Deel3 Leverancierssturing Handboek BISL-reeks X X · In dat boek hebben we beschreven wat business...

BiSL Scenario’s

Leverancierssturing

Deel3_Leverancierssturing_Handboek BISL-reeks_X_X.indd 1Deel3_Leverancierssturing_Handboek BISL-reeks_X_X.indd 1 07-09-15 17:4907-09-15 17:49

Meer informatie over deze en andere uitgaven vindt u op www.academicservice.nl.

Auteurs: René Sieders Remko van der PolsIllustraties Remko van der PolsReviewers Franc Flutsch, Lanata Frank van Outvorst, The Lifecycle Company Gerard Weijers, ASL BiSL Foundation Hans van der Linden, Ministerie van I&M Lucille van der Hagen, ASL BiSL Foundation Reinold van Bruggen, Mitopics Yvette Backer, YvelutieVormgeving, eindredactie & omslagontwerp: az grafi sch serviceburo bv, Den Haag

© 2015 René Sieders, erven Remko van der PolsAcademic Service is een imprint van Boom uitgevers Amsterdam

ISBN 978 94 6245 140 7NUR 980

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Boom uitgevers Amsterdam en de ‘Stichting ASL BiSL Foundation’. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden ver-veelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder vooraf-gaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk ver-schuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). Voor het over-nemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van even-tuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uit-gever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every eff ort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Boom uitgevers Amsterdam neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Application Services Library ASL®, BiSL®, and ASL BiSL Foundation® are registered trademarks of the ASL BiSL Foundation®


3

Inhoud

Voorwoord 7

Deel A Introductie 9

1 Inleiding 111.1 Aanleiding en scope 111.2 Business informatiemanagement, BiSL en de scenario’s 121.3 Doelstelling van dit boek 141.4 Doelgroep 141.5 Leverancierssturing 151.6 De uitdagingen 171.7 De structuur van dit boek 201.8 De plaats van Leverancierssturing binnen de reeks 21

2 Kaders en visie 232.1 Inleiding 232.2 Specialisatie IT-leveranciers 232.3 Het moderne leverancierslandschap 252.4 Kopen op de buitenkant 342.5 Bredere afspraken 342.6 Goede dienstverlening leidt tot andere eisen 352.7 Doel contract 362.8 Elke vraag heeft een neveneff ect 37

Deel B Leveranciers management 39

3 Leveranciers management: inleiding 413.1 Inhoud en plaats in het geheel 413.2 Beoogd resultaat 423.3 Wat is belangrijk? 423.4 Structuur deel B 44


BiSL Scenario’s – Leverancierssturing4

4 Leveranciers management: visies en uitgangspunten 474.1 Kernwaarden op verschillende niveaus 474.2 Leveranciersmanagement als huwelijkse voorwaarden 504.3 Wat je zelf niet kunt en wilt 52

5 Leveranciers management: onderwerpen 555.1 Inleiding 555.2 Doel-as Assortiment 56

5.2.1 Inleiding 565.2.2 Soorten dienstverlening op hoofdlijnen 575.2.3 Te bestellen functionaliteit 575.2.4 Te bestellen vorm: zeggenschap of volgen? 58

5.3 Doel-as Verwachtingen 625.3.1 Inleiding 625.3.2 Verwachtingen: kerneigenschappen 625.3.3 Verwachtingen: stabiliteit of dynamiek 63

5.4 Communicatie-as Relatie: alignment leverancier-klant 645.5 Communicatie-as Overlegvormen 655.6 Afspraken-as Verantwoordelijkheden 665.7 Afspraken-as (Raam-) Afspraken 66

6 Leveranciers management: aanpak 696.1 Inleiding 696.2 Wat moet ik? 71

6.2.1 Inleiding 716.2.2 Wat moet ik: functionaliteit 726.2.3 Wat moet ik: veranderingsrichting IV en skills 736.2.4 Wat moet ik: verwachtingen I-dienstverlening 756.2.5 Soorten te bestellen dienstverlening 776.2.6 Aan het einde van dit proces 78

6.3 Wat kan ik? 796.3.1 Wat kan ik: focus 796.3.2 Wat kan ik: kunnen en willen 83

6.4 Wat wil ik? 846.4.1 Wat wil ik: focus 846.4.2 Wat wil ik: willen en kunnen 87

6.5 Wat mag ik? 876.6 Wat doe ik? 91

Deel C Contractmanagement 97

7 Contractmanagement: inleiding 997.1 Inhoud en plaats in het geheel 997.2 Beoogd resultaat 1007.3 Wat is de vraag? 1017.4 Het persoonlijke aspect 1027.5 De zwarte kant 1037.6 Structuur deel C 104


5

8 Contractmanagement: visies en uitgangspunten 1058.1 Hoe kijkt een contractpartij naar een contract? 1058.2 Wat is het doel van het contract? 1078.3 Het ontdekken van de vraag en de positie van business

informatiemanagement 1098.4 Kloppen de maten? 1118.5 Elke vraag heeft een neveneff ect 113

9 Contractmanagement: onderwerpen 1159.1 Inleiding 1159.2 Functionaliteit en interfaces 1189.3 De sturingsvragen 119

9.3.1 Inleiding 1199.3.2 Lagen in de informatievoorziening 1209.3.3 Vraag 1: wil ik kiezen? 1229.3.4 Vraag 2: wil ik delen? 1239.3.5 Vraag 3: wil ik integreren? 1269.3.6 Vraag 4: kerneigenschappen 1289.3.7 Samenvatting 131

9.4 Het opbouwvraagstuk 1329.4.1 Inleiding 1329.4.2 Stappen 1329.4.3 Basiscomponenten 1339.4.4 Regels 1349.4.5 Applicatiemanagement 1349.4.6 IT-infrastructuurmanagement 1379.4.7 Integratoren 1389.4.8 Enkele voorbeelden van constellaties 138

9.5 Top-down vaststelling van eisen 1399.5.1 De vier clusters van eisen 1399.5.2 Uitdaging: hoe vertalen we de eisen naar iets concreets 1409.5.3 Detailproces 142

9.6 Bottom-up vaststellen van eisen 1439.6.1 Inleiding 1439.6.2 Detailproces 1449.6.3 Uitvoerend, sturend en richtinggevend 145

10 Contractmanagement: aanpak 14710.1 Inleiding 14710.2 Onze aanpak 147

10.2.1 Inleiding 14710.2.2 Wat wil ik zijn: the art of determining 14810.2.3 Opbouw: the art of combining 14910.2.4 Sturing: the art of managing 15310.2.5 Inpassing bottom-up benadering in de aanpak 156

10.3 Standaard aanpak 157



10.4 Praktijkaanpak contractverlenging beheer en onderhoud groot systeem 15910.4.1 Inleiding 15910.4.2 Fase 1: Bepalen vertrekpunten 15910.4.3 Fase 2: Aanbesteding 16110.4.4 Fase 3: Transitie 163

10.5 Contractmonitoring en -aanpassing 163

Deel D Bijlagen 165

A Literatuur en aanbevolen websites 167

B Vragen en opgaven 169

C Begrippen 175

D Checklists, templates en voorbeelden (online)

E Achtergronden (online)

Trefwoordenregister 189

Over de auteurs 191

De online bijlagen zijn beschikbaar via de pagina bij dit boek op www.academicservice.nl.


7

Voorwoord

Dit boek maakt deel uit van de serie BiSL Scenario’s. Het basisboek van deze reeks is geschre-ven door mijn collega Remko van der Pols. Ook voor het boek over Behoeftenstruing heeft hij een aanzet gemaakt. Voor de overige boeken heeft hij slechts een set powerpoint-plaatjes nagelaten, met aan de schrijvers het verzoek daar boeken van te maken, hoewel veel van sheets en plaatjes herhalingen bevatten uit eerdere door Remko geschreven boeken.

Zo is ook dit boek gebaseerd op de powerpointsheets die Remko heeft aangedragen: 154 in totaal, deels met alleen tekst en deels in de vorm van plaatjes. Zelf rekende hij op circa twee pagina’s boektekst per sheet. Eigenlijk had hij de voorloper al geschreven: Modern Leveran-ciersmanagement. Maar dit boek moest toch net even anders worden en duidelijk passend in de hele serie.

Dit boek is mijn interpretatie van wat hij bedoelde. Soms was dat lastig, want vragen stellen was helaas snel geen optie meer, en natuurlijk is dit boek ook grotendeels gebaseerd op mijn praktijkervaring en op de opdrachten die we al dan niet samen hebben uitgevoerd en de gesprekken die we samen hadden. Daarnaast heb ik uiteraard gebruikgemaakt van beschikbare literatuur, hoewel eigenlijk alle literatuur die ik kon vinden net buiten de scope van dit boek valt.

Hoewel dit boek een losstaand deel is, beveel ik toch aan om zeker het basisboek (eerst) te lezen of in ieder geval door te nemen: de BiSL Scenario’s, Vraagsturing en business informatie-management. In dat boek hebben we beschreven wat business informatiemanagement is, wat de positie van de business informatiemanager is, wat het verschil in denken is tussen business en IT en wat de business manager hiermee kan en moet. Dit inzicht helpt bij het lezen van dit boek.

Het waarom en wat van dit boek kunt u lezen in hoofdstuk 1. Daarover hoef ik dus niet uit te weiden.

Mijn dank gaat uit naar de reviewers van dit boek. Ze hebben me een beetje op het spoor gehouden. Speciaal dank ik Jeroen Eijskoot voor zijn inzet bij de eerste opzet van dit boek en de hele reeks.



Uiteraard is dit boek opgedragen aan Remko. Mijn voornemen: als ik binnenkort in de kroeg kom bestel ik twee bier, of nee: vier. Twee voor hem en twee voor mij. Want zo deden we dat.

René Sieders

Apeldoorn13 mei 2015


9

Deel AIntroductie


11

1 Inleiding

1.1 Aanleiding en scope

Waarom dit boek over Leverancierssturing? De belangrijkste reden is omdat we vaak zien dat afspraken met leveranciers vooral gemaakt zijn vanuit een nogal zakelijke, technische en juridi-sche insteek. Dat deze afspraken niet altijd aansluiten op de omgeving is vaak geen criterium: de omgeving moet zich maar aansluiten op het contract, is de gedachte. De afspraken zouden als het goed is echter wel een afgeleide moeten zijn van tal van factoren in dan wel eisen vanuit de omgeving, met name vanuit de werkvloer en de leidinggevenden. In paragraaf 1.4 gaan we hier nader op in en leest u ook de andere redenen waarom we dit boek hebben geschreven.

In dit boek worden twee onderwerpen behandeld: Leveranciersmanagement en Contractma-nagement. De optelsom van deze twee noemen we Leverancierssturing .

Deze onderwerpen worden behandeld binnen de volgende scope: − We hebben het over de vraag- of opdrachtgeverzijde, dus de business-kant, en niet over de

leverancierskant.− We hebben het over leveranciers en contracten op het gebied van IT- en informatievoorzie-

ning (IV), zeg maar: de productiefactor I.− We volgen het begrippenkader van het BiSL-framework. De gerelateerde processen in dit

framework op uitvoerend niveau, Operationele IT-aansturing en Specifi ceren, worden in dit boek niet nader uitgewerkt, maar wel de samenhang tussen deze processen en de proces-sen Leveranciersmanagement en Contractmanagement (en uiteraard de onderlinge relatie tussen deze laatste twee).

− We hebben het met name over de inhoudelijke kant. Dat betekent dat het gaat over het formuleren van de vraag en het eventueel bijstellen van de vraag. Dat zit dus vooral aan de zijde van de business, vertegenwoordigd door de business informatiemanagers. De inkoop- zijde met alle juridische en inkoop-technische aspecten en zaken zoals het goed registreren van contracten valt buiten de scope van dit boek.

Wat we zien is dat er vaak een gat zit tussen het formuleren van de vraag (de specifi catie van de behoefte) en de contractering en het beheer van het contract. Vrijwel alle boeken over con-



tractmanagement starten met ‘Er is een contract dat gemanaged moet worden’.1 Dit boek start eerder, namelijk op het punt ‘Er is behoefte aan dienstverlening en afspraken met dienstverle-ners’. Bovendien stoppen we ook iets eerder: contractbeëindiging wordt niet besproken en con-tractafsluiting en contractbewaking slechts zeer terzijde.

1.2 Business informatiemanagement, BiSL en de scenario’s

Binnen de context zoals geschetst in paragraaf 1.1 komen we drie begrippen tegen: business informatiemanagement, de BiSL Scenario’s en BiSL . Voordat we de diepte ingaan, lichten we deze begrippen en hun onderlinge relatie kort toe.

Business informatiemanagement Business informatiemanagement betreft de sturing op de informatievoorziening vanuit het perspectief van de bedrijfsprocessen, het business management en de gebruikers.

Dit betreft: 1. de zorg dat de bestaande informatievoorziening zo optimaal mogelijk wordt gebruikt en dat

de eindgebruikers de gewenste ondersteuning krijgen bij het gebruik van de bestaande informatievoorziening;

2. vanuit bedrijfsperspectief bepalen van de gewenste toekomstige gewenste functionaliteit;3. het opdrachtgeverschap voor de interne IT-organisatie en externe IT-leveranciers en het

zorgen voor acceptatie van door deze IT-organisaties geleverde diensten en producten.

Waar IT over techniek gaat, betreft business informatiemanagement de inhoudelijke informa-tievoorziening. De interne IT-afdeling en externe IT-leveranciers duiden we ook wel aan met de term ‘aanbodorganisatie s’. Business informatiemanagement fungeert als portefeuillehouder informatievoorziening voor het business management, als ‘vraagorganisatie ‘. Velen van u ken-nen business informatiemanagement ook onder de termen functioneel beheer en informatie-management, waarbij functioneel beheer de meer operationele kant is en informatiemanage-ment de meer tactische en strategische.

In de regel is het taakgebied van business informatiemanagement ondergebracht binnen de business, binnen de gebruikersorganisatie. Verder wordt er in dit boek van uitgegaan dat busi-ness informatiemanagement is ondergebracht bij een bedrijfsonderdeel of persoon die rede-neert vanuit de business: vanuit de bedrijfsprocessen en de bedrijfsfuncties. Het betreft dus geen IT-functie en is ook geen verlengstuk van de IT-organisatie. Anderzijds behoort business informatiemanagement niet puur tot het taakgebied van business: een business informatiema-nager voert geen business taken uit, maar vertegenwoordigt de business wat betreft de pro-ductiefactor I (informatievoorziening en IT).

Voor een nadere toelichting op het domein van business informatiemanagement, zie online bijlage E.1 (beschikbaar via de pagina bij dit boek op www.academicservice.nl).

1 Zie bijvoorbeeld Van Beckum en Vlasveld 2014, waarin de defi nitie van Contractmanagement begint met ‘Het op operationeel niveau managen van alle in het contract vastgelegde …’


Inleiding 13

BiSL Scenario’sDe BiSL Scenario’s bestaan uit een set van inhoudelijke aanpakken om werkzaamheden op het terrein van business informatiemanagement uit te voeren. Omdat geen twee organisaties gelijk zijn, elke informatievoorziening verschilt van de andere en elke manager een eigen stijl, benadering en problemen heeft, is er ook niet één oplossing voor de problemen van vraag en aanbod. De BiSL Scenario’s zijn om die reden ook niet een zekere rechtlijnige methode, maar een verzameling met diverse aanpakken, instrumenten, visies, templates. De bibliotheek ondersteunt managers en business informatiemanagers op elk niveau (functioneel beheer en informatiemanagement) met het bepalen van de behoeften op het gebied van de informatie-voorziening en hoe deze behoeften vertaald kunnen worden naar het juiste aanbod. Welke aan-pak men kiest, hangt af van de eisen, de situatie en de persoonlijke voorkeuren. Voor de ver-dere inhoud en opbouw verwijzen we hier naar het inleidende boek van de serie: , Vraagsturing en business informatiemanagement.

BiSL, Business information Services Library BiSL is de public domain processtandaard op het terrein van business informatiemanagement. BiSL is een framework dat een overzicht geeft van de processen die een rol spelen binnen het domein van business informatiemanagement en de daarin uit te voeren activiteiten en de op te leveren resultaten. Deze boekenreeks sluit volledig aan op het procesframework BiSL. Kortweg zou je kunnen zeggen: in BiSL is het wat vastgelegd: wat moet je regelen om de informatievoor-ziening in stand te houden en aan te sturen, terwijl de BiSL Scenario’s gaan over het hoe: hoe doe je dat.

Figuur 1 De relatie tussen BiSL en de BiSL Scenario’s

Voor een nadere toelichting op BiSL: zie online bijlage E.2.

De relatie tussen BiSL en de BiSL Scenario’s is te zien in fi guur 1. Op de positie van leveran-cierssturing ten opzichte van BiSL komen we terug in paragraaf 1.5 (fi guur 2) en op de plaats van dit boek over Leverancierssturing in de reeks in paragraaf 1.7 (fi guur 5).



1.3 Doelstelling van dit boek

Zoals we in de vorige paragraaf reeds aangaven, is het aansturen van de leveranciers een van de drie hoofdtaken van business informatiemanagement. Het belang van leverancierssturing en daarmee van de rol van business informatiemanagement is de laatste jaren toegenomen.

De belangrijkste oorzaken zijn: − de toenemende rol van externe leveranciers: directe uitbesteding, gebruik van standaard

software (pakketten), SaaS en Cloud in plaats van maatwerk, et cetera;− de trend van verzakelijking tussen opdrachtgevers en externe IT-aanbieders, maar ook de

toenemende resultaatverantwoordelijkheid en gewenste marktconformiteit van interne IT-afdelingen: de scheiding van vraag en aanbod om daarmee de dienstverlening op het gebied van informatievoorziening beter stuurbaar te maken;

− het fenomeen dat in steeds meer meerjarige applicatiemanagement contracten hetgeen gecontracteerd is niet meer in de pas loopt met de vraag;

− de toenemende complexiteit van de sturing van leveranciers, vanwege verdergaande speci-alisatie van leveranciers, waardoor er altijd meerdere leveranciers nodig zijn zodat er leve-ranciersketens en informatieketens ontstaan.

Het doel van dit boek is om handvatten te geven aan deze belangrijke en lastige kerntaak van business informatiemanagement.

Specifi ek kent dit boek over Leverancierssturing de volgende doelen:− het onderkennen van de echte vraag: de echte reden voor het selecteren van een IT-leve-

rancier en voor het opstellen en afsluiten van een contract met betrekking tot informatie-voorziening en IT;

− het komen tot een goede selectie van leveranciers;− het komen tot alignment tussen leverancier(s) en opdrachtgever en het komen tot align-

ment tussen contract en kenmerken van dienstverlening, dat wil zeggen zorgen dat de inhoud van het contract een afspiegeling is van de dingen die er echt toe doen.

− het kennen van de inhoudelijke stappen om een contract te maken en om de behoeften achter het contract in te kunnen vullen.

− het onderkennen van de context van Contract- en Leveranciersmanagement: de noodzaak om vaak vanuit de werkvloer te starten en een inschatting te maken van het eff ect van het contract op de werkvloer;

− het komen tot contract-lifecycle management: hoe zorg ik ervoor dat het contract een afspiegeling blijft van de wensen en eisen, dat het gecontracteerde in de pas blijft lopen met de vraag en dat de levering blijft voldoen aan de afspraken.

1.4 Doelgroep

Dit boek is in eerste instantie geschreven voor business informatiemanagers om hen te helpen bij hun lastige taak, met name voor hen die acteren op sturend en richtinggevend niveau. Daar-naast bestaat de doelgroep uit consultants: zij die organisaties helpen om het business infor-matiemanagement en specifi ek de leverancierssturing in te richten en/of te professionaliseren. Daarnaast kan het boek nuttig zijn voor business managers: het kan hen helpen om inzicht te krijgen in het belang van goede leverancierssturing en hoe lastig dat is. Ook kan het hen helpen in de gesprekken met of bij de selectie van business informatiemanagers en inkopers. Boven-


Inleiding 15

dien hopen we dat contractmanagers en inkopers dit boek lezen, zodat ze kunnen zien dat er meer aspecten zijn dan juridische, fi nanciële en inkooptechnische. Ten slotte richten we ons op studenten en het vakgebied van business informatiemanagement. Speciaal voor hen hebben we bij elk hoofdstuk oefenvragen toegevoegd.

1.5 Leverancierssturing

Zoals aangegeven zien we de term Leverancierssturing , binnen de context van dit boek, als over-koepelende over twee processen: Leveranciersmanagement en Contractmanagement. Voor deze twee processen hanteren we de volgende defi nities, zoals geformuleerd in BiSL .

LeveranciersmanagementLeveranciersmanagement heeft als doel om te bepalen welke (typen) partijen (‘leveranciers’) het meest geschikt zijn om de voor de informatievoorziening benodigde kennis en middelen in te brengen. Je zou kunnen zeggen: het maken van het sourcingbeleid. Een tweede, intern en hier-van afgeleid, doel is om te bepalen welke rol en verantwoordelijkheden deze IT-leveranciers moeten hebben, zodat de middelen en kennis op een optimale wijze kunnen worden ingezet voor de organisatie.

Hier spelen vragen zoals: wat kun of wil je zelf doen en wat niet en wat kun je of wil je loslaten. Dit begint dus met een ‘zelfanalyse’ en leidt uiteindelijk tot een lijst van eisen en wensen rich-ting leveranciers.

Het belangrijkste resultaat van Leveranciersmanagement is een beleid ten aanzien van leveran-ciers. Bovendien worden binnen dit proces de mantelcontracten opgesteld met een beperkt aantal huisleveranciers.

Deze resultaten van dit proces vormen belangrijk input (richtlijnen) voor het proces Contract-management.

ContractmanagementContractmanagement heeft als doel het maken van goede en adequate afspraken ten aanzien van de geautomatiseerde informatievoorziening en de dienstverlening door de IT-leveranciers en in het verlengde daarvan voor het bewaken van deze afspraken en het zo nodig verbeteren van deze afspraken. Contractmanagement is een continu proces: de wensen en eisen en moge-lijkheden veranderen regelmatig en er zal dus regelmatig bijstelling en/of herziening van de afspraken moeten plaatsvinden.

Het belangrijkste resultaat van dit proces is een set regelmatig geactualiseerde gedocumen-teerde afspraken over diensten en producten, samenwerkingsvorm en randvoorwaarden ten aanzien van de samenwerking.

Positionering binnen BiSLBinnen BiSL worden verschillende processen onderkend waarin Leveranciers- en Contractma-nagement een rol spelen:− op richtinggevend niveau: het proces Leveranciersmanagement;− op sturend niveau: het proces Contractmanagement;− op uitvoerend niveau: de processen Operationele IT-aansturing en Specifi ceren.



Zie fi guur 2 voor de positionering in het BiSL-model.

Figuur 2 De plaats van Leveranciers- en Contractmanagement binnen het BiSL-model

De invulling van Contractmanagement vindt plaats binnen de kaders zoals opgesteld binnen Leveranciersmanagement. Leveranciersmanagement wordt op zijn beurt voor een belangrijk deel gevoed door de resultaten van het BiSL-cluster opstellen IV-strategie (in het BiSL-model rechts-boven, via het proces Informatiecoördinatie). Het proces Contractmanagement wordt verder uiteraard in belangrijke mate gevoed door de overige processen op sturend niveau: Planning & Control, Financieel Management en met name Behoeftemanagement, want tenslotte bepalen de wensen, eisen en mogelijkheden daar wat er met leveranciers kan en dient te worden afgespro-ken. Verder wordt ook Leveranciersmanagement gevoed door met name Behoeftemanagement ten aanzien van nieuwe of bestaande behoeften die nog niet zijn ingevuld binnen bestaande leveranciersafspraken in Contractmanagement.

De concrete inhoud van de opdrachten aan leveranciers wordt, als het goed is, bepaald op uit-voerend niveau: binnen Operationele IT-aansturing, waar het de operationele informatievoorzie-ning betreft, en binnen Specifi ceren, waar het de aanpassingen of aanschaf van functionalitei-ten betreft.

De kaders voor deze uitvoerende processen worden onder andere aangereikt door het proces Contractmanagement en op hun beurt leveren deze uitvoerende processen de input aan Con-tractmanagement voor het op- en bijstellen van contracten.

In dit deel van de reeks BiSL Scenario’s worden de praktische handvatten gegeven voor het in onderlinge afstemming en in samenhang inrichten en uitvoeren van Leveranciers- en Contract-managent.


Inleiding 17

Figuur 3 De processen van Leverancierssturing en hun onderlinge relaties

Het zal duidelijk zijn dat er een zekere hiërarchie is tussen de processen Leveranciers- en Con-tractmanagement. Maar, zoals in fi guur 3 te zien is, is dit niet 100% top-down. Leveranciersma-nagement reikt wel de kaders en richting aan naar Contractmanagement, maar er vindt vanuit Leveranciersmanagement geen sturing plaats op Contractmanagement. Leveranciersmanagement is geen sturend proces maar een richtinggevend proces. Vergelijk het met een bedrijf: de Raad van Bestuur geeft de richting aan, het MT stuurt de uitvoering. Om deze reden is deze pijl in fi guur 3 gestippeld.

Vanuit Contractmanagement worden kaders aangereikt naar processen op uitvoerend niveau: Operationele IT-aansturing en Specifi ceren . In dit geval vindt wél tevens sturing plaats op die processen: de dichte pijl. En, zoals ook reeds beschreven, wordt vanuit de uitvoerende proces-sen input aangeleverd naar de processen op sturend en richtinggevend niveau.

In paragraaf 3.2 wordt dit onderwerp, de onderlinge relaties, nader uitgewerkt. Overigens val-len de desbetreff ende uitvoerende processen buiten de scope van dit boek.

1.6 De uitdagingen

Uitdaging 1: top-down of bottom-up?Binnen het BiSL-model is Leveranciersmanagement gepositioneerd op richtinggevend niveau en Contractmanagement op sturend niveau. Binnen organisaties ligt het selecteren van leveran-ciers en het opstellen van contracten ook op strategisch of tactisch niveau. Maar een goede selectie van leveranciers en het opstellen van contracten zouden ook op de werkvloer moeten starten en niet op strategisch niveau, want het is tenslotte de werkvloer waar de behoeften liggen, waar de dienstverlening van IT echt gevoeld wordt. Een logisch resultaat van goed inge-richt Leveranciers- en Contractmanagement zou dan ook moeten zijn dat de IT-dienstverlening in de uitvoering adequaat is en niet slechts op het niveau van de strategie. Anders gezegd: er zou een soort strategievorming van onderaf georganiseerd moeten worden. De eerste uitdaging is dus om naast top-down ook bottom-up te werken: om te weten wat de behoeften van de werkvloer zijn en om daar ook echt iets mee te doen. Het gaat dus om het passend maken en houden van de dienstverlening: past het bij het beleid, de tactische kaders en bij de wensen, eisen en mogelijkheden van werkvloer.



Uitdaging 2: verschillende doelenDeze bespiegeling maakt ons in ieder geval duidelijk dat een contract verschillende doelen kan hebben. Voorbeelden van dergelijke doelen kunnen zijn:− het komen tot een klant-leverancier relatie door het vastleggen van afspraken;− een samenwerkingsinstrument, door bijvoorbeeld de overlegmechanismen en aanpassings-

mogelijkheden in een contract;− het creëren van een juridische terugvaloptie;− het afdekken van risico’s (die al dan niet geheel afgedekt kunnen worden);− het opstellen van een ‘goed’ contract, conform de ideologie en de theorie door de contract-

manager/consultant/inkoper/jurist;− het opstellen van een contract waarmee de werkvloer uit de voeten kan.

Praktisch nooit zijn deze verschillende doelen verenigbaar. De vraag is dus: wat is de belangrijk-ste vraag achter het contract.

Europese of openbare aanbestedingen Op zich is er weinig mis met de regels voor Europese aanbesteding. Er wordt mee voor-komen dat gunningen plaatsvinden op basis van vriendjespolitiek (onderhandse gun-ning). Maar geregeld zien we dat organisaties er niet goed mee omgaan. Het lijkt er soms op dat bij organisaties de Europese aanbestedingen een doel op zichzelf zijn geworden met als achterliggend doel om zich zo veel mogelijk in te dekken en te voor-komen dat er opmerkingen over gemaakt kunnen worden: er mogen geen omissies of fouten gemaakt worden om te voorkomen dat de rechter een aanbesteding ongeldig verklaart. De aanbesteding is iets geworden wat haar oorspronkelijke doel, vrije concur-rentie, ver voorbijschiet. De inspanningen om een off erte uit te brengen zijn bovendien veelal dusdanig dat vaak alleen grote leveranciers een dergelijke investering kunnen en willen doen. Dat is niet erg als je daarop koerst, maar als dat niet echt je bedoeling is, dan zijn maatregelen gewenst.

Uitdaging 3: een goed contract is vaak mensafhankelijkEr zijn twee soorten managers: managers die ertoe doen en managers die hun werk doen. De eerste soort neemt de vrijheid van handelen en de vrijheid om kaders te verzetten, de tweede moet en/of wil binnen de kaders en spelregels blijven en is meer instrumenteel in zijn/haar werk en heeft of neemt geen ruimte om deze kaders en spelregels te veranderen.

Ervaring leert dat business managers van de eerste soort duidelijke beelden hebben over hoe dienstverlening eruit moet zien en wat belangrijk is. Zij laten zich (in opinie en handelen) zel-den leiden door wat afgesproken is door bijvoorbeeld hun voorganger, want het is niet hun afspraak, niet hun contract. Vaak zijn voor hen ook maar enkele aspecten van de dienstverle-ning door IT-leveranciers echt essentieel en deze aspecten zijn vaak ook nog persoonlijk en betreff en persoonlijk gedreven waarden zoals commitment, vertrouwen, goedkoop, betrouw-baar en voorspelbaar.

Zoals gezegd: dergelijke business managers laten zich nauwelijks door een contract leiden, ten-zij het een door of namens henzelf opgesteld contract is en het bovendien ook nog past bij hun


Inleiding 19

huidige beeld. Voor business informatiemanagement2 is het kennen van dit beeld (‘de vraag’), wanneer men een contract moet opstellen of aanpassen, essentieel. Ook is essentieel in hoe-verre dit beeld zich verhoudt tot de andere bestaande contracten (en of die wellicht niet een keer opengegooid moeten worden). Voor business informatiemanagement is het dus uitermate belangrijk om de drivers te kennen en soms om deze wat bij te sturen.

Uitdaging 4: een leveranciersrelatie is als een huwelijk De keuze voor een leverancier is vaak als de keuze voor een huwelijkspartner: het is veelal een keuze voor jaren. Een organisatie zit aan de keuze van een pakket of systeem al snel voor tien jaren vast: je gaat niet snel naar een ander informatiesysteem, vanwege de enorme investerin-gen die ermee gemoeid zijn: selectie, opleiding, organisatorische aanpassing, inslijten … Indien de software maatwerk betreft of als sprake is van parametrisering en/of intensieve maat-werk-interfacing, dan zullen ook beheer en onderhoud een rol spelen. Deze activiteiten zijn kennisintensief en niet zomaar overdraagbaar en dit besteed je dus niet voor slechts drie jaren uit.

Vanwege deze langdurige relatie is het essentieel dat de waarden, doelen, cultuur, omvang et cetera van de beide organisaties matchen of aanvullend zijn en niet botsen. De kritieke succes-factoren voor een goede leverancierselectie en -sturing zitten dan ook veelal hier. En om nog even terug te komen op de Europese aanbestedingen: het is jammer dat een organisatie zich bij dergelijke openbare aanbestedingen van dit soort waarden, doelen enzovoort nauwelijks bewust is, deze niet benoemt, laat staan ze waardeert, terwijl hier wel de belangrijkste factor ligt om tot een goede relatie tussen leverancier en klant te komen.

Uitdaging 5: een contract en een leveranciersrelatie beginnen met wat je niet zelf kunt en niet zelf wilt kunnenHet selecteren van een leverancier en het opstellen van een contract start eigenlijk met het bepalen wat je niet zelf kunt en niet zelf wilt kunnen. Je koopt die toegevoegde waarde in die je zelf niet in de organisatie aanwezig hebt en die je ook niet aanwezig wilt hebben. De vraag is dus: durf je dingen los te laten of wil je het per se zelf kunnen? Durf je te bekennen dat een leverancier het beter kan? Daarnaast is het essentieel om bij de start te bepalen wat je wel en niet kunt ten aanzien van het aansturen van de relatie. Ben je als kleine opdrachtgever in staat om een internationaal acterende opdrachtnemer aan te sturen? Moet je dat willen kunnen?

2 ‘Let op: we maken hier het onderscheid tussen business managers en business informatiemanagers. De business manager is de manager van het primaire of ondersteunende uitvoerende proces, de manager binnen de gebruikersorganisatie. De business informatiemanager is diens vertegenwoordiger bij het beheer van de informatievoorziening. De business informatiemanager managet namens de business manager het contract. Zie ook paragraaf 1.1.

Overigens hebben we het hier over verantwoordelijkheden, over taken, dus niet over rollen of functies. Het kan goed zijn dat een organisatie een contractmanager heeft benoemd, al of niet binnen een afdeling Inkoop. De scope van dit boek betreft niet alle taken van elk type contractmanager of inkoper, maar de taken binnen het verantwoordelijkheidsgebied van business informatiemanagement, van de vraagorganisatie. Soms zijn die taken bij een inkoper belegd en soms houdt de inkoper zich alleen met de commerciële, fi nanciële kant bezig en is er een Business Informatiemanager of functioneel beheerder die de inhoudelijke kant voor zijn/haar rekening neemt.

Zie bijlage E.6 voor het onderwerp rollen.



Uitdaging 6: een contract is het resultaat van veel variabelenHet gewenste contract is dus het resultaat van een (niet wiskundig gedefi nieerde) berekening, waarbij de variabelen van de berekening onder andere zijn: − de managers en hun persoonlijke voorkeuren en eigenaardigheden; − de benodigde en beschikbare tijd; − de gewenste vorm en inhoud van de dienstverlening; − het functioneren van de informatievoorziening en IT; − ervaringen in het verleden met het functioneren van de informatievoorziening en IT;− het functioneren van bepaalde leveranciers; − de mogelijkheden van leveranciers en nieuwe ontwikkelingen.

Als je een keer een lekke band hebt gehad die je niet kon repareren met een spuitbusje, dan wil je de volgende keer misschien een reserveband of -wiel … Dus het moment is belangrijk, de persoon is belangrijk, de persoonlijke stijl is belangrijk, emotie speelt mee, ook al zouden we dit wellicht graag zuiver en technisch aan willen vliegen.

Conclusie: er zijn veel uitdagingen en het is verrekte moeilijk!

1.7 De structuur van dit boek

Dit boek bestaat uit tien hoofdstukken, gerangschikt in drie delen:

Deel A: Inleiding 1. Inleiding 2. Kaders en visie

Deel B: Leveranciersmanagement 3. Inleiding Leveranciersmanagement4. Visies en uitgangspunten Leveranciersmanagement 5. Onderwerpen binnen Leveranciersmanagement6. Aanpak voor het inrichten en uitvoeren van Leveranciersmanagement

Deel C: Contractmanagement 7. Inleiding Contractmanagement 8. Visies en uitgangspunten Contractmanagement9. Onderwerpen binnen Contractmanagement10. Aanpak voor het inrichten en uitvoeren van Contractmanagement

Zie fi guur 4 voor de gehele structuur.


Inleiding 21

Figuur 4 Structuur van dit boek

Daarnaast is er een deel D met vijf bijlagen:A: Lijst van gebruikte literatuur en aanbevolen websitesB: Oefenvragen en opgavenC: Lijst van termen en begrippenD: Checklists, templates en voorbeelden (online)E: Achtergronden (online)

In bijlage D treft men onder andere, in Checklist 1 en Checklist 2, als samenvatting de stappenplan-nen aan van de aanpakken van respectievelijk Leveranciersmanagement en Contract management.

1.8 De plaats van Leverancierssturing binnen de reeks

Dit boek over Leveranciersmanagement en Contractmanagement (kort aangeduid: Leveranciers-sturing) is onderdeel van de reeks BiSL Scenario’s. Deze reeks bestaat uit zeven boeken. Zie fi guur 5 voor hun onderlinge samenhang.

Figuur 5 De plaats van Leverancierssturing binnen de reeks BiSL Scenario’s



Het betreft− Vraagsturing en business informatiemanagement. We noemen dit het introductieboek. Het is

namelijk onderliggend aan alle overige boeken en bevat uitleg over enkele kernbegrippen en over de wijze van denken die wij in alle andere delen volgen. In dit boek vindt u naast uitleg over de boekenreeks ook veel aandacht voor het onderwerp business informatiema-nagement, hoe u business informatiemanagement in vele vormen kunt terugvinden in organisaties en ten slotte voor de verschillen in denken tussen de IT-wereld en de business.

− Governance en inrichting. Dit boek heeft ook een overkoepelend karakter en behandelt de wijze waarop de macht, de besluitvorming en business informatiemanagement worden belegd in een organisatie en de inrichting van business informatiemanagement.

− Gebruiksbeheer. Vanaf dit boek wordt het BiSL-framework gevolgd, zij het met kleine nuan-ces, waarbij, zoals ook in het BiSL-boek, gestart wordt met de plek die er het meest toe doet: gebruiksbeheer. Hier wordt het ultieme doel van alles behandeld: het ondersteunen van het gebruik. Het belangrijkste onderwerp in dit boek is het beheer van de bedrijfsgege-vens: de data. Maar ook de andere onderwerpen uit het BiSL-cluster Gebruiksbeheer komen aan de orde.

− Specifi ceren : het bedenken en aangeven aan de IT-leverancier wat de informatievoorziening of het informatiesysteem moet doen en welke functionaliteit nodig is.

− Leverancierssturing is het boek dat u nu leest. Kortgezegd gaat dit boek over leveranciers-sturing: leveranciers- en contractmanagement. In paragraaf 1.3 is het doel van dit boek beschreven.

− Behoeftensturing. In dit boek wordt ook aandacht besteed aan de processen die de vraag sturen en daarmee de kaders meegeven voor behoeftensturing: planning & control en fi nan-cieel management. Behoeftensturing betreft het in gang zetten van gewenste activiteiten op basis van beschikbare capaciteit, budget en contractafspraken.

− Informatiebeleid. Dit boek gaat in op de richtinggevende plannen, de langere termijn, ten aanzien van de informatievoorziening. Onderwerpen zoals informatie-lifecyclemanagement, vernieuwing en informatie-portfoliomanagement komen daarbij aan de orde.

De globale inhoud van alle boeken, de structuur van de boekenreeks en de onderbouwing van de structuur worden in het introductieboek uitgebreid beschreven.


Deel3 Leverancierssturing Handboek BISL-reeks X X · In dat boek hebben we beschreven wat business...

Documents

Transcript of Deel3 Leverancierssturing Handboek BISL-reeks X X · In dat boek hebben we beschreven wat business...