greve

pagi

na 2

0w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 21M

ijnMa

gazine

Door Baukje Sijpkens,Business Manager

ID College is een regionaal opleidingscentrum,

met vestigingen in Alphen aan den Rijn, Gouda,

Katwijk, Leiden, Leidschendam-Voorburg,

Woerden en Zoetermeer. Behalve middelbaar

beroepsonderwijs verzorgt ID College ook

cursussen voor volwassenen. Ondernemerschap

is één van de kernwaarden van ID College. Dit

geldt voor de studenten, de medewerkers en

de inrichting van het onderwijs. Ik schuif aan

bij Monique van Bemmelen en Louis Friederichs,

respectievelijk directeur en hoofd Strategische

Stafdienst Onderwijs en Begeleiding.

ID College heeft sinds de invoering van het nieu-

we onderwijsmodel Flex-ID opvallende verande-

ringen doorgemaakt. “Blijvende veranderingen”,

aldus Monique. “Het diplomarendement is geste-

gen van 60% naar 73%, er wordt meer dan ooit

gesproken over het onderwijs en de studenttevre-

denheid stijgt. Of dat mede te danken is aan het

ondernemende karakter van de dienst Onderwijs

en Begeleiding? Ik weet het wel zeker.”

Onderwijskundige visie van Otto Jelsma

Flex-ID is onder meer gebaseerd op het 4C/ID

ontwerpmodel van Jeroen van Merriënboer. Een

onderwijsmodel dat als kern en visie dient voor

de gehele organisatie: voor ontwerp, inrichting

en uitvoering van het onderwijs, maar ook voor

processen, ICT, wijze van samenwerken en sturing.

“Het is allemaal begonnen met de onderwijskun-

dige visie van Otto Jelsma, die voorzitter was van

het College van Bestuur”, vertelt Monique. “Aan de

hand van een onderwijsmodel wilde hij de 13 lo-

caties verbinden, qua visie, organisatie, processen

en ICT. Dit vormde de start van een programma,

dat anno 2015 heel succesvol is gebleken voor de

hele organisatie. Het heeft inderdaad gezorgd

voor de verbinding en samenwerking die Otto

Jelsma al in 2006 voor ogen had.”

Efficiëntie verhogen

Deze verandering ging niet zonder slag of stoot.

Louis: “Integendeel zelfs. Het was een enorme uit-

daging. We zaten in een reorganisatie, de teams

werden kleiner, bij management en medewerkers

heerste onzekerheid over de eigen positie en ook

financieel ging het niet goed. Maar juist daarom

was de verandering ook zo hard nodig, de effici-

entie moest omhoog. Efficiëntie in de organisatie

zorgt er immers voor dat er geld vrijkomt voor de

uitvoering van het onderwijs.”

“Samenwerking met de teams en de onderwijsmanagers was absolute noodzaak.”

Samenwerking en verbinding

Om het onderwijsmodel per 1 augustus 2012 te

kunnen invoeren, werd begin 2011 gestart met

Flex-ID. “Het programma kende een lastige start”,

zegt Monique. “Samenwerking met de teams en

de onderwijsmanagers was absolute noodzaak.

Daarom is gekozen voor een centraal team van

ontwerpers, die afkomstig waren uit de verschil-

lende domeinen. Niet alleen in de projectfase,

maar ook voor het werken daarna. Dit zorgde voor

samenwerking en verbinding.”

Leerpunt: sturing op communicatie en imple-

mentatie

Terugkijkend op het verandertraject onderschei-

den Monique en Louis een belangrijk leerpunt:

“We hadden meer sturing moeten houden op

communicatie en implementatie tijdens het

project. Want omdat de organisatie veranderde

en de onderwijskundige verantwoordelijkheid

bij domeindirecteuren en onderwijskundige

teamleiders kwam te liggen, werd er in de diverse

domeinen heel verschillend gecommuniceerd en

geïmplementeerd. Ontwerp en informatiesyste-

men vergden zoveel tijd en energie, dat communi-

catie en implementatie ondergesneeuwd raakten.

Terwijl het zo belangrijk was om de nieuwe

werkwijze actief te blijven stimuleren. De kern van

Flex-ID is immers houding en gedrag, samenwer-

ken en verbinden.”

Positionering van Onderwijs en Begeleiding

De invoering van Flex-ID heeft ook invloed gehad

op de positionering van de stafdienst Onderwijs

en Begeleiding. Monique: “Er heeft een verschui-

ving plaatsgevonden van ‘ivoren toren’ naar

‘onderwijspartner’. Dit is uiteraard niet over één

nacht ijs gegaan. Ontwikkelingen van buiten, zo-

als de nieuwe kwalificatiedossiers, dragen er ook

aan bij aan hoe onze stafdienst wordt gezien en

benaderd. De teams zijn kleiner, dit geeft energie,

maar om hun doelen te kunnen blijven halen

moeten ze wel hun interne partners goed weten

te benutten. Docenten staan meer in hun kracht

en kunnen zelf onderwijs ontwikkelen. Professio-

nele ondersteuning hierbij is zeer gewenst.”

Flex-ID: rust én rendement

Louis: “Flex-ID is geïmplementeerd in de staande

organisatie en daarmee formeel afgelopen.

Echter, er ligt een mooie erfenis waar de organi-

satie mee verder kan. Er is een nieuw programma

opgenomen in het Kwaliteitsplan, ondersteund

door directie en domeinen, en dat richt zich op

Herontwerp, Professionalisering en Logistiek. De

koers van Flex-ID is hierbij steeds leidend. Het on-

derwijsmodel is een vaste koers voor de komende

jaren. Dit geeft niet alleen rust in de organisatie,

maar heeft nu al zijn rendement aangetoond. Wij

zijn dan ook bijzonder trots op het resultaat.”

Ondernemende karakters bij ID College

Interview met Monique van Bemmelen, Directeur & Louis Friederichs, Hoofd Strategische Stafdienst Onderwijs & Begeleiding

Tips van Monique en Louis

Tips die Monique en Louis willen meegeven aan elke organisatie die een vergelijkbaar verandertraject aangaat:

• Zoek elkaar op, ga met elkaar in gesprek.

• Versterk relaties, zodat je het samen kunt doen.

• Creëer commitment. Niet eenmalig, maar doorlopend.

• Kijk over de grenzen van je eigen expertise.

• Maak duidelijke afspraken en stel duidelijke doelen,

ondersteund met rapportages over voortgang.

• Blijf openstaan voor andere ideeën zonder de visie los te laten.

Voor de mensen in de organisatie betekent dit:

• Ga uit van je eigen kracht en initiatief.

• Zie kansen en ga het gesprek erover aan.

• Neem verantwoordelijkheid voor het totaal.

• Leer elkaars taal spreken.

• Vecht voor je visie.

Kortom: neem een ondernemende houding aan. Die brengt je verder.

Louis Friederichs &

Moniqu

e van Bemm

elen

pagi

na 2

2w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 23M

ijnMa

gazine

Door Léonne Tuithof,Learning & development consultant

Kijk eens om u heen: iedereen wil graag mee-

doen met trends en ontwikkelingen in leren.

Daar worden dan ook de nodige tools voor

ingezet. Maar waarom werkt een tool voor het

ene bedrijf wel en voor het andere bedrijf niet? Ik

was laatst bij een bedrijf dat, net als wij, de tool

Yammer gebruikt om kennis te delen. Er werd

alleen weinig tot niets gepost. Waar ligt dit aan?

Om hier antwoord op te kunnen geven, neem ik u

mee in de wereld van trends en ontwikkelingen.

Nieuwe denkwijzen en opvattingen

De maatschappij verandert en er ontstaan dus

ook nieuwe denkwijzen en opvattingen. Leren ver-

andert hierdoor ook. Mensen willen steeds meer

verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces.

Het ‘do it yourself’ leren en het ‘self directed’ leren

zijn dan ook belangrijke uitgangspunten voor het

leren van nu (zie afbeelding 1). Deze opvatting

heeft ook invloed op het leren en ontwikkelen in

organisaties.

Trend of hype?

Het is van groot belang om onderscheid te

maken tussen trends en hypes. Een organisatie

kan namelijk niet met alle marktontwikkelingen

meegaan. Een L&D’er moet dan ook altijd blijven

kijken naar wat nodig is en wat aansluit op de

strategische doelen van het bedrijf. Dit vraagt een

bepaalde mate van ondernemerschap binnen

L&D. Want hoe bepaalt u of iets een trend of een

hype is?

Neem social media. Die zijn begonnen als hype.

Veel organisaties wilden er ‘iets’ mee doen, maar

wisten er niet goed mee om te gaan. Belang-

rijker nog: ze wisten niet bij welke strategische

doelen social media konden aansluiten. Wat als

hype begon groeide echter al snel uit tot een

trend. Inmiddels zijn social media een blijvende

verandering, waar veel bedrijven hun strategie op

weten uit te voeren.

Technologie & Tools

Vanuit trends en ontwikkelingen komen nieuwe

tools en technologieën om de hoek kijken. Zij

dienen zich aan als hulpmiddel om aansluiting

te vinden bij die trends en ontwikkelingen. Mobile

learning bijvoorbeeld, dat steeds meer handen en

voeten krijgt binnen het leren, en virtual reality,

dat nu nog voor veel organisaties toekomstmu-

ziek is. We kunnen niet meer om deze technologie

en tools heen. Dit vereist een bredere rol van de

L&D’er: hoe zorgt u dat u de juiste keuzes maakt?

Wat is nu echt nodig om het doel te bereiken? En

welke tools en technologie kunnen hierbij onder-

steuning bieden?

Neem de tijd en maak bewuste keuzes!

Het is goed om u bewust te zijn van de huidige

trends en ontwikkelingen, maar zoals gezegd is

het niet aan te raden er altijd in mee te gaan. Er

zijn veel tools en technologieën mogelijk, maar

dat wil niet zeggen dat ze ook bij uw organisatie

passen. Om nog even terug te komen op het Yam-

mer-voorbeeld: het werkte niet omdat de betref-

fende organisatie nog niet toe was aan het delen

van kennis. De tool is slechts een hulpmiddel, de

organisatie moet er wel klaar voor zijn. Het advies

is dan ook om dicht bij het DNA van uw bedrijf te

blijven, trends en ontwikkelingen goed in kaart te

brengen en de tijd te nemen om de juiste tools te

selecteren. Zo voorkomt u dat zich verliest in een

hype en keuzes maakt die niet het rendement

hebben dat u beoogt voor uw business.

Het begint met het doel voor ogen houden: wat wilt u met de opleidingsvraag bereiken? Breng vervolgens in kaart welke tech-nologie of tools daarbij kunnen helpen, er is immers steeds meer mogelijk. Een vooronderzoekje naar deze tools en technologie is dan ook aan te raden. Kijk eens bij organisaties of opleidingsleveran-ciers waar deze tools al worden ingezet en ga erover in gesprek. Bespreek alle do’s en don’t’s en bepaal wat in uw situatie werkt.

Dit alles vraagt om flink wat ondernemerschap van de L&D’er van nu. Ziet u kansen die voor uw organisatie relevant zijn?

Welke trends leven er binnen uw organisatie?

Afbeelding 2 laat de verschuivingen van trends

en ontwikkelingen zien die op dit

moment actueel zijn binnen organisaties. Deze

verschuivingen komen tot stand doordat:

• De business steeds meer naar het

rendement van het leren vraagt.

• De innovatiecapaciteit verbetert.

• De nieuwe generatie Y op de werkvloer

is gekomen.

• De technologische mogelijkheden

zijn toegenomen.

Bekijk afbeelding 2. Wat ziet u? Welke verschui-

vingen van trends zijn er gaande binnen uw

organisatie?

Leren is een individueel proces

Leren doe je in een klasje

Kennis is macht

Leren meten met een happysheet

Makelaarsrol: ‘u vraagt wij draaien’

Sociaal leren & collectieve leercultuur faciliteren

Leren op de werkplek & informeel leren faciliteren

Content curating: bronnen toegankelijk maken

Leereffect & performance inprovement aantonen

Gesprekspartner: vertalen strategische doel-stellingen naar leerbeleid & (leer)interventies

afb. 2: Verschuivingen van trends

Blijf ondernemend in trends en ontwikkelingen

Leren is......een continu proces...een collectief procesConnectivismeNetwerkenSocial learning...de verantwoordelijkheid van de lerende:Self directed learningDo it yourself

Nieuwe denkwijzen & opvattingen

afb. 1

pagi

na 2

4w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 25M

ijnMa

gazine

Het leven is een opeenstapeling van lessen die geleefd moeten worden om te worden begrepen’

‘

pagi

na 2

6w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 27M

ijnMa

gazine

Door Rutger Holtzer, Business Manager

Ik loop regelmatig rond binnen de financiële

sector, spreek veel opdrachtgevers en zie dat de

L&D-afdelingen met vergelijkbare vraagstukken

bezig zijn. Met minder HRD-budget in deze sector

wordt de uitdaging naar ondernemerschap

steeds groter.

De financiële wereld is voortdurend in beweging,

technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel

op. Verandering is de nieuwe constante. Binnen

de financiële dienstverlening zijn opmerkzame

vernieuwers actief, die kijken naar de nieuwe

wereld en daar efficiënt op inspelen. Spotify en

Google zijn daarvan sprekende voorbeelden,

waar de financiële sector vaak naar kijkt voor

antwoorden op vragen en uitdagingen van

vandaag en morgen. Eén van onze opdrachtge-

vers is er flink mee aan de slag gegaan en in 2015

begonnen de organisatie in te richten volgens het

organisatiemodel van Spotify: een omni-channel

model met autonome teams, die elk verantwoor-

delijk zijn voor een eigen stukje eindproduct. Het

doel hiervan is de medewerkers meer flexibiliteit,

zelfredzaamheid en innovatiekracht te laten

opleveren. Bij een nieuwe organisatie hoort een

nieuwe leercultuur en vooral: ondernemerschap.

Development Centra van banken en verzekeraars

hebben als doel hun dienstverlening optimaal te

faciliteren. Concreet betekent dit dat de L&D-afde-

ling medewerkers ondersteunt bij het ontwikkelen

van hun talenten. Eigen verantwoordelijkheid is

hierbij het uitgangspunt: een medewerker wordt

geacht zelf zijn of haar ambities uit te spreken, er

werk van te maken maar ook kennis en ervaring

te delen en zo een actieve bijdrage te leveren aan

de organisatiedoelen.

Sociale leeromgevingen

Banken en verzekeraars willen aansluiten bij gro-

te HRD-thema’s en trends zoals het 70:20:10-mo-

del. Vóór 2015 lag de focus vooral op het facilite-

ren van wettelijke verplichtingen, met name in het

kader van de WFT-certificering. “Beschouwd vol-

gens het 70:20:10-model leerden we vooral in die

10%”, hoor ik L&D-managers zeggen. Steeds meer

wil men het complete palet gaan benutten om te

leren. Zover is nog niet iedereen. Banken starten

met het inrichten van sociale leeromgevingen,

waarin de lerende begeleid en ondersteund wordt

in wat hij of zij in zijn werk tegenkomt. Feedback

en leren met elkaar worden van steeds groter

belang. Tegelijkertijd wil men vat krijgen op en

richting geven aan het ‘70’-gedeelte, wat haast

een contradictio in terminis is.

Strategisch meedenken

Vaak werkt de afdeling L&D vraaggericht: de

business heeft een probleem en vraagt L&D of

die daarvoor een oplossing kan leveren. Die zit

eigenlijk altijd in de ‘10’, heel soms in de ‘20’ en

vrijwel nooit in de ‘70’. Steeds vaker wordt ver-

wacht dat L&D strategisch mee gaat denken over

vraagstukken. Dat men meehelpt de oplossing

vorm te geven en zo bijdraagt aan de strategie

van het bedrijf. De L&D-afdeling is dan onder-

deel van de totale oplossing en niet slechts het

uitvoerend orgaan.

Nieuwe competenties

Zo’n verschuiving vergt nieuwe competenties

van L&D-medewerkers. Zij moeten bijvoorbeeld

moeiteloos kunnen switchen tussen de bele-

vingswereld van hun gesprekspartners, klanten

en hun eigen L&D-wereld. Waren zij tot voor kort

operationeel en tactisch faciliterend, nu wordt

hun rol veel meer die van consultant. Agile

ontwikkelen en opleiden is noodzakelijk als men

bij ontwikkelen ondernemender wil zijn en sneller

wil handelen.

E-learning

Een ander gevolg is dat HRD-afdelingen zelf

e-learning gaan ontwikkelen, zodat ze snel kleine

leereenheden kunnen aanbieden. Dit zijn vaak

goedkopere oplossingen, die snel samen met de

business worden geproduceerd. Broncodes liggen

bij de financiële instelling en men is niet afhan-

kelijk van externen om een kleine aanpassing te

maken. Vanuit TriamFloat zijn we bij twee financi-

als bezig om deze implementatie te realiseren.

HRD en HR

Binnen bijna elke financiële instelling ‘strijden HR

en HRD om de aandacht van de business’. Beide

willen dé businesspartner zijn die snel schakelt

en de taal van het primaire proces – bankieren

en verzekeren – goed kent en spreekt. Hierbij zie

je verschillende trends: de HRD-adviseur werkt

binnen de stafomgeving heel nauw samen met

de HR-adviseur en zij bedienen samen de busi-

ness. Dat kan nadelig zijn: er ontstaat immers een

grote afstand tussen HRD en de business, met

langdradige en moeizame processen tot gevolg.

In de rol van HRD-adviseur loopt men dan vaak

achter de feiten aan.

Een andere trend is dat de HRD-adviseur los van

HR functioneert. De HRD-adviseur is dan te vinden

op de vloer bij de diverse business units. Een

groot nadeel van deze laatste richting is dat de

adviseur alleen staat in zijn of haar eigen discipli-

ne en er minder kruisbestuiving plaatsvindt.

Performance dialoog

Doordat de aandacht voor de ‘70’ toeneemt,

worden ook persoonlijke gesprekken belangrijker.

Er bestaan al online HR-systemen waarin de per-

formance dialoog, het gesprek tussen manager

en medewerker, centraal staat. Die systemen

bieden ook de mogelijkheid online te oefenen in

gespreksvaardigheden. De performance dialoog

zorgt ervoor dat een bedrijf haar medewerkers

op de juiste manier inzet, zodat hun talenten opti-

maal worden benut. Zo is hij of zij niet alleen van

waarde voor de werkgever, maar ook voor zichzelf

en de toekomst.

Krimpende sector

Lifetime employment bestaat niet meer, dus

ontwikkelen en leren moeten zowel voor bank

of verzekeraar als voor het individu van waarde

zijn: direct van waarde in de rol van medewerker

en later bij een vervolgstap binnen of buiten de

organisatie. Bij een krimpende sector is te merken

dat medewerkers ‘gebukt’ gaan onder een kooi

van gouden arbeidsvoorwaarden; deze groep is

veelal smal en op inhoud opgeleid en daardoor

erg moeilijk buiten de financiële sector bemiddel-

baar. De medewerker, maar ook de afdeling HRD

en de lijn hebben een grote verantwoordelijkheid

om de arbeidsmobiliteit te vergroten. Hier is geza-

menlijk ondernemerschap van belang.

Kanaliserende rol

Learningactiviteiten worden steeds meer gecon-

centreerd in L&D-centra. Binnen gespecialiseerde

kennisfabrieken zoals banken leidt dit ertoe dat

afdelingen met nichekennis zelf hun evangelie

gaan verspreiden. Dit heeft nadelige effecten,

zoals het versnipperd en dubbel aanbieden van

kennis die niet afgestemd is op de lerende. Om

dit tegen te gaan heb je een businesspartner

en nieuwsgierige consultant nodig binnen je

instelling. Hier hebben de L&D-centra een be-

langrijke, kanaliserende rol. Daarnaast wordt van

L&D verwacht dat ze de complexe wereld van de

banken heel goed snappen. Keep up to the speed

of the business!

Company pride

In vergelijking met vroeger wordt er veel van de

competenties van de L&D’er gevraagd. De mate

van ondernemerschap verschilt nu sterk van

persoon tot persoon. De een is enorm onderne-

mend, ziet overal kansen en heeft daardoor veel

contacten en ideeën. Voor zo iemand is het soms

lastig tot output te komen. Anderen zijn juist weer

goed in het realiseren van doorvlochten leerop-

lossingen. Er zijn veel mensen bij L&D-afdelingen

die vanuit de organisatie naar deze functie zijn

doorgegroeid. De kunst is om met al deze comple-

mentaire competenties een goed en evenwichtig

team neer te zetten. Een ondernemend team, dat

voor elke interne klant een complete dienstver-

lening kan neerzetten, waarbij de teamleden

kunnen leunen op elkaars vakinhoudelijk com-

plementaire expertise. Ze moeten dus ook elkáárs

kwaliteiten goed kennen. Daarmee komen ze in

hun kracht, worden ze empowered. De L&D-ers

van nu gaan ondernemen , zodat zij op hun beurt

ook de medewerkers in hun kracht kunnen zetten.

Gezamenlijk ondernemerschap maakt eigenaar

en geeft company pride. Daar wordt de eigen

organisatie – de bank of verzekeraar – beter van

en vooral de consument!

Ondernemerschap binnen de financiële sector

pagi

na 2

8w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 29M

ijnMa

gazine

Door Jochem Oggel,Learning & development consultant

Praktijkvoorbeeld van effect meten

Hoe je een effectmeting opzet, hangt af van de aard en de doelstellingen van een project. Zo’n meting kost minder tijd dan de naam doet vermoeden en verschilt eigenlijk vrij weinig van de gebruikelijke evaluatie. Dit specifieke project had tot doel het pri-maire proces te optimaliseren. Ik heb ervoor gekozen een kwalitatieve en een kwantita-tieve effectmeting op te zetten.

Voor de kwalitatieve meting heb ik een methodiek opgezet op basis van ‘kennen, kunnen, doen’. Daardoor kon ik meten op welke factoren het project 100% invloed had. Voor de kwantitatieve meting gebruik-te ik de managementinformatie uit het CRM-systeem. Door bijzondere omstandig-heden kon ik een controlegroep creëren en vergelijken in het systeem. Zo kon ik een effectmeting doen tot en met Kirkpatrick niveau 5: Return On Investment.

Effectmeting en ondernemerschap

In mijn vorige baan was ik als L&D-consultant verantwoordelijk voor L&D- en changeprojecten. Ik er-

voer ondernemerschap als het in beeld blijven bij de belangrijke (interne) beslissers. Immers, sparren

over de toekomst leidde vaak tot nieuwe projecten; het klassieke ondernemen binnen een onderne-

ming. Bij één uitdagend changeproject besloot ik effectmeting toe te passen. Nog best een lastige

keuze; mocht het project falen, dan zou dat meetbaar en dus duidelijk zichtbaar zijn. Toch besloot

ik deze beer op de weg te negeren en de verantwoordelijkheid te nemen voor de projectresultaten.

En zowel qua projectmanagement als qua ondernemerschap heeft die beslissing verrassend veel

meerwaarde opgeleverd.

‘Begin with the end in mind’

Een effectmeting koppelen aan een changeproject is het ideale middel voor een L&D’er om be-

slissers te helpen beslissen. Je stelt vooraf concrete einddoelen. Door de opdrachtgever/beslisser

daarop te ‘challengen’ krijgt die het einddoel en de projectscope veel helderder voor ogen. Zoals

Covey zegt: ‘Begin with the end in mind’. Op deze wijze een project aanvliegen maakt voor iedereen

duidelijk waar de uitdagende momenten en de kritieke aandachtspunten liggen. Kortom, het geeft

focus, kaders en helderheid.

Inspirerende tussentijdse afstemmingsmomenten

Bij een (langdurig) traject is het onmogelijk alles vooraf te bepalen. Je moet dus voortdurend

bijsturen. Zodra er bijgestuurd moet worden is er dankzij de effectmeting feitelijke informatie voor-

handen. Dat zorgt voor een duidelijke situatieanalyse én voor een passende oplossing. Met deze

bron aan feiten kon ik de opdrachtgever goed up-to-date houden. Moest er bijgestuurd worden,

dan kon ik de voorzet geven waarmee hij een beslissing kon nemen. Dit tussentijdse schakelen

werden inspirerende afstemmingsmomenten.

Het einddoel als proces

Dit project liet mooi zien dat dankzij effectmeting het einddoel een proces werd waar we geza-

menlijk naartoe werkten. Ieder vanuit zijn eigen rol en expertise en ieder met zijn eigen verant-

woordelijkheid en impact. Samen gingen we voor het eindresultaat staan.

Wat uit de effectmeting ook naar voren kwam is dat bepaalde (deel)resultaten of prestaties

achterbleven. Met die informatie konden we beoordelen of het structureel of incidenteel was en

binnen welke kaders we de oplossing moesten vinden. Een mooie vakmatige uitdaging.

Van samenwerking naar strategisch partnerschap

Door op deze manier samen te werken, vanuit transparantie, deskundigheid en verantwoorde-

lijkheid, ontstond een strategisch partnerschap. De opdrachtgever had het gevoel dat hij in de

‘driver’s seat’ zat, met mij ernaast als copiloot. Het project was goed stuurbaar en we konden

proactief handelen naar de belanghebbenden. Covey’s ‘be proactive’ brachten we samen in prak-

tijk. Mede dankzij de effectmeting konden we goed omgaan met kritiek of weerstand van buitenaf.

We konden immers het onderscheid tussen waarnemingen en feiten laten zien én aangeven dat

beide waar zijn. Richting critici konden we veel gemakkelijker doorschakelen naar het gezamenlijke

belang in plaats van te blijven hangen op wie er gelijk heeft. Verder liet de effectmeting een aantal

best practices zien. Van wat bij de ene vestiging goed werkte, konden andere vestigingen weer

leren. En ik kon daar de opdrachtgever weer mee voeden.

Effectmeting in relatie tot ondernemerschap

Binnen sales geldt als vuistregel dat je, om nieuwe klanten te vinden, je moet focussen op je

bestaande klanten. Verras ze, ontzorg ze, zorg dat ze niet meer zonder jou willen. Zo maak je van

je klanten je ambassadeurs. Samen creëren zij een olievlek vol nieuwe klantrelaties. Ook voor een

(interne) L&D functie geldt deze vuistregel, wellicht zelfs nog sterker. Het inzetten van effectmetin-

gen is hiervoor een prachtig middel. Het schept een sterke band, die gebaseerd is op openheid en

deskundigheid.

Je moet alleen wel de moed hebben om over de initiële barrière van het ‘zichtbaar falen’ heen te

stappen. Maar mijn ervaring is dat, door het tussentijdse contact, met de (tussentijdse) resul-

taten van de effectmeting, het bijsturen en verbeteren en de relatie die daardoor ontstond met

opdrachtgever en belanghebbende, het project juist níet meer kon falen. Het ging juist vóór mij

werken. Dankzij de effectmeting en de veranderde werkwijze zijn we erin geslaagd ook daadwer-

kelijk de beoogde resultaten te behalen.

pagi

na 3

0w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 31M

ijnMa

gazine

en Suzan Schalkx,Learning & development consultant

Door Tessa van den Brand,Learning & development consultant

NS Reizigers is een zelfstandig onderdeel van de

Nederlandse Spoorwegen en verzorgt alle facet-

ten van het binnenlands reizigersvervoer. Jaspe-

rina Copier werkt bij NS Reizigers als Regisseur

Vakontwikkeling. Wij zijn als L&D consultants ge-

detacheerd bij NS Leercentrum vanuit Triamfloat

en werken nauw met Jasperina samen. Hoe kijkt

Jasperina aan tegen ondernemerschap?

Regisseur Vakontwikkeling. Wat houdt deze

functie precies in?

“Als er een verandering is in beleid of in regels

en procedures, inventariseer ik welke invloed

die heeft op het werk van de medewerkers. Dat

betekent vooral veel vragen stellen. Zo kom ik

erachter of er een leerevent of instructie nodig is

om de verandering te implementeren. Als dat het

geval is, dan zorg ik ervoor dat dat met het NS

Leercentrum wordt opgepakt.”

Het Triamfloat Herfstcongres op 29 oktober staat

in het teken van ondernemerschap. Een veelom-

vattend thema, dat ook vaak als competentie

terug te vinden is. Wat versta jij onder onderne-

merschap en hoe laat jij dat zien?

“Ik benader ondernemerschap graag op micro-

niveau, niet op macroniveau. Iedereen is immers

een ondernemer van zijn eigen leven. Voor mij is

een ondernemer iemand die initiatieven neemt,

plezier heeft in wat hij of zij doet en zelf naar

dingen op zoek gaat. Proactief is, dus. Hoe ik

dat zelf laat zien? Voor het werk dat ik doe zou

ik in theorie achter mijn bureau kunnen blijven

zitten. De meeste mensen weten mij dan echt

wel te vinden. Maar dat zou mijn werk niet heel

aantrekkelijk maken. Dus ik ga er altijd op uit. Ik

blijf veel in contact met collega’s en ik stel altijd

heel veel vragen.”

Wij herkennen dat inderdaad in de samenwer-

king met jou. Een proactieve houding, kritische

vragen maar wel altijd gericht op het samen

zoeken naar de beste oplossing voor de mede-

werkers. Maar heeft ondernemerschap ook een

link met leren?

“Als medewerkers gaan leren vind ik het belangrijk

hoe ze zich opstellen. Welke rol pakken ze, welke

invloed nemen ze. Ik houd er niet van als mensen

achterover leunen en zeggen dat ze ergens niks

aan kunnen doen. Dat vind ik geen ondernemer-

schap.”

Vind jij dat er binnen NS ruimte is voor onderne-

merschap?

“Jazeker. Als ik naar mezelf kijk, dan ervaar ik zelfs

heel veel ruimte voor ondernemerschap binnen

NS. Mits je er een goed verhaal bij hebt. En je moet

erover hebben nagedacht wat jouw ideeën kosten

en opleveren. Als je dat kunt, is er veel mogelijk.

We hebben bijvoorbeeld mijnNSidee. Daar kan

iedereen een idee indienen, ook over leren en

ontwikkelen. Elk idee wordt doorgestuurd naar

experts die verantwoordelijk zijn voor datgene

waar dat idee mee te maken heeft. Tot nu toe

zijn er al 300 ideeën ingezonden. Daarvan zijn er

zo’n 100 doorgevoerd dan wel afgemeld, met een

goede onderbouwing waarom ze niet doorgaan.

Alle andere ideeën zijn momenteel nog in behan-

deling.”

Doe jij zelf iets om het ondernemerschap bij je

directe collega’s te bevorderen?

“Ja, op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door

ze te complimenteren en te stimuleren vooral het

goede te blijven doen. Maar ook door ze te vragen

welke invloed of verantwoordelijkheid zij in iets

hebben. En hen dan stimuleren deze invloed ook

te laten pakken. Tegelijkertijd stimuleren zij mij

ook. Bijvoorbeeld door mij iets per mail door te

sturen met de vraag of het iets voor mij kan zijn. Ik

lees dat dan en denk, hee, hier moet ik iets mee.

En dat geeft mij weer de kans mijn ondernemer-

schap te tonen.”

De afdeling Talent en Organisatie, waar zowel

jouw afdeling als het Leercentrum onder vallen,

heeft dit jaar een transitie gemaakt naar een

nieuwe werkwijze. Kun je hier iets over vertellen?

“Door de transitie zijn organisatieontwikkeling,

talentontwikkeling en vakontwikkeling bij elkaar

gekomen. En dat werkt. Er wordt nu veel meer in

een ketenverantwoordelijkheid gedacht, waarbij

iedereen de verantwoordelijkheid heeft voor

zijn eigen deel. Door bewuster samen te werken

is het hele proces inzichtelijker, transparanter,

duidelijker en prettiger geworden. En daar heeft

de lerende medewerker uiteindelijk profijt van.”

Zoals iedere verandering in de organisatie,

vraagt ook deze transitie om ondernemerschap

van de betrokken medewerkers. Hoe vind jij zelf

je weg in de nieuwe werkwijze?

“Ik ben iemand die voortdurend duidelijkheid

zoekt. Zodra ik een onderbuikgevoel krijg of even

niet weet waarom iets loopt zoals het loopt, dan

stel ik vragen. Ik wil altijd helder hebben waar we

staan en waar we naartoe willen. Dit bevordert de

transparantie. Ik ben ook iemand die zich overal

tegenaan bemoeit als ze iets leuk vindt. Het lezen

van ontwikkelde lesmaterialen bijvoorbeeld, ter-

wijl dat helemaal niet mijn rol is. Het is prettig als

een collega je daar dan op aanspreekt: ‘waarom

doe je dat eigenlijk?’ Het zet je aan het denken, je

leert je verantwoordelijkheid nemen. Ik vind het

belangrijk om mensen op dingen te kunnen aan-

spreken maar andersom verwacht ik dat ook.”

Heeft deze manier van werken impact op de

business?

“Ja, die heeft zeker impact op de business. We

werken nu veel transparanter. We pakken een

grotere rol in het vaststellen of iets een oplei-

dingsvraag is. We spreken de business ook veel

meer aan op hun eigen verantwoordelijkheid.

Vorig jaar was het nog wel eens zoeken naar

een expert of naar informatie. Nu maken we

vanaf dag één duidelijk wat we van de business

nodig hebben om in het Leercentrum leeroplos-

singen te ontwerpen en te ontwikkelen voor de

medewerker. De business moet mensen én de

inhoudelijke kennis leveren en daar ook tijd voor

maken. Kunnen ze dat niet, dan kunnen wij niet

leveren wat we hebben afgesproken. Het is even

wennen, maar overall staat de business hier

positief tegenover. En doordat we vanaf het begin

samenwerken, creëren we uiteindelijk ook een

breder gedragen oplossing.

Bij de nieuwe werkwijze hoort ook dat het NS

Leercentrum meer is gaan werken met standaar-

den, procedures en een vast jaarbudget. Daar is

een aantal redenen voor, zoals het beter inzichte-

lijk kunnen maken van capaciteit en budget. Maar

ook om, zoals ik net al zei, in een vroeg stadium

gezamenlijk vast te stellen of er een opleidings-

vraag speelt. Daarnaast kunnen ontwikkelde

leerevents veel beter hergebruikt worden.”

Geven de standaarden houvast? Of zorgen ze

juist voor belemmeringen?

“Ik hou persoonlijk niet zo van standaarden. Maar

ik denk wel dat het voor de organisatie transpa-

ranter wordt hoe we dingen aanpakken. Omdat

ik zelf minder gestructureerd ben, moet ik er wel

aan wennen. Dat is mijn persoonlijke leermo-

ment. Wat betreft de budgetten denk ik dat het

uiteindelijk gaat helpen. Ik ben voorstander van

centrale budgettering, maar ik heb afgelopen jaar

gemerkt dat de totstandkoming van de budget-

ten beter kan. We moeten er dit jaar naar streven

dat de planning voor 2016 eerder dan eind

december klaar is. Dezelfde verbetering moeten

we nog doorvoeren voor de monitoring van de

budgetten, zodat je beter kunt sturen. Gelukkig

geven we elkaar de ruimte en de tijd om dat voor

2016 goed te regelen.”

Wat verwacht jij van externe adviseurs zoals wij,

mede in relatie tot ondernemerschap?

“Mijn ervaring is dat jullie veel expertise meebren-

gen vanuit het onderwijskundige vakgebied. Ook

wat er in de buitenwereld speelt dat we binnen

NS kunnen toepassen, komt via jullie mee naar

binnen. Dat vind ik ondernemerschap. Verder

verwacht ik proactiviteit, maar ook de hulpvraag

durven stellen om het werk goed te kunnen doen.

De kwetsbare kant mag zichtbaar zijn. Externen

vallen vaak dingen op die voor de eigen mede-

werkers heel gewoon zijn of een blinde vlek zijn

geworden. Ik vind het mooi als je dan het lef hebt

om ze een spiegel voor te houden en het gesprek

aan te gaan. Dat ligt voor mij heel erg op het

snijvlak van ondernemerschap en professioneel

werken.”

Jasperina Copier,Regisseur vakontwikkeling NS Reizigers

Binnen NS is veel ruimte voor ondernemerschap.”

“

pagi

na 3

2w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 33M

ijnMa

gazine

Het beroepsonderwijs is continu in ontwikkeling

en er is toenemende aandacht voor onderne-

merschap. De huidige, flexibele en globalise-

rende arbeidsmarkt vraagt om goedopgeleide

vakmensen met een ondernemende houding.

Het ministerie van OC&W wil toe naar een struc-

tuur van ondernemend onderwijs in het mbo.

Investeren in ondernemend onderwijs draagt bij

aan een duurzame, innovatieve kenniseconomie.

Scholen moeten inspelen op de veranderingen

en studenten voorbereiden op ondernemend

handelen in de arbeidsmarkt.

Flex-ID als onderwijsmodel

ID College streeft naar permanente verbetering

van het onderwijs en van de ondersteunende

processen door te werken volgens een eigen

onderwijsmodel, vanuit ondernemende interne

verbeterideeën.

Flex-ID is het onderwijsmodel van ID College

waarmee de missie, merkwaarden en kernwaar-

den worden vertaald naar de praktijk.

Ondernemend onderwijs: hoe gaat dat in het

domein Economie?

“Ondernemerschap in het onderwijs bete-

kent voor mijzelf vooral ondernemend gedrag

bevorderen en tonen. Zelf doe ik dit continu: ik

analyseer kansen en wat er gebeurt in de onder-

wijsomgeving en doe daar iets mee. Er is binnen

de kaders van het onderwijs heel veel ruimte om

initiatief te nemen, in te spelen op veranderingen

en mooie dingen te realiseren. Soms moet je

hiervoor van de gebaande paden afwijken.

Ondernemend gedrag is actie nemen, uitprobe-

ren, ervan leren, je mening geven, meedenken en

kijken wat beter kan. Steeds stel ik mij een aantal

vragen: Waar kan binnen het domein Economie

meer waarde gecreëerd worden? Wat kan nog

efficiënter? Waar zit onze kracht? Waar zijn wij

goed in, waar krijgen wij energie van? Deze vragen

bekijk ik vanuit verschillende invalshoeken.

Vervolgens maken we als team keuzes om die

kansen te vertalen naar verbeteractiviteiten. Ik ga

continu de dialoog aan als dingen niet goed lo-

pen en zorg voor feedback. Zo neem ik ook eigen

verantwoordelijkheid. Dit ondernemende gedrag

verwachten wij allemaal van elkaar binnen het ID

College, zowel student en docent als directie. ”

“Het blijkt dat ondernemerschap betekent dat

mensen ruimte ervaren om zelf kansen te pakken

en waarde te creëren en dat je er (gedeeltelijke)

eigen verantwoordelijkheid voor hebt. Dat probe-

ren wij binnen het domein Economie dus ook te

faciliteren, bijvoorbeeld door nu te investeren in

een verandertraject voor de teams.”

Ondernemerschap: investeren in veranderingen

Het ID College heeft, vanwege haar visie, focus

en onderscheidend vermogen, budget gekregen

voor een excellentieplan om te kunnen investeren

in veranderingen en verbeteringen.

Een aantal inputsessies in het ID College hebben

geleid tot een topiclijst waar iedereen blij van

werd en die is vervolgens input geweest voor het

excellentieplan. Onze excellentie is ondernemer-

schap en internationaal leren. Daarin profileren

wij ons als school, docenten en studenten.

“We deden al heel veel op ondernemerschap (een

pop-upstore, een Kaufman-incubator, het Jong

Ondernemen-programma) en internationalisering

(buitenlandse stages), maar het was versnipperd

en we lieten het te weinig zien. Ondernemerschap

vind ik daarom ook het uitventen. De initiatieven

bleven beperkt tot de mensen die er enthousiast

van werden, terwijl ze juist moeten gaan leven

in de hele school. Daar moet je dan de voor-

waarden voor creëren binnen het domein. Het

excellentieplan biedt het ID College de kans om

te investeren, te experimenteren en te leren van

elkaar in vernieuwingen op ondernemerschap

en internationalisering. Nu moeten we het gaan

laten leven!”

Hoe doe je dat?

“In het plan hebben we vier pijlers voor veran-

dering. Hier focussen we op en daar gaan we

met de hulp van iedereen de komende jaren aan

werken. Voor verandering is natuurlijk ook lef no-

dig. Zorgen voor ondernemend onderwijs vraagt

om professionaliteit van docenten. Zo hebben

we bijvoorbeeld een domeindag georganiseerd

met een pittige uitdaging: geen standaard dag

met een praatje en presentaties, maar ruim 100

docenten gingen op hun eigen leersafari. Het

ging om de kracht en kansen van de mensen: ga

zelf aan de slag en stel je eigen leervragen. De

reacties waren wisselend, maar het heeft ook

veel energie losgemaakt. Risico’s nemen hoort

ook bij ondernemen!”

Wat maakt dan dat je ondernemende keuzes

durft te maken?

“Omdat het niet anders kan; als je echt wilt

werken aan de verantwoordelijkheid in een

team, dan moet je mensen zelf laten leren en

zelf de vragen laten stellen, zelf laten ontdekken.

Dat werkt veel efficiënter dan de directie laten

vertellen hoe het moet. Het domein is ontzettend

creatief en ondernemend. Binnen Economie geven

ook de arbeidsmarkt en de student- en medewer-

kertevredenheidscijfers aan dat er noodzaak is

om te ondernemen.

Wij zijn als school onwijs trots en willen nog

trotser zijn, dit vraagt om continu verbeteren. We

gaan dus nu de teams in het domein faciliteren

om zelf te bepalen waar we goed in zijn; welke

stappen kunnen we nemen om toegevoegde

waarde te hebben voor de student die centraal

staat? Met elkaar lol hebben in wat we doen, dat

vind ik ook belangrijk en dat gun ik het domein

ook: plezier. Vertrouwen geven, dat vind ik echt bij

ondernemerschap horen: verantwoordelijkheid

nemen en lef tonen. Er staat dan ook wat tegen-

over en dat wil ik heel graag stimuleren.”

Hanneke Ackermann, directrice van het domein

Economie van ID College:

Identiteit, individualiteit en ondernemerschap zijn

de drie merkwaarden van het ID College.

“Dit houdt in dat studenten hun eigen keuzes

maken en bij ID College hun talenten ontwikkelen.

Eigenwaarde staat centraal. Studenten leren

niet alleen een vak, maar ontwikkelen zich ook

persoonlijk en leren hun weg te vinden in de

maatschappij. Daarnaast staat ondernemer-

schap voorop. Studenten leren kansen te zien en

te pakken, initiatief te nemen en hun mening te

geven”.

Ondernemend onderwijs bij domein Economie van het ID College

ID College: individualiteit, identiteit

en ondernemerschap!

ID College is een regionaal opleidingscen-

trum met 6 vestigingen in Zuid-Holland,

ruim 10.000 studenten en 67 opleidingen

voor middelbaar beroepsonderwijs. ID Col-

lege is een belangrijke onderwijspartner in

de regio en een lerende organisatie die in-

speelt op veranderingen. Zij heeft als doel-

stelling: een student optimaal voorbereiden

op de arbeidsmarkt, op vervolgonderwijs en

op participatie in de samenleving.

“We hebben nu bijvoorbeeld niet meer

allemaal dikke procedureboeken, maar we

werken procesgericht.”

“Werken volgens een onderwijsmodel geeft

handvatten voor de praktijk.”

“ID College kan alleen het beste uit een

student en zichzelf halen door zelf onder-

nemend te zijn.”

“Verplichting ondermijnt ondernemer-

schap.”

Een voorbeeld.

Tot vorig jaar waren er initiatieven voor het

invoeren van intensieve weken. Men dacht

dat deze het onderwijs aantrekkelijker en

efficiënter zouden maken. Zodra ze verplicht

werden, waren ze geen succes meer

omdat niemand meer de ruimte voelde het

initiatief te nemen om een leuke, leerzame

intensieve week te organiseren.

“Ondernemend zijn als school vraagt om

continu verbeteren, bepalen waar je goed in

bent en toegevoegde waarde hebben voor

de studenten.”

“Ondernemerschap is initiatieven nemen

en uitventen.”

“Kansen pakken, lef tonen en risico’s

nemen.”

Door Carine van Vliet,Learning & development consultant

Hanneke Ackermann, directrice van het domein Economie van ID College

pagi

na 3

4w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 35M

ijnMa

gazine

In de Science Fiction film ‘Back to the Future II’

uit 1989 verplaatste de hoofdrolspeler Marty

McFly zich met behulp van een tijdmachine naar

het jaar 2015. Wat is er van alle ideeën, die de

filmmaker Robert Zemeckis in de 80-tiger jaren

van de vorige eeuw over onze tijd had, terecht

gekomen? Welke verbeelding had hij van de

toekomst? Wat is er inmiddels Science Faction

geworden?

Begin dit jaar verschenen er op allerlei plekken in

de media vergelijkingen tussen de fantasie van

de scenarioschrijver van de film en de werkelijk-

heid om ons heen. Opvallend veel ‘voorspellingen’

en bespiegelingen van Zemeckis zijn uit gekomen.

Bedrijven als Lexus (Hooverboard) en Nike (zelf-

strikkende veterschoenen) proberen in 2015 zelfs

nog voorspellingen van Zemeckis werkelijkheid

te laten worden. Alles moet voor 21 oktober 2015

klaar zijn en werken want dat is de dag dat Marty

McFly en Doc, de twee hoofdrolspelers in de film,

onze tijd bezoeken via hun tijdmachine.

Vanzelfsprekend zaten er ook ‘missers’ in zijn

beeld van de toekomst.

Science Fiction schrijvers en filmakers blijken een

grote voorspellende waarde te hebben over hoe

de toekomst zich zou kunnen ontvouwen. Niet al-

leen Zemeckis lijkt over een gezonde hoeveelheid

fantasie te beschikken ook zijn collega’s doen het

in dat opzicht vaak heel goed.

Achteruitkijken vanuit de toekomst blijkt beter

te werken dan vooruitkijken vanuit het heden of

te voorspellen vanuit het verleden. BackCasten

werkt dus beter dan Forecasten.

Hoe doen Science Fiction schrijvers dat? Wat

kun je daar als professional, ondernemer of

ondernemend mens binnen een organisatie van

leren? Vast staat de wereld om ons heen veel

sneller verandert dan pakweg 30 jaar geleden.

We zijn nog nooit in de geschiedenis zo verbonden

geweest met elkaar.

Nieuwsgierige en onderzoekende mensen in

garageboxen en zolderkamers hebben toegang

tot de zelfde kennis en gereedschappen als

(zelfstandig) professionals.

Van Science Fiction naar Science Faction! Ondernemen met toekomst.

Jan-Henk BoumanOndernemer, Spreker, Inspirator & Aanjager

Wim Van RooijenTrendverkenner en Innovatieversneller

We leven in een tijdperk van exponentiële

technologische groei. De grote stuwende kracht

achter deze ongekende groei is de verdubbeling

van het aantal transistors in een geïntegreerde

schakeling binnen 18-24 maanden.

Deze ‘wet van Moore’, die in 1965 door de

oprichter van Intel is uitgesproken, leidt ons in

een sneltreinvaart naar het transhumanistische

begrip ‘De Technologische Singulariteit’; een

toekomstig breekpunt wanneer de technologi-

sche vooruitgang zo snel gaat dat mensen met

hun tegenwoordige intelligentie de resulterende

maatschappij niet meer kunnen begrijpen. Om bij

te blijven zullen we ons biologische lichaam moe-

ten ondersteunen of verbeteren met toegevoegde

intelligentie of ‘artificial intelligence’.

In de ‘OndertussenTijd’ van het hier en nu tot het

moment van de ultieme Technologische Singu-

lariteit moeten bedrijven en organisaties zich

staande houden door zich blijvend te ontwikke-

len. Ontwikkelen is alleen mogelijk door zicht te

hebben op de toekomst. De toekomst laat zich

niet zo eenvoudig voorspellen. Het zicht op de

toekomst ligt verscholen in de mist. En in de mist

wordt wat verder weg ligt alleen zichtbaar als je

van positie A naar positie B beweegt. Dan pas kun

je C zien. Stilzitten en denken, of erger nog alleen

hopen, dat alles weer hetzelfde wordt als vóór

2007 is geen optie. De gemiddelde levensver-

wachting van bedrijven of een levensfase van

een bedrijf is de afgelopen jaren al enorm afge-

nomen en die ontwikkeling zal alleen versnellen.

Organisaties zullen zich in de toekomst nog

sneller moeten aanpassen om te overleven.

Het zijn niet de grootste, de sterkste, de rijkste of

de marktleiders van nu of weleer die bestaans-

recht en continuïteit weten te verwerven, maar

de bedrijven en organisaties die zich het snelst

aanpassen op de nieuwe omstandigheden.

Professor aan de Erasmus Universiteit en hoogle-

raar transitiekunde, Jan Rotmans heeft het in dit

kader niet over een tijdperk van veranderingen,

maar een verandering van tijdperken. We leven

en werken in een super interessante periode

in de geschiedenis waarin alle zekerheden die

we dachten te hebben op drijfzand lijken te zijn

gebouwd. Wat ons tot hier heeft gebracht gaat

ons niet verder helpen. Zonder het belang van de

geleerde lessen van de geschiedenis te vergeten

kan de sprong voorwaarts alleen worden ge-

maakt als je tot actie over gaat.

En zelfs als het (tot nu toe) nu nog ogenschijnlijk

‘stil’ is in de omgeving om je heen wil dat niet

zeggen dat de crisis aan je voorbij is gegaan of

dat die is overgewaaid. Het is waarschijnlijker dat

je in het oog van de orkaan zit. Om je heen is veel

turbulentie en beweging. Er worden systemen en

instituten afgebroken en is er van alles aan de

hand. Zodra de orkaan zich verplaatst ben je ‘aan

de beurt’. Laat jij je meesleuren in een ongecon-

troleerde beweging of sta je zelf aan het roer?

Waar vind je in deze woelige wereld nog

houvast? Hoe krijg je grip op de toekomst?

Voorwaarde is dat je verbonden bent met de we-

reld en gebeurtenissen om je heen. Wat evolutie

is voor de natuur is innovatie voor organisaties.

Innovatie is niet een medicijn voor als het minder

goed met je gaat maar een continu proces dat

moet zijn verankerd in de DNA van een organi-

satie. Het is een net zo belangrijk en ‘gewoon’

onderdeel van bedrijfsvoering als marketing,

verkoop administratie en facturatie.

De vraag is dus wat gebeurt er in de wereld om

je heen? Wat zijn de belangrijkste technologische

en maatschappelijke trends. Hoe beoordeel je die

trends? Welke hebben kans van slagen of zijn het

eendagsvliegen? Wie kunnen er iets met de ont-

wikkelingen? Wie gaan de kennis toepassen en

wie gaan de kansen benutten? Hoe ziet de wereld

er voor hen en voor jou in 2025 uit?

Niemand heeft een kristallen bol en is in staat de

toekomst exact te voorspellen. Logica brengt je

van A naar B maar verbeelding brengt je overal.

De combinatie van logica en verbeelding is nog

veel sterker en zet aan tot beweging en brengt je

dichter bij de mogelijke toekomstige werkelijkheid.

Net als Marty Mcfly uit de film Back to the Future

II, zou je dus in gedachten in een tijdmachine

moeten stappen om een indruk te krijgen van de

mogelijkheden die zich in de toekomst hebben

ontvouwd door de interpretatie en extrapolatie

van wat je vandaag weet en om je heen ziet te

combineren met je fantasie en verbeelding.

Er is in het hier en nu een veelvoud van vraag-

stukken die het onderzoeken waard is. Is er in

2025 nog een koppeling tussen werk en inkomen?

Welke banen zijn er door robotisering en automa-

tisering overgenomen? Wat is de impact van The

Internet of (Every)Things en Big Data? Wat gebeurt

er als toegang tot diensten en producten belang-

rijker is dan bezit? Waar halen we onze energie

vandaan? Waar vindt productie plaats als 3D

printers in elke omvang en voor alle soorten van

materiaal toepasbaar voor iedereen beschikbaar

en toegankelijk zijn? Hoe zijn we omgegaan met

de overcapaciteit aan m2 vastgoed die we de af-

gelopen jaren hebben gebouwd voor de kantoor-,

bedrijfsruimtes- en Retail omgeving? Hoe hebben

we technologie ingezet om de kwaliteit van onze

leefomgeving te verbeteren? Wat doe je als je

alles wat zich in je lichaam tot nu toe onzichtbaar

afspeelt door ‘Quantified Self’ wearables en

sensoren zichtbaar wordt?

Welke (nieuwe) functies hebben gebouwen en

welke nieuwe functies hebben we met sensor-

technologie aan gebouwen toegevoegd? Hoe zijn

gebouwen van een algemene functie getransfor-

meerd naar een omgeving waarin elk individu een

eigen omgeving creëert en ervaart?

We staan aan de vooravond van geweldige

ontwikkelingen en mogelijkheden. Die ontstaan

niet vanzelf. Die worden alleen gerealiseerd als

mensen verbeelding omzetten in werkelijkheid.

Science Fiction scenariodenkers hebben het

vermogen om ‘eerst zien en dan geloven’ om te

buigen naar eerst te geloven en dan te zien’. Zo

maken ze van verbeelding hun nieuwe werkelijk-

heid.

Als je energie, aandacht, tijd en intentie besteedt

en investeert kan kennis, informatie en inspiratie

worden omgezet in wijsheid. Als je onderneemt in

plaats van afwacht wat je overkomt creëer je een

eigen nieuwe werkelijkheid. Immers The Best Way

to Create the Future is to Create it.

Neem je in het ‘heft’ zelf in handen? Maak jij van

Science Fiction Science Faction?

pagi

na 3

6w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 37M

ijnMa

gazine

Door Rob van Velthoven, Business Manager Plustalent Interim Management (zusterbedrijf TriamFloat)

Hebben instellingen voor het beroepsonderwijs

ondernemende docenten en onderwijsmanagers

nodig? Of is dat een contradictio in terminis?

In veel onderwijsorganisaties zie je talloze ma-

nagementlagen. Vaak zitten docenten en mana-

gers totaal niet op één lijn. Docenten klagen dat

het management hen niet begrijpt en andersom.

Ik ken weinig organisaties waar zoveel discrepan-

tie bestaat tussen management en uitvoering als

in het onderwijs.

En dat terwijl juist het onderwijs een lerende

organisatie is, letterlijk. Hun klanten zijn jonge

mensen, die komen om te leren, zich te ontwik-

kelen en een stevige basis te leggen voor hun

toekomst. Maar die toekomst is onzeker. Niemand

kan voorspellen wat er gaat gebeuren, econo-

misch en sociaal-maatschappelijk gezien. Wat

verwachten bedrijven en organisaties van hun

toekomstige medewerkers?

Die vraag heeft enerzijds betrekking op de vak-

deskundigheid: wat ga je leren als student, welke

materie en competenties maak je je eigen? Er

bestaat een wirwar aan opleidingen, die lang niet

allemaal voor nu en de toekomst opleiden.

Anderzijds heeft die vraag betrekking op de

organisatie van het leren. Ook die is van belang

voor de werkenden van de toekomst. Niet alleen

de maatschappij verandert in een rap tempo, ook

Onderwijs en ondernemerschap

de mens zelf blijft vernieuwen en zal dingen be-

denken en ontwikkelen die vandaag de dag nog

onmogelijk zijn. Het onderwijs zal ook met deze

veranderingen moeten meebewegen.

En er gebeurt ook al van alles. Er lopen diver-

se goede initiatieven en projecten, zoals je

bijvoorbeeld kunt zien op www.kennisnet.nl/

digitale-vaardigheden en in de notitie ‘Onderwijs

& ondernemen in de samenleving’. Maar gaat het

over de gehele linie snel genoeg? Veel organisa-

ties in het beroepsonderwijs gedragen zich als

mammoettankers: zelfs de kleinste koerswijziging

kost heel veel tijd.

Het is de taak van het beroepsonderwijs jonge

mensen op te leiden voor het werk van de

toekomst én voor hun rol in de toekomst. Een zelf-

standige rol, met continu de uitdaging van toege-

voegde waarde te blijven voor hun opdrachtgever.

Vanaf hun ‘jonge opleidingsjaren’ moeten deze

mensen tot zelfstandige individuen worden

opgeleid, met gedegen vakkennis als basis. Dit

kan ertoe bijdragen dat zij ook in hun latere

levensjaren flexibel en ondernemend blijven. Het

blijven leren en bijleren wordt van levensbelang.

Een trendwatcher meent zelfs dat mensen die dat

niet kunnen de analfabeten van de toekomst zijn.

Om deze taak goed te volbrengen zijn leerbe-

geleiders en docenten nodig die een eigentijds

leerproces faciliteren en die jonge mensen blijven

triggeren, inspireren en uitdagen. En die dus ook

gebruikmaken van de modernste technologieën

en middelen, in samenwerking met het bedrijfsle-

ven. Dat vergt ‘omdenken’ en een open houding,

zowel van de docent als van de onderwijsma-

nager.

Onderwijsmanagers moeten ondernemend zijn

in de werving en selectie van docenten, maar ook

in het aandragen van ideeën en het faciliteren

van ontwikkelingstrajecten voor docenten. Spreek

resultaten af met elkaar, onderneem nieuwe

dingen, ga out of the box. Verdiep je echt in de

nieuwe generatie. Ze denken anders, dus sluit

aan bij hun behoeften. Lees over de toekomstige

ontwikkelingen in je vakgebied, zowel inhoudelijk

en didactisch/onderwijskundig als op het gebied

van leiderschap. Ga naar de bedrijven toe waar je

de studenten voor opleidt en praat met de men-

sen die er werken. Sluit je niet louter op in MT-ver-

gaderingen, stuur-, project- en werkgroepen en

andere meetings. Laat je niet teveel afleiden door

procedures en regels. En alles wat niets toevoegt,

probeer dat af te breken.

Haal af en toe diep adem voor een dosis verse

en frisse lucht en kom zo met elkaar tot creatieve

en slimme ideeën. Zoek de samenwerking en

onderneem!

pagi

na 3

8w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 39M

ijnMa

gazine

mijnleestips mijnkijktip

Story Of Being A Successful Businessman

Samen ondernemen is geen sprookje

Triam Tube

pagi

na 4

0w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 41M

ijnMa

gazine

Onze kennis is de bijeengegaarde

gedachte en ervaring van talloze geesten

pagi

na 4

2w

ww

.tria

mflo

at.n

lpa

gina 43M

ijnMa

gazine

mijnmagazine - uitgave 5 | TriamFloat - Orteliuslaan 855, 3528 BE UTRECHT | www.triamfloat.nl