De technologische ontwikkelingen hebben een gigantische impact op het gedrag van consumenten en de concurrentiestrijd. En de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een sterk veranderende relatie tussen werkgever en werknemer. Dit vraagt om een herontwerp van HRM. Kortom, HR aan Z.

3

HR aan Z

HR aan Z

5

Voorwoord

Toen ik HR aan Z voor het eerst las, werd ik direct enthousiast. Ik werd er blij van en bleef lezen. Informatie wordt sneller en met meer gemak gedeeld. De impact wordt inzichtelijk gemaakt en in een HR context geplaatst. Het boek geeft je handvaten om hier mee om te gaan.

Als specialistisch HR bureau volgen wij de laatste digitale ontwikkelingen en de impact daarvan op HR. De afgelopen jaren bezocht ik daarom regelmatig lezingen over bijvoor-beeld Het Nieuwe Werken en het gebruik van LinkedIn. Veelal met een instrumentele benadering, waardoor het middel soms een doel op zich werd. Dit boek ontstijgt dat, terwijl de inhoud goed toepasbaar blijft. Wij willen deze inzichten graag delen. Daarom treden wij samen met auteur Max van Liemt op als uitgever voor deze uitgave.

Dit boek behandelt op een heldere, inspirerende en pragmatische wijze een buitenge-woon relevant en spannend onderwerp, namelijk de technologische ontwikkelingen en de nieuwe rollen die daar organisatiebreed bij komen kijken.

Auteur Max van Liemt schetst voor HR de keuze om in deze ontwikkeling voor te gaan en zodoende een gidsrol op zich te nemen. Ik hoop van harte dat dit boek hieraan bij-draagt. Ga met elkaar de discussie aan, extrapoleer en anticipeer.

Gebruik het boek als inspiratiebron en vorm samen met collega’s en vrienden een ei-gen visie over de plek van de organisatie in de maatschappij. Vanuit dit punt ben je in staat om als HR een gidsrol op je te nemen. Wij zijn graag een betrokken partner in dit proces. Ik wens u veel leesplezier en inspiratie.

Bart van Stein

www.vansteinhr.nl

bart@vansteinhr.nl

linkedin.com/in/bartvanstein

twitter.com/vansteinhr

HR aan Z

7

Over Max van Liemt

De opleidingsachtergronden van Max van Liemt (1970) liggen op verschillende terrei-nen: sport (CIOS Overveen), HEAO Bedrijfseconomie, Marketing Nima A en B en de Business Strategy Course aan de Academie voor Management. Gedurende zijn loopbaan heeft hij zijn HR kennis en vaardigheden met verschillende vaktrainingen uitgebreid.

Max heeft bijna dertien jaar werkervaring als recruitment manager, trainingsmanager en HR manager. Dit heeft hij in verschillende (middel)grote organisaties in de zakelijke dienstverlening opgedaan. Hierbij heeft Max eindverantwoordelijkheid gedragen voor diverse grootschalige projecten, onder meer in het kader van fusies, overnames en re-organisaties. Momenteel is hij werkzaam als manager Training & Development bij Teva Pharmachemie, een allround farmaceutische onderneming, wereldwijd met 40.000 me-dewerkers en behorend tot de top vijftien farmaceutische bedrijven.

Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de NVP HR Future Award 2010 gewon-nen. Dit essay, getiteld HR Re-engineering, wordt hiermee de Nederlandse inbreng voor de ‘Europese HR Future Award’ van de European Association for People Management (EAPM). Eind september 2011 wordt de winnaar hiervan tijdens de European People Management Conference in Istanbul bekendgemaakt.

Meer informatie kun je vinden op maxvanliemt.nl

maxvanliemt.nl

max@maxvanliemt.nl

linkedin.com/in/maxvanliemt

twitter.com/maxvanliemt

Leeswijzer

In hoofdstuk 1 worden enkele demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen (DESTEP-analyse) in kaart gebracht. De ‘digi-tale revolutie’ en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt geven volop aanleiding om hier uitgebreider aandacht aan te besteden.

In hoofdstuk 2 komen de gevolgen (kansen en bedreigingen) van de DESTEP-analyse voor klanten, markten en medewerkers (als klanten van organisaties) aan bod. De veel-eisende consument, de verscherping van de concurrentiestrijd en de wijziging in de ruilverhouding tussen werkgever en werknemer vragen om aanpassingen van business modellen, de marketing (communicatie) en de organisatie (hoofdstuk 3).

En dit alles verlangt natuurlijk ook een herontwerp van HRM (hoofdstuk 4). Het ont-wikkelde HR Framework is hierbij een praktisch hulpmiddel waarmee de strategische keuzes bepaald kunnen worden.

8

Inhoudsopgave

Inleiding.......................................................................................9

Hoofdstuk 1. Analyse....................................................................101.1 DESTEP-analyse1.2 Technologische ontwikkelingen1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

Hoofdstuk 2. Gevolgen voor klanten, markten en medewerkers.............................................................18

2.1 Klanten2.2 Markten2.3 Medewerkers

Hoofdstuk 3. Gevolgen voor het business model, marketing en organisaties.............................................................24

3.1 Business model3.2 Marketing3.3 Organisatie

Hoofdstuk 4. De gevolgen voor HR..................................................384.1 Valkuilen van HR4.2 HR Framework4.3 HR op weg naar 2025

Literatuur.....................................................................................50

HR aan Z

‘Imagination is more important than knowledge.’

Albert Einstein

19

Wellicht denk je: ‘Leuk al die ontwikkelingen, maar wat heb ik er als HR professional nu aan?’ Een begrijpelijke vraag. Vandaar dat hier wordt stilgestaan bij de gevolgen van al deze ontwikkelingen vanuit het perspectief van klanten, markten (waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten) en medewerkers.

2.1 Klanten

Het internet biedt een haast oneindige stroom aan informatie en kennis, die veelal ook nog gratis toe-gankelijk is. De economische wetten zijn decennia-lang gebaseerd op schaarste. Als het aanbod klein is, dicteer je de markt. Maar het aanbod is nu gi-gantisch. Je hoeft geen krantenabonnement te heb-ben om nieuws tot je te nemen, en er zijn tientallen media waarop je kunt adverteren, er zijn honderden aanbieders van presentatietrainingen. En is het aan-bod toch nog beperkt, dan zal dit wellicht niet lang meer duren: bits kosten bijna niks en de hele wereld is bereikbaar. Doen wij het niet, dan doe ze het in Argentinië, India of straks in Afrika wel. Succes kan je blind maken voor mogelijk falen. Auteur Jeff Jarvis van Wat Zou Google Doen noemt dit het gevaar van de ‘melkkoe in de kolenmijn’.

De digitale revolutie heeft gevolgen voor klanten: > klanten zijn mondiger, slimmer, ongeduldiger,

prijsbewuster, meer veeleisend en ze willen (nog) meer service. De tijd van one size fits all is voorbij. Het is one size fits me!;

> klanten zijn minder loyaal en willen geholpen worden wanneer het hun uitkomt (24/7);

> vanwege onze welvaart hebben wij eigenlijk al-les al. De top van de Maslov-piramide is bereikt en wij zijn op zoek naar unieke ervaringen en belevingen bijvoorbeeld door zelf een actieve rol te vervullen in het koopproces. Zo kan je bij Nike en Adidas zelf je eigen sportschoen ont-werpen;

> klanten kunnen gemakkelijk de rol van produ-cent vervullen. Zo is Gary Vaynerchuk WineLi-brary.tv begonnen, een online tv-programma over wijnen waar hij, dankzij de 80.000 dage-lijkse bezoekers, een goede boterham mee ver-dient;

> dagelijks krijgen wij ca. 2500 communicatie-boodschappen op ons afgevuurd. Wij hebben hier weinig vertrouwen in, maar gaan af op de meningen van onze peers (gelijkgestemden).

Geef het volk de macht De markten werden vroeger gedicteerd door bedrij-ven en overheden. Zij bepaalden de spelregels en daar had de consument zich maar aan te houden. Hierin komt snel verandering. Dankzij het internet kunnen wij volop informatie vinden, blijft bijna niets meer geheim (denk maar aan Wikileaks) en wordt in-

formatie razendsnel verspreid. Wij zijn op de hoogte van concurrerende en alternatieve producten en hun prijzen, en kunnen via het internet onze stem laten gelden en ons heel snel verenigen.

Vanwege de slechte service werd computerfabrikant Dell jaren geleden in talloze blogs onderwerp van ge-sprek. Er werd zelfs een speciale website gelanceerd

HR aan Z

2. Gevolgen voor klanten, markten en medewerkers

Wat zou Google doen?Jeff Jarvis beschrijft in zijn boek Wat Zou Google Doen? tien lessen die wij van het snelst groeiende bedrijf kunnen leren: 1. nieuwe verhoudingen: de macht ligt bij de klant2. nieuwe structuren: de weblink verandert alles3. nieuwe openbaarheid: klanten zijn je

reclamebureau4. nieuwe maatschappij: wij kunnen alles zelf

organiseren5. nieuwe economie: klein is het nieuwe groot (met

een eigen blog of webwinkel kun je goed geld verdienen)

6. nieuwe zakelijke realiteit: bepaal je bedrijfstak (zijn restaurants keukens of community’s?)

7. nieuwe zienswijze: hoe meer zeggenschap, hoe minder vertrouwen

8. nieuwe ethiek: wees eerlijk, transparant en doe geen kwaad

9. nieuwe snelheid: menigten ontstaan in een mum van tijd (zie de val van de DSB-bank)

10. nieuwe geboden: pas op voor de melkkoe in de kolenmijn: succes kan je blind maken voor mogelijk falen.

25

Nu wij bekend zijn met de veranderde klanten, markten en medewerkers kunnen wij de lijn door-trekken naar de gevolgen voor drie belangrijkste onderdelen van de ‘aanbodzijde’: het business model, de marketing en de organisatie zelf.

3.1 Business model

Omdat de hele wereld eenvoudig en goedkoop be-reikbaar is en bits bijna niets meer kosten, ont-staan nieuwe business modellen. ‘Gratis’ is zelfs een business model. De concurrentie neemt ook toe en het is steeds moeilijker de rode oceaan te omzeilen en een winstgevende plek te veroveren én te behouden. In welke business zit jouw organi-satie eigenlijk?

What business are you in?Vanwege de globalisering, commodisering en de in-tensieve concurrentie is het van essentieel belang om te weten op welke markten de pijlen worden gericht. Dit klinkt misschien raar, want je richt je toch al op klanten en de bijbehorende markten? Ongetwijfeld. Maar de consumenten en markten zijn veranderd en blijven (steeds sneller) veran-deren. Massamarkten worden nichemarkten. Dit biedt beslist kansen, maar ook bedreigingen. Denk nog even aan de ‘melkkoe in de kolenmijn’; succes kan je blind maken voor mogelijk falen. De oor-

sprong van Nokia ligt in rubber en hout; kijk wat hun business nu is. Hoe zal dit over tien jaar zijn? Zo is het ook interessant om de toekomst van Tom-Tom te volgen; wordt ze verdreven (of opgekocht) door de telco’s of door Google dat zelf (gratis) na-vigatiesoftware gaan aanbieden? Of past TomTom hun business model aan en vinden ze nieuwe mark-ten? Of..?

Waarde voor de klantDe kern van ieder business model is de waarde die het voor klanten levert. Zonder klantwaarde geen klanten. Om resultaten te halen is het zin-vol (lees: noodzakelijk) keuzes te maken in je or-ganisatiestrategie. De bekende strateeg Michael Porter stelt hierbij de positie die de organisatie op de markt en in de bedrijfstak inneemt centraal (positioneringsbenadering, 1985). Met een SWOT-analyse wordt de organisatie (sterkten en zwakten) en de omgeving (kansen en bedreigingen) met de missie in verband gebracht. Porter geeft je de keu-ze uit drie generieke strategieën:• kostleiderschap: door een zeer hoge efficiency

en lage kosten kunnen producten tegen lage prijzen aangeboden worden

• differentatiestrategie: onderscheidende, unie-ke producten en diensten waarvoor de klant meer wil betalen

• focusstrategie: gericht op kleine deelmarkten, de niches, door middel van maatwerk.

Porter is meer gericht op de omgeving en welke doelen haalbaar zijn: strategy as fit. De omge-ving maakt hij inzichtelijk met het Vijfkrachten model: bestaande concurrenten, dreiging van nieuwe toetreders, macht van de leveranciers, macht van de afnemers en dreiging van substi-tuten (alternatieve producten). De kritiek op de positioneringsbenadering is dat de klant minder centraal staat.

Hamel en Prahalad gaan uit van de krachten van de eigen organisatie (resource-based be-nadering,1994). Zij introduceerden het begrip kernkwaliteiten (daar waar men goed in is) dat de basis van de strategie moet vormen. Dit moet leiden tot een eigen markt en minder oog voor de concurrentie. Doelen worden bewust hoog gesteld en zijn vernieuwend en ambitieus: stra-tegy as stretch.

Treacy en Wiersema hebben de resources-based benadering van Hamel en Prahalad doorvertaald in het waardedisciplinemodel (1995). In tijden waarin klanten steeds veeleisender worden, het aanbod groot is en de productlevenscyclus kor-ter en korter wordt, zijn organisaties gedwon-gen om strategische keuzes te maken. Je kunt niet iedereen tevreden stellen. Het model be-staat uit drie waardedisciplines:

• operational excellence: foutloze levering door efficiënte en zeer betrouwbare proces-sen: best price. Voorbeelden: Hema, Zee-man, Lidl, Ryanair.

• productleadership: door continue innovatie

HR aan Z

3. Gevolgen voor het business model, marketing en organisatie

Het internet is slechts iets meer dan 5000 dagen oud, maar toch voltrekken de technologische ontwik-kelingen zich met de snelheid van het licht. Iedere dag worden 2 miljard video’s op YouTube bekeken, Wikipedia heeft maandelijks 400 miljoen bezoekers, iedere dag worden 90 miljoen tweets gepost (in november 2009 nog 27,3 miljoen) en Facebook heeft 550 miljoen gebruikers en 600 miljard pageviews per maand (dat is meer dan 175 miljoen per minuut). En als je dit leest, zullen deze getallen alweer verouderd zijn.

Leuk die cijfers, maar wat heeft dat nu met HR te maken? Nou, veel (zo niet: alles). De speelgoed-winkels zetten minder om vanwege de webwinkels; de ‘video on demand’ verdrijft de videotheken en email, sms en pingen nemen de plek in van de brieven en de postzegels. En naast deze digitale revolutie vergrijst en krimpt de arbeidsmarkt ook nog eens. Welke kansen en bedreigingen heeft dit voor jouw business?

Met HR aan Z worden belangrijke technologische ontwikkelingen beschreven. Deze ontwikkelingen schieten met een sneltreinvaart aan ons voorbij en hebben een gigantische impact op het gedrag en de wensen van consumenten, de concurrentiepositie, business modellen, marketing en de (ruil)relatie tussen organisaties en haar medewerkers. En met een sterk veranderende en krimpende arbeidsmarkt hoeft de noodzaak voor een herontwerp van HRM niet verder toegelicht te worden. Mede aan de hand van het ontwikkelde HR Framework wordt hier in deze uitgave concrete en praktische invulling aan gegeven.

De technologische ontwikkelingen hebben een gigantische impact op het gedrag van consumenten en de concurrentiestrijd. En de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een sterk veranderende relatie tussen werkgever en werknemer. Dit vraagt om een herontwerp van HRM. Kortom, HR aan Z.

Max van Liemt (1970) heeft bijna 13 jaar werkervaring als re-cruitment manager, trainingsmanager en HR-manager. Mede dankzij zijn brede opleidingsachtergrond (sport, marketing, bedrijfseconomie) beschouwt hij HR vanuit bedrijfskundige perspectieven. Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de NVP HR Future Award 2010 gewonnen.

Mede mogelijk gemaakt door: