Economische analyse van de strategieën van ‘full freight...

Academiejaar 2010 – 2011

UNIVERSITEIT ANTWERPEN –

FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN

UNIVERSITEIT GENT –

FACULTEIT RECHTSGELEERDHEID

Economische analyse van de strategieën

van ‘full freight’ luchtvaartcarriers

– een vergelijking van Cargolux en Lufthansa Cargo

Sander De Leersnyder

Verhandeling voorgedragen tot het bekomen van de

graad van:

Master in de Maritieme Wetenschappen

Promotor:

Prof.dr. Eddy Van De Voorde

Commissaris: Franziska Kupfer

VOORWOORD

Aan het eind van mijn studies Geografie kreeg ik de kans om verder te studeren en besliste ik

om mijn interesse in transport en logistiek te onderbouwen door een Master in de Maritieme

Wetenschappen te volgen. Als kind nam ik vaak educatieve boeken ter hand over auto‟s,

boten, treinen, etc., maar de luchtvaartsector boeide mij het meest. Eenmaal het vak

„Luchtvervoer‟ van start ging, was ik snel overtuigd om een thesis te schrijven rond een thema

binnen de luchtvaartsector. Na het overlopen van de mogelijkheden besloot ik om een aspect

in de luchtvrachtsector te bestuderen, namelijk de strategieën die „full freight‟

luchtvaartmaatschappijen hanteren.

De realisatie van deze thesis is de verdienste van een aantal personen die ik zou willen

bedanken. Prof. Dr. Eddy Van De Voorde gaf mij nieuwe inzichten in de sector en leverde

nuttige aanwijzingen bij de eerste onafgewerkte versies. Doctorandus Franziska Kupfer hielp

mij bij het opstellen van een structuur en het verduidelijken van enkele concepten. Christine

Klemmer – Lufthansa Cargo manager voor België – stuurde mij de nodige ontbrekende

jaarverslagen. Tenslotte zou ik mijn vriendin, broer en vrienden willen bedanken voor de

richtlijnen en steun die zij mij gegeven hebben alsook mijn ouders voor de mogelijkheden die

ik van hen gekregen heb.

INHOUD

1 INLEIDING ...................................................................................................................... 1

2 OVERZICHT VAN DE LUCHTVRACHTMARKT ................................................... 4

2.1 Soorten luchtvracht ................................................................................................... 4

2.2 Evolutie van de luchtvrachtmarkt ........................................................................... 6

2.2.1 Historie luchtvracht .............................................................................................. 6

2.2.2 Algemene trends ................................................................................................... 8

2.2.2.1 In de luchtvaart ............................................................................................. 9

2.2.2.2 In de luchtvracht ......................................................................................... 11

2.2.3 Luchtvracht in het nieuwe millennium ............................................................... 14

2.2.3.1 Luchtvracht vs. passagiersvervoer .............................................................. 14

2.2.3.2 Indicatoren .................................................................................................. 14

2.2.3.3 Luchtvracht vandaag en in de toekomst ...................................................... 16

3 STRATEGIEËN VAN LUCHTVRACHTMAATSCHAPPIJEN ............................. 21

3.1 Wat is strategie?....................................................................................................... 21

3.2 Een kader voor strategie aan de hand van drie fundamenten ............................ 23

3.2.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit ................................................................... 23

3.2.2 Marktpositie ....................................................................................................... 25

3.2.3 Structuur van het bedrijf .................................................................................... 26

3.3 Economische variabelen in de luchtvaart .............................................................. 26

3.3.1 Trafiek ................................................................................................................ 28

3.3.1.1 Vraagfluctuaties .......................................................................................... 28

3.3.1.2 Vrachtstromen en segmenten ...................................................................... 30

3.3.1.3 Bepalende factoren van de vraag ................................................................ 32

3.3.2 Eenheidsinkomen ................................................................................................ 34

3.3.3 Aanbod ............................................................................................................... 37

3.3.4 Eenheidskost ....................................................................................................... 41

3.3.4.1 Kostenanalyse ............................................................................................. 41

3.3.4.2 Kostencategorieën ....................................................................................... 43

3.4 Strategieën ................................................................................................................ 49

3.4.1 Productstrategie ................................................................................................. 51

3.4.2 Marktstrategie .................................................................................................... 55

3.4.3 Netwerkstrategie ................................................................................................. 56

4 VERGELIJKENDE ANALYSE VAN CARGOLUX EN LUFTHANSA CARGO . 60

4.1 De drie fundamenten van strategie voor Cargolux en Lufthansa Cargo ........... 61

4.1.1 Grenzen .............................................................................................................. 61

4.1.1.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit ............................................................ 61

4.1.1.2 Verticale grens ............................................................................................ 62

4.1.1.3 Horizontale grens ........................................................................................ 63

4.1.2 Marktpositie ....................................................................................................... 63

4.1.3 Structuur van het bedrijf .................................................................................... 64

4.2 Analyse instrumenten .............................................................................................. 65

4.2.1 Vloot ................................................................................................................... 66

4.2.2 Netwerk ............................................................................................................... 68

4.2.3 Inkomsten, kosten en yield .................................................................................. 70

4.2.4 Productaanbod ................................................................................................... 78

4.2.5 Samenwerking .................................................................................................... 81

4.2.6 E-portals ............................................................................................................. 83

4.2.7 Milieu ................................................................................................................. 84

4.3 Besluit ....................................................................................................................... 86

5 CONCLUSIE .................................................................................................................. 89

6 REFERENTIELIJST ..................................................................................................... 92

7 BIJLAGE ........................................................................................................................ 99

7.1 Bijlage 1: Netwerk van Lufthansa Cargo voor full freight vluchten .................. 99

7.2 Bijlage 2: Netwerk van Cargolux ......................................................................... 100

7.3 Bijlage 3: Operationele cijfers van Lufthansa Cargo en Cargolux ................... 101

7.4 Bijlage 4: ATK, RTK en laadfactor van Lufthansa Cargo en Cargolux.......... 101

7.5 Bijlage 5: Operationele cijfers per ATK of RTK van Lufthansa Cargo en

Cargolux ............................................................................................................................ 102

FIGUREN

Figuur 1 : De invloed van technologische ontwikkelingen op de uurproductiviteit van een

aantal vliegtuigtypes ................................................................................................................... 7

Figuur 2 : Evolutie van de eenheidskost voor 1970 tot 2000 ..................................................... 9

Figuur 3 : Jaarlijkse winst/verlies uitgedrukt in percentage t.a.v. de totale inkomsten ........... 10

Figuur 4 : Winst van mondiale commerciële luchtvaartmaatschappijen ................................. 11

Figuur 5 : De evolutie van de luchtvracht in FTK's voor 1975 tot 2008 ................................. 12

Figuur 6 : Intercontinentale luchtvrachtstromen in miljard FTK in 2008 ................................ 12

Figuur 7 : Cargoprijzen 2005-2010 .......................................................................................... 13

Figuur 8 : Aandeel vracht (incl. post en express) in totale jaarlijkse trafiek (%) ..................... 14

Figuur 9 : Wereldhandel in goederen vergeleken met internationale FTK‟s ........................... 15

Figuur 10 : Mondiale industriële productie .............................................................................. 16

Figuur 11 : Mondiale luchtvrachttrafiek in RTK's ................................................................... 16

Figuur 12 : Jaarlijkse verandering van de yield (in %) voor luchtvracht ................................. 17

Figuur 13 : Mondiale economische groei (BNP) ..................................................................... 17

Figuur 14 : Yield per cargo-eenheid en per passagier voor 1989-2009 ................................... 18

Figuur 15 : Voorspellingen voor de groei van de vrachttrafiek ............................................... 19

Figuur 16 : Groei van bepaalde marktsegmenten in de luchtvracht ......................................... 19

Figuur 17 : Groei van de wereldvloot, voorspelling voor 2029 ............................................... 20

Figuur 18 : Fundamentele aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het

opstellen van een strategie ........................................................................................................ 23

Figuur 19 : Economische variabelen en strategie volgens Holloway ...................................... 27

Figuur 20 : Geografische spreiding van de luchtvrachtstromen in 2007 en aandeel van elk

vrachtsegment per stroom ........................................................................................................ 32

Figuur 21 : Voorspellen van de vraag ...................................................................................... 33

Figuur 22 : Prijs in functie van hoeveelheid bij hoge en lage prijselasticiteit, voorgesteld

respectievelijk in blauw en rood ............................................................................................... 37

Figuur 23 : Een mogelijke classificatie van de kosten bij een luchtvrachtmaatschappij ......... 42

Figuur 24 : Beïnvloedende variabelen voor product-, markten netwerkstrategie .................. 49

Figuur 25 : Kost, prijs, baat en waarde .................................................................................... 52

Figuur 26 : Door de klant verwachte service in functie van de prijs ....................................... 54

Figuur 27 : Netwerktypes vanuit het oogpunt van de maatschappij ........................................ 57

Figuur 28 : Aantrekkende („pull‟) en afstotende („push‟) factoren voor

luchtvrachtmaatschappijen bij het kiezen van luchthavens ...................................................... 58

Figuur 29 : Structuur van de Lufthansa Group ........................................................................ 64

Figuur 30: Overzicht van de instrumenten van strategie per onderwerp van analyse .............. 65

Figuur 31 : Enkele karakteristieken van de huidige en toekomstige 'full freighters' van

Cargolux en Lufthansa Cargo .................................................................................................. 68

Figuur 32 : Netwerk van Lufthansa Cargo voor „full freighters‟ ............................................. 69

Figuur 33 : Netwerk van Cargolux ........................................................................................... 70

Figuur 34 : Operationele winsten van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 .................... 71

Figuur 35 : Laadfactoren van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 ................................. 72

Figuur 36 : Yield van Lufthansa Cargo en Cargolux ............................................................... 74

Figuur 37 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten .............. 75

Figuur 38 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten van

Cargolux ................................................................................................................................... 75

Figuur 39 : Arbeidskosten per werknemer voor Lufthansa Cargo en Cargolux ...................... 77

Figuur 40 : Achttien bedrijven binnen de Lufthansa Group .................................................... 82

Figuur 41 : Emissies van de 'full freighters' van Lufthansa Cargo in gram per ton-kilometer

voor de periode 2000-2010 ...................................................................................................... 85

Figuur 42 : Emissies van Cargolux in gram per ton-kilometer voor de periode 2005-2010.... 86

Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen

1 Sander De Leersnyder

1 INLEIDING

In het verleden werd vracht in de luchtvaart beschouwd als een bijproduct. Vooral in de

Verenigde Staten werd het vroeger vaak aanzien als een activiteit waaruit weinig tot geen

winst kon worden gehaald. Vandaag haalt de luchtvaart echter gemiddeld 15% van zijn

inkomsten uit cargo en zijn er talrijke maatschappijen die meer dan de helft van hun

inkomsten verkrijgen via cargoactiviteiten. Er zijn luchthavens die sterk inzetten op cargo en

slechts een heel kleine fractie passagiersvervoer verzorgen. Zo behandelde de luchthaven van

Luik-Bierset in 2010 maar liefst 639 434 ton cargo ten opzichte van 146 000 reizigers. Dat is

een zeer groot aandeel cargo in vergelijking met de veel kleinere 449 132 ton die de

luchthaven van Brussel in 2009 behandelde ten aanzien van net geen 17 miljoen passagiers

(Boeing Company, 2010; Brussels Airport Company, 2010; Liege Airport, 2011).

Transport is een sector met een afgeleid karakter, d.w.z. dat transport gevoed wordt door

andere activiteiten; er zal nooit transport plaatsvinden zonder dat een persoon of een goed

vervoerd moet worden van plaats A naar plaats B, of met andere woorden er zal nooit

transport plaatsvinden voor het transport op zich. Daarnaast is de luchtvrachtmarkt – nog

meer dan de luchtvaart in het algemeen – een zeer volatiele markt. Dit maakt dat

schommelingen in economische activiteit of brandstofprijzen een sterke invloed kunnen

hebben op de luchtvaartsector en in het bijzonder op de luchtvrachtmarkt.

De thesis bestaat uit vijf hoofdstukken waarvan deze inleiding het eerste uitmaakt. Het tweede

en derde hoofdstuk zijn tot stand gekomen aan de hand van een literatuurstudie. Het vierde

hoofdstuk is gericht op het hoofddoel van deze thesis, namelijk een economische analyse van

de strategieën van luchtvaartmaatschappijen Cargolux en Lufthansa Cargo. Data hieromtrent

is moeilijk te verkrijgen: “Full-freighter luchtvaartmaatschappijen hebben niet de gewoonte

hun business cases en bedrijfsstrategie kenbaar te maken aan de buitenwereld” (Herman &

Van De Voorde, 2006, p. 20). De gebruikte gegevens zijn voornamelijk afkomstig uit de

jaarverslagen van de behandelde maatschappijen. Cargolux is een „full freight‟ maatschappij;

ze biedt enkel luchtvrachtvervoer aan in vliegtuigen die geen passagiers vervoeren. Lufthansa

Cargo heeft naast deze capaciteit op „full freight‟ vliegtuigen ook de buikcapaciteit van

passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines ter beschikking.



In het tweede hoofdstuk worden eerst een aantal begrippen geformuleerd en concepten

uitgelijnd die nodig zijn om de luchtvrachtmarkt te begrijpen alvorens over te gaan tot een

overzicht van de evolutie van die markt. Na een deel omtrent de historie van luchtvracht

worden een aantal algemene trends naar voor geschoven van de luchtvaart in het algemeen en

van de luchtvracht in het bijzonder. Het hoofdstuk wordt afgesloten met overzicht van de

huidige luchtvrachtmarkt en een aantal voorspellingen voor de toekomst. Hierbij worden de

verschillen met de passagiersmarkt aangegeven en er worden indicatoren voorgesteld die de

groeitrends van de luchtvrachtmarkt benaderen. Het doel van dit hoofdstuk bestaat erin om

een beter beeld te krijgen van de sector, hoe die gegroeid is en welke verwachtingen men

heeft voor de toekomst.

Het derde hoofdstuk handelt over de strategieën die luchtvaartmaatschappijen kunnen

hanteren en omvat vier grote delen die elk hun eigen opzet kennen. Het eerste deel tracht het

concept „strategie‟ te definiëren; het is immers niet evident om dit concept met één volzin te

omschrijven en kennis omtrent dit begrip is noodzakelijk om een analyse te kunnen uitvoeren.

In het tweede deel wordt een kader geschept om strategieën te bespreken aan de hand van drie

fundamenten: de grenzen van het bedrijf, de marktpositie en de structuur van het bedrijf. Dit

zal in het laatste hoofdstuk gebruikt worden om toe te passen op Cargolux en Lufthansa

Cargo. De economische variabelen – trafiek, eenheidsinkomen, aanbod en eenheidskost –

worden uitvoerig besproken in het derde deel van dit hoofdstuk. Om een economische

strategie te bepalen of te analyseren is het noodzakelijk dat er kennis genomen wordt van de

verschillende economische elementen waarmee een luchtvaartmaatschappij rekening moet

houden opdat het succesvol zou zijn. Tenslotte wordt er in deel vier een typologie van

strategieën uitgelegd en worden de instrumenten geformuleerd die de maatschappij kan

gebruiken om haar strategie uit te voeren. Deze instrumenten worden in het laatste hoofdstuk

toegepast op de te analyseren maatschappijen, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo.

Hoofdstuk vier vormt het ultieme doel van deze thesis, namelijk een vergelijkende

economische analyse van de strategieën van Cargolux, de grootste Europese „full freight‟

maatschappij, en Lufthansa Cargo, een belangrijke en alsmaar groter wordende speler in de

luchtvrachtmarkt die naast „full freight‟ capaciteit ook beroep kan doen op de buikcapaciteit

van passagiersvluchten. De drie fundamenten van strategie die reeds aan bod kwamen in het

derde hoofdstuk worden toegepast op beide maatschappijen. Vervolgens worden een aantal

instrumenten van strategie uit hoofdstuk drie besproken met aandacht voor de voor- en



nadelen die beide maatschappijen hebben ten opzichte van elkaar. Voor een aantal

instrumenten kon geen beroep gedaan worden op informatie van Lufthansa Cargo die louter

betrekking had op de „full freight‟ activiteit van de maatschappij. Er werd bijgevolg gewerkt

met de gegevens die wel beschikbaar waren, namelijk deze voor de volledige activiteit van de

maatschappij. Deze thesis wordt beëindigd met een conclusie in het vijfde en laatste

hoofdstuk.



2 OVERZICHT VAN DE LUCHTVRACHTMARKT

In 2009 liet het maritieme vervoer ongeveer 60 biljoen RTK‟s („Revenu Ton-Kilometer‟ of de

inkomsten per uitgevoerde ton-kilometer1) optekenen, terwijl de luchtvrachtindustrie net geen

167 miljard RTK‟s heeft gerealiseerd. In de laatste 20 jaar is het luchtvrachtvervoer echter

sterker gegroeid dan het passagiersvervoer per vliegtuig. Als gekeken wordt naar de waarde

van alle vertransporteerde goederen in de wereld, heeft luchtvracht wel een groot aandeel in

het totale vervoer, namelijk 35%. In dit deel worden de verschillende soorten luchtvracht

besproken; de evolutie van de luchtvrachtmarkt wordt geschetst en er worden ook een aantal

voorspellingen voor de toekomst van de luchtvrachtmarkt naar voren gebracht (Boeing

Company, 2010; Wensveen, 2009).

2.1 Soorten luchtvracht

Luchtvracht kan op verschillende manieren worden onderverdeeld. De eerste twee verschillen

die er zijn, maken een onderscheid tussen luchtpost en andere vracht, maar ook tussen express

vracht en gewone vracht. Express vracht duidt op het vervoer van kleine pakjes met

volumelimieten die een hogere prioriteit kennen dan gewone vracht. Het verschil tussen

express en gewone vracht wordt alsmaar kleiner, meer nog: “sommige analisten uit de

luchtvaartindustrie beweren dat gewone vracht zal verdwijnen” (vrije vertaling van

Wensveen, 2009, p. 321).

De tweede distinctie die moet gemaakt worden is op vlak van de manier waarop de vracht

vervoerd wordt. Oorspronkelijk werd luchtvracht aanzien als vrachtvervoer in vliegtuigen die

enkel vracht aan boord hebben. Vandaag echter, kan er binnen luchtvrachtvervoer een

opsplitsing gemaakt worden tussen „combi freight‟ en „full freight‟. „Combi freight‟ betekent

dat in hetzelfde vliegtuig zowel vracht als passagiers vervoerd wordt. Deze vracht kan dan

enkel in de buik van het vliegtuig geladen worden – dit is wat begrepen wordt onder „belly

freight‟ – of op het hoofddek met een tussenschot gescheiden van de passagiers achteraan het

vliegtuig. „Full freight‟ daarentegen definieert vrachtvervoer in vliegtuigen die uitsluitend

bestemd zijn voor vrachtladingen. Vracht betekent in deze thesis alle cargoartikelen op post

na; deze vracht kan vervolgens vervoerd worden op verschillende manieren: samen met

1 Verderop in deze thesis wordt de term RTK nog meer verduidelijkt.



passagiersvervoer („combi freight‟), door een integrator („express freight‟) of in uitsluitend

voor vracht bestemde vluchten („full freight‟) Aangezien de focus van deze thesis op het „full

freight‟ vrachtvervoer ligt, zal er nog weinig aandacht besteed worden aan luchtpost, express

vracht en „combi freight‟. In het onderdeel omtrent het aanbod wordt er verder uiteengezet

welke vormen van cargovervoer mogelijk zijn (Herman & Van De Voorde, 2006;

MergeGlobal, 2008; Wensveen, 2009).

Naast de soorten luchtvracht kan er ook een verdeling gemaakt worden van types van

luchtvaartmaatschappijen, waarbij drie types te onderscheiden vallen: geïntegreerde

maatschappijen, passagiersmaatschappijen (= combinatie cargo en passagiers) en

conventionele cargomaatschappijen. Geïntegreerde maatschappijen of „integrators‟ zijn de

zogenaamde „express‟ maatschappijen die opereren met eigen „full freight‟ vliegtuigen en

deze activiteit aanvullen met „belly freight‟ uitbesteed aan andere maatschappijen. De

passagiersmaatschappijen of combinatiemaatschappijen concentreren zich voornamelijk op

passagiersvervoer met vrachtvervoer als bijproduct van hun hoofdactiviteit. Net omdat deze

maatschappijen hun inkomsten voornamelijk via het passagiersvervoer innen, zijn de

vrachtprijzen doorgaans relatief laag. Grote passagiersmaatschappijen hebben soms een aparte

activiteit in „full freight‟ als basis voor vrachtvervoer, met als aanvulling de „belly freight‟.

Het derde type, de conventionele cargomaatschappij, concentreert zich enkel op

vrachtvervoer. Er worden „point-to-point‟ verbindingen verzorgd voor bedrijven die een

bepaalde vracht willen vervoeren, maar er worden eveneens vluchten uitgevoerd in opdracht

van andere luchtvaartmaatschappijen (Wensveen, 2009).

Tenslotte moet er nog vermeld worden dat er ook een onderscheid bestaat tussen

eigendomsstatus van de vliegtuigen. Maatschappijen kunnen eigenaar zijn van de vliegtuigen,

maar in periodes van economische groei of hoogconjunctuur kan een maatschappij op korte

tijd zijn beschikbare vloot uitbreiden door het huren van vliegtuigen. Voor dergelijke huur

bestaan verschillende formules, maar ACMI2 of „wet lease‟ is de meest voorkomende. ACMI

houdt in dat een vliegtuig wordt verhuurd inclusief bemanning, onderhoud en verzekering.

Andere formules zijn onder meer de „damp lease‟ (vergelijkbaar met ACMI exclusief

cabinepersoneel) en „dry lease‟ (huur van enkel het vliegtuig, zonder bemanning, onderhoud

of verzekering). De derde en laatste eigendomsvorm is charteren. Dit houdt in dat de klant een

2 Afkorting die staat voor „Aircraft, Crew, Maintenance & Insurance‟.



bepaald volume of gewicht huurt voor één of een aantal vluchten, en occasioneel komt het

ook voor dat het hele vliegtuig wordt gehuurd. Het verschil met leasen van een vliegtuig zit in

de uitvoering van de vlucht: een chartervlucht zal onder het AOC of „Air Operating

Certificate‟3 vliegen van de eigenaar terwijl een geleased vliegtuig onder het AOC van de

huurder zal vliegen. Grote bedrijven die ACMI vliegtuigen uitlenen zijn onder meer Atlas Air

en Gemini Air Cargo (Holloway, 2008; GlobalPlaneSearch, 2011; Grandjot et al., 2007).

2.2 Evolutie van de luchtvrachtmarkt

Vooreerst wordt de aandacht gevestigd op het ontstaan van luchtvracht. Vervolgens worden

een aantal algemene trends bekeken om dan te eindigen met de evolutie van luchtvracht in het

laatste decennium.

2.2.1 Historie luchtvracht

De luchtvaartindustrie kende zijn oorsprong in het vervoer van passagiers aan het begin van

de Eerste Wereldoorlog. Luchtvrachtvervoer kende zijn intrede reeds in 1910, toen voor het

eerst een vliegtuig werd ingezet voor het vervoer van een zak post van Albany naar New

York. In Europa vonden de eerste luchtpostroutes plaats in 1919 tussen Wenen en Kiev,

Berlijn en Weimar, Parijs en Brussel, en Parijs en Cherbourg (Otto, 2005). Het eerste

vrachtvervoer dat niet als post werd beschouwd, was een vlucht met zijden stof die van

Dayton naar Columbus (Ohio) werd overgebracht, uitgevoerd door de Wright Company in

datzelfde jaar. De eerste regelmatige route was een heen- en terugvlucht New York-

Washington voor luchtpost. In het begin was het commercieel succes voornamelijk te vinden

in de luchtpost, maar vanaf midden de jaren „30 begon passagiersvervoer langzaam zijn

opmars te maken omwille van grotere passagierscapaciteiten van de vliegtuigen. In 1940 vond

de eerste regelmatige „full freight‟ vlucht plaats toen United Airlines vluchten tussen New

York en Chicago verzorgde (Button & Stough, 2000; Doganis, 2002; Wensveen, 2009).

De Tweede Wereldoorlog zorgde voor meer ervaring met luchtvracht, enerzijds met het

inzetten van de Douglas DC-3, Douglas DC-4 en Lockheed Constellation voor vrachttransport

– meer dan enkel post – door het Amerikaanse leger. Anderzijds vormde de Berlijnse

3 Dit is een certificaat uitgereikt door de nationale luchtvaartautoriteit dat toestaat aan de eigenaar om het

vliegtuig voor commerciële vluchten te laten uitvoeren.



luchtbrug in 1948-49 voor een ongeëvenaarde oefening in het vervoeren van vracht per

vliegtuig. Ondertussen herstelde Europa zich van de Tweede Wereldoorlog en bracht de

Britse vliegtuigbouwer De Havilland in 1949 het eerste civiele vliegtuig aangedreven door

straalmotoren op de markt: de Comet. Deze innovatie brengt de luchtvaartsector in een

stroomversnelling (Doganis, 2002; Wensveen, 2009).

Vanaf de jaren „60 groeide de interesse in luchtvracht en hebben een aantal technologische

ontwikkelingen sindsdien een grote impact gehad op luchtvracht (cfr. straalmotor).

Luchtvracht is doorheen de jaren geëvolueerd naar een volwaardige markt; vandaag speelt ze

een belangrijke rol in de luchtvaartindustrie:

“Voor de luchtvaartindustrie vormt het vrachtvervoer een significante factor in termen van de

hoeveelheid middelen die ze opneemt, maar ook op vlak van de bijdrage die ze levert aan de

totale inkomsten.” (Vrije vertaling van Doganis, 2002, p. 24)

Vliegtuigtype

In

dienst

vanaf

Gemiddelde

kruissnelheid

(km/u)

Maximaal

laadvermogen

(ton)

Uurproductiviteit

(x 1000 ton per

km/u)

DC-3 1936 282 2,7 0,5

Lockheed 1049

Super Constellation 1952 499 1,0 3,8

Viscount 700 1953 523 5,9 2,2

Britannia 310 1956 571 15,6 6,2

Caravelle VI R 1959 816 8,3 4,7

Airbus A300 1974 891 31,8 19,8

Airbus A320 1988 834 20,4 11,9

Boeing 720B 1960 883 18,7 11,6

Douglas DC-8-63 1968 935 30,6 20,0

Boeing 747-100 1969 908 49,5 31,5

Boeing 747-300 1983 908 68,6 43,6

Boeing 747-200 1995 869 55,1 33,5

Airbus A380 2005 882 85,0 52,5

Concorde 1976 2236 12,7 19,3 Figuur 1 : De invloed van technologische ontwikkelingen op de uurproductiviteit van een aantal

vliegtuigtypes (Bron: Eigen opmaak op basis van Doganis, 2002, p. 10)

Na een opmars van „full freight‟ vluchten kende de sector voornamelijk in de Verenigde

Staten een sterke terugval als gevolg van enerzijds grotere vliegtuigen en dus een uitbreiding

van de buikcapaciteit van passagiersvluchten, en anderzijds de deregulatie die in de Verenigde



Staten plaatsvond einde de jaren „70. In 1978 immers liet de „Airline Deregulation Act‟ lagere

vrachtprijzen toe. Het vergroten van vliegtuigen en dus hun capaciteit betekende wel dat de

productiviteit van de vrachtvluchten verhoogde en dus de eenheidskost per zetel of per ton

kon gereduceerd worden. Figuur 1 geeft de uurproductiviteit van een aantal vliegtuigtypes

van de voorbije eeuw weer. Vooral vanaf de jaren ‟70 is de productiviteit sterk gestegen met

in 2005 de Airbus A380 als voorlopige productiviteitskoning. Dit was nodig omwille van de

stijgende eenheidskost als gevolg van de inflatie in diezelfde periode, zeker na de oliecrisis in

1973 (Doganis, 2002; Wensveen, 2009).

2.2.2 Algemene trends

Bij het bestuderen van de activiteit van luchtvrachtmaatschappijen komen een aantal termen

aan bod die gedefinieerd dienen te worden. Als het gaat over „Available Ton-Kilometer‟ of

ATK duidt dit op het beschikbare capaciteit waarbij ton-kilometer zoveel betekent als het

product van enerzijds het beschikbare aantal ton die een vliegtuig kan dragen, en anderzijds

de gevlogen afstand. RTK of „Revenu Ton-Kilometer‟ slaat op dat deel van ATK waarvoor

effectief inkomsten gegenereerd werden, opnieuw per ton-kilometer. RTK is met andere

woorden ATK zonder de ton-kilometer die niet werden ingevuld of werden ingevuld met

zaken die geen inkomsten voor de maatschappij betekenden zoals goederen voor

ontwikkelingshulp. Een derde term die vaak gebruikt wordt, is het begrip FTK of „Freight

Ton-Kilometer‟. Dit slaat op ton-kilometer die vervoerd werd, inclusief deze die geen

inkomsten genereerden voor de maatschappij zoals ontwikkelingshulp. In het vervolg van dit

onderzoek zullen deze termen veelvuldig gebruikt worden.



2.2.2.1 In de luchtvaart

Figuur 2 : Evolutie van de eenheidskost (o.b.v. ICAO geregelde vluchten) voor 1970 tot 2000 (Bron:

Doganis, 2002, p. 12)

Uit Figuur 2 blijkt duidelijk dat men ondanks de slechte economische situatie heeft kunnen

vermijden dat de eenheidskost (in constante waarden) verhoogde in de jaren „70. Er is een

daling te merken begin jaren „80 als gevolg van dalende olieprijzen en een stagnatie naar 1990

toe. De daling van de eenheidskost in de jaren „90 is vooral te wijten aan enerzijds dalende

prijzen van brandstof voor vliegtuigen en anderzijds een gedrevenheid die bij de

maatschappijen leefde om de kosten te drukken. Deze kostenreductietrend werd gevoed door

de stijgende competitie die de liberalisering met zich mee bracht (Doganis, 2002).



Figuur 3 : Jaarlijkse winst/verlies uitgedrukt in percentage t.a.v. de totale inkomsten (o.b.v. cijfers van

maatschappijen die lid zijn van ICAO) (Bron: Doganis, 2002, p. 5)

De luchtvaartsector is zeer snel gegroeid doorheen de vorige eeuw ten opzichte van andere

sectoren. De dalende eenheidskost zorgde ervoor dat prijzen bleven zakken en dat transport

per vliegtuig voor een alsmaar groter deel van de wereldbevolking toegankelijk werd. Als

gevolg van de liberalisatie en dus sterkere competitie daalden de prijzen en daarmee ook de

inkomsten per passagier of per ton. De daling voor vracht was nog sterker dan deze voor

passagiers. Naast de eigenschap van een marginale winstmarge4 vormt het cyclisch karakter

van de winst (of verlies) één van de belangrijkste kenmerken van de luchtvaartindustrie (zie

Figuur 3). Begin de jaren „70 herkent hij een neergang als gevolg van de oliecrisis in 1973 en

de wereldwijde inflatie, maar ook een algemene neergang van de economische groei. Vanaf

1975 ontstond een opwelling die evenwel al snel omsloeg bij de tweede oliecrisis in 1978, wat

resulteerde in zakkende prijzen voor passagiers en goederen tot aan de tweede helft van de

jaren „80. Hoewel de winsten marginaal bleven, volgt er nu van een volledige ommekeer

tengevolge van een daling in de prijs voor vliegtuigbrandstof en het aantrekken van de vraag.

Vanaf 1990 is er opnieuw een neergang, wat meerdere oorzaken kende: stijgende

brandstofprijzen, slechter economisch klimaat, de eerste Golfoorlog en tenslotte

overcapaciteit en dalende opbrengst per ton omwille van de liberalisering. In 1995 begon de

groei opnieuw toe te nemen in lijn met een stijgende vraag maar tegen het einde van de eeuw

zou de economie beginnen sputteren, voornamelijk de Japanse en Amerikaanse economie

zaten in het slop. Dit beïnvloedde de luchtvaartindustrie in het begin van de 21e eeuw. Toen

op 11 september 2001 de terroristische aanslagen in de Verenigde Staten plaatsvonden, was

4 De winstmarges van vliegmaatschappijen zijn immers veel lager dan de winstmarges van luchthavenbedrijven.



de crisis voor sommige maatschappijen op een ramp aan het uitdraaien. Na het dieptepunt in

2001 werd er opnieuw een stijgende trend ingezet tot de financiële crisis in 2008 opnieuw een

neergang inzette (zie Figuur 4) (Doganis, 2002; IATA, 2010; Onghena, 2005).

Figuur 4 : Winst van mondiale commerciële luchtvaartmaatschappijen (Bron: IATA, 2010, p. 19)

2.2.2.2 In de luchtvracht

In Figuur 5 wordt de groei in luchtvracht voorgesteld van 1975 tot 2008. De trends die

hierboven besproken werden, kunnen ook hier herkend worden, zoals de twee opmerkelijke

dalingen van luchtvracht in 2001 en 2008, respectievelijk te verklaren door de terroristische

aanslagen van 11 september 2001 en de financiële crisis (Kupfer et al., 2010).



Figuur 5 : De evolutie van de luchtvracht in FTK's voor 1975 tot 2008 (Bron: Kupfer et al., 2010, p. 3)

Figuur 6 : Intercontinentale luchtvrachtstromen in miljard FTK in 2008 (Bron: Aangepaste figuur uit

MergeGlobal, 2009, p. 3)

1 / 300 000 000



De groei van luchtvaartmaatschappijen is ongelijk verdeeld over verschillende werelddelen.

Zo hebben Aziatische en Pacifische maatschappijen een sterkere groei gekend de voorbije

drie decennia, voor zowel passagiers- als vrachtvervoer. Figuur 6 geeft de geografische

verschillen in vervoersstromen voor intercontinentale luchtvracht in 2008. Aziatische

maatschappijen hebben hogere winstcijfers voor vracht dan het algemeen gemiddelde. Het

grote succes van de Aziatische maatschappijen kan verklaard worden aan de hand van de

exportgeoriënteerde economieën van Oost-Azië. Zij produceren veel hoogwaardige goederen

die uiterst geschikt zijn voor export via luchtvervoer. Aangezien de vraag groter is voor

goederen vanuit Azië zal de prijs voor vracht naar Azië lager liggen. Figuur 7 toont de

cargoprijzen van de voorbije vijf jaar (Doganis, 2002; Kupfer et al., 2009).

Figuur 7 : Cargoprijzen 2005-2010 (Bron: IATA, 2010, p. 17)



2.2.3 Luchtvracht in het nieuwe millennium

2.2.3.1 Luchtvracht vs. passagiersvervoer

In 2009 maakte het vrachttransport (inclusief express en post) voor geregelde vluchten zo‟n

31,5% uit van de totale jaarlijkse trafiek5. Uit Figuur 8 is duidelijk te merken dat het aandeel

vracht stijgt na 2001. Aangezien het veiligheidsaspect voor passagiers veel meer impact heeft

dan voor vracht kende het passagiersvervoer een sterkere daling door de terroristische

aanslagen van 11 september 2001; hierdoor steeg het aandeel vrachtvervoer. Dit aandeel daalt

tussen 2003 en 2007 als gevolg van het opnieuw aantrekken van de passagiersmarkt. De

financiële crisis trok het vrachtvervoer opnieuw omlaag waaruit zou kunnen geconcludeerd

worden dat vracht gevoeliger is voor economische veranderingen ten aanzien van

passagiersvervoer (IATA, 2010).

Figuur 8 : Aandeel vracht (incl. post en express) in totale jaarlijkse trafiek (%) (Bron: Eigen opmaak aan

de hand van verwerkte data uit IATA, 2010, pp. 10-11)

2.2.3.2 Indicatoren

De wereldeconomie heeft een grote impact op de economie van de luchtvracht. IATA6 geeft

een index voor de wereldhandel aan als indicator voor de gepresteerde FTK‟s (zie Figuur 9).

Naast de duidelijke neergang ten gevolge van de financiële crisis kan er ook een neergang

herkend worden tengevolge van de gebeurtenissen op 11 september 2001 (IATA, 2010;

Onghena, 2005).

5 De totale jaarlijkse trafiek is dus de vracht en het passagiersvervoer, beiden uitgedrukt in uitgevoerde ton-

kilometer (IATA, 2010). 6 Afkorting voor „International Air Transport Association‟.

30

31

32

33

34

35

36

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ton-Kilometers (% van jaarlijkse totaal)



Figuur 9 : Wereldhandel in goederen vergeleken met internationale FTK’s (Bron: IATA, 2010, p. 16)

Er zijn echter goede argumenten om slechts een aspect van deze wereldhandel te gebruiken

als indicator. Veel gebruikte indicatoren zijn onder meer het BBP, de export/import en de

industriële productie. De groeiende vraag is immers sterk gecorreleerd met de mondiale groei

in BBP hoewel het luchtvervoer een veel sterkere groei en volatiliteit kent. Twee derden tot

drie vierden van de groei in luchtvervoer wordt toegekend aan de groei in BBP. Het

cargovervoer had zwaar te lijden onder de daling van de industriële productie (maar liefst

8,8% in 2009). Boeing zag in 2010 al de eerste indicaties van een heropleving in de

cargomarkt als gevolg van een sterke heropleving in de industriële productie (zie Figuur 10).

Ze verwachten voor de industriële productie een stijging van 4% voor de komende 20 jaar. De

economische activiteit en de industriële productie in het bijzonder hebben een grote invloed

op de groei van het cargovervoer per vliegtuig (zie Figuur 11). Een onderzoek van Kupfer et

al. (2010) heeft uitgewezen dat luchtvracht voornamelijk goederen met hoge waarde inhoudt

en dat de handel in deze waardevolle goederen een veel betere indicator vormt voor de

international trafiek van vracht (Boeing Company, 2010; Dewulf et al., 2010; Kupfer et al.,

2010; Onghena, 2005).



Figuur 10 : Mondiale industriële productie (Bron: Boeing Company, 2010, p. 10)

Figuur 11 : Mondiale luchtvrachttrafiek in RTK's (Bron: Boeing Company, 2010, p. 11)

2.2.3.3 Luchtvracht vandaag en in de toekomst

Als gevolg van de financiële crisis in 2008 kende de luchtvrachtsector een dalende yield (zie

Figuur 12) en de wereldeconomie een negatieve groei (zie Figuur 13). In 2008 was er volgens

Boeing een daling in luchtvrachtactiviteit (in FTK‟s) van 1,8% en in het daarop volgende jaar

werd een recorddaling van 11,3% vastgesteld als gevolg van stijgende olieprijzen sinds 2005



en de financiële crisis in 2008. IATA brengt cijfers van een 3,5% trafiekdaling in 2008 en een

8,5% daling in 2009 (Boeing Company, 2010; IATA, 2010).

Figuur 12 : Jaarlijkse verandering van de yield (in %) voor luchtvracht (Bron: Boeing Company, 2010, p.

11)

Figuur 13 : Mondiale economische groei (BNP) (Bron: Boeing Company, 2010, p. 10)



„Yield‟ is een term die vaak gebruikt wordt in de luchtvaart en op verschillende manieren

gedefinieerd wordt. Voor deze thesis wordt yield7 gedefinieerd als de winst (of het verlies)

per cargo-eenheid, ofwel de winst (of het verlies) per RTK. De yield voor cargo is gedaald net

zoals de yield voor passagiersvervoer. Sinds 1989 is er een gemiddelde daling voor geregelde

vluchten van 4,9% (inflatie inclusief) (zie Figuur 14). Er was wel een lichte stijging te merken

vanaf 2002, maar vanaf 2008 zette de dalende trend zich opnieuw door (Boeing Company,

2010).

.

Figuur 14 : Yield per cargo-eenheid en per passagier voor 1989-2009 (Bron: Boeing Company, 2010, p. 3)

In de toekomst voorspelt Boeing dat de luchtvracht (excl. luchtpost) zal stijgen met 6% tegen

2029 (in RTK‟s). Dergelijke voorspellingen lopen uiteen naargelang de bron. Zo voorspelt

MergeGlobal alvast dat de groei in luchtvracht zal dalen van de gemeten 6,9% groei in de

periode 2002-2007 naar 6,0% voor 2008-2012, en uiteindelijk 4,6% voor 2013-2017. Meer

voorspellingscijfers zijn te vinden in Figuur 15. De Aziatische markt zal bij deze groei

hoogstwaarschijnlijk de meest invloedrijke factor zijn (Figuur 16) (Boeing Company, 2010;

IATA, 2010; MergeGlobal, 2008).

7 Er bestaat geen Nederlandse term voor yield en we zullen bijgevolg dit begrip dan ook op deze manier

gebruiken in deze thesis.



Bron8 Eenheid Periode CAGR

9 (%)

IATA Ton 2009-2013 7,3

IATA FTK 2009-2028 5,3

ICAO FTK 2005-2025 6,6

ACI Ton 2007-2027 5,1

Airbus FTK 2009-2028 5,2

Boeing FTK 2008-2028 5,4 Figuur 15 : Voorspellingen voor de groei van de vrachttrafiek (Bron: IATA, 2010, p. 50)

Figuur 16 : Groei van bepaalde marktsegmenten in de luchtvracht (Bron: Boeing Company, 2010, p. 17)

Tengevolge de verwachte groei voorspelt Boeing een uitbreiding van de wereldvloot met

meer dan twee derden, waarbij het aantal grote vliegtuigen zal stijgen van 27 naar 33%. Tegen

het einde van 2009 was de vloot als gevolg van de financiële crisis teruggedrongen naar het

cijfer van 2001. Vele oude vliegtuigen werden vroegtijdig van de hand gedaan, waardoor er

een zekere verjonging van de vloot zich doorzette na de crisis, maar ook een stijging van de

gemiddelde capaciteit per vliegtuig (zie Figuur 17). De groei van de „full freight‟ markt is toe

te schrijven aan een drietal externe factoren: het onevenwicht in de vrachtstromen, het

verstrengen van de veiligheidsnormen en een tendens voor consolidatie met een grote rol voor

expediteurs. Naast deze externe factoren zullen ook interne factoren zoals de kostenstructuur

8 Gebruikte afkortingen staan voor International Air Transport Association, International Civil Aviation

Organization, Airports Council International. 9 CAGR staat voor „Compound Annual Growth Rate‟ en is een maat voor de groei.



en yield zeer belangrijk zijn bij het al dan niet aanbieden van een „full freight‟ dienst (Boeing

Company, 2010; Herman & Van De Voorde, 2006; IATA, 2010; MergeGlobal, 2008).

Figuur 17 : Groei van de wereldvloot, voorspelling voor 2029 (Bron: Boeing Company, 2010, p. 76)



3 STRATEGIEËN VAN LUCHTVRACHTMAATSCHAPPIJEN

In het derde deel van deze thesis wordt het begrip „strategie‟ besproken en wordt een kader

gevormd om het begrip verder te onderzoeken. Managers van luchtvrachtmaatschappijen

hebben een hele set instrumenten ter beschikking om hun strategie uit te voeren. Om de

economische strategieën te bespreken, wordt vooreerst de economie van een

luchtvaartmaatschappij en de variabelen die deze beïnvloeden, besproken. Hierbij trachten we

zo goed mogelijk de link te leggen met een „full freight‟ luchtvrachtmaatschappij. Eenmaal de

variabelen gekend zijn die een luchtvaartmaatschappij in rekening moet houden bij zijn

activiteiten, kan er gekeken worden naar de strategieën die kunnen gehanteerd worden door

het management. In het volgende hoofdstuk zullen (een aantal van) deze strategieën

besproken worden t.a.v. twee „full freight‟ luchtvrachtmaatschappijen, namelijk Cargolux en

Lufthansa Cargo.

3.1 Wat is strategie?

Alvorens in te gaan op de belangrijkste economische strategieën die

luchtvrachtmaatschappijen kunnen volgen, wordt het begrip „strategie‟ ontleed. Als het over

strategie gaat, spreken Desmidt en Heene (2010) over een semantische nachtmerrie omwille

van de talloze definities. Holloway (luchtvaartgerichte benadering) en Desmidt en Heene

(algemene benadering) trachten elk het begrip te definiëren vanuit vier verschillende

invalshoeken10

:

Holloway (2003, p. 9)

Desmidt & Heene (2010, p. 76)

Strategie is een plan uitgestippeld door de

manager(s) van een controleerbare

organisatie in een gekende maar ook

onzekere omgeving. De manager stelt een

plan op om het vooropgestelde doel te

bereiken.

“Strategie is een plan die de bewust

gevolgde koers van een organisatie om haar

lange-termijndoelstellingen te realiseren

verduidelijkt.”

10

Desmith en Heene (2010, p. 76) spreken nog van een vijfde invalshoek: “Strategie is een ploy, een list om een

concurrent of tegenstander te slim af te zijn.” Sommige auteurs – beweren Desmith en Heene (2010) – zien dit

echter als een tactisch manoeuvre dat een korte termijn effect met zich meebrengt en dus niet als een lange

termijn strategie.



Strategie is een reeks van opeenvolgende

beslissingen die niet noodzakelijk gepland

zijn maar een zeker patroon vertonen. Er

wordt m.a.w. een bepaalde koers gevaren om

het doel te bereiken, maar de beslissingen die

zullen worden genomen om het doel te

bereiken zijn niet op voorhand vastgelegd.

“Strategie is een patroon bestaande uit, al

dan niet bewuste, consistentie in het gedrag

en de acties van de organisatie.”

Strategie is “een thema dat de organisatie

een bepaalde richting instuurt en samenhang

geeft voor het nemen van beslissingen” (vrije

vertaling van Grant zoals geciteerd in

Holloway, 2003, p. 9).

“Strategie is een positie waarnaar de

organisatie streeft binnen zijn omgeving of

markt.”

Strategie is een verhaal bestaande uit sociaal

geconstrueerde elementen zoals

implementatie, organisatie en omgeving.

Strategie wordt voorgesteld als een

georchestreerd geheel waarbij alle elementen

gekozen werden door de mensen die de

strategie bepalen (managers). Zij bepalen het

thema, de hoofdrolspelers, het plot, ed. De

strategie is een interpretatie die de managers

aan het verhaal geven dat zich in het verleden

heeft voltrokken.

“Strategie is een perspectief, een

geïntegreerde visie op de organisatie en haar

omgeving die de activiteiten van de

organisatie stuurt.”

Uit deze vier definities voor strategie kan men het besluit trekken dat strategie veel meer is

dan een vooropgesteld plan van de managers. Enerzijds zijn er altijd vooropgestelde keuzes

die plots onmogelijk worden door onvoorziene omstandigheden en anderzijds kunnen

bepaalde interpretaties behulpzaam zijn om bepaalde beslissende groepen (bvb. overheid, raad

van bestuur, ed.) beter te overtuigen. Dat maakt dat de strategie in praktijk bijna nooit exact

zoals voorzien gerealiseerd wordt. Daarom kan er een onderscheid gemaakt worden tussen de

bedoelde strategie en de gerealiseerde strategie. De invalshoek van strategie als plan leunt het

dichtst aan bij een definitie voor de bedoelde strategie, terwijl strategie als een patroon de

beste invalshoek is om de gerealiseerde strategie te benaderen. Er kunnen op verschillende



basis typologieën worden opgesteld voor strategieën11

, maar in het kader van deze thesis zijn

we voornamelijk geïnteresseerd in economische strategieën (Holloway, 2003; 2008).

Holloway (2003; 2008) en Dewulf et al. (2010) maken een indeling op basis van de

instrumenten die de managers ter beschikking hebben om de bedrijfsstrategie tot uitvoering te

brengen (productstrategie, netwerkstrategie, etc.). Holloway (2003; 2008) beschrijft

beheersinstrumenten maar heeft geen echte opdeling voor strategieën. Hij schept wel een

kader om het onderwerp te behandelen.

3.2 Een kader voor strategie aan de hand van drie fundamenten

Het begrip strategie wordt opgedeeld in drie fundamentele aspecten12

waarin de algemene

strategie gesitueerd kan worden (zie Figuur 18): de grenzen van de organisatie („scale and

scope‟), de marktpositie en de structuur van de organisatie (Holloway, 2003; 2008).

3.2.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit

Om de grenzen van de organisatie te begrijpen, moet er een onderscheid gemaakt worden

tussen drie verschillende grenzen van een organisatie: de grenzen van de eigenlijke activiteit,

de verticale grens en de horizontale grens.

11

Desmidt en Heene (2010) stellen een typologie van strategieën op naar de manier waarop de strategie tot stand

komt (ideologische strategie, processtrategie, etc.). 12

Besanko et al. (2010) spreken over vier kwesties waar een bedrijf aandacht moet aan besteden, namelijk de

grenzen van het bedrijf, marktanalyse en competitiviteit, marktpositie en interne organisatie. Holloway (2005)

bracht de middelste twee samen en baseerde zich op een eerdere editie van Besanko et al. (2010).

Marktpositie Bedrijfsgrenzen

Bedrijfsstructuur

STRATEGIE

Figuur 18 : Fundamentele aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het opstellen van een

strategie (Bron: Eigen opmaak naar Holloway, 2008)



Vooreerst is er de grens van eigenlijke activiteit, of met andere woorden wat gaat de

organisatie produceren/aanbieden, door Holloway (2003; 2008) de “industrial scope

decision” genoemd. Sinds de jaren „80 ontstond er meer en meer onderzoek naar de

voordelen van het bundelen van bepaalde activiteiten binnen eenzelfde organisatie of bedrijf.

Met betrekking tot de luchtvracht kan dit als volgt geconcretiseerd worden: in welke mate

worden additionele activiteiten zelf verzorgd naast de kernactiviteit van het vervoer van

luchtvracht? Indien de maatschappij zich bij zijn kernactiviteit houdt, dus het vervoer van

vracht per vliegtuig, wordt dit bestempeld als „single business‟, of vrij vertaald één

(kern)activiteit. Vervolgens kan men over een categorie spreken waarbij naast de

kernactiviteit ook nog gerelateerde activiteiten voor eigen rekening worden genomen. Wat

onder gerelateerde activiteiten valt, laat Holloway (eigen vertaling, 2008, p. 6) over aan eigen

interpretatie maar hij geeft toch enkele suggesties: “activiteiten om middelen, technologieën,

competenties en/of markten te delen en daar economische voordelen uit te halen”. Als laatste

zou men ook nog ongerelateerde activiteiten kunnen opnemen in de actieradius van het

bedrijf. Voorbeelden van dergelijke activiteit in het passagiersvervoer zijn onder meer hotels,

maar ook meer en meer restaurants, bars, ed. ten behoeve van zogenaamde „frequent flyers‟

(Holloway, 2003; 2008).

De verticale grens van een bedrijf heeft betrekking tot het al dan niet organiseren van de

volledige productieketen. Men spreekt van voorwaartse verticale integratie indien het bedrijf

meer controle wil over de productieketen, terwijl achterwaartse verticale integratie slaat op

het uitbesteden van bepaalde delen van de productieketen. Het verschil tussen een verticaal

geïntegreerd bedrijf en een gediversifieerd bedrijf ligt in de inkomsten die met de

nevenactiviteiten worden gemaakt. Indien er geen significante inkomsten gegenereerd worden

met diensten zoals voertuigonderhoud, afhandeling en catering, wordt dit beschouwd als

verticale integratie. Als er echter substantiële inkomsten binnenkomen met deze

nevenactiviteiten, spreekt men van diversificatie in de activiteiten van het bedrijf. Het bedrijf

zet immers bewust in op het halen van inkomsten uit die nevenactiviteiten. Er bestaan

verschillende gradaties om aan verticale integratie te doen. De twee uitersten organiseren alle

nevenactiviteiten volledig zelf (volledig geïntegreerd bedrijf) of besteden alle

nevenactiviteiten uit. In het eerste geval dient men zelf gespecialiseerde mensen tewerk te

stellen, terwijl bij uitbesteding enkel werknemers nodig zijn die de kwaliteit en efficiëntie van

de uitbestede dienst controleren. Daarnaast bestaan nog verschillende vormen van beperkte

integratie of wat Holloway (2003) „kegelvormige integratie‟ noemt. In dit geval gaat men een



activiteit zelf verzorgen maar doet men beroep op één of meerdere partners om die activiteit

uit te besteden die ze zelf niet meer kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld omwille van een

capaciteitstekort tijdens een piekmoment (Holloway, 2003; 2008).

Tenslotte bestaan er ook horizontaal grenzen aan de activiteiten van het bedrijf. Met

betrekking tot de luchtvaart moeten twee aspecten van de markt bekeken worden: de

geografie en de diensten. Met de diensten bedoelt men dat er moet een keuze gemaakt worden

tussen het inzetten op een brede markt of op een nichemarkt. In het eerste geval zet een

bepaalde maatschappij in op verschillende diensten (passagiers, cargo, low-cost, …), niet

noodzakelijk onder dezelfde merknaam. Een maatschappij zoals Ryanair is echter

voornamelijk actief in het aanbieden van een low-cost dienst en kan bijgevolg als een

nichemarktspeler aanzien worden. Op dezelfde manier kan er geografisch een opdeling

gebeuren: er bestaan verschillende internationale maatschappijen die een breed spectrum van

de markt bespelen maar er zijn geen echte globale spelers. De vorming van allianties heeft

ervoor gezorgd dat vele internationale maatschappijen een nog bredere markt met hun gamma

konden bespelen. Naast deze internationale spelers bestaan er ook nichemarkten, al is niet

altijd duidelijk waar precies de grens ligt. Maatschappijen die enkel op een bepaalde

nichemarkt aanwezig zijn, zijn zeldzaam of onderdeel van een moederbedrijf (zoals Widerøe

van moederbedrijf SAS) (Holloway, 2003; 2008).

3.2.2 Marktpositie

Een maatschappij gaat altijd op zoek naar de competitieve voordelen die ze heeft (of zou

kunnen hebben) op haar concurrenten. Gezien de sector een netwerkstructuur vertoont, kan

een competitief voordeel op de ene route aanwezig zijn, maar niet noodzakelijk op een

andere. Voor een maatschappij is het dus belangrijk dat zij elk competitief voordeel kennen

en goed beheren zodat er een competitieve strategie kan worden uitgebouwd. Er bestaan twee

manieren om tot een competitief voordeel te komen. Een bedrijf kan een grotere meerwaarde

leveren voor een bepaald product aan dezelfde prijs (bvb. voordelen m.b.t. frequent flyer

programma‟s); of een bedrijf kan voor hetzelfde product een lagere kostprijs aanrekenen ten

aanzien van zijn concurrenten. Een bedrijf kan keuzes maken omtrent het al dan niet uitvoeren

van een activiteit, die activiteit realiseren op een bepaalde manier of die activiteit op een

bepaalde manier koppelen over bepaalde grenzen heen. Door het maken van keuzes kan het



bedrijf op een competitief voordeel komen omdat het andere keuzes maakte dan zijn

concurrent(en) (Holloway, 2003; 2008; Porter, 1985).

3.2.3 Structuur van het bedrijf

De structuur van een bedrijf is belangrijk omdat deze een impact heeft op de strategie. De

bedrijfsstructuur wordt namelijk beïnvloed door onder meer de verdeling van grondstoffen en

werk, de uitwisseling van informatie, e.d. In principe zou de structuur van een bedrijf

gevormd moeten zijn naar de gekozen strategie, maar in praktijk kunnen bepaalde obstakels

ervoor zorgen dat de strategie bepaald wordt door een bepaalde noodzakelijke structuur

(Holloway, 2003; 2005).

3.3 Economische variabelen in de luchtvaart

Er worden een aantal variabelen uiteengezet waarop het management van een

luchtvaartmaatschappij kan inspelen om maximale winst te behalen. Kennis van deze

variabelen en welke invloed ze hebben op de economie van de maatschappij is van vitaal

belang bij het uitzetten van een algemene strategie. Een maatschappij heeft een aantal

mogelijkheden bij het uitzetten van de strategie. Ze kan spelen met de prijs en het aanbod,

aanpassingen aan het netwerk uitvoeren, etc. In het laatste deel van dit hoofdstuk worden deze

strategieën besproken om ze dan in het laatste hoofdstuk te analyseren met betrekking tot

twee praktische voorbeelden, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo. In dit onderdeel

trachten we de geraadpleegde literatuur zoveel mogelijk toe te passen op „full freight‟

maatschappijen.

Holloway (2003) benadert strategie met de idee dat het doel van een strategie erin bestaat om

het bedrijf maximale winst te laten genereren. Hij maakt een onderscheid tussen twee

perspectieven (zie Figuur 19): aan de vraagzijde heeft hij aandacht voor de trafiek maar ook

de inkomsten per ton-kilometer; aan de aanbodzijde wordt gekeken naar het aanbod en de

eenheidskost. Holloway13

(2003, p. 43) structureert deze economische variabelen in een

eenvoudige vergelijking:

13

Holloway (2003; 2008) gebruikt het begrip „yield‟ voor het eenheidsinkomen. Hij ziet yield met andere

woorden als inkomen per RTK, terwijl deze thesis yield als de winst (of het verlies) per RTK definieert.

Bijgevolg wordt het begrip eenheidsinkomen geïntroduceerd om de vergelijking te vervolledigen.



trafiek x eenheidsinkomen - aanbod x eenheidskost

=

resultaat van de activiteit (winst of verlies)

Op die manier zal er aan de vraagzijde een strategie bestaan omtrent de dienstverlening en de

positionering van het bedrijf, terwijl aan de aanbodzijde een operationele strategie tot stand

komt met aandacht voor de competitieve voordelen ten aanzien van de concurrentie. De

variabelen trafiek, eenheidsinkomen, aanbod en eenheidskost zullen één voor één besproken

worden in dit onderdeel; de strategieën vormen onderwerp van het volgende onderdeel (zie

3.4).

Figuur 19 : Economische variabelen en strategie volgens Holloway (Bron: Holloway, 2003, p. 39)



3.3.1 Trafiek

De vraag bestaat enerzijds uit trafiek (uitgedrukt in RTK) en anderzijds uit „spill‟ of de vraag

die niet kon worden beantwoord door bijvoorbeeld een vol vliegtuig of volledig bezette

capaciteit. Met trafiek wordt net dat deel van de vraag bedoelt waarvoor effectief vervoer

geleverd wordt. In deze paragraaf worden de karakteristieken van de vraag van naderbij

onderzocht, alsook de manieren om de vraag te voorspellen (Holloway, 2003; 2008).

De inkomsten van een luchtvrachtmaatschappij is het product van de trafiek en het

eenheidsinkomen, respectievelijk uitgedrukt in RTK – of het effectief vervoerde aantal ton per

kilometer – en gemiddelde inkomsten per RTK. Op macroniveau wordt de vraag gestuurd

door twee belangrijke factoren: dalende reële prijzen (m.a.w. aangepast aan de inflatie) en de

impact van de economische groei. Een betere productiviteit zorgde sinds de jaren „80 voor

dalende prijzen. Deze trend lijkt zich door te zetten, zij het aan een lager tempo dan initieel.

Op microniveau kan de vraag worden opgedeeld in directe en indirecte vraag, maar met

betrekking tot luchtvracht mogen we ervan uitgaan dat het enkel om indirecte vraag gaat

omwille van het afgeleid karakter van transport. De vraag zal dus enkel afhankelijk zijn van

de vraag naar het onderliggend doel14

van het vervoer enerzijds, en de afweging van kosten en

baten ten aanzien van alternatieve vervoersmogelijkheden. Wat vracht betreft zullen de

alternatieven voornamelijk uit weg- en/of spoorvervoer bestaan, afhankelijk van de afstand

die moet worden afgelegd (Holloway, 2003; 2008).

De vraag kan worden beïnvloed door het aanbod op vlak van de kwaliteit, frequentie,

vertrektijden en routes. Zo zal de vraag gestimuleerd worden door het aanbod bij een

kwaliteitsverbetering. Omwille van hoge kosten op korte termijn en het feit dat inkomsten

sterk afhankelijk zijn van de ladingsgraad van de vliegtuigen zal de luchtvaartsector altijd zeer

gevoelig blijven voor vraagfluctuaties en economische cycli (Holloway, 2003; 2008).

3.3.1.1 Vraagfluctuaties

De vraag naar vrachtvervoer kan fluctueren op drie verschillende manieren. Vooreerst kent de

vraag een cyclisch karakter. Deze vraagcyclus kan verstoord worden door bepaalde

14

Het onderliggend doel zijnde het gebruik of verkoop van de vervoerde goederen.



gebeurtenissen (Golfoorlog, aanslagen van 9/11, vulkaanuitbarsting op IJsland). In geval van

regiogebonden gebeurtenissen zijn regionale maatschappijen de kwetsbaarste spelers omdat

hun vraag zo goed als volledig wordt aangetast. Een internationale maatschappij heeft de

zekerheid dat ze op andere bestemmingen nog inkomsten zal hebben (Holloway, 2003; 2008;

Onghena, 2005).

Naast cyclische fluctuaties bestaan er ook verschillende vormen van periodieke fluctuaties.

Wat vrachtvervoer betreft zijn er piekperiodes net vóór belangrijke jaarlijkse gebeurtenissen

zoals o.a. Kerstmis, de start van een nieuwe kledinglijn (zomer of winter), de aanvang van een

seizoen van verse etenswaren etc. Er bestaan ook wekelijkse pieken afhankelijk van het soort

goederen dat vervoerd wordt, bijvoorbeeld een piek aan het einde van de werkweek bij het

vervoer van bloemen om een voorraad in de winkel te hebben tijdens het weekend. Tenslotte

kunnen er ook binnen één dag pieken ontstaan, voornamelijk vroeg in de ochtend voor

bederfbare goederen die „s ochtends reeds in de winkel moeten liggen. Deze pieken vormen

een probleem voor het uitzetten van de strategie. Tijdens pieken zitten de vliegtuigen immers

overvol, terwijl bij rustige periodes er een capaciteitsoverschot is dat ervoor zorgt dat een

aantal vaste kosten moeten gedekt worden met minder inkomsten. Maatschappijen proberen

vaak een hogere prijs te vragen voor piekperiodes zodanig dat de vaste kosten van de

dalperiodes al voor een deel gecompenseerd worden (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Tenslotte kunnen er ook nog onregelmatige fluctuaties plaatsvinden. Dit laatste geval maakt

dat de vraag zeer moeilijk te voorspellen valt en zelfs indien een voorspelling mogelijk is, kan

men onmogelijk met zekerheid zeggen dat een bepaalde vlucht binnen een bepaalde

reikwijdte van bezetting zal vallen, maar aan de andere kant verbeteren de

voorspellingsmethoden alsmaar meer. De trafiek of de hoeveelheid ton die effectief vervoerd

werd ten aanzien van de aangeboden capaciteit of output wordt de „beladingsgraad‟ genoemd.

Een maatschappij kan er dus naar streven om een zo hoog mogelijke beladingsgraad te

bekomen. Hoe hoger de beladingsgraad echter, hoe groter de kans dat een klant zal moeten

geweigerd worden omwille van volledig bezette capaciteit; dit heet de „spill‟ of het verlies aan

trafiek en dus inkomsten. Maatschappijen zullen bijgevolg streven naar een vooropgestelde

beladingsgraad waarbij ze het risico op de verloren trafiek acceptabel vinden. De fluctuaties

in de vraag moeten worden opgevangen met behulp van prijsveranderingen en allocatie van



de capaciteit zodanig dat er een aanvaardbare eenheidsinkomen en beladingsgraad15

bekomen

wordt. Het eenheidsinkomen zal aanvaardbaar zijn als er genoeg inkomsten zijn om de kosten

te compenseren en de winstdoelen van de aandeelhouders gehaald worden. Een aanvaardbare

beladingsgraad is een afweging tussen een acceptabele „spill‟ en een acceptabel totaal van niet

ingenomen capaciteit (Holloway, 2003; 2008; Wensveen; 2009).

3.3.1.2 Vrachtstromen en segmenten

De vraag naar luchtvracht kent een directioneel probleem. Het gebeurt slechts zelden dat op

een route de stromen van gelijkaardige omvang zijn. Dit kan te wijten zijn aan verschillende

oorzaken: mogelijke verschillende niveaus van productie, het feit dat beide bestemmingen op

hetzelfde moment in een verschillende stage van de economische cyclus zitten, een verschil in

de koopkracht van de consumenten of de ene plaats produceert meer voor luchtvervoer

geschikte goederen dan de andere. De oneven stromen werden reeds aangegeven in hoofdstuk

2 (zie Figuur 6) (Holloway, 2003; 2008; MergeGlobal, 2008; Onghena, 2005; Shaw; 2004;

Zhang & Zhang, 2002).

Alvorens men beslist om in te zetten op een bepaald segment van de markt, moet eerst

worden bekeken of dit marktsegment binnen de strategie van het bedrijf past. Een markt kan

aantrekkelijk zijn voor een bepaalde maatschappij maar te klein om het opstarten van de

activiteit te rechtvaardigen, terwijl deze markt wel een positieve inbreng zou geven aan een

nichemaatschappij. De potentiële trafiek zal beïnvloed worden door onder meer de

aangeboden capaciteit, de manier waarop deze capaciteit wordt aangeboden (non-stop, multi-

stop, verbindingsroute), de kwaliteit van de dienst, prijs, promoties en reclame. Wat de

aangeboden capaciteit betreft, dient men ervoor te zorgen dat de beladingsgraad hoog genoeg

is om een rendabel bedrijf te zijn, rekening houdend met de prijszetting (zie 3.3.2). Er moet

rekening gehouden worden met de reactie van reeds aanwezige concurrenten en men moet een

beslissing nemen over hoe men zelf zal reageren op deze concurrentie (Holloway, 2003;

2008; Shaw, 2004).

Binnen de luchtvrachtsector kan er een zekere vorm van segmentatie worden vastgesteld. Het

doel van deze segmentatie bestaat erin om groepen van klanten te onderscheiden op basis van

15

De beladingsgraad wordt berekend door RTK te delen door ATK.



verschillende reacties ten aanzien van variabelen zoals de aard en kwaliteit van de dienst,

prijs, keuze van distributiekanaal etc. Op deze manier kan de strategie beter worden uitgezet

en kunnen er betere beslissingen worden genomen zoals de scopevoordelen van de

aangeboden dienst. Het kan ook helpen om het speelveld van concurrenten te identificeren

waardoor de eigen strategie beter kan worden afgesteld (Holloway, 2003; 2008; Wensveen,

2009).

De meest voorkomende breuklijnen voor segmenten binnen de luchtvrachtmarkt zijn de graad

van dringendheid, hoge/lage waarde goederen en routine. Het al dan niet routineuze karakter

van een bepaald vervoerstraject wordt nog verder opgedeeld in bederfbare of onbederfbare

goederen waarbij een goed kan zowel fysisch (bloemen) als economisch bederfbaar zijn

(modeartikelen). De graad van dringendheid vormt de belangrijkste breuklijn voor

segmentatie. Niet enkel omwille van bederfbare goederen maar ook door de invoering van

„just-in-time‟ logistiek heeft luchtvervoer sterk aan belang gewonnen. Naast deze segmentatie

aan de hand van tijd kan vracht ook worden gesegmenteerd naar het eigenlijke product dat

vervoerd wordt, naar het gewicht dat moet verplaatst worden voor dat specifieke product, of

naar de hoeveelheid toegevoegde waarde die gegenereerd wordt voor activiteiten naast het

eigenlijke luchtvervoer (voor- en/of natransport, douane, real-time opvolging van het

product). De belangrijkste klanten voor luchtvrachttransport zijn bedrijven uit farmaceutische,

hoogtechnologische, telecommunicatie, mode en automotive industrieën. Figuur 20 geeft de

stromen van de verschillende soorten lading weer die tussen continenten verplaatst werden

per vliegtuig in 2007 (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008; Otto, 2005; MergeGlobal, 2008;

Shaw, 2004; Wensveen, 2009).



Figuur 20 : Geografische spreiding van de luchtvrachtstromen in 2007 en aandeel van elk vrachtsegment

per stroom (Bron: MergeGlobal, 2008, p. 36)

3.3.1.3 Bepalende factoren van de vraag

Als gekeken wordt naar de vraag van vrachtvervoer per vliegtuig, zal deze – voornamelijk

voor niet-overzeese verplaatsingen – afhankelijk zijn van de alternatieven die worden

aangeboden voor het vervoer van de vracht (weg- of spoorvervoer). Het snelheidsvoordeel dat

luchtvaart heeft ten aanzien van andere modi, zal voornamelijk worden uitgespeeld op het

segment van dringende goederen, bijvoorbeeld in geval van operationele onderdelen die nodig

zijn opdat een fabriek niet volledig zou moeten worden stilgelegd. Indien een maatschappij de

vraag naar zijn eigen product analyseert, moet zij rekening houden met de verschillen in

waarde van het eigen aangeboden product en het product van de concurrenten. Niet alleen

alternatieve vervoersmogelijkheden hebben een invloed op de vraag naar luchtvrachtvervoer,

ook de diensten die in het verlengde liggen van het eigenlijke luchtvervoer kunnen de vraag

doen schommelen. Indien voor- of natransport te duur wordt of de voor- of nabehandeling van

de goederen te veel tijd in beslag neemt (bijvoorbeeld door strengere veiligheids- of

beveiligingsmaatregelen), kan dit negatieve gevolgen hebben voor de vraag (Holloway, 2003;

2008; Shaw, 2004).

Om strategische keuzes te kunnen maken, moet men een goed beeld hebben van de vraag. Dit

gebeurt op basis van factoren. Binnen de geo-economische factoren maakt men een

onderscheid tussen activiteitsfactoren (demografische, commerciële, industriële en culturele

aspecten van de plaatsen van vertrek en bestemming) en locationele factoren zoals afstand van



de route. Een grotere afstand zal enerzijds negatief zijn voor de vraag, maar anderzijds

positief omwille van het feit dat met stijgende afstand de concurrentie van andere

vervoersmodi zal dalen. Vervolgens zijn er ook nog dienstgerelateerde factoren die de vraag

beïnvloeden, namelijk prijs en kwaliteit. De kwaliteit heeft betrekking op de frequentie

waarmee vervoer wordt aangeboden, de ladingsfactor van elk vliegtuig (hoe hoger, hoe lager

de kost en hoe lager de prijs), de grootte en het technologische vernuft van de vliegtuigen.

Dergelijke factoren kunnen gebruikt worden om een model te schetsen van de vraag. Bij het

opstellen van zo‟n model moet rekening gehouden worden met onderlinge correlatie van de

factoren. Figuur 21 geeft een goed beeld van de vraag naar vrachtvervoer. Het belangrijkste

cijfer voor een luchtvaartmaatschappij is het marktaandeel („market share‟). Eenmaal er een

voorspelling16

van de vraag gebeurd is, moet er allocatie gebeuren zodanig dat er een beeld

kan gevormd worden van de effectieve omvang van de vraag dat zal moeten vervoerd worden

(Holloway, 2003; 2008).

Figuur 21 : Voorspellen van de vraag (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 100)

16

In Holloway (2003) worden een aantal voorspellingsmethodes aangehaald.

Vraag

(Goederen die moeten vervoerd worden)

Beantwoorde vraag

(goederen die vervoerd worden)

Onbeantwoorde vraag

(goederen die niet vervoerd worden)

Trafiek

(goederen die door

de maatschappij

vervoerd worden)

Spill

(goederen die door

andere maatschappijen of

modi vervoerd worden)

Vraagvoorspelling

Vraagallocatie

Marktaandeel

Reële markt

Potentiële markt



Algemene vraagcurven zijn voor maatschappijen niet zo interessant. De vraag zal immers

verschillend zijn voor verschillende routes, en bijgevolg zullen er tussen deze routes ook

verschillen bestaan op vlak van elasticiteit, segmentverdeling en concurrentie. Een

maatschappij is daarom voornamelijk geïnteresseerd in de voorspelling van de vraag voor

bepaalde routes (Holloway, 2003; 2008).

3.3.2 Eenheidsinkomen

Het eenheidsinkomen of de inkomsten per vervoerde ton-kilometer (of RTK) is afhankelijk

van inkomsten van de maatschappij. De inkomsten worden bepaald door de prijszetting die de

maatschappij aanhoudt. Het eenheidsinkomen kan pas goed begrepen worden als deze

prijszetting uitgelegd wordt. Het zeer moeilijk is om het concept prijs te bestuderen zonder

rekening te houden met andere gerelateerde concepten. De prijszetting is sterk verbonden met

de inkomsten, maar toch bestaan er maatschappijen waarbij de communicatie tussen de

afdelingen van verkoop en inkomstenbeheer ondermaats is. Het doel van een afdeling

prijszetting bestaat erin om structuren voor vrachttarieven op te stellen voor elke markt. De

vrachttarieven reflecteren daarbij de verschillende segmenten die besproken werden in het

vorige onderdeel (zie 3.3.1). Deze afdeling dient ook te bepalen welke voorwaarden of extra

diensten verbonden zijn aan elk tarief. De afdeling die belast is met het beheer van de

inkomsten houdt zich bezig met de toewijzing van de beschikbare capaciteit van de

verschillende tariefstructuren met oog op de maximalisatie van de winsten. In de vrachtsector

wordt daarnaast vaak nog onderhandeld over overeenkomsten die niet binnen de

vooropgestelde tariefstructuur vallen (bvb. lange termijn contracten). Het ultieme doel van

deze afdelingen is drieledig, namelijk tariefstructuren opstellen zodanig dat de winsten

gemaximaliseerd worden, dat de vraag gestimuleerd wordt in prijselastische markten en dat

de winstdaling als gevolg van een afwijking in de vraag tot een minimum gehouden wordt. De

manier waarop de prijzen worden opgesteld kan invloed hebben op verschillende andere

elementen van een maatschappij. De kosten kunnen een impact ondervinden omdat de vraag

verandert (bvb. stijging in de vraag als gevolg van lagere prijs kan ervoor zorgen dat er meer

capaciteit moet worden ingezet en dus de vaste kost stijgt) en daarmee kan ook de winst er

anders gaan uitzien (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

In vrachttransport moet er een afweging gemaakt worden tussen gewicht en volume bij het

opstellen van de prijzen met als doel de maximalisatie van de inkomsten. Het is evident dat



prijzen opgesteld op basis van gewicht niet kunnen worden toegepast op zeer lichte goederen,

net zoals prijzen opstellen aan de hand van het volume problemen geeft in geval van zeer

kleine maar zware goederen. Dergelijke problemen kunnen opgelost worden door het instellen

van een minimum prijs. Vrachtprijzen hebben traditioneel vier verschillende soorten

prijscategorieën. Vooreerst is er het algemene tarief dat eventueel kan aangevuld worden door

speciale tarieven voor speciale goederen zoals in het geval van het vervoer van dieren. Er

kunnen zich in deze tariefcategorie kortingen voordoen indien er grote hoeveelheden worden

vervoerd zodat er een zekere stimulatie is voor het consolideren van goederen. Ten tweede

bestaan er ook specifieke goederentarieven waarbij het woord „specifiek‟ slaat op een speciaal

tarief voor een bepaalde route tussen twee steden met als doel de zwakke vraag aan te

wakkeren. Ze zijn ook vaak gericht op het aantrekken van een bepaald segment van goederen

en de grenzen tussen de tarieven zijn meestal bepaald op basis van gewicht. De derde

categorie heeft betrekking tot de uniformisering van het verplaatste goed. Net als de container

in de scheepvaart, gaat men ook hier werken met een gestandaardiseerde maat als lading,

namelijk de ULD‟s of „Unit Load Devices‟, een term die gebruikt wordt voor zowel

containers als palletten. Nu kan men prijzen opstellen ongeacht het soort goed dat moet

vervoerd worden en zal het laden en lossen van het vliegtuig minder tijd (en dus ook kosten)

in beslag nemen. Als laatste categorie zijn er nog contracttarieven, waarbij er tarieven worden

gemaakt op basis van tonnage, ongeacht het type van het goed dat moet verplaatst worden;

deze worden ook wel FAK-tarieven (Freight-all-kinds) genoemd en worden vaak met

algemene tarieven verward. Los van deze vier tariefcategorieën kunnen er ook nog seizoenale

tarieven, tarieven ter promotie, ad hoc tarieven (late boekingen) en tarieven voor zeer lichte

goederen worden uitgezet. Men heeft in grote mate afgezien van deze traditionele tarieven en

is overgestapt op een systeem van detailhandel en onderhandelde tarieven. Gezien luchtvracht

in het verleden eerder een bijproduct was van passagiersvervoer, gebeurde de prijszetting toen

op basis van wat de klant bereid was te betalen en was er weinig of geen relatie met de kosten

die vracht genereerde. Vandaag gebeurt de prijszetting nog steeds volgens de strategie van

maximalisatie van de inkomsten en zijn de prijzen niet noodzakelijk kostengerelateerd

(Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Vrachtprijzen kunnen schommelen omwille van grote veranderingen in de brandstofprijzen.

Dit is een voorbeeld waarbij een kost de prijs wel significant beïnvloedt. De kosten gaan de

bodemprijs bepalen die een maatschappij moet vragen om rendabel te blijven. De

monopoliemacht van het bedrijf wordt bepaald door de prijselasticiteit van de vraag naar de



diensten van de maatschappij; zo zal een lage prijselasticiteit duiden op sterke

monopoliemacht. Deze prijselasticiteit is op zijn beurt dan afhankelijk van de prijselasticiteit

van de volledige markt, het aantal concurrenten in die markt en de competitiviteit tussen de

maatschappijen. Deze monopoliemacht zal volgens economisten bepalen hoe groot het

surplus is dat een maatschappij kan innen bovenop de bodemprijs. In sommige gevallen kan

een maatschappij door middel van productdifferentiatie een hogere prijs vragen dan zijn

concurrenten, omwille van een servicevoordeel, de ontwikkeling van een sterke merknaam of

loyaliteit van de klanten. Zolang de concurrentie geen waardig alternatief kan aanbieden zal

men deze hogere prijs kunnen blijven aanhouden. Het succes van deze maatregel hangt onder

meer af van de prijselasticiteit (hoe elastischer, hoe minder succesvol), de economische

situatie (minder succesvol tijdens recessie), de competitie (sterke competitie betekent dat

concurrenten er snel op reageren) en de perceptie van de klant (indien er door de klant geen

meerwaarde wordt ervaren, zal de maatregel niet succesvol zijn). De perceptie die de klant

heeft van de waarde van de dienst is een zeer moeilijk te schatten variabele. Sommige

maatschappijen zetten in op lage prijzen en weinig service, anderen zetten in op klanten die

meer willen betalen voor meer service. Het niveau van service is een strategische beslissing

die het management moet nemen rekening houdend met de vraag naar de verschillende

serviceniveaus (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

De inkomsten van een maatschappij kunnen gemaximaliseerd worden door te trachten een

prijs te bepalen die zo dicht mogelijk bij de waarde van de dienst ligt zoals gepercipieerd door

de klant (zie 3.4.1). Een tweede methode om de inkomsten te maximaliseren is het uitbreiden

van de klantenbasis door een prijs te zetten waardoor nieuwe klanten worden aangetrokken

die anders geen vervoer nodig hadden, of het vervoer met een andere maatschappij of modus

georganiseerd hadden. De prijs vormt hierbij een instrument voor het management om hun

strategie uit te voeren. Een prijsstrategie kan betrekking hebben op twee categorieën, namelijk

de prijs zelf of de service die voor deze prijs wordt aangeboden. Er kan met de prijs zelf meer

gespeeld worden daar een prijs aanpassen veel sneller en simpeler uitgevoerd wordt dan de

service verbeteren of afbouwen. Bij het veranderen van de prijs speelt de elasticiteit een grote

rol. Indien men opteert om een prijsdaling in te voeren (van P1 naar P2), zal dit enkel meer

inkomsten genereren in geval van een hoge prijselasticiteit van de markt, voorgesteld in het

blauw op figuur 22. De oppervlakte van FDQ3Q4 is immers veel groter dan CFP3P4. In het

rood wordt een situatie van lage prijselasticiteit weergegeven. Het grootste probleem met deze

redenering voor het management van een maatschappij is dat de elasticiteit van de vraag snel



kan veranderen en dat deze moeilijk in te schatten valt. Prijsstrategieën zullen verderop in

deze thesis nog besproken worden (Holloway, 2003; 2008).

Figuur 22 : Prijs in functie van hoeveelheid bij hoge en lage prijselasticiteit, voorgesteld respectievelijk in

blauw en rood (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 155)

Het eenheidsinkomen kan worden berekend voor alle vervoersactiviteiten van een

maatschappij, maar ook voor een bepaald segment binnen deze maatschappij zoals segmenten

op basis van het soort goederen dat vervoerd wordt of geografische segmenten (regio, route)

(Doganis, 2002, Holloway, 2003; 2008).

3.3.3 Aanbod

Het aanbod van een luchtvrachtmaatschappij wordt uitgedrukt in ATK wat staat voor

„Available Ton-Kilometer‟ of aantal beschikbare ton-kilometer. Dit kan berekend worden

voor de volledige maatschappij, maar ook voor een bepaalde route, regio, periode, etc.

Ongeveer 90 % van alle contracten voor vrachttransport (inclusief integrators) gebeuren

tussen luchtvrachtmaatschappijen en -expediteurs. Slechts 10 % van de contracten worden

rechtstreeks tussen de maatschappijen en de verzender afgesloten. Het succes van de

expediteurs zoals Panalpina is historisch gegroeid, maar kan ook verklaard worden door de

logistieke handelingen die zij als expediteur kunnen doorvoeren zoals consolidatie van

zendingen, snellere douanebehandeling ed. Elke maatschappij heeft een maximale capaciteit

met de beschikbare vliegtuigen, rekening houdend met het nodige onderhoud. De mate waarin

P1

Prijs

Hoeveelheid

P2

P3

P4

Q3 Q1 Q2 Q4 O

A

B

C

D

E

F



de beschikbare vloot ingezet wordt om diensten op de markt aan te bieden bepaalt het

aangeboden volume. Een maatschappij zal dat aangeboden volume zoveel mogelijk trachten

te vullen zodanig dat er een hoge beladingsgraad is en er zoveel mogelijk inkomsten zijn voor

eenzelfde vaste kost. De aangeboden capaciteit of ATK zal afhankelijk zijn van de

gemiddelde lengte van een route (lange routes genereren doorgaans meer ATK‟s), het soort

aangeboden dienst (standaardisering verlaagt de overslagtijd en verhoogt de mogelijkheid tot

het uitvoeren van meer vluchten) en het netwerk (point-to-point of hub-and-spoke). Naast de

aangeboden capaciteit kan een maatschappij omwille van overcapaciteit nog vliegtuigen aan

de grond houden omdat zij vinden dat er geen rendabele markt is om ze in te zetten. Tijdelijk

uit dienst genomen vliegtuigen kennen nog steeds een vrij grote vaste kost maar brengen geen

inkomsten binnen. Om toch nog een deel van die kosten te kunnen compenseren, gaan

maatschappijen zelfs vluchten met verlies uitvoeren omdat het verlies lager is dan bij het

tijdelijk uit dienst nemen van een toestel (Doganis, 2002; Holloway 2003; 2008; Grandjot et

al., 2007; Schoeters, 2006; Shaw, 2004).

Voor het aanbod bestaan er regelmatige („scheduled‟) maatschappijen – hetzij „combi freight‟,

hetzij „full freight‟ – alsook onregelmatige („nonscheduled‟) maatschappijen (enkel „full

freight‟). Cargolux is een voorbeeld van een regelmatige „full freight‟ maatschappij.

Integrators of geïntegreerde maatschappijen zoals UPS en FedEx zijn speciale gevallen van

dergelijke regelmatige „full freighters‟. Deze worden apart gecategoriseerd als „express

freight‟ en vormen geen onderwerp van deze thesis. De „full freight‟ maatschappijen bieden

hun capaciteit aan op de markt en sommige kennen een zekere vorm van specialisatie ten

aanzien van bepaalde goederen. Sinds de jaren „90 begonnen grote expediteurs alsmaar vaker

vliegtuigen te charteren om hun eigen regelmatige diensten op de markt aan te bieden

(Holloway, 2003; 2008).

Het heterogene karakter van luchtvracht manifesteert zich niet enkel door verschillen op vlak

van gewicht en volume. Luchtvrachtgoederen kunnen ook heterogeen zijn op basis van het

risico van de goederen inzake diefstal, ongeval, etc. (zoals computer chips), de temperatuur

waarin de goederen moeten vervoerd worden (zoals etenswaren), de gevoeligheid voor

schokken, de gevaarlijkheid (vervuilend, giftig, etc.) en speciale condities (levende dieren).

Doorgaans wordt er in statistieken onderscheid gemaakt tussen standaard, express en speciale

goederen, waarbij standaard staat voor goederen die geen specifieke behandeling vragen bij

het in- of uitladen of tijdens de vlucht. Express slaat op die goederen die zeer tijdsgevoelig



zijn en alle vracht die speciale behandeling vraagt wordt beschouwd als speciale cargo. De

prijszetting voor luchtvracht is complexer dan prijzen voor passagiersvervoer omwille van dit

heterogene karakter (Holloway, 2003; 2008; Otto, 2005; Shaw, 2004).

De verkoopskanalen en bekendheid van een bedrijf vormen belangrijke aspecten voor het

succes van een luchtvrachtmaatschappij. Verkoopsafdelingen moeten ervoor zorgen dat de

beschikbare ruimte wordt ingevuld, maar er zijn echter vrij weinig maatschappijen die erin

slagen om directe relaties met verzenders van producten te realiseren. Bijgevolg proberen de

maatschappijen goede relaties te onderhouden met vrachtexpediteurs die een volledig

transportpakket aanbieden („door-to-door‟) om op die manier concurrentieel te blijven met de

integrators. Het diversifiëren van het luchtvrachtproduct kan ervoor zorgen dat sommige

maatschappijen zich trachten strategisch te positioneren – door te kiezen voor een bepaalde

diversificatie – zodanig dat zij concurrentieel blijven in de toekomst (Holloway, 2003; 2008;

Shaw; 2004).

Het verhogen van de aangeboden capaciteit kan een positief effect hebben op de verkoop van

het luchtvrachtproduct. Indien er meer vluchten worden georganiseerd en er dus een hogere

frequentie wordt aangeboden, wordt vooreerst vervoer per vliegtuig aantrekkelijker ten

aanzien van de concurrentie van andere modi, maar zal er ook een voordeel gecreëerd worden

ten opzichte van de andere luchtvrachtaanbieders. Bij een frequentieverhoging moet het

capaciteitsbeheer van de maatschappij er wel voor zorgen dat er een voldoende hoge bezetting

van de vluchten is om rendabele operaties te kunnen voeren (Holloway, 2003; 2008; Shaw,

2004).

Strategie heeft zowel te maken met interne als bedrijfsspecifieke keuzes die moeten worden

gemaakt. De strategische keuzes worden gestuurd of staan onder sterke invloed van de

marktstructuur waarin het bedrijf zich bevindt. Deze marktstructuur heeft vier determinanten.

Ten eerste wordt ze gevormd door drie actoren – de aanbieder, de consument en het product –

die elk een sterke of zwakke positie innemen. In de luchtvracht ligt het aantal consumenten

beduidend lager ten aanzien van passagiersvervoer, zeker gezien er een recente consolidatie

van expediteurs plaatsvond. Het aantal aanbieders van vrachtvervoer is sterk verschillend

naargelang de route en moet vanuit een breder vervoersperspectief gezien worden. Op elke

route kan datzelfde vervoer immers ook met andere modi voltooid worden. De mate waarin

men in of uit de markt stapt en de interne mobiliteit, vormen een tweede determinant. Dit



heeft betrekking op de voordelen die reeds aanwezige spelers hebben op nieuwe spelers en de

interne mobiliteit van middelen tengevolge van een gewijzigde strategie. De derde en vierde

determinant zijn respectievelijk productdifferentiatie en de beschikbaarheid van informatie.

Het internet zorgde voor een sterke reductie in kost en tijd, wat de beschikbaarheid van

informatie sterk verbeterde (Holloway, 2003; 2008; Taneja, 2002).

Naast de prijs van het aangeboden product zijn er nog twee andere factoren die de

competitiviteit beïnvloeden. Naast het gedrag van de consument en de moeilijkheid om de

vraag te voorspellen, kan competitie in de luchtvaart op vier verschillende niveaus

geschieden: interregionaal (bv. Europa – Afrika), internationaal (bv. België – Canada),

interstedelijk (bv. Brussel – Kinshasa) en tussen luchthavens (bv. Paris Charles de Gaulle –

Montréal Trudeau). Een route hoeft in deze context zich niet noodzakelijk in dezelfde markt

bevinden. Naast non-stop kan er met meerdere stopplaatsen gevlogen worden of via een hub.

Op dezelfde manier kunnen verschillende routes eenzelfde markt bespelen als de vraag op de

ene route een substituut kan zijn van de andere. Dit hangt af van de geografie en de structuur

van het netwerk van maatschappijen. Routes via een hub vormen voornamelijk op langere

trajecten een competitief alternatief voor rechtstreekse vluchten omdat kortere trajecten via

een hub een aanzienlijk hogere reistijd inhouden (Holloway, 2003; 2008).

Er zijn voor luchtvrachtmaatschappijen in strikte zin minder toetredingshindernissen dan voor

passagiersmaatschappijen, maar er zijn bepaalde segmenten van de luchtvracht waar er in de

praktijk wel degelijk barrières tot toetreding zijn. De uitgebreide netwerken van de integrators

en hun dienst tot aan de deur van de ontvanger zorgen ervoor dat nieuwe spelers enorme

kapitaalsinvesteringen moeten leveren om competitief te zijn met hun eigen dienst die vaak

slechts vervoer van luchthaven naar luchthaven inhoudt. Reeds aanwezige spelers kunnen een

strategie aannemen om nieuwe spelers zo snel mogelijk uit de markt te duwen. Dit kan

gebeuren door het verlagen van de prijs zodanig dat een nieuwe speler daar onmogelijk mee

kan concurreren. De prijsverlagende maatschappij kan vaak rekenen op een reeds sterk

uitgebouwd netwerk waardoor bijvoorbeeld inkomsten op lange vluchten gebruikt kunnen

worden om zeer sterke prijzen op korte trajecten aan te bieden. Deze maatschappij heeft

meestal ook een grotere vloot en middelen om het aanbod van de nieuwe maatschappij op

vlak van frequentie en kwaliteit van de service tijdelijk te overtreffen tot deze laatste de markt

verlaat (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).



Voor een maatschappij is het vaak gemakkelijker om de vraag te beïnvloeden in plaats van

het aanbod aan te passen aan de vraag. Er bestaan echter wel een aantal mogelijkheden om het

aanbod aan te passen op korte termijn. In het onderdeel over de soorten luchtvracht werd

reeds aangehaald dat een maatschappij zijn capaciteit kan uitbreiden door middel van het

huren van vliegtuigen. Vervolgens kan een maatschappij met een gedifferentieerde vloot

inzake capaciteit de geografische verschillen opvangen door bepaalde vliegtuigen te

verschuiven door middel van een intensieve planning. Opleiding van medewerkers waardoor

ze meerdere functies in het bedrijf kunnen invullen, geeft de maatschappij de mogelijkheid

om hen in te zetten waar nodig. Bepaalde activiteiten die niet kunnen worden uitgebreid met

eigen middelen, kunnen worden uitbesteed. Tenslotte kan men ook het risico nemen om de

klant te verliezen en hem/haar te laten wachten (Holloway 2003; 2008).

3.3.4 Eenheidskost

3.3.4.1 Kostenanalyse

De eenheidskost wordt gedefinieerd als de kost per ATK ofwel de totale kosten van de

maatschappij gedeeld door het totale aanbod. Om een strategie uit te bouwen, dient men een

goed beeld te hebben van de kosten die een maatschappij zal hebben. Figuur 23 geeft een

voorbeeld van hoe de kosten van een luchtvrachtmaatschappij er kunnen uitzien. Onder niet

operationele kosten vallen onder meer interesten, verlies van filialen en verliezen op de

middelen die worden van de hand gedaan. Indirecte werkingskosten zijn kosten gerelateerd

aan de verkoop en promotie, de additionele diensten naast luchtvervoer en administratie.

Binnen deze indirecte werkingskosten kan er nog een opdeling gemaakt worden tussen vaste

en variabele kosten. De eerste heeft betrekking op de huur, ontwaarding en verzekering van

infrastructuur of middelen, terwijl taksen per vlucht of kilometer als variabel beschouwd

worden. De directe werkingskosten kennen dezelfde opdeling met enerzijds ontwaarding,

huur en verzekering van vliegtuigen, basisonderhoud en een bepaald aantal vaste werknemers

als vaste directe werkingskosten, en anderzijds brandstof, extra onderhoud en herstellingen,

luchthaventaksen en een bepaald aantal variabele werknemers als variabele directe

werkingskosten. Iedere maatschappij heeft een andere kostenstructuur en voornamelijk het al

dan niet direct of indirect zijn van een bepaalde kost verschilt wel eens van maatschappij tot

maatschappij. Kosten kunnen ook opgedeeld worden in capaciteits- en trafiekkosten waarbij

capaciteitskosten die kosten zijn die toegeschreven worden aan de capaciteit die een



maatschappij ter beschikking heeft, zoals verzekering, ontwaarding, huur en onderhoud van

vliegtuigen, maar ook luchthaventaksen en basisbrandstof17

. Trafiekkosten zijn kosten

tengevolge van de specifieke trafiek die men verkocht krijgt zoals extra brandstof op basis

van de laadfactor en kosten voor cargo-overslag (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

Figuur 23 : Een mogelijke classificatie van de kosten bij een luchtvrachtmaatschappij (Bron: Opgemaakt

o.b.v. Holloway, 2008)

Er bestaan verschillende andere vormen van kostenanalyse. Men kan de kosten per

departement binnen de maatschappij bekijken; maatschappijen kennen vaak andere structuren

en allocaties van investeringen en inkomsten toe aan hun verschillende afdelingen.

Vervolgens kunnen de kosten ook per product bestudeerd worden. Dit product kan dan op

verschillende manieren gedefinieerd: geografisch (regionaal, internationaal, lange afstands- en

korte afstandsvluchten) of kwaliteit (verschillende soorten goederen vragen verschillende

service zoals het vervoer van dieren, gekoelde goederen, waardevolle goederen, ed.). Het

identificeren van „het product‟ waarvoor de kosten bekeken worden, vormt een eerste

obstakel. Het tweede probleem stelt zich bij het alloceren van de verschillende kosten aan een

product. Het is immers zeer moeilijk om gemeenschappelijke kosten zoals operationele kosten

van een hub op te splitsen naargelang het product. De kosten kunnen geanalyseerd worden per

route. Hierbij moet er een onderscheid gemaakt worden tussen „point-to-point‟ routes en

routes die via een hub plaatsvinden. Dat wil zeggen dat in geval van een route van A naar B

17

De hoeveelheid brandstof in de tanks van een vliegtuig bestaat uit een basishoeveelheid aangevuld met een

hoeveelheid afhankelijk van het gewicht dat het vliegtuig moet vervoeren en de afstand van de route.

Totale kosten

Niet operationele kosten

Operationele kosten

Directe werkingskosten

Vaste directe werkingskosten

Variabele directe werkingskosten

Indirecte werkingskosten



over een hub C zullen de kosten voor route AC en route CB ook voor moeten gealloceerd

worden aan de route AB. Als vierde mogelijkheid kan er ook een analyse gebeuren per vloot

of per segment van de vloot. Dergelijke methode kan helpen bij de vlootplanning, in het

bijzonder de toewijzing van bepaalde vliegtuigen aan bepaalde routes of regio‟s. Het kan ook

nuttig zijn om een kostenanalyse te voeren naargelang de activiteit zoals de promotie en

verkoop, het laden/lossen van de vracht, het effectieve vervoer, e-commerce, etc.). Op die

manier kan de toegevoegde waarde van iedere activiteit in beeld gebracht worden waardoor

managers kunnen maatregelen nemen om bepaalde activiteiten te verbeteren of indien

mogelijk achterwege te laten. Tenslotte kan men de kostenanalyse ook uitvoeren naar de

inkomstenbijdrage die geleverd wordt om de kosten te dekken en dit per product, route of

departement. Bij dergelijke kostenanalyse kan er beslist worden om bepaalde producten of

routes (of departementen) op te geven omdat ze te weinig kostendekkend zijn. Dit kan echter

complicaties hebben zoals bijvoorbeeld een verlies van klanten door een minder uitgebreid

netwerk indien een aantal minder kostendekkende routes worden afgeschaft (Holloway, 2003;

2008).

3.3.4.2 Kostencategorieën

De kosten van een maatschappij kunnen verdeeld worden in verschillende categorieën. In

deze paragraaf zal er eerst gekeken worden naar de externe kosten („upstream‟ kosten) zoals

brandstof, luchthaven- en vluchttaksen, vervolgens naar de interne werkingskosten zoals

productontwerp, ontwerp van uitvoering, arbeidskrachten, vloot, onderhoud, en de interne

kostenbeïnvloedende factoren zijnde productiviteit en schaal. De distributiekosten worden als

laatste besproken. De kosten die gemaakt worden voor de aankoop van brandstof zijn

afhankelijk van zes factoren:

Het verbruik van nieuwe vliegtuigen is doorgaans lager dan dat van oude vliegtuigen.

De marktprijs van de brandstof die op zijn beurt onder invloed staat van enerzijds de

prijs per vat ruwe olie maar ook de prijs om deze om te zetten tot brandstof bestemd

voor vliegtuigen.

Door regionale prijsdruk kan in bepaalde regio‟s de prijs seizoenale schommelingen

vertonen zoals in Noord-Amerika en Noord-Europa. De prijs zal in de winter stijgen

tengevolge van meer vraag naar brandstof voor verwarmingsinstallaties.



De structuur van het netwerk kan ervoor zorgen dat langere trajecten worden gevlogen

en/of vliegtuigen moeten opstijgen en landen, wat een zeer groot aandeel van het

brandstofverbruik inhoudt.

Lokale factoren zoals een monopolistische situatie voor de levering van brandstof op

de luchthaven kunnen een extra kost met zich meebrengen.

De wisselkoersen met de dollar moet ook in rekening gehouden worden daar de

marktprijzen voor vaten ruwe olie nog steeds in Amerikaanse dollars wordt becijferd.

De prijzen van de brandstof kunnen zeer snel evolueren. Maatschappijen kunnen echter

samenwerken bij de aankoop van brandstof om hun onderhandelingspositie te verbeteren of

de kost te drukken door een grotere partij aan te kopen. Een andere manier om het risico te

verlagen is het afsluiten van lange termijn contracten waardoor men initieel vaak meer betaalt

dan de huidige prijs, speculerend op een stijgende prijs in de toekomst. Op die manier heeft

men wel zekerheid over de brandstofkost. Verder bestaan er nog heel wat operationele

maatregelen om de brandstofkost te drukken zoals onder meer het optimaliseren van het

zwaartepunt in de midden van een vliegtuig of regelmatig schoonmaken van de motoren zodat

de aerodynamica van de compressorbladen zo optimaal mogelijk is. Tenslotte zullen

innovaties zoals lichtere materialen, betere aerodynamica, etc. ervoor zorgen dat het

vernieuwen van de vloot steeds de kosten van brandstof kunnen drukken (Doganis, 2002;

Holloway, 2003; 2008).

Luchthaventaksen voor onder meer landen/opstijgen, parkeren, bewaking, het gebruik van

luchthavenkantoren of andere middelen tot zelfs lawaai- of uitstootoverlast kunnen een vast

bedrag inhouden of schommelen naargelang een piek-/dalmoment of gewicht. Deze omvang

van deze taksen is afhankelijk van de luchthaven wat het voor een maatschappij zeer moeilijk

tot zelfs onmogelijk maakt om hieromtrent een zeker vorm van gecontroleerd beheer te

voeren. Voor behandelingsdiensten in de luchthaven geldt soms dezelfde redenering indien er

maar één dienstverlener aanwezig is. Als er al meerdere concurrerende dienstverleners zijn,

worden die vaak beperkt omdat er een zekere schaal nodig is alvorens dergelijke operaties

succesvol zijn. Vracht vraagt meer behandeling ten opzichte van passagiersvervoer: in- en

uitladen, eventuele herconsolidatie, voor- en natransport; dit maakt dat de behandeling een

groter belang kent in de kostenstructuur. In het passagiersvervoer zijn non-stop vluchten

preferentieel omwille van het hoge brandstofverbruik bij het opstijgen, maar ook omwille van

de luchthaventaksen. In de luchtvracht echter kan dergelijke kost de moeite waard blijken als

een extra stop voor een hogere laadfactor en yield zorgt (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).



Vluchttaksen voor diensten tijdens de vlucht18

worden in de meeste landen berekend op basis

van de gevlogen afstand en het maximale gewicht waarbij het vliegtuig kan opstijgen.

Tenslotte zorgen vertragingen tengevolge van congestie op de luchthaven of in de

luchtcorridors vaak voor extra werkingskosten omwille van brandstof-, arbeids- en

onderhoudskosten die niet productief zijn omwille van de vertraging. De oplossingen voor dit

probleem liggen buiten de directe mogelijkheden van maatschappijen wat betekent dat er

opnieuw weinig kan gedaan worden vanuit het perspectief van het management van een

maatschappij (Holloway, 2003; 2008).

Na de externe kosten zal er nu dieper worden ingegaan op de interne werkingskosten. De

manier waarop een maatschappij tewerk gaat, wordt bepaald door enerzijds de strategische

positie (bv. een „full freight‟ maatschappij) en anderzijds de marktpositie (bv. enkel

bepaald(e) segment(en) bedienen). De kosten van een maatschappij worden beïnvloed door

het ontwerp van het aangeboden product. Een zogenaamd „hub-and-spoke‟ netwerk impliceert

vrij hoge vaste kosten op de hubluchthavens waardoor veel trafiek (en dus inkomsten) vereist

is om deze vaste kosten te spreiden. Een netwerk met veel lange routes zullen hogere kosten

met zich meebrengen voor brandstof, vluchttaksen en personeel aan boord maar de vaste

kosten per gevlogen ton-kilometer en de brandstofkosten per blokuur zullen lager zijn. Als

men kijkt naar de densiteit van de trafiek zijn voor maatschappijen drie mogelijkheden. Indien

trafiek stijgt, kan men hogere laadfactoren bekomen, wat op korte termijn de kosten per ton-

kilometer verlaagt. Een te hoge laadfactor leidt echter tot „spill‟ wat ertoe kan leiden dat een

maatschappij inkomsten misloopt. Een tweede optie bestaat erin om grotere vliegtuigen in te

zetten en zo de eenheidskost te laten zakken. Deze actie impliceert meestal wel een hogere

kost van de route (brandstof, vluchttaks, ed.). Tenslotte kan men meer vliegtuigen inzetten en

dus de frequentie verhogen. Deze ingreep brengt hogere kosten met zich mee maar de

eenheidskost zal lager liggen op voorwaarde dat er genoeg vraag is naar het product. Als het

over frequentie gaat en er moet een keuze gemaakt worden tussen weinig vluchten met grote

vliegtuigen en veel vluchten met kleine vliegtuigen, zal een hoge frequentie doorgaans hogere

eenheidskosten betekenen. In een flexibele, sterk tijdsgebonden markt zou hoge frequentie

voor bedrijven echter aantrekkelijker kunnen zijn. Het aanbod kan zowel geografisch als

productgewijs verbreed worden („scope‟). Een zorgvuldige selectie van extra routes –

18

Diensten tijdens de vlucht of zogenaamde ATS (Air Traffic Services).



bijvoorbeeld door het verbinden van luchthavens van waar de maatschappij reeds naar andere

bestemmingen vliegt – kan ervoor zorgen dat er weinig extra kosten zijn en de eenheidskost

op die manier verlaagd wordt. Verbreding van het aanbod op vlak van het product kan in

sommige gevallen ook leiden tot een lagere eenheidskost indien de meerkost van de

verbreding vrij laag blijft (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

De manier waarop het vervoer plaatsvindt onder invloed van variabelen zoals complexiteit en

diversiteit, kent ook zijn implicaties op de kosten. De complexiteit van de uitvoering is

afhankelijk van het aantal activiteiten die een maatschappij zelf uitvoert. Zo hebben

internetapplicaties de uitvoering van de activiteiten sterk gesimplificeerd. Diversiteit verlaagt

de mate van standaardisatie en zorgt dus voor hogere kosten (Holloway, 2003; 2008; Taneja

2002).

Het aantal werknemers vormt de meest controleerbare variabele van de arbeidskosten van een

maatschappij. Een tweede en derde variabele zijn respectievelijk het salaris van iedere

werknemer en de extra voordelen die elk van hen ontvangt. Voornamelijk in West-Europa

komt daar nog een groot aandeel sociale kosten bovenop. Daarbij komt nog dat nieuwelingen

op de luchtvrachtmarkt vaak jongere arbeidskrachten hebben waardoor de salarissen lager

liggen. De aard van de arbeidscontracten kunnen ook een significante impact hebben op de

arbeidskost. Maatschappijen halen voordeel uit flexibele werknemers en hebben er dus baat

bij om brede arbeidsbeschrijvingen in de contracten van hun werknemers op te nemen

(Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

De vloot beïnvloedt de kosten op twee kwesties: structuur van de vloot en eigendom van de

vloot. Een grote vloot brengt schaaleffecten met zich mee die de kosten omlaag brengen, maar

deze rigide structuur zorgt voor minder flexibiliteit. Een gevarieerde vloot inzake omvang kan

dan weer voor inefficiëntie zorgen en de kosten opnieuw opdrijven. Er kunnen meer kosten

verbonden zijn aan oudere types van vliegtuigen, alhoewel dit kan genegeerd worden indien

de eigendomskosten lager zijn. Deze eigendomskosten hebben betrekking op de ontwaarding

van de vliegtuigen, eventuele huurkosten en verzekeringskosten (Doganis, 2002; Holloway,

2003; 2008).

Het onderhoud van de vliegtuigen is niet enkel belangrijk voor de veiligheid maar ook om

ervoor te zorgen dat het vliegtuig optimale prestaties levert op vlak van brandstofverbruik en



operationele betrouwbaarheid. De onderhoudskosten zullen met andere woorden in de eerste

plaats sterk afhankelijk zijn van de filosofie van de maatschappij en welk risico die

maatschappij wil lopen dat er zich een probleem voordoet met een toestel. De kosten voor

onderhoud zijn verder afhankelijk van de leeftijd van de vliegtuigen, zowel de eigenlijke

leeftijd als de generatie waartoe het vliegtuig behoort. In beide gevallen staat een nieuwer

type voor minder manuren die nodig zijn aan onderhoud. Een vloot bestaande uit dezelfde

vliegtuigen zullen minder onderhoudskosten met zich meebrengen dan een gediversifieerde

vloot. De flexibiliteit ten aanzien van de vluchtplanning is echter een stuk lager wat kan leiden

tot een lagere beladingsgraad op bepaalde routes in bepaalde periodes. Ook de

netwerkstructuur heeft opnieuw zijn invloed op de kosten van onderhoud met name op vlak

van de gemiddelde vluchtlengte (langere vluchten betekenen een lagere eenheidskost van het

onderhoud) en de nabijheid van onderhoudsvoorzieningen. Een vliegtuig die meer vluchten

voltooid (hoge vliegtuigbenutting), zal meer onderhoudskosten genereren, maar met een hoge

beladingsgraad zal de eenheidskost lager liggen. De planning van onderhoudsbeurten moet

zodanig gebeuren dat optimaal gebruik werd gemaakt van de vooropgestelde vlieguren vóór

het volgende onderhoud en dat vliegtuigen eenmaal ze een onderhoudsbeurt ondergaan

onmiddellijk kunnen worden behandeld zonder dat er wachttijd aan te pas komt. De kost voor

het eigenlijke onderhoud is functie van de arbeidskost, kost van benodigd materiaal en de

benuttingsgraad waarvan de laatste op zijn beurt afhankelijk is van de productiviteit van de

arbeidskrachten, het magazijnbeleid en de onderhoudsplanning (Doganis, 2002; Holloway,

2003; 2008).

Om de productiviteit zo hoog mogelijk te houden, probeert men alle beschikbare middelen

zoveel mogelijk te gebruiken. Productiviteit wordt gedefinieerd als de verhouding tussen

input en output. Het begrip wordt echter vaak meer gericht gebruikt zoals bij

arbeidsproductiviteit (RTK per werknemer of per werkuur) of productiviteit van

vliegmateriaal (RTK per vlieguur/dag/jaar). Om de totale productiviteit te berekenen, doet

men beroep op indices voor de totale in- en output. De productiviteit is een belangrijk

gegeven voor een maatschappij zolang deze bijdraagt tot betere winstcijfers. Indien de kost

van een productiviteitsverbetering groter is dan de extra inkomsten die gegenereerd zouden

worden, zal betekenen dat men geen interesse heeft op verdere verhoging van de

productiviteit (Holloway, 2003; 2008).



Er bestaan vandaag zeer grote maatschappijen (Lufthansa Cargo, Cargolux) maar ook kleine

maatschappijen (Maximus Air Cargo, Centurion Air Cargo, Polar Air Cargo) naar

schaalindeling (vlootgrootte). Men kan geen correlatie vinden tussen grotere schaal en betere

eenheids- of totale kosten. Er is dus geen significante impact van de schaal op de

eenheidskost. Dat wil niet zeggen dat er voor bepaalde aspecten geen schaalvoordelen kunnen

spelen op vlak van onderhoud, catering of afhandeling. Enkel voor de eigenlijke

vervoersactiviteit kan gesteld worden dat de schaal weinig tot geen impact heeft op de

eenheidskosten van een maatschappij (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).

De distributie van het product beperkt zich tot het overhandigen van de luchtvrachtbrief en het

leveren van informatie over prijs en mogelijkheden. De kosten voor de distributie zijn

moeilijk te berekenen omdat ze verdeeld is over verschillende departementen van een

maatschappij (tewerkstellings-, marketing -, communicatiekosten ed.). Luchtvracht-

maatschappijen hebben vaak weinig contact met de initiële klant, omdat ongeveer 90% van

alle vracht wordt immers via expediteurs geregeld (zie deel 3.3.3). Expediteurs gaan veel

intensiever op zoek naar de goedkoopste prijs in vergelijking met klanten in

passagiersvervoer. Dit betekent wel dat het voor een vrachtmaatschappij voordelig is om een

aantal expediteurs als partners te hebben. De expediteurs kunnen de prijs door middel

consolidatie omlaag halen (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).

Naast deze net besproken kosten zijn er ook nog veiligheids- en beveiligingskosten,

milieukosten en administratieve kosten. In de praktijk is het moeilijk om op korte termijn

kosten te drukken en dat geldt voor elke kost. Arbeidskosten zijn voor het management van

een maatschappij de meest controleerbare kost, maar ook daar bestaat er zekere marge van

noodzakelijke kost voor een zekere activiteit. De sleutel tot een efficiënt kostenbeheer ligt in

het aandeel noodzakelijke kost in iedere deelkost (brandstof-, arbeids-, …), niet in de mate

waarin er controle is op die kost door de maatschappij. Kostenbeheer kan gericht zijn op twee

doelstellingen, namelijk het drukken van de absolute kost of het bereiken van een minimale

eenheidskost. Een strategie kan echter niet louter uitgaan van kosten, maar moet bekeken in

functie van de inkomsten. Dit komt verder aan bod in het volgende onderdeel rond strategieën

(Holloway, 2003; 2008).



3.4 Strategieën

De variabelen die net werden besproken komen verder aan bod in de strategieën die zullen

worden besproken. Dewulf et al. (2010) delen strategie op in drie luiken: productstrategie,

marktstrategie en netwerkstrategie. Voor elk luik hebben zij een aantal instrumenten

geformuleerd die het management kan gebruiken om de strategie uit te zetten. Deze

instrumenten zullen besproken worden in wat volgt. Een overzicht kan gevonden worden in

Figuur 24. Op een hoger niveau zou men kunnen stellen dat een luchtvrachtmaatschappij

uiteindelijk slechts twee positioneringsstrategieën kan hebben: enerzijds leiderschap op vlak

van kosten of aandacht voor differentiatie, en anderzijds schaalvoordelen. In het eerste geval

zal de maatschappij zich voornamelijk op standaard vracht concentreren (Otto, 2005).

Productstrategie Marktstrategie Netwerkstrategie

Beïnvloedende

variabelen

Productdifferentiatie Capaciteitsmanagement Eenheidskost

Yield management Gedrag in een

competitieve markt Vlootmanagement

Netwerk van routes Netwerk van routes Netwerk van routes

Beheer van

klantenrelaties

Keuze van

hubluchthaven(s)

Keuze van

hubluchthaven(s)

Milieu Relatie met de

integrators Keuze van luchthavens

Allianties E-portals Frequentie

… Allianties Allianties

… …

Figuur 24 : Beïnvloedende variabelen voor product-, markten netwerkstrategie (Bron: Vertaling van

Dewulf et al., 2010, p. 11)



De strategie van een maatschappij moet niet noodzakelijk één enkele doelstelling hebben. Een

strategie wordt uiteengezet met oog op het behalen van één of meerdere doelstellingen. Deze

doelstellingen kunnen sterk uiteenlopend zijn zoals het maximaliseren van het

marktaandeel/winsten, het minimaliseren van de milieueffecten, het creëren van

tewerkstelling, etc. Er zijn immers tal van belanghebbenden binnen een

luchtvrachtmaatschappij die elk hun eigen plannen hebben, gaande van investeerders over

werknemers tot luchthavens en politici. Ieder van hen vormen een beïnvloedende partij als het

gaat om het uitstippelen van de strategie van de maatschappij. Een strategie kan doorheen de

jaren worden aangepast indien de onderlinge sterkte van verschillende belanghebbenden

verandert. Het management van een maatschappij moet daarom duidelijk vooropstellen wat

de doelstellingen zijn, gesteund door de belangrijkste belanghebbenden (Dewulf et al., 2010).

Er zijn een zestal factoren waarmee een luchtvrachtmaatschappij rekening moet houden opdat

het succesvol zou zijn. De mogelijkheid om een goed op tijd – d.w.z. binnen een bepaald

tijdsvenster – op de contractuele bestemming te krijgen maakt dat de snelheid een eerste

belangrijke factor is voor een luchtvrachtmaatschappij. Om de bestemming te kunnen

bereiken, is een uitgebreid netwerk vereist. Een sterke bereikbaarheid van de verschillende

regio‟s in de wereld zal een maatschappij betere resultaten opleveren. Gezien het

tijdsgevoelige karakter van vele luchtvrachtgoederen gebeuren er vaak aanvragen voor

vervoer op zeer korte termijn. Er is dus een zekere mate van flexibiliteit vereist om aan deze

korte termijnvraag te kunnen voldoen, maar kan verder ook verwijzen naar de verschillende

mogelijkheden om vracht te vervoeren (verschillende routes, als „combi‟ of „full freight‟, ed.).

Naast het feit dat sommige goederen speciale voorwaarden en zorg impliceren, moeten de

goederen zonder schade geleverd worden. De kwaliteit en betrouwbaarheid van het transport

is van belang voor het imago van de maatschappij. Tenslotte zal een maatschappij pas

succesvol zijn indien zij een concurrentiële prijs aanbiedt (Otto, 2005; Taneja, 2002).

Alvorens de strategieën te bekijken, worden een aantal karakteristieken belicht van de

luchtvrachtsector ten aanzien van de passagiersmarkt. Tussen deze twee markten bestaan

gelijkenissen en verschillen. Zo zullen de investerings- en werkingskosten van de vliegtuigen

gelijklopend zijn, alsook de veiligheids-, beveiligings- en werkingsregels wat betreft crew en

materiaal. Overheidsreguleringen en route planning kennen ook weinig verschillen. Er zijn

echter ook een zestal belangrijke verschillen. Luchtvracht – net zoals vracht bij andere modi –

zal slechts in één richting transport nodig hebben, terwijl passagiers voor het merendeel ook



een terugvlucht zullen boeken. Als tweede element kan worden aangehaald dat passagiers niet

graag wachten en diensten en infrastructurele voorzieningen verwachten indien ze wel moeten

wachten. Aan de andere kant zal vracht ook een aantal vereisten hebben die passagiersvervoer

niet nodig heeft zoals in- en uitladen, afhandeling en herindeling van containers of palletten

op de hubluchthaven. Vervolgens bestaat luchtvracht in verschillende volumes, gewichten,

waardes, etc. zodanig dat prijszetting veel sterker gediversifieerd is19

en er een zekere vorm

van planning nodig is voor het laden van de vliegtuigen. Door deze grote diversiteit aan

goederen zal het aanbod voor de klant veel sterker verdeeld zijn, in tegenstelling tot de – in de

meeste gevallen – drie klassen („economy, business & first class‟) die een passagier

aangeboden krijgt van een maatschappij. Ten vierde, zullen maatschappijen bij luchtvracht

met veel minder klanten, zijnde luchtvrachtexpediteurs, geconfronteerd worden dan bij

passagiersvluchten. Dit heeft als gevolg dat deze expediteurs een veel sterkere

onderhandelingspositie hebben. Ten laatste, zullen vrachtmaatschappijen zeer weinig de

eindverantwoordelijkheid dragen. In dergelijke transportoperaties zijn vaak meerdere

bedrijven betrokken om naast het transport ook de overslag, opslag, voor- en natransport,

douanezaken ed. te verzorgen (Dewulf et al., 2010; Otto, 2005; Shaw, 2004; Zhang & Zhang,

2002).

3.4.1 Productstrategie

Een eerste instrument binnen de productstrategie is productdifferentiatie. De laatste jaren

wordt luchtvracht meer aanzien als een volwaardig product. Men probeert dit te differentiëren

door middel van innovatieve marketing. Deze differentiatie bestaat vooreerst op het niveau

van de verschillende productsegmenten (gekoeld vervoer, vervoer van levende dieren, ed.) en

anderzijds kan de service ook gedifferentieerd zijn. Zo zullen voor bepaalde producten

speciale pallet- of containerconfiguraties nodig zijn. Maatschappijen kunnen hierop inspelen

door zelf de mogelijkheid te hebben tot het ontwerpen van de container of pallet. De klant zal

zich moeten houden aan de afgesproken leveringstijd op de vertrekluchthaven en de

maatschappij zal zich moeten houden aan een tijdstip van vrijgeven van de goederen op de

bestemmingsluchthaven (Dewulf et al., 2010; Grandjot et al., 2007).

19

Grotere, zwaardere en waardevollere goederen zullen veel hogere vrachtprijzen kennen.



Kost K Winst P-K Consumentensurplus B-P

Prijs P

Baten volgens de consument B

Toegevoegde waarde

Figuur 25 : Kost, prijs, baat en waarde (Bron: Eigen opmaak van Holloway, 2003, p. 26)

Productdifferentiatie heeft te maken met het creëren van een comparatief voordeel. Een

luchtvrachtmaatschappij biedt – in relatie tot andere vervoersmiddelen – snel vervoer aan.

Wat de ene maatschappij aanbiedt, is in principe identiek ten opzichte van wat de

concurrerende maatschappijen aanbieden. Het is dan ook moeilijk voor een

luchtvrachtmaatschappij om hun aangeboden product te diversifiëren en een bepaalde

meerwaarde te stellen aan wat zij aanbiedt. Een luchtvrachtmaatschappij heeft de

mogelijkheid om te spelen met de aangeboden service (productstrategie of maximale

waardecreatie) enerzijds of met de prijs (prijsstrategie of minimale prijszetting) anderzijds.

Als we kijken naar Figuur 25 betekent dat ofwel een daling van de winst, ofwel een daling

van de kosten door prijsstrategieën of een waardevermeerdering van het product door

productstrategieën. Bij een productstrategie probeert men voor eenzelfde prijs additionele

zaken aan te bieden om de klant naar zich toe te lokken. Dit is echter afhankelijk van de klant;

het is de klant die beslist of de additionele service al dan niet een meerwaarde biedt.

Prijsstrategieën vormen onderdeel van yield management maar kunnen niet los van de

productstrategieën bekeken worden. Het yield management of het beheer van de winst (of het

verlies) per ton-kilometer is een tweede instrument van de productstrategie. Net als

productdifferentiatie kan yield management ervoor zorgen dat er meer opbrengst is per

vervoerde cargo-eenheid. Yield bekijkt zowel de kostenzijde als de inkomsten maar vooral het

beheer van inkomsten is significant verschillend van passagiersvervoer omdat men veel meer

inzet op het bereiken van een hoge laadfactor. Er kunnen nog een aantal redenen worden

opgegeven voor de lagere ontwikkeling van inkomstenbeheer in luchtvrachtvervoer ten

aanzien van passagiersvervoer (Dewulf et al., 2010; Grandjot et al., 2007; Holloway, 2003;

2008; Kadar & Larew, 2003):



Vrachtvervoer kan op een veel kortere tijdsperiode voor het vertrek van het vliegtuig

worden besteld; veel reservaties komen binnen minder dan 24 uur voor het vertrek van

het vliegtuig.

Lager aantal klanten (voornamelijk expediteurs) die de markt veel beter aanvoelen en

prijzen vergelijken.

Er is meer tolerantie bij overslag in een hubluchthaven; wachttijd wordt pas

problematisch indien de deadline van levering niet in het gedrang komt.

Veel meer soorten goederen (volume, gewicht, behandeling, ed.)

Gewicht of volume dat men boekt, stemt niet altijd overeen met wat men levert om

vervoerd te worden.

Cargoruimte is niet zo eenzijdig, voorzieningen voor palletten of containers moeten

aanwezig zijn of kunnen hinderlijk zijn voor vervoer van andere goederen.

Verschil in wetgeving, vooral met betrekking tot gevaarlijke goederen.

Goederen die vervoerd worden als gevolg van lange termijncontracten.

Uit Figuur 26 kan duidelijk worden afgelezen dat bij een prijsdaling de verwachte service ook

daalt. Dit impliceert dat bij elke prijsdaling voor eenzelfde service, het product voor de klant

aantrekkelijker wordt (t.a.v. het product aangeboden door de concurrent). Hetzelfde geldt voor

een betere service aan dezelfde prijs, hoewel in dat geval de extra service moet gekend zijn bij

de klant en ook gunstig moet ontvangen worden. Indien alle maatschappijen zich positioneren

op de APV-curve20

(zie Figuur 26) zullen er weinig veranderingen zijn in de marktaandelen;

alle klanten blijven bij hun maatschappij en met „hun maatschappij‟ wordt dan die

maatschappij bedoeld die de service aanbiedt die de klant verkiest. Maatschappij B biedt een

lagere prijs aan dan maatschappij A en dat voor een lagere service, maar die service wordt wel

waardevoller aanzien ten aanzien van de prijs die gevraagd wordt. Maatschappij C

positioneert zich boven de APC curve en dit zal alle klanten van maatschappij A zeker

aanspreken daar maatschappij C een betere service verleent voor een lagere prijs. Indien een

maatschappij echter ver boven de APC-curve gepositioneerd is, blijft het maar de vraag of

deze maatschappij dit op lange termijn zal kunnen blijven volhouden, gezien de

kostenstructuur bij de maatschappijen in grote lijnen gelijklopend is. Punt D kan bekeken

worden als een differentiatie van het gewone product voor klanten die graag wat meer service

krijgen en daar ook voor willen betalen (Holloway, 2003; 2008).

20

APV staat voor „Acceptable Perceived Value” of de geaccepteerde waarde door de klant voor de gegeven

prijs.



Figuur 26 : Door de klant verwachte service in functie van de prijs (Bron: Eigen opmaak op basis van

Holloway, 2003, p. 32)

Het competitief voordeel dat een maatschappij zoekt, kan op twee manieren bereikt worden:

een kostenvoordeel of een batenvoordeel. Een kostenvoordeel wil zeggen dat de maatschappij

een lagere kost (C) heeft ten aanzien van haar concurrenten (zie Figuur 23). In geval van

gelijk nut (m.a.w B blijft gelijk of P-C vergroot), zal de maatschappij met de laagste kosten de

hoogste winst behalen. Als men echter het nut laat dalen, namelijk de waarde van het

kostenvoordeel, zal deze maatschappij altijd de scherpste prijs kunnen aanbieden. Dit wordt

aanzien als het concept van een lagekostenmaatschappij. Anderzijds kan het competitief

voordeel ook bereikt worden door middel van een nutsvoordeel (B). Dit wordt bekomen door

economische differentiatie van het product. Er wordt een extra service aangeboden die maakt

dat de prijs voor de klant verhoogt, maar wel in die mate dat een bepaald soort reizigers

bereid is die hogere prijs te betalen in ruil voor die extra service. Dit zal voornamelijk

succesvol zijn indien het nut (B) in relatie tot de kosten (C) sterker stijgt. Een andere manier

om een nutsvoordeel te creëren, ligt in de fysische differentiatie van het product. Hierbij kan

niet gesproken worden van economische differentiatie omdat men dezelfde prijs vraagt voor

hetzelfde product. Het verschil ligt in de service omtrent het product; deze is niet dezelfde als

bij concurrerende maatschappijen (Holloway, 2003; 2008).

A

B

C

D

Maximum aanvaardbare prijs

Minimum aanvaardbare service

Prijs

Laag

Hoog

Door de klant

verwachte

service

Laag

Hoog



Het ontwikkelen van het netwerk van routes kan een positief effect hebben op de totale

inkomsten van de maatschappij daar een extra route in het netwerk een extra connectie met

zich meebrengt voor alle andere routes. Het onderhouden van klantenrelaties is zeer

belangrijk om op korte termijn de tevredenheid van de klant te behouden, maar ook om

verbintenissen op lange termijn te kunnen vastleggen. Dergelijke activiteiten vragen wel een

uitgebreide commerciële afdeling wat vaak een kostelijke zaak is. Voor het aantrekken van

klanten worden soms inspanningen geleverd die niks met de kernactiviteit van de

maatschappij te maken hebben. Zo probeert Lufthansa Cargo zich bijvoorbeeld

milieuvriendelijk en sociaal te profileren. Dit zal uitgebreider besproken worden in het laatste

hoofdstuk (Dewulf et al., 2010).

3.4.2 Marktstrategie

De marktstrategie wordt vooreerst bepaald door het capaciteitsmanagement. De beschikbare

capaciteit, ofwel de capaciteit die men op de markt aanbiedt, wordt zodanig aangepast dat de

inkomsten en winst maximaal zijn. Bij de capaciteit moet zowel rekening gehouden worden

met vraag op korte termijn als lange termijncontracten. Extra capaciteit aan de juiste prijs kan

de vraag in positieve zin beïnvloeden, maar naast spelen met prijs en service kan er weinig

invloed uitgeoefend worden op de vraag omwille van het afgeleid karakter van transport. Het

beheer van capaciteit is verbonden met yield management en prijsstrategieën die reeds

uitgebreid besproken werden in het onderdeel rond productstrategie. Het gedrag van een

maatschappij ten aanzien van zijn concurrenten is een tweede instrument van de

marktstrategie. Een maatschappij heeft verschillende instrumenten ter beschikking om met

concurrenten om te gaan, zoals het aanpassen van de prijs, vergroten van de capaciteit of

verbeteren van de service. Scherpe prijszetting wordt vaak gehanteerd om nieuwkomers in de

markt te beconcurreren. Met betrekking tot de integrators bestaat er een delicate relatie.

Enerzijds vormen integrators een bepaalde concurrentie en anderzijds kunnen ze ook als

klanten aanzien worden. Er is dus een zekere overlap van het product dat ze aanbieden,

hoewel ze – mits goede afspraken – zouden kunnen samenwerken voor die producten die

slechts door één van de partijen worden aangeboden of de mogelijkheid geven om het

netwerk uit te breiden. Zo werkt de integrator TNT – met de luchthaven van Luik als

Europese hub – voortaan samen met Ukraine International Airlines om ter verbetering van het

netwerk voor vluchten naar Wenen en Kiev (Air Cargo World, 2009; Dewulf et al., 2010;

Taneja, 2002).



Door middel van internetapplicaties bestaat vandaag de mogelijkheid tot transparante

communicatie met de klant. Het internet kan niet alleen dienen als middel om vrachtvervoer te

boeken; er kan ook gebruikt gemaakt worden van het internet om de eigen vracht (als klant) te

traceren. Een maatschappij kan verschillende kanalen hanteren om deze informatie te

verstrekken, opgedeeld in directe kanalen (website, kantoren, callcenter, …) en indirecte

kanalen (alliantiepartners, expediteurs). Een maatschappij moet een beslissing nemen over

welke kanalen zullen gebruikt worden en hoe ze zullen gebruikt worden. Deze beslissing

wordt ook wel de distributiestrategie genoemd. Als laatste instrumenten zijn er nog de

ontwikkeling van het netwerk van routes en de keuze van de locatie(s) van de hub(s) (Dewulf

et al., 2010; Taneja, 2002).

3.4.3 Netwerkstrategie

Het netwerk van een maatschappij kan twee vormen aannemen vanuit het standpunt van de

klant: een hubsysteem of een direct/non-stop systeem. Een hubsysteem betekent dat er een

overstap vereist is op een hubluchthaven, in plaats van een non-stop of directe (d.w.z. met een

tussenstop maar zonder de vereiste om over te stappen) vlucht van oorsprong naar

bestemming. Vanuit het oogpunt van de maatschappij zijn er vier netwerktypes mogelijk;

deze worden afgebeeld in Figuur 27. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

netwerkstrategie en de netwerktactiek. Een netwerkstrategie wordt gedefinieerd volgens het

aantal luchthavens in het netwerk, de status van die luchthavens (hub, secundair of tertiaire

luchthaven, ed.), de aangeboden routes, en tenslotte de frequentie en capaciteit op deze routes.

Netwerktactiek gaat over de snelle reacties op de dynamiek in de sector zoals aanpassingen in

frequentie en routes (zowel verschuivingen als eliminatie en introductie van routes).

Netwerken van vrachtmaatschappijen die een „hub and spoke‟ systeem hanteren, kennen een

grotere concentratie van de activiteit in de hubluchthavens. De grootste tien hubluchthavens

voor vracht verzorgen ongeveer twee derden van de vrachtactiviteit terwijl dat voor de tien

grootste hubluchthavens voor passagiers maar één derde bedraagt (Holloway, 2003; 2008;

Taneja 2002).



Figuur 27 : Netwerktypes vanuit het oogpunt van de maatschappij (Bron: Eigen fictieve opmaak op basis

van Holloway, 2008)

Binnen de netwerkstrategie vormt de eenheidskost een cruciaal instrument. De

kostenstructuur kan immers gedrukt worden met het uitbouwen van een uitgebreid netwerk.

Deze eenheidskost zal – naast de capaciteit – een sterke invloed kennen van de keuze van de

vloot (grootte van de vloot, type vliegtuig, ed.). Voor de uitbouw van een netwerk moeten een

aantal keuzes gemaakt worden die de strategie zullen bepalen. Bij de keuze van de

hublocatie(s) spelen variabelen zoals de geografische centraliteit, de omvang van de

potentiële trafiekstromen, de lokale trafiek en bereikbaarheid van de hubluchthaven, de

uitbreidingsmogelijkheden en tenslotte de efficiëntie van de luchthaven op vlak van overslag

en doorstroming. Enkele van deze variabelen gelden ook met betrekking tot de keuze van de

(andere) luchthavens (zowel keuze van bestemming als keuze van luchthaven indien ter

plaatse meerdere luchthavens aanwezig zijn). Figuur 28 geeft de aantrekkende („pull‟) en

afstotende („push‟) factoren voor een luchtvrachtmaatschappij bij het kiezen van luchthavens

waar ze hun diensten kunnen aanbieden (Dewulf et al, 2010; Gardiner & Ison, 2008).



Aantrekkende factoren Afstotende factoren

Vraag voor route van/naar de luchthaven Bilaterale restricties

Aanwezigheid van vrachtexpediteurs Mogelijkheid tot nachtvluchten

Aanwezigheid van passagiersvervoer Geluidsrestricties

Aanwezigheid van maatschappijpartners Beschikbaarheid van infrastructuur

Vluchttijd & -kost Congestie

Locatie van de concurrenten

Luchthaventaksen

Subsidies

Reputatie van de luchthaven

Promotie van de luchthaven

Figuur 28 : Aantrekkende (‘pull’) en afstotende (‘push’) factoren voor luchtvrachtmaatschappijen bij het

kiezen van luchthavens (Bron: Eigen opmaak op basis van Gardiner & Ison, 2008, p. 57)

De keuze omtrent frequentie staat in relatie met de keuze van het type vliegtuig

(laadvermogen) dat zal worden ingezet. Het beheer van de vloot zal naast die keuze van

vliegtuigtype(s) ook te maken hebben met de aankoop, verkoop alsook huur van toestellen.

De aankoop van vliegtuigen kent twee mogelijke oorzaken: ten eerste, het vervangen van een

huidig toestel omwille van hoge operationele kosten, hoge geluidshinder of uitstoot van

emissies, slechte publiciteit ten aanzien van het imago van de maatschappij, etc.; ten tweede,

een uitbreiding van de capaciteit omwille van een groeiende vraag. Er zijn een viertal factoren

die niet zo voor de hand liggend zijn (naast factoren zoals reikwijdte, laadvermogen, verbruik,

etc.), maar wel belangrijk bij de keuze van een toestel:

De ontwerpdensiteit wordt gedefinieerd als het gewicht gedeeld door het beschikbare

volume.

De dimensies van de deuren van het vliegtuig waarlangs goederen of ULD‟s21

in- en

uit worden geladen.

De rompbreedte bepaalt de grootte van de ULD‟s die kunnen worden geladen in het

vliegtuig.

Het gewicht van het vliegtuig heeft een grote impact op de verbruiksprestaties. Voor

cargovliegtuigen is dit zeer belangrijk omdat cargodeuren en versterkte platformen het

gewicht sterk beïnvloeden.

21

ULD staat voor „Unit Load Device‟ of eenheidslading, en is een vorm van container of pallet voor vliegtuigen.

Ze bestaan in verschillende dimensies.



Tenslotte kan ook het tijdstip van de vluchten een belangrijke factor zijn in de

netwerkstrategie. Vooral voor express vracht worden vaak nachtvluchten geprefereerd. Enkel

vracht op „full freight‟ vluchten kunnen op specifieke tijdstippen gepland worden; „belly

freight‟ is meestal ondergeschikt aan het passagiersvervoer (Dewulf et al, 2010; Holloway,

2003; 2008).

Allianties fungeren als instrument in zowel product-, markt- als netwerkstrategie, maar in

kader van netwerkstrategie wordt dit nog even kort besproken. De voordelen van een alliantie

voor vrachtmaatschappijen zijn onder meer een uitbreiding van het netwerk waardoor een

betere service kan geleverd worden. Ten tweede kan dergelijke samenwerking ervoor zorgen

dat voordien ongebruikte capaciteit ingevuld raakt en de kost gedrukt wordt. Ten laatste kan

een maatschappij door het vormen van een verticale alliantie ervoor zorgen dat zij sterker

staat in de markt en meer als een gevestigde waarde aanzien wordt. Van echte allianties op

hetzelfde niveau als in de passagiersmarkt kan hier echter geen sprake zijn. Sinds 2000 kon

men een onderscheid maken tussen de WOW-alliantie (Japan Airlines Cargo, SAS Cargo,

Singapore Airlines Cargo en Lufthansa Cargo) en Skyteam Cargo (AeroMexico, Alitalia

Cargo, CSA Cargo, Delta Air Logistics, Korean Air Cargo en KLM/Air France Cargo), maar

sinds Lufthansa Cargo uit de WOW-alliantie gestapt is en Japan Airlines Cargo zijn operaties

stopzette, is het concept verwaterd en kan er hoogstens sprake zijn van

samenwerkingsakkoorden tussen bepaalde maatschappijen. Deze samenwerkingsakkoorden

uiten zich in het aanbieden van gelijkaardige producten zoals de formules „equation‟,

„cohesion‟, „variation‟ en „dimension‟ bij de Skyteam Cargo leden (op AeroMexico na)

(Dewulf et al., 2010; Grönlund & Skoog, 2005; Onghena, 2005; Transportweekly, 2008).



4 VERGELIJKENDE ANALYSE VAN CARGOLUX EN LUFTHANSA CARGO

In het laatste hoofdstuk worden de strategieën van twee maatschappijen onder de loep

genomen. De keuze viel enerzijds op een sterke „full freight‟ speler (Cargolux) en anderzijds

op Lufthansa Cargo die naast „full freight‟ capaciteit ook beroep kan doen op de „belly‟

capaciteit van verscheidene passagiersvluchten. Er wordt gezocht naar de voor- en nadelen

van beide vormen van activiteit. De strategieën van beide maatschappijen zullen inspelen op

deze voor- en nadelen. De werkwijze en dataverzameling voor dit hoofdstuk worden kort

uiteengezet alvorens in te gaan op de drie fundamenten en de verschillende instrumenten van

strategie toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo.

In tegenstelling tot de vorige hoofdstukken, wordt met dit hoofdstuk geen literatuurstudie

uitgevoerd. Er volgt een analyse gemaakt van beide maatschappijen op basis van de

beschikbare data. Deze data werd voornamelijk verzameld uit de jaarverslagen van Cargolux

en Lufthansa Cargo, maar ook de websites van beide maatschappijen werden vaak

geraadpleegd. Tenslotte werd er additionele informatie teruggevonden op de websites van

verwante bedrijven en vliegtuigconstructeur Boeing. De drie fundamenten – bedrijfsgrenzen,

marktpositie en bedrijfsstructuur – vormen de bouwstenen van een strategie. Deze worden in

het eerste deel van dit hoofdstuk toegepast op beide maatschappijen. Vervolgens zullen een

aantal instrumenten van strategie worden onderzocht en zullen de voor- en nadelen van

Cargolux en Lufthansa Cargo worden aangeduid. Deze instrumenten vormen onderdeel van

één of meerdere strategieën zoals aangegeven door Dewulf et al. (2010) (zie Figuur 24).

In de analyse trachten we telkens terug te grijpen naar die gegevens die enkel betrekking

hebben op de „full freight‟ vloot. Dit geeft geen problemen wat Cargolux betreft; Cargolux is

een „full freight‟ luchtvaartmaatschappij. Lufthansa Cargo is echter strikt genomen geen „full

freight‟ maatschappij. Lufthansa Cargo heeft naast de „full freighters‟ ook capaciteit in de

buik van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines. De jaarverslagen van

Lufthansa Cargo rapporteren niet vaak data die louter de „full freight‟ vloot omvatten. In dat

geval wordt er gewerkt met de data die wel voorhanden is, maar er wordt duidelijk

aangegeven wanneer dit het geval is.

Als gevolg van het groeiende belang van luchtvracht ontstond op 30 november 1994

Lufthansa Cargo. De maatschappij bleef echter deel uitmaken van de overkoepelende



Lufthansa Group. Cargolux voert reeds activiteiten uit sinds 4 maart 1970. De maatschappij

groeide gestaag, maar had in het begin van de jaren ‟80 te lijden onder de economische

situatie. De maatschappij bleef overeind onder meer door de hulp van enkele nieuwe

aandeelhouders. Ondertussen stond de maatschappij in 2009 als tiende gerangschikt in het

vervoer van cargo volgens het aantal RTK. Lufthansa Cargo behaalde de zesde plaats; de

rangschikking gebeurde immers op basis van alle vervoerde goederen, ook die in de buik van

passagiersvluchten (Airline Business, 2010; Beeckx, 2009; website Cargolux, 26/05/2011;

website Lufthansa Cargo, 15/05/2011).

4.1 De drie fundamenten van strategie voor Cargolux en Lufthansa Cargo

In hoofdstuk drie werden de drie fundamenten van strategie reeds aangehaald: de grenzen van

de eigenlijke activiteit, de marktpositie en de structuur van het bedrijf. We trachten dit nu toe

te passen op Cargolux en Lufthansa Cargo alvorens effectief in te gaan op de eigenlijke

strategieën van beide maatschappijen en de instrumenten die ze hierbij hanteren. De lay-out

van de tekst in dit deel is zodanig gevormd dat elk onderdeel besproken wordt voor iedere

maatschappij apart. In het volgende onderdeel omtrent de instrumenten van strategie worden

zal ieder tekstblok dezelfde thema‟s bespreken voor beide maatschappijen.

4.1.1 Grenzen

4.1.1.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit

Bij Lufthansa Cargo bestaan er twee bewegingen: enerzijds het creëren van spin-offs of

dochterondernemingen om de activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van de maatschappij

behoren aan uit te besteden; en anderzijds, investeren in nieuwe bedrijvigheid die tot de

kernactiviteit behoort, maar ook in gerelateerde activiteiten die strategische voordelen kunnen

leveren. Bij de eerste beweging gaat het onder meer over Jettainer GmbH (ULD22

management), handling counts GmbH (behandeling) en time:matters GmbH (logistiek voor

koerierdiensten en spoedgevallen). Hoewel deze zaken worden uitbesteed door Lufthansa

Cargo, houden ze toch een zekere greep op deze activiteiten omdat de bedrijven nog steeds

onderdeel zijn van de overkoepelende Lufthansa Group. Time:matters GmbH is voor 49% in

22

ULD staat voor „Unit Load Device‟ of eenheidslading, en is een vorm van container of pallet voor vliegtuigen.



handen van Lufthansa Cargo, terwijl Jettainer GmbH en handling counts GmbH volledig in

eigendom zijn van Lufthansa Cargo. Verder tracht de maatschappij strategisch te investeren in

gerelateerde activiteiten zoals luchthavens (Shanghai Pudong International Airport Cargo

Terminal, International Cargo Center Shenzhen en Tianjin Aircargo Terminal Ltd) of in

andere cargomaatschappijen (Jade Cargo International en AeroLogic) om hun kernactiviteit te

ondersteunen en versterken (zie 4.3.5). Naast de kernactiviteit en gerelateerde activiteiten

investeert Lufthansa Cargo ook in niet-gerelateerde activiteiten zoals onder meer de Frankfurt

Animal Lounge waar dieren tijdelijk kunnen verblijven voor of na de vlucht en met de nodige

zorg kunnen behandeld worden (Jettainer website, 14/05/2011; handling counts website,

14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011c; time:matters website, 14/05/2011).

Bij Cargolux gebeurt het onderhoud hoofdzakelijk intern. Dat wil zeggen dat er geen

algemene uitbesteding van het onderhoud plaatsvindt zoals Lufthansa Cargo het onderhoud

uitbesteed aan Lufthansa Technik (zie 4.2.3). Cargolux heeft een eigen onderhoudsafdeling,

maar zal sommige onderhoudsactiviteiten uitbesteden. In 2010 werd dergelijke uitbesteding

gedaan ten aanzien van de Singapore Airlines Engineering Company. De maatschappij heeft

geïnvesteerd in drie bedrijven met gerelateerde activiteit. Ze heeft een aandeel van 49% in

Champ Cargosystems S.A., een bedrijf dat softwareoplossingen biedt voor

luchtvrachttoepassingen. Verder is Cargolux ook eigenaar van één derde van Freighter

Leasing S.A. – een bedrijf dat vrachtvliegtuigen leaset – en 30% van Luxfuel, een leverancier

van kerosine. Met Oasis Hong Kong Airlines en Mexicana Airlines had Cargolux vroeger

overeenkomsten, maar deze partners hebben hun activiteiten stopgezet in respectievelijk 2008

en 2011 (Buchanan, 2011; Cargolux Airlines International, 2011; Kwong & Done, 2008;

Lufthansa Cargo AG, 2011a).

Bij sommige vervoersproducten worden bij beide maatschappijen ook additionele diensten

geleverd zoals het hinterlandtransport naar de klant na aankomst op de luchthaven (zie 4.3.4)

(Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.1.1.2 Verticale grens

Wat Lufthansa Cargo betreft, zou men kunnen spreken van voorwaartse verticale integratie.

Hoewel aan de ene kant bepaalde gerelateerde activiteiten worden uitbesteed, blijft er toch

een zekere vorm van controle omdat Lufthansa Cargo gedeeltelijk of volledig eigenaar is van



de bedrijven die hun uitbestede activiteiten uitvoeren. Het investeren in luchthaventerminals

in China is het beste voorbeeld van verticale integratie bij Lufthansa Cargo. Cargolux heeft

ook een aantal investeringen in gerelateerde activiteiten, maar heeft geen aandeel in

luchthavenbedrijven of –terminals zoals Lufthansa Cargo. De investering in Luxfuel kan

echter wel belangrijk zijn omdat de brandstofkost voor luchtvaartmaatschappijen een groot

aandeel uitmaakt van de totale kosten (zie 4.3.3) (Cargolux Airlines International, 2011;


4.1.1.3 Horizontale grens

De horizontale grens van Lufthansa Cargo met betrekking tot hun aangeboden diensten is de

cargomarkt. De maatschappij gaat zich niet richten op traditioneel passagiersvervoer of lage

kosten passagiersvervoer. Men mag wel niet vergeten dat moederbedrijf Lufthansa zich wel

op de passagiersmarkt begeeft en dat er – ondanks het feit dat we te maken hebben met twee

aparte bedrijven – er een grote mate van overleg is tussen beide bedrijven. Dat overleg is ook

noodzakelijk omwille van de buikcapaciteit van de passagiersvliegtuigen van Lufthansa die

ter beschikking staat van Lufthansa Cargo voor vrachtvervoer. Cargolux bevindt zich ook op

deze niche van luchtvrachtvervoer, maar heeft geen dergelijke complementariteit met een

passagiersmaatschappij. Cargolux is wel voor 52,1% in handen van Luxair, maar deze

Luxemburgse passagiersmaatschappij is enkel actief op de Europese markt. Wat de

horizontale geografische grens betreft, kan er doorverwezen worden naar het onderdeel

omtrent de netwerkstrategie (zie 4.3.2) (Cargolux website, 19/05/2011; Lufthansa Cargo AG,

2011a).

4.1.2 Marktpositie

Lufthansa Cargo en Cargolux zijn in 2009 respectievelijk zesde en tiende gerangschikt in de

top 100 rangschikking van cargomaatschappijen23

volgens het uitgevoerde aantal ton-

kilometer of RTK. In Europa zijn Air France/KLM (2e) en Airbridge Cargo (34

e) de

belangrijkste concurrenten. De belangrijkste Aziatische concurrenten zijn voornamelijk

Korean Air (4e), Cathay Pacific (5

e), Singapore Airlines (8

e) en China Airlines (9

e).

Maatschappijen uit het Midden-Oosten zoals Emirates (7e) en Qatar Airways (24

e) trachten

23

Deze lijst heeft betrekking op alle vervoersactiviteiten van cargo. Naast „full freight‟ maatschappijen komen

hier ook integrators, „belly freight‟ en „combi freight‟ maatschappijen in voor (Airline Business, 2010).



zich sterker te profileren op de cargomarkt. Lufthansa Cargo heeft een competitief voordeel

op Cargolux op vlak van flexibiliteit. De capaciteit in de buikruimte van passagiersvliegtuigen

zorgt ervoor dat ze voornamelijk voor sterk gestandaardiseerde zendingen een grotere

flexibiliteit aan de dag kunnen leggen. Anderzijds zal Cargolux – zo blijkt onder meer uit het

productaanbod (zie 4.3.4) – zich specialiseren als een cargomaatschappij die zeer grote en

zware goederen, bederfbare goederen en levende dieren kan vervoeren (Airline Business,

2010; Cargolux Airlines International, 2011; De Lloyd, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.1.3 Structuur van het bedrijf

Figuur 29 : Structuur van de Lufthansa Group (Bron: http://investor-relations.lufthansa.com/en/fakten-

zum-unternehmen/corporate-structure.html, 19/05/2011)

De bedrijfsstructuur van Lufthansa Cargo is gevormd naar de strategie van de overkoepelende

Lufthansa Group. Voor de onderhoudsafdelingen, IT-systeemoplossingen en

cateringactiviteiten werden aparte dochterbedrijven opgericht (respectievelijk Lufthansa

Technik, Lufthansa Systems en LSG Skychefs). Figuur 29 toont de structuur van de

Lufthansa Group waartoe Lufthansa Cargo behoort. Cargolux is voor het grootste deel in

handen van Luxair (52,1%). Andere aandeelhouders zijn onder meer Banque et Caisse

d‟Epargne de l‟Etat (13,1%), Société Nationale de Crédit et d‟Investissement (12,8%), BIP



Investment Partners (11,5%), de Luxemburgse staat (8%) en Lux-Avantage (2,2%).

Momenteel vinden onderhandelingen plaats voor de verkoop van 33% van de aandelen aan

Qatar Airways. Het is echter nog niet duidelijk welke aandeelhouders tot de verkopende partij

behoren (Cargolux website, 19/05/2011; De Lloyd, 2011; Lufthansa Group website,

19/05/2011; N.N., 2011).

4.2 Analyse instrumenten

In het voorgaande hoofdstuk werden drie algemene vormen van strategie aangegeven. Figuur

24 (zie 3.4) gaf aan dat meerdere instrumenten vaak gebruikt worden binnen verschillende

categorieën van strategie (product-, markt- of netwerkstrategie). Om die reden wordt dit deel

niet onderverdeeld volgens de strategieën maar worden er achtereenvolgens een aantal

instrumenten uit Figuur 24 toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo. Figuur 30 geeft een

overzicht van de onderwerpen van analyse en de instrumenten die tot elk onderdeel behoren.

In tegenstelling tot de het vorige deel van dit hoofdstuk worden de maatschappijen niet apart

besproken. Elk tekstblok behandelt één of meerdere thema‟s en vergelijkt Cargolux met

Lufthansa Cargo (Dewulf et al., 2010).

Onderwerp van analyse Instrument van strategie

Vloot (4.2.1) Vlootmanagement

Netwerk (4.2.2) Netwerk van routes; keuze van

hubluchthaven; keuze van luchthaven;

frequentie

Inkomsten, kosten en yield (4.2.3) Capaciteitsmanagement; eenheidskost; yield

management; gedrag in een competitieve

markt

Productaanbod (4.2.4) Productdifferentiatie

Samenwerking (4.2.5) Allianties; relatie met de integrators; beheer

van klantenrelaties

E-portals (4.2.6) E-portals

Milieu (4.2.7) Milieu

Figuur 30: Overzicht van de instrumenten van strategie per onderwerp van analyse (Bron: Eigen opmaak

op basis van Dewulf et al., 2010)



4.2.1 Vloot

De „full freighters‟ waarmee Lufthansa Cargo zijn activiteiten uitvoerde sinds het bestaan van

de maatschappij, zijn altijd MD-11 of Boeing 747-200 toestellen geweest. Lufthansa Cargo

heeft 18 McDonnell Douglas MD-11 toestellen ter beschikking om zijn activiteiten uit te

voeren. Deze capaciteit wordt aangevuld door de capaciteit in de buik van

passagiersvliegtuigen van Lufthansa en Austrian Airlines, maar ook door het aandeel die de

maatschappij heeft in Jade Cargo International en AeroLogic (zie 4.3.5). Austrian Airlines

maakt sinds geruime tijd deel uit van Lufthansa24

met als gevolg dat Austrian Airlines Cargo

nu voor 74% in handen is van Lufthansa Cargo. Voor kleine trajecten tussen luchthavens

wordt beroep gedaan op de zogenaamde „road feeder‟ diensten waarbij goederen onder

luchtvrachtbrief vervoerd worden per vrachtwagen. De eigen MD-11 vloot zorgt voor

ongeveer 40% van de totale capaciteit. Bij het begin van 2010 had de maatschappij nog 19

MD-11 toestellen ter beschikking. In juli 2010 heeft men één MD-11 afgeschreven na

onherstelbare schade door een ongeval bij de landing op de luchthaven van Riad, Saudi

Arabië. Binnenkort zullen een aantal toestellen de vloot aanvullen. Er werd immers een

bestelling gedaan voor vijf Boeing 777F toestellen (Lufthansa Cargo AG, 2011a; Flottau,

2011; Otto, 2005; website Lufthansa Cargo, 15/05/2011).

Naast de huidige Boeing 747-400 vliegtuigen vloog Cargolux onder meer met Canadair CL-

44, Douglas DC-8 en Boeing 747-200 toestellen. De maatschappij charterde in 1990 zelfs een

Antonov 124 voor een aantal regelmatige vluchten. Cargolux heeft dertien Boeing 747-400F

vliegtuigen en één Boeing 747BCF toestel25

ter beschikking. Intussen heeft de maatschappij

bij Boeing een bestelling gedaan van dertien Boeing 747-8F toestellen. De levering van het

eerste vliegtuig liep echter vertraging op en daarom werd er door het management van

Cargolux beslist om enerzijds UPS te overtuigen om de aan hen verkochte twee vliegtuigen

enigszins uit te stellen tot 2011, en anderzijds tijdelijk op te vangen door een dry lease van

twee jaar (de Boeing 747BCF). In oktober werd er een Boeing 747-400F verkocht aan Silk

Way Airlines. Dit capaciteitsverlies wordt opgevangen door een „wet lease‟ van een Boeing

24

In de zomer van 2009 werd door de Europese Commissie groen licht gegeven voor de overname van Austrian

Airlines door Lufthansa (Brunsden, 2009; Lufthansa AG, 2009; Lufthansa Cargo AG, 2011a). 25

BCF is de afkorting voor „Boeing Converted Freighter‟ en wil zeggen dat dit toestel voorheen dienst deed als

passagiersvliegtuig. Later werd het toestel door Boeing zelf omgebouwd tot een vrachtvliegtuig. Een Boeing

747-400F werd van bij het begin ontworpen om dienst te doen als vrachtvliegtuig (website Boeing, 18/05/2011).



747-400BDSF26

van World Airways. De levering van de eerste drie Boeing 747-8F toestellen

is gepland voor de zomer van 2011; in 2012 volgen dan de volgende drie. Eén van de redenen

waarom Cargolux gekozen heeft voor dit type toestel, is de verwantschap met de reeds

gebruikte toestellen. De Boeing 747-8F wordt beschouwd als een verbeterde versie van de

747-400F (Beeckx, 2009; Cargolux Airlines International, 2011; Flottau, 2011; Otto, 2005;

website Cargolux, 15/05/2011).

De vloot (of vlootmanagement) als instrument voor strategie wordt door Dewulf et al. (2010)

beschouwd onder netwerkstrategie. Lufthansa Cargo heeft een nadeel ten aanzien van

Cargolux omdat de MD-11 niet groot genoeg is om twee containers van acht op acht voet –

een ISO standaardgrootte – naast elkaar te plaatsen. De 747-400F van Cargolux laat dit wel

toe. De Boeing 747-8F en 777F toestellen besteld respectievelijk door Cargolux en Lufthansa

Cargo bieden allebei de mogelijkheid om twee dergelijke containers naast elkaar op te stellen,

maar de 777F kent slechts een volumecapaciteit van 653 kubieke meter ten opzichte van de

bijna 858 kubieke meter volume van een 747-8F. Net als de volumecapaciteit is ook de

gewichtscapaciteit van de 777F (112 ton) lager dan deze van de 747-8F (bijna 134 ton).

Lufthansa‟s Boeing 777F vliegtuigen werden besteld in maart 2011 en men verwacht de

levering pas in 2013, terwijl zonder additionele vertragingen – Cargolux vanaf de zomer van

2011 de eerste 747-8F toestellen zal geleverd zien. Eenmaal de bestelde Boeing 747-8F

toestellen bij Cargolux geleverd worden, zullen zij echter – met oog op het groeiend belang

van het minimaliseren van geluidsoverlast – een voordeel hebben op de MD-11 toestellen van

Lufthansa Cargo daar de 747-8F veel minder decibels genereert. Rekening houdend met wat

vertraging voor de levering van de 777F vliegtuigen, zal Cargolux een tweetal jaar met stillere

en capaciteitsefficiëntere toestellen vliegen. Figuur 31 geeft een overzicht van een aantal

technische karakteristieken van de huidige en toekomstige vliegtuigen van Cargolux en

Lufthansa Cargo. De totale27

beschikbare „full freight‟ volumecapaciteit van Cargolux en

Lufthansa Cargo bedraagt respectievelijk ongeveer 10127 en 9972 kubieke meter. Cargolux

heeft dus meer capaciteit ter beschikking dan Lufthansa Cargo, maar dat zorgt er ook voor dat

Lufthansa Cargo flexibeler kan omgaan met vraagveranderingen (Boeing website,

24/05/2011; Cargolux Airlines International, 2011; Grandjot et al., 2007; Lufthansa AG,

2011; Shaw, 2004).

26

BDSF is de afkorting voor „Bedek Special Freighter‟ en is ook een omgevormd passagiersvliegtuig uitgevoerd

door Israel Aerospace Industries of IAI (website IAI, 18/05/2011). 27

In deze berekening werden de vliegtuigen in lease niet inbegrepen.



Karakteristiek Boeing

747-8F

Boeing

777F

Boeing

747-400F

Douglas

MD-11

max. gewichtscapaciteit (kg) 133901 112000 112630 95000

max.volumecapaciteit (m³) 858 653 779 554

max. range (km) 8130 9070 8230 7800

max. take-off gewicht (kg) 442250 347810 396900 286000 Figuur 31 : Enkele karakteristieken van de huidige en toekomstige 'full freighters' van Cargolux en

Lufthansa Cargo (Bron: Eigen opmaak op basis van de Boeing website, 24/05/2011; Grandjot et al., 2007;

Shaw, 2004)

4.2.2 Netwerk

Het netwerk van beide maatschappijen wordt geïllustreerd aan de hand van een kaart in

Figuur 32 en 33. Netwerk als instrument is zowel belangrijk op vlak van de verschillende

routes die worden uitgevoerd, de frequentie waarmee deze routes worden gevlogen als de

keuze van hubs en luchthavens. Op vlak van frequentie en routes kan er weinig verteld

worden omwille van onvolledige of onduidelijk data. Er zijn slechts enkele vermeldingen,

maar geen volledige bespreking van alle routes en frequenties. Er wordt voornamelijk

gekeken naar de bestemmingen van beide maatschappijen en de geografische verschillen in

het netwerk.

Lufthansa Cargo heeft de luchthaven van Frankfurt als centrale hub voor het gehele netwerk.

De andere hubluchthavens zijn Leipzig voor de AeroLogic samenwerking met DHL, en

München en Wenen voor de vracht die in de buikruimte van passagiersvliegtuigen vervoerd

wordt. Verschillende steden in de wereld worden bediend door de MD-11 toestellen (zie

Figuur 32)28

waarbij op bepaalde routes gewerkt wordt met meerdere stopplaatsen om vracht

te lossen en nieuwe vracht in te laden. Voorbeelden van dergelijke multistop routes zijn onder

meer New York – Manchester – Frankfurt, Frankfurt – Dakar – Sao Paulo – Manaus en

Manaus – Quito – Bogota – Frankfurt. In 2010 trok de vraag naar vrachtvervoer opnieuw

sterk aan na het crisisjaar in 2009. Deze stijgende vraag resulteerde in 2010 in nieuwe routes

en hogere frequenties: richting China (Tianjin) werden nieuwe routes opgestart en de

frequenties richting Mumbai, Hyderabad, Sao Paulo, Atlanta, Tokyo en Osaka werden

verhoogd. De verhoging van frequenties van en naar Tokyo en Osaka zijn vooral het gevolg

28

In bijlage 1 is een uitvergrote versie van Figuur 32 opgenomen.



van het wegvallen van Japan Airlines die zijn activiteiten in de luchtvracht stopzette (Dewulf

et al, 2010; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

Figuur 32 : Netwerk van Lufthansa Cargo voor ‘full freighters’ (Bron: Eigen opmaak op basis van

website Lufthansa Cargo op 14/05/2011)

Het netwerk van Cargolux wordt voorgesteld in Figuur 3329

. Hun hubluchthaven is de

luchthaven van Luxemburg. Ook Cargolux werkt met multistoproutes zoals onder meer de

route Hongkong – Chicago – New York die in 2010 van start ging. Hongkong – Los Angeles

vormt de tweede nieuwe transpacifische route in 2010. De frequentie van vluchten naar Japan

en Taiwan werd vorig jaar opgedreven, maar de diensten naar de luchthavens van Panama,

Santiago de Chile, Auckland en Melbourne werden stopgezet (Cargolux Airlines

International, 2011).

29

In bijlage 2 is een uitvergrote versie van Figuur 33 opgenomen.

1 / 180 000 000



Figuur 33 : Netwerk van Cargolux (Bron: Eigen Opmaak op basis van website Cargolux op 14/05/2011)

Naar Noord-Amerika, Oost-Azië en het Midden-Oosten vliegen beide maatschappijen op

meerdere bestemmingen. De twee netwerken vertonen echter ook enkele verschillen. Terwijl

Cargolux is weggetrokken uit Chili en Australië, blijft Lufthansa Cargo daar nog steeds actief.

Cargolux is daarentegen zeer sterk aanwezig in Afrika en Lufthansa Cargo heeft geen enkele

bestemming in Midden-Afrika op Tanzania na. Lufthansa Cargo heeft een groot aantal

bestemmingen in India, een markt waar Cargolux afwezig is. Cargolux heeft dan weer twee

bestemmingen in de Kaukasus, een regio waar Lufthansa Cargo afwezig is. Deze

bestemmingen in de Kaukasus kunnen verklaard worden door middel van de samenwerking

die Cargolux had met Silk Way Airlines, een cargomaatschappij uit Azerbeidzjan. In de

jaarverslagen van 2007 en 2008 was er nog sprake van strategische samenwerking, maar in

2009 en 2010 spreekt men enkel over de leasing en verkoopstransacties tussen beide

maatschappijen. In Europa valt het op dat vooral Cargolux een aantal Oost-Europese

bestemmingen in zijn netwerk heeft; Lufthansa Cargo zoekt het nog iets oostelijker en vliegt

van en naar Moskou.

4.2.3 Inkomsten, kosten en yield

Voor dit onderdeel kon geen beroep gedaan worden op informatie die louter uitging van de

„full freight‟ activiteiten van Lufthansa Cargo. De enige cijfers die een zekere opdeling geven

van de activiteit van Lufthansa Cargo zeggen dat ongeveer 40% van de capaciteit voortkomt

1 / 180 000 000



uit de full freight activiteit van de MD-11 vloot (zonder AeroLogic of Jade Cargo

International) en dat 46% van die capaciteit geleverd wordt door buikruimte van

passagiersvliegtuigen. Als het over inkomsten, kosten of winst/verlies gaat, heeft dit

betrekking op de operationele inkomsten, kosten en winst/verlies. Dat wil zeggen dat niet-

operationele taksen, financiële inkomsten en kosten niet in rekening werden genomen. Deze

keuze werd gemaakt om de focus te leggen op de operationele activiteiten van de

luchtvaartmaatschappijen. De gegevens gaan terug tot en met het jaar 2005 omdat Cargolux

vóór 2005 andere boekhoudregels gebruikte en daardoor de cijfers uit 2004 en ouder een

vertekenend beeld kunnen geven. In de jaarverslagen van Cargolux worden de cijfers

uitgedrukt in Amerikaanse dollar, terwijl Lufthansa Cargo de euro gebruikt. De cijfers van

Cargolux werden daarom omgerekend op basis van de gemiddelde wisselkoers van het

betreffende jaar30

. Deze instrumenten hebben zowel betrekking tot yield - als

capaciteitsmanagement, maar ook de eenheidskost en het gedrag van de maatschappij in de

markt (Dewulf et al., 2010; Herman & Van De Voorde, 2006; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

Figuur 34 : Operationele winsten (of verliezen) van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 (Bron: Eigen

opmaak op basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

30

Deze gemiddelde jaarlijkse wisselkoersen werden vastgesteld op basis van de website van de Europese

Centrale Bank (2011).

-200,000

-100,000

0,000

100,000

200,000

300,000

400,000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Winst/verlies (in miljoen €)

Lufthansa Cargo Cargolux



Figuur 35 : Laadfactoren van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 (Bron: Eigen opmaak op basis van

de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

De operationele winsten van Lufthansa Cargo zijn doorgaans hoger dan deze van Cargolux

(Figuur 34). Men kan stellen dat Lufthansa Cargo meer invloed ondervonden heeft van de

economische crisis omwille van de sterke daling in 2009 en dat Cargolux een stabielere

situatie kent. Cargolux had in 2007 wel een operationeel verlies, maar de winst van 2010

duidt erop dat de maatschappij terug zijn niveau van 2005 en 2006 bereikt. Lufthansa Cargo

haalt hogere operationele winsten dan Cargolux, maar Figuur 35 geeft aan dat Cargolux er

jaar na jaar in slaagt om een hogere laadfactor te behalen dan Lufthansa Cargo. Dit kan onder

meer te verklaren zijn door een lage beladingsgraad van de buikcapaciteit in

passagiersvluchten. Bij een lage beladingsgraad kan een vlucht immers niet worden

afgeschaft omdat dan ook de passagiers niet op hun bestemming geraken, wat tot enorme

boetes kan leiden. Uit Figuur 36 blijkt dat de yield van Lufthansa Cargo vóór 2007 zo goed

als gelijklopend was met de yield van Cargolux. Vanaf 2007 is de yield van Cargolux echter

een stuk lager en deed Lufthansa Cargo het – op 2009 na – altijd beter. Yield wordt hier

aanzien als de winst (of het verlies) per aangeboden ton-kilometer (ATK) of per uitgevoerde

ton-kilometer (RTK). Het verschil tussen de yield per RTK en de yield per ATK is veel groter

bij Lufthansa Cargo dan bij Cargolux. Een mogelijke verklaring voor deze uitkomst zou de

veel lagere laadfactor kunnen zijn van Lufthansa Cargo. Deze laadfactor rekent immers ook

de buikcapaciteit van passagiersvluchten mee. Het is evident dat beslissingen rond het aantal

vluchten en welke routes worden gevlogen afgestemd zijn op de vraag naar passagiersvervoer

en niet op de vraag naar vrachtvervoer. Vandaar dat het niet verwonderlijk is dat de laadfactor

bij Lufhthansa Cargo een stuk lager ligt.

62,0%

64,0%

66,0%

68,0%

70,0%

72,0%

74,0%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Laadfactor

Lufthansa Cargo Cargolux



In 2010 werden een aantal maatschappijen veroordeeld voor het maken van prijsafspraken

omtrent cargotarieven gedurende een periode van zeven jaar vanaf 1999. Cargolux was één

van deze elf maatschappijen31

. Lufthansa Cargo bracht de oneerlijke prijsafspraken aan het

licht bij de Europese Commissie en werd bijgevolg vrijgesteld van boetes. Cargolux kreeg

wel een boete van de Commissie : 79,9 miljoen euro. De maatschappij is op 24 januari van dit

jaar in beroep gegaan bij het Hof van Justitie van de EU in Luxemburg. Deze uitspraak is nog

niet gevallen. Zowel op Figuur 34 als Figuur 36 is duidelijk te merken dat de opbrengst en de

yield van Cargolux in 2007 veel lager lag dan bij Lufthansa Cargo. In 2007 heeft Cargolux

immers een bedrag moeten overdragen voor deze beschuldigingen van prijsafspraken. Dat

maakt dat Cargolux in 2007 een verlies maakte, terwijl Lufthansa Cargo een hogere opbrengst

had dan in 2006. Naast deze boete van de Europese Commissie werden ook door landen die

geen lid zijn van de EU boetes uitgevaardigd (Cargolux Airlines International, 2011; Done,

2008; N.N., 2010; Yun Chee, 2010).

Het zou ook mogelijk zijn om yield te beschrijven als de winst (of het verlies) per blokuur,

maar er waren geen gegevens beschikbaar omtrent het aantal blokuur voor Lufthansa Cargo.

Dergelijk cijfer zou ook moeilijk te interpreteren zijn, aangezien we hier rekenen met cijfers

van Lufthansa Cargo die ook betrekking hebben op de capaciteit in de buik van

passagiersvliegtuigen. In bijlage 3 en 4 zijn tabellen te vinden met respectievelijk de

operationele kosten, inkomsten alsook de winst- (of verlies-) cijfers die gebruikt werden in

Figuur 34, en de ATK en RTK cijfers waarmee de laadfactoren uit Figuur 35 werden

berekend. De cijfers voor Figuur 36 zijn te vinden in een tabel in bijlage 5.

31

De andere betrokken maatschappijen waren Air France-KLM (incl Martinair), British Airways, Singapore

Airlines, SAS, Cathay Pacific, Japan Airlines, Air Canada, Qantas en LAN Chile. Swiss International Airlines

ontsnapte ook aan een boete omdat zij ondertussen door Lufthansa Cargo zijn overgenomen (Yun Chee, 2010).



Figuur 36 : Yield van Lufthansa Cargo en Cargolux (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen

van Lufthansa Cargo en Cargolux)

Figuur 37 en 38 geven de relatieve verdeling van de totale operationele kosten bij beide

maatschappijen weer. Hieruit blijkt nog maar eens dat de brandstof- en arbeidskost zeer

belangrijke kostenfactoren zijn voor een luchtvaartmaatschappij. Ook de landings- en

behandelingstaksen vormen een groot aandeel in de totale kosten. Dit kostensegment is voor

een luchtvaartmaatschappij echter veel moeilijker te controleren dan bijvoorbeeld de

arbeidskost. Het grijze gedeelte van de diagrammen vormt het grootste verschil tussen de

twee kostenverdelingen. Cargolux heeft in 2010 een kost gehad voor het leasen van

vliegtuigen, een kost die Lufthansa Cargo niet had. De charteractiviteiten bij Lufthansa Cargo

zijn echter gescheiden van de regelmatige activiteit bij naam van de Lufthansa Cargo Charter

Agency. Bijgevolg zullen er deeltjes van elk ander segment van de totale operationele kosten

verrekend zijn in deze 38,4% charterkosten (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa

Cargo AG, 2011a).

-3,00

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Winst/verlies per ATK of RTK (in eurocent)

Winst/verlies per ATK Lufthansa Cargo Winst/verlies per RTK Lufthansa Cargo

Winst/verlies per ATK Cargolux Winst/verlies per RTK Cargolux



Figuur 37 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten (Bron: eigen opmaak

op basis van Lufthansa Cargo AG, 2011a)

Figuur 38 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten van Cargolux (Bron:

eigen opmaak op basis van Cargolux Airlines International, 2011)

38,4%

14,0%13,1%

10,9%

4,8%

4,5% 14,2%

Aandeel in totale operationele kosten

Lufthansa Cargo

Charterkosten Brandstofkosten

Arbeidskosten Landings- en behandelingstaksen

Onderhoud, herstelling en operaties Ontwaardingskosten

Overige kosten

5,0%

42,4%

14,1%

16,2%

7,0%

3,8% 16,5%

Aandeel in totale operationele kosten

Cargolux

Vliegtuig leasing Brandstofkosten

Arbeidskosten Landings- en behandelingstaksen

Vliegtuigonderhoudskosten Ontwaardingskosten

Overige kosten



Lufthansa Cargo doet voornamelijk beroep op Lufthansa Technik – een dochteronderneming

van de Lufthansa Group – voor het onderhoud van zijn vliegtuigen. Bij Cargolux is de

onderhoudsafdeling geïntegreerd in de maatschappij. Naast het onderhoud van de toestellen

van Cargolux – wat neerkomt op 86% van hun activiteit – gaan ze net als Lufthansa Technik

ook externe klanten bedienen. Voor bepaalde onderhoudsactiviteiten doet Cargolux beroep op

andere onderhoudsbedrijven zoals de Singapore Airlines‟ Engineering Company. Men kan

verwachten dat de kosten voor Lufthansa Cargo per aangeboden ton-kilometer (ATK) lager

liggen dan Cargolux. Zowel Lufthansa Cargo als Lufthansa Technik kunnen zich immers

focussen op hun kerntaak waardoor een lagere kost te verwachten valt. In tegenstelling tot

Cargolux geeft Lufthansa Cargo echter geen cijfers vrij over de omvang van de

onderhoudskosten (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

De brandstofkost bij Cargolux wordt op een aantal manieren gereduceerd waarvan kort twee

zaken worden toegelicht. De implementatie van het navigatiesysteem FANS of „Future Air

Navigation System‟ heeft ervoor gezorgd dat er alternatieve kortere routes gekozen werden

voor bepaalde bestemmingen. FANS werkt niet met conventionele VHF32

radiocommunicatie

maar door middel van data link via satellieten. Dit zorgt ervoor dat het mogelijk is om over

verlaten gebieden te vliegen zoals woestijnen en de polen. Op die manier werd in 2010 zo‟n

700 ton kerosine bespaard. Een tweede voorbeeld om de brandstofkost te verlagen, bestaat

erin om het gebruik van de generator aan boord zo veel mogelijk te reduceren. Aan boord van

elk vliegtuig is een generator aanwezig die voor elektriciteit zorgt als het vliegtuig zich op de

grond bevindt en de hoofdmotoren niet draaien. Een dergelijke generator wordt aangedreven

met de brandstof van het vliegtuig en is weinig efficiënt in vergelijking met de generatoren –

meestal dieselgeneratoren – op luchthavens. Lufthansa Cargo onderzoekt samen met Jettainer

de mogelijkheid om vliegtuigcontainers te bouwen uit lichtere materialen. Dergelijke

containers zouden niet alleen bijdrage leveren aan een verlaagd brandstofverbruik, maar ook

aan de uitstoot van koolstofdioxide of CO2 (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa

Cargo AG, 2011a).

32

VHF is een afkorting voor „Very High Frequency‟. Deze radiosignalen uitgezonden vanuit grondstations

zorgen ervoor dat vliegtuigen zich kunnen positioneren.



Figuur 39 : Arbeidskosten per werknemer voor Lufthansa Cargo en Cargolux (Bron: Eigen opmaak op

basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)

Tenslotte wordt de arbeidskost van naderbij bekeken in de vorm van Figuur 39. Deze figuur

toont de arbeidskost per werknemer voor beide maatschappijen. Cargolux heeft een veel

hogere arbeidslast per werknemer dan Lufthansa Cargo. Dit zou kunnen verklaard worden

door een hogere gemiddelde leeftijd van de werknemers bij Cargolux. Er werden echter geen

cijfers gevonden betreffende de leeftijdspiramide van alle werknemers bij Cargolux of

Lufthansa Cargo. Sinds 2008 hebben beide maatschappijen hun aantal werknemers sterk laten

dalen. De verklaring ligt waarschijnlijk bij de economische crisis die zijn ingang vond aan het

einde van 2008. De inkrimping van tewerkstelling kan op verschillende manieren

plaatsvinden. Men kan aansporen op vroegtijdig pensioen, wat zou resulteren in het wegvallen

van vooral hoge salarissen (door anciënniteit). Een tweede mogelijkheid bestaat erin om

tijdelijke contracten niet meer te verlengen. Deze tijdelijke contracten worden vaak

uitgevaardigd voor lagere salarisgroepen en het niet verlengen van deze contracten zou

betekenen dat de arbeidskost per werknemer omhoog gaat. Tenslotte kunnen er ook naakte

ontslagen vallen; deze zijn meestal gericht op jongere werknemers of met andere woorden

werknemers met lage salarissen. In Figuur 39 zou de daling na 2008 bij Lufthansa Cargo op

een strategie van vroege pensioenen kunnen wijzen, terwijl Cargolux geopteerd zou kunnen

hebben voor één van de twee andere mogelijkheden, namelijk tijdelijke contracten niet meer

verlengen of naakte ontslagen.

65000

70000

75000

80000

85000

90000

95000

100000

105000

110000

115000

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Arbeidskosten per werknemer (in €)

Lufthansa Cargo

Cargolux



4.2.4 Productaanbod

Beide maatschappijen hebben hun eigen productdifferentiatie en niet elk product van de ene

maatschappij kan gelijkgesteld worden met een product van de andere. De

productdifferentiatie vormt onderdeel van de productstrategie. De producten van beide

maatschappijen worden toegelicht waarna de gelijkenissen en verschillen worden onderzocht

(Dewulf et al., 2010).

Cargolux segmenteert zijn aanbod in zeven verschillende producten (Cargolux website,

12/05/2011):

Algemene cargo: Goederen die geen speciale aandacht vereisten.

Fysisch bederfbare goederen: Goederen die op een bepaalde temperatuur gehouden

worden. Ze zullen bij aankomst in Luxemburg onmiddellijk met gekoelde

vrachtwagens naar de stockeerruimte van de klant vervoerd worden. Op die manier

wordt vermeden dat de magazijnen op luchthavens overvol zouden geraken.

Voorbeelden van dergelijke goederen zijn onder meer bloemen, fruit, groenten, vis en

vlees.

Temperatuurgevoelige goederen: Farmaceutische of biochemische goederen die

opnieuw onder bepaalde temperatuur vervoerd worden.

Levende dieren: Dieren vragen speciale vereisten op vlak van temperatuur, comfort,

veiligheid en zorg voor, na en tijdens de vlucht.

Volumineuze of zware goederen: Goederen die langer zijn dan zes meter of

breder/hoger zijn dan 2,4 meter, maar ook goederen die een gewicht hebben van 10

ton of meer. De maximale afmetingen die goederen mogen hebben opdat Cargolux ze

nog kan vervoeren zijn als volgt: 3 x 3,4 x 20 meter (hoogte x breedte x lengte).

Helikopters, motoren en generatoren zijn enkele voorbeelden van producten die

binnen dit segment vallen.

Schok- en hellinggevoelige goederen: Voor bepaalde producten dient men ervoor te

zorgen dat ze niet onderworpen worden aan hevige schokken of te grote hellingen. Het

gaat om goederen uit de automotive -, entertainement-, kunst-, medische en andere

sectoren.

Gevaarlijke goederen: Hierbij gaat het om producten die gevaarlijk kunnen zijn voor

de veiligheid of gezondheid. Dergelijke goederen vallen onder de regulering van

IATA waarvoor opgeleid personeel nodig is.



Lufthansa Cargo kent een meer divers aanbod van producten. Zij delen hun aanbod op in tien

segmenten (Lufthansa Cargo website, 13/05/2011):

td.Pro: Dit is het standaardproduct voor goederen die geen speciale vereisten hebben.

Dit product geeft zekerheid van de aankomsttijd.

td.Flash: Dringend vervoer van goederen, een vorm van express vervoer zonder limiet

in afmetingen of gewicht (tenzij de limieten van het vliegtuig zelf).

Care/td: Gevaarlijke goederen onderworpen aan IATA regulering zoals goederen met

explosiegevaar, gassen en ontvlambare, corrosieve, toxische, besmettelijke of

radioactieve producten, maar ook auto‟s en magnetische materialen.

Cool/td: Temperatuurgevoelige goederen die op hun beurt nog een opdeling krijgen in

Cool/td-Active, Cool/td-Passive en Cool/td & DG. Cool/td-Active heeft betrekking tot

goederen in speciaal geconstrueerde koelcontainers waar actieve temperatuurscontrole

mogelijk is, terwijl het tweede segment goederen betreft die nog een zekere

temperatuurfluctuatie aankunnen of enkel afscherming nodig hebben. Het laatste

segment slaat op temperatuursgevoelige goederen die ook beschouwd worden als

gevaarlijke goederen.

Fresh/td: Fysisch bederfbare goederen zoals bloemen of etenswaren vragen opnieuw

een temperatuurgecontroleerde omgeving tijdens het transport zodat de goederen vers

ter bestemming komen. Naast de temperatuur speelt ook de tijd een grote factor om de

goederen zo vers mogelijk te houden.

cd.Solutions: Goederen die na aankomst op de luchthaven doorgevoerd worden naar

de eindbestemming van de klant. Dit kan gebeuren op eenmalige basis (cd.Door) en

regelmatige basis (cd.Scheduled).

Live/td: Levende dieren vragen een individuele aanpak met snel vervoer en aandacht

voor de noden van de dieren.

Safe/td1: Dit is het segment voor zeer waardevolle goederen zoals diamanten en geld.

Deze goederen vragen maatregelen betreffende beveiliging zowel op vlak van

constante opvolging als bewaking.

Safe/td2: Kunstwerken, waardevolle kledij, wapens en andere diefstalgevoelige

goederen worden onder de noemer Safe/td2 vervoerd. Op vraag worden bepaalde

goederen begeleid door veiligheidsagenten.

Luchtpost



Het is niet zo evident om beide productsegmenten te vergelijken omdat er altijd overlapping

van bepaalde segmenten mogelijk is. Cargolux differentieert zijn aanbod voornamelijk op

basis van de aard van het product. Lufthansa tracht een segmentatie door te voeren aan de

hand van de primaire vereiste van de klant. Op die manier heeft elk productsegment ook zijn

eigen slogan zoals „de snelste manier‟ voor td.Flash, „de veiligste manier‟ voor Safe/td1, „de

best beschermde manier‟ voor Safe/td2, enz. Het productaanbod van Cargolux en Lufthansa

Cargo vertoont vijf gelijkenissen: algemene goederen, fysisch bederfbare goederen,

temperatuurgevoelige goederen, levende dieren en gevaarlijke goederen komen overeen met

respectievelijk td.Pro, Fresh/td, Cool/td, Live/td en Care/td. Het productaanbod van Cargolux

laat uitschijnen dat zij zich meer profileren als een luchtvrachtmaatschappij die volumineuze

en zware goederen kan vervoeren. Lufthansa Cargo biedt geen segment aan voor zeer zware

of volumineuze goederen, maar ook niet voor schok- of tiltgevoelige goederen. Op zijn beurt

biedt Cargolux product aan voor complexe logistieke oplossingen op maat van de klant zoals

cd.Solutions. Men vermeld echter wel de mogelijkheid om hinterlandverbindingen te doen,

wat ertoe kan aanduiden dat Cargolux wel dergelijke oplossingen uitvoert, maar geen

productnaam hebben zoals Lufthansa Cargo. Cargolux gaat zich echter niet bezig houden met

expressvervoer of luchtpost. Dat zijn segmenten waar Lufthansa Cargo zich sterker profileert

dan Cargolux, hoewel ze voor deze segmenten dan weer concurrentie krijgen van andere

marktspelers zoals de integrators. Ze hebben vervolgens nog producten die zich richten op

zeer waardevolle goederen die een zekere vorm van beveiliging vragen zoals Safe/td1 en

Safe/td2 bij Lufthansa Cargo. Lufthansa Cargo erkent het groeiend belang van het

temperatuursgevoelige segment. In de zomer van 2010 lanceerde de maatschappij dan ook de

meest moderne gekoelde container in de luchtvracht: de Opticooler. Er werden afspraken

gemaakt met de luchthaven van Hyderabad om deze uit te bouwen tot de belangrijkste hub

van Zuid-Azië met betrekking tot temperatuurgevoelige goederen. Cargolux heeft een

overeenkomst met Envirotainer, een bedrijf dat oplossingen biedt voor temperatuursgevoelige

luchttransporten. Naast het op tijd leveren van de goederen is het ook belangrijk dat de

goederen in dezelfde staat toekomen als bij het vertrek. Cargo 2000 is een initiatief –

uitgaande van IATA – om een nieuw systeem van kwaliteitsbeheer te introduceren voor

luchtvracht. Zowel Cargolux als Lufthansa Cargo hebben zich geëngageerd om te participeren

en de vooropgestelde kwaliteitsstandaarden na te komen (Beeckx, 2009; IATA, 2011b;

Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011b; Otto, 2005).



De prijszetting door de maatschappij zal verschillen naargelang het product. Een maatschappij

moet een beeld hebben van de basiskosten om een winstgevende prijs te bepalen. Een „full

freight‟ maatschappij zoals Cargolux kan zijn basiskosten veel beter inschatten omdat zij geen

rekening moeten houden met gezamenlijke kosten. Lufthansa Cargo moet bij het bepalen van

de kosten een opdeling maken tussen passagiers en cargo voor onder meer de brandstof-,

onderhouds-, administratie- en taxatiekosten van de „combi‟ vliegtuigen zodat de prijs voor

elk product kan worden bepaald (Shaw, 2004).

4.2.5 Samenwerking

Dewulf et al. (2010) spreken over allianties als instrument in zowel product-, markt- als

netwerkstrategie. Zoals reeds werd duidelijk gemaakt in hoofdstuk drie zijn er in de

luchtvrachtsector geen allianties die op hetzelfde niveau spelen als de allianties in het

passagiersvervoer. Er wordt hier met andere woorden niet van allianties gesproken, maar wel

van samenwerking tussen maatschappijen onderling of met andere bedrijven. In 2000 is er een

cargoalliantie ontstaan die ondertussen opnieuw verdwenen is. Lufthansa Cargo maakte deel

uit van deze alliantie, de WOW alliantie. Lufthansa Cargo is er na een viertal jaar uit gestapt

en sindsdien is er niet meer echt sprake van cargoallianties. Een echte alliantie zou immers de

mogelijkheid geven om cargo uit te wisselen voor bestemmingen die de ene maatschappij niet

in zijn netwerk heeft, maar de andere alliantieleden wel. In geval van capaciteitstekort kunnen

er ook goederen met alliantiepartners worden meegestuurd en de productlijnen van de

verschillende leden alsook de behandeling van goederen in luchthavens kunnen op elkaar

worden afgesteld.

Cargolux is eigenaar van een aantal bedrijven zoals Cargolux RE S.A.

(herverzekeringsbedrijf), Cargolux Italia S.p.A. (Italiaanse cargomaatschappij) en Italia

Aerologistics S.R.L. (Italiaans investeringsbedrijf). Daarnaast heeft de maatschappij een

aandeel van 49% in Champ Cargosystems S.A. (software voor luchtvrachttoepassingen), 30%

in Luxfuel S.A. (brandstof voor vliegtuigen) en 33,3% in Freighter Leasing S.A. (leasing van

vrachtvliegtuigen) (Cargolux Airlines International, 2011).

De bedrijven die reeds aan bod kwamen (zie 4.1.1.1) namelijk Jettainer GmbH (ULD

management), handling counts GmbH (behandeling) en time:matters GmbH (logistiek voor

koerierdiensten en spoedgevallen), zijn dochterondernemingen of spin-offs van Lufthansa



Cargo. Deze bedrijven zijn belangrijk voor de maatschappij om de focus op de kernactiviteit

te behouden en vormen samen met Lufthansa Cargo en veertien andere bedrijven de

Lufthansa Group (zie Figuur 40). Een aantal van deze bedrijven worden kort uiteengezet na

deze paragraaf. Lufthansa Cargo erkent het belang van expediteurs via het „Global Partnership

Program‟. In 2010 genereerde de maatschappij ongeveer 50% van zijn inkomsten via zijn

twaalf mondiale partners (Agility, Ceva, DHL Global Forwarding, DSV, Expeditors,

Hellmann, Kühne+Nagel, Nippon Express, Panalpina, DB Schenker, UPS en UTi) (Lufthansa

Cargo AG, 2011a).

Figuur 40 : Achttien bedrijven binnen de Lufthansa Group (Bron: Eigen opmaak op basis van de

Lufthansa Cargo website, 16/05/2011)

Lufthansa Cargo en DHL hebben elk een aandeel van 50% in AeroLogic. AeroLogic is een

maatschappij die ontstaan is uit een samenwerkingsverband tussen Lufthansa Cargo en DHL.

De maatschappij heeft zijn hoofdkwartier in Leipzig en beschikt over een vloot van acht

Boeing 777F vliegtuigen. In Europa zal men naast Leipzig ook Brussel, Frankfurt en East

Midlands bedienen. Verder zijn er vijf bestemmingen in de Verenigde Staten (Los Angeles,

Houston, Atlanta, Chicago en Cincinnati), drie in het Midden-Oosten (Bahrein, Dubai en

Sharjah), vier in Centraal-Azië (Almaty, Tosjkent, Lahore en New Delhi) en tenslotte vijf in

Lufthansa Group

Bedrijven die luchtvrachtcapaciteit aanbieden

Lufthansa Cargo AG

AeroLogic GmbH

Jade Cargo International Ltd.

Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH

Austrian Lufthansa Cargo GmbH

bmi Cargo

Brussels Airlines Cargo

Swiss WorldCargo

Bedrijven die luchtvrachtgerelateerde activiteiten aanbieden

Airmail Center Frankfurt GmbH

Global Logistics System Europe GmbH (TRAXON)

handling counts GmbH

International Cargo Centre Shenzhen (ICCS)

Jettainer GmbH

LifeConEx LCC

Lufthansa Cargo Servicios Logisticos de Mexico S.A. de C.V.

Tianjin Airport Hua Yu Air Cargo Terminal Co. Ltd. (TAT)

time:matters GmbH

Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd. (PACTL)



het Verre Oosten (Seoul, Shanghai, Hongkong, Bangkok en Singapore). Naast deze

samenwerking met DHL heeft Lufthansa Cargo ook samenwerkingsakkoorden met Air China

Cargo en LAN Cargo (AeroLogic website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011c).

Jade Cargo International opereert vanuit Shenzhen in China en is voor 25% in handen van

Lufthansa Cargo. 51% is eigendom van Shenzen Airlines en de overige 24% behoort tot de

„Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft‟ of DEG, een Duits investeringsbedrijf.

De maatschappij richt zich voornamelijk op routes van en naar China en kan hierbij beroep

doen op zeven Boeing 747F vliegtuigen. Verder bestaan er nog

samenwerkingsovereenkomsten met een aantal maatschappijen binnen de Lufthansa Group

voor het bundelen van cargo zoals de Lufthansa Cargo Charter Agency, Austrian Lufthansa

Cargo, bmi Cargo, Brussels Airlines Cargo en Swiss WorldCargo (Jade Cargo International

website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

TRAXON bied elektronische oplossingen voor de luchtvaartindustrie ter ondersteuning van

de verschillende actoren in de productieketen en LifeConEx LLC ondersteunt

temperatuurgecontroleerde vervoersopdrachten van vertrek tot aankomst voor de volledige

productieketen. Op de internationale luchthaven van Mexico is Lufthansa Cargo eigenaar van

Lufthansa Cargo Servicios Logisticos de Mexico, een bedrijf dat het in- en uitladen van

vliegtuigen verzorgt en een eigen magazijn ter beschikking heeft. Tenslotte is de Lufthansa

Group ook vertegenwoordigd op een aantal Chinese luchthavens, namelijk in Shenzhen,

Tianjin en Shanghai (website Lufthansa Cargo, 16/05/2011).

4.2.6 E-portals

E-portals vallen onder de marktstrategie en zorgen ervoor dat klanten sneller en efficiënter

capaciteit kunnen boeken. De tracking mogelijkheden maken het voor de klant gemakkelijker

om in te spelen op eventuele vertragingen en in de toekomst zal de elektronische vrachtbrief

een milieuvriendelijke en simpele oplossing bieden voor de overdracht van de goederen van

vervoerder naar ontvanger. De E-portals die Lufthansa Cargo gebruikt, worden gegroepeerd

onder de naam eServices. eServices kan opgedeeld worden in verschillende modules.

eBooking is een module die toelaat om efficiënt goederenvervoer te boeken op de website van

de maatschappij. Maar liefst 45% van de bestellingen in 2010 werden geboekt via eBooking.

Men kan capaciteit boeken voor een bepaalde vlucht, maar men kan ook zelf een bepaalde



ruimte aanwijzen waarin men wenst dat de goederen vervoerd worden, eventueel zelfs voor

een routinebestelling. De module TrackIT biedt de klanten de mogelijkheid om hun goederen

te volgen tijdens het vervoer zodat ze op elk moment weten waar de goederen zich bevinden

(General TrackIT). Er bestaat ook de mogelijkheid om additionele informatie te verkrijgen

(Personalized TrackIT). De modules ePreliminaryClaims en eClaims hebben betrekking op

het indienen van klachten en aansprakelijkheidsclaims, terwijl eFeedback bedoelt is om de

klanten de kans te geven om bij te dragen aan productverbetering. De maatschappij is een

grote voorstander van luchtvracht waarbij geen papieren documenten meer aan te pas komen.

eFreight is een project van IATA om zoveel mogelijk handels-, vervoers- en

douanedocumenten in elektronische vorm te gebruiken. Naast het milieuaspect – zijnde

minder papierverbruik – moet eFreight het logistiek proces versnellen en gemakkelijker

maken. Lufthansa Cargo heeft vooropgesteld om tegen 2015 alle commerciële vervoers- en

douanedocumenten om te zetten in elektronische versies. Cargolux streeft ook naar een

complete implementatie voor alle vluchten maar heeft tot op heden nog geen datum

vooropgesteld wanneer zij dit bereikt willen zien. Cargolux biedt op de website geen

mogelijkheden aan om online een boeking te verrichten. De klant heeft wel de mogelijkheid

om zijn goederen te op volgen naar analogie van de TrackIT-module bij Lufthansa Cargo

(Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.2.7 Milieu

De groeiende aandacht voor het milieu maakt dat luchtvaartmaatschappijen trachten hun

impact op het milieu te reduceren. Dit vormt onderdeel van de productstrategie en kan grote

gevolgen hebben voor het imago van hun product. Het ISO 14001 certificaat33

wordt

uitgereikt aan bedrijven die met een zekere verantwoordelijkheid en dynamiek omspringen

met het reduceren van de milieu-impact van hun activiteiten. Lufthansa Cargo haalde dit

certificaat in 2008 voor zijn activiteiten op alle Duitse luchthavens. Cargolux haalde in 2009

het certificaat voor zijn vluchtoperaties en „Type Rating Training Organization‟. De evaluatie

voor de onderhoudsafdeling van Cargolux loopt momenteel nog en men hoopt hiervoor een

certificaat te bekomen in 2012. Maatregelen die vluchten efficiënter maken op vlak van

brandstof kunnen onmiddellijk ook als milieuvriendelijke maatregelen beschouwd worden

omdat daarmee ook de uitstoot van koolstofdioxide (CO2) daalt. Lufthansa Cargo en Jettainer

33

ISO staat voor „International Organization for Standardization‟.



onderzoeken momenteel de mogelijkheid om lichtere vliegtuigcontainers te ontwikkelen door

gebruik van lichtere materialen zoals aluminium (Lufthansa Cargo AG, 2011a).

In 2007 liet Cargolux een studie uitvoeren omtrent hun CO2-emissie en daaruit bleek dat 98%

van de totale uitstoot van CO2 afkomstig is van de vluchten. De overige twee procent is

afkomstig van diensten per vrachtwagen, verwarming van kantoren en pendelen van

werknemers. Het navigatiesysteem FANS waarvan sprake in het deel omtrent kosten (zie

4.3.3) zorgde in 2010 voor een besparing van 2200 ton CO2. Met de aankoop van de nieuwe

Boeing 747-8F toestellen zal de vloot van Cargolux trouwens veel minder geluidsoverlast met

zich meebrengen. Dit geeft Cargolux een strategisch voordeel op de veel luidere MD-11

toestellen van Lufthansa cargo in een debat rond geluidsoverlast voornamelijk met betrekking

tot nachtvluchten (Cargolux Airlines International, 2011).

Figuur 41 : Emissies van de 'full freighters' van Lufthansa Cargo in gram per ton-kilometer voor de

periode 2000-2010 (Bron: Lufthansa Cargo AG, 2011a, p. 31)

Lufthansa Cargo heeft als doel om tegen 2020 een CO2-reductie van 25 % te verwezenlijken.

Figuur 41 geeft een beeld van de CO2-uitstoot van de „full freighters‟ van Lufthansa Cargo in

het voorbije decennium. In 2010 reduceerde men de uitstoot reeds tot 510 gram per ton-

kilometer. Figuur 42 is een grafiek met de CO2-emissies van Cargolux. Zij behaalden 537

gram per ton-kilometer CO2-uitstoot in 2010 (Cargolux Airlines International, 2011;




Figuur 42 : Emissies van Cargolux in gram per ton-kilometer voor de periode 2005-2010 (Bron: Eigen

opmaak op basis van de jaarverslagen van Cargolux)

Naast het milieuaspect heeft de sociale dimensie ook zijn impact op het imago van het

luchtvaartproduct. In 2010 nam Lufthansa Cargo een aantal beslissingen om een sociale

bijdrage te leveren aan de maatschappij. Er werden vluchten georganiseerd om hulppakketten

te vervoeren naar Haïti ten behoeve van de slachtoffers van de aardbeving, maar ook naar

Pakistan waar de bewoners getroffen werden door grote wateroverlast. Lufthansa Cargo is

verder nauw betrokken bij een humanitair project in Nairobi. Het Cargo Human Care

programma dat opgericht is door werknemers van Lufthansa Cargo biedt gezondheidszorg

voor Kenianen die voordien geen geld hadden om dergelijke zorg op te zoeken. In Duitsland

draagt de maatschappij zijn steentje bij door tewerkstelling te genereren voor zo‟n 400

mensen met een handicap. Cargolux organiseerde in 2010 35 vervoersopdrachten voor non-

gouvernementele organisaties, voornamelijk voor projecten in Afrika, maar ook voor onder

meer noodhulp aan Haïti en Chili (aardbeving), Pakistan (wateroverlast) en de regio rond

Moskou (bosbranden) (Lufthansa Cargo AG, 2011a).

4.3 Besluit

Om het laatste hoofdstuk af te sluiten worden de grote voor- of nadelen van de

maatschappijen samengebracht. Cargolux heeft een sterke positie wat de vloot betreft ten

aanzien van Lufthansa Cargo. Enerzijds kan er door de constructievorm van de MD-11

vliegtuigen op een minder efficiënte manier gebruik worden gemaakt van het beschikbare

volume. Anderzijds zijn deze toestellen ook kleiner dan de Boeing 747-400F vliegtuigen van

500

510

520

530

540

550

560

570

580

590

600

2005 2006 2007 2008 2009 2010

CO2 uitstoot in gram per ton-km



Cargolux op vlak van volume- en gewichtscapaciteit. In de toekomst lijkt er geen verandering

te komen in dat laatste voordeel: de bestelde Boeing 747-8F toestellen van Cargolux zijn

immers ook groter dan de bestelde Boeing 777F toestellen van Lufthansa Cargo. Omdat

Lufthansa Cargo pas dit jaar de 777F vliegtuigen besteld heeft, zal Cargolux een geruime tijd

activiteiten kunnen uitvoeren met de 747-8F toestellen en zo tijdelijk nog een groter voordeel

uitbouwen ten opzichte van zijn concurrent. Deze zijn veel geluidsvriendelijker dan de

huidige MD-11 vliegtuigen van Lufthansa Cargo.

Uit de cijfers bleek dat Cargolux een hogere laadfactor heeft kunnen verwezenlijken dan

Lufthansa Cargo. Deze laatste had echter een veel hogere yield in 2007, 2008 en 2010. Het

valt af te wachten of het verschil in yield blijft aanhouden of terugkeert naar de minieme

verschillen zoals die er waren in 2005 en 2006. Cargolux heeft onder meer een extra kost

gehad in 2007, namelijk de boete tengevolge van prijsafspraken. Nadelig voor de yield van

Cargolux is de veel hogere arbeidskost per werknemer, gemiddeld sinds 2005 bijna € 29000

per jaar per werknemer meer dan Lufthansa Cargo. De uitbesteding van het onderhoud door

Lufthansa Cargo aan Lufthansa Technik zou de maatschappij een kostenvoordeel kunnen

opleveren. Beide bedrijven kunnen zich immers focussen op hun kernactiviteit. Wegens

gebrek aan gedetailleerde gegevens34

kon echter niet worden onderzocht of dit kostenvoordeel

daadwerkelijk aanwezig is. Het feit dat Lufthansa Cargo ook beroep doet op de buikcapaciteit

van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines maakt het voor de maatschappij

moeilijker om een kostenbasis vast te stellen. De kosten gemaakt voor de „combi‟ vluchten

moeten immers worden opgesplitst, een probleem waarmee Cargolux niet wordt

geconfronteerd.

Het netwerk van beide maatschappijen is verschillend voor een aantal landen en regio‟s in de

wereld. Lufthansa Cargo heeft vier markten in zijn netwerk met regelmatige diensten waar

Cargolux afwezig is: Chili, Australië, India en Rusland (Moskou). Cargolux op zijn beurt zal

weinig concurrentie ondervinden van Lufthansa Cargo in Oost-Europa, Midden-Afrika en de

Kaukasus. Zowel Cargolux als Lufthansa Cargo hebben elk op hun beurt aandelen in

interessante bedrijven met voornamelijk gerelateerde activiteiten. Voor Lufthansa Cargo gaat

het dan over investeringen in Chinese luchthaventerminals, terwijl Cargolux een aandeel heeft

34

Cargolux geeft in zijn jaarverslagen bedragen aan over de kosten van het onderhoud, maar Lufthansa Cargo

bundelt dit met reparaties en andere operationele activiteitskosten waardoor er geen vergelijking mogelijk was

tussen de onderhoudskosten van beide maatschappijen.



in kerosineleverancier Luxfuel. Beide maatschappijen werken uitsluitend met expediteurs,

maar in tegenstelling tot Cargolux werkt Lufthansa Cargo ook samen met een integrator,

namelijk DHL. Tenslotte zal Lufthansa Cargo een voordeel hebben op Cargolux op vlak van

e-portals. Bij Cargolux zijn er immers geen mogelijkheden om via internet capaciteit te

boeken zoals wel mogelijk is met de module eBooking van Lufthansa Cargo.



5 CONCLUSIE

Het doel van deze thesis bestond erin om een economische analyse uit te voeren van de

strategieën van „full freighter‟ luchtvaartmaatschappijen. Deze analyse gebeurde aan de hand

van twee casussen met aan de ene kant „full freighter‟ Cargolux en aan de andere kant

Lufthansa Cargo, een cargomaatschappij die naast „full freighters‟ ook de buikruimte van

passagiersvluchten als capaciteit ter beschikking heeft. In het verleden werd luchtvracht vaak

aanzien als een bijkomstige activiteit. Vandaag is dit uitgegroeid tot een markt die momenteel

een grotere groei kent dan de markt op passagiersvervoer. Het afgeleid karakter van

goederentransport en de daarmee gepaard gaande onmogelijkheid om capaciteit op te slaan, is

een kenmerk dat luchtvrachtmaatschappijen ertoe aanzet om een zo hoog mogelijke

beladingsgraad te behalen. Een ander kenmerk waarmee de sector worstelt is het feit dat

goederen slechts in één richting vervoerd worden, daar waar passagiers meestal heen en terug

tickets reserveren.

Het concept strategie werd omschreven en er werd een kader aangereikt om het concept te

bespreken. Dit kader is gebaseerd op drie fundamenten – de grenzen van de bedrijfsactiviteit,

de marktpositie en de structuur van het bedrijf – en werd vervolgens concreet toegepast op

Cargolux en Lufthansa Cargo. Een strategie is aan de ene kant een vooropgesteld plan dat

uitgezet wordt door het management van een bedrijf, maar dat management zal altijd

geconfronteerd worden met onvoorziene omstandigheden. In praktijk zal een strategie nooit

uitgevoerd kunnen worden zoals vooropgesteld was. Om een economische analyse te kunnen

uitvoeren is het noodzakelijk om de belangrijke economische factoren van een

luchtvrachtmaatschappij te kennen. De trafiek, het eenheidsinkomen, het aanbod en de

eenheidskost vormen de vier economische elementen die het succes van een maatschappij

bepalen. De trafiek is de vraag waarvoor effectief vervoer uitgevoerd wordt. Er is immers

altijd een deel onbeantwoorde vraag (goederen worden niet vervoerd) en „spill‟ (goederen

worden vervoerd door een concurrent). De luchtvrachtmarkt kent cyclische, periodieke en

onregelmatige vraagfluctuaties. De vraag is ongelijk verdeeld in de ruimte en opgedeeld in

segmenten. Het eenheidsinkomen houdt sterk verband met de prijszetting voor elk product dat

wordt aangeboden. Het doel is om een prijs te zetten die de winst maximaliseert, de vraag

stimuleert in geval van prijselastische markten en een daling in de vraag minimaliseert in

geval van een onverwachte vraagschommeling. Het aanbod in de luchtvracht is veel meer

gedifferentieerd dan in het passagiersvervoer. Deze heterogeniteit in luchtvrachtproducten is



te wijten aan enerzijds de kenmerken van de goederen zelf (bederfbaar, gevaarlijk, dringend,

etc.) en anderzijds de verschillende gewichten en volumes die goederen kunnen aannemen.

De kosten voor arbeid en brandstof zijn de belangrijkste componenten die de eenheidskost

beïnvloeden. Vlucht- en luchthaventaksen hebben meestal ook een groot aandeel in de totale

kosten, maar deze component is voor een luchtvaartmaatschappij weinig controleerbaar. Dat

betekent dat het voor een maatschappij niet alleen belangrijk is om te weten welke de grootste

kostencomponenten zijn, maar vooral ook welke van deze kosten ze significant kunnen

beïnvloeden indien dit nodig zou zijn.

De economische analyse van de strategieën van Cargolux en Lufthansa Cargo werd

aangevangen met een afbakening van de grenzen van de activiteit. Cargolux kent

investeringen in gerelateerde activiteiten zoals Luxfuel, een leverancier van kerosine, terwijl

Lufthansa Cargo aandelen heeft in cargoterminals van een aantal Chinese luchthavens

(Shanghai, Shenzhen en Tianjin). Lufthansa Cargo heeft verder nog aandelen in andere

luchtvrachtmaatschappijen, namelijk AeroLogic en Jade Cargo International. Vervolgens

werd het concept strategie opgesplitst in drie luiken: productstrategie, marktstrategie en

netwerkstrategie. Elk luik heeft een aantal beïnvloedende instrumenten die een maatschappij

kan gebruiken om haar strategie uit te voeren. De belangrijkste voor- en nadelen van beide

maatschappijen worden ter conclusie even overlopen. De Boeing 747-400F van Cargolux is

een veel capaciteitsefficiënter vliegtuig dan het MD-11F toestel dat door Lufthansa Cargo

wordt ingezet omwille van een beter gebruik van het beschikbare volume. De Boeing is ook

in staat om meer volume en gewicht te vervoeren. In de toekomst lijkt daar niet veel

verandering in te komen daar de door Cargolux bestelde 747-8F toestellen op vlak van

volume en gewicht de Boeing 777F vliegtuigen die door Lufthansa Cargo werden besteld,

overtreffen.

Het netwerk van Cargolux is uitgebreider in Oost-Europa, Midden-Afrika en de Kaukasus,

maar Lufthansa Cargo zal voordelen hebben in Chili, Australië, India en Rusland. Beide

maatschappijen doen voor alle vervoersopdrachten beroep op expediteurs, maar Lufthansa

Cargo heeft als enige van de twee een samenwerking met een integrator, namelijk DHL.

Klanten van Lufthansa Cargo kunnen via de website capaciteit boeken, een dienst die niet

aangeboden wordt op de website van Cargolux. Het feit dat Lufthansa Cargo beroep kan doen

op de buikcapaciteit van passagiersvluchten maakt de maatschappij flexibeler dan Cargolux.

Het nadeel van dergelijke opportuniteit wordt duidelijk bij de verdeling van



gemeenschappelijke kosten. Brandstofkosten van een „combi‟ vliegtuig moeten verdeeld

worden tussen Lufthansa Cargo enerzijds, en Lufthansa of Austrian Airlines anderzijds.

In 2005 en 2006 behaalden beide maatschappijen ongeveer dezelfde yield. Sinds 2007 moet

Cargolux echter een extra kost in rekening nemen, namelijk de boetes tengevolge de

afspraken aangaande cargoprijzen. In 2010 komt Cargolux opnieuw dicht bij de yield en

winstcijfers van 2005 en 2006. Het valt op dat Lufthansa Cargo in 2010 ongeveer drie keer

meer winsten boekte dan Cargolux en dat de yield van Lufthansa Cargo ongeveer het dubbele

is van Cargolux‟ yield. De yield van Cargolux kan misschien verbeterd worden door de

arbeidskosten te verlagen. De arbeidskosten per werknemer van Cargolux liggen immers veel

hoger dan deze van Lufthansa Cargo. De cijfers gebruikt voor het berekenen van de yield van

Lufthansa Cargo hebben betrekking op alle activiteit, ook de capaciteit in de buik van

passagiersvliegtuigen.

Als afsluitende paragraaf wordt er nog op gewezen dat deze studie betrekking heeft op

Cargolux en Lufthansa Cargo. Indien onderzoek zou gedaan worden naar andere

luchtvrachtmaatschappijen, zou dit kunnen resulteren in andere conclusies. Wat een voordeel

is voor bijvoorbeeld Cargolux ten aanzien van Lufthansa Cargo, vormt niet zozeer een

voordeel in de volledige luchtvrachtmarkt. Om de voordelen in de volledige markt te

formuleren, moeten niet alleen alle significante luchtvrachtmaatschappijen onderzocht

worden, maar ook de bedrijven die vervoer aanbieden met alternatieve modi. De data van

Lufthansa Cargo was voor sommige instrumenten niet louter op „full freight‟ gericht. Elke

verbetering van deze data zal ongetwijfeld ook de conclusies sterker of uitgebreider maken.



6 REFERENTIELIJST

Air Cargo World (2009) “Liege on the freighter map”. Air Cargo World. Washington: United

Business Media Aviation. 99 (8), 4-5.

Airline Business (2010) “Cargo Rankings 2009.” Airline Business. 26 (10), 52-54.

Beeckx D. (2009) Welke elementen maken van Cargolux een succesvolle Full Freighter.

Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen.

Niet-gepubliceerde verhandeling voorgedragen tot het bekomen van de titel van Master in de

Maritieme Wetenschappen.

Besanko D., Dranove D., Shanley M. & Schaefer S. (2010) Economics of strategy (fifth

edition). Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.

Blauwens G, De Baere P. & Van De Voorde E. (2010) Transport Economics (fourth edition).

Antwerpen: De Boeck.

Boeing Company (2010) World air cargo forecast 2010-2011. Seattle: Boeing Company.

Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://www.boeing.com/commercial/cargo/wacf.pdf.

Brunsden J. (2009) “Lufthansa-Austrian Airlines deal cleared.” EuropeanVoice. 31 juli 2009.

Geraadpleegd op 14/05/2011 uit http://www.europeanvoice.com/article/2009/07/lufthansa-

austrian-airlines-deal-cleared/65679.aspx.

Brussels Airport Company (2010) Brutrends 2009. Zaventem: Brussels Airport Company.

Geraadpleegd op 26/04/2011 uit http://www.brusselsairport.be/nl/corporate/statistics/.

Buchanan R. (2011) “Mexicana: stormy skies.” Financial Times. 2 maart 2011. Geraadpleegd

op 20/05/2011 uit http://blogs.ft.com/beyond-brics/2011/03/02/mexicana-stormy-skies/.

Button K. & Stough R. (2000) Air transport networks: theory and policy Implications.

Cheltenham/Northampton: Edward Elgar.

http://www.boeing.com/commercial/cargo/wacf.pdf

http://www.europeanvoice.com/article/2009/07/lufthansa-austrian-airlines-deal-cleared/65679.aspx

http://www.europeanvoice.com/article/2009/07/lufthansa-austrian-airlines-deal-cleared/65679.aspx

http://www.brusselsairport.be/nl/corporate/statistics/

http://blogs.ft.com/beyond-brics/2011/03/02/mexicana-stormy-skies/



Cargolux Airlines International (2006) Annual report 2005. Luxembourg: Cargolux Airlines

International.


International.


International.


International. Geraadpleegd op 11/05/2011 uit

http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/CVAR_2008.pdf.



http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/Cargolux_AR_2009.pdf .



http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/AR_2010_-_CARGOLUX.pdf .

De Clercq, M. (2002) Economie toegelicht. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

De Lloyd (2011) “Cargolux krijgt Qatar Airways als mede-aandeelhouder.” De Lloyd. 4 mei

2011. Geraadpleegd op 19/05/2011 uit

http://www.lloyd.be/Article/tabid/231/ArticleID/16749/ArticleName/CargoluxkrijgtQatarAir

waysalsmedeaandeelhouder/Default.aspx.

Desmidt S. & Heene A. (2010) Strategie en organisatie van publieke organisaties. Leuven:

LannooCampus

Dewulf W., Van De Voorde E. & Vanelslander T. (2010) Key factors contributing to

management strategy development at air cargo operators. Conference proceedings of the Air

Transport Research Society World Conference 2010.

http://www.cargolux.com/ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/CVAR_2008.pdf

http://www.cargolux.com/ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/Cargolux_AR_2009.pdf

http://www.cargolux.com/ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/AR_2010_-_CARGOLUX.pdf

http://www.lloyd.be/Article/tabid/231/ArticleID/16749/ArticleName/CargoluxkrijgtQatarAirwaysalsmedeaandeelhouder/Default.aspx

http://www.lloyd.be/Article/tabid/231/ArticleID/16749/ArticleName/CargoluxkrijgtQatarAirwaysalsmedeaandeelhouder/Default.aspx



Doganis R. (2002) Flying off course: the economics of international airlines (third edition).

London/New York: Routledge.

Done K. (2008) “Cargolux hit by $155m price-fixing provision.” Financial Times. 21 april

2008. Geraadpleegd op 28/05/2011 uit http://www.ft.com/intl/cms/s/0/c96d6004-0fb2-11dd-

8871-0000779fd2ac.html#axzz1NedhnNCT.

European Central Bank (ECB) (2011) Euro exchange rates USD. Geraadpleegd op

20/05/2011 uit http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxref-graph-usd.en.html.

Flottau J. (2011) “Lufthansa ordering Airbus A320NEOs, Boeing 777Fs.” AviationWeek. 17

maart 2011. Geraadpleegd op 15/05/2011 uit

http://www.aviationweek.com/aw/generic/story_generic.jsp?channel=comm&id=news/awx/2

011/03/16/awx_03_16_2011_p0-

297447.xml&headline=Lufthansa%20Ordering%20Airbus%20A320NEOs,%20Boeing%207

77Fs.

GlobalPlaneSearch (2011) Aircraft for charter. Geraadpleegd op 21/04/2011 uit

http://www.globalplanesearch.com/aircraft/charter/aircraft-charter.htm.

GlobalPlaneSearch (2011) Aircraft leasing definition. Geraadpleegd op 21/04/2011 uit

http://www.globalplanesearch.com/view/aircraft/aircraft-leasing-def.htm.

Grandjot H-H., Roessler I. & Roland A. (2007) Air cargo guide: an introduction to the air

cargo industry. München: HUSS-Verlag GmbH.

Grönlund P. & Skoog R. (2005) “Drivers of alliance formation in the air cargo business.” In:

Delfmann W., Baum H., Auerbach S. & Albers S. (Eds.) (2005) Strategic management in the

aviation Industry. Aldershot: Ashgate. 473-487.

Herman F. & Van De Voorde E. (2006) “Bijdrage tot de economische analyse van het full-

freighter luchtvrachtvervoer.” Tijdschrift vervoerswetenschap. Delft: Connekt. 42 (4), 16-23.

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/c96d6004-0fb2-11dd-8871-0000779fd2ac.html#axzz1NedhnNCT

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/c96d6004-0fb2-11dd-8871-0000779fd2ac.html#axzz1NedhnNCT

http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxref-graph-usd.en.html

http://www.aviationweek.com/aw/generic/story_generic.jsp?channel=comm&id=news/awx/2011/03/16/awx_03_16_2011_p0-297447.xml&headline=Lufthansa%20Ordering%20Airbus%20A320NEOs,%20Boeing%20777Fs




http://www.globalplanesearch.com/aircraft/charter/aircraft-charter.htm

http://www.globalplanesearch.com/view/aircraft/aircraft-leasing-def.htm



Holloway S. (2003) Straight and level: practical airline economics (second edition).

Aldershot: Ashgate.

Holloway S. (2008) Straight and level: practical airline economics (third edition). Aldershot:

Ashgate.

International Air Transport Association (IATA) (2010) World air transport statistics. Editie

54. Genève: IATA.

International Air Transport Association (IATA) (2011a) Remarks of Giovanni Bisignani at

the World Cargo Symposium, Istanbul. Geraadpleegd op 26/04/2011 uit

http://www.iata.org/pressroom/speeches/Pages/2011-03-08-01.aspx.

International Air Transport Association (IATA) (2011b) Cargo 2000. Geraadpleegd op

15/05/2011 uit http://www.iata.org/whatwedo/cargo/cargo2000/Pages/index.aspx.

Kadar M. & Larew J. (2003) Securing the future of air cargo. Geraadpleegd op 22/04/2011

uit http://www2.mercermc.com/perspectives/specialty/mot_pdfs/securing_future.pdf.

Klaver S., Gordijn H., Harbers A. (2007) Atlas of cargo airports in Europe. Den Haag:

Netherlands Institute for Spatial Research. Geraadpleegd op 19/02/2011 uit

http://www.pbl.nl/nl/publicaties/2007/Paper_-Atlas-of-cargo-airports-in-Europe.

Kupfer F., Meerseman H., Onghena E. & Van De Voorde E. (2009) Air Cargo: The

difference between success and failure? European Transport Conference Proceedings.

Kupfer F., Meerseman H., Onghena E. & Van De Voorde E. (2010) The aggregated and

disaggregated relationship between air freight and merchandise trade. Conference

proceedings of 12th

World Conference on Transport Research Lissabon, 11-15 juli 2010.

Kwong R. & Done K. (2008) “Low-cost pioneer Oasis collapses.” Financial Times. 9 april

2008. Geraadpleegd op 20/05/2011 uit http://www.ft.com/intl/cms/s/0/888179c4-0623-11dd-

802c-0000779fd2ac.html#axzz1Mu0GU6PG.

http://www.iata.org/pressroom/speeches/Pages/2011-03-08-01.aspx

http://www.iata.org/whatwedo/cargo/cargo2000/Pages/index.aspx

http://www2.mercermc.com/perspectives/specialty/mot_pdfs/securing_future.pdf

http://www.pbl.nl/nl/publicaties/2007/Paper_-Atlas-of-cargo-airports-in-Europe

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/888179c4-0623-11dd-802c-0000779fd2ac.html#axzz1Mu0GU6PG

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/888179c4-0623-11dd-802c-0000779fd2ac.html#axzz1Mu0GU6PG



Liege Airport (2011) Chiffres. Geraadpleegd op 26/04/2011 uit

http://www.liegeairport.com/fr/chiffres.

Lufthansa AG (2009) Lufthansa CEO welcomes positive signals from Brussels regarding

Austrian Airlines merger. 31 juli 2009. Geraadpleegd op 24/05/2011 uit

http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/74/media_703074.pdf.

Lufthansa AG (2011) Lufthansa to invest in passenger and freighter fleet. 16 maart 2011.

Geraadpleegd op 24/05/2011 uit

http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/78/media_954378.pdf.

Lufthansa Cargo AG (2006) Annual report 2005. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.





Lufthansa Cargo AG (2011a) Full speed ahead to new destinations. 2010 annual report.

Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://lufthansa-

cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/gb_2010_englisch_web.pdf.

Lufthansa Cargo AG (2011b) The fastest way. td-Flash – our express product for urgent

shipments. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 13/05/2011 uit http://lufthansa-

cargo.com/typo3conf/ext/rms_pdfviewer/static/pageflip/index.php?pdf=1104084_LHC_11_0

14_tdFlash_en.pdf.

Lufthansa Cargo AG (2011c) Company profile Lufthansa Cargo AG: Leading in international

air cargo industry. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 16/05/2011 uit

http://lufthansa-

cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/Portraet_LCAG_2011_e.pdf.

http://www.liegeairport.com/fr/chiffres

http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/74/media_703074.pdf

http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/78/media_954378.pdf

http://lufthansa-cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/gb_2010_englisch_web.pdf

http://lufthansa-cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/gb_2010_englisch_web.pdf

http://lufthansa-cargo.com/typo3conf/ext/rms_pdfviewer/static/pageflip/index.php?pdf=1104084_LHC_11_014_tdFlash_en.pdf



http://lufthansa-cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/Portraet_LCAG_2011_e.pdf

http://lufthansa-cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/Portraet_LCAG_2011_e.pdf



Meersman H., Van De Voorde E. & Vanelslander T. (2011) “The future air transport sector: a

modified market and ownership structure.” In: Macário R. & Van De Voorde E. (Eds.)

Critical issues in air transport economics and business. London/New York: Routledge.

MergeGlobal (2008) “End of an era? – Why the „super spike‟ in fuel prices may signal the

end of „super growth‟ in air freight.” American shipper. Jacksonville: Howard Publications.

50 (8), 32-47.

MergeGlobal (2009) Global air freight: demand outlook and its implications. Arlington:

MergeGlobal. Geraadpleegd op 13/05/2011 uit http://www.mergeglobal.com/articles/2009-

08_Global-Air-Freight-Demand-Outlook.pdf.

N.N. (2010) EU exec. fines Cargolux 80 mln euros for cartel. Luxembourg: Reuters. 9

november 2010. Geraadpleegd op 28/05/2011 uit

http://www.reuters.com/article/2010/11/09/eu-cargolux-idUSLDE6A722D20101109.

N.N. (2011) “Qatar Airways neemt belang in vrachtmaatschappij Cargolux.”

Luchtvaartnieuws.nl. 2 mei 2011. Geraadpleegd op 19/05/2011 uit

http://www.luchtvaartnieuws.nl/nl-

NL/Article.cms/Airlines/Qatar_Airways_neemt_belang_in_vrachtmaatschappij_Cargolux.

Onghena E. (2005) Economische analyse van de markt voor luchtvracht. Antwerpen:

Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen. Niet-

gepubliceerde verhandeling voor het bekomen van de graad van Handelsingenieur.

Otto A. (2005) “Reflecting the prospects of an air cargo carrier.” In: Delfmann W., Baum H.,

Auerbach S. & Albers S. (Eds.) (2005) Strategic management in the aviation Industry.

Aldershot: Ashgate. 451-471.

Porter M.E. (1985) Competitive advantage. New York: The Free Press.

Schoeters M. (2005) “Als het buikje maar vol is. Cargolux, South African Airways Cargo,

British Airways World Cargo.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd. 60 (8/9), 16-19.

http://www.mergeglobal.com/articles/2009-08_Global-Air-Freight-Demand-Outlook.pdf

http://www.mergeglobal.com/articles/2009-08_Global-Air-Freight-Demand-Outlook.pdf

http://www.reuters.com/article/2010/11/09/eu-cargolux-idUSLDE6A722D20101109

http://www.luchtvaartnieuws.nl/nl-NL/Article.cms/Airlines/Qatar_Airways_neemt_belang_in_vrachtmaatschappij_Cargolux

http://www.luchtvaartnieuws.nl/nl-NL/Article.cms/Airlines/Qatar_Airways_neemt_belang_in_vrachtmaatschappij_Cargolux



Schoeters M. (2006) “Toeslaan tegen toeslagen. Onderzoek naar eventuele kartelvorming in

de luchtvracht.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd NV. 61 (4), 32.

Schoeters M. (2008) “De kaart is getekend, de route uitgezet.” Transport echo. Antwerpen:

De Lloyd NV. 63 (1), 12-13.

Shaw S. (2004) Airline marketing and management (fifth edition). Aldershot: Ashgate.

Taneja N.K. (2002) Driving airline business strategies through emerging technology.

Aldershot: Ashgate.

Transportweekly (2008) Alliance expected to die. 14 februari 2008. Geraadpleegd op

26/04/2011 uit http://www.transportweekly.com/pages/en/news/articles/49541/.

Wensveen J.G. (2009) Air transportation: a management perspective (sixth edition).

Farnham: Ashgate.

Yun Chee F. (2010) EU fines airlines €800 million for cargo cartel. Brussel: Reuters. 9

november 2010. Geraadpleegd op 18/05/2011 uit

http://www.reuters.com/article/2010/11/09/us-eu-airlines-idUSTRE6A84O320101109.

Zhang A. & Zhang Y. (2002) “A model of air cargo liberalization: passenger vs. all-cargo

carriers.” Transportation research part E: Logistics and transportation review. Exeter:

Pergamon. 38 (3-4), 175-191.

http://www.transportweekly.com/pages/en/news/articles/49541/

http://www.reuters.com/article/2010/11/09/us-eu-airlines-idUSTRE6A84O320101109



7 BIJLAGE

7.1 Bijlage 1: Netwerk van Lufthansa Cargo voor full freight vluchten

Bron: Eigen opmaak op basis van website Lufthansa Cargo (10/05/2011)



7.2 Bijlage 2: Netwerk van Cargolux

Bron: Eigen opmaak op basis van website Cargolux (10/05/2011)



7.3 Bijlage 3: Operationele cijfers van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)

Bron: Eigen opmaak op basis van jaarverslagen Lufthansa Cargo en Cargolux

Operationele cijfers 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Lufthansa Cargo

Inkomsten (in miljoen €) 2883,418 2976,153 2838,698 3024,580 2077,343 2899,288

Kosten (in miljoen €) 2743,879 2851,236 2682,341 2840,033 2234,271 2592,057

Winst/verlies (in miljoen €) 139,539 124,917 156,357 184,547 -156,928 307,231

Cargolux

Inkomsten (in miljoen €) 1166,840 1236,412 1229,037 1357,121 972,004 1321,114

Kosten (in miljoen €) 1067,290 1149,219 1253,163 1347,667 1014,472 1236,802

Winst/verlies (in miljoen €) 99,551 87,193 -24,125 9,454 -42,468 84,313

7.4 Bijlage 4: ATK, RTK en laadfactor van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)


Capaciteit 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Lufthansa Cargo

ATK (in miljoen) 12038 11969 12236 12584 11681 12564

RTK (in miljoen) 7829 8103 8451 8283 7425 8905

Laadfactor 65,0% 67,7% 69,1% 65,8% 63,6% 70,9%

Cargolux

ATK (in miljoen) 7524 7281 7576 7664 6954 7210

RTK (in miljoen) 5292 5271 5537 5411 4800 5284

Laadfactor 70,3% 72,4% 73,1% 70,6% 69,0% 73,3%



7.5 Bijlage 5: Operationele cijfers per ATK of RTK van Lufthansa Cargo en Cargolux

(2005-2010)


Operationele cijfers per ATK of RTK 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Lufthansa Cargo

Inkomsten per ATK (in eurocent) 23,95 24,87 23,20 24,04 17,78 23,08

Kosten per ATK (in eurocent) 22,79 23,82 21,92 22,57 19,13 20,63

Winst/verlies per ATK (in eurocent) 1,16 1,04 1,28 1,47 -1,34 2,45

Inkomsten per RTK (in eurocent) 36,83 36,73 33,59 36,52 27,98 32,56

Kosten per RTK (in eurocent) 35,05 35,19 31,74 34,29 30,09 29,11

Winst/verlies per RTK (in eurocent) 1,78 1,54 1,85 2,23 -2,11 3,45

Cargolux

Inkomsten per ATK (in eurocent) 15,51 16,98 16,22 17,71 13,98 18,32

Kosten per ATK (in eurocent) 14,19 15,78 16,54 17,58 14,59 17,15

Winst/verlies per ATK (in eurocent) 1,32 1,20 -0,32 0,12 -0,61 1,17

Inkomsten per RTK (in eurocent) 22,05 23,46 22,20 25,08 20,25 25,00

Kosten per RTK (in eurocent) 20,17 21,80 22,63 24,91 21,13 23,41

Winst/verlies per RTK (in eurocent) 1,88 1,65 -0,44 0,17 -0,88 1,60

Economische analyse van de strategieën van ‘full freight...

Documents

Transcript of Economische analyse van de strategieën van ‘full freight...