De voorspellers van succes bij IFM outsourcing

White paper

George Maas

Niels Wiarda

Barbera van Schaik - van Schuppen

Ellen Gijsbers

Jelle van der Kluit

Integrated facility management (IFM) is een actueel onderwerp, maar concreet onderzoek naar

succesfactoren was nog niet eerder uitgevoerd. Twynstra Gudde heeft in 2010 onderzoek gedaan

naar de factoren die het succes van IFM-outsourcing in belangrijke mate bepalen. In dit white

paper vindt u de resultaten van dit onderzoek.

Onderzoeksresultaten

De voorspellers van succes bij IFM outsourcing

2 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’

In dit white paper gaan wij achtereenvolgens in

op de evolutie van uitbesteden, integrated facility

management (IFM) en de ontwikkelingsfasen van

IFM. Vervolgens, tevens de kern van dit white paper,

beschrijven wij de resultaten van het door ons uitge-

voerde onderzoek naar de voorspellers van succes bij

IFM-outsourcing.

Uitbesteding van facility management kent vele

soorten en vormen waarin een zekere evolutie kan

worden onderkend.

In het begin van de jaren ‘60 van de vorige eeuw is

de uitbestedingsgolf in Nederland gestart met het

extern inhuren van capaciteit welke onder eigen

aansturing werkzaamheden uitvoerde. Randstad

was in Nederland de eerste die hier professioneel op

insprong. Dit sourcingsmodel noemen wij outtas-

king.

Niet lang daarna werden individuele processen

(schoonmaak, catering, onderhoud) aan individuele

gespecialiseerde dienstverleners uitbesteed. De

dienstverleners waren zowel verantwoordelijk voor

de uitvoerende als de aansturende processen. Omdat

de processen werden uitbesteed aan verschillende

specialisten hadden organisaties vaak te maken

met een zeer groot aantal externe dienstverleners

hetgeen niet alleen inefficiënt is maar ook de coör-

dinatie tussen deze externe partijen is tijdrovend en

intensief. Zo ontstond de behoefte om contracten

te bundelen waarbij meerdere diensten werden

De evolutie in uit-besteden

Infrastructuur

Demand/supplymanagement

Besturendeprocessen

Aansturendeprocessen

Uitvoerendeprocessen

DBFMOIFMMulti

serviceSingleserviceOut tasking

Eigenbeheer

White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 3

uitbesteed aan één dienstverlener. Denk daarbij aan

het uitbesteden van het onderhoud aan klimaat-

installaties, brandmeldinstallaties, liften en het

gebouwbeheerssysteem aan één installateur. Derge-

lijke contracten worden multi-services contracten

genoemd. Uit onderzoek van Twynstra Gudde uit

2010 blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties

overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder

in te kopen. Als belangrijkste overwegingen voor

multi-services worden genoemd: Kostenbesparing

(53%), Continuïteit (48%) en Flexibiliteit (47%)

Vanaf de jaren ’90 zien wij weer een nieuwe vorm

van uitbesteding namelijk het uitbesteden van alle

uitvoerende, aansturende en besturende processen

aan één integrator. Deze vorm van outsourcing wordt

integrated facility management genoemd, hierover

in de volgende paragraaf meer. Een laatste verbij-

zonderde vorm van uitbesteding zijn de zgn. Design,

Built, Finance, Maintenance en Operating (DBFMO)

contracten, ook wel Publiek Private Samenwerking

(PPS) genoemd. Bij dergelijke contracten wordt niet

alleen het beheer uitbesteed maar ook het ontwerp,

de realisatie en de financiering van de infrastructuur

(het kantoorgebouw, het ziekenhuisgebouw of het

schoolgebouw).

Uit onderzoek blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder in te kopen


Integrated facility management

Integrated facility management (IFM) doet zijn

intrede in Nederland in de midden jaren ’90 toen

Johnson Controls IFM verantwoordelijk werd voor

facility management bij IBM. Sinds die tijd is de

markt aanzienlijk geprofessionaliseerd. De IFM-

markt is in de afgelopen jaren hard gegroeid, uit

onderzoek van Twynstra Gudde komt naar voren dat

deze markt de afgelopen jaren gemiddeld met bijna

50%! per jaar groeit.

Er zijn in de afgelopen 15 jaar drie ontwikkelings-

fasen te onderkennen.

Kenmerkend voor deze fase is het opportunisme bij

de aanbieders. Van een serieuze aanbiedersmarkt was

nauwelijks te spreken. Johnson Controls, Prisma en

Facilicom waren de enige partijen die actief waren

op deze markt en die laatste twee meer met een

multi-servicemodel dan een volwaardig IFM-model.

In de directiekamers van alle zichzelf respecte-

rende single-service providers werd de strategische

vraag gesteld wat IFM precies was en of deze markt

kansen bood. Geen van de aanbieders had in die tijd

intern de zaken goed op orde. Processen waren vaak

niet beschreven, er werd niet of nauwelijks gewerkt

met geïntegreerde IT-systemen, performance werd

niet omschreven en niet gemeten en het ontbrak de

medewerkers van deze bedrijven aan kennis over de

gevolgen van deze contractvorm voor de operatie en

de aansturing.

Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering

over deze nieuwe vorm van outsourcing. ‘kan niet’,

‘onmogelijk’ of ‘bestaat niet’ waren de meningen

van de facility managers.

Fase 1. Pionieren

Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing


Nadat de eerste verwondering over deze nieuwe

vorm van uitbesteden geluwd was, ontstond de

tweede ontwikkelingsfase. De aanbiedersmarkt

professionaliseerde, groeide in aantal en verenigde

zich. Rond 2002 werd het maincontracting-platform

opgericht door de belangrijkste IFM-aanbieders en

adviseurs op dit terrein. Het maincontracting-plat-

form had ten doel om kennis op het gebied van IFM

te ontwikkelen en de facility management-markt in

Nederland bekend te maken met het IFM-fenomeen.

In deze fase professionaliseerde de IFM-aanbieders

zich, terwijl van een echte groei van de markt niet

kon worden gesproken. Een paar bedrijven fungeerde

als early adaptors, zij waren grote aanhangers van

Prahalad die in die tijd het kerncompetentie-denken

predikte. Philips, DSM en BHP-Biliton bestede hun

facilitaire activiteiten in Nederland volledig uit.

De derde fase kan gekarakteriseerd worden als de

groeifase. Deze ontstond in 2007/2008. IFM breekt

echt door als sourcingsvorm, overigens zonder dat

nu gesproken kan worden over een ongebreidelde

groei. Er zijn voldoende professionele aanbieders

hetgeen keuze biedt aan bedrijven die kiezen voor

dit uitbestedingsmodel. Overigens zijn het nog

steeds de voorlopers die kiezen voor IFM, het rijtje

bevat met een enkele uitzondering geen organisa-

ties uit de publieke sector, ook voor ziekenhuizen

en onderwijsinstellingen is het IFM-model nog een

stap te ver.

De belangrijkste global werkende service-suppliers

(Sodexo, ISS, Compass) zijn allemaal actief met hun

IFM-propositie op de Nederlandse markt. Doordat

een aantal Publiek Private Samenwerkingsprojecten

(PPS) in Nederland veel aandacht krijgen lijkt er ook

vanuit de vastgoedwereld interesse te ontstaan voor

IFM.

Fase 2. Professionaliseren

Fase 3. Groei

Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing


Wij hebben onderzocht wat dé belangrijkste voor-

spellers voor een succesvolle outsourcing zijn. Om

deze voorspellers van succes te kunnen bepalen

hebben wij de belangrijkste IFM-outsourcingscases

in Nederland kwantitatief en kwalitatief onder-

zocht. De onderzochte cases worden gekenmerkt

als IFM-cases. Een korte beschrijving van de onder-

zochte cases is weergegeven in tabel 1.

De onderzoeks-steekproef is representatief voor de

IFM-markt in Nederland. Zowel grotere als klei-

nere organisaties cq. contracten zijn opgenomen

in de steekproef en zowel landelijke als Europese

contracten maken onderdeel uit van onze steek-

proef. Met alle organisaties die onderdeel uitmaken

van de steekproef zijn diepte-interviews afgenomen

met de voor het contract verantwoordelijke functi-

onaris aan de kant van de opdrachtgever. De voor-

spellers van succes zijn derhalve vanuit de optiek

van de opdrachtgever NIET de dienstverlener!

Alle contracten uit de steekproef zijn door middel

van een uitgebreid selectietraject in competitie

gegund. Bij alle contracten was sprake van overgang

van medewerkers van de opdrachtgever naar de

IFM-dienstverlener, het aantal varieerde van minder

dan 10 bij de kleine contracten tot meer dan 100

bij de grote contracten. Alle organisaties hebben een

professionele Demand-Supply Organisatie (DSO)

ingericht, de bezetting van de DSO bedraagt gemid-

deld 1 fte per € 6 mio. jaarlijks contractvolume.

De gemiddelde contracttermijn bedraagt 4 jaar, de

gemiddelde besparing als gevolg van de uitbesteding

bedroeg bij de onderzochte cases 15%.

Het onderzoek

De belangrijkste doelstellingen voor de uitbesteding waren in willekeurige volg-orde:- besparingen/fte-reductie- flexibiliteit- meer focus op primaire proces.

SectorAantalsites

Startdatumcontract

PortfolioOvergangmedewerkers

Jaarlijks contractvolume (€ *1 mln)

1 Telecom >30 60 2009 Kantoren entechnische sites

100

3 Logistiek 10-30 120 2009 Kantoren enwachtverblijven

40

5 Energie 1-10 7 2006 12

7 Zakelijke dienstverlening

Kantoren 180

2 Industrie >30 177 2001 Kantoren enproductie

100

4 Farma 1-10 1 2010 Productiesite 9

6 IT >75 270 2008 Kantoren endistributiecentra

100

10-20 18 2006

8 Financiële dienstverlening

Kantoren 10010-20 7 2004

Tabel 1. Onderzochte cases


Analyse van de onderzochte cases maakt duidelijk

dat er bepaalde factoren zijn die een belangrijke bepa-

lende factor zijn voor het succes van IFM-outsour-

cingstrajecten. Deze vijf voorspellers van succes zijn:

1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en

wederkerigheid

2. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwach-

tingen

3. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s

4. Selecteer op een fit tussen organisaties

5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en formu-

leer doelstellingen.

1. Investeer in vertrouwen, betrokken-heid en wederkerigheidVertrouwen tussen partijen is de belangrijkste

bepalende factor voor het succes van de outsour-

cing. Niet geheel vreemd want

IFM-outsourcing kenmerkt zich

door een grote mate van afhan-

kelijkheid tussen opdrachtgever

en externe dienstverlener. In

tegenstelling tot outsourcing van

operationele activiteiten is het

niet eenvoudig, en volgens sommigen zelfs vrijwel

onmogelijk, om contracten tussentijds te beëindigen

en met een andere dienstverlener in zee te gaan. De

verwevenheid van mensen en systemen is zo groot

dat het beëindigen en ontbinden van het contract, de

selectie van een nieuwe dienstverlener en de tran-

sitie- en mobilisatieperiode al snel meer dan één jaar

vergt.

Als beide partijen elkaar vertrouwen, biedt dat tal

van voordelen: zij zijn meer betrokken, bereid meer

informatie uit te wisselen, zich kwetsbaarder op

stellen en zijn bereid op langere termijn in elkaar

te investeren in de wetenschap dat op termijn beide

partijen hun doelstellingen zullen verwezenlijken.

De vijf voorspellers van succes

Selecteer op vertrouwen, betrouwbaarheid en betrokkenheid van de toekomstige partner


Het definiëren van wederkerige doelstellingen

wordt niet door alle respondenten als dominant

gezien voor het succes van de outsourcing maar

de grote standaarddeviatie maakt wel duidelijk dat

dit wel het geval is bij een substantieel deel van de

respondenten.

Uit de analyse blijkt ook dat vertrouwen niet geba-

seerd hoeft te zijn op de persoonlijke ‘fit’ tussen

opdrachtgever en dienstverlener, maar veel meer op

zaken als het nakomen van afspraken en de wijze

van samenwerken.

Een belangrijk inzicht is dat organisaties in retroper-

spectief het succes van outsourcing in belangrijke

mate toekennen aan ‘vertrouwen’ terwijl in het

formele selectieproces dit aspect maar in beperkte

mate wordt meegenomen bij de keuze voor een

toekomstige IFM-dienstverlener. Een verklaring

hiervoor zou kunnen zijn dat vertrouwen moet

groeien en moeilijk meetbaar en kwantificeerbaar

is. Toch pleiten wij ervoor om, gegeven de resultaten

van dit onderzoek, in het selectietraject nadrukke-

lijker te selecteren op vertrouwen, betrouwbaarheid

en betrokkenheid van de toekomstige partner en

in de transitie- en mobilisatiefase hier actief aan te

werken.

2. Realiseer doelstellingen en explici-teer verwachtingenEen tweede belangrijke voorspeller van succes

is het leveren van dienstverlening in lijn met

gemaakte afspraken en

gewekte verwachtingen.

Deze succesfactor is, in

tegenstelling tot de hiervoor

besproken succesfactor,

meetbaar en kwantificeerbaar. Tussen partijen zijn

in de selectie- en contracteringsfase verwachtingen

gewekt en harde afspraken gemaakt. Het uitbesteden

met een IFM-oplossing zorgt voor een bepaalde mate

van onzekerheid bij de opdrachtgever. Kan de dienst-

verlener datgene wat zij aanbiedt ook daadwerkelijk

leveren? Worden de gecontracteerde besparingen

behaald? Blijft de tevredenheid van onze interne

klanten op peil? Een cruciaal aspect is dan ook het

goed documenteren en vastleggen van de gemaakte

afspraken en instrumenten inrichten om te moni-

toren of dit ook daadwerkelijk plaats vindt.

Het leveren van dienstverlening in overeenstem-

ming met de gemaakte afspraken wordt door

opdrachtgevers beschouwd als een zeer belangrijke

indicator van het succes van de uitbesteding. De

IFM-dienstverlener is een resultaatsverplichting

aangegaan en moet zich hiervan continu bewust

zijn. Een belangrijke lesson learnt is dat verwach-

tingen door zowel de opdrachtgever als de dienstver-

lener goed gemanaged moeten worden. Dit kan door

tijdens de transitie- en mobilisatiefase gezamenlijk

doelstellingen èn resultaten te benoemen en deze te

prioriteren. Het gedurende het contract sturen op

deze overeengekomen doelstellingen en resultaten

en het maandelijks zichtbaar maken van de resul-

taten voorkomt teleurstellingen aan de kant van de

opdrachtgever. Het probleem is vaak dat de externe

dienstverleners zich gedurende de selectiefase

hebben laten verleiden tot allerlei beloftes die niet

altijd zijn waar te maken. Toch mag dit geen reden

zijn om geen transparante en meetbare resultaten op

Communicatie rondom het project wordt door vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale succesfactor


papier te zetten, beter vooraf het goede en eerlijke

gesprek dan achteraf een gebrek aan vertrouwen en

vermogen om resultaten waar te maken.

3. Regisseer het veranderproces en be-heers risico’sIFM-outsourcing is een zeer complex project. Er zijn

vaak grote groepen medewerkers bij betrokken, er is

sprake van een aanzienlijke finan-

ciële impact, allerlei procedures en

afspraken moeten opnieuw gefor-

muleerd worden, er is compliancy

vereist ten aanzien van juridische

en fiscale regelgeving, etc. Deze

complexiteit vereist een zorg-

vuldig geregisseerd veranderproces.

Om te beginnen is sponsorship nodig bij de top van

de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat expli-

ciete commitment vanuit de top van de organisatie

een significante succesfactor is. Een stuurgroep

zonder topmanagement (HR, finance, procurement)

is een slecht teken.

Communicatie rondom het project wordt door

vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale

succesfactor. Een open deur? Ja, natuurlijk maar in

talloze projecten moet communicatie nog veel beter

georganiseerd worden. Zeker met de opkomst van

social media kan het kwaad snel geschieden. Betrok-

kenheid van de belangrijkste stakeholders bij het

traject kan als ballast worden ervaren maar aan de

andere kant creëert het commitment die de besluit-

vorming kan versnellen. Dus investeer in het begin

van het traject in betrokkenheid en vertrouwen bij

de belangrijkste stakeholders.

Ook is leiderschap en expertise nodig in het project-

team dat de outsourcing voorbereid. Denk daarbij

aan expertise op het gebied van financiën, HR,

communicatie, inkoop, juridisch en fiscaal. In het

projectteam mogen deze expertises niet ontbreken.


Er moet een fit zijn tussen opdrachtgever en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet

4. Selecteer op een ‘fit’ tussen organisa-tiesHet succes van uitbesteden, zeker wanneer de

afhankelijkheden erg groot zijn, is ook afhankelijk

van de ‘fit’ tussen opdrachtgever en

externe dienstverlener. Het gaat bij

‘fit’ om aspecten als overeenkom-

stige waarden en normen, maar

ook de mate waarin de oplossing

van de externe dienstverlener past

bij de organisatie van de opdracht-

gever. De ene marktpartij is de andere niet. Er zijn

extreem grote verschillen tussen de ‘global’ en ‘one-

size-fits-all’ denkende Amerikaanse dienstverleners

zoals Johnson Controls, Jones Lang Lasalle of CB

Richard Ellis en de Nederlandse ‘recht-op-en-neer’

oplossingen van dienstverleners zoals FSN, Prisma

en Facilicom.

Een oer-Nederlands bedrijf met 10 produktieloca-

ties in Brabant en Zeeland zoekt geen provider die

een multi-client service desk heeft georganiseerd

in Bangalore en waarvan het European Headquarter

zich bevindt in Zurich. Anderzijds zal een global

werkende IT-dienstverlener al snel uitgekeken

raken op een dienstverlener die niet kan voorzien in

de behoefte om haar sites in heel Europa te services

en die het niet voor elkaar krijgt om de Quarterly-

reports en de facturen via het SAP-systeem van de

opdrachtgever te laten lopen.

Ook verschillen de business modellen van de IFM-

dienstverleners aanzienlijk. Er is een school van

dienstverleners, de zgn. self-delivery school, die

operationele diensten waar mogelijk met eigen

mensen wilt organiseren. Daarnaast is er een school

die als toegevoegde waarde van de IFM-dienst-

verlening juist het management van de diensten

beschouwt en alle operationele diensten bij derden

inhuurt. Er is hier geen vraag van goed of slecht,

Succesfactor

Gemiddeldescore op vijf-punten schaal

Standaarddeviatie

Vertrouwen tussen opdrachtgever en dienstverlener 4,9 0,4

Nakomen afspraken 4,5 0,5

Kwaliteit dienstverlening 4,3 1,0

Goed projectmanagement 4,1 1,0

Professioneel opdrachtgeverschap 4,0 1,1

Realiseren doelstellingen 4,0 1,3

Betrokkenheid belangrijke stakeholders 3,9 1,5

Cultural fit tussen opdrachtgever en dienstverlener 3,9 1,0

Oplossing provider passend bij ogranisatie opdrachtgever 3,9 1,0

Duidelijke dienstverleningsafspraken 3,9 0,7

Realistische doelstellingen 3,8 0,9

Monitoring performance 3,6 1,2

Wederkerige doelstellingen opdrachtgever & dienstverlener 3,6 1,3

Heldere demarcatie verantwoordelijkheden 3,5 0,9

Persoonlijke fit opdrachtgever en dienstverlener 3,3 1,5

Volwassenheid aanbiedersmarkt 3,1 1,3

Toekomstperspectief medewerkers 3,0 1,5

Eerdere ervaring met uitbesteding 2,6 1,3

Contractvorm 2,4 1,3

Samenwerking opdrachtgever en dienstverlener 4,1 0,6

Goede communicatie 4,6 0,7

Sponsorship management/directie 4,4 1,2


maar de business modellen verschillen en het ene

model past op het ene moment beter bij de één en

het andere model beter bij de ander.

Kortom, er moet een fit zijn tussen opdrachtgever

en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet.

Daar kun je, in tegenstelling tot de eerste succes-

factor vertrouwen, niet aan werken. Overigens is

het onze ervaring dat ‘fit’ zeer snel wordt ervaren

en ook goed benoemd kan worden. Een pitch in de

tenderfase in het Engels door een strak in het pak

zittende business development director uit Zwitser-

land voor een Nederlands vervoersbedrijf waar de

directie met spekzolen en geitenwollen sokken aan

tafel zit is een duidelijk voorbeeld van ‘misfit’!

5. Professionaliseer opdrachtgever-schap en definieer transparante afsprakenDe laatste voorspeller van succes bij outsour-

cingstrajecten is de rolinvulling aan de kant van

de opdrachtgever. Professioneel

opdrachtgeverschap, goed contract-

management, heldere afspraken en

een heldere demarcatie van verant-

woordelijkheden beïnvloeden even-

eens de kans op succes. Wij ervaren

dat opdrachtgevers zich meer en

meer bewust zijn van het belang van professioneel

opdrachtgeverschap maar tegelijkertijd zoeken zij

naar instrumenten om deze rol ook professioneel in

te kunnen vullen.

Bij professioneel opdrachtgeverschap hoort ook dat

de opdrachtgever heldere contractuele afspraken

maakt met de IFM-dienstverlener en er duidelijk-

heid is over de performance criteria en het gehan-

teerde cost-model.

Opdrachtgevers zijn zich meer en meer bewust van het belang van professioneel opdrachtgeverschap

1935

Twynstra Gudde

Stationsplein 1

3818 LE Amersfoort

Postbus 907

3800 AX Amersfoort

Tel 033 4677777

Fax 033 4677666

[email protected]

www.twynstragudde.nl

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden

op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,

durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze

adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische

keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met

oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

De voorspellers van succes bij IFM outsourcing

Documents

Transcript of De voorspellers van succes bij IFM outsourcing