Drama’s bij

organisatieverandering Ontbrekende competenties, verkeerde keuzes en

gevolgen

Leon Dohmen

Juli 2012

Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke pijler

gezien om vitaal en competitief te blijven. Merkwaardig genoeg hebben veel organisaties (nog) geen

beleid of visie hoe deze veranderkracht als competentie is te meten en te ontwikkelen. De inzichten van

dit artikel komen voort uit onderzoek dat sinds 1999 op regelmatige basis wordt uitgevoerd. Bij (delen

van) dit onderzoek zijn verschillende universiteiten en business schools betrokken (geweest)

waaronder de Rotterdam Business School, TiasNimbas, Rotterdam School of Management, TU Delft

en Nyenrode Business Universiteit.

Drama’s bij organisatieverandering

2

Inleiding

Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke

pijler gezien om vitaal en competitief te blijven. In het huidige tijdperk, door Carlota Perez

bestempeld als de vijfde technologische revolutie, is informatietechnologie (IT) de drijvende

kracht achter veel veranderingen. IT heeft een nieuwe virtuele wereld gecreëerd waarin de

begrippen tijd, plaats en aanwezigheid een geheel nieuwe betekenis hebben gekregen. De

concurrentieverhoudingen in tal van branches zijn overhoop gehaald.

Verkeerde keuzes en gevolgen

Het missen van de juiste afslag naar digitale fotografie is bijvoorbeeld het eens zo succesvolle

Roermondse bedrijf Henzo duur komen te staan. Henzo was jarenlang de norm voor

fotoalbums. Henzo produceerde fotoalbums van hoge kwaliteit die via de tussenhandel

werden verkocht. Via internet werd het echter voor consumenten mogelijk om zelf fotoalbums

samen te stellen en te laten drukken. De markt voor de klassieke fotoalbums zoals Henzo die

maakte zakte razendsnel in terwijl de markt voor digitale fotoboeken zelfs in het crisisjaar

2009 een groeimarkt was. Henzo bleek niet in staat om mee te profiteren van deze digitale

ontwikkeling. Eind 2008 werd voor Henzo het faillissement aangevraagd. Henzo is een van de

vele organisaties die de impact van IT niet juist heeft ingeschat.

Organisatieverandering

Initiatie van organisatieverandering is heel divers en kan een technologische, organisatorische

of persoongerelateerde reden hebben of combinaties ervan. Initiatie kan op verschillende

plaatsen gebeuren, dichtbij de manager of medewerker (binnen zijn team) of ver weg

(organisatie, omgeving).

Figuur 1: Initiatie van organisatieverandering

Your Organisation

Your department

Your team

Personal area

This is You! Adapting, contributing and performing in your result area

Technology developments

New law and regulations

New culture

New way of working

New applications

New colleague

New supplier

Training

Technology related

Organisation related

People related

Drama’s bij organisatieverandering

3

Het resultaat van verandering zullen management en medewerkers goed dienen te borgen in

hun persoonlijk werkgebied (figuur 1). In de vijfde technologische revolutie is IT de drijvende

kracht achter veel organisatieverandering. Maar ook bij deze door IT gedreven verandering

zal altijd het totale samenspel tussen technologie, organisatie en personen geanalyseerd

dienen te worden en hoe dit in zijn geheel is te ontwikkelen tot een veranderresultaat. Om de

juiste keuzes te kunnen maken voor de organisatie is veranderkracht nodig.

Veranderkracht

Het gebrek aan veranderkracht - veranderkracht is de competentie om zich veranderingen

eigen te maken - kan organisaties dus duur komen te staan. Merkwaardig genoeg hebben veel

organisaties (nog) geen beleid of visie hoe deze veranderkracht kan worden gemeten en

ontwikkeld. De bijsloten link naar een onderzoek http://www.slideshare.net/ldohmen/iba-

frame-study-results-20100416 laat zien welke problematiek in de vijfde technologische

revolutie organisaties zoal parten speelt bij het ingewikkelde en ondoorzichtige samenspel

tussen technologie, organisatie en personen en hoe dit samenspel beter is te ontwikkelen

richting toekomst. Een toekomst waarin de dominantie van IT alsmaar groter lijkt te worden.

Het onderzoek laat zien dat het (hogere) management er niet goed in slaagt om duidelijk te

maken wat het gezamenlijke (organisatie)doel is. Ook de door het (hogere) management

bepaalde veranderaanpak wordt weinig gewaardeerd.

Competenties

Het bepalen van het gezamenlijk (organisatie)doel en de juiste veranderaanpak zijn

managementtaken. Achter deze managementtaken gaan competenties schuil zoals strategische

oriëntatie, conceptueel denkvermogen, innovatief denken en organisatiebewustzijn. Deze

competenties dienen ervoor te zorgen dat de organisatie (focus op organisatie) aangesloten

blijft bij de ontwikkelingen in de omgeving (focus op omgeving). Figuur 2 laat de positie van

deze competenties zien.

Figuur 2: Gebieden van competentieontwikkeling en focus

Transformational development

Organisational development

Interpersonal development

Self development

Focus on environment

Focus on organisation

Focus on group

Focus on individual

Drama’s bij organisatieverandering

4

De genoemde competenties zijn onderdeel van het transformationeel competentiemodel. De

Rotterdam Business School gebruikt het transformationeel competentiemodel als basis voor

het ontwikkelen van noodzakelijke managementcompetenties in de vijfde technologische

revolutie. Dit competentiemodel kent 9 categorieën die elk 2 competenties bevatten.

http://carrieremagazine.nl/artikel/181-ontwikkelingen-in-management-en-

managementcompetenties. De 18 competenties zijn allemaal toe te wijzen aan de

verschillende gebieden van figuur 2. Zo ontstaat een evenwichtige verdeling van de

competenties en hun focus waardoor een optimale afstemming en verbinding plaatsvindt

tussen organisatiedoelen en afgeleide doelen voor teams en individuen.

Wat verder opvalt

Wat verder opvalt bij het onderzoek (zie link bij paragraaf veranderkracht), is dat het (hogere)

management een veel rooskleuriger beeld heeft van de eigen bijdrage. Waardeert het

management het opgeleverd resultaat (van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke

rol speelt) met gemiddeld een 5,8 op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend),

medewerkers die niet in een managersrol hebben geacteerd waarderen het resultaat met

gemiddeld een 4,8. Dat is 23% minder! Blijkbaar overschatten managers hun eigen

bekwaamheid en invloed bij organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt.

Hier spelen competenties zoals zelfevaluatie en inter-persoonlijk begrip een belangrijke rol.

Ook deze competenties op het niveau van self development en interpersonal development (zie

figuur 2) hebben blijkbaar aandacht nodig. Dit wordt ook bevestigd door Jessica Shinnick in

het artikel ‘Creating Competent Managers’ in NRC Next van 30 november 2010. Zij wijst

hier op het belang van competenties zoals ‘self awareness’ (zelfevaluatie).

Samenvatting

De rol van IT wordt in het samenspel tussen technologie, organisatie en personen steeds

dominanter. Het management heeft competenties nodig die veranderkracht ontwikkelen zodat

de impact van IT goed kan worden ingeschat, zodat de juiste keuzen worden gemaakt bij het

uitstippelen van de route richting toekomst. Onderzoeksresultaten en studies hebben

bijgedragen aan de ontwikkeling van IBAFrame. IBAFrame staat voor IT (of Innovation)

Benefits Accelerator Framework. IBAFrame richt zich enerzijds op een efficiënte (doelmatig)

sturing van de organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Anderzijds richt

IBAFrame zich ook op het leveren van een zo compleet mogelijk resultaat (effectiviteit).

IBAFrame is te gebruiken als evaluatie en ontwikkelmodel voor organisatieverandering

waarbij IT een belangrijke rol speelt. Een uitgebreide uitwerking van het onderzoek is te

vinden in het boek 'Kampioen organisatieverandering' http://www.shopmybook.com/nl/Leon-

Dohmen/Kampioen-organisatieverandering

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als principal management consultant.

Tevens doceerde hij Management of Technology aan de Rotterdam Business

School voor Master- en MBA-programma’s van 2003 tot 2012. Leon voert een

promotieonderzoek uit naar ‘de werkelijke waarde van IT’. Professor Bert

Kersten is hierbij zijn promotor. Leon is medeauteur van de boeken ‘Regie

voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008 – Sdu) en ‘Changing IT in

six’ (2010 – Koninklijke van Gorcum) en auteur van het boek ‘Kampioen

organisatieverandering’ (2011 - Unibook).

- http://www.linkedin.com/pub/leon-dohmen/0/b24/92 -