De vitale mens Over de profilering van instellingen in de zorg, het onderwijs en de sociale dienstverlening

Dennis Glijn TOTAL IDENTITY

Over de auteur

Dennis Glijn (1968) studeerde HEAO en NIMA C. Hij was vervolgens

als communicatiestrateeg werkzaam bij diverse nationale en inter-

nationale communicatieadviesbureaus, voor opdrachtgevers uit

het bedrijfsleven, de overheid en de not-for-profitsector. Het accent

lag daarbij op herpositionering, communicatiestrategische advise-

ring, merkenmanagement en de begeleiding van veranderingspro-

cessen op het gebied van communicatie. Sinds 2005 werkt hij als

senior advisor bij Total Identity waar hij zich onder meer richt op

de veranderende drijfveren van mensen en consequenties daar-

van voor de identiteit en doelgroepcommunicatie van organisaties.

De vitale mens Over de profilering van instellingen in de zorg, het onderwijs en de sociale dienstverlening

Dennis Glijn

2007 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Zorg, onderwijs, werk en inkomen zijn emotie

Veel dienstverlenende organisaties in de sectoren zorg, onderwijs, werk

en inkomen kennen een unieke samenhang en dynamiek. De dienstver-

lening is gericht op de primaire levensbehoeften van kwetsbare mensen.

Mensen zonder baan, mensen met een zwakke gezondheid en mensen

die onvoldoende geschoold zijn om volledig mee te kunnen doen in de

moderne samenleving. Niet zelden betreft het zelfs een combinatie van

deze problemen. Wij noemen dit een gebrek aan vitaliteit. Een gegeven

dat er voor zorgt dat de dienstverlening van de organisaties bijzonder

emotioneel geladen is. De behoeftepiramide van Maslow maakt duidelijk

hoe diep deze emotie is geworteld.

Maslow

De behoeftenpiramide van Maslow is al decennia standaard lesstof voor

studenten bedrijfskunde en marketing. Ze toont de drijfveren van mensen

aan en geeft ze een prioriteit. Pas wanneer zijn fysiologische behoeften

zijn vervuld kan een mens zich richten op het vervullen van de behoefte

aan zekerheid en veiligheid en uiteindelijk komt hij er zelfs aan toe om

zichzelf verder te ontwikkelen. In dat geval geeft hij invulling aan al zijn

drijfveren. We noemen hem dan de vitale mens. Ondanks het feit dat het

model inmiddels verouderd is, functioneert het als een goed denkmodel

om duidelijk te maken dat werkloosheid, ongezondheid en onvoldoende

scholing alle drijfveren van mensen negatief beïnvloeden. Ze zorgen

ervoor dat mensen op allerlei niveaus niet mee kunnen doen en vormen

daardoor een poel van emotie.

4

5

Kantelende bedrijfskolommen in zorg, onderwijs, werk en inkomen

In navolging van andere sectoren wordt de klant nadrukkelijk de baas in

de zorg, in het onderwijs en op het gebied van werk en inkomen. De over-

heid delegeert steeds meer verantwoordelijkheden op deze terreinen naar

het individu, dat zo de regie in handen krijgt. Deze tendens zet zich naar

verwachting de aankomende jaren alleen maar door. Marktwerking is en

blijft het toverwoord. Dit heeft consequenties voor de organisaties in

voornoemde sectoren. De relatieve luxe van gedwongen nering en focus

op het primaire proces maakt plaats voor de onzekerheid van marktge-

richt opereren. Actief en beleidsmatig een goede marktpositie verkrijgen

en behouden. Onder meer door de klant centraal te stellen en door van-

uit dat perspectief vorm en inhoud te geven aan de identiteit en de com-

municatie van de organisatie. Deze verandering vindt niet van vandaag

op morgen plaats. Het is een geleidelijk proces, en biedt daardoor grote

kansen voor organisaties die er tijdig op inspelen.

Fysiologische behoeften

Behoefte aan veiligheid

Sociale behoeften

Behoefte aan erkenning

Behoefte aan zelfontplooiingMaslowpiramide

Van patiënt naar cliënt

Toenemende marktwerking in de zorg vult dagelijks de kolommen. De

patiënt krijgt steeds meer touwtjes in handen. Hij kiest zelf zijn zorgver-

zekeraar uit en kan vrijer kiezen voor de zorginstelling waar hij behan-

deld wil worden. Omdat de wachtlijst er korter is, omdat de zorg er beter

is of gewoon omdat hij dat wil. Ook is het geen uitzondering meer dat hij

een behandeling ondergaat bij een buitenlandse instelling of bij één van

die vele particuliere initiatieven. Hij is de baas, er is meer keuze en daar

maakt hij in toenemende mate gebruik van. Kiezen is in onze maatschappij

namelijk gewoon. Dat de overheid dit een gewenste situatie vindt, toont

de actualiteit in de thuiszorg aan. De klant bepaalt sinds enkele jaren

zelf op welke manier hij zijn persoonsgebonden budget uitgeeft. Regu-

liere instanties verliezen hierdoor veel klanten aan flexibele particuliere

alternatieven. Het feit dat ze daardoor veel personeel moesten ontslaan

was onlangs voor hen een reden om in Den Haag bescherming te vragen.

Men kreeg echter van alle grote partijen ‘nul op rekest’. Er zijn immers vol-

doende vacatures bij al deze particuliere instellingen om de ontslaggolf

op te vangen. En deze werknemers gaan hier niet op achteruit.

Het moderne onderwijs

Ook op het gebied van onderwijs beslissen gezinnen en individuen zelf

waar en hoe ze een opleiding genieten. We hebben de verzuiling immers

al jaren geleden achter ons gelaten. Er wordt daarom gekozen op basis

van de kwaliteit en bereikbaarheid van de instelling en de betaalbaarheid

van de opleiding. Ook de studiebeurs en de OV-kaart vergroten de keuze-

vrijheid sterk. Aan de aanbodkant zien we particuliere opleidingsinstitu-

ten. Het wachten is op meer commerciële en gespecialiseerde universi-

teiten, die naar Amerikaans model tegen hoge collegegelden hoogwaar-

6

7

dige opleidingen verzorgen voor een selecte groep studenten. Dit naast

het bestaande aanbod dat toegankelijk blijft voor iedereen. Tegelijk krijgt

de technologie steeds meer invloed op het onderwijs. Met de opkomst van

internet verandert de klassieke distributie van het onderwijs en wordt

het volgen van een studie nog minder plaatsgebonden. Dit maakt de keu-

zevrijheid nog groter.

Van de passieve uitkering naar de actieve reïntegratie

Op het gebied van werk en inkomen ligt het initiatief ook nadrukkelijker

bij het individu. Via de reïntegratiewet bepaalt men in hoge mate zelf

hoe men bemiddeld wenst te worden naar een (andere) baan. In de slip-

stream van deze wet ontstond de reïntegratiemarkt met een omvang van

vele miljarden. Een markt waarin de klassieke bedrijfsvereniging het pijn-

lijk moest afleggen tegen de commerciële initiatieven van verzekeraars,

zorginstellingen en de geneeskundige diensten van grote bedrijven. De

echte winnaar is echter het individu. Deze wordt naar eigen inzicht, voor-

keur en vermogen gespecialiseerd en doelgericht teruggebracht naar het

werkzame leven.

Concluderend

Marktwerking is een modewoord maar het is zeker geen modegril. Het is

een feit dat de bedrijfskolommen van de sectoren zorg, onderwijs, werk

en inkomen kantelen. De overheid verschuift meer verantwoordelijkhe-

den (al dan niet via de werkgever) naar het individu. En in de slipstream

verschuift het initiatief in deze bedrijfskolommen van de dienstverlener

naar de klant. Vanwege de emotionele lading van de dienstverlening in

deze sectoren, waren mensen eerst ongerust over dit verschijnsel. Ze rea-

geerden passief op nieuwe ontwikkelingen en keken de kat uit de boom.

8

Inmiddels is men er meer aan gewend, ziet men er de voordelen van en

maakt men actiever en zelfstandiger gebruik van de nieuwe keuzevrij-

heid. Wie had bijvoorbeeld ooit gedacht dat de vrije keuze voor een zorg-

verzekeraar zo’n enorme verschuiving van klanten tot gevolg zou hebben?

Deze ontwikkelingen vormen een grote kans voor de organisaties die in

zorg, onderwijs, werk en inkomen actief zijn. Wie het de klanten moge-

lijk maken om die belangrijke elementen van het eigen leven echt zelf te

regisseren, wordt de winnaar van de marktwerking. Wie dit niet doet, ver-

liest snel het bestaansrecht. De opdracht van de toekomst luidt dan ook:

de klant is in naam al koning, maak het hem ook in werkelijkheid.

Klassieke dienstverleners

Al deze ontwikkelingen trekken nieuwe organisaties aan. Bedrijven die

inspelen op de kansen die marktwerking biedt en die hun interne organi-

satie hier optimaal op inrichten. Bestaande organisaties in zorg, onder-

wijs, werk en inkomen kennen deze luxe niet. Ze zijn genoodzaakt om

een andere visie te formuleren, een eigen positie af te bakenen en de

bestaande werkwijze en cultuur te veranderen. Dit vergt veel meer dan

alleen het integreren van het fenomeen klantgericht werken in mission

statements en in de beleidsdocumenten op het gebied van organisatie,

innovatie, HRM, marketing en communicatie. Dat is namelijk eenvoudig

geregeld. De uitdaging is om er vervolgens daadkrachtig en onderschei-

dend vorm en inhoud aan te geven.

Van de klant de koning maken

De klassieke organisaties zijn op dit moment nog steeds de dominante

spelers in de sectoren zorg, onderwijs, werk en inkomen. Zij zouden het

initiatief moeten nemen op het gebied van marktwerking. Ze zouden wer-

9

kelijk vorm en inhoud moeten geven aan klantgericht ondernemen. Door al

de voorwaarden in te vullen, die het de klant mogelijk maken om een afge-

wogen keuze te maken tussen de alternatieven. Met een transparant aan-

bod, heldere prijs-kwaliteitverhouding en marktgerichte communicatie.

Dan kan de klant werkelijk de regie voeren en behoudt de instelling zelf

het initiatief. Door zo in te spelen op de onstuitbare trend naar marktwer-

king, creëert een instelling concurrentievoordelen en is ze minder kwets-

baar voor de instellingen die wel marktgericht opereren.

Het communicatieperspectief veranderen

Een obstakel richting effectieve marktbewerking is dat veel dienstverle-

ners in zorg, onderwijs en inkomen nog steeds vanuit een verouderd per-

spectief met de klanten communiceren. Ze vertellen hen nog steeds wie

ze zijn, wat ze doen en hoe ze dit doen. Productgeoriënteerde en proces-

gerichte communicatie die vaak te technisch, gespecialiseerd en com-

plex is. Dit zorgt ervoor dat de klant de het niet begrijpt, laat staan dat hij

er een voorkeur op kan baseren of een dialoog (of relatie) aan kan gaan

met de afzender. Hij wordt er eerder onzeker van. Het is belangrijk dat

de communicatie met de klant wordt ontdaan van jargon en andere com-

plicerende elementen. De dienstverlening is te veel ‘high interest’ om in

nevelen gehuld te zijn.

Ook zijn klanten niet echt geïnteresseerd in wie de organisatie is, wat

zij doet en hoe ze dat doet. Ze zijn vooral geïnteresseerd in wat dit voor

hen betekent, wat het ze oplevert. Niemand wil bijvoorbeeld zorg. Dat is

geen drijfveer. Wat men wil, is gezond zijn en gezond blijven. Daar is soms

zorg voor nodig. In deze denklijn draait het ook niet om onderwijs, werk

en inkomen, maar om meetellen, meedoen, zelfstandig zijn, onafhanke-

10

lijk zijn en jezelf ontplooien. Effectieve communicatie in zorg, onderwijs,

werk en inkomen is gebaseerd op de drijfveren die ten grondslag liggen

aan de dienst. Het aanbod is vervolgens het heldere en begrijpelijke ant-

woord op deze vragen.

Klant

Procescommunicatie, hoe doe ik dat?

Dienstcommunicatie, wat doe ik?

InstellingKlassiek model

Klant

Procescommunicatie, hoe werkt het precies?

Dienstcommunicatie, welke oplossingen bieden wij?

Drijfveercommunicatie, wat beweegt u?

InstellingMarktgericht model

Klant

Procescommunicatie, hoe doe ik dat?

Dienstcommunicatie, wat doe ik?

InstellingKlassiek model

Klant

Procescommunicatie, hoe werkt het precies?

Dienstcommunicatie, welke oplossingen bieden wij?

Drijfveercommunicatie, wat beweegt u?

InstellingMarktgericht model

11

Men identificeert zich met organisaties die vanuit dit perspectief commu-

niceren. Die hen centraal stellen en die weten wat hen beweegt op deze

emotioneel geladen terreinen. En die vervolgens in duidelijke taal con-

crete oplossingen aanreiken.

Meer transparantie

Om zelfstandig keuzes te kunnen maken op het gebied van zorg, onder-

wijs, werk en inkomen heeft de klant inzicht nodig in de aard, de kwaliteit

en het onderscheidend vermogen van de dienstverlener en de aangeboden

diensten. Concreet, meetbaar en het liefst voorzien van onafhankelijke

‘benchmarks’. Dit voorkomt dat informatie over deze diensten ‘in neve-

len gehuld zijn’. Dit is nog te vaak het geval waardoor het nemen van een

juiste beslissing moeilijk is. Dit wordt versterkt door de emotionele lading

van de dienstverlening.

Internet

Een goede site is een ideaal instrument om meer transparantie te bieden.

Via zo’n site kan informatie over de organisatie en de dienstverlening

snel en eenvoudig toegankelijk worden gemaakt voor klanten. Ook is het

mogelijk om dit met weblogs, kwaliteit-’polls’ en een interactieve dialoog

met ervaringsdeskundigen een extra dimensie te geven. Toch blijven ook

klassieke media onmisbaar. Het internet is nog niet optimaal toegankelijk

voor de meer kwetsbare groepen in onze samenleving. Zoals de groeiende

groep ouderen en de lagere inkomensgroepen. Correct gebruik van het

medium dwingt organisaties echter wel om aandacht te schenken aan

de actualiteit van haar voorlichting. Tegelijk gaat ze een dialoog aan met

de klant. Dit geeft meer doelgroepkennis en verhoogt het klantbewust-

zijn binnen de organisatie.

12

Value for money

Door vanuit de drijfveren van de klant de communiceren en actief te wer-

ken aan de toegankelijkheid van wezenlijke informatie ‘trekt de mist op’

en kan het individu werkelijk de regie in handen nemen. Hij kan zelfstan-

dig kiezen voor organisaties en diensten. Het laatste dat ontbreekt is

inzicht in de prijs die ervoor wordt betaald. Wanneer ook dit laatste wordt

ingevuld, is keuzevrijheid werkelijk een feit.

Communicatiethema: de vitale mens

Het belangrijkste communicatiethema van dienstverlenende organisaties

in zorg, onderwijs en inkomen is de vitale mens. De mens die optimaal

mee kan doen in de huidige maatschappij. Gezond, onafhankelijk en zelf-

standig. Mensen die meetellen.

Organisatiewaarde: invoelend vermogen

Het draait dus allemaal om menselijke waarden. Niet rationeel, afstande-

lijk en koud maar herkenbaar en warm. Het gaat niet om producten maar

om drijfveren, niet om processen maar om concrete resultaten.

Een andere visie op de behoeftepiramide van Maslow

Vanuit de filosofie van de vitale mens ontstaat een andere piramide. Een

piramide met dezelfde prioriteiten, maar vanuit een andere optiek.

Tijdsbeslag

In onze democratische welvaartsstaat vergt het minder tijd en geld om

te voldoen aan de basisbehoeften dan vroeger. Daardoor is er meer tijd

en geld over voor het streven naar hogere behoeften als erkenning en

zelfontplooiing.

13

Prioriteit

De prioriteit die de behoeften krijgen blijven gelijk. De behoefte aan eten,

drinken, en veiligheid wordt eerst ingevuld voordat we naar erkenning

gaan streven en aan zelfontplooiing gaan werken.

Andere thematisering

De thema’s van Maslow zijn inmiddels gedateerd. Het is tijd voor een

invulling die recht doet aan de moderne tijd en die rekening houdt met

de visie van de vitale mens: de vitaliteitspiramide.

Thema’s vitaliteitspiramide

Fysiologische behoeften: Weerbaarheid/gezondheid

Behoefte aan veiligheid: Gerustheid, zekerheid

Sociale behoeften: Meedoen

Behoefte aan erkenning: Aanzien

Behoefte aan zelfontplooiing: Zelfactualisering

Grondexploitatie Projectexploitatie Objectexploitatie

Grondexploitatie Projectexploitatie Objectexploitatie

Kosten

Marge

Marge

Jaarlijkse kosten

Kosten

Marge

Marge

Jaarlijkse kosten

Exploitatie

EconomieExploitatie

IdentiteitExploitatie

Participatie

Afnemende grondproductiviteit

Grondprijs

Wonen Bedrijven-terrein

Tuin-bouw

Land-bouw

Natuur

Locatie-ontwikkeling

BodemNatuurlijk landschapOccupatiepatroon

Positionerenvan organisatie

Positioneren locatie:product en prijs

Verdringing

Centrumfuncties(hoogwaardig winkelen, werken, verpozing)

Identiteit

PlaatsEconomie

Behoefte aan weerbaarheid

Behoefte aan gerustheid

Meedoen

Meetellen

Jezelf continu uitvinden, zelfactualisering

Vitaliteits-piramide

14

Meerwaarde: krachtiger positionering op de arbeidsmarkt

Van oudsher zijn de genoemde sectoren kwetsbaar op de arbeidsmarkt.

Zeker nu deze verkrapt, is het belangrijk dat met arbeidsmarktcommu-

nicatie en interne communicatie voldoende werknemers worden aange-

trokken, geboeid en gebonden.

Door het gedachtegoed achter de vitale mens te integreren in deze com-

municatietrajecten worden ze meer onderscheidend en geven ze meer

argumenten om te (blijven) werken bij de organisatie.

Meerwaarde: innovatie

Door te focussen op mensen in plaats van op diensten, producten en pro-

cessen is men gedwongen andere wegen te verkennen dan men gewend

is. Men begeeft zich op het veranderlijke gebied van menselijke drijfveren.

Dit maakt van de organisatie een dynamische wereld. Een wereld die altijd

inspeelt op externe veranderingen en die, om dit goed te doen, gedwon-

gen is om zichzelf continu te blijven uitvinden; innovatie vanuit de ziel.

De assen van het model

Prioriteit

Beslag in tijd/geld/energie

Nederlandwww.totalidentity.nlinfo@totalidentity.nl

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

AmsterdamPaalbergweg 42Postbus 124801100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00

vanaf 1 augustus 2010 is ons nieuwe adres:Pedro de Medinalaan 51086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA

Paalbergweg 42Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZOTelefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nlinfo@totalactivemedia.nl

vanaf 1 augustus 2010 is ons nieuwe adres:Pedro de Medinalaan 51086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00

ALLCOMMUNICATION SOFTWARESoftware development

Den HaagMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 43www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS

Belgiëwww.gramma.beinfo@gramma.be

GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

Duitslandwww.totalidentity.deinfo@totalidentity.de

SOMMER/TOTAL IDENTITYBlankenburger Strasse 26D-28205 BremenTelefoon +49 421 43 733 16

Taiwan R.O.C.www.proadidentity.cominfo@proadidentity.com

PROAD IDENTITY3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road,Shilin District,Taipei City 111, Taiwan R.O.C.Telefoon +886 2 2833 1943