Academiejaar 2010 – 2011
UNIVERSITEIT ANTWERPEN –
FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN
UNIVERSITEIT GENT –
FACULTEIT RECHTSGELEERDHEID
Economische analyse van de strategieën
van ‘full freight’ luchtvaartcarriers
– een vergelijking van Cargolux en Lufthansa Cargo
Sander De Leersnyder
Verhandeling voorgedragen tot het bekomen van de
graad van:
Master in de Maritieme Wetenschappen
Promotor:
Prof.dr. Eddy Van De Voorde
Commissaris: Franziska Kupfer
VOORWOORD
Aan het eind van mijn studies Geografie kreeg ik de kans om verder te studeren en besliste ik
om mijn interesse in transport en logistiek te onderbouwen door een Master in de Maritieme
Wetenschappen te volgen. Als kind nam ik vaak educatieve boeken ter hand over auto‟s,
boten, treinen, etc., maar de luchtvaartsector boeide mij het meest. Eenmaal het vak
„Luchtvervoer‟ van start ging, was ik snel overtuigd om een thesis te schrijven rond een thema
binnen de luchtvaartsector. Na het overlopen van de mogelijkheden besloot ik om een aspect
in de luchtvrachtsector te bestuderen, namelijk de strategieën die „full freight‟
luchtvaartmaatschappijen hanteren.
De realisatie van deze thesis is de verdienste van een aantal personen die ik zou willen
bedanken. Prof. Dr. Eddy Van De Voorde gaf mij nieuwe inzichten in de sector en leverde
nuttige aanwijzingen bij de eerste onafgewerkte versies. Doctorandus Franziska Kupfer hielp
mij bij het opstellen van een structuur en het verduidelijken van enkele concepten. Christine
Klemmer – Lufthansa Cargo manager voor België – stuurde mij de nodige ontbrekende
jaarverslagen. Tenslotte zou ik mijn vriendin, broer en vrienden willen bedanken voor de
richtlijnen en steun die zij mij gegeven hebben alsook mijn ouders voor de mogelijkheden die
ik van hen gekregen heb.
INHOUD
1 INLEIDING ...................................................................................................................... 1
2 OVERZICHT VAN DE LUCHTVRACHTMARKT ................................................... 4
2.1 Soorten luchtvracht ................................................................................................... 4
2.2 Evolutie van de luchtvrachtmarkt ........................................................................... 6
2.2.1 Historie luchtvracht .............................................................................................. 6
2.2.2 Algemene trends ................................................................................................... 8
2.2.2.1 In de luchtvaart ............................................................................................. 9
2.2.2.2 In de luchtvracht ......................................................................................... 11
2.2.3 Luchtvracht in het nieuwe millennium ............................................................... 14
2.2.3.1 Luchtvracht vs. passagiersvervoer .............................................................. 14
2.2.3.2 Indicatoren .................................................................................................. 14
2.2.3.3 Luchtvracht vandaag en in de toekomst ...................................................... 16
3 STRATEGIEËN VAN LUCHTVRACHTMAATSCHAPPIJEN ............................. 21
3.1 Wat is strategie?....................................................................................................... 21
3.2 Een kader voor strategie aan de hand van drie fundamenten ............................ 23
3.2.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit ................................................................... 23
3.2.2 Marktpositie ....................................................................................................... 25
3.2.3 Structuur van het bedrijf .................................................................................... 26
3.3 Economische variabelen in de luchtvaart .............................................................. 26
3.3.1 Trafiek ................................................................................................................ 28
3.3.1.1 Vraagfluctuaties .......................................................................................... 28
3.3.1.2 Vrachtstromen en segmenten ...................................................................... 30
3.3.1.3 Bepalende factoren van de vraag ................................................................ 32
3.3.2 Eenheidsinkomen ................................................................................................ 34
3.3.3 Aanbod ............................................................................................................... 37
3.3.4 Eenheidskost ....................................................................................................... 41
3.3.4.1 Kostenanalyse ............................................................................................. 41
3.3.4.2 Kostencategorieën ....................................................................................... 43
3.4 Strategieën ................................................................................................................ 49
3.4.1 Productstrategie ................................................................................................. 51
3.4.2 Marktstrategie .................................................................................................... 55
3.4.3 Netwerkstrategie ................................................................................................. 56
4 VERGELIJKENDE ANALYSE VAN CARGOLUX EN LUFTHANSA CARGO . 60
4.1 De drie fundamenten van strategie voor Cargolux en Lufthansa Cargo ........... 61
4.1.1 Grenzen .............................................................................................................. 61
4.1.1.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit ............................................................ 61
4.1.1.2 Verticale grens ............................................................................................ 62
4.1.1.3 Horizontale grens ........................................................................................ 63
4.1.2 Marktpositie ....................................................................................................... 63
4.1.3 Structuur van het bedrijf .................................................................................... 64
4.2 Analyse instrumenten .............................................................................................. 65
4.2.1 Vloot ................................................................................................................... 66
4.2.2 Netwerk ............................................................................................................... 68
4.2.3 Inkomsten, kosten en yield .................................................................................. 70
4.2.4 Productaanbod ................................................................................................... 78
4.2.5 Samenwerking .................................................................................................... 81
4.2.6 E-portals ............................................................................................................. 83
4.2.7 Milieu ................................................................................................................. 84
4.3 Besluit ....................................................................................................................... 86
5 CONCLUSIE .................................................................................................................. 89
6 REFERENTIELIJST ..................................................................................................... 92
7 BIJLAGE ........................................................................................................................ 99
7.1 Bijlage 1: Netwerk van Lufthansa Cargo voor full freight vluchten .................. 99
7.2 Bijlage 2: Netwerk van Cargolux ......................................................................... 100
7.3 Bijlage 3: Operationele cijfers van Lufthansa Cargo en Cargolux ................... 101
7.4 Bijlage 4: ATK, RTK en laadfactor van Lufthansa Cargo en Cargolux.......... 101
7.5 Bijlage 5: Operationele cijfers per ATK of RTK van Lufthansa Cargo en
Cargolux ............................................................................................................................ 102
FIGUREN
Figuur 1 : De invloed van technologische ontwikkelingen op de uurproductiviteit van een
aantal vliegtuigtypes ................................................................................................................... 7
Figuur 2 : Evolutie van de eenheidskost voor 1970 tot 2000 ..................................................... 9
Figuur 3 : Jaarlijkse winst/verlies uitgedrukt in percentage t.a.v. de totale inkomsten ........... 10
Figuur 4 : Winst van mondiale commerciële luchtvaartmaatschappijen ................................. 11
Figuur 5 : De evolutie van de luchtvracht in FTK's voor 1975 tot 2008 ................................. 12
Figuur 6 : Intercontinentale luchtvrachtstromen in miljard FTK in 2008 ................................ 12
Figuur 7 : Cargoprijzen 2005-2010 .......................................................................................... 13
Figuur 8 : Aandeel vracht (incl. post en express) in totale jaarlijkse trafiek (%) ..................... 14
Figuur 9 : Wereldhandel in goederen vergeleken met internationale FTK‟s ........................... 15
Figuur 10 : Mondiale industriële productie .............................................................................. 16
Figuur 11 : Mondiale luchtvrachttrafiek in RTK's ................................................................... 16
Figuur 12 : Jaarlijkse verandering van de yield (in %) voor luchtvracht ................................. 17
Figuur 13 : Mondiale economische groei (BNP) ..................................................................... 17
Figuur 14 : Yield per cargo-eenheid en per passagier voor 1989-2009 ................................... 18
Figuur 15 : Voorspellingen voor de groei van de vrachttrafiek ............................................... 19
Figuur 16 : Groei van bepaalde marktsegmenten in de luchtvracht ......................................... 19
Figuur 17 : Groei van de wereldvloot, voorspelling voor 2029 ............................................... 20
Figuur 18 : Fundamentele aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het
opstellen van een strategie ........................................................................................................ 23
Figuur 19 : Economische variabelen en strategie volgens Holloway ...................................... 27
Figuur 20 : Geografische spreiding van de luchtvrachtstromen in 2007 en aandeel van elk
vrachtsegment per stroom ........................................................................................................ 32
Figuur 21 : Voorspellen van de vraag ...................................................................................... 33
Figuur 22 : Prijs in functie van hoeveelheid bij hoge en lage prijselasticiteit, voorgesteld
respectievelijk in blauw en rood ............................................................................................... 37
Figuur 23 : Een mogelijke classificatie van de kosten bij een luchtvrachtmaatschappij ......... 42
Figuur 24 : Beïnvloedende variabelen voor product-, markt- en netwerkstrategie .................. 49
Figuur 25 : Kost, prijs, baat en waarde .................................................................................... 52
Figuur 26 : Door de klant verwachte service in functie van de prijs ....................................... 54
Figuur 27 : Netwerktypes vanuit het oogpunt van de maatschappij ........................................ 57
Figuur 28 : Aantrekkende („pull‟) en afstotende („push‟) factoren voor
luchtvrachtmaatschappijen bij het kiezen van luchthavens ...................................................... 58
Figuur 29 : Structuur van de Lufthansa Group ........................................................................ 64
Figuur 30: Overzicht van de instrumenten van strategie per onderwerp van analyse .............. 65
Figuur 31 : Enkele karakteristieken van de huidige en toekomstige 'full freighters' van
Cargolux en Lufthansa Cargo .................................................................................................. 68
Figuur 32 : Netwerk van Lufthansa Cargo voor „full freighters‟ ............................................. 69
Figuur 33 : Netwerk van Cargolux ........................................................................................... 70
Figuur 34 : Operationele winsten van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 .................... 71
Figuur 35 : Laadfactoren van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 ................................. 72
Figuur 36 : Yield van Lufthansa Cargo en Cargolux ............................................................... 74
Figuur 37 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten .............. 75
Figuur 38 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten van
Cargolux ................................................................................................................................... 75
Figuur 39 : Arbeidskosten per werknemer voor Lufthansa Cargo en Cargolux ...................... 77
Figuur 40 : Achttien bedrijven binnen de Lufthansa Group .................................................... 82
Figuur 41 : Emissies van de 'full freighters' van Lufthansa Cargo in gram per ton-kilometer
voor de periode 2000-2010 ...................................................................................................... 85
Figuur 42 : Emissies van Cargolux in gram per ton-kilometer voor de periode 2005-2010.... 86
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
1 Sander De Leersnyder
1 INLEIDING
In het verleden werd vracht in de luchtvaart beschouwd als een bijproduct. Vooral in de
Verenigde Staten werd het vroeger vaak aanzien als een activiteit waaruit weinig tot geen
winst kon worden gehaald. Vandaag haalt de luchtvaart echter gemiddeld 15% van zijn
inkomsten uit cargo en zijn er talrijke maatschappijen die meer dan de helft van hun
inkomsten verkrijgen via cargoactiviteiten. Er zijn luchthavens die sterk inzetten op cargo en
slechts een heel kleine fractie passagiersvervoer verzorgen. Zo behandelde de luchthaven van
Luik-Bierset in 2010 maar liefst 639 434 ton cargo ten opzichte van 146 000 reizigers. Dat is
een zeer groot aandeel cargo in vergelijking met de veel kleinere 449 132 ton die de
luchthaven van Brussel in 2009 behandelde ten aanzien van net geen 17 miljoen passagiers
(Boeing Company, 2010; Brussels Airport Company, 2010; Liege Airport, 2011).
Transport is een sector met een afgeleid karakter, d.w.z. dat transport gevoed wordt door
andere activiteiten; er zal nooit transport plaatsvinden zonder dat een persoon of een goed
vervoerd moet worden van plaats A naar plaats B, of met andere woorden er zal nooit
transport plaatsvinden voor het transport op zich. Daarnaast is de luchtvrachtmarkt – nog
meer dan de luchtvaart in het algemeen – een zeer volatiele markt. Dit maakt dat
schommelingen in economische activiteit of brandstofprijzen een sterke invloed kunnen
hebben op de luchtvaartsector en in het bijzonder op de luchtvrachtmarkt.
De thesis bestaat uit vijf hoofdstukken waarvan deze inleiding het eerste uitmaakt. Het tweede
en derde hoofdstuk zijn tot stand gekomen aan de hand van een literatuurstudie. Het vierde
hoofdstuk is gericht op het hoofddoel van deze thesis, namelijk een economische analyse van
de strategieën van luchtvaartmaatschappijen Cargolux en Lufthansa Cargo. Data hieromtrent
is moeilijk te verkrijgen: “Full-freighter luchtvaartmaatschappijen hebben niet de gewoonte
hun business cases en bedrijfsstrategie kenbaar te maken aan de buitenwereld” (Herman &
Van De Voorde, 2006, p. 20). De gebruikte gegevens zijn voornamelijk afkomstig uit de
jaarverslagen van de behandelde maatschappijen. Cargolux is een „full freight‟ maatschappij;
ze biedt enkel luchtvrachtvervoer aan in vliegtuigen die geen passagiers vervoeren. Lufthansa
Cargo heeft naast deze capaciteit op „full freight‟ vliegtuigen ook de buikcapaciteit van
passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines ter beschikking.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
2 Sander De Leersnyder
In het tweede hoofdstuk worden eerst een aantal begrippen geformuleerd en concepten
uitgelijnd die nodig zijn om de luchtvrachtmarkt te begrijpen alvorens over te gaan tot een
overzicht van de evolutie van die markt. Na een deel omtrent de historie van luchtvracht
worden een aantal algemene trends naar voor geschoven van de luchtvaart in het algemeen en
van de luchtvracht in het bijzonder. Het hoofdstuk wordt afgesloten met overzicht van de
huidige luchtvrachtmarkt en een aantal voorspellingen voor de toekomst. Hierbij worden de
verschillen met de passagiersmarkt aangegeven en er worden indicatoren voorgesteld die de
groeitrends van de luchtvrachtmarkt benaderen. Het doel van dit hoofdstuk bestaat erin om
een beter beeld te krijgen van de sector, hoe die gegroeid is en welke verwachtingen men
heeft voor de toekomst.
Het derde hoofdstuk handelt over de strategieën die luchtvaartmaatschappijen kunnen
hanteren en omvat vier grote delen die elk hun eigen opzet kennen. Het eerste deel tracht het
concept „strategie‟ te definiëren; het is immers niet evident om dit concept met één volzin te
omschrijven en kennis omtrent dit begrip is noodzakelijk om een analyse te kunnen uitvoeren.
In het tweede deel wordt een kader geschept om strategieën te bespreken aan de hand van drie
fundamenten: de grenzen van het bedrijf, de marktpositie en de structuur van het bedrijf. Dit
zal in het laatste hoofdstuk gebruikt worden om toe te passen op Cargolux en Lufthansa
Cargo. De economische variabelen – trafiek, eenheidsinkomen, aanbod en eenheidskost –
worden uitvoerig besproken in het derde deel van dit hoofdstuk. Om een economische
strategie te bepalen of te analyseren is het noodzakelijk dat er kennis genomen wordt van de
verschillende economische elementen waarmee een luchtvaartmaatschappij rekening moet
houden opdat het succesvol zou zijn. Tenslotte wordt er in deel vier een typologie van
strategieën uitgelegd en worden de instrumenten geformuleerd die de maatschappij kan
gebruiken om haar strategie uit te voeren. Deze instrumenten worden in het laatste hoofdstuk
toegepast op de te analyseren maatschappijen, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo.
Hoofdstuk vier vormt het ultieme doel van deze thesis, namelijk een vergelijkende
economische analyse van de strategieën van Cargolux, de grootste Europese „full freight‟
maatschappij, en Lufthansa Cargo, een belangrijke en alsmaar groter wordende speler in de
luchtvrachtmarkt die naast „full freight‟ capaciteit ook beroep kan doen op de buikcapaciteit
van passagiersvluchten. De drie fundamenten van strategie die reeds aan bod kwamen in het
derde hoofdstuk worden toegepast op beide maatschappijen. Vervolgens worden een aantal
instrumenten van strategie uit hoofdstuk drie besproken met aandacht voor de voor- en
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
3 Sander De Leersnyder
nadelen die beide maatschappijen hebben ten opzichte van elkaar. Voor een aantal
instrumenten kon geen beroep gedaan worden op informatie van Lufthansa Cargo die louter
betrekking had op de „full freight‟ activiteit van de maatschappij. Er werd bijgevolg gewerkt
met de gegevens die wel beschikbaar waren, namelijk deze voor de volledige activiteit van de
maatschappij. Deze thesis wordt beëindigd met een conclusie in het vijfde en laatste
hoofdstuk.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
4 Sander De Leersnyder
2 OVERZICHT VAN DE LUCHTVRACHTMARKT
In 2009 liet het maritieme vervoer ongeveer 60 biljoen RTK‟s („Revenu Ton-Kilometer‟ of de
inkomsten per uitgevoerde ton-kilometer1) optekenen, terwijl de luchtvrachtindustrie net geen
167 miljard RTK‟s heeft gerealiseerd. In de laatste 20 jaar is het luchtvrachtvervoer echter
sterker gegroeid dan het passagiersvervoer per vliegtuig. Als gekeken wordt naar de waarde
van alle vertransporteerde goederen in de wereld, heeft luchtvracht wel een groot aandeel in
het totale vervoer, namelijk 35%. In dit deel worden de verschillende soorten luchtvracht
besproken; de evolutie van de luchtvrachtmarkt wordt geschetst en er worden ook een aantal
voorspellingen voor de toekomst van de luchtvrachtmarkt naar voren gebracht (Boeing
Company, 2010; Wensveen, 2009).
2.1 Soorten luchtvracht
Luchtvracht kan op verschillende manieren worden onderverdeeld. De eerste twee verschillen
die er zijn, maken een onderscheid tussen luchtpost en andere vracht, maar ook tussen express
vracht en gewone vracht. Express vracht duidt op het vervoer van kleine pakjes met
volumelimieten die een hogere prioriteit kennen dan gewone vracht. Het verschil tussen
express en gewone vracht wordt alsmaar kleiner, meer nog: “sommige analisten uit de
luchtvaartindustrie beweren dat gewone vracht zal verdwijnen” (vrije vertaling van
Wensveen, 2009, p. 321).
De tweede distinctie die moet gemaakt worden is op vlak van de manier waarop de vracht
vervoerd wordt. Oorspronkelijk werd luchtvracht aanzien als vrachtvervoer in vliegtuigen die
enkel vracht aan boord hebben. Vandaag echter, kan er binnen luchtvrachtvervoer een
opsplitsing gemaakt worden tussen „combi freight‟ en „full freight‟. „Combi freight‟ betekent
dat in hetzelfde vliegtuig zowel vracht als passagiers vervoerd wordt. Deze vracht kan dan
enkel in de buik van het vliegtuig geladen worden – dit is wat begrepen wordt onder „belly
freight‟ – of op het hoofddek met een tussenschot gescheiden van de passagiers achteraan het
vliegtuig. „Full freight‟ daarentegen definieert vrachtvervoer in vliegtuigen die uitsluitend
bestemd zijn voor vrachtladingen. Vracht betekent in deze thesis alle cargoartikelen op post
na; deze vracht kan vervolgens vervoerd worden op verschillende manieren: samen met
1 Verderop in deze thesis wordt de term RTK nog meer verduidelijkt.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
5 Sander De Leersnyder
passagiersvervoer („combi freight‟), door een integrator („express freight‟) of in uitsluitend
voor vracht bestemde vluchten („full freight‟) Aangezien de focus van deze thesis op het „full
freight‟ vrachtvervoer ligt, zal er nog weinig aandacht besteed worden aan luchtpost, express
vracht en „combi freight‟. In het onderdeel omtrent het aanbod wordt er verder uiteengezet
welke vormen van cargovervoer mogelijk zijn (Herman & Van De Voorde, 2006;
MergeGlobal, 2008; Wensveen, 2009).
Naast de soorten luchtvracht kan er ook een verdeling gemaakt worden van types van
luchtvaartmaatschappijen, waarbij drie types te onderscheiden vallen: geïntegreerde
maatschappijen, passagiersmaatschappijen (= combinatie cargo en passagiers) en
conventionele cargomaatschappijen. Geïntegreerde maatschappijen of „integrators‟ zijn de
zogenaamde „express‟ maatschappijen die opereren met eigen „full freight‟ vliegtuigen en
deze activiteit aanvullen met „belly freight‟ uitbesteed aan andere maatschappijen. De
passagiersmaatschappijen of combinatiemaatschappijen concentreren zich voornamelijk op
passagiersvervoer met vrachtvervoer als bijproduct van hun hoofdactiviteit. Net omdat deze
maatschappijen hun inkomsten voornamelijk via het passagiersvervoer innen, zijn de
vrachtprijzen doorgaans relatief laag. Grote passagiersmaatschappijen hebben soms een aparte
activiteit in „full freight‟ als basis voor vrachtvervoer, met als aanvulling de „belly freight‟.
Het derde type, de conventionele cargomaatschappij, concentreert zich enkel op
vrachtvervoer. Er worden „point-to-point‟ verbindingen verzorgd voor bedrijven die een
bepaalde vracht willen vervoeren, maar er worden eveneens vluchten uitgevoerd in opdracht
van andere luchtvaartmaatschappijen (Wensveen, 2009).
Tenslotte moet er nog vermeld worden dat er ook een onderscheid bestaat tussen
eigendomsstatus van de vliegtuigen. Maatschappijen kunnen eigenaar zijn van de vliegtuigen,
maar in periodes van economische groei of hoogconjunctuur kan een maatschappij op korte
tijd zijn beschikbare vloot uitbreiden door het huren van vliegtuigen. Voor dergelijke huur
bestaan verschillende formules, maar ACMI2 of „wet lease‟ is de meest voorkomende. ACMI
houdt in dat een vliegtuig wordt verhuurd inclusief bemanning, onderhoud en verzekering.
Andere formules zijn onder meer de „damp lease‟ (vergelijkbaar met ACMI exclusief
cabinepersoneel) en „dry lease‟ (huur van enkel het vliegtuig, zonder bemanning, onderhoud
of verzekering). De derde en laatste eigendomsvorm is charteren. Dit houdt in dat de klant een
2 Afkorting die staat voor „Aircraft, Crew, Maintenance & Insurance‟.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
6 Sander De Leersnyder
bepaald volume of gewicht huurt voor één of een aantal vluchten, en occasioneel komt het
ook voor dat het hele vliegtuig wordt gehuurd. Het verschil met leasen van een vliegtuig zit in
de uitvoering van de vlucht: een chartervlucht zal onder het AOC of „Air Operating
Certificate‟3 vliegen van de eigenaar terwijl een geleased vliegtuig onder het AOC van de
huurder zal vliegen. Grote bedrijven die ACMI vliegtuigen uitlenen zijn onder meer Atlas Air
en Gemini Air Cargo (Holloway, 2008; GlobalPlaneSearch, 2011; Grandjot et al., 2007).
2.2 Evolutie van de luchtvrachtmarkt
Vooreerst wordt de aandacht gevestigd op het ontstaan van luchtvracht. Vervolgens worden
een aantal algemene trends bekeken om dan te eindigen met de evolutie van luchtvracht in het
laatste decennium.
2.2.1 Historie luchtvracht
De luchtvaartindustrie kende zijn oorsprong in het vervoer van passagiers aan het begin van
de Eerste Wereldoorlog. Luchtvrachtvervoer kende zijn intrede reeds in 1910, toen voor het
eerst een vliegtuig werd ingezet voor het vervoer van een zak post van Albany naar New
York. In Europa vonden de eerste luchtpostroutes plaats in 1919 tussen Wenen en Kiev,
Berlijn en Weimar, Parijs en Brussel, en Parijs en Cherbourg (Otto, 2005). Het eerste
vrachtvervoer dat niet als post werd beschouwd, was een vlucht met zijden stof die van
Dayton naar Columbus (Ohio) werd overgebracht, uitgevoerd door de Wright Company in
datzelfde jaar. De eerste regelmatige route was een heen- en terugvlucht New York-
Washington voor luchtpost. In het begin was het commercieel succes voornamelijk te vinden
in de luchtpost, maar vanaf midden de jaren „30 begon passagiersvervoer langzaam zijn
opmars te maken omwille van grotere passagierscapaciteiten van de vliegtuigen. In 1940 vond
de eerste regelmatige „full freight‟ vlucht plaats toen United Airlines vluchten tussen New
York en Chicago verzorgde (Button & Stough, 2000; Doganis, 2002; Wensveen, 2009).
De Tweede Wereldoorlog zorgde voor meer ervaring met luchtvracht, enerzijds met het
inzetten van de Douglas DC-3, Douglas DC-4 en Lockheed Constellation voor vrachttransport
– meer dan enkel post – door het Amerikaanse leger. Anderzijds vormde de Berlijnse
3 Dit is een certificaat uitgereikt door de nationale luchtvaartautoriteit dat toestaat aan de eigenaar om het
vliegtuig voor commerciële vluchten te laten uitvoeren.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
7 Sander De Leersnyder
luchtbrug in 1948-49 voor een ongeëvenaarde oefening in het vervoeren van vracht per
vliegtuig. Ondertussen herstelde Europa zich van de Tweede Wereldoorlog en bracht de
Britse vliegtuigbouwer De Havilland in 1949 het eerste civiele vliegtuig aangedreven door
straalmotoren op de markt: de Comet. Deze innovatie brengt de luchtvaartsector in een
stroomversnelling (Doganis, 2002; Wensveen, 2009).
Vanaf de jaren „60 groeide de interesse in luchtvracht en hebben een aantal technologische
ontwikkelingen sindsdien een grote impact gehad op luchtvracht (cfr. straalmotor).
Luchtvracht is doorheen de jaren geëvolueerd naar een volwaardige markt; vandaag speelt ze
een belangrijke rol in de luchtvaartindustrie:
“Voor de luchtvaartindustrie vormt het vrachtvervoer een significante factor in termen van de
hoeveelheid middelen die ze opneemt, maar ook op vlak van de bijdrage die ze levert aan de
totale inkomsten.” (Vrije vertaling van Doganis, 2002, p. 24)
Vliegtuigtype
In
dienst
vanaf
Gemiddelde
kruissnelheid
(km/u)
Maximaal
laadvermogen
(ton)
Uurproductiviteit
(x 1000 ton per
km/u)
DC-3 1936 282 2,7 0,5
Lockheed 1049
Super Constellation 1952 499 1,0 3,8
Viscount 700 1953 523 5,9 2,2
Britannia 310 1956 571 15,6 6,2
Caravelle VI R 1959 816 8,3 4,7
Airbus A300 1974 891 31,8 19,8
Airbus A320 1988 834 20,4 11,9
Boeing 720B 1960 883 18,7 11,6
Douglas DC-8-63 1968 935 30,6 20,0
Boeing 747-100 1969 908 49,5 31,5
Boeing 747-300 1983 908 68,6 43,6
Boeing 747-200 1995 869 55,1 33,5
Airbus A380 2005 882 85,0 52,5
Concorde 1976 2236 12,7 19,3 Figuur 1 : De invloed van technologische ontwikkelingen op de uurproductiviteit van een aantal
vliegtuigtypes (Bron: Eigen opmaak op basis van Doganis, 2002, p. 10)
Na een opmars van „full freight‟ vluchten kende de sector voornamelijk in de Verenigde
Staten een sterke terugval als gevolg van enerzijds grotere vliegtuigen en dus een uitbreiding
van de buikcapaciteit van passagiersvluchten, en anderzijds de deregulatie die in de Verenigde
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
8 Sander De Leersnyder
Staten plaatsvond einde de jaren „70. In 1978 immers liet de „Airline Deregulation Act‟ lagere
vrachtprijzen toe. Het vergroten van vliegtuigen en dus hun capaciteit betekende wel dat de
productiviteit van de vrachtvluchten verhoogde en dus de eenheidskost per zetel of per ton
kon gereduceerd worden. Figuur 1 geeft de uurproductiviteit van een aantal vliegtuigtypes
van de voorbije eeuw weer. Vooral vanaf de jaren ‟70 is de productiviteit sterk gestegen met
in 2005 de Airbus A380 als voorlopige productiviteitskoning. Dit was nodig omwille van de
stijgende eenheidskost als gevolg van de inflatie in diezelfde periode, zeker na de oliecrisis in
1973 (Doganis, 2002; Wensveen, 2009).
2.2.2 Algemene trends
Bij het bestuderen van de activiteit van luchtvrachtmaatschappijen komen een aantal termen
aan bod die gedefinieerd dienen te worden. Als het gaat over „Available Ton-Kilometer‟ of
ATK duidt dit op het beschikbare capaciteit waarbij ton-kilometer zoveel betekent als het
product van enerzijds het beschikbare aantal ton die een vliegtuig kan dragen, en anderzijds
de gevlogen afstand. RTK of „Revenu Ton-Kilometer‟ slaat op dat deel van ATK waarvoor
effectief inkomsten gegenereerd werden, opnieuw per ton-kilometer. RTK is met andere
woorden ATK zonder de ton-kilometer die niet werden ingevuld of werden ingevuld met
zaken die geen inkomsten voor de maatschappij betekenden zoals goederen voor
ontwikkelingshulp. Een derde term die vaak gebruikt wordt, is het begrip FTK of „Freight
Ton-Kilometer‟. Dit slaat op ton-kilometer die vervoerd werd, inclusief deze die geen
inkomsten genereerden voor de maatschappij zoals ontwikkelingshulp. In het vervolg van dit
onderzoek zullen deze termen veelvuldig gebruikt worden.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
9 Sander De Leersnyder
2.2.2.1 In de luchtvaart
Figuur 2 : Evolutie van de eenheidskost (o.b.v. ICAO geregelde vluchten) voor 1970 tot 2000 (Bron:
Doganis, 2002, p. 12)
Uit Figuur 2 blijkt duidelijk dat men ondanks de slechte economische situatie heeft kunnen
vermijden dat de eenheidskost (in constante waarden) verhoogde in de jaren „70. Er is een
daling te merken begin jaren „80 als gevolg van dalende olieprijzen en een stagnatie naar 1990
toe. De daling van de eenheidskost in de jaren „90 is vooral te wijten aan enerzijds dalende
prijzen van brandstof voor vliegtuigen en anderzijds een gedrevenheid die bij de
maatschappijen leefde om de kosten te drukken. Deze kostenreductietrend werd gevoed door
de stijgende competitie die de liberalisering met zich mee bracht (Doganis, 2002).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
10 Sander De Leersnyder
Figuur 3 : Jaarlijkse winst/verlies uitgedrukt in percentage t.a.v. de totale inkomsten (o.b.v. cijfers van
maatschappijen die lid zijn van ICAO) (Bron: Doganis, 2002, p. 5)
De luchtvaartsector is zeer snel gegroeid doorheen de vorige eeuw ten opzichte van andere
sectoren. De dalende eenheidskost zorgde ervoor dat prijzen bleven zakken en dat transport
per vliegtuig voor een alsmaar groter deel van de wereldbevolking toegankelijk werd. Als
gevolg van de liberalisatie en dus sterkere competitie daalden de prijzen en daarmee ook de
inkomsten per passagier of per ton. De daling voor vracht was nog sterker dan deze voor
passagiers. Naast de eigenschap van een marginale winstmarge4 vormt het cyclisch karakter
van de winst (of verlies) één van de belangrijkste kenmerken van de luchtvaartindustrie (zie
Figuur 3). Begin de jaren „70 herkent hij een neergang als gevolg van de oliecrisis in 1973 en
de wereldwijde inflatie, maar ook een algemene neergang van de economische groei. Vanaf
1975 ontstond een opwelling die evenwel al snel omsloeg bij de tweede oliecrisis in 1978, wat
resulteerde in zakkende prijzen voor passagiers en goederen tot aan de tweede helft van de
jaren „80. Hoewel de winsten marginaal bleven, volgt er nu van een volledige ommekeer
tengevolge van een daling in de prijs voor vliegtuigbrandstof en het aantrekken van de vraag.
Vanaf 1990 is er opnieuw een neergang, wat meerdere oorzaken kende: stijgende
brandstofprijzen, slechter economisch klimaat, de eerste Golfoorlog en tenslotte
overcapaciteit en dalende opbrengst per ton omwille van de liberalisering. In 1995 begon de
groei opnieuw toe te nemen in lijn met een stijgende vraag maar tegen het einde van de eeuw
zou de economie beginnen sputteren, voornamelijk de Japanse en Amerikaanse economie
zaten in het slop. Dit beïnvloedde de luchtvaartindustrie in het begin van de 21e eeuw. Toen
op 11 september 2001 de terroristische aanslagen in de Verenigde Staten plaatsvonden, was
4 De winstmarges van vliegmaatschappijen zijn immers veel lager dan de winstmarges van luchthavenbedrijven.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
11 Sander De Leersnyder
de crisis voor sommige maatschappijen op een ramp aan het uitdraaien. Na het dieptepunt in
2001 werd er opnieuw een stijgende trend ingezet tot de financiële crisis in 2008 opnieuw een
neergang inzette (zie Figuur 4) (Doganis, 2002; IATA, 2010; Onghena, 2005).
Figuur 4 : Winst van mondiale commerciële luchtvaartmaatschappijen (Bron: IATA, 2010, p. 19)
2.2.2.2 In de luchtvracht
In Figuur 5 wordt de groei in luchtvracht voorgesteld van 1975 tot 2008. De trends die
hierboven besproken werden, kunnen ook hier herkend worden, zoals de twee opmerkelijke
dalingen van luchtvracht in 2001 en 2008, respectievelijk te verklaren door de terroristische
aanslagen van 11 september 2001 en de financiële crisis (Kupfer et al., 2010).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
12 Sander De Leersnyder
Figuur 5 : De evolutie van de luchtvracht in FTK's voor 1975 tot 2008 (Bron: Kupfer et al., 2010, p. 3)
Figuur 6 : Intercontinentale luchtvrachtstromen in miljard FTK in 2008 (Bron: Aangepaste figuur uit
MergeGlobal, 2009, p. 3)
1 / 300 000 000
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
13 Sander De Leersnyder
De groei van luchtvaartmaatschappijen is ongelijk verdeeld over verschillende werelddelen.
Zo hebben Aziatische en Pacifische maatschappijen een sterkere groei gekend de voorbije
drie decennia, voor zowel passagiers- als vrachtvervoer. Figuur 6 geeft de geografische
verschillen in vervoersstromen voor intercontinentale luchtvracht in 2008. Aziatische
maatschappijen hebben hogere winstcijfers voor vracht dan het algemeen gemiddelde. Het
grote succes van de Aziatische maatschappijen kan verklaard worden aan de hand van de
exportgeoriënteerde economieën van Oost-Azië. Zij produceren veel hoogwaardige goederen
die uiterst geschikt zijn voor export via luchtvervoer. Aangezien de vraag groter is voor
goederen vanuit Azië zal de prijs voor vracht naar Azië lager liggen. Figuur 7 toont de
cargoprijzen van de voorbije vijf jaar (Doganis, 2002; Kupfer et al., 2009).
Figuur 7 : Cargoprijzen 2005-2010 (Bron: IATA, 2010, p. 17)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
14 Sander De Leersnyder
2.2.3 Luchtvracht in het nieuwe millennium
2.2.3.1 Luchtvracht vs. passagiersvervoer
In 2009 maakte het vrachttransport (inclusief express en post) voor geregelde vluchten zo‟n
31,5% uit van de totale jaarlijkse trafiek5. Uit Figuur 8 is duidelijk te merken dat het aandeel
vracht stijgt na 2001. Aangezien het veiligheidsaspect voor passagiers veel meer impact heeft
dan voor vracht kende het passagiersvervoer een sterkere daling door de terroristische
aanslagen van 11 september 2001; hierdoor steeg het aandeel vrachtvervoer. Dit aandeel daalt
tussen 2003 en 2007 als gevolg van het opnieuw aantrekken van de passagiersmarkt. De
financiële crisis trok het vrachtvervoer opnieuw omlaag waaruit zou kunnen geconcludeerd
worden dat vracht gevoeliger is voor economische veranderingen ten aanzien van
passagiersvervoer (IATA, 2010).
Figuur 8 : Aandeel vracht (incl. post en express) in totale jaarlijkse trafiek (%) (Bron: Eigen opmaak aan
de hand van verwerkte data uit IATA, 2010, pp. 10-11)
2.2.3.2 Indicatoren
De wereldeconomie heeft een grote impact op de economie van de luchtvracht. IATA6 geeft
een index voor de wereldhandel aan als indicator voor de gepresteerde FTK‟s (zie Figuur 9).
Naast de duidelijke neergang ten gevolge van de financiële crisis kan er ook een neergang
herkend worden tengevolge van de gebeurtenissen op 11 september 2001 (IATA, 2010;
Onghena, 2005).
5 De totale jaarlijkse trafiek is dus de vracht en het passagiersvervoer, beiden uitgedrukt in uitgevoerde ton-
kilometer (IATA, 2010). 6 Afkorting voor „International Air Transport Association‟.
30
31
32
33
34
35
36
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ton-Kilometers (% van jaarlijkse totaal)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
15 Sander De Leersnyder
Figuur 9 : Wereldhandel in goederen vergeleken met internationale FTK’s (Bron: IATA, 2010, p. 16)
Er zijn echter goede argumenten om slechts een aspect van deze wereldhandel te gebruiken
als indicator. Veel gebruikte indicatoren zijn onder meer het BBP, de export/import en de
industriële productie. De groeiende vraag is immers sterk gecorreleerd met de mondiale groei
in BBP hoewel het luchtvervoer een veel sterkere groei en volatiliteit kent. Twee derden tot
drie vierden van de groei in luchtvervoer wordt toegekend aan de groei in BBP. Het
cargovervoer had zwaar te lijden onder de daling van de industriële productie (maar liefst
8,8% in 2009). Boeing zag in 2010 al de eerste indicaties van een heropleving in de
cargomarkt als gevolg van een sterke heropleving in de industriële productie (zie Figuur 10).
Ze verwachten voor de industriële productie een stijging van 4% voor de komende 20 jaar. De
economische activiteit en de industriële productie in het bijzonder hebben een grote invloed
op de groei van het cargovervoer per vliegtuig (zie Figuur 11). Een onderzoek van Kupfer et
al. (2010) heeft uitgewezen dat luchtvracht voornamelijk goederen met hoge waarde inhoudt
en dat de handel in deze waardevolle goederen een veel betere indicator vormt voor de
international trafiek van vracht (Boeing Company, 2010; Dewulf et al., 2010; Kupfer et al.,
2010; Onghena, 2005).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
16 Sander De Leersnyder
Figuur 10 : Mondiale industriële productie (Bron: Boeing Company, 2010, p. 10)
Figuur 11 : Mondiale luchtvrachttrafiek in RTK's (Bron: Boeing Company, 2010, p. 11)
2.2.3.3 Luchtvracht vandaag en in de toekomst
Als gevolg van de financiële crisis in 2008 kende de luchtvrachtsector een dalende yield (zie
Figuur 12) en de wereldeconomie een negatieve groei (zie Figuur 13). In 2008 was er volgens
Boeing een daling in luchtvrachtactiviteit (in FTK‟s) van 1,8% en in het daarop volgende jaar
werd een recorddaling van 11,3% vastgesteld als gevolg van stijgende olieprijzen sinds 2005
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
17 Sander De Leersnyder
en de financiële crisis in 2008. IATA brengt cijfers van een 3,5% trafiekdaling in 2008 en een
8,5% daling in 2009 (Boeing Company, 2010; IATA, 2010).
Figuur 12 : Jaarlijkse verandering van de yield (in %) voor luchtvracht (Bron: Boeing Company, 2010, p.
11)
Figuur 13 : Mondiale economische groei (BNP) (Bron: Boeing Company, 2010, p. 10)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
18 Sander De Leersnyder
„Yield‟ is een term die vaak gebruikt wordt in de luchtvaart en op verschillende manieren
gedefinieerd wordt. Voor deze thesis wordt yield7 gedefinieerd als de winst (of het verlies)
per cargo-eenheid, ofwel de winst (of het verlies) per RTK. De yield voor cargo is gedaald net
zoals de yield voor passagiersvervoer. Sinds 1989 is er een gemiddelde daling voor geregelde
vluchten van 4,9% (inflatie inclusief) (zie Figuur 14). Er was wel een lichte stijging te merken
vanaf 2002, maar vanaf 2008 zette de dalende trend zich opnieuw door (Boeing Company,
2010).
.
Figuur 14 : Yield per cargo-eenheid en per passagier voor 1989-2009 (Bron: Boeing Company, 2010, p. 3)
In de toekomst voorspelt Boeing dat de luchtvracht (excl. luchtpost) zal stijgen met 6% tegen
2029 (in RTK‟s). Dergelijke voorspellingen lopen uiteen naargelang de bron. Zo voorspelt
MergeGlobal alvast dat de groei in luchtvracht zal dalen van de gemeten 6,9% groei in de
periode 2002-2007 naar 6,0% voor 2008-2012, en uiteindelijk 4,6% voor 2013-2017. Meer
voorspellingscijfers zijn te vinden in Figuur 15. De Aziatische markt zal bij deze groei
hoogstwaarschijnlijk de meest invloedrijke factor zijn (Figuur 16) (Boeing Company, 2010;
IATA, 2010; MergeGlobal, 2008).
7 Er bestaat geen Nederlandse term voor yield en we zullen bijgevolg dit begrip dan ook op deze manier
gebruiken in deze thesis.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
19 Sander De Leersnyder
Bron8 Eenheid Periode CAGR
9 (%)
IATA Ton 2009-2013 7,3
IATA FTK 2009-2028 5,3
ICAO FTK 2005-2025 6,6
ACI Ton 2007-2027 5,1
Airbus FTK 2009-2028 5,2
Boeing FTK 2008-2028 5,4 Figuur 15 : Voorspellingen voor de groei van de vrachttrafiek (Bron: IATA, 2010, p. 50)
Figuur 16 : Groei van bepaalde marktsegmenten in de luchtvracht (Bron: Boeing Company, 2010, p. 17)
Tengevolge de verwachte groei voorspelt Boeing een uitbreiding van de wereldvloot met
meer dan twee derden, waarbij het aantal grote vliegtuigen zal stijgen van 27 naar 33%. Tegen
het einde van 2009 was de vloot als gevolg van de financiële crisis teruggedrongen naar het
cijfer van 2001. Vele oude vliegtuigen werden vroegtijdig van de hand gedaan, waardoor er
een zekere verjonging van de vloot zich doorzette na de crisis, maar ook een stijging van de
gemiddelde capaciteit per vliegtuig (zie Figuur 17). De groei van de „full freight‟ markt is toe
te schrijven aan een drietal externe factoren: het onevenwicht in de vrachtstromen, het
verstrengen van de veiligheidsnormen en een tendens voor consolidatie met een grote rol voor
expediteurs. Naast deze externe factoren zullen ook interne factoren zoals de kostenstructuur
8 Gebruikte afkortingen staan voor International Air Transport Association, International Civil Aviation
Organization, Airports Council International. 9 CAGR staat voor „Compound Annual Growth Rate‟ en is een maat voor de groei.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
20 Sander De Leersnyder
en yield zeer belangrijk zijn bij het al dan niet aanbieden van een „full freight‟ dienst (Boeing
Company, 2010; Herman & Van De Voorde, 2006; IATA, 2010; MergeGlobal, 2008).
Figuur 17 : Groei van de wereldvloot, voorspelling voor 2029 (Bron: Boeing Company, 2010, p. 76)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
21 Sander De Leersnyder
3 STRATEGIEËN VAN LUCHTVRACHTMAATSCHAPPIJEN
In het derde deel van deze thesis wordt het begrip „strategie‟ besproken en wordt een kader
gevormd om het begrip verder te onderzoeken. Managers van luchtvrachtmaatschappijen
hebben een hele set instrumenten ter beschikking om hun strategie uit te voeren. Om de
economische strategieën te bespreken, wordt vooreerst de economie van een
luchtvaartmaatschappij en de variabelen die deze beïnvloeden, besproken. Hierbij trachten we
zo goed mogelijk de link te leggen met een „full freight‟ luchtvrachtmaatschappij. Eenmaal de
variabelen gekend zijn die een luchtvaartmaatschappij in rekening moet houden bij zijn
activiteiten, kan er gekeken worden naar de strategieën die kunnen gehanteerd worden door
het management. In het volgende hoofdstuk zullen (een aantal van) deze strategieën
besproken worden t.a.v. twee „full freight‟ luchtvrachtmaatschappijen, namelijk Cargolux en
Lufthansa Cargo.
3.1 Wat is strategie?
Alvorens in te gaan op de belangrijkste economische strategieën die
luchtvrachtmaatschappijen kunnen volgen, wordt het begrip „strategie‟ ontleed. Als het over
strategie gaat, spreken Desmidt en Heene (2010) over een semantische nachtmerrie omwille
van de talloze definities. Holloway (luchtvaartgerichte benadering) en Desmidt en Heene
(algemene benadering) trachten elk het begrip te definiëren vanuit vier verschillende
invalshoeken10
:
Holloway (2003, p. 9)
Desmidt & Heene (2010, p. 76)
Strategie is een plan uitgestippeld door de
manager(s) van een controleerbare
organisatie in een gekende maar ook
onzekere omgeving. De manager stelt een
plan op om het vooropgestelde doel te
bereiken.
“Strategie is een plan die de bewust
gevolgde koers van een organisatie om haar
lange-termijndoelstellingen te realiseren
verduidelijkt.”
10
Desmith en Heene (2010, p. 76) spreken nog van een vijfde invalshoek: “Strategie is een ploy, een list om een
concurrent of tegenstander te slim af te zijn.” Sommige auteurs – beweren Desmith en Heene (2010) – zien dit
echter als een tactisch manoeuvre dat een korte termijn effect met zich meebrengt en dus niet als een lange
termijn strategie.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
22 Sander De Leersnyder
Strategie is een reeks van opeenvolgende
beslissingen die niet noodzakelijk gepland
zijn maar een zeker patroon vertonen. Er
wordt m.a.w. een bepaalde koers gevaren om
het doel te bereiken, maar de beslissingen die
zullen worden genomen om het doel te
bereiken zijn niet op voorhand vastgelegd.
“Strategie is een patroon bestaande uit, al
dan niet bewuste, consistentie in het gedrag
en de acties van de organisatie.”
Strategie is “een thema dat de organisatie
een bepaalde richting instuurt en samenhang
geeft voor het nemen van beslissingen” (vrije
vertaling van Grant zoals geciteerd in
Holloway, 2003, p. 9).
“Strategie is een positie waarnaar de
organisatie streeft binnen zijn omgeving of
markt.”
Strategie is een verhaal bestaande uit sociaal
geconstrueerde elementen zoals
implementatie, organisatie en omgeving.
Strategie wordt voorgesteld als een
georchestreerd geheel waarbij alle elementen
gekozen werden door de mensen die de
strategie bepalen (managers). Zij bepalen het
thema, de hoofdrolspelers, het plot, ed. De
strategie is een interpretatie die de managers
aan het verhaal geven dat zich in het verleden
heeft voltrokken.
“Strategie is een perspectief, een
geïntegreerde visie op de organisatie en haar
omgeving die de activiteiten van de
organisatie stuurt.”
Uit deze vier definities voor strategie kan men het besluit trekken dat strategie veel meer is
dan een vooropgesteld plan van de managers. Enerzijds zijn er altijd vooropgestelde keuzes
die plots onmogelijk worden door onvoorziene omstandigheden en anderzijds kunnen
bepaalde interpretaties behulpzaam zijn om bepaalde beslissende groepen (bvb. overheid, raad
van bestuur, ed.) beter te overtuigen. Dat maakt dat de strategie in praktijk bijna nooit exact
zoals voorzien gerealiseerd wordt. Daarom kan er een onderscheid gemaakt worden tussen de
bedoelde strategie en de gerealiseerde strategie. De invalshoek van strategie als plan leunt het
dichtst aan bij een definitie voor de bedoelde strategie, terwijl strategie als een patroon de
beste invalshoek is om de gerealiseerde strategie te benaderen. Er kunnen op verschillende
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
23 Sander De Leersnyder
basis typologieën worden opgesteld voor strategieën11
, maar in het kader van deze thesis zijn
we voornamelijk geïnteresseerd in economische strategieën (Holloway, 2003; 2008).
Holloway (2003; 2008) en Dewulf et al. (2010) maken een indeling op basis van de
instrumenten die de managers ter beschikking hebben om de bedrijfsstrategie tot uitvoering te
brengen (productstrategie, netwerkstrategie, etc.). Holloway (2003; 2008) beschrijft
beheersinstrumenten maar heeft geen echte opdeling voor strategieën. Hij schept wel een
kader om het onderwerp te behandelen.
3.2 Een kader voor strategie aan de hand van drie fundamenten
Het begrip strategie wordt opgedeeld in drie fundamentele aspecten12
waarin de algemene
strategie gesitueerd kan worden (zie Figuur 18): de grenzen van de organisatie („scale and
scope‟), de marktpositie en de structuur van de organisatie (Holloway, 2003; 2008).
3.2.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit
Om de grenzen van de organisatie te begrijpen, moet er een onderscheid gemaakt worden
tussen drie verschillende grenzen van een organisatie: de grenzen van de eigenlijke activiteit,
de verticale grens en de horizontale grens.
11
Desmidt en Heene (2010) stellen een typologie van strategieën op naar de manier waarop de strategie tot stand
komt (ideologische strategie, processtrategie, etc.). 12
Besanko et al. (2010) spreken over vier kwesties waar een bedrijf aandacht moet aan besteden, namelijk de
grenzen van het bedrijf, marktanalyse en competitiviteit, marktpositie en interne organisatie. Holloway (2005)
bracht de middelste twee samen en baseerde zich op een eerdere editie van Besanko et al. (2010).
Marktpositie Bedrijfsgrenzen
Bedrijfsstructuur
STRATEGIE
Figuur 18 : Fundamentele aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het opstellen van een
strategie (Bron: Eigen opmaak naar Holloway, 2008)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
24 Sander De Leersnyder
Vooreerst is er de grens van eigenlijke activiteit, of met andere woorden wat gaat de
organisatie produceren/aanbieden, door Holloway (2003; 2008) de “industrial scope
decision” genoemd. Sinds de jaren „80 ontstond er meer en meer onderzoek naar de
voordelen van het bundelen van bepaalde activiteiten binnen eenzelfde organisatie of bedrijf.
Met betrekking tot de luchtvracht kan dit als volgt geconcretiseerd worden: in welke mate
worden additionele activiteiten zelf verzorgd naast de kernactiviteit van het vervoer van
luchtvracht? Indien de maatschappij zich bij zijn kernactiviteit houdt, dus het vervoer van
vracht per vliegtuig, wordt dit bestempeld als „single business‟, of vrij vertaald één
(kern)activiteit. Vervolgens kan men over een categorie spreken waarbij naast de
kernactiviteit ook nog gerelateerde activiteiten voor eigen rekening worden genomen. Wat
onder gerelateerde activiteiten valt, laat Holloway (eigen vertaling, 2008, p. 6) over aan eigen
interpretatie maar hij geeft toch enkele suggesties: “activiteiten om middelen, technologieën,
competenties en/of markten te delen en daar economische voordelen uit te halen”. Als laatste
zou men ook nog ongerelateerde activiteiten kunnen opnemen in de actieradius van het
bedrijf. Voorbeelden van dergelijke activiteit in het passagiersvervoer zijn onder meer hotels,
maar ook meer en meer restaurants, bars, ed. ten behoeve van zogenaamde „frequent flyers‟
(Holloway, 2003; 2008).
De verticale grens van een bedrijf heeft betrekking tot het al dan niet organiseren van de
volledige productieketen. Men spreekt van voorwaartse verticale integratie indien het bedrijf
meer controle wil over de productieketen, terwijl achterwaartse verticale integratie slaat op
het uitbesteden van bepaalde delen van de productieketen. Het verschil tussen een verticaal
geïntegreerd bedrijf en een gediversifieerd bedrijf ligt in de inkomsten die met de
nevenactiviteiten worden gemaakt. Indien er geen significante inkomsten gegenereerd worden
met diensten zoals voertuigonderhoud, afhandeling en catering, wordt dit beschouwd als
verticale integratie. Als er echter substantiële inkomsten binnenkomen met deze
nevenactiviteiten, spreekt men van diversificatie in de activiteiten van het bedrijf. Het bedrijf
zet immers bewust in op het halen van inkomsten uit die nevenactiviteiten. Er bestaan
verschillende gradaties om aan verticale integratie te doen. De twee uitersten organiseren alle
nevenactiviteiten volledig zelf (volledig geïntegreerd bedrijf) of besteden alle
nevenactiviteiten uit. In het eerste geval dient men zelf gespecialiseerde mensen tewerk te
stellen, terwijl bij uitbesteding enkel werknemers nodig zijn die de kwaliteit en efficiëntie van
de uitbestede dienst controleren. Daarnaast bestaan nog verschillende vormen van beperkte
integratie of wat Holloway (2003) „kegelvormige integratie‟ noemt. In dit geval gaat men een
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
25 Sander De Leersnyder
activiteit zelf verzorgen maar doet men beroep op één of meerdere partners om die activiteit
uit te besteden die ze zelf niet meer kunnen uitvoeren, bijvoorbeeld omwille van een
capaciteitstekort tijdens een piekmoment (Holloway, 2003; 2008).
Tenslotte bestaan er ook horizontaal grenzen aan de activiteiten van het bedrijf. Met
betrekking tot de luchtvaart moeten twee aspecten van de markt bekeken worden: de
geografie en de diensten. Met de diensten bedoelt men dat er moet een keuze gemaakt worden
tussen het inzetten op een brede markt of op een nichemarkt. In het eerste geval zet een
bepaalde maatschappij in op verschillende diensten (passagiers, cargo, low-cost, …), niet
noodzakelijk onder dezelfde merknaam. Een maatschappij zoals Ryanair is echter
voornamelijk actief in het aanbieden van een low-cost dienst en kan bijgevolg als een
nichemarktspeler aanzien worden. Op dezelfde manier kan er geografisch een opdeling
gebeuren: er bestaan verschillende internationale maatschappijen die een breed spectrum van
de markt bespelen maar er zijn geen echte globale spelers. De vorming van allianties heeft
ervoor gezorgd dat vele internationale maatschappijen een nog bredere markt met hun gamma
konden bespelen. Naast deze internationale spelers bestaan er ook nichemarkten, al is niet
altijd duidelijk waar precies de grens ligt. Maatschappijen die enkel op een bepaalde
nichemarkt aanwezig zijn, zijn zeldzaam of onderdeel van een moederbedrijf (zoals Widerøe
van moederbedrijf SAS) (Holloway, 2003; 2008).
3.2.2 Marktpositie
Een maatschappij gaat altijd op zoek naar de competitieve voordelen die ze heeft (of zou
kunnen hebben) op haar concurrenten. Gezien de sector een netwerkstructuur vertoont, kan
een competitief voordeel op de ene route aanwezig zijn, maar niet noodzakelijk op een
andere. Voor een maatschappij is het dus belangrijk dat zij elk competitief voordeel kennen
en goed beheren zodat er een competitieve strategie kan worden uitgebouwd. Er bestaan twee
manieren om tot een competitief voordeel te komen. Een bedrijf kan een grotere meerwaarde
leveren voor een bepaald product aan dezelfde prijs (bvb. voordelen m.b.t. frequent flyer
programma‟s); of een bedrijf kan voor hetzelfde product een lagere kostprijs aanrekenen ten
aanzien van zijn concurrenten. Een bedrijf kan keuzes maken omtrent het al dan niet uitvoeren
van een activiteit, die activiteit realiseren op een bepaalde manier of die activiteit op een
bepaalde manier koppelen over bepaalde grenzen heen. Door het maken van keuzes kan het
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
26 Sander De Leersnyder
bedrijf op een competitief voordeel komen omdat het andere keuzes maakte dan zijn
concurrent(en) (Holloway, 2003; 2008; Porter, 1985).
3.2.3 Structuur van het bedrijf
De structuur van een bedrijf is belangrijk omdat deze een impact heeft op de strategie. De
bedrijfsstructuur wordt namelijk beïnvloed door onder meer de verdeling van grondstoffen en
werk, de uitwisseling van informatie, e.d. In principe zou de structuur van een bedrijf
gevormd moeten zijn naar de gekozen strategie, maar in praktijk kunnen bepaalde obstakels
ervoor zorgen dat de strategie bepaald wordt door een bepaalde noodzakelijke structuur
(Holloway, 2003; 2005).
3.3 Economische variabelen in de luchtvaart
Er worden een aantal variabelen uiteengezet waarop het management van een
luchtvaartmaatschappij kan inspelen om maximale winst te behalen. Kennis van deze
variabelen en welke invloed ze hebben op de economie van de maatschappij is van vitaal
belang bij het uitzetten van een algemene strategie. Een maatschappij heeft een aantal
mogelijkheden bij het uitzetten van de strategie. Ze kan spelen met de prijs en het aanbod,
aanpassingen aan het netwerk uitvoeren, etc. In het laatste deel van dit hoofdstuk worden deze
strategieën besproken om ze dan in het laatste hoofdstuk te analyseren met betrekking tot
twee praktische voorbeelden, namelijk Cargolux en Lufthansa Cargo. In dit onderdeel
trachten we de geraadpleegde literatuur zoveel mogelijk toe te passen op „full freight‟
maatschappijen.
Holloway (2003) benadert strategie met de idee dat het doel van een strategie erin bestaat om
het bedrijf maximale winst te laten genereren. Hij maakt een onderscheid tussen twee
perspectieven (zie Figuur 19): aan de vraagzijde heeft hij aandacht voor de trafiek maar ook
de inkomsten per ton-kilometer; aan de aanbodzijde wordt gekeken naar het aanbod en de
eenheidskost. Holloway13
(2003, p. 43) structureert deze economische variabelen in een
eenvoudige vergelijking:
13
Holloway (2003; 2008) gebruikt het begrip „yield‟ voor het eenheidsinkomen. Hij ziet yield met andere
woorden als inkomen per RTK, terwijl deze thesis yield als de winst (of het verlies) per RTK definieert.
Bijgevolg wordt het begrip eenheidsinkomen geïntroduceerd om de vergelijking te vervolledigen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
27 Sander De Leersnyder
trafiek x eenheidsinkomen - aanbod x eenheidskost
=
resultaat van de activiteit (winst of verlies)
Op die manier zal er aan de vraagzijde een strategie bestaan omtrent de dienstverlening en de
positionering van het bedrijf, terwijl aan de aanbodzijde een operationele strategie tot stand
komt met aandacht voor de competitieve voordelen ten aanzien van de concurrentie. De
variabelen trafiek, eenheidsinkomen, aanbod en eenheidskost zullen één voor één besproken
worden in dit onderdeel; de strategieën vormen onderwerp van het volgende onderdeel (zie
3.4).
Figuur 19 : Economische variabelen en strategie volgens Holloway (Bron: Holloway, 2003, p. 39)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
28 Sander De Leersnyder
3.3.1 Trafiek
De vraag bestaat enerzijds uit trafiek (uitgedrukt in RTK) en anderzijds uit „spill‟ of de vraag
die niet kon worden beantwoord door bijvoorbeeld een vol vliegtuig of volledig bezette
capaciteit. Met trafiek wordt net dat deel van de vraag bedoelt waarvoor effectief vervoer
geleverd wordt. In deze paragraaf worden de karakteristieken van de vraag van naderbij
onderzocht, alsook de manieren om de vraag te voorspellen (Holloway, 2003; 2008).
De inkomsten van een luchtvrachtmaatschappij is het product van de trafiek en het
eenheidsinkomen, respectievelijk uitgedrukt in RTK – of het effectief vervoerde aantal ton per
kilometer – en gemiddelde inkomsten per RTK. Op macroniveau wordt de vraag gestuurd
door twee belangrijke factoren: dalende reële prijzen (m.a.w. aangepast aan de inflatie) en de
impact van de economische groei. Een betere productiviteit zorgde sinds de jaren „80 voor
dalende prijzen. Deze trend lijkt zich door te zetten, zij het aan een lager tempo dan initieel.
Op microniveau kan de vraag worden opgedeeld in directe en indirecte vraag, maar met
betrekking tot luchtvracht mogen we ervan uitgaan dat het enkel om indirecte vraag gaat
omwille van het afgeleid karakter van transport. De vraag zal dus enkel afhankelijk zijn van
de vraag naar het onderliggend doel14
van het vervoer enerzijds, en de afweging van kosten en
baten ten aanzien van alternatieve vervoersmogelijkheden. Wat vracht betreft zullen de
alternatieven voornamelijk uit weg- en/of spoorvervoer bestaan, afhankelijk van de afstand
die moet worden afgelegd (Holloway, 2003; 2008).
De vraag kan worden beïnvloed door het aanbod op vlak van de kwaliteit, frequentie,
vertrektijden en routes. Zo zal de vraag gestimuleerd worden door het aanbod bij een
kwaliteitsverbetering. Omwille van hoge kosten op korte termijn en het feit dat inkomsten
sterk afhankelijk zijn van de ladingsgraad van de vliegtuigen zal de luchtvaartsector altijd zeer
gevoelig blijven voor vraagfluctuaties en economische cycli (Holloway, 2003; 2008).
3.3.1.1 Vraagfluctuaties
De vraag naar vrachtvervoer kan fluctueren op drie verschillende manieren. Vooreerst kent de
vraag een cyclisch karakter. Deze vraagcyclus kan verstoord worden door bepaalde
14
Het onderliggend doel zijnde het gebruik of verkoop van de vervoerde goederen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
29 Sander De Leersnyder
gebeurtenissen (Golfoorlog, aanslagen van 9/11, vulkaanuitbarsting op IJsland). In geval van
regiogebonden gebeurtenissen zijn regionale maatschappijen de kwetsbaarste spelers omdat
hun vraag zo goed als volledig wordt aangetast. Een internationale maatschappij heeft de
zekerheid dat ze op andere bestemmingen nog inkomsten zal hebben (Holloway, 2003; 2008;
Onghena, 2005).
Naast cyclische fluctuaties bestaan er ook verschillende vormen van periodieke fluctuaties.
Wat vrachtvervoer betreft zijn er piekperiodes net vóór belangrijke jaarlijkse gebeurtenissen
zoals o.a. Kerstmis, de start van een nieuwe kledinglijn (zomer of winter), de aanvang van een
seizoen van verse etenswaren etc. Er bestaan ook wekelijkse pieken afhankelijk van het soort
goederen dat vervoerd wordt, bijvoorbeeld een piek aan het einde van de werkweek bij het
vervoer van bloemen om een voorraad in de winkel te hebben tijdens het weekend. Tenslotte
kunnen er ook binnen één dag pieken ontstaan, voornamelijk vroeg in de ochtend voor
bederfbare goederen die „s ochtends reeds in de winkel moeten liggen. Deze pieken vormen
een probleem voor het uitzetten van de strategie. Tijdens pieken zitten de vliegtuigen immers
overvol, terwijl bij rustige periodes er een capaciteitsoverschot is dat ervoor zorgt dat een
aantal vaste kosten moeten gedekt worden met minder inkomsten. Maatschappijen proberen
vaak een hogere prijs te vragen voor piekperiodes zodanig dat de vaste kosten van de
dalperiodes al voor een deel gecompenseerd worden (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).
Tenslotte kunnen er ook nog onregelmatige fluctuaties plaatsvinden. Dit laatste geval maakt
dat de vraag zeer moeilijk te voorspellen valt en zelfs indien een voorspelling mogelijk is, kan
men onmogelijk met zekerheid zeggen dat een bepaalde vlucht binnen een bepaalde
reikwijdte van bezetting zal vallen, maar aan de andere kant verbeteren de
voorspellingsmethoden alsmaar meer. De trafiek of de hoeveelheid ton die effectief vervoerd
werd ten aanzien van de aangeboden capaciteit of output wordt de „beladingsgraad‟ genoemd.
Een maatschappij kan er dus naar streven om een zo hoog mogelijke beladingsgraad te
bekomen. Hoe hoger de beladingsgraad echter, hoe groter de kans dat een klant zal moeten
geweigerd worden omwille van volledig bezette capaciteit; dit heet de „spill‟ of het verlies aan
trafiek en dus inkomsten. Maatschappijen zullen bijgevolg streven naar een vooropgestelde
beladingsgraad waarbij ze het risico op de verloren trafiek acceptabel vinden. De fluctuaties
in de vraag moeten worden opgevangen met behulp van prijsveranderingen en allocatie van
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
30 Sander De Leersnyder
de capaciteit zodanig dat er een aanvaardbare eenheidsinkomen en beladingsgraad15
bekomen
wordt. Het eenheidsinkomen zal aanvaardbaar zijn als er genoeg inkomsten zijn om de kosten
te compenseren en de winstdoelen van de aandeelhouders gehaald worden. Een aanvaardbare
beladingsgraad is een afweging tussen een acceptabele „spill‟ en een acceptabel totaal van niet
ingenomen capaciteit (Holloway, 2003; 2008; Wensveen; 2009).
3.3.1.2 Vrachtstromen en segmenten
De vraag naar luchtvracht kent een directioneel probleem. Het gebeurt slechts zelden dat op
een route de stromen van gelijkaardige omvang zijn. Dit kan te wijten zijn aan verschillende
oorzaken: mogelijke verschillende niveaus van productie, het feit dat beide bestemmingen op
hetzelfde moment in een verschillende stage van de economische cyclus zitten, een verschil in
de koopkracht van de consumenten of de ene plaats produceert meer voor luchtvervoer
geschikte goederen dan de andere. De oneven stromen werden reeds aangegeven in hoofdstuk
2 (zie Figuur 6) (Holloway, 2003; 2008; MergeGlobal, 2008; Onghena, 2005; Shaw; 2004;
Zhang & Zhang, 2002).
Alvorens men beslist om in te zetten op een bepaald segment van de markt, moet eerst
worden bekeken of dit marktsegment binnen de strategie van het bedrijf past. Een markt kan
aantrekkelijk zijn voor een bepaalde maatschappij maar te klein om het opstarten van de
activiteit te rechtvaardigen, terwijl deze markt wel een positieve inbreng zou geven aan een
nichemaatschappij. De potentiële trafiek zal beïnvloed worden door onder meer de
aangeboden capaciteit, de manier waarop deze capaciteit wordt aangeboden (non-stop, multi-
stop, verbindingsroute), de kwaliteit van de dienst, prijs, promoties en reclame. Wat de
aangeboden capaciteit betreft, dient men ervoor te zorgen dat de beladingsgraad hoog genoeg
is om een rendabel bedrijf te zijn, rekening houdend met de prijszetting (zie 3.3.2). Er moet
rekening gehouden worden met de reactie van reeds aanwezige concurrenten en men moet een
beslissing nemen over hoe men zelf zal reageren op deze concurrentie (Holloway, 2003;
2008; Shaw, 2004).
Binnen de luchtvrachtsector kan er een zekere vorm van segmentatie worden vastgesteld. Het
doel van deze segmentatie bestaat erin om groepen van klanten te onderscheiden op basis van
15
De beladingsgraad wordt berekend door RTK te delen door ATK.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
31 Sander De Leersnyder
verschillende reacties ten aanzien van variabelen zoals de aard en kwaliteit van de dienst,
prijs, keuze van distributiekanaal etc. Op deze manier kan de strategie beter worden uitgezet
en kunnen er betere beslissingen worden genomen zoals de scopevoordelen van de
aangeboden dienst. Het kan ook helpen om het speelveld van concurrenten te identificeren
waardoor de eigen strategie beter kan worden afgesteld (Holloway, 2003; 2008; Wensveen,
2009).
De meest voorkomende breuklijnen voor segmenten binnen de luchtvrachtmarkt zijn de graad
van dringendheid, hoge/lage waarde goederen en routine. Het al dan niet routineuze karakter
van een bepaald vervoerstraject wordt nog verder opgedeeld in bederfbare of onbederfbare
goederen waarbij een goed kan zowel fysisch (bloemen) als economisch bederfbaar zijn
(modeartikelen). De graad van dringendheid vormt de belangrijkste breuklijn voor
segmentatie. Niet enkel omwille van bederfbare goederen maar ook door de invoering van
„just-in-time‟ logistiek heeft luchtvervoer sterk aan belang gewonnen. Naast deze segmentatie
aan de hand van tijd kan vracht ook worden gesegmenteerd naar het eigenlijke product dat
vervoerd wordt, naar het gewicht dat moet verplaatst worden voor dat specifieke product, of
naar de hoeveelheid toegevoegde waarde die gegenereerd wordt voor activiteiten naast het
eigenlijke luchtvervoer (voor- en/of natransport, douane, real-time opvolging van het
product). De belangrijkste klanten voor luchtvrachttransport zijn bedrijven uit farmaceutische,
hoogtechnologische, telecommunicatie, mode en automotive industrieën. Figuur 20 geeft de
stromen van de verschillende soorten lading weer die tussen continenten verplaatst werden
per vliegtuig in 2007 (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008; Otto, 2005; MergeGlobal, 2008;
Shaw, 2004; Wensveen, 2009).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
32 Sander De Leersnyder
Figuur 20 : Geografische spreiding van de luchtvrachtstromen in 2007 en aandeel van elk vrachtsegment
per stroom (Bron: MergeGlobal, 2008, p. 36)
3.3.1.3 Bepalende factoren van de vraag
Als gekeken wordt naar de vraag van vrachtvervoer per vliegtuig, zal deze – voornamelijk
voor niet-overzeese verplaatsingen – afhankelijk zijn van de alternatieven die worden
aangeboden voor het vervoer van de vracht (weg- of spoorvervoer). Het snelheidsvoordeel dat
luchtvaart heeft ten aanzien van andere modi, zal voornamelijk worden uitgespeeld op het
segment van dringende goederen, bijvoorbeeld in geval van operationele onderdelen die nodig
zijn opdat een fabriek niet volledig zou moeten worden stilgelegd. Indien een maatschappij de
vraag naar zijn eigen product analyseert, moet zij rekening houden met de verschillen in
waarde van het eigen aangeboden product en het product van de concurrenten. Niet alleen
alternatieve vervoersmogelijkheden hebben een invloed op de vraag naar luchtvrachtvervoer,
ook de diensten die in het verlengde liggen van het eigenlijke luchtvervoer kunnen de vraag
doen schommelen. Indien voor- of natransport te duur wordt of de voor- of nabehandeling van
de goederen te veel tijd in beslag neemt (bijvoorbeeld door strengere veiligheids- of
beveiligingsmaatregelen), kan dit negatieve gevolgen hebben voor de vraag (Holloway, 2003;
2008; Shaw, 2004).
Om strategische keuzes te kunnen maken, moet men een goed beeld hebben van de vraag. Dit
gebeurt op basis van factoren. Binnen de geo-economische factoren maakt men een
onderscheid tussen activiteitsfactoren (demografische, commerciële, industriële en culturele
aspecten van de plaatsen van vertrek en bestemming) en locationele factoren zoals afstand van
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
33 Sander De Leersnyder
de route. Een grotere afstand zal enerzijds negatief zijn voor de vraag, maar anderzijds
positief omwille van het feit dat met stijgende afstand de concurrentie van andere
vervoersmodi zal dalen. Vervolgens zijn er ook nog dienstgerelateerde factoren die de vraag
beïnvloeden, namelijk prijs en kwaliteit. De kwaliteit heeft betrekking op de frequentie
waarmee vervoer wordt aangeboden, de ladingsfactor van elk vliegtuig (hoe hoger, hoe lager
de kost en hoe lager de prijs), de grootte en het technologische vernuft van de vliegtuigen.
Dergelijke factoren kunnen gebruikt worden om een model te schetsen van de vraag. Bij het
opstellen van zo‟n model moet rekening gehouden worden met onderlinge correlatie van de
factoren. Figuur 21 geeft een goed beeld van de vraag naar vrachtvervoer. Het belangrijkste
cijfer voor een luchtvaartmaatschappij is het marktaandeel („market share‟). Eenmaal er een
voorspelling16
van de vraag gebeurd is, moet er allocatie gebeuren zodanig dat er een beeld
kan gevormd worden van de effectieve omvang van de vraag dat zal moeten vervoerd worden
(Holloway, 2003; 2008).
Figuur 21 : Voorspellen van de vraag (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 100)
16
In Holloway (2003) worden een aantal voorspellingsmethodes aangehaald.
Vraag
(Goederen die moeten vervoerd worden)
Beantwoorde vraag
(goederen die vervoerd worden)
Onbeantwoorde vraag
(goederen die niet vervoerd worden)
Trafiek
(goederen die door
de maatschappij
vervoerd worden)
Spill
(goederen die door
andere maatschappijen of
modi vervoerd worden)
Vraagvoorspelling
Vraagallocatie
Marktaandeel
Reële markt
Potentiële markt
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
34 Sander De Leersnyder
Algemene vraagcurven zijn voor maatschappijen niet zo interessant. De vraag zal immers
verschillend zijn voor verschillende routes, en bijgevolg zullen er tussen deze routes ook
verschillen bestaan op vlak van elasticiteit, segmentverdeling en concurrentie. Een
maatschappij is daarom voornamelijk geïnteresseerd in de voorspelling van de vraag voor
bepaalde routes (Holloway, 2003; 2008).
3.3.2 Eenheidsinkomen
Het eenheidsinkomen of de inkomsten per vervoerde ton-kilometer (of RTK) is afhankelijk
van inkomsten van de maatschappij. De inkomsten worden bepaald door de prijszetting die de
maatschappij aanhoudt. Het eenheidsinkomen kan pas goed begrepen worden als deze
prijszetting uitgelegd wordt. Het zeer moeilijk is om het concept prijs te bestuderen zonder
rekening te houden met andere gerelateerde concepten. De prijszetting is sterk verbonden met
de inkomsten, maar toch bestaan er maatschappijen waarbij de communicatie tussen de
afdelingen van verkoop en inkomstenbeheer ondermaats is. Het doel van een afdeling
prijszetting bestaat erin om structuren voor vrachttarieven op te stellen voor elke markt. De
vrachttarieven reflecteren daarbij de verschillende segmenten die besproken werden in het
vorige onderdeel (zie 3.3.1). Deze afdeling dient ook te bepalen welke voorwaarden of extra
diensten verbonden zijn aan elk tarief. De afdeling die belast is met het beheer van de
inkomsten houdt zich bezig met de toewijzing van de beschikbare capaciteit van de
verschillende tariefstructuren met oog op de maximalisatie van de winsten. In de vrachtsector
wordt daarnaast vaak nog onderhandeld over overeenkomsten die niet binnen de
vooropgestelde tariefstructuur vallen (bvb. lange termijn contracten). Het ultieme doel van
deze afdelingen is drieledig, namelijk tariefstructuren opstellen zodanig dat de winsten
gemaximaliseerd worden, dat de vraag gestimuleerd wordt in prijselastische markten en dat
de winstdaling als gevolg van een afwijking in de vraag tot een minimum gehouden wordt. De
manier waarop de prijzen worden opgesteld kan invloed hebben op verschillende andere
elementen van een maatschappij. De kosten kunnen een impact ondervinden omdat de vraag
verandert (bvb. stijging in de vraag als gevolg van lagere prijs kan ervoor zorgen dat er meer
capaciteit moet worden ingezet en dus de vaste kost stijgt) en daarmee kan ook de winst er
anders gaan uitzien (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).
In vrachttransport moet er een afweging gemaakt worden tussen gewicht en volume bij het
opstellen van de prijzen met als doel de maximalisatie van de inkomsten. Het is evident dat
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
35 Sander De Leersnyder
prijzen opgesteld op basis van gewicht niet kunnen worden toegepast op zeer lichte goederen,
net zoals prijzen opstellen aan de hand van het volume problemen geeft in geval van zeer
kleine maar zware goederen. Dergelijke problemen kunnen opgelost worden door het instellen
van een minimum prijs. Vrachtprijzen hebben traditioneel vier verschillende soorten
prijscategorieën. Vooreerst is er het algemene tarief dat eventueel kan aangevuld worden door
speciale tarieven voor speciale goederen zoals in het geval van het vervoer van dieren. Er
kunnen zich in deze tariefcategorie kortingen voordoen indien er grote hoeveelheden worden
vervoerd zodat er een zekere stimulatie is voor het consolideren van goederen. Ten tweede
bestaan er ook specifieke goederentarieven waarbij het woord „specifiek‟ slaat op een speciaal
tarief voor een bepaalde route tussen twee steden met als doel de zwakke vraag aan te
wakkeren. Ze zijn ook vaak gericht op het aantrekken van een bepaald segment van goederen
en de grenzen tussen de tarieven zijn meestal bepaald op basis van gewicht. De derde
categorie heeft betrekking tot de uniformisering van het verplaatste goed. Net als de container
in de scheepvaart, gaat men ook hier werken met een gestandaardiseerde maat als lading,
namelijk de ULD‟s of „Unit Load Devices‟, een term die gebruikt wordt voor zowel
containers als palletten. Nu kan men prijzen opstellen ongeacht het soort goed dat moet
vervoerd worden en zal het laden en lossen van het vliegtuig minder tijd (en dus ook kosten)
in beslag nemen. Als laatste categorie zijn er nog contracttarieven, waarbij er tarieven worden
gemaakt op basis van tonnage, ongeacht het type van het goed dat moet verplaatst worden;
deze worden ook wel FAK-tarieven (Freight-all-kinds) genoemd en worden vaak met
algemene tarieven verward. Los van deze vier tariefcategorieën kunnen er ook nog seizoenale
tarieven, tarieven ter promotie, ad hoc tarieven (late boekingen) en tarieven voor zeer lichte
goederen worden uitgezet. Men heeft in grote mate afgezien van deze traditionele tarieven en
is overgestapt op een systeem van detailhandel en onderhandelde tarieven. Gezien luchtvracht
in het verleden eerder een bijproduct was van passagiersvervoer, gebeurde de prijszetting toen
op basis van wat de klant bereid was te betalen en was er weinig of geen relatie met de kosten
die vracht genereerde. Vandaag gebeurt de prijszetting nog steeds volgens de strategie van
maximalisatie van de inkomsten en zijn de prijzen niet noodzakelijk kostengerelateerd
(Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).
Vrachtprijzen kunnen schommelen omwille van grote veranderingen in de brandstofprijzen.
Dit is een voorbeeld waarbij een kost de prijs wel significant beïnvloedt. De kosten gaan de
bodemprijs bepalen die een maatschappij moet vragen om rendabel te blijven. De
monopoliemacht van het bedrijf wordt bepaald door de prijselasticiteit van de vraag naar de
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
36 Sander De Leersnyder
diensten van de maatschappij; zo zal een lage prijselasticiteit duiden op sterke
monopoliemacht. Deze prijselasticiteit is op zijn beurt dan afhankelijk van de prijselasticiteit
van de volledige markt, het aantal concurrenten in die markt en de competitiviteit tussen de
maatschappijen. Deze monopoliemacht zal volgens economisten bepalen hoe groot het
surplus is dat een maatschappij kan innen bovenop de bodemprijs. In sommige gevallen kan
een maatschappij door middel van productdifferentiatie een hogere prijs vragen dan zijn
concurrenten, omwille van een servicevoordeel, de ontwikkeling van een sterke merknaam of
loyaliteit van de klanten. Zolang de concurrentie geen waardig alternatief kan aanbieden zal
men deze hogere prijs kunnen blijven aanhouden. Het succes van deze maatregel hangt onder
meer af van de prijselasticiteit (hoe elastischer, hoe minder succesvol), de economische
situatie (minder succesvol tijdens recessie), de competitie (sterke competitie betekent dat
concurrenten er snel op reageren) en de perceptie van de klant (indien er door de klant geen
meerwaarde wordt ervaren, zal de maatregel niet succesvol zijn). De perceptie die de klant
heeft van de waarde van de dienst is een zeer moeilijk te schatten variabele. Sommige
maatschappijen zetten in op lage prijzen en weinig service, anderen zetten in op klanten die
meer willen betalen voor meer service. Het niveau van service is een strategische beslissing
die het management moet nemen rekening houdend met de vraag naar de verschillende
serviceniveaus (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).
De inkomsten van een maatschappij kunnen gemaximaliseerd worden door te trachten een
prijs te bepalen die zo dicht mogelijk bij de waarde van de dienst ligt zoals gepercipieerd door
de klant (zie 3.4.1). Een tweede methode om de inkomsten te maximaliseren is het uitbreiden
van de klantenbasis door een prijs te zetten waardoor nieuwe klanten worden aangetrokken
die anders geen vervoer nodig hadden, of het vervoer met een andere maatschappij of modus
georganiseerd hadden. De prijs vormt hierbij een instrument voor het management om hun
strategie uit te voeren. Een prijsstrategie kan betrekking hebben op twee categorieën, namelijk
de prijs zelf of de service die voor deze prijs wordt aangeboden. Er kan met de prijs zelf meer
gespeeld worden daar een prijs aanpassen veel sneller en simpeler uitgevoerd wordt dan de
service verbeteren of afbouwen. Bij het veranderen van de prijs speelt de elasticiteit een grote
rol. Indien men opteert om een prijsdaling in te voeren (van P1 naar P2), zal dit enkel meer
inkomsten genereren in geval van een hoge prijselasticiteit van de markt, voorgesteld in het
blauw op figuur 22. De oppervlakte van FDQ3Q4 is immers veel groter dan CFP3P4. In het
rood wordt een situatie van lage prijselasticiteit weergegeven. Het grootste probleem met deze
redenering voor het management van een maatschappij is dat de elasticiteit van de vraag snel
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
37 Sander De Leersnyder
kan veranderen en dat deze moeilijk in te schatten valt. Prijsstrategieën zullen verderop in
deze thesis nog besproken worden (Holloway, 2003; 2008).
Figuur 22 : Prijs in functie van hoeveelheid bij hoge en lage prijselasticiteit, voorgesteld respectievelijk in
blauw en rood (Bron: Eigen opmaak op basis van Holloway, 2003, p. 155)
Het eenheidsinkomen kan worden berekend voor alle vervoersactiviteiten van een
maatschappij, maar ook voor een bepaald segment binnen deze maatschappij zoals segmenten
op basis van het soort goederen dat vervoerd wordt of geografische segmenten (regio, route)
(Doganis, 2002, Holloway, 2003; 2008).
3.3.3 Aanbod
Het aanbod van een luchtvrachtmaatschappij wordt uitgedrukt in ATK wat staat voor
„Available Ton-Kilometer‟ of aantal beschikbare ton-kilometer. Dit kan berekend worden
voor de volledige maatschappij, maar ook voor een bepaalde route, regio, periode, etc.
Ongeveer 90 % van alle contracten voor vrachttransport (inclusief integrators) gebeuren
tussen luchtvrachtmaatschappijen en -expediteurs. Slechts 10 % van de contracten worden
rechtstreeks tussen de maatschappijen en de verzender afgesloten. Het succes van de
expediteurs zoals Panalpina is historisch gegroeid, maar kan ook verklaard worden door de
logistieke handelingen die zij als expediteur kunnen doorvoeren zoals consolidatie van
zendingen, snellere douanebehandeling ed. Elke maatschappij heeft een maximale capaciteit
met de beschikbare vliegtuigen, rekening houdend met het nodige onderhoud. De mate waarin
P1
Prijs
Hoeveelheid
P2
P3
P4
Q3 Q1 Q2 Q4 O
A
B
C
D
E
F
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
38 Sander De Leersnyder
de beschikbare vloot ingezet wordt om diensten op de markt aan te bieden bepaalt het
aangeboden volume. Een maatschappij zal dat aangeboden volume zoveel mogelijk trachten
te vullen zodanig dat er een hoge beladingsgraad is en er zoveel mogelijk inkomsten zijn voor
eenzelfde vaste kost. De aangeboden capaciteit of ATK zal afhankelijk zijn van de
gemiddelde lengte van een route (lange routes genereren doorgaans meer ATK‟s), het soort
aangeboden dienst (standaardisering verlaagt de overslagtijd en verhoogt de mogelijkheid tot
het uitvoeren van meer vluchten) en het netwerk (point-to-point of hub-and-spoke). Naast de
aangeboden capaciteit kan een maatschappij omwille van overcapaciteit nog vliegtuigen aan
de grond houden omdat zij vinden dat er geen rendabele markt is om ze in te zetten. Tijdelijk
uit dienst genomen vliegtuigen kennen nog steeds een vrij grote vaste kost maar brengen geen
inkomsten binnen. Om toch nog een deel van die kosten te kunnen compenseren, gaan
maatschappijen zelfs vluchten met verlies uitvoeren omdat het verlies lager is dan bij het
tijdelijk uit dienst nemen van een toestel (Doganis, 2002; Holloway 2003; 2008; Grandjot et
al., 2007; Schoeters, 2006; Shaw, 2004).
Voor het aanbod bestaan er regelmatige („scheduled‟) maatschappijen – hetzij „combi freight‟,
hetzij „full freight‟ – alsook onregelmatige („nonscheduled‟) maatschappijen (enkel „full
freight‟). Cargolux is een voorbeeld van een regelmatige „full freight‟ maatschappij.
Integrators of geïntegreerde maatschappijen zoals UPS en FedEx zijn speciale gevallen van
dergelijke regelmatige „full freighters‟. Deze worden apart gecategoriseerd als „express
freight‟ en vormen geen onderwerp van deze thesis. De „full freight‟ maatschappijen bieden
hun capaciteit aan op de markt en sommige kennen een zekere vorm van specialisatie ten
aanzien van bepaalde goederen. Sinds de jaren „90 begonnen grote expediteurs alsmaar vaker
vliegtuigen te charteren om hun eigen regelmatige diensten op de markt aan te bieden
(Holloway, 2003; 2008).
Het heterogene karakter van luchtvracht manifesteert zich niet enkel door verschillen op vlak
van gewicht en volume. Luchtvrachtgoederen kunnen ook heterogeen zijn op basis van het
risico van de goederen inzake diefstal, ongeval, etc. (zoals computer chips), de temperatuur
waarin de goederen moeten vervoerd worden (zoals etenswaren), de gevoeligheid voor
schokken, de gevaarlijkheid (vervuilend, giftig, etc.) en speciale condities (levende dieren).
Doorgaans wordt er in statistieken onderscheid gemaakt tussen standaard, express en speciale
goederen, waarbij standaard staat voor goederen die geen specifieke behandeling vragen bij
het in- of uitladen of tijdens de vlucht. Express slaat op die goederen die zeer tijdsgevoelig
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
39 Sander De Leersnyder
zijn en alle vracht die speciale behandeling vraagt wordt beschouwd als speciale cargo. De
prijszetting voor luchtvracht is complexer dan prijzen voor passagiersvervoer omwille van dit
heterogene karakter (Holloway, 2003; 2008; Otto, 2005; Shaw, 2004).
De verkoopskanalen en bekendheid van een bedrijf vormen belangrijke aspecten voor het
succes van een luchtvrachtmaatschappij. Verkoopsafdelingen moeten ervoor zorgen dat de
beschikbare ruimte wordt ingevuld, maar er zijn echter vrij weinig maatschappijen die erin
slagen om directe relaties met verzenders van producten te realiseren. Bijgevolg proberen de
maatschappijen goede relaties te onderhouden met vrachtexpediteurs die een volledig
transportpakket aanbieden („door-to-door‟) om op die manier concurrentieel te blijven met de
integrators. Het diversifiëren van het luchtvrachtproduct kan ervoor zorgen dat sommige
maatschappijen zich trachten strategisch te positioneren – door te kiezen voor een bepaalde
diversificatie – zodanig dat zij concurrentieel blijven in de toekomst (Holloway, 2003; 2008;
Shaw; 2004).
Het verhogen van de aangeboden capaciteit kan een positief effect hebben op de verkoop van
het luchtvrachtproduct. Indien er meer vluchten worden georganiseerd en er dus een hogere
frequentie wordt aangeboden, wordt vooreerst vervoer per vliegtuig aantrekkelijker ten
aanzien van de concurrentie van andere modi, maar zal er ook een voordeel gecreëerd worden
ten opzichte van de andere luchtvrachtaanbieders. Bij een frequentieverhoging moet het
capaciteitsbeheer van de maatschappij er wel voor zorgen dat er een voldoende hoge bezetting
van de vluchten is om rendabele operaties te kunnen voeren (Holloway, 2003; 2008; Shaw,
2004).
Strategie heeft zowel te maken met interne als bedrijfsspecifieke keuzes die moeten worden
gemaakt. De strategische keuzes worden gestuurd of staan onder sterke invloed van de
marktstructuur waarin het bedrijf zich bevindt. Deze marktstructuur heeft vier determinanten.
Ten eerste wordt ze gevormd door drie actoren – de aanbieder, de consument en het product –
die elk een sterke of zwakke positie innemen. In de luchtvracht ligt het aantal consumenten
beduidend lager ten aanzien van passagiersvervoer, zeker gezien er een recente consolidatie
van expediteurs plaatsvond. Het aantal aanbieders van vrachtvervoer is sterk verschillend
naargelang de route en moet vanuit een breder vervoersperspectief gezien worden. Op elke
route kan datzelfde vervoer immers ook met andere modi voltooid worden. De mate waarin
men in of uit de markt stapt en de interne mobiliteit, vormen een tweede determinant. Dit
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
40 Sander De Leersnyder
heeft betrekking op de voordelen die reeds aanwezige spelers hebben op nieuwe spelers en de
interne mobiliteit van middelen tengevolge van een gewijzigde strategie. De derde en vierde
determinant zijn respectievelijk productdifferentiatie en de beschikbaarheid van informatie.
Het internet zorgde voor een sterke reductie in kost en tijd, wat de beschikbaarheid van
informatie sterk verbeterde (Holloway, 2003; 2008; Taneja, 2002).
Naast de prijs van het aangeboden product zijn er nog twee andere factoren die de
competitiviteit beïnvloeden. Naast het gedrag van de consument en de moeilijkheid om de
vraag te voorspellen, kan competitie in de luchtvaart op vier verschillende niveaus
geschieden: interregionaal (bv. Europa – Afrika), internationaal (bv. België – Canada),
interstedelijk (bv. Brussel – Kinshasa) en tussen luchthavens (bv. Paris Charles de Gaulle –
Montréal Trudeau). Een route hoeft in deze context zich niet noodzakelijk in dezelfde markt
bevinden. Naast non-stop kan er met meerdere stopplaatsen gevlogen worden of via een hub.
Op dezelfde manier kunnen verschillende routes eenzelfde markt bespelen als de vraag op de
ene route een substituut kan zijn van de andere. Dit hangt af van de geografie en de structuur
van het netwerk van maatschappijen. Routes via een hub vormen voornamelijk op langere
trajecten een competitief alternatief voor rechtstreekse vluchten omdat kortere trajecten via
een hub een aanzienlijk hogere reistijd inhouden (Holloway, 2003; 2008).
Er zijn voor luchtvrachtmaatschappijen in strikte zin minder toetredingshindernissen dan voor
passagiersmaatschappijen, maar er zijn bepaalde segmenten van de luchtvracht waar er in de
praktijk wel degelijk barrières tot toetreding zijn. De uitgebreide netwerken van de integrators
en hun dienst tot aan de deur van de ontvanger zorgen ervoor dat nieuwe spelers enorme
kapitaalsinvesteringen moeten leveren om competitief te zijn met hun eigen dienst die vaak
slechts vervoer van luchthaven naar luchthaven inhoudt. Reeds aanwezige spelers kunnen een
strategie aannemen om nieuwe spelers zo snel mogelijk uit de markt te duwen. Dit kan
gebeuren door het verlagen van de prijs zodanig dat een nieuwe speler daar onmogelijk mee
kan concurreren. De prijsverlagende maatschappij kan vaak rekenen op een reeds sterk
uitgebouwd netwerk waardoor bijvoorbeeld inkomsten op lange vluchten gebruikt kunnen
worden om zeer sterke prijzen op korte trajecten aan te bieden. Deze maatschappij heeft
meestal ook een grotere vloot en middelen om het aanbod van de nieuwe maatschappij op
vlak van frequentie en kwaliteit van de service tijdelijk te overtreffen tot deze laatste de markt
verlaat (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
41 Sander De Leersnyder
Voor een maatschappij is het vaak gemakkelijker om de vraag te beïnvloeden in plaats van
het aanbod aan te passen aan de vraag. Er bestaan echter wel een aantal mogelijkheden om het
aanbod aan te passen op korte termijn. In het onderdeel over de soorten luchtvracht werd
reeds aangehaald dat een maatschappij zijn capaciteit kan uitbreiden door middel van het
huren van vliegtuigen. Vervolgens kan een maatschappij met een gedifferentieerde vloot
inzake capaciteit de geografische verschillen opvangen door bepaalde vliegtuigen te
verschuiven door middel van een intensieve planning. Opleiding van medewerkers waardoor
ze meerdere functies in het bedrijf kunnen invullen, geeft de maatschappij de mogelijkheid
om hen in te zetten waar nodig. Bepaalde activiteiten die niet kunnen worden uitgebreid met
eigen middelen, kunnen worden uitbesteed. Tenslotte kan men ook het risico nemen om de
klant te verliezen en hem/haar te laten wachten (Holloway 2003; 2008).
3.3.4 Eenheidskost
3.3.4.1 Kostenanalyse
De eenheidskost wordt gedefinieerd als de kost per ATK ofwel de totale kosten van de
maatschappij gedeeld door het totale aanbod. Om een strategie uit te bouwen, dient men een
goed beeld te hebben van de kosten die een maatschappij zal hebben. Figuur 23 geeft een
voorbeeld van hoe de kosten van een luchtvrachtmaatschappij er kunnen uitzien. Onder niet
operationele kosten vallen onder meer interesten, verlies van filialen en verliezen op de
middelen die worden van de hand gedaan. Indirecte werkingskosten zijn kosten gerelateerd
aan de verkoop en promotie, de additionele diensten naast luchtvervoer en administratie.
Binnen deze indirecte werkingskosten kan er nog een opdeling gemaakt worden tussen vaste
en variabele kosten. De eerste heeft betrekking op de huur, ontwaarding en verzekering van
infrastructuur of middelen, terwijl taksen per vlucht of kilometer als variabel beschouwd
worden. De directe werkingskosten kennen dezelfde opdeling met enerzijds ontwaarding,
huur en verzekering van vliegtuigen, basisonderhoud en een bepaald aantal vaste werknemers
als vaste directe werkingskosten, en anderzijds brandstof, extra onderhoud en herstellingen,
luchthaventaksen en een bepaald aantal variabele werknemers als variabele directe
werkingskosten. Iedere maatschappij heeft een andere kostenstructuur en voornamelijk het al
dan niet direct of indirect zijn van een bepaalde kost verschilt wel eens van maatschappij tot
maatschappij. Kosten kunnen ook opgedeeld worden in capaciteits- en trafiekkosten waarbij
capaciteitskosten die kosten zijn die toegeschreven worden aan de capaciteit die een
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
42 Sander De Leersnyder
maatschappij ter beschikking heeft, zoals verzekering, ontwaarding, huur en onderhoud van
vliegtuigen, maar ook luchthaventaksen en basisbrandstof17
. Trafiekkosten zijn kosten
tengevolge van de specifieke trafiek die men verkocht krijgt zoals extra brandstof op basis
van de laadfactor en kosten voor cargo-overslag (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).
Figuur 23 : Een mogelijke classificatie van de kosten bij een luchtvrachtmaatschappij (Bron: Opgemaakt
o.b.v. Holloway, 2008)
Er bestaan verschillende andere vormen van kostenanalyse. Men kan de kosten per
departement binnen de maatschappij bekijken; maatschappijen kennen vaak andere structuren
en allocaties van investeringen en inkomsten toe aan hun verschillende afdelingen.
Vervolgens kunnen de kosten ook per product bestudeerd worden. Dit product kan dan op
verschillende manieren gedefinieerd: geografisch (regionaal, internationaal, lange afstands- en
korte afstandsvluchten) of kwaliteit (verschillende soorten goederen vragen verschillende
service zoals het vervoer van dieren, gekoelde goederen, waardevolle goederen, ed.). Het
identificeren van „het product‟ waarvoor de kosten bekeken worden, vormt een eerste
obstakel. Het tweede probleem stelt zich bij het alloceren van de verschillende kosten aan een
product. Het is immers zeer moeilijk om gemeenschappelijke kosten zoals operationele kosten
van een hub op te splitsen naargelang het product. De kosten kunnen geanalyseerd worden per
route. Hierbij moet er een onderscheid gemaakt worden tussen „point-to-point‟ routes en
routes die via een hub plaatsvinden. Dat wil zeggen dat in geval van een route van A naar B
17
De hoeveelheid brandstof in de tanks van een vliegtuig bestaat uit een basishoeveelheid aangevuld met een
hoeveelheid afhankelijk van het gewicht dat het vliegtuig moet vervoeren en de afstand van de route.
Totale kosten
Niet operationele kosten
Operationele kosten
Directe werkingskosten
Vaste directe werkingskosten
Variabele directe werkingskosten
Indirecte werkingskosten
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
43 Sander De Leersnyder
over een hub C zullen de kosten voor route AC en route CB ook voor moeten gealloceerd
worden aan de route AB. Als vierde mogelijkheid kan er ook een analyse gebeuren per vloot
of per segment van de vloot. Dergelijke methode kan helpen bij de vlootplanning, in het
bijzonder de toewijzing van bepaalde vliegtuigen aan bepaalde routes of regio‟s. Het kan ook
nuttig zijn om een kostenanalyse te voeren naargelang de activiteit zoals de promotie en
verkoop, het laden/lossen van de vracht, het effectieve vervoer, e-commerce, etc.). Op die
manier kan de toegevoegde waarde van iedere activiteit in beeld gebracht worden waardoor
managers kunnen maatregelen nemen om bepaalde activiteiten te verbeteren of indien
mogelijk achterwege te laten. Tenslotte kan men de kostenanalyse ook uitvoeren naar de
inkomstenbijdrage die geleverd wordt om de kosten te dekken en dit per product, route of
departement. Bij dergelijke kostenanalyse kan er beslist worden om bepaalde producten of
routes (of departementen) op te geven omdat ze te weinig kostendekkend zijn. Dit kan echter
complicaties hebben zoals bijvoorbeeld een verlies van klanten door een minder uitgebreid
netwerk indien een aantal minder kostendekkende routes worden afgeschaft (Holloway, 2003;
2008).
3.3.4.2 Kostencategorieën
De kosten van een maatschappij kunnen verdeeld worden in verschillende categorieën. In
deze paragraaf zal er eerst gekeken worden naar de externe kosten („upstream‟ kosten) zoals
brandstof, luchthaven- en vluchttaksen, vervolgens naar de interne werkingskosten zoals
productontwerp, ontwerp van uitvoering, arbeidskrachten, vloot, onderhoud, en de interne
kostenbeïnvloedende factoren zijnde productiviteit en schaal. De distributiekosten worden als
laatste besproken. De kosten die gemaakt worden voor de aankoop van brandstof zijn
afhankelijk van zes factoren:
Het verbruik van nieuwe vliegtuigen is doorgaans lager dan dat van oude vliegtuigen.
De marktprijs van de brandstof die op zijn beurt onder invloed staat van enerzijds de
prijs per vat ruwe olie maar ook de prijs om deze om te zetten tot brandstof bestemd
voor vliegtuigen.
Door regionale prijsdruk kan in bepaalde regio‟s de prijs seizoenale schommelingen
vertonen zoals in Noord-Amerika en Noord-Europa. De prijs zal in de winter stijgen
tengevolge van meer vraag naar brandstof voor verwarmingsinstallaties.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
44 Sander De Leersnyder
De structuur van het netwerk kan ervoor zorgen dat langere trajecten worden gevlogen
en/of vliegtuigen moeten opstijgen en landen, wat een zeer groot aandeel van het
brandstofverbruik inhoudt.
Lokale factoren zoals een monopolistische situatie voor de levering van brandstof op
de luchthaven kunnen een extra kost met zich meebrengen.
De wisselkoersen met de dollar moet ook in rekening gehouden worden daar de
marktprijzen voor vaten ruwe olie nog steeds in Amerikaanse dollars wordt becijferd.
De prijzen van de brandstof kunnen zeer snel evolueren. Maatschappijen kunnen echter
samenwerken bij de aankoop van brandstof om hun onderhandelingspositie te verbeteren of
de kost te drukken door een grotere partij aan te kopen. Een andere manier om het risico te
verlagen is het afsluiten van lange termijn contracten waardoor men initieel vaak meer betaalt
dan de huidige prijs, speculerend op een stijgende prijs in de toekomst. Op die manier heeft
men wel zekerheid over de brandstofkost. Verder bestaan er nog heel wat operationele
maatregelen om de brandstofkost te drukken zoals onder meer het optimaliseren van het
zwaartepunt in de midden van een vliegtuig of regelmatig schoonmaken van de motoren zodat
de aerodynamica van de compressorbladen zo optimaal mogelijk is. Tenslotte zullen
innovaties zoals lichtere materialen, betere aerodynamica, etc. ervoor zorgen dat het
vernieuwen van de vloot steeds de kosten van brandstof kunnen drukken (Doganis, 2002;
Holloway, 2003; 2008).
Luchthaventaksen voor onder meer landen/opstijgen, parkeren, bewaking, het gebruik van
luchthavenkantoren of andere middelen tot zelfs lawaai- of uitstootoverlast kunnen een vast
bedrag inhouden of schommelen naargelang een piek-/dalmoment of gewicht. Deze omvang
van deze taksen is afhankelijk van de luchthaven wat het voor een maatschappij zeer moeilijk
tot zelfs onmogelijk maakt om hieromtrent een zeker vorm van gecontroleerd beheer te
voeren. Voor behandelingsdiensten in de luchthaven geldt soms dezelfde redenering indien er
maar één dienstverlener aanwezig is. Als er al meerdere concurrerende dienstverleners zijn,
worden die vaak beperkt omdat er een zekere schaal nodig is alvorens dergelijke operaties
succesvol zijn. Vracht vraagt meer behandeling ten opzichte van passagiersvervoer: in- en
uitladen, eventuele herconsolidatie, voor- en natransport; dit maakt dat de behandeling een
groter belang kent in de kostenstructuur. In het passagiersvervoer zijn non-stop vluchten
preferentieel omwille van het hoge brandstofverbruik bij het opstijgen, maar ook omwille van
de luchthaventaksen. In de luchtvracht echter kan dergelijke kost de moeite waard blijken als
een extra stop voor een hogere laadfactor en yield zorgt (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
45 Sander De Leersnyder
Vluchttaksen voor diensten tijdens de vlucht18
worden in de meeste landen berekend op basis
van de gevlogen afstand en het maximale gewicht waarbij het vliegtuig kan opstijgen.
Tenslotte zorgen vertragingen tengevolge van congestie op de luchthaven of in de
luchtcorridors vaak voor extra werkingskosten omwille van brandstof-, arbeids- en
onderhoudskosten die niet productief zijn omwille van de vertraging. De oplossingen voor dit
probleem liggen buiten de directe mogelijkheden van maatschappijen wat betekent dat er
opnieuw weinig kan gedaan worden vanuit het perspectief van het management van een
maatschappij (Holloway, 2003; 2008).
Na de externe kosten zal er nu dieper worden ingegaan op de interne werkingskosten. De
manier waarop een maatschappij tewerk gaat, wordt bepaald door enerzijds de strategische
positie (bv. een „full freight‟ maatschappij) en anderzijds de marktpositie (bv. enkel
bepaald(e) segment(en) bedienen). De kosten van een maatschappij worden beïnvloed door
het ontwerp van het aangeboden product. Een zogenaamd „hub-and-spoke‟ netwerk impliceert
vrij hoge vaste kosten op de hubluchthavens waardoor veel trafiek (en dus inkomsten) vereist
is om deze vaste kosten te spreiden. Een netwerk met veel lange routes zullen hogere kosten
met zich meebrengen voor brandstof, vluchttaksen en personeel aan boord maar de vaste
kosten per gevlogen ton-kilometer en de brandstofkosten per blokuur zullen lager zijn. Als
men kijkt naar de densiteit van de trafiek zijn voor maatschappijen drie mogelijkheden. Indien
trafiek stijgt, kan men hogere laadfactoren bekomen, wat op korte termijn de kosten per ton-
kilometer verlaagt. Een te hoge laadfactor leidt echter tot „spill‟ wat ertoe kan leiden dat een
maatschappij inkomsten misloopt. Een tweede optie bestaat erin om grotere vliegtuigen in te
zetten en zo de eenheidskost te laten zakken. Deze actie impliceert meestal wel een hogere
kost van de route (brandstof, vluchttaks, ed.). Tenslotte kan men meer vliegtuigen inzetten en
dus de frequentie verhogen. Deze ingreep brengt hogere kosten met zich mee maar de
eenheidskost zal lager liggen op voorwaarde dat er genoeg vraag is naar het product. Als het
over frequentie gaat en er moet een keuze gemaakt worden tussen weinig vluchten met grote
vliegtuigen en veel vluchten met kleine vliegtuigen, zal een hoge frequentie doorgaans hogere
eenheidskosten betekenen. In een flexibele, sterk tijdsgebonden markt zou hoge frequentie
voor bedrijven echter aantrekkelijker kunnen zijn. Het aanbod kan zowel geografisch als
productgewijs verbreed worden („scope‟). Een zorgvuldige selectie van extra routes –
18
Diensten tijdens de vlucht of zogenaamde ATS (Air Traffic Services).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
46 Sander De Leersnyder
bijvoorbeeld door het verbinden van luchthavens van waar de maatschappij reeds naar andere
bestemmingen vliegt – kan ervoor zorgen dat er weinig extra kosten zijn en de eenheidskost
op die manier verlaagd wordt. Verbreding van het aanbod op vlak van het product kan in
sommige gevallen ook leiden tot een lagere eenheidskost indien de meerkost van de
verbreding vrij laag blijft (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).
De manier waarop het vervoer plaatsvindt onder invloed van variabelen zoals complexiteit en
diversiteit, kent ook zijn implicaties op de kosten. De complexiteit van de uitvoering is
afhankelijk van het aantal activiteiten die een maatschappij zelf uitvoert. Zo hebben
internetapplicaties de uitvoering van de activiteiten sterk gesimplificeerd. Diversiteit verlaagt
de mate van standaardisatie en zorgt dus voor hogere kosten (Holloway, 2003; 2008; Taneja
2002).
Het aantal werknemers vormt de meest controleerbare variabele van de arbeidskosten van een
maatschappij. Een tweede en derde variabele zijn respectievelijk het salaris van iedere
werknemer en de extra voordelen die elk van hen ontvangt. Voornamelijk in West-Europa
komt daar nog een groot aandeel sociale kosten bovenop. Daarbij komt nog dat nieuwelingen
op de luchtvrachtmarkt vaak jongere arbeidskrachten hebben waardoor de salarissen lager
liggen. De aard van de arbeidscontracten kunnen ook een significante impact hebben op de
arbeidskost. Maatschappijen halen voordeel uit flexibele werknemers en hebben er dus baat
bij om brede arbeidsbeschrijvingen in de contracten van hun werknemers op te nemen
(Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).
De vloot beïnvloedt de kosten op twee kwesties: structuur van de vloot en eigendom van de
vloot. Een grote vloot brengt schaaleffecten met zich mee die de kosten omlaag brengen, maar
deze rigide structuur zorgt voor minder flexibiliteit. Een gevarieerde vloot inzake omvang kan
dan weer voor inefficiëntie zorgen en de kosten opnieuw opdrijven. Er kunnen meer kosten
verbonden zijn aan oudere types van vliegtuigen, alhoewel dit kan genegeerd worden indien
de eigendomskosten lager zijn. Deze eigendomskosten hebben betrekking op de ontwaarding
van de vliegtuigen, eventuele huurkosten en verzekeringskosten (Doganis, 2002; Holloway,
2003; 2008).
Het onderhoud van de vliegtuigen is niet enkel belangrijk voor de veiligheid maar ook om
ervoor te zorgen dat het vliegtuig optimale prestaties levert op vlak van brandstofverbruik en
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
47 Sander De Leersnyder
operationele betrouwbaarheid. De onderhoudskosten zullen met andere woorden in de eerste
plaats sterk afhankelijk zijn van de filosofie van de maatschappij en welk risico die
maatschappij wil lopen dat er zich een probleem voordoet met een toestel. De kosten voor
onderhoud zijn verder afhankelijk van de leeftijd van de vliegtuigen, zowel de eigenlijke
leeftijd als de generatie waartoe het vliegtuig behoort. In beide gevallen staat een nieuwer
type voor minder manuren die nodig zijn aan onderhoud. Een vloot bestaande uit dezelfde
vliegtuigen zullen minder onderhoudskosten met zich meebrengen dan een gediversifieerde
vloot. De flexibiliteit ten aanzien van de vluchtplanning is echter een stuk lager wat kan leiden
tot een lagere beladingsgraad op bepaalde routes in bepaalde periodes. Ook de
netwerkstructuur heeft opnieuw zijn invloed op de kosten van onderhoud met name op vlak
van de gemiddelde vluchtlengte (langere vluchten betekenen een lagere eenheidskost van het
onderhoud) en de nabijheid van onderhoudsvoorzieningen. Een vliegtuig die meer vluchten
voltooid (hoge vliegtuigbenutting), zal meer onderhoudskosten genereren, maar met een hoge
beladingsgraad zal de eenheidskost lager liggen. De planning van onderhoudsbeurten moet
zodanig gebeuren dat optimaal gebruik werd gemaakt van de vooropgestelde vlieguren vóór
het volgende onderhoud en dat vliegtuigen eenmaal ze een onderhoudsbeurt ondergaan
onmiddellijk kunnen worden behandeld zonder dat er wachttijd aan te pas komt. De kost voor
het eigenlijke onderhoud is functie van de arbeidskost, kost van benodigd materiaal en de
benuttingsgraad waarvan de laatste op zijn beurt afhankelijk is van de productiviteit van de
arbeidskrachten, het magazijnbeleid en de onderhoudsplanning (Doganis, 2002; Holloway,
2003; 2008).
Om de productiviteit zo hoog mogelijk te houden, probeert men alle beschikbare middelen
zoveel mogelijk te gebruiken. Productiviteit wordt gedefinieerd als de verhouding tussen
input en output. Het begrip wordt echter vaak meer gericht gebruikt zoals bij
arbeidsproductiviteit (RTK per werknemer of per werkuur) of productiviteit van
vliegmateriaal (RTK per vlieguur/dag/jaar). Om de totale productiviteit te berekenen, doet
men beroep op indices voor de totale in- en output. De productiviteit is een belangrijk
gegeven voor een maatschappij zolang deze bijdraagt tot betere winstcijfers. Indien de kost
van een productiviteitsverbetering groter is dan de extra inkomsten die gegenereerd zouden
worden, zal betekenen dat men geen interesse heeft op verdere verhoging van de
productiviteit (Holloway, 2003; 2008).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
48 Sander De Leersnyder
Er bestaan vandaag zeer grote maatschappijen (Lufthansa Cargo, Cargolux) maar ook kleine
maatschappijen (Maximus Air Cargo, Centurion Air Cargo, Polar Air Cargo) naar
schaalindeling (vlootgrootte). Men kan geen correlatie vinden tussen grotere schaal en betere
eenheids- of totale kosten. Er is dus geen significante impact van de schaal op de
eenheidskost. Dat wil niet zeggen dat er voor bepaalde aspecten geen schaalvoordelen kunnen
spelen op vlak van onderhoud, catering of afhandeling. Enkel voor de eigenlijke
vervoersactiviteit kan gesteld worden dat de schaal weinig tot geen impact heeft op de
eenheidskosten van een maatschappij (Doganis, 2002; Holloway, 2003; 2008).
De distributie van het product beperkt zich tot het overhandigen van de luchtvrachtbrief en het
leveren van informatie over prijs en mogelijkheden. De kosten voor de distributie zijn
moeilijk te berekenen omdat ze verdeeld is over verschillende departementen van een
maatschappij (tewerkstellings-, marketing -, communicatiekosten ed.). Luchtvracht-
maatschappijen hebben vaak weinig contact met de initiële klant, omdat ongeveer 90% van
alle vracht wordt immers via expediteurs geregeld (zie deel 3.3.3). Expediteurs gaan veel
intensiever op zoek naar de goedkoopste prijs in vergelijking met klanten in
passagiersvervoer. Dit betekent wel dat het voor een vrachtmaatschappij voordelig is om een
aantal expediteurs als partners te hebben. De expediteurs kunnen de prijs door middel
consolidatie omlaag halen (Holloway, 2003; 2008; Shaw, 2004).
Naast deze net besproken kosten zijn er ook nog veiligheids- en beveiligingskosten,
milieukosten en administratieve kosten. In de praktijk is het moeilijk om op korte termijn
kosten te drukken en dat geldt voor elke kost. Arbeidskosten zijn voor het management van
een maatschappij de meest controleerbare kost, maar ook daar bestaat er zekere marge van
noodzakelijke kost voor een zekere activiteit. De sleutel tot een efficiënt kostenbeheer ligt in
het aandeel noodzakelijke kost in iedere deelkost (brandstof-, arbeids-, …), niet in de mate
waarin er controle is op die kost door de maatschappij. Kostenbeheer kan gericht zijn op twee
doelstellingen, namelijk het drukken van de absolute kost of het bereiken van een minimale
eenheidskost. Een strategie kan echter niet louter uitgaan van kosten, maar moet bekeken in
functie van de inkomsten. Dit komt verder aan bod in het volgende onderdeel rond strategieën
(Holloway, 2003; 2008).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
49 Sander De Leersnyder
3.4 Strategieën
De variabelen die net werden besproken komen verder aan bod in de strategieën die zullen
worden besproken. Dewulf et al. (2010) delen strategie op in drie luiken: productstrategie,
marktstrategie en netwerkstrategie. Voor elk luik hebben zij een aantal instrumenten
geformuleerd die het management kan gebruiken om de strategie uit te zetten. Deze
instrumenten zullen besproken worden in wat volgt. Een overzicht kan gevonden worden in
Figuur 24. Op een hoger niveau zou men kunnen stellen dat een luchtvrachtmaatschappij
uiteindelijk slechts twee positioneringsstrategieën kan hebben: enerzijds leiderschap op vlak
van kosten of aandacht voor differentiatie, en anderzijds schaalvoordelen. In het eerste geval
zal de maatschappij zich voornamelijk op standaard vracht concentreren (Otto, 2005).
Productstrategie Marktstrategie Netwerkstrategie
Beïnvloedende
variabelen
Productdifferentiatie Capaciteitsmanagement Eenheidskost
Yield management Gedrag in een
competitieve markt Vlootmanagement
Netwerk van routes Netwerk van routes Netwerk van routes
Beheer van
klantenrelaties
Keuze van
hubluchthaven(s)
Keuze van
hubluchthaven(s)
Milieu Relatie met de
integrators Keuze van luchthavens
Allianties E-portals Frequentie
… Allianties Allianties
… …
Figuur 24 : Beïnvloedende variabelen voor product-, markt- en netwerkstrategie (Bron: Vertaling van
Dewulf et al., 2010, p. 11)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
50 Sander De Leersnyder
De strategie van een maatschappij moet niet noodzakelijk één enkele doelstelling hebben. Een
strategie wordt uiteengezet met oog op het behalen van één of meerdere doelstellingen. Deze
doelstellingen kunnen sterk uiteenlopend zijn zoals het maximaliseren van het
marktaandeel/winsten, het minimaliseren van de milieueffecten, het creëren van
tewerkstelling, etc. Er zijn immers tal van belanghebbenden binnen een
luchtvrachtmaatschappij die elk hun eigen plannen hebben, gaande van investeerders over
werknemers tot luchthavens en politici. Ieder van hen vormen een beïnvloedende partij als het
gaat om het uitstippelen van de strategie van de maatschappij. Een strategie kan doorheen de
jaren worden aangepast indien de onderlinge sterkte van verschillende belanghebbenden
verandert. Het management van een maatschappij moet daarom duidelijk vooropstellen wat
de doelstellingen zijn, gesteund door de belangrijkste belanghebbenden (Dewulf et al., 2010).
Er zijn een zestal factoren waarmee een luchtvrachtmaatschappij rekening moet houden opdat
het succesvol zou zijn. De mogelijkheid om een goed op tijd – d.w.z. binnen een bepaald
tijdsvenster – op de contractuele bestemming te krijgen maakt dat de snelheid een eerste
belangrijke factor is voor een luchtvrachtmaatschappij. Om de bestemming te kunnen
bereiken, is een uitgebreid netwerk vereist. Een sterke bereikbaarheid van de verschillende
regio‟s in de wereld zal een maatschappij betere resultaten opleveren. Gezien het
tijdsgevoelige karakter van vele luchtvrachtgoederen gebeuren er vaak aanvragen voor
vervoer op zeer korte termijn. Er is dus een zekere mate van flexibiliteit vereist om aan deze
korte termijnvraag te kunnen voldoen, maar kan verder ook verwijzen naar de verschillende
mogelijkheden om vracht te vervoeren (verschillende routes, als „combi‟ of „full freight‟, ed.).
Naast het feit dat sommige goederen speciale voorwaarden en zorg impliceren, moeten de
goederen zonder schade geleverd worden. De kwaliteit en betrouwbaarheid van het transport
is van belang voor het imago van de maatschappij. Tenslotte zal een maatschappij pas
succesvol zijn indien zij een concurrentiële prijs aanbiedt (Otto, 2005; Taneja, 2002).
Alvorens de strategieën te bekijken, worden een aantal karakteristieken belicht van de
luchtvrachtsector ten aanzien van de passagiersmarkt. Tussen deze twee markten bestaan
gelijkenissen en verschillen. Zo zullen de investerings- en werkingskosten van de vliegtuigen
gelijklopend zijn, alsook de veiligheids-, beveiligings- en werkingsregels wat betreft crew en
materiaal. Overheidsreguleringen en route planning kennen ook weinig verschillen. Er zijn
echter ook een zestal belangrijke verschillen. Luchtvracht – net zoals vracht bij andere modi –
zal slechts in één richting transport nodig hebben, terwijl passagiers voor het merendeel ook
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
51 Sander De Leersnyder
een terugvlucht zullen boeken. Als tweede element kan worden aangehaald dat passagiers niet
graag wachten en diensten en infrastructurele voorzieningen verwachten indien ze wel moeten
wachten. Aan de andere kant zal vracht ook een aantal vereisten hebben die passagiersvervoer
niet nodig heeft zoals in- en uitladen, afhandeling en herindeling van containers of palletten
op de hubluchthaven. Vervolgens bestaat luchtvracht in verschillende volumes, gewichten,
waardes, etc. zodanig dat prijszetting veel sterker gediversifieerd is19
en er een zekere vorm
van planning nodig is voor het laden van de vliegtuigen. Door deze grote diversiteit aan
goederen zal het aanbod voor de klant veel sterker verdeeld zijn, in tegenstelling tot de – in de
meeste gevallen – drie klassen („economy, business & first class‟) die een passagier
aangeboden krijgt van een maatschappij. Ten vierde, zullen maatschappijen bij luchtvracht
met veel minder klanten, zijnde luchtvrachtexpediteurs, geconfronteerd worden dan bij
passagiersvluchten. Dit heeft als gevolg dat deze expediteurs een veel sterkere
onderhandelingspositie hebben. Ten laatste, zullen vrachtmaatschappijen zeer weinig de
eindverantwoordelijkheid dragen. In dergelijke transportoperaties zijn vaak meerdere
bedrijven betrokken om naast het transport ook de overslag, opslag, voor- en natransport,
douanezaken ed. te verzorgen (Dewulf et al., 2010; Otto, 2005; Shaw, 2004; Zhang & Zhang,
2002).
3.4.1 Productstrategie
Een eerste instrument binnen de productstrategie is productdifferentiatie. De laatste jaren
wordt luchtvracht meer aanzien als een volwaardig product. Men probeert dit te differentiëren
door middel van innovatieve marketing. Deze differentiatie bestaat vooreerst op het niveau
van de verschillende productsegmenten (gekoeld vervoer, vervoer van levende dieren, ed.) en
anderzijds kan de service ook gedifferentieerd zijn. Zo zullen voor bepaalde producten
speciale pallet- of containerconfiguraties nodig zijn. Maatschappijen kunnen hierop inspelen
door zelf de mogelijkheid te hebben tot het ontwerpen van de container of pallet. De klant zal
zich moeten houden aan de afgesproken leveringstijd op de vertrekluchthaven en de
maatschappij zal zich moeten houden aan een tijdstip van vrijgeven van de goederen op de
bestemmingsluchthaven (Dewulf et al., 2010; Grandjot et al., 2007).
19
Grotere, zwaardere en waardevollere goederen zullen veel hogere vrachtprijzen kennen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
52 Sander De Leersnyder
Kost K Winst P-K Consumentensurplus B-P
Prijs P
Baten volgens de consument B
Toegevoegde waarde
Figuur 25 : Kost, prijs, baat en waarde (Bron: Eigen opmaak van Holloway, 2003, p. 26)
Productdifferentiatie heeft te maken met het creëren van een comparatief voordeel. Een
luchtvrachtmaatschappij biedt – in relatie tot andere vervoersmiddelen – snel vervoer aan.
Wat de ene maatschappij aanbiedt, is in principe identiek ten opzichte van wat de
concurrerende maatschappijen aanbieden. Het is dan ook moeilijk voor een
luchtvrachtmaatschappij om hun aangeboden product te diversifiëren en een bepaalde
meerwaarde te stellen aan wat zij aanbiedt. Een luchtvrachtmaatschappij heeft de
mogelijkheid om te spelen met de aangeboden service (productstrategie of maximale
waardecreatie) enerzijds of met de prijs (prijsstrategie of minimale prijszetting) anderzijds.
Als we kijken naar Figuur 25 betekent dat ofwel een daling van de winst, ofwel een daling
van de kosten door prijsstrategieën of een waardevermeerdering van het product door
productstrategieën. Bij een productstrategie probeert men voor eenzelfde prijs additionele
zaken aan te bieden om de klant naar zich toe te lokken. Dit is echter afhankelijk van de klant;
het is de klant die beslist of de additionele service al dan niet een meerwaarde biedt.
Prijsstrategieën vormen onderdeel van yield management maar kunnen niet los van de
productstrategieën bekeken worden. Het yield management of het beheer van de winst (of het
verlies) per ton-kilometer is een tweede instrument van de productstrategie. Net als
productdifferentiatie kan yield management ervoor zorgen dat er meer opbrengst is per
vervoerde cargo-eenheid. Yield bekijkt zowel de kostenzijde als de inkomsten maar vooral het
beheer van inkomsten is significant verschillend van passagiersvervoer omdat men veel meer
inzet op het bereiken van een hoge laadfactor. Er kunnen nog een aantal redenen worden
opgegeven voor de lagere ontwikkeling van inkomstenbeheer in luchtvrachtvervoer ten
aanzien van passagiersvervoer (Dewulf et al., 2010; Grandjot et al., 2007; Holloway, 2003;
2008; Kadar & Larew, 2003):
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
53 Sander De Leersnyder
Vrachtvervoer kan op een veel kortere tijdsperiode voor het vertrek van het vliegtuig
worden besteld; veel reservaties komen binnen minder dan 24 uur voor het vertrek van
het vliegtuig.
Lager aantal klanten (voornamelijk expediteurs) die de markt veel beter aanvoelen en
prijzen vergelijken.
Er is meer tolerantie bij overslag in een hubluchthaven; wachttijd wordt pas
problematisch indien de deadline van levering niet in het gedrang komt.
Veel meer soorten goederen (volume, gewicht, behandeling, ed.)
Gewicht of volume dat men boekt, stemt niet altijd overeen met wat men levert om
vervoerd te worden.
Cargoruimte is niet zo eenzijdig, voorzieningen voor palletten of containers moeten
aanwezig zijn of kunnen hinderlijk zijn voor vervoer van andere goederen.
Verschil in wetgeving, vooral met betrekking tot gevaarlijke goederen.
Goederen die vervoerd worden als gevolg van lange termijncontracten.
Uit Figuur 26 kan duidelijk worden afgelezen dat bij een prijsdaling de verwachte service ook
daalt. Dit impliceert dat bij elke prijsdaling voor eenzelfde service, het product voor de klant
aantrekkelijker wordt (t.a.v. het product aangeboden door de concurrent). Hetzelfde geldt voor
een betere service aan dezelfde prijs, hoewel in dat geval de extra service moet gekend zijn bij
de klant en ook gunstig moet ontvangen worden. Indien alle maatschappijen zich positioneren
op de APV-curve20
(zie Figuur 26) zullen er weinig veranderingen zijn in de marktaandelen;
alle klanten blijven bij hun maatschappij en met „hun maatschappij‟ wordt dan die
maatschappij bedoeld die de service aanbiedt die de klant verkiest. Maatschappij B biedt een
lagere prijs aan dan maatschappij A en dat voor een lagere service, maar die service wordt wel
waardevoller aanzien ten aanzien van de prijs die gevraagd wordt. Maatschappij C
positioneert zich boven de APC curve en dit zal alle klanten van maatschappij A zeker
aanspreken daar maatschappij C een betere service verleent voor een lagere prijs. Indien een
maatschappij echter ver boven de APC-curve gepositioneerd is, blijft het maar de vraag of
deze maatschappij dit op lange termijn zal kunnen blijven volhouden, gezien de
kostenstructuur bij de maatschappijen in grote lijnen gelijklopend is. Punt D kan bekeken
worden als een differentiatie van het gewone product voor klanten die graag wat meer service
krijgen en daar ook voor willen betalen (Holloway, 2003; 2008).
20
APV staat voor „Acceptable Perceived Value” of de geaccepteerde waarde door de klant voor de gegeven
prijs.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
54 Sander De Leersnyder
Figuur 26 : Door de klant verwachte service in functie van de prijs (Bron: Eigen opmaak op basis van
Holloway, 2003, p. 32)
Het competitief voordeel dat een maatschappij zoekt, kan op twee manieren bereikt worden:
een kostenvoordeel of een batenvoordeel. Een kostenvoordeel wil zeggen dat de maatschappij
een lagere kost (C) heeft ten aanzien van haar concurrenten (zie Figuur 23). In geval van
gelijk nut (m.a.w B blijft gelijk of P-C vergroot), zal de maatschappij met de laagste kosten de
hoogste winst behalen. Als men echter het nut laat dalen, namelijk de waarde van het
kostenvoordeel, zal deze maatschappij altijd de scherpste prijs kunnen aanbieden. Dit wordt
aanzien als het concept van een lagekostenmaatschappij. Anderzijds kan het competitief
voordeel ook bereikt worden door middel van een nutsvoordeel (B). Dit wordt bekomen door
economische differentiatie van het product. Er wordt een extra service aangeboden die maakt
dat de prijs voor de klant verhoogt, maar wel in die mate dat een bepaald soort reizigers
bereid is die hogere prijs te betalen in ruil voor die extra service. Dit zal voornamelijk
succesvol zijn indien het nut (B) in relatie tot de kosten (C) sterker stijgt. Een andere manier
om een nutsvoordeel te creëren, ligt in de fysische differentiatie van het product. Hierbij kan
niet gesproken worden van economische differentiatie omdat men dezelfde prijs vraagt voor
hetzelfde product. Het verschil ligt in de service omtrent het product; deze is niet dezelfde als
bij concurrerende maatschappijen (Holloway, 2003; 2008).
A
B
C
D
Maximum aanvaardbare prijs
Minimum aanvaardbare service
Prijs
Laag
Hoog
Door de klant
verwachte
service
Laag
Hoog
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
55 Sander De Leersnyder
Het ontwikkelen van het netwerk van routes kan een positief effect hebben op de totale
inkomsten van de maatschappij daar een extra route in het netwerk een extra connectie met
zich meebrengt voor alle andere routes. Het onderhouden van klantenrelaties is zeer
belangrijk om op korte termijn de tevredenheid van de klant te behouden, maar ook om
verbintenissen op lange termijn te kunnen vastleggen. Dergelijke activiteiten vragen wel een
uitgebreide commerciële afdeling wat vaak een kostelijke zaak is. Voor het aantrekken van
klanten worden soms inspanningen geleverd die niks met de kernactiviteit van de
maatschappij te maken hebben. Zo probeert Lufthansa Cargo zich bijvoorbeeld
milieuvriendelijk en sociaal te profileren. Dit zal uitgebreider besproken worden in het laatste
hoofdstuk (Dewulf et al., 2010).
3.4.2 Marktstrategie
De marktstrategie wordt vooreerst bepaald door het capaciteitsmanagement. De beschikbare
capaciteit, ofwel de capaciteit die men op de markt aanbiedt, wordt zodanig aangepast dat de
inkomsten en winst maximaal zijn. Bij de capaciteit moet zowel rekening gehouden worden
met vraag op korte termijn als lange termijncontracten. Extra capaciteit aan de juiste prijs kan
de vraag in positieve zin beïnvloeden, maar naast spelen met prijs en service kan er weinig
invloed uitgeoefend worden op de vraag omwille van het afgeleid karakter van transport. Het
beheer van capaciteit is verbonden met yield management en prijsstrategieën die reeds
uitgebreid besproken werden in het onderdeel rond productstrategie. Het gedrag van een
maatschappij ten aanzien van zijn concurrenten is een tweede instrument van de
marktstrategie. Een maatschappij heeft verschillende instrumenten ter beschikking om met
concurrenten om te gaan, zoals het aanpassen van de prijs, vergroten van de capaciteit of
verbeteren van de service. Scherpe prijszetting wordt vaak gehanteerd om nieuwkomers in de
markt te beconcurreren. Met betrekking tot de integrators bestaat er een delicate relatie.
Enerzijds vormen integrators een bepaalde concurrentie en anderzijds kunnen ze ook als
klanten aanzien worden. Er is dus een zekere overlap van het product dat ze aanbieden,
hoewel ze – mits goede afspraken – zouden kunnen samenwerken voor die producten die
slechts door één van de partijen worden aangeboden of de mogelijkheid geven om het
netwerk uit te breiden. Zo werkt de integrator TNT – met de luchthaven van Luik als
Europese hub – voortaan samen met Ukraine International Airlines om ter verbetering van het
netwerk voor vluchten naar Wenen en Kiev (Air Cargo World, 2009; Dewulf et al., 2010;
Taneja, 2002).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
56 Sander De Leersnyder
Door middel van internetapplicaties bestaat vandaag de mogelijkheid tot transparante
communicatie met de klant. Het internet kan niet alleen dienen als middel om vrachtvervoer te
boeken; er kan ook gebruikt gemaakt worden van het internet om de eigen vracht (als klant) te
traceren. Een maatschappij kan verschillende kanalen hanteren om deze informatie te
verstrekken, opgedeeld in directe kanalen (website, kantoren, callcenter, …) en indirecte
kanalen (alliantiepartners, expediteurs). Een maatschappij moet een beslissing nemen over
welke kanalen zullen gebruikt worden en hoe ze zullen gebruikt worden. Deze beslissing
wordt ook wel de distributiestrategie genoemd. Als laatste instrumenten zijn er nog de
ontwikkeling van het netwerk van routes en de keuze van de locatie(s) van de hub(s) (Dewulf
et al., 2010; Taneja, 2002).
3.4.3 Netwerkstrategie
Het netwerk van een maatschappij kan twee vormen aannemen vanuit het standpunt van de
klant: een hubsysteem of een direct/non-stop systeem. Een hubsysteem betekent dat er een
overstap vereist is op een hubluchthaven, in plaats van een non-stop of directe (d.w.z. met een
tussenstop maar zonder de vereiste om over te stappen) vlucht van oorsprong naar
bestemming. Vanuit het oogpunt van de maatschappij zijn er vier netwerktypes mogelijk;
deze worden afgebeeld in Figuur 27. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen
netwerkstrategie en de netwerktactiek. Een netwerkstrategie wordt gedefinieerd volgens het
aantal luchthavens in het netwerk, de status van die luchthavens (hub, secundair of tertiaire
luchthaven, ed.), de aangeboden routes, en tenslotte de frequentie en capaciteit op deze routes.
Netwerktactiek gaat over de snelle reacties op de dynamiek in de sector zoals aanpassingen in
frequentie en routes (zowel verschuivingen als eliminatie en introductie van routes).
Netwerken van vrachtmaatschappijen die een „hub and spoke‟ systeem hanteren, kennen een
grotere concentratie van de activiteit in de hubluchthavens. De grootste tien hubluchthavens
voor vracht verzorgen ongeveer twee derden van de vrachtactiviteit terwijl dat voor de tien
grootste hubluchthavens voor passagiers maar één derde bedraagt (Holloway, 2003; 2008;
Taneja 2002).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
57 Sander De Leersnyder
Figuur 27 : Netwerktypes vanuit het oogpunt van de maatschappij (Bron: Eigen fictieve opmaak op basis
van Holloway, 2008)
Binnen de netwerkstrategie vormt de eenheidskost een cruciaal instrument. De
kostenstructuur kan immers gedrukt worden met het uitbouwen van een uitgebreid netwerk.
Deze eenheidskost zal – naast de capaciteit – een sterke invloed kennen van de keuze van de
vloot (grootte van de vloot, type vliegtuig, ed.). Voor de uitbouw van een netwerk moeten een
aantal keuzes gemaakt worden die de strategie zullen bepalen. Bij de keuze van de
hublocatie(s) spelen variabelen zoals de geografische centraliteit, de omvang van de
potentiële trafiekstromen, de lokale trafiek en bereikbaarheid van de hubluchthaven, de
uitbreidingsmogelijkheden en tenslotte de efficiëntie van de luchthaven op vlak van overslag
en doorstroming. Enkele van deze variabelen gelden ook met betrekking tot de keuze van de
(andere) luchthavens (zowel keuze van bestemming als keuze van luchthaven indien ter
plaatse meerdere luchthavens aanwezig zijn). Figuur 28 geeft de aantrekkende („pull‟) en
afstotende („push‟) factoren voor een luchtvrachtmaatschappij bij het kiezen van luchthavens
waar ze hun diensten kunnen aanbieden (Dewulf et al, 2010; Gardiner & Ison, 2008).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
58 Sander De Leersnyder
Aantrekkende factoren Afstotende factoren
Vraag voor route van/naar de luchthaven Bilaterale restricties
Aanwezigheid van vrachtexpediteurs Mogelijkheid tot nachtvluchten
Aanwezigheid van passagiersvervoer Geluidsrestricties
Aanwezigheid van maatschappijpartners Beschikbaarheid van infrastructuur
Vluchttijd & -kost Congestie
Locatie van de concurrenten
Luchthaventaksen
Subsidies
Reputatie van de luchthaven
Promotie van de luchthaven
Figuur 28 : Aantrekkende (‘pull’) en afstotende (‘push’) factoren voor luchtvrachtmaatschappijen bij het
kiezen van luchthavens (Bron: Eigen opmaak op basis van Gardiner & Ison, 2008, p. 57)
De keuze omtrent frequentie staat in relatie met de keuze van het type vliegtuig
(laadvermogen) dat zal worden ingezet. Het beheer van de vloot zal naast die keuze van
vliegtuigtype(s) ook te maken hebben met de aankoop, verkoop alsook huur van toestellen.
De aankoop van vliegtuigen kent twee mogelijke oorzaken: ten eerste, het vervangen van een
huidig toestel omwille van hoge operationele kosten, hoge geluidshinder of uitstoot van
emissies, slechte publiciteit ten aanzien van het imago van de maatschappij, etc.; ten tweede,
een uitbreiding van de capaciteit omwille van een groeiende vraag. Er zijn een viertal factoren
die niet zo voor de hand liggend zijn (naast factoren zoals reikwijdte, laadvermogen, verbruik,
etc.), maar wel belangrijk bij de keuze van een toestel:
De ontwerpdensiteit wordt gedefinieerd als het gewicht gedeeld door het beschikbare
volume.
De dimensies van de deuren van het vliegtuig waarlangs goederen of ULD‟s21
in- en
uit worden geladen.
De rompbreedte bepaalt de grootte van de ULD‟s die kunnen worden geladen in het
vliegtuig.
Het gewicht van het vliegtuig heeft een grote impact op de verbruiksprestaties. Voor
cargovliegtuigen is dit zeer belangrijk omdat cargodeuren en versterkte platformen het
gewicht sterk beïnvloeden.
21
ULD staat voor „Unit Load Device‟ of eenheidslading, en is een vorm van container of pallet voor vliegtuigen.
Ze bestaan in verschillende dimensies.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
59 Sander De Leersnyder
Tenslotte kan ook het tijdstip van de vluchten een belangrijke factor zijn in de
netwerkstrategie. Vooral voor express vracht worden vaak nachtvluchten geprefereerd. Enkel
vracht op „full freight‟ vluchten kunnen op specifieke tijdstippen gepland worden; „belly
freight‟ is meestal ondergeschikt aan het passagiersvervoer (Dewulf et al, 2010; Holloway,
2003; 2008).
Allianties fungeren als instrument in zowel product-, markt- als netwerkstrategie, maar in
kader van netwerkstrategie wordt dit nog even kort besproken. De voordelen van een alliantie
voor vrachtmaatschappijen zijn onder meer een uitbreiding van het netwerk waardoor een
betere service kan geleverd worden. Ten tweede kan dergelijke samenwerking ervoor zorgen
dat voordien ongebruikte capaciteit ingevuld raakt en de kost gedrukt wordt. Ten laatste kan
een maatschappij door het vormen van een verticale alliantie ervoor zorgen dat zij sterker
staat in de markt en meer als een gevestigde waarde aanzien wordt. Van echte allianties op
hetzelfde niveau als in de passagiersmarkt kan hier echter geen sprake zijn. Sinds 2000 kon
men een onderscheid maken tussen de WOW-alliantie (Japan Airlines Cargo, SAS Cargo,
Singapore Airlines Cargo en Lufthansa Cargo) en Skyteam Cargo (AeroMexico, Alitalia
Cargo, CSA Cargo, Delta Air Logistics, Korean Air Cargo en KLM/Air France Cargo), maar
sinds Lufthansa Cargo uit de WOW-alliantie gestapt is en Japan Airlines Cargo zijn operaties
stopzette, is het concept verwaterd en kan er hoogstens sprake zijn van
samenwerkingsakkoorden tussen bepaalde maatschappijen. Deze samenwerkingsakkoorden
uiten zich in het aanbieden van gelijkaardige producten zoals de formules „equation‟,
„cohesion‟, „variation‟ en „dimension‟ bij de Skyteam Cargo leden (op AeroMexico na)
(Dewulf et al., 2010; Grönlund & Skoog, 2005; Onghena, 2005; Transportweekly, 2008).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
60 Sander De Leersnyder
4 VERGELIJKENDE ANALYSE VAN CARGOLUX EN LUFTHANSA CARGO
In het laatste hoofdstuk worden de strategieën van twee maatschappijen onder de loep
genomen. De keuze viel enerzijds op een sterke „full freight‟ speler (Cargolux) en anderzijds
op Lufthansa Cargo die naast „full freight‟ capaciteit ook beroep kan doen op de „belly‟
capaciteit van verscheidene passagiersvluchten. Er wordt gezocht naar de voor- en nadelen
van beide vormen van activiteit. De strategieën van beide maatschappijen zullen inspelen op
deze voor- en nadelen. De werkwijze en dataverzameling voor dit hoofdstuk worden kort
uiteengezet alvorens in te gaan op de drie fundamenten en de verschillende instrumenten van
strategie toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo.
In tegenstelling tot de vorige hoofdstukken, wordt met dit hoofdstuk geen literatuurstudie
uitgevoerd. Er volgt een analyse gemaakt van beide maatschappijen op basis van de
beschikbare data. Deze data werd voornamelijk verzameld uit de jaarverslagen van Cargolux
en Lufthansa Cargo, maar ook de websites van beide maatschappijen werden vaak
geraadpleegd. Tenslotte werd er additionele informatie teruggevonden op de websites van
verwante bedrijven en vliegtuigconstructeur Boeing. De drie fundamenten – bedrijfsgrenzen,
marktpositie en bedrijfsstructuur – vormen de bouwstenen van een strategie. Deze worden in
het eerste deel van dit hoofdstuk toegepast op beide maatschappijen. Vervolgens zullen een
aantal instrumenten van strategie worden onderzocht en zullen de voor- en nadelen van
Cargolux en Lufthansa Cargo worden aangeduid. Deze instrumenten vormen onderdeel van
één of meerdere strategieën zoals aangegeven door Dewulf et al. (2010) (zie Figuur 24).
In de analyse trachten we telkens terug te grijpen naar die gegevens die enkel betrekking
hebben op de „full freight‟ vloot. Dit geeft geen problemen wat Cargolux betreft; Cargolux is
een „full freight‟ luchtvaartmaatschappij. Lufthansa Cargo is echter strikt genomen geen „full
freight‟ maatschappij. Lufthansa Cargo heeft naast de „full freighters‟ ook capaciteit in de
buik van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines. De jaarverslagen van
Lufthansa Cargo rapporteren niet vaak data die louter de „full freight‟ vloot omvatten. In dat
geval wordt er gewerkt met de data die wel voorhanden is, maar er wordt duidelijk
aangegeven wanneer dit het geval is.
Als gevolg van het groeiende belang van luchtvracht ontstond op 30 november 1994
Lufthansa Cargo. De maatschappij bleef echter deel uitmaken van de overkoepelende
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
61 Sander De Leersnyder
Lufthansa Group. Cargolux voert reeds activiteiten uit sinds 4 maart 1970. De maatschappij
groeide gestaag, maar had in het begin van de jaren ‟80 te lijden onder de economische
situatie. De maatschappij bleef overeind onder meer door de hulp van enkele nieuwe
aandeelhouders. Ondertussen stond de maatschappij in 2009 als tiende gerangschikt in het
vervoer van cargo volgens het aantal RTK. Lufthansa Cargo behaalde de zesde plaats; de
rangschikking gebeurde immers op basis van alle vervoerde goederen, ook die in de buik van
passagiersvluchten (Airline Business, 2010; Beeckx, 2009; website Cargolux, 26/05/2011;
website Lufthansa Cargo, 15/05/2011).
4.1 De drie fundamenten van strategie voor Cargolux en Lufthansa Cargo
In hoofdstuk drie werden de drie fundamenten van strategie reeds aangehaald: de grenzen van
de eigenlijke activiteit, de marktpositie en de structuur van het bedrijf. We trachten dit nu toe
te passen op Cargolux en Lufthansa Cargo alvorens effectief in te gaan op de eigenlijke
strategieën van beide maatschappijen en de instrumenten die ze hierbij hanteren. De lay-out
van de tekst in dit deel is zodanig gevormd dat elk onderdeel besproken wordt voor iedere
maatschappij apart. In het volgende onderdeel omtrent de instrumenten van strategie worden
zal ieder tekstblok dezelfde thema‟s bespreken voor beide maatschappijen.
4.1.1 Grenzen
4.1.1.1 Grenzen van de eigenlijke activiteit
Bij Lufthansa Cargo bestaan er twee bewegingen: enerzijds het creëren van spin-offs of
dochterondernemingen om de activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van de maatschappij
behoren aan uit te besteden; en anderzijds, investeren in nieuwe bedrijvigheid die tot de
kernactiviteit behoort, maar ook in gerelateerde activiteiten die strategische voordelen kunnen
leveren. Bij de eerste beweging gaat het onder meer over Jettainer GmbH (ULD22
management), handling counts GmbH (behandeling) en time:matters GmbH (logistiek voor
koerierdiensten en spoedgevallen). Hoewel deze zaken worden uitbesteed door Lufthansa
Cargo, houden ze toch een zekere greep op deze activiteiten omdat de bedrijven nog steeds
onderdeel zijn van de overkoepelende Lufthansa Group. Time:matters GmbH is voor 49% in
22
ULD staat voor „Unit Load Device‟ of eenheidslading, en is een vorm van container of pallet voor vliegtuigen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
62 Sander De Leersnyder
handen van Lufthansa Cargo, terwijl Jettainer GmbH en handling counts GmbH volledig in
eigendom zijn van Lufthansa Cargo. Verder tracht de maatschappij strategisch te investeren in
gerelateerde activiteiten zoals luchthavens (Shanghai Pudong International Airport Cargo
Terminal, International Cargo Center Shenzhen en Tianjin Aircargo Terminal Ltd) of in
andere cargomaatschappijen (Jade Cargo International en AeroLogic) om hun kernactiviteit te
ondersteunen en versterken (zie 4.3.5). Naast de kernactiviteit en gerelateerde activiteiten
investeert Lufthansa Cargo ook in niet-gerelateerde activiteiten zoals onder meer de Frankfurt
Animal Lounge waar dieren tijdelijk kunnen verblijven voor of na de vlucht en met de nodige
zorg kunnen behandeld worden (Jettainer website, 14/05/2011; handling counts website,
14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011c; time:matters website, 14/05/2011).
Bij Cargolux gebeurt het onderhoud hoofdzakelijk intern. Dat wil zeggen dat er geen
algemene uitbesteding van het onderhoud plaatsvindt zoals Lufthansa Cargo het onderhoud
uitbesteed aan Lufthansa Technik (zie 4.2.3). Cargolux heeft een eigen onderhoudsafdeling,
maar zal sommige onderhoudsactiviteiten uitbesteden. In 2010 werd dergelijke uitbesteding
gedaan ten aanzien van de Singapore Airlines Engineering Company. De maatschappij heeft
geïnvesteerd in drie bedrijven met gerelateerde activiteit. Ze heeft een aandeel van 49% in
Champ Cargosystems S.A., een bedrijf dat softwareoplossingen biedt voor
luchtvrachttoepassingen. Verder is Cargolux ook eigenaar van één derde van Freighter
Leasing S.A. – een bedrijf dat vrachtvliegtuigen leaset – en 30% van Luxfuel, een leverancier
van kerosine. Met Oasis Hong Kong Airlines en Mexicana Airlines had Cargolux vroeger
overeenkomsten, maar deze partners hebben hun activiteiten stopgezet in respectievelijk 2008
en 2011 (Buchanan, 2011; Cargolux Airlines International, 2011; Kwong & Done, 2008;
Lufthansa Cargo AG, 2011a).
Bij sommige vervoersproducten worden bij beide maatschappijen ook additionele diensten
geleverd zoals het hinterlandtransport naar de klant na aankomst op de luchthaven (zie 4.3.4)
(Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
4.1.1.2 Verticale grens
Wat Lufthansa Cargo betreft, zou men kunnen spreken van voorwaartse verticale integratie.
Hoewel aan de ene kant bepaalde gerelateerde activiteiten worden uitbesteed, blijft er toch
een zekere vorm van controle omdat Lufthansa Cargo gedeeltelijk of volledig eigenaar is van
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
63 Sander De Leersnyder
de bedrijven die hun uitbestede activiteiten uitvoeren. Het investeren in luchthaventerminals
in China is het beste voorbeeld van verticale integratie bij Lufthansa Cargo. Cargolux heeft
ook een aantal investeringen in gerelateerde activiteiten, maar heeft geen aandeel in
luchthavenbedrijven of –terminals zoals Lufthansa Cargo. De investering in Luxfuel kan
echter wel belangrijk zijn omdat de brandstofkost voor luchtvaartmaatschappijen een groot
aandeel uitmaakt van de totale kosten (zie 4.3.3) (Cargolux Airlines International, 2011;
Lufthansa Cargo AG, 2011a).
4.1.1.3 Horizontale grens
De horizontale grens van Lufthansa Cargo met betrekking tot hun aangeboden diensten is de
cargomarkt. De maatschappij gaat zich niet richten op traditioneel passagiersvervoer of lage
kosten passagiersvervoer. Men mag wel niet vergeten dat moederbedrijf Lufthansa zich wel
op de passagiersmarkt begeeft en dat er – ondanks het feit dat we te maken hebben met twee
aparte bedrijven – er een grote mate van overleg is tussen beide bedrijven. Dat overleg is ook
noodzakelijk omwille van de buikcapaciteit van de passagiersvliegtuigen van Lufthansa die
ter beschikking staat van Lufthansa Cargo voor vrachtvervoer. Cargolux bevindt zich ook op
deze niche van luchtvrachtvervoer, maar heeft geen dergelijke complementariteit met een
passagiersmaatschappij. Cargolux is wel voor 52,1% in handen van Luxair, maar deze
Luxemburgse passagiersmaatschappij is enkel actief op de Europese markt. Wat de
horizontale geografische grens betreft, kan er doorverwezen worden naar het onderdeel
omtrent de netwerkstrategie (zie 4.3.2) (Cargolux website, 19/05/2011; Lufthansa Cargo AG,
2011a).
4.1.2 Marktpositie
Lufthansa Cargo en Cargolux zijn in 2009 respectievelijk zesde en tiende gerangschikt in de
top 100 rangschikking van cargomaatschappijen23
volgens het uitgevoerde aantal ton-
kilometer of RTK. In Europa zijn Air France/KLM (2e) en Airbridge Cargo (34
e) de
belangrijkste concurrenten. De belangrijkste Aziatische concurrenten zijn voornamelijk
Korean Air (4e), Cathay Pacific (5
e), Singapore Airlines (8
e) en China Airlines (9
e).
Maatschappijen uit het Midden-Oosten zoals Emirates (7e) en Qatar Airways (24
e) trachten
23
Deze lijst heeft betrekking op alle vervoersactiviteiten van cargo. Naast „full freight‟ maatschappijen komen
hier ook integrators, „belly freight‟ en „combi freight‟ maatschappijen in voor (Airline Business, 2010).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
64 Sander De Leersnyder
zich sterker te profileren op de cargomarkt. Lufthansa Cargo heeft een competitief voordeel
op Cargolux op vlak van flexibiliteit. De capaciteit in de buikruimte van passagiersvliegtuigen
zorgt ervoor dat ze voornamelijk voor sterk gestandaardiseerde zendingen een grotere
flexibiliteit aan de dag kunnen leggen. Anderzijds zal Cargolux – zo blijkt onder meer uit het
productaanbod (zie 4.3.4) – zich specialiseren als een cargomaatschappij die zeer grote en
zware goederen, bederfbare goederen en levende dieren kan vervoeren (Airline Business,
2010; Cargolux Airlines International, 2011; De Lloyd, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
4.1.3 Structuur van het bedrijf
Figuur 29 : Structuur van de Lufthansa Group (Bron: http://investor-relations.lufthansa.com/en/fakten-
zum-unternehmen/corporate-structure.html, 19/05/2011)
De bedrijfsstructuur van Lufthansa Cargo is gevormd naar de strategie van de overkoepelende
Lufthansa Group. Voor de onderhoudsafdelingen, IT-systeemoplossingen en
cateringactiviteiten werden aparte dochterbedrijven opgericht (respectievelijk Lufthansa
Technik, Lufthansa Systems en LSG Skychefs). Figuur 29 toont de structuur van de
Lufthansa Group waartoe Lufthansa Cargo behoort. Cargolux is voor het grootste deel in
handen van Luxair (52,1%). Andere aandeelhouders zijn onder meer Banque et Caisse
d‟Epargne de l‟Etat (13,1%), Société Nationale de Crédit et d‟Investissement (12,8%), BIP
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
65 Sander De Leersnyder
Investment Partners (11,5%), de Luxemburgse staat (8%) en Lux-Avantage (2,2%).
Momenteel vinden onderhandelingen plaats voor de verkoop van 33% van de aandelen aan
Qatar Airways. Het is echter nog niet duidelijk welke aandeelhouders tot de verkopende partij
behoren (Cargolux website, 19/05/2011; De Lloyd, 2011; Lufthansa Group website,
19/05/2011; N.N., 2011).
4.2 Analyse instrumenten
In het voorgaande hoofdstuk werden drie algemene vormen van strategie aangegeven. Figuur
24 (zie 3.4) gaf aan dat meerdere instrumenten vaak gebruikt worden binnen verschillende
categorieën van strategie (product-, markt- of netwerkstrategie). Om die reden wordt dit deel
niet onderverdeeld volgens de strategieën maar worden er achtereenvolgens een aantal
instrumenten uit Figuur 24 toegepast op Cargolux en Lufthansa Cargo. Figuur 30 geeft een
overzicht van de onderwerpen van analyse en de instrumenten die tot elk onderdeel behoren.
In tegenstelling tot de het vorige deel van dit hoofdstuk worden de maatschappijen niet apart
besproken. Elk tekstblok behandelt één of meerdere thema‟s en vergelijkt Cargolux met
Lufthansa Cargo (Dewulf et al., 2010).
Onderwerp van analyse Instrument van strategie
Vloot (4.2.1) Vlootmanagement
Netwerk (4.2.2) Netwerk van routes; keuze van
hubluchthaven; keuze van luchthaven;
frequentie
Inkomsten, kosten en yield (4.2.3) Capaciteitsmanagement; eenheidskost; yield
management; gedrag in een competitieve
markt
Productaanbod (4.2.4) Productdifferentiatie
Samenwerking (4.2.5) Allianties; relatie met de integrators; beheer
van klantenrelaties
E-portals (4.2.6) E-portals
Milieu (4.2.7) Milieu
Figuur 30: Overzicht van de instrumenten van strategie per onderwerp van analyse (Bron: Eigen opmaak
op basis van Dewulf et al., 2010)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
66 Sander De Leersnyder
4.2.1 Vloot
De „full freighters‟ waarmee Lufthansa Cargo zijn activiteiten uitvoerde sinds het bestaan van
de maatschappij, zijn altijd MD-11 of Boeing 747-200 toestellen geweest. Lufthansa Cargo
heeft 18 McDonnell Douglas MD-11 toestellen ter beschikking om zijn activiteiten uit te
voeren. Deze capaciteit wordt aangevuld door de capaciteit in de buik van
passagiersvliegtuigen van Lufthansa en Austrian Airlines, maar ook door het aandeel die de
maatschappij heeft in Jade Cargo International en AeroLogic (zie 4.3.5). Austrian Airlines
maakt sinds geruime tijd deel uit van Lufthansa24
met als gevolg dat Austrian Airlines Cargo
nu voor 74% in handen is van Lufthansa Cargo. Voor kleine trajecten tussen luchthavens
wordt beroep gedaan op de zogenaamde „road feeder‟ diensten waarbij goederen onder
luchtvrachtbrief vervoerd worden per vrachtwagen. De eigen MD-11 vloot zorgt voor
ongeveer 40% van de totale capaciteit. Bij het begin van 2010 had de maatschappij nog 19
MD-11 toestellen ter beschikking. In juli 2010 heeft men één MD-11 afgeschreven na
onherstelbare schade door een ongeval bij de landing op de luchthaven van Riad, Saudi
Arabië. Binnenkort zullen een aantal toestellen de vloot aanvullen. Er werd immers een
bestelling gedaan voor vijf Boeing 777F toestellen (Lufthansa Cargo AG, 2011a; Flottau,
2011; Otto, 2005; website Lufthansa Cargo, 15/05/2011).
Naast de huidige Boeing 747-400 vliegtuigen vloog Cargolux onder meer met Canadair CL-
44, Douglas DC-8 en Boeing 747-200 toestellen. De maatschappij charterde in 1990 zelfs een
Antonov 124 voor een aantal regelmatige vluchten. Cargolux heeft dertien Boeing 747-400F
vliegtuigen en één Boeing 747BCF toestel25
ter beschikking. Intussen heeft de maatschappij
bij Boeing een bestelling gedaan van dertien Boeing 747-8F toestellen. De levering van het
eerste vliegtuig liep echter vertraging op en daarom werd er door het management van
Cargolux beslist om enerzijds UPS te overtuigen om de aan hen verkochte twee vliegtuigen
enigszins uit te stellen tot 2011, en anderzijds tijdelijk op te vangen door een dry lease van
twee jaar (de Boeing 747BCF). In oktober werd er een Boeing 747-400F verkocht aan Silk
Way Airlines. Dit capaciteitsverlies wordt opgevangen door een „wet lease‟ van een Boeing
24
In de zomer van 2009 werd door de Europese Commissie groen licht gegeven voor de overname van Austrian
Airlines door Lufthansa (Brunsden, 2009; Lufthansa AG, 2009; Lufthansa Cargo AG, 2011a). 25
BCF is de afkorting voor „Boeing Converted Freighter‟ en wil zeggen dat dit toestel voorheen dienst deed als
passagiersvliegtuig. Later werd het toestel door Boeing zelf omgebouwd tot een vrachtvliegtuig. Een Boeing
747-400F werd van bij het begin ontworpen om dienst te doen als vrachtvliegtuig (website Boeing, 18/05/2011).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
67 Sander De Leersnyder
747-400BDSF26
van World Airways. De levering van de eerste drie Boeing 747-8F toestellen
is gepland voor de zomer van 2011; in 2012 volgen dan de volgende drie. Eén van de redenen
waarom Cargolux gekozen heeft voor dit type toestel, is de verwantschap met de reeds
gebruikte toestellen. De Boeing 747-8F wordt beschouwd als een verbeterde versie van de
747-400F (Beeckx, 2009; Cargolux Airlines International, 2011; Flottau, 2011; Otto, 2005;
website Cargolux, 15/05/2011).
De vloot (of vlootmanagement) als instrument voor strategie wordt door Dewulf et al. (2010)
beschouwd onder netwerkstrategie. Lufthansa Cargo heeft een nadeel ten aanzien van
Cargolux omdat de MD-11 niet groot genoeg is om twee containers van acht op acht voet –
een ISO standaardgrootte – naast elkaar te plaatsen. De 747-400F van Cargolux laat dit wel
toe. De Boeing 747-8F en 777F toestellen besteld respectievelijk door Cargolux en Lufthansa
Cargo bieden allebei de mogelijkheid om twee dergelijke containers naast elkaar op te stellen,
maar de 777F kent slechts een volumecapaciteit van 653 kubieke meter ten opzichte van de
bijna 858 kubieke meter volume van een 747-8F. Net als de volumecapaciteit is ook de
gewichtscapaciteit van de 777F (112 ton) lager dan deze van de 747-8F (bijna 134 ton).
Lufthansa‟s Boeing 777F vliegtuigen werden besteld in maart 2011 en men verwacht de
levering pas in 2013, terwijl zonder additionele vertragingen – Cargolux vanaf de zomer van
2011 de eerste 747-8F toestellen zal geleverd zien. Eenmaal de bestelde Boeing 747-8F
toestellen bij Cargolux geleverd worden, zullen zij echter – met oog op het groeiend belang
van het minimaliseren van geluidsoverlast – een voordeel hebben op de MD-11 toestellen van
Lufthansa Cargo daar de 747-8F veel minder decibels genereert. Rekening houdend met wat
vertraging voor de levering van de 777F vliegtuigen, zal Cargolux een tweetal jaar met stillere
en capaciteitsefficiëntere toestellen vliegen. Figuur 31 geeft een overzicht van een aantal
technische karakteristieken van de huidige en toekomstige vliegtuigen van Cargolux en
Lufthansa Cargo. De totale27
beschikbare „full freight‟ volumecapaciteit van Cargolux en
Lufthansa Cargo bedraagt respectievelijk ongeveer 10127 en 9972 kubieke meter. Cargolux
heeft dus meer capaciteit ter beschikking dan Lufthansa Cargo, maar dat zorgt er ook voor dat
Lufthansa Cargo flexibeler kan omgaan met vraagveranderingen (Boeing website,
24/05/2011; Cargolux Airlines International, 2011; Grandjot et al., 2007; Lufthansa AG,
2011; Shaw, 2004).
26
BDSF is de afkorting voor „Bedek Special Freighter‟ en is ook een omgevormd passagiersvliegtuig uitgevoerd
door Israel Aerospace Industries of IAI (website IAI, 18/05/2011). 27
In deze berekening werden de vliegtuigen in lease niet inbegrepen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
68 Sander De Leersnyder
Karakteristiek Boeing
747-8F
Boeing
777F
Boeing
747-400F
Douglas
MD-11
max. gewichtscapaciteit (kg) 133901 112000 112630 95000
max.volumecapaciteit (m³) 858 653 779 554
max. range (km) 8130 9070 8230 7800
max. take-off gewicht (kg) 442250 347810 396900 286000 Figuur 31 : Enkele karakteristieken van de huidige en toekomstige 'full freighters' van Cargolux en
Lufthansa Cargo (Bron: Eigen opmaak op basis van de Boeing website, 24/05/2011; Grandjot et al., 2007;
Shaw, 2004)
4.2.2 Netwerk
Het netwerk van beide maatschappijen wordt geïllustreerd aan de hand van een kaart in
Figuur 32 en 33. Netwerk als instrument is zowel belangrijk op vlak van de verschillende
routes die worden uitgevoerd, de frequentie waarmee deze routes worden gevlogen als de
keuze van hubs en luchthavens. Op vlak van frequentie en routes kan er weinig verteld
worden omwille van onvolledige of onduidelijk data. Er zijn slechts enkele vermeldingen,
maar geen volledige bespreking van alle routes en frequenties. Er wordt voornamelijk
gekeken naar de bestemmingen van beide maatschappijen en de geografische verschillen in
het netwerk.
Lufthansa Cargo heeft de luchthaven van Frankfurt als centrale hub voor het gehele netwerk.
De andere hubluchthavens zijn Leipzig voor de AeroLogic samenwerking met DHL, en
München en Wenen voor de vracht die in de buikruimte van passagiersvliegtuigen vervoerd
wordt. Verschillende steden in de wereld worden bediend door de MD-11 toestellen (zie
Figuur 32)28
waarbij op bepaalde routes gewerkt wordt met meerdere stopplaatsen om vracht
te lossen en nieuwe vracht in te laden. Voorbeelden van dergelijke multistop routes zijn onder
meer New York – Manchester – Frankfurt, Frankfurt – Dakar – Sao Paulo – Manaus en
Manaus – Quito – Bogota – Frankfurt. In 2010 trok de vraag naar vrachtvervoer opnieuw
sterk aan na het crisisjaar in 2009. Deze stijgende vraag resulteerde in 2010 in nieuwe routes
en hogere frequenties: richting China (Tianjin) werden nieuwe routes opgestart en de
frequenties richting Mumbai, Hyderabad, Sao Paulo, Atlanta, Tokyo en Osaka werden
verhoogd. De verhoging van frequenties van en naar Tokyo en Osaka zijn vooral het gevolg
28
In bijlage 1 is een uitvergrote versie van Figuur 32 opgenomen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
69 Sander De Leersnyder
van het wegvallen van Japan Airlines die zijn activiteiten in de luchtvracht stopzette (Dewulf
et al, 2010; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
Figuur 32 : Netwerk van Lufthansa Cargo voor ‘full freighters’ (Bron: Eigen opmaak op basis van
website Lufthansa Cargo op 14/05/2011)
Het netwerk van Cargolux wordt voorgesteld in Figuur 3329
. Hun hubluchthaven is de
luchthaven van Luxemburg. Ook Cargolux werkt met multistoproutes zoals onder meer de
route Hongkong – Chicago – New York die in 2010 van start ging. Hongkong – Los Angeles
vormt de tweede nieuwe transpacifische route in 2010. De frequentie van vluchten naar Japan
en Taiwan werd vorig jaar opgedreven, maar de diensten naar de luchthavens van Panama,
Santiago de Chile, Auckland en Melbourne werden stopgezet (Cargolux Airlines
International, 2011).
29
In bijlage 2 is een uitvergrote versie van Figuur 33 opgenomen.
1 / 180 000 000
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
70 Sander De Leersnyder
Figuur 33 : Netwerk van Cargolux (Bron: Eigen Opmaak op basis van website Cargolux op 14/05/2011)
Naar Noord-Amerika, Oost-Azië en het Midden-Oosten vliegen beide maatschappijen op
meerdere bestemmingen. De twee netwerken vertonen echter ook enkele verschillen. Terwijl
Cargolux is weggetrokken uit Chili en Australië, blijft Lufthansa Cargo daar nog steeds actief.
Cargolux is daarentegen zeer sterk aanwezig in Afrika en Lufthansa Cargo heeft geen enkele
bestemming in Midden-Afrika op Tanzania na. Lufthansa Cargo heeft een groot aantal
bestemmingen in India, een markt waar Cargolux afwezig is. Cargolux heeft dan weer twee
bestemmingen in de Kaukasus, een regio waar Lufthansa Cargo afwezig is. Deze
bestemmingen in de Kaukasus kunnen verklaard worden door middel van de samenwerking
die Cargolux had met Silk Way Airlines, een cargomaatschappij uit Azerbeidzjan. In de
jaarverslagen van 2007 en 2008 was er nog sprake van strategische samenwerking, maar in
2009 en 2010 spreekt men enkel over de leasing en verkoopstransacties tussen beide
maatschappijen. In Europa valt het op dat vooral Cargolux een aantal Oost-Europese
bestemmingen in zijn netwerk heeft; Lufthansa Cargo zoekt het nog iets oostelijker en vliegt
van en naar Moskou.
4.2.3 Inkomsten, kosten en yield
Voor dit onderdeel kon geen beroep gedaan worden op informatie die louter uitging van de
„full freight‟ activiteiten van Lufthansa Cargo. De enige cijfers die een zekere opdeling geven
van de activiteit van Lufthansa Cargo zeggen dat ongeveer 40% van de capaciteit voortkomt
1 / 180 000 000
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
71 Sander De Leersnyder
uit de full freight activiteit van de MD-11 vloot (zonder AeroLogic of Jade Cargo
International) en dat 46% van die capaciteit geleverd wordt door buikruimte van
passagiersvliegtuigen. Als het over inkomsten, kosten of winst/verlies gaat, heeft dit
betrekking op de operationele inkomsten, kosten en winst/verlies. Dat wil zeggen dat niet-
operationele taksen, financiële inkomsten en kosten niet in rekening werden genomen. Deze
keuze werd gemaakt om de focus te leggen op de operationele activiteiten van de
luchtvaartmaatschappijen. De gegevens gaan terug tot en met het jaar 2005 omdat Cargolux
vóór 2005 andere boekhoudregels gebruikte en daardoor de cijfers uit 2004 en ouder een
vertekenend beeld kunnen geven. In de jaarverslagen van Cargolux worden de cijfers
uitgedrukt in Amerikaanse dollar, terwijl Lufthansa Cargo de euro gebruikt. De cijfers van
Cargolux werden daarom omgerekend op basis van de gemiddelde wisselkoers van het
betreffende jaar30
. Deze instrumenten hebben zowel betrekking tot yield - als
capaciteitsmanagement, maar ook de eenheidskost en het gedrag van de maatschappij in de
markt (Dewulf et al., 2010; Herman & Van De Voorde, 2006; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
Figuur 34 : Operationele winsten (of verliezen) van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 (Bron: Eigen
opmaak op basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)
30
Deze gemiddelde jaarlijkse wisselkoersen werden vastgesteld op basis van de website van de Europese
Centrale Bank (2011).
-200,000
-100,000
0,000
100,000
200,000
300,000
400,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Winst/verlies (in miljoen €)
Lufthansa Cargo Cargolux
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
72 Sander De Leersnyder
Figuur 35 : Laadfactoren van Lufthansa Cargo en Cargolux sinds 2005 (Bron: Eigen opmaak op basis van
de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)
De operationele winsten van Lufthansa Cargo zijn doorgaans hoger dan deze van Cargolux
(Figuur 34). Men kan stellen dat Lufthansa Cargo meer invloed ondervonden heeft van de
economische crisis omwille van de sterke daling in 2009 en dat Cargolux een stabielere
situatie kent. Cargolux had in 2007 wel een operationeel verlies, maar de winst van 2010
duidt erop dat de maatschappij terug zijn niveau van 2005 en 2006 bereikt. Lufthansa Cargo
haalt hogere operationele winsten dan Cargolux, maar Figuur 35 geeft aan dat Cargolux er
jaar na jaar in slaagt om een hogere laadfactor te behalen dan Lufthansa Cargo. Dit kan onder
meer te verklaren zijn door een lage beladingsgraad van de buikcapaciteit in
passagiersvluchten. Bij een lage beladingsgraad kan een vlucht immers niet worden
afgeschaft omdat dan ook de passagiers niet op hun bestemming geraken, wat tot enorme
boetes kan leiden. Uit Figuur 36 blijkt dat de yield van Lufthansa Cargo vóór 2007 zo goed
als gelijklopend was met de yield van Cargolux. Vanaf 2007 is de yield van Cargolux echter
een stuk lager en deed Lufthansa Cargo het – op 2009 na – altijd beter. Yield wordt hier
aanzien als de winst (of het verlies) per aangeboden ton-kilometer (ATK) of per uitgevoerde
ton-kilometer (RTK). Het verschil tussen de yield per RTK en de yield per ATK is veel groter
bij Lufthansa Cargo dan bij Cargolux. Een mogelijke verklaring voor deze uitkomst zou de
veel lagere laadfactor kunnen zijn van Lufthansa Cargo. Deze laadfactor rekent immers ook
de buikcapaciteit van passagiersvluchten mee. Het is evident dat beslissingen rond het aantal
vluchten en welke routes worden gevlogen afgestemd zijn op de vraag naar passagiersvervoer
en niet op de vraag naar vrachtvervoer. Vandaar dat het niet verwonderlijk is dat de laadfactor
bij Lufhthansa Cargo een stuk lager ligt.
62,0%
64,0%
66,0%
68,0%
70,0%
72,0%
74,0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Laadfactor
Lufthansa Cargo Cargolux
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
73 Sander De Leersnyder
In 2010 werden een aantal maatschappijen veroordeeld voor het maken van prijsafspraken
omtrent cargotarieven gedurende een periode van zeven jaar vanaf 1999. Cargolux was één
van deze elf maatschappijen31
. Lufthansa Cargo bracht de oneerlijke prijsafspraken aan het
licht bij de Europese Commissie en werd bijgevolg vrijgesteld van boetes. Cargolux kreeg
wel een boete van de Commissie : 79,9 miljoen euro. De maatschappij is op 24 januari van dit
jaar in beroep gegaan bij het Hof van Justitie van de EU in Luxemburg. Deze uitspraak is nog
niet gevallen. Zowel op Figuur 34 als Figuur 36 is duidelijk te merken dat de opbrengst en de
yield van Cargolux in 2007 veel lager lag dan bij Lufthansa Cargo. In 2007 heeft Cargolux
immers een bedrag moeten overdragen voor deze beschuldigingen van prijsafspraken. Dat
maakt dat Cargolux in 2007 een verlies maakte, terwijl Lufthansa Cargo een hogere opbrengst
had dan in 2006. Naast deze boete van de Europese Commissie werden ook door landen die
geen lid zijn van de EU boetes uitgevaardigd (Cargolux Airlines International, 2011; Done,
2008; N.N., 2010; Yun Chee, 2010).
Het zou ook mogelijk zijn om yield te beschrijven als de winst (of het verlies) per blokuur,
maar er waren geen gegevens beschikbaar omtrent het aantal blokuur voor Lufthansa Cargo.
Dergelijk cijfer zou ook moeilijk te interpreteren zijn, aangezien we hier rekenen met cijfers
van Lufthansa Cargo die ook betrekking hebben op de capaciteit in de buik van
passagiersvliegtuigen. In bijlage 3 en 4 zijn tabellen te vinden met respectievelijk de
operationele kosten, inkomsten alsook de winst- (of verlies-) cijfers die gebruikt werden in
Figuur 34, en de ATK en RTK cijfers waarmee de laadfactoren uit Figuur 35 werden
berekend. De cijfers voor Figuur 36 zijn te vinden in een tabel in bijlage 5.
31
De andere betrokken maatschappijen waren Air France-KLM (incl Martinair), British Airways, Singapore
Airlines, SAS, Cathay Pacific, Japan Airlines, Air Canada, Qantas en LAN Chile. Swiss International Airlines
ontsnapte ook aan een boete omdat zij ondertussen door Lufthansa Cargo zijn overgenomen (Yun Chee, 2010).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
74 Sander De Leersnyder
Figuur 36 : Yield van Lufthansa Cargo en Cargolux (Bron: Eigen opmaak op basis van de jaarverslagen
van Lufthansa Cargo en Cargolux)
Figuur 37 en 38 geven de relatieve verdeling van de totale operationele kosten bij beide
maatschappijen weer. Hieruit blijkt nog maar eens dat de brandstof- en arbeidskost zeer
belangrijke kostenfactoren zijn voor een luchtvaartmaatschappij. Ook de landings- en
behandelingstaksen vormen een groot aandeel in de totale kosten. Dit kostensegment is voor
een luchtvaartmaatschappij echter veel moeilijker te controleren dan bijvoorbeeld de
arbeidskost. Het grijze gedeelte van de diagrammen vormt het grootste verschil tussen de
twee kostenverdelingen. Cargolux heeft in 2010 een kost gehad voor het leasen van
vliegtuigen, een kost die Lufthansa Cargo niet had. De charteractiviteiten bij Lufthansa Cargo
zijn echter gescheiden van de regelmatige activiteit bij naam van de Lufthansa Cargo Charter
Agency. Bijgevolg zullen er deeltjes van elk ander segment van de totale operationele kosten
verrekend zijn in deze 38,4% charterkosten (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa
Cargo AG, 2011a).
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Winst/verlies per ATK of RTK (in eurocent)
Winst/verlies per ATK Lufthansa Cargo Winst/verlies per RTK Lufthansa Cargo
Winst/verlies per ATK Cargolux Winst/verlies per RTK Cargolux
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
75 Sander De Leersnyder
Figuur 37 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten (Bron: eigen opmaak
op basis van Lufthansa Cargo AG, 2011a)
Figuur 38 : Opdeling van de operationele kosten voor een aantal kostensegmenten van Cargolux (Bron:
eigen opmaak op basis van Cargolux Airlines International, 2011)
38,4%
14,0%13,1%
10,9%
4,8%
4,5% 14,2%
Aandeel in totale operationele kosten
Lufthansa Cargo
Charterkosten Brandstofkosten
Arbeidskosten Landings- en behandelingstaksen
Onderhoud, herstelling en operaties Ontwaardingskosten
Overige kosten
5,0%
42,4%
14,1%
16,2%
7,0%
3,8% 16,5%
Aandeel in totale operationele kosten
Cargolux
Vliegtuig leasing Brandstofkosten
Arbeidskosten Landings- en behandelingstaksen
Vliegtuigonderhoudskosten Ontwaardingskosten
Overige kosten
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
76 Sander De Leersnyder
Lufthansa Cargo doet voornamelijk beroep op Lufthansa Technik – een dochteronderneming
van de Lufthansa Group – voor het onderhoud van zijn vliegtuigen. Bij Cargolux is de
onderhoudsafdeling geïntegreerd in de maatschappij. Naast het onderhoud van de toestellen
van Cargolux – wat neerkomt op 86% van hun activiteit – gaan ze net als Lufthansa Technik
ook externe klanten bedienen. Voor bepaalde onderhoudsactiviteiten doet Cargolux beroep op
andere onderhoudsbedrijven zoals de Singapore Airlines‟ Engineering Company. Men kan
verwachten dat de kosten voor Lufthansa Cargo per aangeboden ton-kilometer (ATK) lager
liggen dan Cargolux. Zowel Lufthansa Cargo als Lufthansa Technik kunnen zich immers
focussen op hun kerntaak waardoor een lagere kost te verwachten valt. In tegenstelling tot
Cargolux geeft Lufthansa Cargo echter geen cijfers vrij over de omvang van de
onderhoudskosten (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
De brandstofkost bij Cargolux wordt op een aantal manieren gereduceerd waarvan kort twee
zaken worden toegelicht. De implementatie van het navigatiesysteem FANS of „Future Air
Navigation System‟ heeft ervoor gezorgd dat er alternatieve kortere routes gekozen werden
voor bepaalde bestemmingen. FANS werkt niet met conventionele VHF32
radiocommunicatie
maar door middel van data link via satellieten. Dit zorgt ervoor dat het mogelijk is om over
verlaten gebieden te vliegen zoals woestijnen en de polen. Op die manier werd in 2010 zo‟n
700 ton kerosine bespaard. Een tweede voorbeeld om de brandstofkost te verlagen, bestaat
erin om het gebruik van de generator aan boord zo veel mogelijk te reduceren. Aan boord van
elk vliegtuig is een generator aanwezig die voor elektriciteit zorgt als het vliegtuig zich op de
grond bevindt en de hoofdmotoren niet draaien. Een dergelijke generator wordt aangedreven
met de brandstof van het vliegtuig en is weinig efficiënt in vergelijking met de generatoren –
meestal dieselgeneratoren – op luchthavens. Lufthansa Cargo onderzoekt samen met Jettainer
de mogelijkheid om vliegtuigcontainers te bouwen uit lichtere materialen. Dergelijke
containers zouden niet alleen bijdrage leveren aan een verlaagd brandstofverbruik, maar ook
aan de uitstoot van koolstofdioxide of CO2 (Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa
Cargo AG, 2011a).
32
VHF is een afkorting voor „Very High Frequency‟. Deze radiosignalen uitgezonden vanuit grondstations
zorgen ervoor dat vliegtuigen zich kunnen positioneren.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
77 Sander De Leersnyder
Figuur 39 : Arbeidskosten per werknemer voor Lufthansa Cargo en Cargolux (Bron: Eigen opmaak op
basis van de jaarverslagen van Lufthansa Cargo en Cargolux)
Tenslotte wordt de arbeidskost van naderbij bekeken in de vorm van Figuur 39. Deze figuur
toont de arbeidskost per werknemer voor beide maatschappijen. Cargolux heeft een veel
hogere arbeidslast per werknemer dan Lufthansa Cargo. Dit zou kunnen verklaard worden
door een hogere gemiddelde leeftijd van de werknemers bij Cargolux. Er werden echter geen
cijfers gevonden betreffende de leeftijdspiramide van alle werknemers bij Cargolux of
Lufthansa Cargo. Sinds 2008 hebben beide maatschappijen hun aantal werknemers sterk laten
dalen. De verklaring ligt waarschijnlijk bij de economische crisis die zijn ingang vond aan het
einde van 2008. De inkrimping van tewerkstelling kan op verschillende manieren
plaatsvinden. Men kan aansporen op vroegtijdig pensioen, wat zou resulteren in het wegvallen
van vooral hoge salarissen (door anciënniteit). Een tweede mogelijkheid bestaat erin om
tijdelijke contracten niet meer te verlengen. Deze tijdelijke contracten worden vaak
uitgevaardigd voor lagere salarisgroepen en het niet verlengen van deze contracten zou
betekenen dat de arbeidskost per werknemer omhoog gaat. Tenslotte kunnen er ook naakte
ontslagen vallen; deze zijn meestal gericht op jongere werknemers of met andere woorden
werknemers met lage salarissen. In Figuur 39 zou de daling na 2008 bij Lufthansa Cargo op
een strategie van vroege pensioenen kunnen wijzen, terwijl Cargolux geopteerd zou kunnen
hebben voor één van de twee andere mogelijkheden, namelijk tijdelijke contracten niet meer
verlengen of naakte ontslagen.
65000
70000
75000
80000
85000
90000
95000
100000
105000
110000
115000
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Arbeidskosten per werknemer (in €)
Lufthansa Cargo
Cargolux
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
78 Sander De Leersnyder
4.2.4 Productaanbod
Beide maatschappijen hebben hun eigen productdifferentiatie en niet elk product van de ene
maatschappij kan gelijkgesteld worden met een product van de andere. De
productdifferentiatie vormt onderdeel van de productstrategie. De producten van beide
maatschappijen worden toegelicht waarna de gelijkenissen en verschillen worden onderzocht
(Dewulf et al., 2010).
Cargolux segmenteert zijn aanbod in zeven verschillende producten (Cargolux website,
12/05/2011):
Algemene cargo: Goederen die geen speciale aandacht vereisten.
Fysisch bederfbare goederen: Goederen die op een bepaalde temperatuur gehouden
worden. Ze zullen bij aankomst in Luxemburg onmiddellijk met gekoelde
vrachtwagens naar de stockeerruimte van de klant vervoerd worden. Op die manier
wordt vermeden dat de magazijnen op luchthavens overvol zouden geraken.
Voorbeelden van dergelijke goederen zijn onder meer bloemen, fruit, groenten, vis en
vlees.
Temperatuurgevoelige goederen: Farmaceutische of biochemische goederen die
opnieuw onder bepaalde temperatuur vervoerd worden.
Levende dieren: Dieren vragen speciale vereisten op vlak van temperatuur, comfort,
veiligheid en zorg voor, na en tijdens de vlucht.
Volumineuze of zware goederen: Goederen die langer zijn dan zes meter of
breder/hoger zijn dan 2,4 meter, maar ook goederen die een gewicht hebben van 10
ton of meer. De maximale afmetingen die goederen mogen hebben opdat Cargolux ze
nog kan vervoeren zijn als volgt: 3 x 3,4 x 20 meter (hoogte x breedte x lengte).
Helikopters, motoren en generatoren zijn enkele voorbeelden van producten die
binnen dit segment vallen.
Schok- en hellinggevoelige goederen: Voor bepaalde producten dient men ervoor te
zorgen dat ze niet onderworpen worden aan hevige schokken of te grote hellingen. Het
gaat om goederen uit de automotive -, entertainement-, kunst-, medische en andere
sectoren.
Gevaarlijke goederen: Hierbij gaat het om producten die gevaarlijk kunnen zijn voor
de veiligheid of gezondheid. Dergelijke goederen vallen onder de regulering van
IATA waarvoor opgeleid personeel nodig is.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
79 Sander De Leersnyder
Lufthansa Cargo kent een meer divers aanbod van producten. Zij delen hun aanbod op in tien
segmenten (Lufthansa Cargo website, 13/05/2011):
td.Pro: Dit is het standaardproduct voor goederen die geen speciale vereisten hebben.
Dit product geeft zekerheid van de aankomsttijd.
td.Flash: Dringend vervoer van goederen, een vorm van express vervoer zonder limiet
in afmetingen of gewicht (tenzij de limieten van het vliegtuig zelf).
Care/td: Gevaarlijke goederen onderworpen aan IATA regulering zoals goederen met
explosiegevaar, gassen en ontvlambare, corrosieve, toxische, besmettelijke of
radioactieve producten, maar ook auto‟s en magnetische materialen.
Cool/td: Temperatuurgevoelige goederen die op hun beurt nog een opdeling krijgen in
Cool/td-Active, Cool/td-Passive en Cool/td & DG. Cool/td-Active heeft betrekking tot
goederen in speciaal geconstrueerde koelcontainers waar actieve temperatuurscontrole
mogelijk is, terwijl het tweede segment goederen betreft die nog een zekere
temperatuurfluctuatie aankunnen of enkel afscherming nodig hebben. Het laatste
segment slaat op temperatuursgevoelige goederen die ook beschouwd worden als
gevaarlijke goederen.
Fresh/td: Fysisch bederfbare goederen zoals bloemen of etenswaren vragen opnieuw
een temperatuurgecontroleerde omgeving tijdens het transport zodat de goederen vers
ter bestemming komen. Naast de temperatuur speelt ook de tijd een grote factor om de
goederen zo vers mogelijk te houden.
cd.Solutions: Goederen die na aankomst op de luchthaven doorgevoerd worden naar
de eindbestemming van de klant. Dit kan gebeuren op eenmalige basis (cd.Door) en
regelmatige basis (cd.Scheduled).
Live/td: Levende dieren vragen een individuele aanpak met snel vervoer en aandacht
voor de noden van de dieren.
Safe/td1: Dit is het segment voor zeer waardevolle goederen zoals diamanten en geld.
Deze goederen vragen maatregelen betreffende beveiliging zowel op vlak van
constante opvolging als bewaking.
Safe/td2: Kunstwerken, waardevolle kledij, wapens en andere diefstalgevoelige
goederen worden onder de noemer Safe/td2 vervoerd. Op vraag worden bepaalde
goederen begeleid door veiligheidsagenten.
Luchtpost
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
80 Sander De Leersnyder
Het is niet zo evident om beide productsegmenten te vergelijken omdat er altijd overlapping
van bepaalde segmenten mogelijk is. Cargolux differentieert zijn aanbod voornamelijk op
basis van de aard van het product. Lufthansa tracht een segmentatie door te voeren aan de
hand van de primaire vereiste van de klant. Op die manier heeft elk productsegment ook zijn
eigen slogan zoals „de snelste manier‟ voor td.Flash, „de veiligste manier‟ voor Safe/td1, „de
best beschermde manier‟ voor Safe/td2, enz. Het productaanbod van Cargolux en Lufthansa
Cargo vertoont vijf gelijkenissen: algemene goederen, fysisch bederfbare goederen,
temperatuurgevoelige goederen, levende dieren en gevaarlijke goederen komen overeen met
respectievelijk td.Pro, Fresh/td, Cool/td, Live/td en Care/td. Het productaanbod van Cargolux
laat uitschijnen dat zij zich meer profileren als een luchtvrachtmaatschappij die volumineuze
en zware goederen kan vervoeren. Lufthansa Cargo biedt geen segment aan voor zeer zware
of volumineuze goederen, maar ook niet voor schok- of tiltgevoelige goederen. Op zijn beurt
biedt Cargolux product aan voor complexe logistieke oplossingen op maat van de klant zoals
cd.Solutions. Men vermeld echter wel de mogelijkheid om hinterlandverbindingen te doen,
wat ertoe kan aanduiden dat Cargolux wel dergelijke oplossingen uitvoert, maar geen
productnaam hebben zoals Lufthansa Cargo. Cargolux gaat zich echter niet bezig houden met
expressvervoer of luchtpost. Dat zijn segmenten waar Lufthansa Cargo zich sterker profileert
dan Cargolux, hoewel ze voor deze segmenten dan weer concurrentie krijgen van andere
marktspelers zoals de integrators. Ze hebben vervolgens nog producten die zich richten op
zeer waardevolle goederen die een zekere vorm van beveiliging vragen zoals Safe/td1 en
Safe/td2 bij Lufthansa Cargo. Lufthansa Cargo erkent het groeiend belang van het
temperatuursgevoelige segment. In de zomer van 2010 lanceerde de maatschappij dan ook de
meest moderne gekoelde container in de luchtvracht: de Opticooler. Er werden afspraken
gemaakt met de luchthaven van Hyderabad om deze uit te bouwen tot de belangrijkste hub
van Zuid-Azië met betrekking tot temperatuurgevoelige goederen. Cargolux heeft een
overeenkomst met Envirotainer, een bedrijf dat oplossingen biedt voor temperatuursgevoelige
luchttransporten. Naast het op tijd leveren van de goederen is het ook belangrijk dat de
goederen in dezelfde staat toekomen als bij het vertrek. Cargo 2000 is een initiatief –
uitgaande van IATA – om een nieuw systeem van kwaliteitsbeheer te introduceren voor
luchtvracht. Zowel Cargolux als Lufthansa Cargo hebben zich geëngageerd om te participeren
en de vooropgestelde kwaliteitsstandaarden na te komen (Beeckx, 2009; IATA, 2011b;
Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011b; Otto, 2005).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
81 Sander De Leersnyder
De prijszetting door de maatschappij zal verschillen naargelang het product. Een maatschappij
moet een beeld hebben van de basiskosten om een winstgevende prijs te bepalen. Een „full
freight‟ maatschappij zoals Cargolux kan zijn basiskosten veel beter inschatten omdat zij geen
rekening moeten houden met gezamenlijke kosten. Lufthansa Cargo moet bij het bepalen van
de kosten een opdeling maken tussen passagiers en cargo voor onder meer de brandstof-,
onderhouds-, administratie- en taxatiekosten van de „combi‟ vliegtuigen zodat de prijs voor
elk product kan worden bepaald (Shaw, 2004).
4.2.5 Samenwerking
Dewulf et al. (2010) spreken over allianties als instrument in zowel product-, markt- als
netwerkstrategie. Zoals reeds werd duidelijk gemaakt in hoofdstuk drie zijn er in de
luchtvrachtsector geen allianties die op hetzelfde niveau spelen als de allianties in het
passagiersvervoer. Er wordt hier met andere woorden niet van allianties gesproken, maar wel
van samenwerking tussen maatschappijen onderling of met andere bedrijven. In 2000 is er een
cargoalliantie ontstaan die ondertussen opnieuw verdwenen is. Lufthansa Cargo maakte deel
uit van deze alliantie, de WOW alliantie. Lufthansa Cargo is er na een viertal jaar uit gestapt
en sindsdien is er niet meer echt sprake van cargoallianties. Een echte alliantie zou immers de
mogelijkheid geven om cargo uit te wisselen voor bestemmingen die de ene maatschappij niet
in zijn netwerk heeft, maar de andere alliantieleden wel. In geval van capaciteitstekort kunnen
er ook goederen met alliantiepartners worden meegestuurd en de productlijnen van de
verschillende leden alsook de behandeling van goederen in luchthavens kunnen op elkaar
worden afgesteld.
Cargolux is eigenaar van een aantal bedrijven zoals Cargolux RE S.A.
(herverzekeringsbedrijf), Cargolux Italia S.p.A. (Italiaanse cargomaatschappij) en Italia
Aerologistics S.R.L. (Italiaans investeringsbedrijf). Daarnaast heeft de maatschappij een
aandeel van 49% in Champ Cargosystems S.A. (software voor luchtvrachttoepassingen), 30%
in Luxfuel S.A. (brandstof voor vliegtuigen) en 33,3% in Freighter Leasing S.A. (leasing van
vrachtvliegtuigen) (Cargolux Airlines International, 2011).
De bedrijven die reeds aan bod kwamen (zie 4.1.1.1) namelijk Jettainer GmbH (ULD
management), handling counts GmbH (behandeling) en time:matters GmbH (logistiek voor
koerierdiensten en spoedgevallen), zijn dochterondernemingen of spin-offs van Lufthansa
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
82 Sander De Leersnyder
Cargo. Deze bedrijven zijn belangrijk voor de maatschappij om de focus op de kernactiviteit
te behouden en vormen samen met Lufthansa Cargo en veertien andere bedrijven de
Lufthansa Group (zie Figuur 40). Een aantal van deze bedrijven worden kort uiteengezet na
deze paragraaf. Lufthansa Cargo erkent het belang van expediteurs via het „Global Partnership
Program‟. In 2010 genereerde de maatschappij ongeveer 50% van zijn inkomsten via zijn
twaalf mondiale partners (Agility, Ceva, DHL Global Forwarding, DSV, Expeditors,
Hellmann, Kühne+Nagel, Nippon Express, Panalpina, DB Schenker, UPS en UTi) (Lufthansa
Cargo AG, 2011a).
Figuur 40 : Achttien bedrijven binnen de Lufthansa Group (Bron: Eigen opmaak op basis van de
Lufthansa Cargo website, 16/05/2011)
Lufthansa Cargo en DHL hebben elk een aandeel van 50% in AeroLogic. AeroLogic is een
maatschappij die ontstaan is uit een samenwerkingsverband tussen Lufthansa Cargo en DHL.
De maatschappij heeft zijn hoofdkwartier in Leipzig en beschikt over een vloot van acht
Boeing 777F vliegtuigen. In Europa zal men naast Leipzig ook Brussel, Frankfurt en East
Midlands bedienen. Verder zijn er vijf bestemmingen in de Verenigde Staten (Los Angeles,
Houston, Atlanta, Chicago en Cincinnati), drie in het Midden-Oosten (Bahrein, Dubai en
Sharjah), vier in Centraal-Azië (Almaty, Tosjkent, Lahore en New Delhi) en tenslotte vijf in
Lufthansa Group
Bedrijven die luchtvrachtcapaciteit aanbieden
Lufthansa Cargo AG
AeroLogic GmbH
Jade Cargo International Ltd.
Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH
Austrian Lufthansa Cargo GmbH
bmi Cargo
Brussels Airlines Cargo
Swiss WorldCargo
Bedrijven die luchtvrachtgerelateerde activiteiten aanbieden
Airmail Center Frankfurt GmbH
Global Logistics System Europe GmbH (TRAXON)
handling counts GmbH
International Cargo Centre Shenzhen (ICCS)
Jettainer GmbH
LifeConEx LCC
Lufthansa Cargo Servicios Logisticos de Mexico S.A. de C.V.
Tianjin Airport Hua Yu Air Cargo Terminal Co. Ltd. (TAT)
time:matters GmbH
Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd. (PACTL)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
83 Sander De Leersnyder
het Verre Oosten (Seoul, Shanghai, Hongkong, Bangkok en Singapore). Naast deze
samenwerking met DHL heeft Lufthansa Cargo ook samenwerkingsakkoorden met Air China
Cargo en LAN Cargo (AeroLogic website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a; 2011c).
Jade Cargo International opereert vanuit Shenzhen in China en is voor 25% in handen van
Lufthansa Cargo. 51% is eigendom van Shenzen Airlines en de overige 24% behoort tot de
„Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft‟ of DEG, een Duits investeringsbedrijf.
De maatschappij richt zich voornamelijk op routes van en naar China en kan hierbij beroep
doen op zeven Boeing 747F vliegtuigen. Verder bestaan er nog
samenwerkingsovereenkomsten met een aantal maatschappijen binnen de Lufthansa Group
voor het bundelen van cargo zoals de Lufthansa Cargo Charter Agency, Austrian Lufthansa
Cargo, bmi Cargo, Brussels Airlines Cargo en Swiss WorldCargo (Jade Cargo International
website, 14/05/2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
TRAXON bied elektronische oplossingen voor de luchtvaartindustrie ter ondersteuning van
de verschillende actoren in de productieketen en LifeConEx LLC ondersteunt
temperatuurgecontroleerde vervoersopdrachten van vertrek tot aankomst voor de volledige
productieketen. Op de internationale luchthaven van Mexico is Lufthansa Cargo eigenaar van
Lufthansa Cargo Servicios Logisticos de Mexico, een bedrijf dat het in- en uitladen van
vliegtuigen verzorgt en een eigen magazijn ter beschikking heeft. Tenslotte is de Lufthansa
Group ook vertegenwoordigd op een aantal Chinese luchthavens, namelijk in Shenzhen,
Tianjin en Shanghai (website Lufthansa Cargo, 16/05/2011).
4.2.6 E-portals
E-portals vallen onder de marktstrategie en zorgen ervoor dat klanten sneller en efficiënter
capaciteit kunnen boeken. De tracking mogelijkheden maken het voor de klant gemakkelijker
om in te spelen op eventuele vertragingen en in de toekomst zal de elektronische vrachtbrief
een milieuvriendelijke en simpele oplossing bieden voor de overdracht van de goederen van
vervoerder naar ontvanger. De E-portals die Lufthansa Cargo gebruikt, worden gegroepeerd
onder de naam eServices. eServices kan opgedeeld worden in verschillende modules.
eBooking is een module die toelaat om efficiënt goederenvervoer te boeken op de website van
de maatschappij. Maar liefst 45% van de bestellingen in 2010 werden geboekt via eBooking.
Men kan capaciteit boeken voor een bepaalde vlucht, maar men kan ook zelf een bepaalde
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
84 Sander De Leersnyder
ruimte aanwijzen waarin men wenst dat de goederen vervoerd worden, eventueel zelfs voor
een routinebestelling. De module TrackIT biedt de klanten de mogelijkheid om hun goederen
te volgen tijdens het vervoer zodat ze op elk moment weten waar de goederen zich bevinden
(General TrackIT). Er bestaat ook de mogelijkheid om additionele informatie te verkrijgen
(Personalized TrackIT). De modules ePreliminaryClaims en eClaims hebben betrekking op
het indienen van klachten en aansprakelijkheidsclaims, terwijl eFeedback bedoelt is om de
klanten de kans te geven om bij te dragen aan productverbetering. De maatschappij is een
grote voorstander van luchtvracht waarbij geen papieren documenten meer aan te pas komen.
eFreight is een project van IATA om zoveel mogelijk handels-, vervoers- en
douanedocumenten in elektronische vorm te gebruiken. Naast het milieuaspect – zijnde
minder papierverbruik – moet eFreight het logistiek proces versnellen en gemakkelijker
maken. Lufthansa Cargo heeft vooropgesteld om tegen 2015 alle commerciële vervoers- en
douanedocumenten om te zetten in elektronische versies. Cargolux streeft ook naar een
complete implementatie voor alle vluchten maar heeft tot op heden nog geen datum
vooropgesteld wanneer zij dit bereikt willen zien. Cargolux biedt op de website geen
mogelijkheden aan om online een boeking te verrichten. De klant heeft wel de mogelijkheid
om zijn goederen te op volgen naar analogie van de TrackIT-module bij Lufthansa Cargo
(Cargolux Airlines International, 2011; Lufthansa Cargo AG, 2011a).
4.2.7 Milieu
De groeiende aandacht voor het milieu maakt dat luchtvaartmaatschappijen trachten hun
impact op het milieu te reduceren. Dit vormt onderdeel van de productstrategie en kan grote
gevolgen hebben voor het imago van hun product. Het ISO 14001 certificaat33
wordt
uitgereikt aan bedrijven die met een zekere verantwoordelijkheid en dynamiek omspringen
met het reduceren van de milieu-impact van hun activiteiten. Lufthansa Cargo haalde dit
certificaat in 2008 voor zijn activiteiten op alle Duitse luchthavens. Cargolux haalde in 2009
het certificaat voor zijn vluchtoperaties en „Type Rating Training Organization‟. De evaluatie
voor de onderhoudsafdeling van Cargolux loopt momenteel nog en men hoopt hiervoor een
certificaat te bekomen in 2012. Maatregelen die vluchten efficiënter maken op vlak van
brandstof kunnen onmiddellijk ook als milieuvriendelijke maatregelen beschouwd worden
omdat daarmee ook de uitstoot van koolstofdioxide (CO2) daalt. Lufthansa Cargo en Jettainer
33
ISO staat voor „International Organization for Standardization‟.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
85 Sander De Leersnyder
onderzoeken momenteel de mogelijkheid om lichtere vliegtuigcontainers te ontwikkelen door
gebruik van lichtere materialen zoals aluminium (Lufthansa Cargo AG, 2011a).
In 2007 liet Cargolux een studie uitvoeren omtrent hun CO2-emissie en daaruit bleek dat 98%
van de totale uitstoot van CO2 afkomstig is van de vluchten. De overige twee procent is
afkomstig van diensten per vrachtwagen, verwarming van kantoren en pendelen van
werknemers. Het navigatiesysteem FANS waarvan sprake in het deel omtrent kosten (zie
4.3.3) zorgde in 2010 voor een besparing van 2200 ton CO2. Met de aankoop van de nieuwe
Boeing 747-8F toestellen zal de vloot van Cargolux trouwens veel minder geluidsoverlast met
zich meebrengen. Dit geeft Cargolux een strategisch voordeel op de veel luidere MD-11
toestellen van Lufthansa cargo in een debat rond geluidsoverlast voornamelijk met betrekking
tot nachtvluchten (Cargolux Airlines International, 2011).
Figuur 41 : Emissies van de 'full freighters' van Lufthansa Cargo in gram per ton-kilometer voor de
periode 2000-2010 (Bron: Lufthansa Cargo AG, 2011a, p. 31)
Lufthansa Cargo heeft als doel om tegen 2020 een CO2-reductie van 25 % te verwezenlijken.
Figuur 41 geeft een beeld van de CO2-uitstoot van de „full freighters‟ van Lufthansa Cargo in
het voorbije decennium. In 2010 reduceerde men de uitstoot reeds tot 510 gram per ton-
kilometer. Figuur 42 is een grafiek met de CO2-emissies van Cargolux. Zij behaalden 537
gram per ton-kilometer CO2-uitstoot in 2010 (Cargolux Airlines International, 2011;
Lufthansa Cargo AG, 2011a).
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
86 Sander De Leersnyder
Figuur 42 : Emissies van Cargolux in gram per ton-kilometer voor de periode 2005-2010 (Bron: Eigen
opmaak op basis van de jaarverslagen van Cargolux)
Naast het milieuaspect heeft de sociale dimensie ook zijn impact op het imago van het
luchtvaartproduct. In 2010 nam Lufthansa Cargo een aantal beslissingen om een sociale
bijdrage te leveren aan de maatschappij. Er werden vluchten georganiseerd om hulppakketten
te vervoeren naar Haïti ten behoeve van de slachtoffers van de aardbeving, maar ook naar
Pakistan waar de bewoners getroffen werden door grote wateroverlast. Lufthansa Cargo is
verder nauw betrokken bij een humanitair project in Nairobi. Het Cargo Human Care
programma dat opgericht is door werknemers van Lufthansa Cargo biedt gezondheidszorg
voor Kenianen die voordien geen geld hadden om dergelijke zorg op te zoeken. In Duitsland
draagt de maatschappij zijn steentje bij door tewerkstelling te genereren voor zo‟n 400
mensen met een handicap. Cargolux organiseerde in 2010 35 vervoersopdrachten voor non-
gouvernementele organisaties, voornamelijk voor projecten in Afrika, maar ook voor onder
meer noodhulp aan Haïti en Chili (aardbeving), Pakistan (wateroverlast) en de regio rond
Moskou (bosbranden) (Lufthansa Cargo AG, 2011a).
4.3 Besluit
Om het laatste hoofdstuk af te sluiten worden de grote voor- of nadelen van de
maatschappijen samengebracht. Cargolux heeft een sterke positie wat de vloot betreft ten
aanzien van Lufthansa Cargo. Enerzijds kan er door de constructievorm van de MD-11
vliegtuigen op een minder efficiënte manier gebruik worden gemaakt van het beschikbare
volume. Anderzijds zijn deze toestellen ook kleiner dan de Boeing 747-400F vliegtuigen van
500
510
520
530
540
550
560
570
580
590
600
2005 2006 2007 2008 2009 2010
CO2 uitstoot in gram per ton-km
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
87 Sander De Leersnyder
Cargolux op vlak van volume- en gewichtscapaciteit. In de toekomst lijkt er geen verandering
te komen in dat laatste voordeel: de bestelde Boeing 747-8F toestellen van Cargolux zijn
immers ook groter dan de bestelde Boeing 777F toestellen van Lufthansa Cargo. Omdat
Lufthansa Cargo pas dit jaar de 777F vliegtuigen besteld heeft, zal Cargolux een geruime tijd
activiteiten kunnen uitvoeren met de 747-8F toestellen en zo tijdelijk nog een groter voordeel
uitbouwen ten opzichte van zijn concurrent. Deze zijn veel geluidsvriendelijker dan de
huidige MD-11 vliegtuigen van Lufthansa Cargo.
Uit de cijfers bleek dat Cargolux een hogere laadfactor heeft kunnen verwezenlijken dan
Lufthansa Cargo. Deze laatste had echter een veel hogere yield in 2007, 2008 en 2010. Het
valt af te wachten of het verschil in yield blijft aanhouden of terugkeert naar de minieme
verschillen zoals die er waren in 2005 en 2006. Cargolux heeft onder meer een extra kost
gehad in 2007, namelijk de boete tengevolge van prijsafspraken. Nadelig voor de yield van
Cargolux is de veel hogere arbeidskost per werknemer, gemiddeld sinds 2005 bijna € 29000
per jaar per werknemer meer dan Lufthansa Cargo. De uitbesteding van het onderhoud door
Lufthansa Cargo aan Lufthansa Technik zou de maatschappij een kostenvoordeel kunnen
opleveren. Beide bedrijven kunnen zich immers focussen op hun kernactiviteit. Wegens
gebrek aan gedetailleerde gegevens34
kon echter niet worden onderzocht of dit kostenvoordeel
daadwerkelijk aanwezig is. Het feit dat Lufthansa Cargo ook beroep doet op de buikcapaciteit
van passagiersvluchten van Lufthansa en Austrian Airlines maakt het voor de maatschappij
moeilijker om een kostenbasis vast te stellen. De kosten gemaakt voor de „combi‟ vluchten
moeten immers worden opgesplitst, een probleem waarmee Cargolux niet wordt
geconfronteerd.
Het netwerk van beide maatschappijen is verschillend voor een aantal landen en regio‟s in de
wereld. Lufthansa Cargo heeft vier markten in zijn netwerk met regelmatige diensten waar
Cargolux afwezig is: Chili, Australië, India en Rusland (Moskou). Cargolux op zijn beurt zal
weinig concurrentie ondervinden van Lufthansa Cargo in Oost-Europa, Midden-Afrika en de
Kaukasus. Zowel Cargolux als Lufthansa Cargo hebben elk op hun beurt aandelen in
interessante bedrijven met voornamelijk gerelateerde activiteiten. Voor Lufthansa Cargo gaat
het dan over investeringen in Chinese luchthaventerminals, terwijl Cargolux een aandeel heeft
34
Cargolux geeft in zijn jaarverslagen bedragen aan over de kosten van het onderhoud, maar Lufthansa Cargo
bundelt dit met reparaties en andere operationele activiteitskosten waardoor er geen vergelijking mogelijk was
tussen de onderhoudskosten van beide maatschappijen.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
88 Sander De Leersnyder
in kerosineleverancier Luxfuel. Beide maatschappijen werken uitsluitend met expediteurs,
maar in tegenstelling tot Cargolux werkt Lufthansa Cargo ook samen met een integrator,
namelijk DHL. Tenslotte zal Lufthansa Cargo een voordeel hebben op Cargolux op vlak van
e-portals. Bij Cargolux zijn er immers geen mogelijkheden om via internet capaciteit te
boeken zoals wel mogelijk is met de module eBooking van Lufthansa Cargo.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
89 Sander De Leersnyder
5 CONCLUSIE
Het doel van deze thesis bestond erin om een economische analyse uit te voeren van de
strategieën van „full freighter‟ luchtvaartmaatschappijen. Deze analyse gebeurde aan de hand
van twee casussen met aan de ene kant „full freighter‟ Cargolux en aan de andere kant
Lufthansa Cargo, een cargomaatschappij die naast „full freighters‟ ook de buikruimte van
passagiersvluchten als capaciteit ter beschikking heeft. In het verleden werd luchtvracht vaak
aanzien als een bijkomstige activiteit. Vandaag is dit uitgegroeid tot een markt die momenteel
een grotere groei kent dan de markt op passagiersvervoer. Het afgeleid karakter van
goederentransport en de daarmee gepaard gaande onmogelijkheid om capaciteit op te slaan, is
een kenmerk dat luchtvrachtmaatschappijen ertoe aanzet om een zo hoog mogelijke
beladingsgraad te behalen. Een ander kenmerk waarmee de sector worstelt is het feit dat
goederen slechts in één richting vervoerd worden, daar waar passagiers meestal heen en terug
tickets reserveren.
Het concept strategie werd omschreven en er werd een kader aangereikt om het concept te
bespreken. Dit kader is gebaseerd op drie fundamenten – de grenzen van de bedrijfsactiviteit,
de marktpositie en de structuur van het bedrijf – en werd vervolgens concreet toegepast op
Cargolux en Lufthansa Cargo. Een strategie is aan de ene kant een vooropgesteld plan dat
uitgezet wordt door het management van een bedrijf, maar dat management zal altijd
geconfronteerd worden met onvoorziene omstandigheden. In praktijk zal een strategie nooit
uitgevoerd kunnen worden zoals vooropgesteld was. Om een economische analyse te kunnen
uitvoeren is het noodzakelijk om de belangrijke economische factoren van een
luchtvrachtmaatschappij te kennen. De trafiek, het eenheidsinkomen, het aanbod en de
eenheidskost vormen de vier economische elementen die het succes van een maatschappij
bepalen. De trafiek is de vraag waarvoor effectief vervoer uitgevoerd wordt. Er is immers
altijd een deel onbeantwoorde vraag (goederen worden niet vervoerd) en „spill‟ (goederen
worden vervoerd door een concurrent). De luchtvrachtmarkt kent cyclische, periodieke en
onregelmatige vraagfluctuaties. De vraag is ongelijk verdeeld in de ruimte en opgedeeld in
segmenten. Het eenheidsinkomen houdt sterk verband met de prijszetting voor elk product dat
wordt aangeboden. Het doel is om een prijs te zetten die de winst maximaliseert, de vraag
stimuleert in geval van prijselastische markten en een daling in de vraag minimaliseert in
geval van een onverwachte vraagschommeling. Het aanbod in de luchtvracht is veel meer
gedifferentieerd dan in het passagiersvervoer. Deze heterogeniteit in luchtvrachtproducten is
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
90 Sander De Leersnyder
te wijten aan enerzijds de kenmerken van de goederen zelf (bederfbaar, gevaarlijk, dringend,
etc.) en anderzijds de verschillende gewichten en volumes die goederen kunnen aannemen.
De kosten voor arbeid en brandstof zijn de belangrijkste componenten die de eenheidskost
beïnvloeden. Vlucht- en luchthaventaksen hebben meestal ook een groot aandeel in de totale
kosten, maar deze component is voor een luchtvaartmaatschappij weinig controleerbaar. Dat
betekent dat het voor een maatschappij niet alleen belangrijk is om te weten welke de grootste
kostencomponenten zijn, maar vooral ook welke van deze kosten ze significant kunnen
beïnvloeden indien dit nodig zou zijn.
De economische analyse van de strategieën van Cargolux en Lufthansa Cargo werd
aangevangen met een afbakening van de grenzen van de activiteit. Cargolux kent
investeringen in gerelateerde activiteiten zoals Luxfuel, een leverancier van kerosine, terwijl
Lufthansa Cargo aandelen heeft in cargoterminals van een aantal Chinese luchthavens
(Shanghai, Shenzhen en Tianjin). Lufthansa Cargo heeft verder nog aandelen in andere
luchtvrachtmaatschappijen, namelijk AeroLogic en Jade Cargo International. Vervolgens
werd het concept strategie opgesplitst in drie luiken: productstrategie, marktstrategie en
netwerkstrategie. Elk luik heeft een aantal beïnvloedende instrumenten die een maatschappij
kan gebruiken om haar strategie uit te voeren. De belangrijkste voor- en nadelen van beide
maatschappijen worden ter conclusie even overlopen. De Boeing 747-400F van Cargolux is
een veel capaciteitsefficiënter vliegtuig dan het MD-11F toestel dat door Lufthansa Cargo
wordt ingezet omwille van een beter gebruik van het beschikbare volume. De Boeing is ook
in staat om meer volume en gewicht te vervoeren. In de toekomst lijkt daar niet veel
verandering in te komen daar de door Cargolux bestelde 747-8F toestellen op vlak van
volume en gewicht de Boeing 777F vliegtuigen die door Lufthansa Cargo werden besteld,
overtreffen.
Het netwerk van Cargolux is uitgebreider in Oost-Europa, Midden-Afrika en de Kaukasus,
maar Lufthansa Cargo zal voordelen hebben in Chili, Australië, India en Rusland. Beide
maatschappijen doen voor alle vervoersopdrachten beroep op expediteurs, maar Lufthansa
Cargo heeft als enige van de twee een samenwerking met een integrator, namelijk DHL.
Klanten van Lufthansa Cargo kunnen via de website capaciteit boeken, een dienst die niet
aangeboden wordt op de website van Cargolux. Het feit dat Lufthansa Cargo beroep kan doen
op de buikcapaciteit van passagiersvluchten maakt de maatschappij flexibeler dan Cargolux.
Het nadeel van dergelijke opportuniteit wordt duidelijk bij de verdeling van
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
91 Sander De Leersnyder
gemeenschappelijke kosten. Brandstofkosten van een „combi‟ vliegtuig moeten verdeeld
worden tussen Lufthansa Cargo enerzijds, en Lufthansa of Austrian Airlines anderzijds.
In 2005 en 2006 behaalden beide maatschappijen ongeveer dezelfde yield. Sinds 2007 moet
Cargolux echter een extra kost in rekening nemen, namelijk de boetes tengevolge de
afspraken aangaande cargoprijzen. In 2010 komt Cargolux opnieuw dicht bij de yield en
winstcijfers van 2005 en 2006. Het valt op dat Lufthansa Cargo in 2010 ongeveer drie keer
meer winsten boekte dan Cargolux en dat de yield van Lufthansa Cargo ongeveer het dubbele
is van Cargolux‟ yield. De yield van Cargolux kan misschien verbeterd worden door de
arbeidskosten te verlagen. De arbeidskosten per werknemer van Cargolux liggen immers veel
hoger dan deze van Lufthansa Cargo. De cijfers gebruikt voor het berekenen van de yield van
Lufthansa Cargo hebben betrekking op alle activiteit, ook de capaciteit in de buik van
passagiersvliegtuigen.
Als afsluitende paragraaf wordt er nog op gewezen dat deze studie betrekking heeft op
Cargolux en Lufthansa Cargo. Indien onderzoek zou gedaan worden naar andere
luchtvrachtmaatschappijen, zou dit kunnen resulteren in andere conclusies. Wat een voordeel
is voor bijvoorbeeld Cargolux ten aanzien van Lufthansa Cargo, vormt niet zozeer een
voordeel in de volledige luchtvrachtmarkt. Om de voordelen in de volledige markt te
formuleren, moeten niet alleen alle significante luchtvrachtmaatschappijen onderzocht
worden, maar ook de bedrijven die vervoer aanbieden met alternatieve modi. De data van
Lufthansa Cargo was voor sommige instrumenten niet louter op „full freight‟ gericht. Elke
verbetering van deze data zal ongetwijfeld ook de conclusies sterker of uitgebreider maken.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
92 Sander De Leersnyder
6 REFERENTIELIJST
Air Cargo World (2009) “Liege on the freighter map”. Air Cargo World. Washington: United
Business Media Aviation. 99 (8), 4-5.
Airline Business (2010) “Cargo Rankings 2009.” Airline Business. 26 (10), 52-54.
Beeckx D. (2009) Welke elementen maken van Cargolux een succesvolle Full Freighter.
Antwerpen: Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen.
Niet-gepubliceerde verhandeling voorgedragen tot het bekomen van de titel van Master in de
Maritieme Wetenschappen.
Besanko D., Dranove D., Shanley M. & Schaefer S. (2010) Economics of strategy (fifth
edition). Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
Blauwens G, De Baere P. & Van De Voorde E. (2010) Transport Economics (fourth edition).
Antwerpen: De Boeck.
Boeing Company (2010) World air cargo forecast 2010-2011. Seattle: Boeing Company.
Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://www.boeing.com/commercial/cargo/wacf.pdf.
Brunsden J. (2009) “Lufthansa-Austrian Airlines deal cleared.” EuropeanVoice. 31 juli 2009.
Geraadpleegd op 14/05/2011 uit http://www.europeanvoice.com/article/2009/07/lufthansa-
austrian-airlines-deal-cleared/65679.aspx.
Brussels Airport Company (2010) Brutrends 2009. Zaventem: Brussels Airport Company.
Geraadpleegd op 26/04/2011 uit http://www.brusselsairport.be/nl/corporate/statistics/.
Buchanan R. (2011) “Mexicana: stormy skies.” Financial Times. 2 maart 2011. Geraadpleegd
op 20/05/2011 uit http://blogs.ft.com/beyond-brics/2011/03/02/mexicana-stormy-skies/.
Button K. & Stough R. (2000) Air transport networks: theory and policy Implications.
Cheltenham/Northampton: Edward Elgar.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
93 Sander De Leersnyder
Cargolux Airlines International (2006) Annual report 2005. Luxembourg: Cargolux Airlines
International.
Cargolux Airlines International (2007) Annual report 2006. Luxembourg: Cargolux Airlines
International.
Cargolux Airlines International (2008) Annual report 2007. Luxembourg: Cargolux Airlines
International.
Cargolux Airlines International (2009) Annual report 2008. Luxembourg: Cargolux Airlines
International. Geraadpleegd op 11/05/2011 uit
http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/CVAR_2008.pdf.
Cargolux Airlines International (2010) Annual report 2009. Luxembourg: Cargolux Airlines
International. Geraadpleegd op 11/05/2011 uit
http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/Cargolux_AR_2009.pdf .
Cargolux Airlines International (2011) Annual report 2010. Luxembourg: Cargolux Airlines
International. Geraadpleegd op 16/04/2011 uit
http://www.cargolux.com//ftp/press/Annual%20Reports/pdfs/AR_2010_-_CARGOLUX.pdf .
De Clercq, M. (2002) Economie toegelicht. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.
De Lloyd (2011) “Cargolux krijgt Qatar Airways als mede-aandeelhouder.” De Lloyd. 4 mei
2011. Geraadpleegd op 19/05/2011 uit
http://www.lloyd.be/Article/tabid/231/ArticleID/16749/ArticleName/CargoluxkrijgtQatarAir
waysalsmedeaandeelhouder/Default.aspx.
Desmidt S. & Heene A. (2010) Strategie en organisatie van publieke organisaties. Leuven:
LannooCampus
Dewulf W., Van De Voorde E. & Vanelslander T. (2010) Key factors contributing to
management strategy development at air cargo operators. Conference proceedings of the Air
Transport Research Society World Conference 2010.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
94 Sander De Leersnyder
Doganis R. (2002) Flying off course: the economics of international airlines (third edition).
London/New York: Routledge.
Done K. (2008) “Cargolux hit by $155m price-fixing provision.” Financial Times. 21 april
2008. Geraadpleegd op 28/05/2011 uit http://www.ft.com/intl/cms/s/0/c96d6004-0fb2-11dd-
8871-0000779fd2ac.html#axzz1NedhnNCT.
European Central Bank (ECB) (2011) Euro exchange rates USD. Geraadpleegd op
20/05/2011 uit http://www.ecb.int/stats/exchange/eurofxref/html/eurofxref-graph-usd.en.html.
Flottau J. (2011) “Lufthansa ordering Airbus A320NEOs, Boeing 777Fs.” AviationWeek. 17
maart 2011. Geraadpleegd op 15/05/2011 uit
http://www.aviationweek.com/aw/generic/story_generic.jsp?channel=comm&id=news/awx/2
011/03/16/awx_03_16_2011_p0-
297447.xml&headline=Lufthansa%20Ordering%20Airbus%20A320NEOs,%20Boeing%207
77Fs.
GlobalPlaneSearch (2011) Aircraft for charter. Geraadpleegd op 21/04/2011 uit
http://www.globalplanesearch.com/aircraft/charter/aircraft-charter.htm.
GlobalPlaneSearch (2011) Aircraft leasing definition. Geraadpleegd op 21/04/2011 uit
http://www.globalplanesearch.com/view/aircraft/aircraft-leasing-def.htm.
Grandjot H-H., Roessler I. & Roland A. (2007) Air cargo guide: an introduction to the air
cargo industry. München: HUSS-Verlag GmbH.
Grönlund P. & Skoog R. (2005) “Drivers of alliance formation in the air cargo business.” In:
Delfmann W., Baum H., Auerbach S. & Albers S. (Eds.) (2005) Strategic management in the
aviation Industry. Aldershot: Ashgate. 473-487.
Herman F. & Van De Voorde E. (2006) “Bijdrage tot de economische analyse van het full-
freighter luchtvrachtvervoer.” Tijdschrift vervoerswetenschap. Delft: Connekt. 42 (4), 16-23.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
95 Sander De Leersnyder
Holloway S. (2003) Straight and level: practical airline economics (second edition).
Aldershot: Ashgate.
Holloway S. (2008) Straight and level: practical airline economics (third edition). Aldershot:
Ashgate.
International Air Transport Association (IATA) (2010) World air transport statistics. Editie
54. Genève: IATA.
International Air Transport Association (IATA) (2011a) Remarks of Giovanni Bisignani at
the World Cargo Symposium, Istanbul. Geraadpleegd op 26/04/2011 uit
http://www.iata.org/pressroom/speeches/Pages/2011-03-08-01.aspx.
International Air Transport Association (IATA) (2011b) Cargo 2000. Geraadpleegd op
15/05/2011 uit http://www.iata.org/whatwedo/cargo/cargo2000/Pages/index.aspx.
Kadar M. & Larew J. (2003) Securing the future of air cargo. Geraadpleegd op 22/04/2011
uit http://www2.mercermc.com/perspectives/specialty/mot_pdfs/securing_future.pdf.
Klaver S., Gordijn H., Harbers A. (2007) Atlas of cargo airports in Europe. Den Haag:
Netherlands Institute for Spatial Research. Geraadpleegd op 19/02/2011 uit
http://www.pbl.nl/nl/publicaties/2007/Paper_-Atlas-of-cargo-airports-in-Europe.
Kupfer F., Meerseman H., Onghena E. & Van De Voorde E. (2009) Air Cargo: The
difference between success and failure? European Transport Conference Proceedings.
Kupfer F., Meerseman H., Onghena E. & Van De Voorde E. (2010) The aggregated and
disaggregated relationship between air freight and merchandise trade. Conference
proceedings of 12th
World Conference on Transport Research Lissabon, 11-15 juli 2010.
Kwong R. & Done K. (2008) “Low-cost pioneer Oasis collapses.” Financial Times. 9 april
2008. Geraadpleegd op 20/05/2011 uit http://www.ft.com/intl/cms/s/0/888179c4-0623-11dd-
802c-0000779fd2ac.html#axzz1Mu0GU6PG.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
96 Sander De Leersnyder
Liege Airport (2011) Chiffres. Geraadpleegd op 26/04/2011 uit
http://www.liegeairport.com/fr/chiffres.
Lufthansa AG (2009) Lufthansa CEO welcomes positive signals from Brussels regarding
Austrian Airlines merger. 31 juli 2009. Geraadpleegd op 24/05/2011 uit
http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/74/media_703074.pdf.
Lufthansa AG (2011) Lufthansa to invest in passenger and freighter fleet. 16 maart 2011.
Geraadpleegd op 24/05/2011 uit
http://www.lufthansa.com/mediapool/pdf/78/media_954378.pdf.
Lufthansa Cargo AG (2006) Annual report 2005. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.
Lufthansa Cargo AG (2007) Annual report 2006. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.
Lufthansa Cargo AG (2008) Annual report 2007. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.
Lufthansa Cargo AG (2009) Annual report 2008. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.
Lufthansa Cargo AG (2010) Annual report 2009. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG.
Lufthansa Cargo AG (2011a) Full speed ahead to new destinations. 2010 annual report.
Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 16/04/2011 uit http://lufthansa-
cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/gb_2010_englisch_web.pdf.
Lufthansa Cargo AG (2011b) The fastest way. td-Flash – our express product for urgent
shipments. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 13/05/2011 uit http://lufthansa-
cargo.com/typo3conf/ext/rms_pdfviewer/static/pageflip/index.php?pdf=1104084_LHC_11_0
14_tdFlash_en.pdf.
Lufthansa Cargo AG (2011c) Company profile Lufthansa Cargo AG: Leading in international
air cargo industry. Frankfurt: Lufthansa Cargo AG. Geraadpleegd op 16/05/2011 uit
http://lufthansa-
cargo.com/fileadmin/user_upload/corporate/pdf/04_Company/Portraet_LCAG_2011_e.pdf.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
97 Sander De Leersnyder
Meersman H., Van De Voorde E. & Vanelslander T. (2011) “The future air transport sector: a
modified market and ownership structure.” In: Macário R. & Van De Voorde E. (Eds.)
Critical issues in air transport economics and business. London/New York: Routledge.
MergeGlobal (2008) “End of an era? – Why the „super spike‟ in fuel prices may signal the
end of „super growth‟ in air freight.” American shipper. Jacksonville: Howard Publications.
50 (8), 32-47.
MergeGlobal (2009) Global air freight: demand outlook and its implications. Arlington:
MergeGlobal. Geraadpleegd op 13/05/2011 uit http://www.mergeglobal.com/articles/2009-
08_Global-Air-Freight-Demand-Outlook.pdf.
N.N. (2010) EU exec. fines Cargolux 80 mln euros for cartel. Luxembourg: Reuters. 9
november 2010. Geraadpleegd op 28/05/2011 uit
http://www.reuters.com/article/2010/11/09/eu-cargolux-idUSLDE6A722D20101109.
N.N. (2011) “Qatar Airways neemt belang in vrachtmaatschappij Cargolux.”
Luchtvaartnieuws.nl. 2 mei 2011. Geraadpleegd op 19/05/2011 uit
http://www.luchtvaartnieuws.nl/nl-
NL/Article.cms/Airlines/Qatar_Airways_neemt_belang_in_vrachtmaatschappij_Cargolux.
Onghena E. (2005) Economische analyse van de markt voor luchtvracht. Antwerpen:
Universiteit Antwerpen, Faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen. Niet-
gepubliceerde verhandeling voor het bekomen van de graad van Handelsingenieur.
Otto A. (2005) “Reflecting the prospects of an air cargo carrier.” In: Delfmann W., Baum H.,
Auerbach S. & Albers S. (Eds.) (2005) Strategic management in the aviation Industry.
Aldershot: Ashgate. 451-471.
Porter M.E. (1985) Competitive advantage. New York: The Free Press.
Schoeters M. (2005) “Als het buikje maar vol is. Cargolux, South African Airways Cargo,
British Airways World Cargo.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd. 60 (8/9), 16-19.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
98 Sander De Leersnyder
Schoeters M. (2006) “Toeslaan tegen toeslagen. Onderzoek naar eventuele kartelvorming in
de luchtvracht.” Transport echo. Antwerpen: De Lloyd NV. 61 (4), 32.
Schoeters M. (2008) “De kaart is getekend, de route uitgezet.” Transport echo. Antwerpen:
De Lloyd NV. 63 (1), 12-13.
Shaw S. (2004) Airline marketing and management (fifth edition). Aldershot: Ashgate.
Taneja N.K. (2002) Driving airline business strategies through emerging technology.
Aldershot: Ashgate.
Transportweekly (2008) Alliance expected to die. 14 februari 2008. Geraadpleegd op
26/04/2011 uit http://www.transportweekly.com/pages/en/news/articles/49541/.
Wensveen J.G. (2009) Air transportation: a management perspective (sixth edition).
Farnham: Ashgate.
Yun Chee F. (2010) EU fines airlines €800 million for cargo cartel. Brussel: Reuters. 9
november 2010. Geraadpleegd op 18/05/2011 uit
http://www.reuters.com/article/2010/11/09/us-eu-airlines-idUSTRE6A84O320101109.
Zhang A. & Zhang Y. (2002) “A model of air cargo liberalization: passenger vs. all-cargo
carriers.” Transportation research part E: Logistics and transportation review. Exeter:
Pergamon. 38 (3-4), 175-191.
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
99 Sander De Leersnyder
7 BIJLAGE
7.1 Bijlage 1: Netwerk van Lufthansa Cargo voor full freight vluchten
Bron: Eigen opmaak op basis van website Lufthansa Cargo (10/05/2011)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
100 Sander De Leersnyder
7.2 Bijlage 2: Netwerk van Cargolux
Bron: Eigen opmaak op basis van website Cargolux (10/05/2011)
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
101 Sander De Leersnyder
7.3 Bijlage 3: Operationele cijfers van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)
Bron: Eigen opmaak op basis van jaarverslagen Lufthansa Cargo en Cargolux
Operationele cijfers 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Lufthansa Cargo
Inkomsten (in miljoen €) 2883,418 2976,153 2838,698 3024,580 2077,343 2899,288
Kosten (in miljoen €) 2743,879 2851,236 2682,341 2840,033 2234,271 2592,057
Winst/verlies (in miljoen €) 139,539 124,917 156,357 184,547 -156,928 307,231
Cargolux
Inkomsten (in miljoen €) 1166,840 1236,412 1229,037 1357,121 972,004 1321,114
Kosten (in miljoen €) 1067,290 1149,219 1253,163 1347,667 1014,472 1236,802
Winst/verlies (in miljoen €) 99,551 87,193 -24,125 9,454 -42,468 84,313
7.4 Bijlage 4: ATK, RTK en laadfactor van Lufthansa Cargo en Cargolux (2005-2010)
Bron: Eigen opmaak op basis van jaarverslagen Lufthansa Cargo en Cargolux
Capaciteit 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Lufthansa Cargo
ATK (in miljoen) 12038 11969 12236 12584 11681 12564
RTK (in miljoen) 7829 8103 8451 8283 7425 8905
Laadfactor 65,0% 67,7% 69,1% 65,8% 63,6% 70,9%
Cargolux
ATK (in miljoen) 7524 7281 7576 7664 6954 7210
RTK (in miljoen) 5292 5271 5537 5411 4800 5284
Laadfactor 70,3% 72,4% 73,1% 70,6% 69,0% 73,3%
Economische analyse van de strategieën van „full freight‟ luchtvaartmaatschappijen
102 Sander De Leersnyder
7.5 Bijlage 5: Operationele cijfers per ATK of RTK van Lufthansa Cargo en Cargolux
(2005-2010)
Bron: Eigen opmaak op basis van jaarverslagen Lufthansa Cargo en Cargolux
Operationele cijfers per ATK of RTK 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Lufthansa Cargo
Inkomsten per ATK (in eurocent) 23,95 24,87 23,20 24,04 17,78 23,08
Kosten per ATK (in eurocent) 22,79 23,82 21,92 22,57 19,13 20,63
Winst/verlies per ATK (in eurocent) 1,16 1,04 1,28 1,47 -1,34 2,45
Inkomsten per RTK (in eurocent) 36,83 36,73 33,59 36,52 27,98 32,56
Kosten per RTK (in eurocent) 35,05 35,19 31,74 34,29 30,09 29,11
Winst/verlies per RTK (in eurocent) 1,78 1,54 1,85 2,23 -2,11 3,45
Cargolux
Inkomsten per ATK (in eurocent) 15,51 16,98 16,22 17,71 13,98 18,32
Kosten per ATK (in eurocent) 14,19 15,78 16,54 17,58 14,59 17,15
Winst/verlies per ATK (in eurocent) 1,32 1,20 -0,32 0,12 -0,61 1,17
Inkomsten per RTK (in eurocent) 22,05 23,46 22,20 25,08 20,25 25,00
Kosten per RTK (in eurocent) 20,17 21,80 22,63 24,91 21,13 23,41
Winst/verlies per RTK (in eurocent) 1,88 1,65 -0,44 0,17 -0,88 1,60
Top Related