Cathy van den Berg

De uitdaging van

samenvatting (NL)

2

Scriptiesamenvatting van Cathy van den Berg, richting Master of Design Management aan het European Institute for Brand Management (EURIB).

Begeleider: R. Riezebos

De uitdaging van

© Cathy van den Berg, 2014cathy@friscat.nlwww.friscat.nlfacebook.com/Friscat.Communications

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande toestemming van de auteur.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, without the prior permission of the author.

3

‘Bij het starten van deze studie zal je ook voor dichte deuren komen te staan, je wordt pionier in dit gebied’, werd mij op de open dag van de masteropleiding designmanagement verteld. En dat heb ik zeker ervaren. Met meer kennis groeit ook onzekerheid. Voor mij werd duidelijk dat creativiteit van grote toegevoegde waarde kan zijn voor mensen en merken. Maar wat voor de één duidelijk is, is voor de ander helemaal niet direct zichtbaar of zo vanzelfsprekend.

Ik heb regelmatig tegen deze deuren geschopt en vroeg mij af wat ik kon doen om ze misschien een beetje te openen. Mijn onderwerp was daarom een logisch gevolg van mijn ervaring. Als design thinking veel kan betekenen voor merkwaarde en daarmee ervaringen van mensen, waarom doen zo weinig merken er dan iets mee? Hoe kan ik de weg voor design thinking of meer creativiteit vrijmaken?

Dit is de uitdaging van design thinking.

Ik wil de mensen die ik heb mogen interviewen ontzettend bedanken voor het delen van hun inzichten en ervaringen. Met name Erik Roscam Abbing, Gregory Millen en Ingo Rauth bedankt voor jullie waardevolle inzichten. Mijn begeleider, Rik Riezebos, die mij kritisch en rationeel liet kijken naar mijn ‘superman-taal’ over design thinking en samen met mij een artikel schreef, geïnspireerd op mijn theorie. Sander, ik wil je enorm bedanken voor je steun en begrip, het was niet altijd even makkelijk. En verder iedereen die me heeft gesteund en geholpen in dit proces.

4

Sinds de industriële revolutie zijn de mogelijkheden voor het vervaardigen en verkopen van producten explosief gestegen. Vroeger was je als organisatie in een bepaalde branche uniek, nu zijn er tientallen die hetzelfde doen als jij. De markt met haar concurrenten en behoeftes veranderen razendsnel. Er zijn problemen in de wereld ontstaan die niet zomaar zijn op te lossen. Deze staan bekend als wicked problems. Deze zogenaamde wicked problems zijn moeilijk of onmogelijk op te lossen omdat ze te maken hebben met onvoldoende, tegenstrijdige en veranderlijke informatie die lastig te herkennen is. Dit maakt de oplossingen van deze wicked problems niet een kwestie van goed of fout, alleen beter of slechter. Bekende voorbeelden zijn de problemen die te maken hebben met het milieu (vervuiling, broeikaseffect), de economie en politiek.

Het bedrijfsleven heeft ook te maken met deze wicked problems. Er rust veel druk op de schouders van managers. Ze moeten innoveren, de klanten, shareholders en werknemers tevreden houden, de markten bedienen en de prijzen laag houden om concurrenten voor te blijven.

Het management is op zoek naar manieren om te innoveren, naar hogere kwaliteit en toegevoegde waarde. Hoe kunnen zij zich onderscheiden en het beste uit het bedrijf halen in deze moeilijke tijd? Door deze vraag naar toenemende innovatie is design thinking als managementconcept ontstaan.

Sinds een jaar of zeven is design thinking een veelbesproken onderwerp. Een mogelijke reden is dat er vanaf dat moment onzekerheid en discussie is ontstaan rondom het traditionele managementproces en de MBA opleidingen waar deze manier van management wordt aangeleerd. Bij het traditionele management ligt de focus voornamelijk op een outside-in visie, korte termijn oplossingen en fixatie op aandeelhouderswaarde. Daarbij zouden MBA-ers een bepaalde stijl van denken aanleren waarbij het draait om

rationaliteit, analyse en individualisme. Design thinking kan een passend tegenwicht bieden op traditioneel management.

Wat gaat er mis? De markt is altijd in beweging. Geen kansen zien en niet innoveren is funest, maar de huidige kennis niet uitbuiten is net zo erg. Een organisatie dient de balans te vinden tussen exploreren en exploiteren, het blijven bewegen tussen deze activiteiten. Als een bedrijf een bepaalde grootte krijgt lijkt het haast onvermijdelijk dat het een bedrijfscultuur creëert waar de werknemers zich in verliezen; de zogenaamde administration of business (Martin 2009). Bij de administration of business wordt de huidige kennis van een organisatie geëxploiteerd, er is geen of weinig sprake van exploratie. Managers voelen zich prettig bij deze zogenaamde administration of business, analytische keuzes worden gemaakt op basis van kennis uit het verleden. Dit is wat ze kennen en daarvoor worden ze getraind en beloond.

‘It is no wonder that organizations slowly but surely shift their structures, processes, and cultures to be friendly to only analytical thinking and, without realizing it, to only exploitation of existing knowledge. Their goal is not to drive out innovation but rather to protect the organization against the randomness of intuitive thinking’ (Martin 2009 ‘The Design of Business’ p. 24).

Werknemers verliezen zich in processen en structuren, worden blind voor eigen product en daarmee voor nieuwe ideeën.

De ‘voorkeur voor betrouwbaarheid’ (Martin 2009), vormt daarom de basis waarom veel bedrijven niet kunnen innoveren. Hierbij zouden bedrijven een te sterke hang naar controle en betrouwbaarheid hebben. Ze vertrouwen op algoritmisch gebaseerde besluitvormingssoftware; software die uitkomsten produceert die betrouwbaar, consistent en voorspelbaar zijn. Organisaties (en haar managers) vertrouwen volledig op deze manier van werken,

Design thinking als managementconcept

5

die ervoor zorgt dat er teveel rationeel en analytisch wordt nagedacht. De basis van dit dilemma ligt in de onbalans tussen het genereren van oplossingen met gebruik van betrouwbaarheid (reliability) en validiteit (validity). Grote bedrijven gebruiken algorithmic decision-making systemen en decision-support software (zoals CRM, Six Sigma en andere kennis management systemen) om tijd en geld te besparen. Deze systemen of software worden steeds beter in het uitvoeren van algoritmes en het produceren van uitkomsten die betrouwbaar zijn. Dit is de manier voor bedrijven om alle kennis van een organisatie te clusteren en de toekomst te voorspellen. Maar door deze focus is er geen ruimte voor validity, activiteiten die onderzoek doen in het mystery stadium van de knowledge funnel, een mogelijkheid om fantasierijke, geniale ideeën te bedenken en uit te voeren. Hieruit kunnen vernieuwingen ontstaan die innovatieve business ontwerpen kunnen leiden. Validiteit geeft de indruk dat een idee goed is. Validiteit vertrouwt op het vermogen van mensen om intuïtief aan te voelen of een idee wel of niet succesvol kan zijn.

Wat is design thinking? In dit onderzoek betekent design zowel een uitkomst als een proces. Communicatie, informatie, omgeving, product en service design leveren een voorwerp of service op, en zijn daarom een uitkomst. Bij design thinking gaat het om het proces naar een uitkomst toe. Design thinking is daarom een innovatieproces.Lockwood omschrijft design thinking als volgt;

‘Design thinking is essentially a human-centered innovation process that emphasizes observation, collaboration, fast learning, visualization of ideas, rapid concept prototyping, and concurrent business analysis, which ultimately influences innovation and business strategy’ (Lockwood 2010 ‘Design Thinking, Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value’ p. xi).

Design thinking kent in de meeste gevallen drie hoofdprincipes, Brown (2008) heeft deze drie hoofdprincipes verwerkt in drie stadia die het design thinking proces doorloopt. Deze fases heten de inspiration space, ideation en implementation. Deze drie principes dienen opgevat te worden als drie ruimtes die staan voor verschillende gerelateerde activiteiten, welke samen een innovatieproces vormen. Een project verloopt dus niet volgens een voorbedachte serie van stappen, zoals vaak het geval is bij lineaire bedrijfsprocessen, maar schuift heen en weer tussen de verschillende stadia. Bij dit proces staat de mens centraal. Het doel is om consumenten, designers en zakenmensen te betrekken bij een integratieve werkwijze - het design thinking proces - dat ten goede komt aan een product, service of bedrijfsproces. Naast design thinking wordt de term service design thinking vaker genoemd. Service design thinking is een innovatieproces, toegespitst op de uitkomst service design. Service design thinking is een verbreding of een aanvulling op de term design thinking. De drie hoofdprincipes worden aangevuld met sequencing, evidencing en holistic (Stickdorn 2010 ‘This is Service Design Thinking’).

Design thinking kan een brug slaan tussen het zogenaamde business thinking - het MBA-denken (rationeel en analyserend) en creative thinking – intuïtief en out-of-the-box denken, zoals veel designers kunnen. Roscam Abbing (2010) plaatst design thinking tussen deze twee manieren van denken. Design thinkers kunnen de verbinding maken met de corporate organisatie omdat zij schakelen tussen analyse en synthese en tussen een rationeel, gestructureerde aanpak en een emotioneel, intuïtieve aanpak. Design thinkers hebben een holistische kijk op een probleem zodat het van meerdere kanten bekeken wordt alvorens er een conclusie of oplossing wordt bedacht. Dit zorgt ervoor dat zij met complexe ideeën om kunnen gaan en dit kunnen vertalen naar concrete bedrijfsprocessen, iets wat voor creative thinkers lastig is, omdat zij op het emotionele en intuïtieve denken gefocust zijn.

6

Naast het invoeren van design op de verschillende niveaus van de strategische hiërarchie, wordt er ook gesproken over het ‘diep’ invoeren van design bij een organisatie. Volgens Neumeier (2009) draait het om ‘designing in depth’. Om de merkwaarde te verhogen door middel van design thinking dient het zo ‘diep’ mogelijk in de organisatie te worden verankerd. Met ’diep’ wordt de kern van een organisatie bedoeld; de reden van het bestaan. We spreken dan over de missie en visie, de kernwaarden en strategieën. Hoe ‘dieper’ de designvisie, hoe meer kans op merkwaarde. Pas als design een centrale rol speelt en het door de hele organisatie is verweven, kun je spreken van een ‘designful company’ (Neumeier 2009). Een designful company is een organisatie die design als bedrijfscompetentie inzet.

Het hoogst haalbare voor een creatieve organisatie is dat design thinking een onderdeel wordt van het strategische niveau en het verweven is met de kernwaarden van de organisatie; de reden van haar bestaan.

Er is veel geschreven over de voordelen van design thinking. Verschillende onderzoeken bevestigen de kracht van design thinking. Dit brengt ons bij de aanleiding van dit onderzoek; waarom zien we dan zo weinig voorbeelden van organisaties die design thinking toepassen in de praktijk? Hoe wordt een organisatie (meer) creatief?

In het praktijkonderzoek is onderzocht in wat voor mate de eerder genoemde hoofdproblemen (traditioneel management, administration of business, voorkeur voor betrouwbaarheid) bij de organisaties spelen en of de voordelen van design thinking bekend zijn. En zo ja, wat de strategieën rondom invoering van design thinking zijn - of bij de ideale situatie - best-practices rondom de invoering en borging van design thinking in de organisatie.

Voor het kwalitatieve onderzoek zijn er elf professionals geïnterviewd. Deze professionals werken bij, of voor, grote (internationale) organisaties. Bij de respondenten

Een creatieve organisatie kent de toegevoegde waarde van design thinking en zal hier ruimte en tijd voor vrij maken. Om als organisatie te overleven dient het te blijven innoveren. Een organisatie die de balans kan vinden tussen rationaliteit en intuïtiviteit, exploiteren en exploreren en die validiteit durft toe te passen door middel van design thinking en het design thinking proces, is een creatieve organisatie.

Een creatieve organisatie vormt een (beter) antwoord op wicked problems. Deze zeer moeilijk op te lossen problemen vereisen een denkwijze die niet over gebaande paden gaat. Door te schakelen tussen analyse en synthese, rationeel en emotioneel en het inzetten van het design thinking proces is er een grotere kans op een oplossing voor een moeilijk probleem. Het ontdekkingsgebied is groter bij design thinking omdat het probleem van verschillende kanten wordt bekeken.

Uit de literatuur en verschillende onderzoeken wordt duidelijk dat het succes en effect van design thinking mede bepaald wordt door de manier waarop het in een organisatie gedragen wordt. Design thinking kan bijvoorbeeld op verschillende niveaus van een organisatie voorkomen omdat het een innovatieproces is.

‘As an innovation process, design thinking crosses all of these three levels. Integrating design into corporate culture also, of course, includes embedding design thinking into business processes’ (Lockwood 2010 ‘Design Thinking, Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value’ p. 86).

Het kan bijvoorbeeld alleen op het operationeel niveau voorkomen, waar het design thinking proces wordt ingezet bij designprojecten. Maar het kan ook een onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie op strategisch niveau.

Hoe wordt een organisatie (meer) creatief?

Wat doet een creatieve organisatie anders?

7

zijn de voordelen van design thinking bekend. Zij zijn de pioniers bij grote organisaties waar de focus op de mens en immateriële meerwaarde nog relatief nieuw is en ruimte dient te krijgen. Deze respondenten implementeren design thinking in de organisatie waar hij/zij voor werkt. Door naar de inzichten te vragen van deze respondenten is het onderzoeksgebied afgetast.

Uit het praktijkonderzoek wordt duidelijk dat de ontwikkeling en toepassing van design thinking met als doel een (meer) creatieve organisatie te worden in de kinderschoenen staat. Er is een grote behoefte naar de wijze waarop er een bijdrage geleverd kan worden aan het beter verspreiden en overbrengen van design thinking. De belangrijkste ideeën, strategieën en adviezen van de respondenten rondom design thinking zijn hieronder verwerkt tot vier tips. Deze tips dienen als instrumentarium voor jou als professional om design thinking beter toe te passen en te verspreiden.

Tip #1

De term design thinking niet als zodanig presenteren.

In de gesprekken komt naar voren dat de term design thinking op voornamelijk twee verschillende manieren wordt opgevat. Bij de ene helft wordt aangegeven dat het vooral om de methodiek van design thinking te doen is en er minder gekeken wordt naar de holistische kant – als in de meerwaarde voor het bedrijf voor mens en maatschappij. De design thinking methodiek wordt ingezet voor bedrijfs-, product- of dienstinnovatie of er wordt nog gezocht naar een aangepaste methodiek die werkt voor de organisatie. Bij de andere helft draait het vooral om het overbrengen van een mindset, de diepe gedachte achter design thinking. Zij zien design thinking als een principe waarbij er wordt nagedacht over de toegevoegde waarde van de organisatie in de wereld ‘being

meaningful to humanity’ zoals een respondent dat noemt.

Hieruit wordt duidelijk dat de term design thinking nog steeds verwarring oplevert. De term schept een te beperkte opvatting over design thinking. Het draait bij design thinking niet enkel om een managementconcept in de vorm van een methodiek maar ook om een verandering in mindset. Daarnaast draagt de term niet bij aan de opvatting die organisaties nog vaak hebben over creatieve medewerkers. Creativiteit en daarmee design thinking worden gelinkt aan een ambacht of resultaat en niet zozeer een innovatieproces dat organisaties kan vormen. De opvatting van de term design thinking zit als ware gevangen in een vicieuze cirkel, om het te begrijpen is er een andere manier van denken nodig, maar om een andere manier van denken te hebben is er design thinking nodig.

Er wordt door meerdere respondenten het advies gegeven om de term design thinking niet letterlijk te noemen. Dit wekt vragen en weerstand op. Niet door uitleggen ontstaat er begrip en ruimte, maar door te doen en vooral successen te delen. Projecten en verandertrajecten worden direct gepresenteerd als oplossing met behulp van het design thinking proces. Het invoeren van de eigenschappen en daarmee mindset van design thinking naast traditioneel management wordt als doel gesteld. Mensen moeten geïnspireerd zijn om te veranderen en terminologie helpt daar niet bij.

Tip #2

De professional voert design thinking bij de beginstadia direct in, zonder eerst goedkeuring bij het besluitvormingsorgaan te vragen.

Tijdens de gesprekken kwam naar voren dat het topmanagement in de beginstadia van de uitvoering van design thinking eerder een obstakel vormt dan dat het ruimte biedt voor de uitvoering van design thinking. Om officieel ruimte te krijgen en cultuurverandering te

Vier tips om design thinking toe te passen en te verspreiden

8

bereiken is er bewijs nodig om te laten zien dat design thinking werkt. Het topmanagement/besluitvormingsorgaan betrekken bij het opzetten van een strategie voor design thinking, dat een langdurig en explorerend karakter heeft, kan juist door het business denken weerstand opwekken. De professional zal een lange termijn veranderstrategie hebben en gaandeweg redelijke, kleine stappen (lees; projectresultaten) van dit proces presenteren. Het is dus beter om design thinking direct te doen, met name in de beginstadia, zonder eerst goedkeuring/ ruimte te vragen bij het besluitvormingsorgaan, om daarna de successen uitvoerig te delen. Het tonen van projecten, tot stand gekomen met behulp van design thinking, zorgt voor begrip en acceptatie.

Tip #3

Successen uitvoerig delen met de hele organisatie.

In het verlengde van tip twee volgt het advies dat successen uitvoerig dienen te worden gedeeld in de hele organisatie. Om het management en de rest van de organisatie enthousiast te maken voor design thinking dienen succesvolle (en ook voorbeelden van minder succesvolle) projecten te worden gedeeld. Het is belangrijk dat ook de minder succesvolle projecten worden gedeeld. Hierin kunnen fouten worden toegegeven om zo een betere aanpak voor het volgende project of proces te creëren. Op deze manier groeit er begrip voor de realistische, eerlijke aanpak van verspreiding voor design thinking. Als andere werknemers enthousiast worden kunnen zij een belangrijke rol spelen bij de verspreiding in de organisatie. Het is belangrijk dat er met multidisciplinaire teams wordt gewerkt bij projecten waar design thinking wordt toegepast. Zo komen werknemers met verschillende disciplines in aanraking met design thinking. Het inzetten van speciaal aangestelde design thinking coaches (verborgen leiderschap voor design thinking) op deze projecten kunnen een belangrijke rol spelen.

Tip #4

De professional is de ambassadeur van design thinking.

De professional die de verandering start en begeleidt, heeft een belangrijke rol. Zonder zicht op de genoemde problematiek wordt het moeilijk om resultaten te behalen. Deze design thinker is een pionier die zijn eigen functieomschrijving en ruimte moet creëren; dit is iets wat niet onderschat moet worden. Daarom is dit ook niet voor iedereen weggelegd. Belangrijk is dat deze persoon een ambassadeursrol kan aannemen en ook in zijn of haar denken en doen design thinking heeft verweven. De rol, houding en ervaring van de design thinker is van groot belang. Deze persoon heeft een lange termijn strategie ontwikkeld en is proactief in het onderzoeken van dit onderwerp. Uithoudingsvermogen, positivisme en enthousiasme zijn eigenschappen die deze pionier in zijn toolkit moet hebben.

Laatste adviezen

Hieronder volgen een paar laatste adviezen voor de organisatie en professional die met design thinking aan de slag gaan.

Het (top)management/besluitvormingsorgaan heeft een open, objectieve blik nodig voor (creatieve) oplossingen vanuit een onverwachte hoek.

Zij zullen de werknemers meer vrijheid moeten durven geven en minder vanuit rationaliteit, autoriteit en hokjesgeest handelen. Het (top)management geeft werknemers de ruimte voor eigen inbreng, stimuleert het creëren van multidisciplinaire teams en contact met de klant. Het zorgt voor een cultuur waar een open discussie kan worden gehouden en iedereen zich onderdeel voelt van het merk. Er dient een focus te komen op immateriële merkmeerwaarde en empathie.

9

De professional die aan de slag gaat met design thinking dient na te denken over wat de beste manier is om design thinking toe te passen bij de organisatie waar hij/zij (of voor) werkt.

Hij/zij haalt de eigenschappen en methodes uit design thinking die voor hem/haar werken. Er is een lange termijn veranderstrategie nodig, met als hoofddoelstelling de mindset en methodiek verspreiden in de organisatie. Door de denkwijze zelf toe te passen in multidisciplinaire teams, beginnende bij kleine projecten, zullen anderen dit oppikken. Werknemers zullen ermee aan de slag gaan, er ontstaan verschillende plekken in de organisatie waar dit onderwerp van discussie wordt. De professional moet design thinking zijn natuurlijke weg laten gaan, ook al wordt het niet overal opgepakt zoals hij/zij zal willen. De successen worden gedeeld met de hele organisatie. De projecten worden geëvalueerd, onverwachte (of mindere) uitkomsten kunnen interessante informatie opleveren.

Geef niet snel op, verandering gaat niet over één nacht ijs. Communiceer als professional eerlijk de fouten, alleen door dingen uit te proberen en veel fouten te maken kun je je doelen bereiken.

Ik wens je heel veel succes als je met design thinking aan de slag gaat. Heb je vragen over dit onderwerp of wil je meer informatie over wat ik doe? Neem contact met mij op!

Cathy van den Berg werkt freelance als communicatie/design consultant onder de naam Friscat.