Dit  magazine  werd  gemaakt  naar  aanleiding  van  het  congres  DNA  van  Leiderschap  dat  3  februari  2012  plaatsvond  op  de  Windesheim-­‐campus  te  Zwolle.     Wie wij zijn  Een  samen-­‐werkingsverband  van  drie  organisaties  die  samen  de  passie  delen  om  leiderschap  naar  een  hoger  plan  te  tillen.      Contactinformatie Mensiumgroep  Susan  van  Dijk  Tel.  0570  607130  s.vandijk@mensiumgroep.nl  www.mensiumgroep.nl                        Volg  ons:  @DNALeiderschap  In  tweets:  #DNAvL  www.dnavanleiderschap.nl    NB:  Dit  magazine  is  een  eigen  uitgave  met  beperkte  oplage,  gemaakt  met  veel  enthousiasme.  Kopiëren  mag.  Laat  het  ons  even  weten,  vinden  we  leuk!  

     

Voor  een  sfeerimpressie van  de  dag  kijk  je  op  YouTube:    http://www.youtube.com/  watch?v=Qw5m7Y9viT0&feature=youtu.be      ß  of  scan  de  QR-­‐code  hiernaast  

Inhoudsopgave Reflectie  van  een  deelnemer              4  

Reflection  in  action                    6    

Alles  is  er  al,  we  hoeven  het  alleen  te  zien          8  Manfred  van  Doorn  –  Double  Healix  

Personal  excellence             13    Cor  van  Geffen  –  Mensiumgroep    

Personal  excellence  in  leiderschap         16  

Nieuwe  tijden  vragen  om  nieuw  leiderschap       17    Freek  Peters  –  Galan  groep  

Echte  mobiliteit  zit  van  binnen…         22  en  vraag  persoonlijk  leiderschap          Marc  Oonk  -­‐  Mensiumgroep  

Windesheim,  leiderschap  en  onderwijs       26    

DNA  van  leiderschap  &  sales           30  Martijn  Lodder  –  Human  Capital  Group  

DNA  van  leiderschap  en  spiritualiteit         31  Theo  van  Buijsrogge  &  Priscilla  van  Lierop  

Leiderschap  als  partnerschap           32    Manfred  van  Doorn  –  Double  Healix  

Een  steuntje  in  de  rug  voor  de  leiders  van  morgen     37  Boukje  van  den  Bosch  

Proloog…

In  dit  magazine  wil  ik  onze  ervaringen  rond  het  congres  ‘DNA  van  leiderschap’  met  je  delen.  

Als  je  bij  het  congres  aanwezig  was  zul  je  veel    zaken  herkennen.  Als  je  niet  bij  het  congres  aanwezig  was  krijg  je  via  dit  magazine  een  beeld  van  een  inspirerende  dag.  

Zoals  geen  enkel  mens  dezelfde  vingerafdruk  heeft,  zo  heeft  elke  zebra  zijn  unieke  streepjespatroon.  Toch  is  een  zebra  universeel  herkenbaar,  zoals  dat  ook  voor  mensen  geldt.  De  basis  hiervoor  ligt  in  ons  DNA.  Het  is  voor  ieder  mens  verschillend  en  toch  is  de  structuur  van    het  DNA  wereldwijd  hetzelfde.  Geen  leider  is  met  een  ander  te  vergelijken.  Toch  is  er  wereldwijd  overeenstemming  over  de  structuur  van  het  DNA  van  de  leider.  Hoe  hanteren  we  de  begrippen  universaliteit  van  uniekheid  als  het  gaat  om  leiderschap?  

Gedreven  door  de  passie  rond  het  Double  Healix-­‐model  hebben  we  samen  met  Manfred  van  Doorn  en  de  Hogeschool  Windesheim  het  plan  opgevat  om  een  

congres  te  organiseren.  Drie  verschillende  organisaties  met  een  gedeelde  passie  om  Leiderschap  naar  een  hoger  plan  te  tillen.    

Wij  hebben  voor  het  congres  gezocht  naar  een  combinatie  van  wetenschappelijke  kennis  en  een  holistische  benadering,  en  naar  een  vorm  die  je  persoonlijk  tot  actie  aanzet.  

Zo  vind  je  in  dit  magazine  een  gedegen  wetenschappelijk  verhaal  over  100  jaar  leiderschapstheorie  samengevat  in  3  krachtige  metaforen.  Maar  ook  het  verhaal  van  de  reis  van  de  held  als  een  manier  om  bij  jezelf  te  achterhalen  welke  stappen  jij  kunt  zetten  in  het  ontdekken  van  je  eigen  DNA  van  leiderschap.  

De  geboden  workshops  zijn  bedoeld  om  je  aan  te  zetten  om  jouw  plannen  voor  2012  waar  te  maken.  Een  korte  reflectie  hierop  vind  je  in  dit  magazine.  

Wij  blijven  graag  met  jou  in  verbinding    om  met  elkaar  in  2012  het  verschil  te  maken.  Want  hoe  uniek  je  ook  bent,  in  verbinding  met  elkaar  kan  er  altijd  meer.  

 

 

Namens  de  Mensiumgroep,  

 

 

Arjen    van  Dijk  

 

3  

Reflectie van een deelnemer  Op  een  winterse  februaridag  trokken    pakweg  200  bezoekers,  getooid  in  warme  overjassen,  mutsen  en  leren  handschoenen,  naar  de  Geert  Veenhovenzaal  op  de  Windesheim-­‐campus,  om  daar  onder  de  bezielende  leiding  van  een  groot  aantal  sprekers  en  workshopleiders  het    DNA  van  leiderschap  onder  de  microscoop  te  leggen.  Na  de  inleiding  van  Arjen  van  Dijk,  die  voorspelde  dat  het  schrikkeljaar  2012  in  alle  opzichten  een  bijzonder  jaar  zal  worden,  was  Freek  Peters  in  staat  om  100  jaar  leiderschapstheorie  in  3  pakkende  paradigma’s  samen  te  vatten:  stabiliteit,  transformatie  en  contextualiteit,  daarbij  gebruikmakend  van  het  beeld  van  de  surfer  op  de  hoge  golf:    ‘Bewegen  op  krachten  die  sterker  zijn  dan  jezelf.’      Ook  Manfred  van  Doorn  is  geïnspireerd  door  de  woeste  krachten  van  de  natuur,  en  liet  ons  adembenemende  en  voor  sommige  toeschouwers  angstaanjagende  beelden  zien  van  een  surfer  op  onwaarschijnlijk  hoge  golven.  Hij  trakteerde  het  publiek  op  een  versnelde  kijk  door  het  Double  Healix-­‐model.  Dit  model  is  gebaseerd  op  De  Reis  van  de  Held  van  Joseph  Campbell.    Van  Doorn  illustreert  dit  model  altijd  met  beeldmateriaal,  deze  keer  aan  de  hand  van  diverse  fragmenten  uit  de  film  Groundhog  Day  met  de  onvergetelijke  acteur  Bill  Murray.  

Zoals  altijd  wanneer  Van  Doorn  zijn  theorie  koppelt  aan  beelden  verschijnt  er  een  gelaagdheid  die  je  op  het  eerste  gezicht  niet  voor  mogelijk  hebt  gehouden  en  begrijp  je  meer  dan  ooit  het  credo  ’The  big  picture  is  in  the  small  detail…’    En  de  moraal  van  zijn  betoog  is  dat  het  uiteindelijk  gaat  om    ‘…  vreugdevol  dienen,  van  graaicultuur  naar  een  dienende  cultuur…’    Na  de  lunchpauze  werd  het  tijd  om  het  gebouw  in  Windesheim  te  bekijken  tijdens  de  wandeling  naar  de  maar  liefst  11  verschillende  workshops.  Het  aanbod  was  van  grote  

verscheiden-­‐heid,  diepgang  en  inspiratie.    De  ‘commissie  van  toezicht’  sloot  de  dag  plenair  af  met  een  bundeling  van    de  belangrijkste  lessen  die  de  dag  had  opgeleverd.  Een  van  de  

mooiste  zinnen  die  was  opgeschreven  vond  ik:  ‘Leiderschap  is  als  de  rups  uit  eigen  kracht  uit  de  cocon  laten  komen.’    Al  met  al  wat  mij  betreft  een  zeer  geslaagd  congres  waarin  de  kern  van  leiderschap  als  een  diamant  vanuit  verschillende  kanten  is  belicht  en  onderzocht.  Op  naar  een  vervolgcongres  in  2013!    Margreet  Kooistra  Trainer  /  coach

   

Manfred van Doorn opende met zi jn l ievelingsgedicht van Juan Ramón Jiménez: Ik Ben Niet Ik Ik ben Diegene die aan mijn zi jde gaat zonder dat ik het merk. Die ik, soms, bezoek En die ik, soms, vergeet. Die zwijgt , kalm, wanneer ik spreek, Die vergeeft , zachtmoedig, wanneer ik haat. Die gaat waar ik niet kom en Die overeind zal bl i jven wanneer ik sterf .

4  

Als ik maandag weer op mijn

werk kom zie ik mijn werk meer

als een combinatie tussen

spanning en lol

Na vandaag weet ik zeker dat de

rups uit eigen kracht uit de cocon

kan komen

“      

“      

”      

”      

“      ”      

“      

“      

“      

”      

”      

”      

   

         

                                                                               

     

Mijn  DNA  in  beeld  en  geluid  Jan  van  Popta  &  Elja  Kalisvaart  De  manier  waarop  een  leider  omgaat  met  de  paradoxen  die  hij/zij  tegenkomt  verhult  zijn/haar  kracht.  In  deze  workshop  ontwikkel  je  een  tastbare  weergave  van  jouw  DNA  van  leiderschap  door  de  paradoxen  waar  jij  mee  wordt  geconfronteerd  te  verwerken  in  een  muziektrailer.    Spiegelen  op  je  eigen  leiderschapsstijl  Freek  Peters    In  deze  workshop  staan  jouw  natuurlijke  leiderschapsstijl  en  de  effecten  daarvan  centraal.  Je  krijgt  inzicht  in  jouw  persoonlijke  leiderschapsstijl,  jouw  DNA  van  leiderschap.  Daarbij  wordt  onder  andere  het  concept  van  ‘de  strategische  opgave’  gebruikt  om  een  analyse  te  maken  van  de  omstandigheden  waarin  jij  floreert  en  waarin  juist  niet.    Dna  van  leiderschap  en  spiritualiteit  Priscilla  van  Lierop  &  Theo  Buijsrogge  Het  mysterie  achter  leiderschap,  dat  is  waar  het  in  deze  workshop  om  draait.  Met  behulp  van  wetenschappelijke  inzichten  en  een  spiritueel  perspectief  kom  je  in  deze  workshop  tot  de  essentie  van  je  bestaan  en  dat  van  organisaties  en  draagt  deze  dynamische  workshop  bij  aan  je  vermogen  om  te  leven  en  te  werken  vanuit  deze  essentie.    Leiderschap  in  verandering  Martin  Visch,  Kees  Meijer  &  Andre  Leferink  Elke  organisatie  krijgt  op  een  gegeven  moment  te  maken  met  veranderingen.  Maar  welke  effecten  heeft  dit  op  het  leiderschap  binnen  de  organisatie  en  op  de  leider  zelf?  Deze  vragen  staan  centraal  in  deze  workshop.  Met  behulp  van  twee  ervaren  leiders  uit  grote  ondernemingen  ga  je  in  deze  workshop  op  zoek  naar  tips,  handvatten  en  wellicht  antwoorden  omtrent  dit  thema.      DNA  van  sales:  vanuit  persoonlijke  verbinding  naar  resultaat  Martijn  Lodder  In  deze  workshop  passen  we  het  gedachtegoed  van  Joseph  Cambell  toe  op  het  salesproces.  Je  leert  hoe  je  met  behulp  van  metaforen  en  verhalen  beter  resultaten  uit  je  salesproces  kunt  halen  en  ook  krijg  je  concrete  handvatten  om  je  salesproces  te  verbeteren.  Kortom  een  must  voor  mensen  die  zich  willen  onderscheiden  op  het  gebied  van  sales!  

Reflection in action…

Na vandaag weet ik zeker dat ik weer een zo’n leuk congres wil bijwonen over leiderschap

Na vandaag weet ik zeker dat deze

dag mooi meegenomen is

Na vandaag weet ik zeker dat

ik nog veel kan leren

6  

Na vandaag weet ik zeker dat ik wil

komen tot stap 12 de elixer “      

”      

”      

”      “      

“      

”      

                                                         

Personal  Excellence  Cor  van  Geffen  &  Jan  Boekestijn  Arjen  van  Dijk  &  Paul  Scheffer  De  twee  workshops  op  het  gebied  van  Personal  Excellence  hebben  gemeen  dat  ze  beide  vertrekken  vanuit  de  narratieve  benadering  en  ‘de  reis  van  de  held’.  Hierbij  richt  de  workshop  Personal  Excellence  in  leiderschap  zich  op  leiders  die  een  nieuwe  toekomst  voor  hun  organisatie  moeten  creëren.  Tijdens  deze  workshop  ontwikkel  je  een  krachtig  verhaal  dat  je  in  2012  kunt  implementeren  door  verbindingen  te  leggen  tussen  het  verleden,  heden  en  de  toekomst.  In  de  workshop  Personal  Excellence  voor  professionals  staat  persoonlijk  leiderschap  centraal.  Met  behulp  van  innovatieve  en  samenhangende  technieken  en  theorieën  maak  je  tijdens  deze  workshop  een  stap  in  je  persoonlijke  groei  en  ontwikkeling.    Ruimte  voor  verschil  Sjiera  de  Vries  &  Levien  Rademaker  Elk  mens  beschikt  over  een  uniek  scala  aan  talenten,  waarvan  we  vaak  maar  een  beperkt  deel  gebruiken.  Daarbij  werken  er  binnen  een  organisatie  heel  veer  verschillende  mensen,  elk  met  hun  unieke  talenten  en  behoeften.  Hoe  zorg  je  er  als  leider  voor  dat  de  talenten  van  elke  medewerker  zo  optimaal  mogelijk  benut  worden?  Tijdens  deze  workshop  proberen  we  een  stap  verder  te  komen  naar  het  antwoord  op  deze  vraag.      Transformationeel  leiderschap  en  innovatie  Pieter  van  Bommel  Innovatie  staat  in  tal  van  bedrijven  hoog  op  de  agenda.  Het  betekent  dat  je  je  onderscheidt,  maar  vraagt  ook  een  andere  manier  van  leiderschap.  Werknemers  moeten  worden  verleid  in  plaats  van  geleid.  Tijdens  deze  workshop  gaan  we  aan  de  hand  van  voorbeelden  uit  de  praktijk  aan  de  slag  met  dit  thema  in  het  algemeen  en  met  transformationeel  leiderschap,  een  vorm  van  hogere  verleidingskunst,  in  het  bijzonder.    Leiderschap  in  mobiliteit  Marc  Oonk,  Ans  Rietstra  &  Gregoir  Hanique  Veel  mensen  krijgen  tijdens  hun  leven  te  maken  met  een  organisatie  die  een  belangrijke  verandering  doormaakt.  Vaak  spelen  krachten  die  groter  zijn  dan  jijzelf  hierbij  de  hoofdrol,  maar  hoe  zorg  je  ervoor  dat  jij  overeind  blijft?  Hoe  geef  je  jouw  persoonlijk  leiderschap  vorm?  Hiermee  gaan  we  op  een  interactieve  manier  aan  de  slag,  door  onder  andere  in  te  gaan  op  weerstand  tegen  verandering,  vitaliteit  en  de  rol  van  geld  in  dit  proces.    Persoonlijk  leiderschap:  performance  verbetering  door  energiemanagement  Hans  Spanjers  De  sleutel  tot  succes,  zowel  in  topsport,  het  bedrijfs,  alsmede  het  prive-­‐leven  is  energiemanagement.  Hans  Spanjers  kijkt  met  u  naar  energie,  balans,  stress,  omgaan  met  druk  en  hoe  u  deze  druk  kunt  gebruiken  om  succesvol  te  zijn.    Drie  grote  worden  beantwoord:  -­‐Hoe  werk  ik  samen  met  mijn  mensen  en  hoe  motiveer  ik?  -­‐Hoe  zorg  ik  voor  een  goede  work/life  balans?  -­‐Hoe  zorg  ik  ervoor  dat  ik  morgen  weer  als  aanvoerder  voor  de  troepen  sta?    

Voor mij is leiderschap een dompteur die een

olifant van het paaltje weet te stimuleren

Na vandaag weet ik zeker dat ik deze

inspiratie meeneem; een warmbubbelbad

Na vandaag weet ik zeker dat

ik op mezelf kan vertrouwen

Na vandaag weet ik zeker dat ik

de reis van de held ga maken

Voor mij is leiderschap als…

samen surfen. Kijken hoe je de beste golf

kan nemen en wie je het beste in kunt

inzetten in welke fase

“      

”      

”      “      

“      

Kijk  voor  meer  informatie  rondom  de  workshops  op  www.dnavanleiderschap.nl  

7  

Alles is er al, we hoeven het alleen te zien fragmenten  uit  Het  Wiel  Opnieuw  Uitvinden.  Cycli  en  niveaus  van  leiderschap  (2012  editie)    door  Manfred  van  Doorn    Mijn  lievelingslachfilm  is  Groundhog  Day.  Ik  vind  deze  zo  goed  dat  ik  er  lezingen  over  ben  gaan  geven.  Daardoor  heb  ik  de  film  nu  meer  dan  honderd  keer  bekeken.  En  ik  vind  hem  steeds  beter  en  leuker.    Dat  is  ook  heel  toepasselijk,  omdat  de  film  gaat  over  herhaling,  cycliciteit,  de  basis  van  het  Double  Healix  model  voor  menselijke  ontwikkeling  en  leiderschap.  De  hoofdpersoon  van  de  film,  Phil  Connors  (gespeeld  door  Bill  Murray)  is  een  onsympathieke  weerman  bij  een  lokaal  televisiestation.  Hij  moet  een  reportage  maken  over  hoe  Groundhog  Day  gevierd  wordt  in  een  gat  dat  Punxsatawney  heet.  Hij  neemt  een  voorovernachting  en  wordt  wakker  met  de  muziek  van  Sonny  &  Cher  ‘I  got  you  babe’.  Groundhog  Day  is  op  2  februari  en  met  een  feestelijk  ritueel  wordt  een  bosmarmot  uit  zijn  winterslaap  gehaald  en  in  het  licht  gehouden  om  daarmee  de  lengte  van  de  rest  van  de  

winter  te  voorspellen.  Als  de  bosmarmot  (die  in  de  film  ook  Phil  heet)  zijn  schaduw  ziet,  blijft  het  nog  zes  weken  winter.  Phil  heeft  al  eerder  verslag  gedaan  van  het  ritueel,  doet  het  routineus  en  wil  vertrekken.  Dan  blijkt  dat  hij  een  extra  nacht  moet  blijven  doordat  een  sneeuwstorm  de  wegen  onbegaanbaar  maakt.  De  volgende  ochtend  wordt  hij  wakker  met  hetzelfde  deuntje  op  de  radio  en  geen  bewijs  van  een  sneeuwstorm.  Tot  zijn  verbijstering  is  het  dezelfde  dag  als  gisteren.    De  proloog  van  het  verhaal  geeft  de  contouren  aan  van  de  ontwikkelingsweg  die  op  Phil  Connors  ligt  te  wachten.  Het  wiel  begint  te  draaien...    De  film  Groundhog  Day  ingedeeld  volgens  de  twaalf  fasen  van  het  Double  Healix  Model  voor  Leiderschap:

   1.  Proloog  Phil  Connors  in  zijn  gewone  doen  als  weerman  van  een  lokaal  station.  We  zien  een  wat  cynische,  egocentrische  man  die  eigenlijk  liever  niet  op  aarde  zou  zijn  (hij  wijst  een  voor  hem  onzichtbare  en  dus  willekeurige  plaats  aan  op  een  blauw  vlak  als  hij  vertelt  waar  hij  het  liefst  wil  zijn).    2.  Oproep  tot  het  Avontuur  Als  de  radiowekker  hetzelfde  liedje  speelt  als  de  dag  ervoor.  Er  zijn  ook  andere  sterke  aanwijzingen  dat  de  dag  zich  herhaalt.  Phil  begint  een  vaag  vermoeden  te  krijgen  dat  er  wel  eens  iets  grondig  mis  zou  kunnen  zijn  met  zijn  bestaan.      3.  Weerstand  tegen  Verandering  Phil  wil  niet  geloven  dat  de  dag  zich  herhaalt  en  wordt  boos  op  een  vriendelijke  man  die  hem  -­‐  net  als  gisteren  -­‐  begroet.        

4.  Ontmoeting  met  de  Mentor  De  dronken  dwazen  van  het  stadje  wijzen  Phil  op  de  voordelen  van  zijn  situatie.  Niets  wat  hij  doet  heeft  gevolgen.  Hij  kan  doen  wat  hij  wil!    

8  

 5.  Selectiedrempel  Phil  besluit  een  test  uit  te  voeren  door  zich  ernstig  te  misdragen  en  een  trein  tegemoet  te  rijden.  De  politie  stopt  hem  ’s  avonds  in  de  cel,  maar  de  volgende  dag  wordt  hij  gewoon  weer  in  zijn  pensionnetje  wakker.      6.  Ster  van  de  Dag  Het  hek  is  van  de  dam!  Phil  steelt  probleemloos  geld,  verleidt  vrouwen  met  de  voorkennis  die  hij  heeft  en  verkleedt  zich  als  Clint  Eastwood.        

7.  Aarding  Hij  gaat  zijn  avances  richten  op  Rita,  zijn  producer  (gespeeld  door  Andie  MacDowell),  en  wordt  steeds  verliefder  op  haar  verfijning  en  integriteit,  maar  zij  heeft  teveel  intuïtie  en  smaak  om  voor  hem  te  vallen.      8.  Omslag  Steeds  eerder  op  de  avond  begint  Rita  afkeer  te  voelen  voor  de  opdringerigheid  van  Phil.  Ze  slaat  hem  telkens  in  zijn  gezicht  en  Phil  ontdekt  de  duistere  kant  van  zijn  bestaan:  niets  van  wat  hij  doet  heeft  gevolgen,  behalve  voor  hemzelf.    9.  Dolk  De  herhalingen  worden  een  ondraaglijke  gevangenis  en  Phil  pleegt  zelfmoord.  Maar  de  volgende  ochtend  wordt  hij  weer  onbeschadigd  maar  wel  steeds  depressiever  wakker  in  zijn  bed.  Een  hele  serie  zelfmoorden  blijkt  tevergeefs.    10.  Terug  naar  het  Licht  Phil  begint  zich  te  verzoenen  met  de  onvermijdelijkheid  van  zijn  bestaan.  Hij  hoort  voor  het  eerst  klassieke  pianomuziek  en  neemt  les.  Hij  ontfermt  zich  over  een  oude  bedelaar.      11.  Dood  en  Wederopstanding  Phil  besluit  de  oude  bedelaar,  die  de  enige  is  die  op  deze  dag  sterft,  dagelijks  bij  zijn  sterven  te  begeleiden.  Voor  het  eerst  in  de  film  kijkt  hij  naar  de  hemel  als  de  oude  man  zijn  laatste  adem  uitblaast.      12.  Elixer  Phil  is  een  sympathiek  mens  geworden  die  zijn  voorkennis  ten  dienste  van  anderen  stelt.  Rita  kiest  uit  zichzelf  voor  hem  en  brengt  de  nacht  met  hem  door.  De  tijd  begint  weer  te  lopen  en  Phil  besluit  te  blijven  in  het  stadje  dat  hij  eerst  als  hel  ervoer.      

   

9  

De moraal van dit verhaal De  film  is  een  ‘wheels  within  wheels’  verhaal.  Het  is  een  cirkel  die  ontelbare  kleine  cirkels  in  zich  omsluit.  Het  gaat  over  een  man  die  gevangen  zit  in  de  cycliciteit  en  uiteindelijk  vrij  wordt  als  hij  de  diepte  van  die  dag  ontdekt  en  er  letterlijk  het  beste  van  maakt.  Maar  hetzelfde  geldt  voor  ons  als  kijkers.  Gaan  we  de  film  een  keer  bekijken  als  oppervlakkige  lachfilm?  En  gaan  we  dan  gauw  op  zoek  naar  een  ander  vermaak?  Of  durven  we  dezelfde  lachfilm  te  bestuderen  op  de  diepgang  die  erin  verborgen  zit?  Opnieuw  en  opnieuw?  De  film  blijkt  geschreven  te  zijn  door  een  Zen-­‐boeddhist  (Danny  Rubin)  die  een  prachtig  voertuig  heeft  gevonden  om  karma  en  reïncarnatie  uit  te  leggen.  De  namen,  kleuren,  de  getallen  en  zelfs  de  nummerborden  van  de  auto’s  blijken  betekenis  te  hebben.  Zelfs  de  muziek  van  Rachmaninoff  (de  achttiende  variatie  op  een  thema  van  Paganini)  blijkt  te  zijn  gekozen  vanwege  de  cyclische  kreeftengang1  die  erin  verborgen  zit.  Kunnen  wij  de  film  leren  waarderen  zoals  de  hoofdpersoon  de  dag,  waarin  hij  gevangen  zit,  leert  omdraaien  van  helse  naar  hemelse  ervaring?  Sterker  nog:  kunnen  wij  eerst  ontdekken  dat  we  zelf  ook  in  een  wiel  gevangen  zitten?  Want  dat  is  de  genade  die  Phil  ten  deel  valt:  hij  ontdekt  tenminste  dat  zijn  dag  cyclisch  verloopt.  De  anderen  figureren  alleen  in  zijn  ontwaken.  Figureren  we  in  het  wiel  of  ontwaken  we  ervoor?    Groundhog day en de wereldeconomie We  zitten  allemaal  wel  eens  vast  in  een  Groundhog  Day.  Weken,  maanden,  jaren.  We  lopen  dezelfde  rondjes  door  dezelfde  draaideur.  Geven  dezelfde  antwoorden  op  dezelfde  vragen.  Bereiken  hetzelfde  effect,  al  is  het  eigenlijk  niet  echt  wat  we  willen.  Soms  accepteren  we  het  lijdzaam,  soms  worstelen  we  ermee.  Maar  een  uitweg  zien  we  niet.  We  zijn  gevangen  in  de  cycliciteit  van  ons  eigen  

1  Kreeftengang:  inversie,  retrograde,  bij  muziekstukken  gebruikelijke  benaming  voor  een  verandering  in  de  melodie  door  haar  van  achter  naar  voren  te  spelen.  

handelen  en  van  de  gebeurtenissen  om  ons  heen.     Tot  de  ochtend  dat  die  prachtige  klassieke  muziek  op  de  radio  ons  plotseling  raakt,  de  ochtend  dat  we  vanuit  de  draaideur  voor  het  eerst  de  glimlach  van  de  portier  zien.  We  gaan  heel  andere  vragen  stellen  en  ontdekken  de  diepte  in  dezelfde  dag  die  zich  al  zo  vaak  voor  ons  heeft  herhaald.  Daar  begint  een  bewustzijnsverandering.     Maar  bewustzijnsverandering  is  niet  genoeg.  We  geven  een  gebeurtenis  die  we  hebben  doorgemaakt  en  nog  eens  doorgemaakt  pas  echt  betekenis  wanneer  we  er  iets  mee  doen,  wanneer  wat  we  meemaken  ook  ons  gedrag  mag  beïnvloeden.  Dan  is  de  reis  naar  een  ander  niveau  van  zijn  begonnen.  En  na  alle  weerstand  die  we  zullen  tegenkomen,  de  onverwachte  ontmoetingen,  de  euforie,  maar  ook  de  tegenslag,  zullen  we  uiteindelijk  beloond  worden  met  dat  grote  gevoel  van  bevrijding,  als  we  de  weg  terug  naar  het  licht  hebben  gevonden.     We  kunnen  het  herkennen  in  onszelf,  in  de  verschillende  fasen  van  ons  leven.  We  kunnen  het  ook  in  organisaties  herkennen,  in  de  verschillende  fasen  van  ontwikkeling.  Vaak  slagen  reorganisaties  niet  doordat  we  na  een  korte  opleving  weer  in  oude  patronen  vervallen.  Tot  de  urgentie  om  te  veranderen  zó  groot  is  geworden,  dat  we  er  ook  werkelijk  iets  aan  gaan  doen.     We  kunnen  het  ook  herkennen  in  de  wereldeconomie.  Hoe  lang  zitten  we  al  gevangen  in  de  Groundhog  Day  van  de  wereldhandel?  Hoe  lang  nog  spelen  we  de  bonus  binnenhalende  bankdirecteur  met  alleen  oog  voor  kwantitatief  meetbare  groei?  Hoe  lang  blijven  we  gevangen  in  de  cycliciteit  van  dagkoersen,  kwartaalcijfers,  jaarverslagen?  We  beleven  de  dag  en  herbeleven  hem,  tot  het  kaartenhuis  instort  en  we  opnieuw  beginnen.  Voorzichtig  beginnen  we  te  beseffen  dat  deze  zelfde  dag  zich  niet  eindeloos  en  steeds  heviger  kan  blijven  herhalen.  Dat  het  plunderen  van  de  geldauto  geen  eindstadium  van  het  verhaal  kan  zijn.  Dezelfde  antwoorden,  of  vernuftige  varianten  erop,  leiden  uiteindelijk  alleen  maar  tot  nieuwe,  nog  heviger  crises.  We  zitten  net  als  Phil  in  de  zelfdestructieve  gevarenzone  en  worden  ons  voorzichtig  bewust  van  de  diepere  betekenis  van  bepaalde  

10  

patronen  in  ons  handelen.  Net  als  bij  Phil  blijkt  ons  handelen  wel  degelijk  bij  ons  terug  te  komen.  Zullen  we  letterlijk  en  figuurlijk  de  weg  terug  naar  het  licht  vinden?     We  beginnen  voorzichtig  de  muziek  te  horen  en  ontdekken  de  schoonheid  die  zo  dichtbij  voorhanden  is.  We  verbinden  ons  met  de  bedelaar,  tonen  meer  zorg  en  blijken  gelukkiger  te  worden  van  onze  bijdrage.  Zo  worden  we  de  leiders  van  nu  en  van  de  toekomst.  De  kunst  voor  de  komende  eeuw  zal  zijn  dat  we  de  ervaringen  die  we  opdoen  naar  een  hoger  niveau  tillen,  te  upcyclen.  Dit  kunnen  we  doen  door  wat  we  meemaken  

diepgaand  te  verwerken  en  er  betekenis  aan  te  verlenen.  We  bewegen  ons  naar  een  breed  gedragen  zelfexpressie  en  zingeving  die  is  gebaseerd  op  onze  individuele  bijdragen  aan  een  wereldomvattend,  mens  respecterend  en  duurzaam  systeem.  Meer  dan  ooit  tevoren  kunnen  we  een  gezamenlijke  taal  ontwikkelen,  meer  dan  ooit  kunnen  we  het  unieke  met  het  universele  verbinden.  Met  het  Double  Healix  model  willen  we  een  bijdrage  leveren  aan  het  herkennen  van  wetmatigheden  en  wijzen  op  unieke  ontwikkelingskansen  die  deze  omwentelingen  ons  bieden.

 

Manfred van Doorn geeft vanaf 9 maart 2012 een opleiding over het Double Healix model en over het gebruik van filmbeelden daarbij. De opleiding is vooral bedoeld voor trainers, HR- en MD managers, coaches en organisatieadviseurs. De ingrediënten zijn heldere en diepgaande overzichten van de persoonlijkheidsontwikkeling, inzicht in niveaus van leiderschap, verbeteren van HR en MD-trajecten, versterken van visionair en strategisch denken, coachactivisme, inspirerende fragmenten uit films en documentaires en uitwisseling met hooggeschoolde professionals. Facultatief wordt les gegeven in de techniek van beeldbewerking voor presentaties. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar. Kijk voor meer informatie op www.doublehealix.com  

11  

Personal Excellence: Word de hoofdrolspeler in je eigen leven Cor  van  Geffen  -­‐  Mensiumgroep    Volle  agenda’s,  een  ontevreden  gevoel  over  het  eigen  functioneren,  slecht  lopende  projecten,  te  weinig  of  slecht  contact  met  medewerkers  en  de  eigen  leidinggevenden  -­‐    een  aantal  symptomen  wanneer  iemand  niet  vanuit  zijn  eigen  kracht,  zijn  eigen  heldendom  fungeert.    Geïnspireerd  door  het  Double  Healix-­‐model  en  de  reis  van  de  held  van  Joseph  Campbell  hebben  wij  een  aanpak  ontwikkeld.  Deze  biedt  managers,  professionals  en  iedereen  die  het  beste  uit  zichzelf  wil  halen  concrete  tools  om  zichzelf  te  ontwikkelen.  Door  een  combinatie  van  persoonlijke  coaching  en  een  cursusprogramma  van  7  dagen  verdeeld  over  4  blokken  realiseren  we  in  6  maanden  een  daadwerkelijke  verandering.  Dit  veranderingsproces  verankert  zich  in  het  schrijven  aan  een  personal  magazine,  dat  ook  een  houvast  is  om  de  persoonlijke  transformatie  te  vertalen  in  daadwerkelijke  veranderingen  in  de  eigen  (werk)omgeving.    Hoe  nu  de  12  stappen  van  deze  heldenreis  in  te  vullen?  Voor  de  praktische  vertaling  van  de  stappen  bieden  wij  de  training  Personal  Excellence  aan,  waarvan  hier  een  indruk.  De  stappen  worden  aangevuld  met  reacties  van  deelnemers.    1.  Proloog  De  eerste  dag  van  de  training.  In  deze  fase  maken  deelnemers  kennis  met  elkaar  en  verkennen  ze  hun  eigen  leerthema’s  met  behulp  van  de  mogelijkheden  van  Transactionele  Analyse.    Eric  Berne  heeft  in  de  jaren  zeventig  beschreven  hoeveel  impact  de  eerste  twaalf  levensjaren  op  de  rest  van  ons  leven  hebben.  Hij  heeft  dat  uitgewerkt  in  

zijn  theorieën  over  script  en  miniscript.  Het  blijkt  dat  wij  mensen  al  heel  vroeg  in  ons  leven  dingen  meemaken  die  leiden  tot  besluiten  over  hoe  wijzelf  en  de  wereld  in  elkaar  zitten.  Zo  kunnen  we  al  snel  besluiten  dat  we  altijd  ons  best  moeten  doen  om  aardig  gevonden  te  worden.  Als  we  lief  en  aardig  zijn,  krijgen  we  geen  klappen,  maar  wel  een  snoepje.  En  als  je  altijd  slechte  ervaringen  hebt  met  mannen,  kun  je  het  besluit  nemen  dat  mannen  nooit  te  vertrouwen  zijn.  In  de  proloog  werken  deelnemers  aan  het  doorgronden  van  hun  eigen  levensscript  en  de  daarmee  samenhangende  scriptpatronen.      

Deelnemer  ontdekte  al  heel  snel  dat  ze  niet  voor  zichzelf  durfde  op  te  komen  omdat  ze  bang  was  dat  mensen  haar  dan  niet  aardig  zouden  vinden.  

   2.Oproep  In  een  uitgebreid  intakegesprek  vertalen  de  deelnemers  de  ontdekkingen  van  de  proloog  en  waar  ze  dagelijks  tegenaan  lopen  in  een  aantal  concrete  leerdoelen  voor  deze  training.  Hierbij  worden  ze  ondersteund  door  de  inzichten  die  ze  verkrijgen  vanuit  het  persoonlijk  Insights  Discovery-­‐profiel  en  de  assessmentvragen,  die  tijdens  deze  intake  worden  doorgesproken.  Deze  oproep  is  bepalend  voor  de  reis  die  ze  vervolgens  gaan  maken.  Een  aantal  doelen  van  de  deelnemers:  Meer  en  beter  voor  mijzelf  opkomen.  Zodanig  kunnen  inspireren  dat  ik  zowel  oog  heb  voor  resultaat  als  voor  de  behoeftes  van  mijn  medewerkers.    3.  Weerstand  Na  de  oproep  volgen  de  deelnemers  de  stappen  van  de  reis  van  de  held  tot  en  met  de  omslag  (stap  7)  in  een  blok  van  drie  dagen.  Bij  de  weerstandsfase  

Personal Excellence, omdat het werkt. Mensium, omdat we menselijk zijn.  

13  

ontdekken  de  deelnemers  hun  persoonlijke  kracht  onder  de  weerstand  en  maken    contact  met  hun  bron  voor  passie  en  kracht.  Deelnemer  1  krijgt  eigenlijk  vooral  passie  als  ze  met  teams  kan  werken  aan  doelen  die  groter  waren  dan  de  mensen  zelf.  Deelnemer  2  kan  zijn  passie  voor  vioolspelen  vertalen  naar  werken  met  planningen  en  stroomschema.    4.  Mentor  In  deze  fase  verkennen  de  deelnemers  wie  hun  belangrijkste  mentoren  zijn  of  zijn  geweest.  Ze  maken  kennis  met  de  krachtige  werking  van  het  familiesysteem  en  leren  de  patronen  vanuit  het  familiesysteem  te  doorbreken.  Deelnemer  1  leerde  dat  ze  beter  in  staat  was  om  relaties  aan  te  gaan  en  vast  te  houden  als  ze  haar  eerste  grote  liefde  de  plek  gaf  die  hij  verdiende.  Deelnemer  2  ontdekte  dat  het  hogere  management  in  zijn  organisatie  spelletjes  speelde  en  leerde,  anders  dan  zijn  familie  hem  had  geleerd,  dat  hij  de  spelregels  van  het  management  naar  zijn  hand  kon  zetten.    5.  Selectiedrempel  In  deze  fase  ontdekken  de  deelnemers  dat  ze  boven  zichzelf  uit  kunnen  stijgen  als  ze  getest  en  beoordeeld  worden,  en  dat  ze  hun  belemmerende  patronen  en  overtuigingen  kunnen  doorbreken  als  ze  hun  angsten  overstijgen.  Deelnemer  1  leerde  dat  ze  voor  zichzelf  kon  opkomen  en  haar  eigen  grenzen  aan  mocht  geven.  Deelnemer  2  durfde  na  deze  fase  eindelijk  de  stap  te  zetten  naar  het  zelfstandig  ondernemerschap.    6.  Ster  van  de  Dag  In  deze  fase  leren  de  deelnemers  het  belang  van  succes  vieren  en  versterken  ze  hun  Personal  Brand.  Ze  hebben  geleerd  deze  te  vertalen  in  concrete  acties  en  in  hun  woordkeuze.    Deelnemer  1  ontdekte  dat  zijn  kledingkeuze  niet  klopte  met  zijn  gewenste  uitstraling  en  dat  hij  daarom  niet  aangenomen  werd  (hij  heeft  nu  een  

nieuwe  baan).  Deelnemer  2  zag  in  dat  ze  geen  successen  mocht  vieren  omdat  het  eigenlijk  nooit  goed  genoeg  was.  Inmiddels  viert  ze  met  volle  teugen  ieder  succes  met  vrienden  en  collega’s.  

 7.Aarding  Deze  fase  loopt  door  de  hele  training  heen.  De  deelnemers  ontdekken  het  belang  van  beweging,  goede  ademhalingsoefeningen  en  contact  met  het  eigen  lichaam.  Ze  verkennen  de  verschillende  sport-­‐  en  beweegmogelijkheden  van  ons  programma  zodat  ze  zelf  makkelijker  daarin  gezonde  keuzes  kunnen  maken.  Deelnemer  1  leerde  dat  yoga  eigenlijk  helemaal  niet  zo  raar  was  en  ontzettend  ontspannend  kan  zijn.  Deelnemer  2  ontdekte  dat  hij  makkelijker  en  sneller  kon  hardlopen  dan  hij  ooit  kon  bedenken.  

 8.  De  Omslag  In  deze  fase  ontdekken  de  deelnemers  waar  het  nu  eigenlijk  om  gaat  in  hun  leven  en  dat  wat  hun  werkelijk  drijft.  Ze  ontdekken  ook  of  ze  congruent  zijn  in  hun  diepere  drijfveren  en  hun  daden  met  behulp  van  NLP-­‐technieken.  Deelnemer  1  zei  wel  dat  gezondheid  belangrijk  voor  hem  was,  maar  dat  bleek  niet  uit  zijn  eet-­‐  en  beweegpatronen.  Deelnemer  2  vond  reizen  en  vrijheid  belangrijk  maar  gunde  zichzelf  slechts  1  week  vakantie  per  jaar.            

14  

9.  De  Dolk  In  deze  fase  werken  de  deelnemers  met  hun  schaduwkant.  Ze  maken  kennis  met  de  inzichten  van  Jung  over  het  schaduwwerk  en  kunnen  dit  vertalen  in  inzichten  in  het  verraad  aan  zichzelf  of  het  verraad  aan  anderen.  Deelnemer  1  leerde  dat  zijn  arrogante  houding  een  verraad  was  aan  zijn  eigen  behoefte  aan  contact  en  vriendschap.  Deelnemer  2  ontdekte  dat  hij,  vanuit  zijn  behoefte  om  aardig  gevonden  te  worden,  voortdurend  voorbijging  aan    zijn  eigen  behoefte  aan  rust  en  vrije  tijd.      10.  Terugkeer  naar  het  licht  In  deze  fase  leren  de  deelnemers  hoe  ze  de  belemmerende  patronen  uit  de  vorige  fases  kunnen  transformeren  naar  een  nieuwe  en  andere  levensstijl,  andere  werk-­‐  en  denkpatronen  en  een  ander  beeld  van  zichzelf.  Deelnemer  1  ontdekte  met  behulp  van  de  creatie-­‐oefeningen  en  andere  NLP-­‐technieken  dat  ze  wel  degelijk  de  moeite  waard  is  en  dat  mensen  haar  wel  degelijk  zien  als  goede  begeleider  en  mentor.  Deelnemer  2  ontdekte  dat  hij  in  de  dagelijkse  praktijk  menselijkheid  en  zakelijkheid  goed  kan  integreren.        11.  De  wederopstanding  In  deze  fase  vertalen  de  deelnemers  de  het  geleerde  naar  hun  dagelijkse  praktijk.  Ze  werken  aan  de  laatste  belemmerende  overtuigingen  en  gebruiken  de  inzichten  van  Jung  en  Insights  Discovery  voor  de  praktische  toepassingen.  Deelnemer  1  leerde  hoe  hij  zijn  team  kon  aanzetten  tot  maximale  prestaties  door  zijn  persoonlijk  leiderschap  te  gebruiken  en  maximaal  aan  te  sluiten  bij  de  individuele  behoeftes  van  zijn  team.  Deelnemer  2  leerde  de  metafoortechnieken  te  gebruiken  voor  inspirerende  toespraken  in  zijn  organisatie.    

12.  Elixer  Op  de  laatste  dag  nemen  de  deelnemers  afscheid  van  elkaar,  evalueren  en  zetten  het  geleerde  om  naar  het  grotere  geheel.    Groep  1  werkt  nog  steeds  aan  het  Pay-­‐it-­‐forwardprincipe  en  geeft  het  geleerde  door    aan  minimaal  3  personen  per  jaar.  Groep  2  was  zo  betrokken  bij  het  onderwijs  dat  ze  leerkrachten  en  leerlingen  ondersteunt  in  workshops  rondom  waardengericht  onderwijs.    Groep  3  heeft  besloten  om  hun  kwaliteiten  in  te  zetten  ten  behoeve  van  derde  wereld  landen  en  duurzaamheid.        Tot  slot  Onze  missie  is:  We  zouden  onszelf  en  de  wereld  verbazen  als  we  alles  deden  waartoe  we  staat  zijn.  (Edison)    We  praktiseren  in  dit  programma  onze  missie  door  te  focussen  op  Transformatie  en  het  vergroten  van  autonomie  van  de  deelnemers.  Dat  zijn  voor  ons  als  Mensiumgroep  de  doelen  voor  deze  training.  We  vertrouwen  erop  op  deze  manier  een  bijdrage  te  leveren  aan  een  iets  mooiere  wereld  voor  ons  allemaal.  Alle  deelnemers  in  de  trainingen  tot  nu  toe  hebben  laten  zien  dat  het  zo  werkt.  Blij,  tevreden  en  lichtelijk  weemoedig  gaan  ze  weer  naar  huis,  aan  het  werk.  En  dankbaar  en  tevreden  melden  ze  resultaten.  Blijvende  en  duurzame  resultaten.  Personal  Excellence,  omdat  het  werkt.  Mensium,  omdat  we  menselijk  zijn.    

   

De eerste groep werkt nog steeds aan het Pay-it-forwardprincipe en geeft het geleerde door aan minimaal drie personen per jaar.

15  

Personal excellence in leiderschap door Manfred van Doorn en Cor van Geffen

Een  3  daag  residentieel  programma  voor  leiders  ,  gebaseerd  op  het  concept  van  de  reis  van  de  held.  

Herkent  u  het  volgende:  

Schakelen  in  diverse  perspectieven  Combineren  van  betrokkenheid  en  onthechting  

Doorzien  van  complexiteit  in  systemen    en  organisaties  Versterken  innerlijk  en  dienend  leiderschap  Verbinden  van  functionaliteit  en  eigenheid  

 

Uitdagen en inspirerend

Een  uitdagende    en  inspirerende  training  voor  leiders  in  organisaties.  Uitdagend  door  de  confrontatie  met  de  eigen  dagelijkse  doelen  en  werkelijkheid  en  de  noodzaak  tot  het  leggen  van  de  verbinding  tussen  uw  individuele  doelen  en  de  organisatie  ontwikkeling.  Inspirerend  door  de  vele  beelden  en  de  narratieve  benadering  van  leiderschap.

 

Van controle naar inspiratie

Managers,  directeuren,  CEO’s  en  topambtenaren  zijn  voortdurend  bezig  met  het  vertalen  van  hoogwaardig  beleid  in  praktische  perspectieven.  In  onze  training  werkt  u  aan  het  minder  willen  beheersen  van  processen  en  meer  vertrouwen  in  de  mensen  in  uw  organisatie.  We  leren  u  verbindingen  te  leggen  tussen  de  complexheid  van  de  organisatie  en  de  eenvoud  van  duurzame  oplossingen.  Daartoe  maakt  u  kennis  met  complexe  beleidsvormen.  

 

Inhoudelijk en verdiepend

Wij  maken  u  vertrouwd  met  de  narratieve  benadering  van  missie,  visie  en  strategie-­‐ontwikkeling  zoals  weergegeven  in  het  Double  Healix  model  voor  leiderschap.  U  krijgt  inzicht  

in  verschillende  benaderingen  van  scenarioplanning.  Hierbij  staan  we  ook  stil  bij  het  niveau  5  leiderschap  van  Jim  Collins  en  belang  van  het  begrippen  als  synchroniciteit  en  flow.  U  ontvangt  concrete  handvatten  om  tegenstellingen  te  overbruggen  en  te  overstijgen.  

U  krijgt  inzicht  in  hoe  tijdperken  hun  verhaal  hebben,  hoe  hoger  bewustzijn  leidt  tot  complexe  eenvoud.  U  leert  culturele  spanningsvelden  te  vertalen  naar  onderlig-­‐gende  principes.  Daarbij  wordt  stil  gestaan  bij  de  “razors  edge”  tussen  het  vormgeven  van  eigen  werkelijkheid  en  het  vertrouwen  op  onderliggende  waarden  met  behulp  van  o.a  mindfulness  en  presence.  

 

Waarom is deze training belangrijk voor leiders

Door  het  herkennen  van  complexe  cycli  kan  meer  worden  geleerd  van  de  valkuilen  waar  iedereen-­‐  zowel  mens,  organisatie  als  mensheid-­‐  geregeld  intrapt.  In  deze  training  ontwikkelt  u  groter  inzicht  in  de  complexe  psychologie  van  dienend  leiderschap.  Leiders  worden  uitgedaagd  om  het  eigen  handelen  in  het  perspectief    van  de  grotere  menselijke  ontwikkeling  te  zien.  

Meer  info:  www.mensiumgroep.nl  

16  

Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap Freek  Peters    In  de  ruim  honderd  jaar  van  structureel  wetenschappelijk  onderzoek  naar  het  thema  leiderschap  zijn  veel  verschillende  concepten  de  revue  gepasseerd,  deels  gedegen  en  hoogwaardige  theorieën  met  een  langdurige  gebruikswaarde,  deels  modieuze  hypes  met  een  vluchtige  bestaanspiek.      Maar  de  wereld  is  de  afgelopen  decennia  fundamenteel  veranderd.  Megatrends  als  globalisering,  informatisering  en  individualisering  hebben  een  enorme  impact  op  de  economische  en  maatschappelijke  context  van  organisaties  in  alle  sectoren.  Een  impact  die  voor  managers  soms  moeilijk  te  onderkennen  valt,  omdat  de  veranderingen  geleidelijk  verlopen  en  niet  voor  iedere  organisatie  op  hetzelfde  moment  manifest  worden.  Maar  de  onderstroom  van  verandering  is  onmiskenbaar.  In  die  onderstroom    vinden  wij    in  het  leiderschapsonderzoek  een  aantal  fundamenteel  verschillende  manieren  van  denken  over  organisaties,  hun  positie  in  de  omgeving  en  de  rol  van  het  leiderschap.    Wij  omschrijven  deze  als  paradigma’s:  samenhangende  stelsels  van  theorieën  en  modellen  die  tezamen  een  denkkader  vormen  waarbinnen  de  ‘werkelijkheid’  gekend  wordt.    Zo  onderscheiden  wij  drie  paradigma’s  waarin  organisaties  zichzelf  beschouwen  in  hun  buitenwereld,  elk  met  een  eigen  kijk  op  besturing  en  leiderschap  -­‐  het  traditionele,  het  transformationele  en  het  contextuele  paradigma.        Het  traditionele  paradigma  gaat  uit  van  stabiliteit:  de  organisatie  wordt  gezien  als  een  vaste  entiteit  in  een  stabiele  omgeving.  De  bestuurder  ontleent  het  gezag  aan  zijn  formele  positie.  Het  leiderschap  richt  zich  bovenal  op  de  besturing  van  de  eigen  systemen.  De  nadruk  ligt  op  de  productiviteit  en  de  beheersing  daarvan.  De  buitenwereld  is  een  min  of  meer  constant  gegeven,  die  de  

producten  en  diensten  als  vanzelfsprekend  afneemt.    Letterlijk  een  ‘buiten-­‐wereld’  dus.    Het  transformationele  paradigma  is  gefundeerd  op  verandering:  de  wereld  verandert,  de  concurrentie  neemt  toe  en  de  organisatie  moet  mee  veranderen.  Leiderschap  geeft  de  koers  aan,  in  search  of  excellence,  inspirerend  en  visionair,  het  gezicht  van  de  transformatie.  Men  ontleent  gezag  aan  charisma  en  overtuigingskracht,  aan  

het  meenemen  en    meekrijgen.  De  buitenwereld  wordt  bezien  als  een  markt  die  veroverd  moet  worden:  marktbewerking,  marktpenetratie  en  soms  marktmanipulatie.  Het  contextuele  paradigma  is  gefundeerd  op  de  complexiteit  van  de  hedendaagse    economische  en  maatschappelijke  realiteit.  De  wereld  is  complex  en  dynamisch  geworden,  de  grenzen  tussen  organisatie  en  buitenwereld  zijn  vloeibaar  en  diffuus.  

Intern  en  extern  lopen  door  elkaar  heen,  klanten  kunnen  partners  zijn,  concurrenten  collega,  de  keten  regeert.  Samenwerking  is  tijdelijk,  de  hiërarchie  wordt  per  issue  verdeeld  in  gezamenlijke  structuren,  de  ‘leading  coalitons’.  Leiderschap  schakelt  op  de  interfaces,  gezag  ontstaat  vanuit  verbindingskracht  en  thought-­‐leadership.    De  buitenwereld  zit  niet  buiten,  maar  binnenin  het  systeem:  de  wereld  van  co-­‐creatie.  

De  relevantie  van  dit  onderscheid  is  het  besef  dat  de  meeste  organisaties  van  nu  heel  anders  functioneren  dan  twintig  of  veertig  jaar  geleden.  Dit  heeft  belangrijke  implicaties  voor  de  manier  waarop  leiding  en  besturing  plaatsvinden,  binnen  èn  tussen  organisaties.  Leiderschapsuitingen  uit  de  vorige  eeuw,  zoals  

Het fundament onder effectief leiderschap lijkt te zijn verschoven van

het bezit van formele macht naar het vermogen tot verbinding.

17  

een  eendimensionale  machtsuitoefening  of  ongefundeerd  inspiratiegedrag    zijn  anno  2011  niet  meer  geloofwaardig  en  functioneel.  Het  fundament  onder  effectief  leiderschap  lijkt  te  zijn  verschoven  van  het  bezit  van  formele  macht  naar  het  vermogen  tot  verbinding.  Eigentijds  leiderschap  vereist  lenigheid,  het  vermogen  om  meervoudig  te  kijken,  te  acteren  in  wisselende  coalities  en  werkverbanden,  schakelen    tussen  rollen  en  realiteiten,  wind  mee  en  wind  tegen:  ‘leiderschap  in  evenwicht’.  Essentiële  competenties  hiervoor  zijn  een  scherp  zicht  op  de  omgevingsdynamiek  en  flexibel  kunnen  

schakelen  op  de    gedragsstijl  van  de  leading  coalition  in  complexe  en  meervoudige  contexten.      In  ons  promotieonderzoek  wordt  het  denkmodel  Strategische  Opgave  &  Leiderschapsstijl  gepresenteerd,  dat  dient  om  inzicht  te  krijgen  in  de  aard  van  de  contextuele  dynamiek  en  het  leiderschap  dat  daarbij  past.  Centrale  vraag  is  voor  welk  type  bedrijfsopgave  welk  type  leiderschap  geschikt  is.  Het  model  gaat  hierbij  uit  van  de  ontwikkeling  die  de  organisatie  moet  doormaken  om  de  strategische  ambities  te  kunnen  realiseren  en  de  stijl  van  leiderschap  die  daarmee  congruent  is.  Hierbij  is  het  fenomeen  organisatiecultuur  de  verbindende  factor.        Voor  het  analyseren  en  bepalen  van  het  type  ontwikkeling  wordt  gebruik  gemaakt  van  een  concept  dat  het  bedrijfsklimaat  koppelt  aan  de  levenscyclus  van  organisaties  en  de  uitwerking  hiervan  in  verschillende  ontwikkelingsstrategieën  (Peters  2003).  Voor  het  typeren  van  de  leiderschapstijl    is  gebruik  gemaakt  van  het  Competing  Values  model  van  Quinn  (1988),  gecombineerd  met  Insights  Transformational  Leadership.    

Het  model  Strategische  Opgave  &  Leiderschapsstijl  onderscheidt  vier  passende  basiscombinaties  in  ontwikkelingstrategie  en  leiderschapsstijl:    ontwikkelen,  vormen,  structureren  en  beheren.    Volgens  het  model  zal  de  effectieve  stijl  van  leiderschap  zich  in  de  tijd  dynamisch  bewegen  door  de  levenscyclus  van  een  organisatie,  waarbij  er  in  de  verschillende  ontwikkelingsstadia  steeds  weer  andere  nadrukken  moeten  worden  gelegd,  met  vaak  weerbarstige  overgangsmomenten.      Als  een  eerste  empirische  toets  is  het  model  toegepast  op  vijf  casussen,  bestaande  organisaties  die  elk  opereren  in  een  dynamische  context  van  strategische  verandering.  Daarbij  is  gekozen  voor  een  steekproef  van  min  of  meer  vergelijkbare  eenheden,  compacte  kennisintensieve  organisaties  die  met  een  relatief  zelfstandige  

taakstelling  acteren  vanuit  de  publiek-­‐maatschappelijke  sector  en  die  bloot  staan  een  complexe  en  meervoudige  marktsituatie  

die  volop  in  beweging  is.  Voor  deze  selectie  is  gebruik  

gemaakt  van  een  kwalitatieve  onderzoeksmethode    waarin  de  ontwikkelingsgang  van  de  organisaties  over  een  tijdsperiode  

van  acht  tot  tien  jaar  diachronisch  wordt  gereconstrueerd.    

 De  diagnostische  doelstelling  van  het  model  Strategische  Opgave  &  Leiderschap  wordt  positief  ondersteund  door  de  onderzoeksresultaten.  Wij  treffen  in  alle  casussen  een  duidelijke  relatie  aan  tussen  de  mate  waarin  de  stijl  van  leiderschap  past  bij  de  strategische  opgave  en  de  prestaties    in  het  realiseren  van  de  strategische  ambities.  Wanneer  er  sprake  is  van  een  positieve  congruentie  dan  is  het  ontwikkelingsresultaat  steeds  positief;  daar  waar  het  fout  loopt  is  er  steeds    sprake  van  een  mismatch.    Gezien  het  exploratieve  karakter  van  het  onderzoek  en  de  beperkte  hoeveelheid  casuïstiek,  is  de  bewijskracht  in  termen  van  de  validiteit  en  betrouwbaarheid  van  het  

Het tijdperk van de almachtige leeuwenkoning lijkt voorgoed voorbij…

18  

Literatuur  Dissertatie:    Freek  Peters  &  Ineke  Strijp           Leiderschap  &  Strategische  Opgave    (2011)      Universiteit  van  Tilburg    ISBN  9789081778503    Publieksversie:  Freek  Peters  &  Ineke  Strijp   Leiderschap  in  Evenwicht  (2011)  Academic  Service        ISBN  9789052618722  

conceptueel  model  vanzelfsprekend  nog  beperkt.  Om  tot  een  robuuste  bewijsvoering  te  komen  is  een  fijnmaziger  vervolgonderzoek  met  een  grotere  steekproef  gewenst.    Niettemin  is  het  duidelijk  geworden  dat  het  fenomeen  ‘leiderschap’  volop  in  verandering  is  en  zich  in  de  nabije  toekomst  in  een  hoog  tempo  zal  doorontwikkelen.  Naar  onze  mening  zal  de  toedeling  van  leiderschap  in  de  organisaties  en  netwerken  van  de  toekomst  verder  fragmenteren  en,    in  plaats  van  de  ‘one  hero  manager’,    verspreiden  over  issue-­‐gebonden  samenwerkingsverbanden,  de  leading  coalitions.  Dat  betekent  eveneens  dat  

de  contextuele  benadering  verder  aan  belang  zal  winnen.    Als  daarmee  het  fundament  onder  effectief  gezag  verder  verschuift  van  het  bezit  van  formele  macht  naar  het  vermogen  tot  verbinden,  wordt  het  voor  mensen  in  leiderschapsposities  ook  steeds  belangrijker  om  te  beschikken  over  een  scherp  zicht  op  de  omgevingsdynamiek  en  het  vermogen  om  in  evenwicht  te  kunnen  schakelen  in  complexe  en  meervoudige,  gelaagde  omstandigheden,  over  de  eigen  organisatiegrenzen  heen.  Het  tijdperk  van  de  almachtige  Leeuwenkoning  lijkt  voorgoed  voorbij.    

 

‘effectief  bewegen  op  krachten   die  sterker  zijn  dan  jijzelf’

19  

� � �

Wat fijn dat je er was!

Echte mobiliteit zit van binnen…en vraagt persoonlijk leiderschap!

Marc  Oonk  -­‐  Mensiumgroep  

Wanneer  ik  dit  schrijf,  hoor  ik  op  de  achtergrond  het  nieuws  dat  een  grote  ondernemer  overweegt  haar  bedrijf  te  verkopen  waardoor  mogelijk  meer  dan  1000  banen  op  de  tocht  komen  te  staan.    

Een  heftig  bericht  maar  niet  uniek,  zo  weten  wij  uit  eigen  ervaring.  Wij  zijn  betrokken  geweest  bij  diverse  reorganisaties  of  sluitingen  waarbij  een  groot  aantal  mensen  hun  baan  verloor.  

De  reactie  van  de  getroffen  medewerkers  is  vrijwel  altijd  hetzelfde:  “ik  had  het  eigenlijk  wel  zien  aankomen”  is  een  veel  gehoorde  verzuchting.  Toch  had  dat  voorgevoel  in  veel  gevallen  niet  geleid  tot  proactiviteit.  Het  nemen  van  eigen  verantwoordelijkheid  bij  arbeidsmobiliteit  legde  het  in  eerste  instantie  kennelijk  af  tegen  de  (schijn)zekerheid  van  verworven  rechten.  Daarmee  blijft  iemand  hangen  in  het  verleden  om  vast  te  houden  aan  wat  hij  of  zij  denkt  te  hebben.  Maar  arbeidsmobiliteit  gaat  over  de  toekomst,    over  wat  je  zou  kunnen  krijgen.    

Het  intrigeert  me  dat  zoveel  mensen  vastklampen  aan  hun  geschiedenis  en  daarmee  hun  eigen  vooruitgang  min  of  meer  blokkeren.  Ik  ben  mij  daar  dan  ook  verder  in  gaan  verdiepen.  In  mijn  zoektocht  ben  ik  een  

aantal  belangrijke  zaken  tegen  gekomen  die  mij  helpen  om  de  bovengenoemde  waarnemingen  een  plaats  te  geven.    

Zo  is  de  door  Abraham  Maslow  ontwikkelde  behoeftepiramide  (1943)  nog  onverminderd  geschikt  om  motivatie  en  prikkeling  van  menselijk  gedrag  te  doorgronden.  Maslow  stelde  dat  elk  levend  wezen  dezelfde  behoeftes  nastreeft.  Wanneer  aan  een  behoefte  voldaan  is,  schuift  het  individu  op  naar  een  volgend  niveau.  Wanneer  een  trap  ontbreekt  of  wegvalt  zal  het  individu  opnieuw  aan  deze  behoefte  moeten  voldoen  alvorens  verder  te  kunnen  stijgen.  Het  is  niet  mogelijk  om  bepaalde  niveaus  over  te  slaan.  Zie  hier  de  verklaring  waarom  mensen  die  in  een  verandering  zitten,  bijvoorbeeld  door  

(dreigend)  ontslag,  niet  zo  snel  bezig  zijn  met  de  ontplooiingskansen.  Onzekerheid  over  je  baan  leidt  tot  verlies  van  een  belangrijk  deel  van  je  sociale  contacten  maar  ook  van  je  zekerheden.  Om  in  deze  fase  veel  te  investeren  in  ontplooiing  lijkt  dan  niet  alleen  misplaatst,  maar  ook  ineffectief.    

In  onze  praktijk  krijgen  we  veel  reacties  over  de  onduidelijkheid  van  de  toekomstige  financiën  van  met  ontslag  bedreigde  medewerkers.  “Kan  ik  mijn  hypotheek  straks  nog  wel  betalen?  Of  de  studie  van  de  kinderen?”  Investeer  daarom  in  het  begin  van  verandertrajecten  vooral  in  het  bevorderen  van  het  inzicht  in  mogelijke  scenario’s  met  bijbehorende  keuzemogelijkheden  en  consequenties.    

Als  leider  binnen  organisaties  kun  je  dergelijke  vraagstukken  alleen  oplossen  door  je  medewerkers  te  bevragen  en  echt  goed  naar  

De overtuiging schept de ervaring!

Het stenentijdperk is niet beëindigd vanwege het gebrek aan stenen. Zo zal jouw werkkans uiteindelijk niet bepaald worden door het aantal beschikbare banen maar door je innerlijke overtuigingen.

 

ze  te  luisteren.  Waar  spreken  ze  over,  waarom  doen  ze  dat?    En  wat  zegt  dit  over  hun  gevoel  over  en  betrokkenheid  bij  de  organisatieverandering?  Kijk  vervolgens  of  het  mogelijk  is  om  je  medewerkers  uit  te  dagen  om  zelf  een  (tussen)oplossing  te  vinden.  Faciliteer  je  medewerkers  zo  veel  mogelijk.  Pas  dan  zal  er  beweging  ontstaan.    

We  weten  dat  het  onderwerp  erg  lastig  en  beladen  is.  Veelal  heb  je  als  leider  op  zo’n  moment  behoefte  aan  een  klankbord,  een  vertrouwenspersoon  die  in  alle  veiligheid  en  objectiviteit  met  jou  zoekt  naar  de  diverse  mogelijkheden.  Bruikbare  oplossingen  blijken    er  dan  altijd  zijn,  daag  ons  daarop  gerust  uit!  

Ook  spelen  belemmerende  overtuigingen  die  een  medewerker  over  zichzelf  of  de  omgeving  heeft  een  belangrijke  rol.  Wat  houdt  iemand  tegen  om  daadwerkelijk  in  beweging  te  komen?  Als  metafoor  gebruiken  wij  hiervoor  het  beeld  van  een  olifant  aan  een  paaltje:  hoewel  het  een  bescheiden  paaltje  is  dat  het  beest  met  gemak  kan  overmeesteren,  kiest  de  olifant  er  toch  voor  om  ‘geketend’  te  blijven.  Het  paaltje  waar  de  olifant  aan  vastzit,  staat  symbool  voor  belemmerende  overtuigingen  die  ons  allemaal  in  meer  of  mindere  mate  beperken  in  ons  denken  en  doen.  Wat  houdt  ons  nu  werkelijk  tegen  om  eigen  keuzes  te  maken  en  ons  eigen  pad  te  kiezen?  Dat  de  olifant  aan  het  paaltje  blijft  staan,  is  pure  conditionering.  Het  is  hem  zo  geleerd,  hij  weet  niet  beter.  In  hoeverre  staat  een  medewerker  aan  een  paaltje?  Voor  welke  belemmerende  overtuiging  staat  het  paaltje?  

Verder  voelen  we  in  onze  mobiliteitsaanpak  effectief  ondersteund  door  de  uitspraak  van  Albert  Einstein:  “Je  kunt  een  probleem  niet  oplossen  met  dezelfde  denkwijze  die  het  

probleem  heeft  veroorzaakt.”  Het  is  dus  essentieel  om  een  andere  benadering  te  kiezen  bij  het  zoeken  naar  antwoorden  op  mobiliteitsvragen.  Dit  is  dan  ook  een  

belangrijke  sleutel  tot  onze  succesvolle  interventies.  Door  onze  brede  kennis  van  beroepen,  arbeidsmarkt  en  vele  alternatieve  oplossingen  zijn  wij  in  staat  alle  mobiliteitstrajecten  succesvol  af  te  ronden  binnen  een  acceptabel  tijdsbestek.  

Als  we  bovenstaande  stappen  hebben  kunnen  zetten  en  er  is  meer  inzicht  in  mogelijke  

scenario’s  ,  keuzemogelijkheden  en  bijbehorende  consequenties,  kunnen  we  overgaan  tot  het  onderzoeken  van  een  mogelijke  nieuwe  functie,  werkplek  dan  

wel  het  opstarten  van  een  eigen  onderneming.    

In  het  onderstaande  schema  (curve  van  verandering)  zien  we  dan  een  beweging  ontstaan  naar  de  rechterkant.  Het  verleden  (ontkenning  en  weerstand)  wordt  meer  en  meer  losgelaten  en  er  is  meer  ruimte  voor  de  toekomst  (exploratie  en  verbinding).    

 

De scope binnen bepaalt de scope buiten!

Je grenzen worden bepaald door de afspraken die je met jezelf hebt gemaakt over wat mogelijk is. Verander die afspraak en je beschikt over ongekende mogelijkheden.

 

23  

Mobiliteitscentrum voor (semi) Overheid

De  wereld  om  ons  heen  is  fors  in  beweging.  We  kunnen  steeds  minder  koersen  op  collectieve  zekerheden  waardoor  we  ons  meer  en  meer  moeten  richten  op  de  individuele  kansen.  Ook  binnen  de  (semi)  Overheid  zien  we  grote  bewegingen  ontstaan.  Door  de  bezuinigingsgolven  zullen  veel  organisaties  er  niet  aan  ontkomen  om  een  reductie  door  te  voeren  in  het  personeelsbestand.    

Vacatures  “Maar  hoe  krijgen  we  onze  mensen  zo  mobiel  dat  ze  bereid  zijn  om  ook  buiten  de  grenzen  van  onze  organisatie  te  kijken?”  Dit  is  een  veel  gehoorde  vraag.  Het  antwoord  ligt  niet  direct  voor  de  hand.  Het  gaat  immers  in  eerste  instantie  niet  om  concrete,  openstaande  vacatures.  Uit  ervaring  kunnen  we  aangeven  dat  uw  medewerkers  mobieler  zullen  worden  naarmate  hun  eigen  inzicht  in  de  scenario’s  en  bijbehorende,  veelal  financiële,  consequenties  toeneemt.    

 

Inzicht  Onze  aanpak  is  gericht  op  het  bevorderen  van  dat  inzicht  vanuit  diverse  invalshoeken.  Zo  zetten  we,  naar  behoefte,  een  onafhankelijk  financieel  specialist  in  die  verschillende  scenario’s  met  uw  medewerkers  kan  uitwerken,  waardoor  er  voor  hen  meer  zekerheid  ontstaat  over  de  keuzemogelijkheden  en  bijbehorende  consequenties.  Daarnaast  bevorderen  het  inzicht  in  de  eigen  stimulerende  en  belemmerende  overtuigingen,  zodat  we  niet  als  ‘de  olifant  aan  een  paaltje  blijven  staan’  maar  onze  kracht  gebruiken  om  overtuigingen  te  doorbreken  die  ons  tegenhouden  om  

mobieler  te  worden.  We  brengen  samen  de  wensen  en  de  mogelijkheden  van  de  betreffende  medewerkers  in  balans  en  gaan  vervolgens  over  tot  gerichte  actie  naar  buiten.  Dit  alles  is  volledig  op  maat.  Immers,  ieder  individu  heeft  zijn  eigen  behoeften.    Samenvattend  is  onze  aanpak  gericht  op  het  behalen  van  succes  door  krachtig  persoonlijk  leiderschap.    

Overname    In  sommige  situaties  kan  het  goed  zijn  om  gedurende  de  begeleiding  medewerkers  alvast  over  te  nemen.  Uw  medewerker  treedt  uit  dienst  bij  u  en  komt  in  dienst  bij  ons.  Dit  kunnen  wij  doen  onder  dezelfde  condities  als  van  uw  organisatie.  Het  is  dus  ook  mogelijk  om  gedurende  de  periode  van  overname  door  te  bouwen  aan  een  ABP-­‐pensioen.  Voor  de  overname  van  medewerkers  werken  wij  nauw  samen  met  de  autoriteit  op  dit  gebied,  Driessen  HRM_Payroll.    

Wij  zijn  er  van  overtuigd  dat  mobiliteit  en  leiderschap  hand  in  hand  gaan.  Daarom  is  onze  aanpak  breed,  krachtig  en  fundamenteel.  Wij  streven  er  met  u  naar  om  uw  medewerkers  te  laten  vertrekken  als  ambassadeur  van  uw  organisatie.    

Hoe  kunnen  wij  u  en  uw  medewerkers  van  dienst  zijn?    

 

Gebruik je verleden als springplank, niet als hangmat

24  

   Leiderschap en onderwijs

   Windesheim  is  een  van  de  grootste  kennisinstellingen  van  Noord-­‐  en  Oost-­‐Nederland  waar  onderwijs,  onderzoek  en  ondernemen  nauw  verweven  worden  in  directe  wisselwerking  met  de  bedrijven  en  instellingen  om  ons  heen.  Een  hogeschool  die  op  deze  manier  in  de  maatschappij  staat,  draagt  bij  aan  de  kwaliteit  van  de  samenleving.  Voor  bedrijven  en  instellingen,  voor  studenten  en  professionals,  is  Windesheim  de  partner  voor  persoonlijke  en  professionele  groei.  Het  bevorderen  van  kennisoverdracht  en  kenniscirculatie  is  een  belangrijke  drijfveer.      

   Windesheim  onderschrijft  het  belang  van  levenslang  leren  en  verzorgt  een  breed  pallet  aan  opleidingen,  cursussen  en  trainingen  op  hbo-­‐  en  post-­‐hbo-­‐niveau.  Uitgangspunt  is  de  kennis-­‐  en  ontwikkelbehoefte  van  onze  studenten  en  deelnemers,  waarbij  wordt  voortgebouwd  op  hun  eerder  verworden  kennis  en  ervaring.  De  organisatie  telt  ruim  21.000  studenten  en  enkele  duizenden  cursisten.  Ruim  40%  hiervan  volgt  een  opleiding,  cursus  of  training  naast  het  werk.  Windesheim  beschikt  over  vijf  kenniscentra:  

Gezondheid  &  Welzijn,  Ondernemerschap,  Technologie,  Media  en  Educatie.  Daarin  werken  22  deskundige  lectoren  met  tal  van  onderzoekers,  docenten  en  externe  regionale  participanten  aan  praktijkonderzoek  ten  behoeve  van  uiteenlopende  maatschappelijke  en  economische  sectoren.  Dat  doen  wij  meestal  in  samenwerking  met  andere  gerenommeerde  onderzoeksinstituten,  zoals  de  Vrije  Universiteit,  de  Universiteit  van  Wageningen,  TNO  en  Novay,  maar  ook  met  buitenlandse  researchbedrijven.    

26  

Wat  doet  Windesheim  op  het  gebied  van  leiderschap?    Op  het  gebied  van  coaching,  management  en  leiderschap  biedt  Windesheim  verschillende  opleidingen,  cursussen  en  trainingen.  Dit  kan  zowel  in  company  als  individueel.      Ons  onderwijs  kenmerkt  zich  door  :  

• een  goed  evenwicht  tussen  theorie  en  praktijk;  

• deskundige  betrokken  docenten  die  hun  sporen  hebben  verdiend  in  hun  vakgebied;  

• het  centraal  stellen  van  u  als  mens  en  niet  de  methoden;  

• de  verbinding  tussen  u  als  individu,  de  organisatie  en  uw  functie;    

• betrokkenheid,  ook  na  de  opleiding.    Er  bestaat  een  groeiende  noodzaak  in  organisaties  om  personeel  actief  te  boeien  en  te  binden,  te  inspireren  en  te  motiveren.  Met  een  dalende  beroepsbevolking  en  een  verouderende  arbeidspopulatie  rijzen  vragen  als:  hoe  motiveer  je  ouderen,  hoe  bind  je  jongeren,  hoe  zorg  je  voor  fitte  werknemers  en  een  fitte  organisatie?  Voor  diverse  organisaties  voeren  wij  MD-­‐programma’s  en  andere  opleidingstrajecten  uit.    Onze  expertise  werd  onder  andere  geïllustreerd  tijdens  workshops  op  het  congres  DNA  van  leiderschap,  waarvan  we  hier  een  impressie  geven.      Ruimte  voor  verschil  

           Sjiera  de  Vries  Lector  Sociale  Innovatie  en  Verscheidenheid    

 Medewerkers  hebben  verschillende  wensen  en  behoeften.  Natuurlijk  bestaan  er  grote  

verschillen  in  hoe  leiders  daarmee  omgaan,  die  onder  andere  gebaseerd  zijn  op  normen  en  waarden  (hoe  hoor  je  hiermee  om  te  gaan,  hoe  horen  mensen  zich  te  gedragen)  maar  ook  op  verschillen  in  mogelijkheden,  want  er  zijn  uiteraard  ook  grote  verschillen  in  wat  leiders  kunnen.      

   Ruimte  geven  aan  verschil  en  mensen  uitdagen  om  zichzelf  te  ontwikkelen  en  hen  daarbij  faciliteren,  levert  veel  op.  Maar  het  is  niet  altijd  makkelijk  om  als  leidinggevende  te  zien  wat  hiervoor  precies  nodig  is.  Om  wat  handvatten  te  geven,  noemt  De  Vries  het  Topoi-­‐model  van  Hoffman  en  Arts.    Daarin  wordt  een  aantal  aspecten  waarop  interacties  vaak  mislopen  samengevat.  Langslopen  van  die  punten  biedt  vaak  inzicht  in  waar  een  misverstand  of  spanning  vandaan  kan  komen.      De  essentie  van  het  model    

• Taal:  geven  we  dezelfde  betekenis  aan  woorden  en  lichaamstaal?    

• Ordening:  verschillen  we  in  onze  manier  van  kijken,  onze  invalshoeken,  logica,  normen  en  waarden?    

• Personen:  hoe  zien  we  onze  rollen,  onze  onderlinge  relatie?    

• Organisatie:  hoe  is  het  gesprek  geregeld,  hebben  we  hetzelfde  idee  over  onze  machtspositie,  de  status  van  de  plek  waar  we  zitten,  de  agenda  en  het  doel  van  de  bijeenkomst,  de  procedures  die  daarbij  horen?    

• Inzet:  waar  doen  we  ons  best  voor,  wat  zijn  onze  beweegredenen  en  gevoelens  en  hoe  laten  we  dat  aan  elkaar  merken?    

 Uiteraard  zijn  er  meer  zaken  waarop  een  gesprek  vast  kan  lopen,  en  zijn  er  veel  modellen  die  helpen  om  daarover  helderheid  

27  

te  verschaffen,  maar  het  gaat  niet  alleen  om  het  leren  van  theorie,  maar  ook  om  het  leren  van  elkaar.    Het  samenbrengen  van  mensen  met  verschillende  achtergronden  en  ervaring  heeft  een  belangrijke  meerwaarde  in  het  verder  brengen  van  ons  denken  en  handelen.    Leiderschap  in  verandering    

         Drs.  Martin  Visch  Projectleider  Management  Development  

   Leiding  geven  aan  een  bedrijf  is  op  zich  al  een  hele  klus  én  kunst.  Laat  staan  als  er  leiding  moet  worden  gegeven  aan  een  organisatie  in  verandering.  En  welke  organisatie  is  niet  in  verandering?!  Stelt  dat  specifieke  eisen  aan  leiderschap  en  aan  de  leider?  Hoe  geef  jij    als  leider  leiding  aan  de  veranderingen  in  jouw  bedrijf?  Hoe  krijg  je  jouw  mensen  daarin  mee?  Wat  vraagt  het  van  jou  als  leider  om  deze  veranderingsprocessen  te  kunnen  leiden?  Wat  doen  veranderingen  met  jou  zelf  als  leider  daarvan?  Wat  vraagt  dit  als  mens  en  als  leider  van  jou?  Zit  er  een  houdbaarheids-­‐datum  aan  jouw  leiderschap  in  verandering?    Twee  eindverantwoordelijke  en  ervaren  leiders    van  twee  grote  ondernemingen  in  verandering,  drs.  Kees  Meijer,  Algemeen  Directeur  van  Countus  accountants    en  adviseurs  te  Zwolle  en  André  Leferink  MBA  MSc,  Bestuurder  van  De  Twentse  Zorgcentra  te  Enschede,  geven  hun  visie.  Leidinggeven  en  veranderen  zijn  topsport.  Je  hebt  daarvoor  minstens  10.000  vlieguren  nodig.  Veranderen  is  verhalen  vertellen,  vindt  Leferink.  Meijer  vindt  houdbaarheid  van  leiderschap  en  de  gedragscomponent  erg  belangrijk  als  het  om  veranderingen  gaat.  En:  wat  aandacht  krijgt  bloeit.  In  zijn  jarenlange  ervaring  bij  verschillende  bedrijven  en  in  diverse  veranderingstrajecten  heeft  hij  een  aantal  

lessen  geleerd.  Waaronder:  mensen  willen  wel  veranderen  maar    niet  veranderd  worden.      

   Transformationeel  leiderschap  en  innovatie    Leiders  geven  richting  aan  en  zorgen  ervoor  dat  medewerkers  zich  uit  vrije  wil  in  die  richting  ontwikkelen    (mijn  definitie).    

       Pieter  van  Bommel  Projectmanager  Leiderschap  en  Management    

 Aansprekende  definities  van  leiderschap    

1. Leiderschap  is  een  proces  van  beïnvloeding  van  activiteiten  van  een  georganiseerde  groep  in  het  stellen  van  doelen  en  het  bereiken  van  die  doelen  (Stodgill,  1974).  

2. Leiderschap  gebeurt  wanneer  een  persoon  anderen  kan  beïnvloeden  iets  uit  vrije  wil  te  doen,  in  plaats  van  dit  te  doen  omdat  het  vereist  is  of  men  angst  heeft  voor  de  consequenties  van  niet  gehoorzamen  (Steers  &  Black,  1994).  

3. Leiderschap  is  het  proces  waarbij  een  persoon  andere  mensen  richting  een  bepaald  doel  beïnvloedt  (Yukl,  1989).  

4. Leiderschap  is  zowel  een  proces  als  een  eigenschap.  Leiderschap  als  proces  is  de  niet  dwingende  invloed  gericht  op  het  sturen  en  coördineren  van  de  activiteiten  van  groepsleden  in  de  richting  van  doel  verwezenlijking.  Leiderschap  als  eigenschap  omvat  het  

28  

set  kenmerken  toegeschreven  aan  mensen  die  invloed  hebben  (M&G,  1989).  

5. Leiders  zijn  die  individuen  die  de  loyaliteit  van  anderen  hebben  en  die  hem/haar  willen  volgen.  Het  vermogen  om  ‘volgers’  te  krijgen  is  wat  een  persoon  tot  leider  maakt    (Costley  &  Todd,  1991).  

 Relatie  leiderschap  en  cultuur  

1. De  unieke  en  essentiële  functie  van  leiderschap  is  de  manipulatie  van  cultuur.  

2. Het  unieke  talent  van  leiders  is  hun  vermogen  met  cultuur  te  werken.  

3. Leiders  creëren  culturen  en  deze  culturen  creëren  opnieuw  nieuwe  generaties  van  leiders.    

 Deze  visie  sluit  het  concept  van  ‘dienend  leiderschap’  uit,  tenminste  wanneer  dienend  leiderschap  enkel  wordt  opgevat  als  meebewegen.    Aangeven  van  de  visie  en  richting  en  ervoor  zorgen  dat  je  de  mensen  achter  die  doelen  krijgt,  is  voor  Van  Bommel  de  essentie  van  leiderschap.  Transformationeel  leiderschap  leidt  tot  emotioneel  commitment.    DNA  in  beeld  en  geluid    

           Jan  van  Popta  Docent,  trainer  en  coach    

 “De  onuitputtelijke  bron  van  Youtube  met  de  grote  hoeveelheid  creatieve  data  biedt  hele  nieuwe  mogelijkheden  voor  begeleidings-­‐  en  leertrajecten.  Deze  bron  ligt  open  voor  gebruik,  is  altijd  beschikbaar  en  kost  niets.          

Iedereen  die  durft,  zou  hiermee  moeten  gaan  experimenteren  om  uit  te  zoeken  hoe  deze  bron  slim  en  creatief  kan  worden  benut  voor  professioneel  gebruik.”      

       

29  

DNA van Leiderschap & Sales Vanuit  Persoonlijke  Verbinding  en  Kracht  naar  Resultaat  

Martijn  Lodder  –  Human  Captital  Group    

Persoonlijke  Verbinding  Het  is  mijn  overtuiging  dat  persoonlijke  verbinding  het  DNA  is  van  Sales.  Vandaag  zijn  jullie  de  held,  morgen  jullie  klanten,  collega’s  of  partner.  Het  salesproces  lijkt  complex  maar  is  uiteindelijk  eenvoudig.    De  kracht  zit  niet  ‘  in    het  What’  maar  in  het  ‘Why’  Het  gaat  in  Sales  niet  om  de  ‘wat’  vraag  –  wat  wil  je  kopen?  –  maar  het  gaat  om  de  ‘waarom’  vraag.  Dit  vraagt  om  een  detached  involvement  

 De Reis van de Held in Sales in enkele Filmbeelden

De  hoofdrol  speler  heeft  een  fietsenwinkel  geopend,  maar  de  zaken  lopen  niet.  Plotseling  dient  de  vraag    zich  aan  of  hij  in  plaats  van  fietsen  ook  een  auto  kan  maken.  Hij  heeft  weinig  ervaring  hiermee  maar  geeft  toch  gehoor  aan  deze  oproep.  Als  de  motor  na  reparatie  weer  in  elkaar  zit  levert  deze  ook  nog  een  betere  prestatie.  Hij  heeft  door  zijn  weerstand  te  overwinnen  begrepen  waar  zijn  oproep  ligt.  (Proloog,  Oproep  tot  avontuur,  Weerstand  tegen  verandering)  

Fragment:  Seabiscuit  –  scene:  voor  de  fietsenwinkel    De  advocaat  doet  een  voorstel  aan  zijn  cliënt  dat  hij  40%  van  het  resultaat  zal  krijgen  als  zij  de  zaak  zullen  winnen.  Als  ze  het  uiteindelijk  eens  zijn  over  de  deal  heeft  hij  geen  tijd  meer  voor  een  kop  koffie.  Zijn  mentor  maakt  hem  onverkort  duidelijk  ‘have  a  fucking  cup  of  coffee’.  (mentor)      

Fragment  Erin  Brockovich  –  waarom  zou  je  tekenen?    De  maaltijd    voor  de  laatste  klant  wordt  een  feest  door  de    manier  hoe  de  ober  een  context  voor  de  klant  schept  waarin  hij  op  zijn  wenken  bediend  wordt.  (Ster  van  de  dag)      

Fragment  “La  Vita  E  Bella”  –  diner  scene          Way  of  Life:  Call  to  Action  Na  een  dag  vol  inspiratie,  confrontatie  en  reflectie  krijg  je  nu  de  mogelijkheid  om  zelf  aan  de  slag  te  gaan  en  te  ontdekken  wat  jouw  DNA  van  Leiderschap  is.  Doe  de  test  op  http://www.dilemmaconsult.nl/dnavanleiderschap/  Gratis  voor  lezers  van  dit  magazine!    Tot  Slot:    Vergeet  niet  Gunnen  =  Winnen  

30  

DNA van leiderschap en spiritualiteit

I’m  the  master  of  my  faith,  I’m  the  captain  of  my  soul  

Uit:  Invictus  

De  complexe  uitdagingen  vandaag  de  dag  roepen  ons  niet  alleen  op  tot  een  beter  functioneren  binnen  onze  bestaande  organisaties,  maar  ook  tot  transformatie  van  die  organisaties.  Voor  die  verandering  moeten  we  omschakelen  van  een  egocentrisch  naar  een  relationeel  bewustzijn  -­‐  zowel  in  de  verbinding  met  onszelf  als  met  de  ander.  Die  omschakeling  vindt  langzaamaan  al  plaats.    

Het  bewustzijn  dringt  door  dat  we  aan  de  vooravond  staan  van  een  nieuwe  fase  in  ons  mens-­‐zijn.  We  komen  uit  de  tijd  van  belangrijke  denkers  als  Newton,  Descartes  en  Darwin,  die  een  grote  invloed  hebben  gehad  op  onze  evolutie  en  in  de  geschiedenis  zeker  hun  waarde  hadden.  Echter,  het  mensbeeld  dat  daaruit  voortgekomen  is  -­‐  het  denken  in  afgescheidenheid  en  concurrentie,  de  isolatie  van  het  individu,  gedrag  en  keuzes  gebaseerd  op  egocentrische  motieven  -­‐  voldoet  niet  langer.  De  term  ‘management’  is  gekoppeld  aan  dit  klassieke  mensbeeld.    

Mensen  hebben  meer  behoefte  aan  contact,  verbinding  en  de  ruimte  om  hun  empathisch  vermogen  in  te  zetten  in  relatie  tot  de  ander.  Mensen  worden  zich  bewust  van  de  behoefte    aan  authenticiteit,  integriteit,  zelfreflectie,  bewegingsvrijheid,  inspiratie  en  zingeving.  Termen  als  leven  en  werken  met  hart  en  ziel  worden  steeds  vaker  gebezigd.  Bij  deze  nieuwe  vorm  van  bewustzijn  hoort  niet  langer    de  structuur  van  management,  maar  het  begrip  leiderschap.    

De  tijd  breekt  aan  dat  macht  niet  meer  werkt  maar  innerlijke  kracht  de  gids  naar  transformatie  gaat  zijn.  Innerlijke  kracht  die  de  basis  vormt  van  leiderschap  en  die  een  inspiratiebron  vindt  in  spiritualiteit.  Enerzijds  geeft  spiritualiteit  de  individuele  leider  een  leidraad  om  zichzelf  te  

ontwikkelen,  te  leren  kennen,  de  weg  naar  binnen  af  te  leggen  en  zich  essentiële  vragen  te  stellen;  Doe  ik  dat  wat  het  meest  urgent  lijkt  of  doe  ik  dat  wat  ik  echt  belangrijk  vind?  Waar  zit  mijn  werkelijke  passie?  Wat  zijn  mijn  overtuigingen  op  het  gebied  van  authenticiteit  en  integriteit?  Wie  ben  ik  als  mens,  als  leider?  Wat  is  de  missie  en  bestemming  in  mijn  leven?  En  hoe  wil  ik  na  mijn  dood  herinnerd  worden?    

Anderzijds  biedt  spiritualiteit  ook  een  universeel  kader,  een  antwoord  dat  in  het  DNA  van  eenieder  van  ons  schuilt.  In  elke  filosofie  en  alle  religies  is  de  kernboodschap  uiteindelijk  hetzelfde:  behandel  de  ander  zoals  je  zelf  behandeld  wilt  worden.  Wat  gij  niet  wilt  dat  u  geschiedt,  doe  dat  ook  een  ander  niet.  Dit  betekent  niet  alleen  verantwoordelijkheid  nemen  voor  de  eigen  persoonlijke  ontwikkeling  maar  je  ook  verantwoordelijk  voelen  voor  de  ander,  het  geheel.  Daarmee  verlaten  we  de  tijd  van  Darwin  en  zijn  mededenkers  en  betreden  we  het  pad  van  een  wonderlijke  reis,  het  verkennen  van  het  ongekende:  datgene  waar  geen  woorden  meer  voor  zijn  maar  waar  we  diep  in  ons  hart  allen  naar  verlangen.  Dat  wat  de  inspiratiebron  is  voor  spiritueel  leiderschap.    

Een  mooi  voorbeeld  van  deze  belofte  van  leiderschap  is  Nelson  Mandela.  27  jaar  lang  kon  hij  niets  anders  dan  een  diep  innerlijk  proces  doorgaan,  een  proces  dat  hem  leidde  naar  spirituele  wijsheid,  innerlijke  kracht.  Een  prachtig  voorbeeld  van  leiderschap.  In  de  workshop  Spiritualiteit  en  Leiderschap  hebben  we  gewerkt  met  filmfragmenten  uit  Invictus,  de  film  over  het  presidentschap  van  Nelson  Mandela.  

Priscilla  (Sil)  van  Lierop  en  Theo  Buijsrogge    www.SilConsultancy.nl  en  www.succeskompas.nl  

   

Leiderschap als partnerschap  Inclusief  denken  zal  onze  manier  van  samenleven  en  samenwerken  voorgoed  veranderen.    door  Manfred  &  Victor  van  Doorn    De  periode  van  2001  tot  2011  bracht  twee  interessante  leiders  tegenover  elkaar:  Eric  Schmidt  van  Google  en  Steve  Jobs  van  Apple.  Beide  leiders  hebben  niet  alleen  grote  bijdragen  geleverd  aan  hoe  onze  computers  werken,  maar  vooral  ook  aan  hoe  wij  zelf  denken.  Ze  hebben  meegeholpen  de  wereld  te  maken  tot  wat  ze  nu  is:  de  door  Marshall  McLuhan  voorspelde  global  village.    Schmidt  zat  van  2006  tot  2009  ook  in  de  raad  van  bestuur  van  Apple,  tot  hij  moest  vertrekken  door  de  toenemende  concurrentie  tussen  de  twee  reuzen  die  te  veel  op  elkaar  gingen  lijken  toen  Apple  meer  op  de  cloud  ging  doen  en  Google  telefoons  ging  verkopen.  Toch  bestaan  er  nauwelijks  meer  tegengestelde  persoonlijkheden  dan  Jobs  en  Schmidt.  En  daar  kunnen  wij  ons  voordeel  mee  doen.  Van  de  vorig  jaar  overleden  Steve  Jobs  is  bekend  dat  hij  sterk  verticaal  –  topdown  –  leidinggaf.  Hij  had  een  visie  en  die  wilde  hij  aan  zijn  bedrijf  en  aan  de  wereld  verkopen.  Hij  had  weinig  op  met  focusgroepen  om  te  vernemen  wat  de  klant  wilde.  Hij  was  ervan  overtuigd  dat  je  als  pionier  voorop  moet  lopen  en  aan  de  klant  moet  vertellen  wat  hij  of  zij  nodig  heeft.  Hij  citeerde  graag  zijn  geestverwant,  Henry  Ford:  ‘Als  je  vlak  voor  de  introductie  van  de  auto  aan  de  klant  had  gevraagd  wat  hij  het  liefst  wilde,  was  het  antwoord  geweest:  een  sneller  paard.’  

Eric  Schmidt  daarentegen  kenmerkt  zich  als  een  horizontale  verbinder,  een  facilitator.  Hij  vindt  dat  hij  als  leider  zo  veel  mogelijk  kan  overlaten  aan  een  grotere  groep  hoogintelligente  en  gemotiveerde  medewerkers.  Van  hem  is  bekend  dat  hij  als  algemeen  directeur  van  Google  aan  zijn  managementteam  voorstelde:  ‘we  hebben  een  visie  nodig  en  als  jullie  die  ontwikkelen,  breng  ik  hem  wel  naar  buiten’  en  dat  hij  stellingen  poneerde  als  ‘de  beste  ideeën  komen  gewoonlijk  niet  van  de  topmanagers’.  Na  Google  van  2001  tot  2011  succesvol  te  hebben  geleid,  gaf  hij  de  leiding  over  aan  de  inmiddels  volwassen  genoeg  geworden  medeoprichters  van  Google,  Larry  Page  en  Sergey  Brin.  Het  bijzondere  is  dat  hij  in  de  tien  jaar  als  algemeen  directeur  altijd  al  het  bedrijf  samen  met  deze  twee  als  driemanschap  heeft  geleid  en  ook  bij  zijn  terugtreden  gewoon  bij  Google  blijft  als  adviseur.  ‘Inclusief  werkende’  leiders  combineren  het  hiërarchische  aspect  van  Steve  Jobs  en  het  verbindende  aspect  van  Eric  Schmidt.  Ze  zijn  in  staat  tot  samenwerken  én  dicteren,  tot  schitteren  in  de  media  én  dienstbaar  zijn  voor  het  grotere  geheel.  Dat  betekent  dat  veel  principes  in  dit  leiderschap  samenkomen.  Inclusieve  leiders  beseffen  dat  veel  goede  ideeën  geboren  worden  tússen  mensen  en  dat  deze  ideeën  in  de  dialoog  aan  kracht  winnen.  Ze  weten  dat  groepen  verschillen  in  de  mate  waarin  ze  zelf  

32  

verantwoordelijkheid  kunnen  en  willen  dragen  en  passen  daarin  de  eigen  stijl  aan.  Dat  betekent  bijvoorbeeld  dat  ze  in  de  ene  situatie  aan  crowd  sourcing  doen  en  in  de  volgende  topdown  ideeën  en  richting  opleggen.  Hun  bereik  is  groot  omdat  de  omgeving  voelt  dat  ze  beide  krachten  in  huis  hebben  en  dat  deze  elkaar  versterken.  Iemand  met  visie  die  ook  kan  luisteren,  dwingt  respect  af.  De  ideale  synthese  is  dan  dat  de  leider  aan  groepsleden  oplegt  wat  ze  zelf  hebben  gekozen,  mogelijk  in  de  vorm  van  concreet  te  behalen  resultaten  en  een  strenge  deadline.  In  feite  is  het  driemanschap  van  Google  al  een  voorbeeld  van  deze  nieuwe  manier  van  leidinggeven:  leiderschap  als  partnerschap  en  leidinggeven  om  leiders  te  genereren.  Hoewel  deze  vorm  van  leiderschap  al  incidenteel  in  de  hele  geschiedenis  van  de  mensheid  valt  te  herkennen,  gaat  ze  nu  voor  het  eerst  de  norm  worden.  Dat  heeft  te  maken  met  de  toenemende  emancipatie,  niet  alleen  van  vrouwen  en  minderheden,  maar  van  mensen  over  de  hele  wereld.  Leiders  kunnen  niet  langer  alleen  maar  dicteren  of  alleen  maar  overleggen,  ze  zullen  moeten  voorgaan  om  anderen  in  de  gelegenheid  te  stellen  te  floreren,  ze  zullen  inclusief  moeten  denken  en  handelen.    We  denken  er  niet  elk  moment  aan,  maar  ergens  weten  we  het  wel:  we  leven  in  de  meest  turbulente  periode  uit  de  geschiedenis  van  de  mensheid.  Nooit  eerder  waren  zo  veel  mensen  zo  goed  opgeleid  en  nog  nooit  eerder  leden  zo  veel  mensen  honger,  waren  we  tegelijkertijd  zo  dicht  bij  de  totale  extinctie  als  bij  de  totale  verlossing  van  armoede  en  onwetendheid,  was  er  zo  veel  rijkdom  en  waren  onze  

bronnen  zo  uitgeput,  waren  de  problemen  zo  complex  en  nooit  eerder  waren  de  oplossingen  zo  simpel.  Om  goed  te  kunnen  functioneren  in  deze  wereld  van  complexe  tegenstrijdigheden  zullen  wij  zelf  ook  complex  en  tegenstrijdig  moeten  worden.  Sterker  nog:  we  zullen  een  ‘simplex’  bewustzijn  moeten  ontwikkelen,  getraind  om  het  simpele  in  het  complexe  te  zien  en  omgekeerd.  Klassiek  scheidingsdenken  gaat  worden  overstegen  door  vormen  van  inclusief  denken  die  onze  manier  van  samenleven  en  samenwerken  voorgoed  zullen  transformeren.  Dit  alles  betekent  een  afscheid  van  tweeduizend  jaar  oude  dominantie  van  Westers  denken  en  de  integratie  met  een  meer  Aziatische  en  Afrikaanse  denkwijze.  De  nieuwe  wereldburger  kan  tegengestelde  opvattingen  tegelijkertijd  voor  waar  nemen.  Dit  zal  niet  alleen  gelden  voor  de  manier  waarop  we  waarheid  ervaren,  maar  ook  voor  de  manier  waarop  we  rijkdom  verdelen.  We  zien  het  nu  al  steeds  gewoner  worden  om  voorbij  de  zogenaamde  nulsom-­‐spellen  te  gaan,  naar  een  denken  waarbij  iedereen  kan  winnen,  hetgeen  eigenlijk  de  basis  vormt  van  elke  gezonde  economische  transactie.  Het  is  de  essentie  van  waardecreatie.  Als  we  het  oude  0-­‐of-­‐1-­‐paradigma  exclusiviteit  noemen  (je  bent  winnaar  of  verliezer,  je  hebt  gelijk  of  niet),  dan  wordt  het  nieuwe  paradigma  inclusiviteit.  Dit  houdt  in  dat  we  anders  omgaan  met  goed  en  fout,  waar  en  onwaar.  Het  bijzondere  is  zelfs  dat  we  niet  hoeven  te  kiezen  tussen  inclusief  of  exclusief.  De  nieuwe  omgang  met  tegenstellingen  betekent  dat  inclusiviteit  het  oude  model  niet  uitsluit,  maar  kan  

22  

33  

omvatten  en  incorporeren.  Deze  nieuwe  manier  van  denken,  voelen  en  handelen  maakt  nieuwe  combinaties  mogelijk  van  ratio  en  intuïtie  en  helpt  ons  om  voller  in  het  leven  te  staan,  minder  van  onszelf  en  van  elkaar  te  hoeven  buitensluiten.  Het  helpt  ons  zelfs  anders  met  tijd  om  te  gaan.  Het  is  mode  geworden  om  het  belang  van  het  leven  in  het  nu  te  benadrukken.  Het  enige  moment  dat  telt  is  dít  moment.  Het  nu  zou  het  enige  tijdstip  zijn  waarop  we  kunnen  kiezen.  Los  van  de  vraag  of  we  überhaupt  wel  kunnen  kiezen,  loont  het  de  moeite  om  te  beseffen  dat  het  ‘nu’  stiekem  ook  niet  ‘bestaat’.  Het  is  oneindig  kort  en  onvangbaar.  Dus  als  we  leven  vanuit  het  nu,  kiezen  we  een  betrekkelijk  korte  tijdspanne  waar  vanuit  we  leven.  Wakker  gewaar  zijn,  tegenwoordigheid  van  geest,  is  natuurlijk  fantastisch.  Het  helpt  ons  om  meer  aanwezig  te  zijn,  meer  te  genieten  en  minder  aan  het  verleden  vast  te  zitten  of  te  piekeren  over  de  toekomst.  En  dan  gaat  het  verder.  Want  alleen  baby’s  en  ernstig  dementerende  mensen  leven  uitsluitend  in  het  nu.  De  mens  is  bij  uitstek  een  time-­‐binder,  een  wezen  dat  de  tijd  bijeen  houdt,  een  plannensmeder  die  meer  dan  een  jaar  vooruit  kan  denken.  De  mens  is  het  enige  wezen  dat  zich  van  de  eigen  sterfelijkheid  bewust  is.  Hierdoor  krijgt  het  nu  meer  urgentie  en  diepte.  Zoals  deadlines  vaart  en  inspiratie  verlenen  aan  initiatieven,  geeft  onze  eigen  deadline  waarde  aan  het  nu.  Ons  gevoel  voor  tijd  maakt  dat  we  genieten  van  terugkerende  motieven  in  een  symfonie,  maar  ook  in  een  verhaal  of  misschien  wel  in  onze  hele  levensloop.  Sommigen  zouden  zelfs  beweren:  in  meerdere  levens.  

Alleen  maar  leven  in  het  nu  is  dus  niet  echt  haalbaar  en  in  onze  ogen  ook  niet  wenselijk.  Om  volledig  mens  te  zijn,  kunnen  we  oefenen  in  tegenwoordigheid  van  geest  door  ook  historisch  bewustzijn  te  ontwikkelen.  Leven  in  het  nu  werkt  krachtiger  als  we  tegelijk  onze  sterfelijkheid  en  onze  onsterfelijkheid  beseffen.  Steve  Jobs  adviseerde  ditzelfde  bewustzijn  van  urgentie  via  de  vraag:  als  vandaag  de  laatste  dag  van  mijn  leven  was,  zou  ik  dan  doen  wat  ik  nu  doe?  Het  wordt  dus  steeds  duidelijker  dat  de  tijd  van  eenvoudige  leefregels  voorbij  is.  Het    op  zich  waardevolle  advies  van  Stephen  Covey  ‘begin  with  the  end  in  mind’  zetten  we  vanaf  nu  op  creatieve  spanning  met  het  tegenovergestelde  advies  van  Steve  Jobs:  ‘you  can  only  connect  the  dots  looking  backwards’.    Ook  op  maatschappelijk  en  politiek  niveau  is  het  niet  meer  links  of  rechts.  We  zullen  beide  benaderingen  hard  nodig  hebben.  Het  is  immers  niet  gelukt  via  het  communisme  de  solidariteit  zo  vorm  te  geven  dat  iedereen  voldoende  verantwoordelijkheid  en  eigen  initiatief  ging  nemen.  En  het  is  niet  gelukt  via  het  kapitalisme  de  eigen  verantwoordelijkheid  zo  vorm  te  geven  dat  iedereen  voldoende  solidariteit  ging  tonen.  De  dans  is  tussen  staat  en  markt.  Hierbij  heeft  de  dominantie  van  de  markt  geleid  tot  verschraling  van  de  sociale  verantwoordelijkheid  en  afname  van  de  slagkracht  van  de  staat  als  vertegenwoordiger  van  het  grotere  belang.  De  wereldwijde  serie  van  crises  vraagt  om  een  nieuwe  samenlevingsvorm  die  de  twee  uitersten  verbindt.    Laten  we  deze  nieuwe  samenlevingsvorm  communalisme  

34  

noemen,  een  samentrekking  van  kapitalisme  en  communisme.  In  deze  samenleving  pakken  de  leiders  niet  alleen  de  macht,  maar  vooral  ook  de  verantwoordelijkheid.  Ze  doen  dit  niet  als  een  soort  verdienste.  Het  is  niet  ‘kijk  mij  eens  verantwoordelijk  zijn,  nou  moet  ik  wel  veel  geld  van  jullie  krijgen’.  Ze  doen  het  omdat  ze  weten  dat  ze  niet  anders  kunnen.  Deze  nieuwe  leiders  hoeven  zich  niet  uniek  en  eenzaam  aan  de  top  te  voelen.  Ze  zijn  in  staat  om  samen  te  werken  en  macht  uit  te  besteden.  Ze  hoeven  niet  verheerlijkt  te  worden.  Ze  doen  immers  wat  ze  niet  kunnen  laten.  En  met  plezier.  Daarmee  nemen  we  afscheid  van  exorbitante  beloningen  voor  mensen  met  een  aangeboren  talent  in  een  bepaald  gebied.  Ze  kunnen  en  willen  immers  niet  anders,  zoals  iemand  met  een  aangeboren  motorisch  talent  misschien  niet  anders  kan  en  wil  dan  ambachtelijk  werk.  De  nieuwe  leiders  geven  leiding  omdat  ze  binnen  een  nieuwe  maatschappij  zijn  opgegroeid  waar  hen  is  duidelijk  gemaakt  dat  het  voor  hen  en  voor  de  maatschappij  het  best  is  als  ze  tot  hun  optimale  zelfverwerkelijking  komen.  Dus  optimale  zelfontplooiing  ten  behoeve  van  het  collectief.  Daarmee  laten  we  het  ik-­‐tijdperk  achter  zonder  terug  te  vallen  op  oude  vormen  van  collectivisme.  We  noemen  die  vorm  van  samenleven  collectividualisme.  Zowel  dit  collectividualisme  als  het  communalisme  worden  gekenmerkt  door  grote  samenwerkingsprojecten  en  brede  draagkracht.  Iedereen  mag  meedoen  en  de  leiders  pakken  het  mandaat.  Deze  leiders  zijn  diverser  dan  vroeger.  Er  zijn  sociale,  morele  en  technische  mandaatdragers.  Ze  ontvangen  zonder  te  graaien  en  dragen  bij  omdat  dit  bijdraagt  aan  hun  levensvreugde.  

Als  het  ons  lukt  om  in  dit  beladen  jaar  te  handelen  vanuit  het  besef  dat  we  ons  zowel  in  een  ernstige  als  in  een  feestelijke  fase  bevinden  van  de  volwassenwording  van  de  mensheid,  dan  kunnen  we  juist  met  de  acceptatie  van  onze  fysieke  grenzen  komen  tot  een  wereld  van  onbeperkte  mogelijkheden.    Dit  zijn  fragmenten  uit  This  is  the  And.  De  toekomst  voor  beginners  dat  in  januari  verscheen  bij  uitgeverij  Double  Healix    (kijk  verder  op:  www.doublehealix.com  en  www.thisistheand.com)        

35  

Tijdens  de  borrel  hoorde  je:  Sofia  Dragt  

 Singer  &  Composer  

 

 

 

 

 

 

 

 

www.sofiadragt.com  

 

 

Sofia  Dragt  is  opgeleid  aan  de  Popacademie  op  het  conservatorium  te  Enschede.  Zij  componeert  alternatieve,  sferische  en  filmische  popmuziek.  Ze  treedt  op  bij  events,  festivals  en  in  theaters.    Ook  optreden  in  intieme  sfeer  spreekt  haar  aan.        Ze  componeert  in  opdracht  en  doet  zelf  de  productie  van  de  muziek.      

HOW TO BE A CREATIVE LEADER…

Stay loose. Learn to watch snails. Plant impossible gardens. Invite someone dangerous to tea. Make little signs that say yes! And post them all over your house. Make friends with freedom & uncertainty. Look forward to dreams. Cry during movies. Swing as high as you can on a swingset, by moonlight. Cultivate moods. Refuse to ‘Be responsible’. Do it for love. Take lots of naps. Give money away. Do it now. The money will follow. Believe in magic. Laugh a lot. Celebrate every gorgeous moment. Take moonbaths. Have wild imaginings, transformative dreams, and perfect calm. Draw on the walls. Draw on the walls. Read every day. Imagine yourself magic. Giggle with children. Listen to old people. Open up. Dive in. Be free. Bless yourself. Drive away fear. Play with everything. Entertain your inner child. You are innocent. Build a fort with blankets. Get wet. Hug trees. Write love letters.

From: Inspiration sandwich

By Sark

36  

Een steuntje in de rug voor de leiders van morgen Boukje  van  den  Bosch  –  Stichting  Jonge  Helden    De  kans  is  groot  dat  veel  leiders  van  morgen  te  maken  hebben  gehad  of  gaan  krijgen  met  een  ingrijpend  verlies  als  (echt)scheiding  of  het  overlijden  van  een  gezinslid.  Verlies  hoort  zo  bij  het  leven  dat  veel  mensen  zich  niet  realiseren  hoe  ingrijpend  dit  kan  zijn  voor  een  kind.  Uit  onderzoek  is  gebleken  dat  kinderen  met  een  ingrijpende  ervaring  als  een  echtscheiding  of  een  verlies  in  het  gezin  later  ernstig  kunnen  vastlopen.      Kinderen  van  gescheiden  ouders  blijven  op  school  vaker  zitten  dan  leeftijds-­‐genoten.  Ze  hebben  meer  last  van  angst  en  depressiviteit  en  angst,  ze  drinken  meer  en  ze  gebruiken  meer  drugs.  Dat  blijkt  uit  een  groot  onderzoek  van  de  universiteit  van  Leuven  (2011).  Kinderen  die  bij  Bureau  Jeugdzorg  belanden,  komen  voor  80%  uit  een  gebroken  gezin  (Diekstra  en  Orbons,  brief  aan  minister  Rouvoet  voor  Jeugd  en  Gezin,  2007).  Preventieve  (groeps)programma’s  en  steun  uit  de  nabije  omgeving  dragen  significant  bij  aan  het  geluk  en  een  gezonde  ontwikkeling  van  onze  potentiele  leiders.    

Voorkomen  is  beter...  In  veel  staten  in  de  VS  is  het  volgen  van  een  vorm  van  preventieve  verliesbegeleiding  voor  kinderen  waarvan  de  ouders  zijn  gescheiden,  een  verplichting  die  hoort  bij  de  ontbinding  van  huwelijken.  Ook  in  Nederland  zien  we  de  noodzaak  van  een  landelijk  dekkend  aanbod  van  preventieve  verliesbegeleiding  voor  kinderen  en  jongeren.  Maar  daar  blijft  het  bij.  Ondertussen  blijven  de  cijfers  over  kinderen  en  jongeren  die  ernstig  vast-­‐lopen  na  een  verlieservaring  schrikbarend  hoog.      In  de  eerste  plaats  een  gemiste  kans  voor  deze  kinderen  die  bedreigd  worden  in  hun  geluk  en  gezonde  ontwikkeling.  In  de  tweede  plaats  een  gemiste  kans  voor  de  maatschappij  die  te  maken  krijgt  met  vroegtijdige  schoolverlaters,  criminaliteit,  arbeidsongeschiktheid  en  hoge  

kosten  en  lange  wachtlijsten  voor  de  (jeugd)hulpverlening.    Stichting  Jonge  Helden  als  aanvulling  op  de  bestaande  initiatieven  Er  zijn  gelukkig  heel  veel  goede  (particuliere)  initiatieven  die  deze  kwetsbare  groep  kinderen  en  jongeren  ondersteunen.  Informatieve  sites,  fora  voor  lotgenoten,  (groeps)programma's,  individuele  begeleiding,  rouwweekenden,  mooie  materialen  en  prachtige  boeken.  Toch  

wordt  met  al  deze  bijzondere  initiatieven  maar  een  heel  klein  percentage  van  alle  jongeren  bereikt.  De  overgrote  rest  staat  vaak  alleen  met  

hun  grote  verdriet.  Stichting  Jonge  Helden  doet  hier  iets  aan!  

*  Organisatie  door  het  hele  land  van  Jonge  Helden  Scholenprojecten.  *  Ontwikkeling  van  diverse  Adviessites  voor  Jonge  Helden  en  alle  volwassenen  om  hen  heen.  Met  

veel  informatie,  praktische  tips  en  de  unieke  mogelijkheid  om  online  advies  te  

vragen  aan  een  deskundige  (www.stichtingjongehelden.nl/adviessites)  *  Het  bieden  van  de  mogelijkheid  om  online  een  monumentje  te  maken  voor  een  overleden  dierbare  op  www.herinnerdingen.nl  

 Aan  de  slag  gaan  met  alle  gevoelens  en  gevolgen  van  rouw  en  verlies  is  ontzettend  moedig  en  stoer:  kinderen  en  jongeren  die  dat  doen  zijn  met  recht  Jonge  Helden!  Jonge  Helden  die  veel  steun  en  begrip  in  hun  nabije  omgeving  krijgen,  ontwikkelen  opvallend  minder  problemen  dan  kinderen  en  jongeren  die  het  alleen  doen.  Bezoek  onze  adviessites  om  te  zien  wat  jij  kunt  betekenen  voor  een  kind  of  tiener,  steun  Stichting  Jonge  Helden  of  loop  mee  in  de  Heldenrace.nl  (of  word  sponsor).    Boukje  van  den  Bosch  boukje@stichtingjongehelden.nl  boukje@focusedforums.nl    06  42  563  250        

 

37  

De theatrale side-kick    Theaterzaken,   bestaande   uit   actrices   Evelien  Harberink   en   Magda   Nij   Bijvank,   verzorgt  intermezzo’s   en   theatervoorstellingen   voor  allerhande   bijeenkomsten.   Of   het   nu   gaat   om  cultuurveranderingen,  samenwerkingsvraagstukken,   een   fusietraject,   of  de    kick-­‐off  van  een  programma,  ze   leggen  altijd  de   verbinding   tussen   beleid   en   praktijk,   tussen  woorden  en  daden.    De  dames  gaan  met  groot  gemak  en  souplesse  de  interactie   aan  met   het   publiek,   ze   improviseren  ter   plaatse   en   worden   hierbij   muzikaal   begeleid  door  een  pianist.  De  toon  is  luchtig,  humoristisch  én  met  scherp  oog  voor  de  inhoud.  Theaterzaken  wordt   ook   regelmatig   ingezet   om   op   hun  dynamische  wijze  debatten  en  plenaire  discussies  te   leiden.   De   bijdrage   wordt   voor   iedere  bijeenkomst   op   maat   gemaakt.   Afhankelijk   van  de   vraag   kiezen   ze   welke   vorm   het   beste   past,  een   voorstelling   aaneengesloten,   of   meer   als  rode   draad   en   side-­‐kick   verweven   door   het  programma.  De  aanpak  kan  variëren  tussen  meer  naturel,   of   juist   wat   theatraler   vanuit   een   rol.  Voorop  staat  dat  de  bijdrage  een  dynamische  en  verbindende  werking  heeft.    Theaterzaken   heeft   inmiddels   ruime   ervaring   en  denkt  actief  met  haar  opdrachtgevers  mee  om  de  bijeenkomst   op   professionele   wijze   vorm   te  geven.      Voor  meer  informatie  of  contact  www.theaterzaken.com    

       Tijdens  het  congres  DNA  van  Leiderschap  

gaven  de  dames  van  Theaterzaken  acte  de    présence  in  de  rol  van  de  Cie.  van  Toezicht.  Ze  wisten  op  zeer  humoristische  wijze  de    congresgangers  te  boeien  en  in  beweging  te  zetten.  Hun  intermezzo’s  waren  een  leuke  en  zinvolle  aanvulling  op  het  inhoudelijke  programma.      

38  

Tot de volgende keer!