DE MILLENNIAL MYTHE ONTRAFELD - Aart …...Zoom je uit naar de lange termijn, dan komt ook de...

WHITEPAPER

DE MILLENNIAL MYTHE ONTRAFELD

1980 - 2000

Introductie 3

THEMA 1: Millennials willen vrijheid in het werk 5

THEMA 2: Millennials hebben behoefte aan snelle feedback 7

THEMA 3: Millennials doorzien haarscherp de verouderde cultuur 9

THEMA 4: Millennials kennen IT en social media op hun duimpje 12

Conclusie 15

Bronnenlijst 17

INHOUD

2

De millennialmythe

‘De millennials komen eraan!’ Gelezen? Gehoord misschien? De uitspraak dat millennials de arbeidsmarkt bestormen, geldt niet voor Nederland. Wel voor de VS: daar is deze generatie sinds 2014 de grootst aanwezige generatie op werkvloer. Bron: Current Population Surveys 1995-2015, Pew Research Centre, 2015.

IntroductieVerreweg de meeste organisaties in Nederland zijn spectaculair aan het vergrijzen. Van overheid tot de industrie en advocatenkantoren tot het onderwijs: vrijwel geen enkele sector ontkomt eraan. De piek? Die ligt rond 2035. Tot dan zijn de oudste werkende generaties de grootste en de jongste de kleinste1. Daarna vlakt de vergrijzing langzaam af.

Hierdoor zijn organisaties sterk geneigd te blijven werken met hun manieren van organiseren, samenwerken, leidinggeven en communiceren te blijven, waarvan de houdbaarheidsdatum allang is verlopen. Dat is gevaarlijk. Zeker wanneer de markt steeds meer van organisaties vraagt om bij te blijven en zichzelf voortdurend opnieuw uit te vinden.

En dan hebben we generatie Y, ook wel millennials genoemd. Zij zijn geboren tussen 1985 en 2000 en met hun 17 tot 32 jaar de jongste generatie op de werkvloer. Ze werden opgevoed door de ‘verbindende’ generatie X: geboren tussen 1955 en 1970. Dit is de generatie die nu de grootste invloed heeft op bestaande bedrijfsculturen. Deze ouders stimuleerden ‘hun’ millennials vooral au-thentiek te zijn en te doen wat bij ze past, maar op het werk? Not so much.

Frisse blikVaak bijzonder optimistisch2 en vernieu-wingsgezind stromen millennials in op de werkvloer. Ze beschikken over een frisse blik die vergrijsde organisaties keihard kunnen gebruiken. Die updates zitten op het gebied waar zij de meeste werkenergie van krijgen. Tegelijkertijd heeft er dankzij de vergrijzing nooit zoveel ervaringskennis op de werkvloer gestaan. Een gouden combinatie, toch?

Zeker. Ware het niet dat Y vanaf 2020 met een aandeel van 30 procent de kleinste gener-atie3 van de beroepsbevolking uitmaakt. Om die verfrissende updates dus toe te kunnen passen, hebben ze actieve steun nodig van oudere collega’s en hun leidinggevenden.

Verouderde bedrijfscultuurMaar hoewel X en Y elkaar van thuis door en door kennen, weten ze elkaar op het werk moeilijk te vinden. Dan bestaat het gevaar dat millennials zich overgeven aan de verouderde bedrijfscultuur: ‘Want dat doen we al jaren zo’, horen ze van collega’s. Alleen weet niemand eigenlijk nog waarom… Dat kan anders!

In deze whitepaper beantwoorden we vragen als: Hoe houden millennials hun werkenergie op peil en waar lopen ze juist op leeg? Welke waardevolle vernieuwingen dragen Nederlandse millennials in zich om vergrijsde organisaties te updaten? En hoe kunnen oudere generaties hierbij helpen?

Dit doen we aan de hand van verschillende onderzoeken naar generaties op de werkvloer. Leidend is hierin het onderzoek van generatie-expert Aart Bontekoning. Hij onderzocht de energiegevers en energievreters in het werk van millennials in meer dan 100 verschillende Nederlandse bedrijven en 65 werksessies (video-analyses).

3

BEVOLKINGSPIRAMIDEAart Bontekoning

Protestgeneratie (1940-1955) nieuwe generatie senioren

1.271.000 1.195.000 Total: 2.466.000

Verbindende generatie (1955-1970)nieuwe generatie leiders

1.793.000 1.790.000 Total: 3.583.000

Pragmatische generatie (1970-1985) nieuwe generatie medioren

1.638.000 1.635.000 Total: 3.273.000

Authentieke generatie (1985-2000)nieuwe generatie junioren

1.528.000 1.579.000Total: 3.107.000

Bewuste generatie (2000-2015)nieuwe generatie kinderen

1.436.000 1.1497.000Total: 2.933.000

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

600K 500K 400K 300K 200K1 00K0 100K 200K 300K 400K 500K 600K 4

‘Controle en hiërarchie zijn killing voor onze creativiteit. Die sfeer alleen al: uitvoeren wat je baas bedenkt in ellenlange vergaderingen met zijn collega’s.’

Millennials willen vrijheid in het werk Wie zijn jongste telgen van de workforce blij wil maken, geeft ze vrijheid om hun werk zelf vorm te geven. Veel millennials floreren hierbij4. Wanneer ze veel autonomie ervaren in het werk, voelen ze zich op hun productiefst.

Een mooie gedachte natuurlijk. Maar tegelijk-ertijd staat deze energizer haaks op de vaak diep gewortelde gewoonte in veel organisaties dat veranderingen vanuit de top naar beneden druppelen. Die vrijheid om het werk naar eigen smaak in te vullen is in veel vergrijsde organisaties nog ver te zoeken.

Pijlen en schema’sDie update wordt dus een flinke klus. Want deze organisaties staan bol van de protocol-len, processen en bureaucratie. Een enorme papierwinkel of een processenboek met pijlen en schema’s, daar kunnen millennials – net als veel van oudere collega’s overigens - hele-maal niets mee. Maar het goede nieuws: in tegenstelling tot veel oudere generaties legt generatie Y zich hier nog niet bij neer!

Hier valt dus veel winst te behalen. En die is keihard nodig als organisaties bij de tijd willen blijven. Wanneer millennials meer vrijheid krijgen om hun werk zelf in te vullen, versnelt dat het veranderingsproces van de organisatie én zorgt dat voor maatwerk in de werkzaam-heden van milennials. Dit vraagt om een andere, meer coachende rol van managers. Daarover meer in thema 2.

Vrijheid in flexibiliteit Bij die vrijheid hoort ook de behoefte om flexibel te kunnen werken5. ‘Kantoortijden’ zien veel millennials meer als richtlijnen dan als regels. Zo omschrijft een jonge medew-erker van een consultancybureau: ‘Als we zelf onze werktijden kunnen bepalen, bevordert dat onze creativiteit en productiviteit. Als we werken wanneer ons hoofd en onze handen het goed doen, gaat alles vlotter. Dat kan ook ’s avonds het geval zijn.’6

1

5

Ze vragen zich soms bovendien af of ‘face time’ echt nodig is. Zeker wanneer technologie allerlei mogelijkheden biedt om toch met het werkfront te kunnen communiceren.7

‘THERE’S MORE TO LIFE THEN WORK’Zoom je uit naar de lange termijn, dan komt ook de werk-privé-balans in beeld. En dat is serious business voor millennials. Ervaren collega’s die zelf erg – soms misschien iets té - hard werken, noemen hun junior collega’s nog wel eens lui. Maar dit is een misverstand: de meerderheid van de Nederlandse millen-nials werkt meer dan 40 uur per week. 42 uur gemiddeld8 , om precies te zijn.

Dit beeld kan ontstaan omdat millennials vaak aangeven zich inderdaad niet te pletter willen werken: There’s more to life then work9. Familie, vrienden en hobby’s wegen zwaar mee in de balans. Dit kregen ze mee van hun ouders, veelal generatie X: Het gaat er namelijk om ‘dat je het naar je zin hebt’, dat je ‘doet wat bij je past’ en dat je ‘gelukkig bent’. Dat nemen millen-nials uiterst serieus. Het liefst nemen ze om de zoveel tijd een langere break om bijvoorbeeld een verre reis te maken of een mooi project of vrijwilligerswerk op te pakken.

Hoezo VUT?Met een werkmarathon die jongeren voor de boeg hebben, is dat ook helemaal geen gek idee. Menig millennial ziet zichzelf in de verste verte niet met de VUT gaan, om het zo maar te zeggen. In Nederland verwacht 87 procent van deze generatie gewoon door te moeten werken na hun 65e. 12 procent denkt zelfs altijd door te moeten blijven werken10. Hun carrière zien ze dan ook niet als een sprint – want dat is niet vol te houden - maar meer als iets dat zich in golfbewegingen voltrekt.

TIP

Flexibiliteit zorgt voor loyale medewerkers

Wanneer je millennials naast het werk ruimte geeft om dit soort activiteiten te doen – mogelijkheden om flexibel te werken of onbetaald verlof op te nemen - kun je rekenen op loyale medewerkers. Maar zorg wel dat deze mogelijkheden gelden voor álle medewerkers op de werkvloer11. En dat iedereen deze flexibiliteit kan gebruiken naar z’n eigen smaak. Dus ook wanneer een medewerker wil sporten, vrijwilligerswerk wil doen of een verre reis wil maken in deze tijd. Wanneer je deze mogelijkheden alleen biedt aan jonge ouders of mensen die voor hun familie zorgen, brokkelt het draagvlak voor de maatregel af. Niet alleen onder millennials, maar onder het gehele personeel.

6

Millennials hebben behoefte aan snelle feedback Ze zijn ‘egoïstisch’, denken dat ‘ze overal recht op hebben’ en ‘overschatten zichzelf’. Millennials krijgen nogal wat stereotyperingen naar hun hoofd geslingerd. Vooral de stempel ‘egoïstisch’ krijgen ze regelmatig opgedrukt. Inderdaad: millennials willen gezien en gehoord worden en hebben een sterke eigen mening. Maar eigenlijk zijn het ontzettend sociale dieren.

2

Tinder-dateGeen enkele generatie gebruikt de woor-den ‘samen’ en ‘werk’ zo vaak in één zin als generatie Y12. Meer dan welke generatie dan ook zijn Nederlandse millennials van de cocreatie. Daarom hechten ze veel waarde aan goed sociaal contact met hun collega’s. Met hen bespreken ze niet alleen werkzaken. Ook privézaken als ‘Hoe was je laatste Tin-der-date?’ rollen rustig over de koffietafel.

Een goede klik vinden ze dus heel belangrijk. ‘Want als er een goed klik is presteer je beter, zowel zelf als samen met je collega’s’13, zegt een jonge docent van een Nederlandse Ho-geschool. Sterker nog: ‘Af en toe een knuffel krijgen van een collega is ook best fijn’14, geeft een jonge medewerker van een ingenieursbu-reau in het video-onderzoek aan.

Honger naar groeiEen van de redenen waarom ze zo graag samenwerken is hun grote behoefte aan feed-back. Millennials willen namelijk het gevoel hebben dat ze met hun talent bijdragen aan het bedrijf, zo niet aan de maatschappij15. Ze willen nieuwe dingen uitproberen en snel horen van collega’s of deze dingen ertoe doen - millennials hebben een enorme honger naar groei. Niet voor niets zegt wereldwijd 50 tot 65 procent in hun baan te zitten voor ontwik-kel- en doorgroeimogelijkheden16.

Met name de behoefte aan feedback17 van ervaren collega’s van oudere generaties is groot. Ervaren collega’s met een passie voor hun vak kijken ze bovendien bijzonder tegen op. Maar die feedback moet wel snel. Niet tijdens een halfjaarlijks functioneringsgesprek of via een schriftelijke evaluatie na drie maanden of langer, maar direct en persoonlijk. De traditionele performancemanagement-cyclus die in veel grotere organisaties nog heerst sluit hier vaak niet op aan en is volgens millennials enorm achterhaald.

‘Het management kijkt te vaak naar boven in de hiërarchie in plaats van naar ons op de werkvloer. We willen graag gelijkwaardig samen werken. Hiërarchie interesseert ons niet. Wél wat iemand kan bijdragen.’

7

Coachend leidinggevenAls ze direct feedback krijgen, kunnen mil-lennials daar ook snel mee aan de slag. Gas d’r op: dat willen ze graag. Daarmee kunnen ze snel leren en snel hun koers aanpassen wanneer de situatie daarom vraagt. Kortom: door directe feedback kunnen veranderingen in de organisatie in een stroomversnelling komen. Bovendien ontstaat er met korte één-op-ééngesprekken minder ruis in de commu-nicatie. Managers hoeven hier niet over te vergaderen: dat levert alleen maar vertraging op.

Neem de eigentijdse coachende stijl van thuis mee naar werk

Ben je leidinggevende en heb je millennials thuis zitten? Dan heb je een voorsprong. Thuis sta je waarschijnlijk als een gelijkwaardige coach naast je kinderen en stimuleer je ze vooral hun eigen kracht te ontdekken. Maar dikke kans dat je op het werk doet wat je thuis nooit zou durven: formeel, hiërarchisch, gesloten en controlerend handelen. Conformeer je je op het werk aan verouderde manieren van samenwerken en leidinggeven? Ons dringende advies: neem die eigentijdse coachende stijl van thuis mee naar werk! Dat maakt je aantrekkelijker om mee te werken. Niet alleen voor millennials, ook oudere collega’s krijgen hier energie van.

TIP

Die snelle feedback vraagt van leiding-gevenden wel een shift in mindset. ‘Command & control’ werk niet meer. Een coachende stijl wel18. maar dat vraagt om een gelijkwaardige grondhouding. En dat blijken veel manag-ers – vaak afkomstig uit generatie X en zelf ouder van Y en nu tussen de 47 en de 62 jaar oud – thuis wel, maar op het werk nog niet in de vingers te hebben. ‘Het management kijkt te vaak naar boven in de hiërarchie in plaats van naar ons op de werkvloer. We willen graag gelijkwaardig samen werken. Hiërarchie interesseert ons niet. Wél wat iemand kan bijdragen.’19, zegt een jonge medewerker van een groot staalbedrijf.

Door directe feedback kunnen

veranderingen in de organisatie in een

stroomversnelling komen.

8

3

Over woekerende bureaucratie

‘Al die lagen en die schotten en formaliteiten zijn toch om gek van te worden! Volgens ons moeten onze oudere collega’s daar toch ook geschift van raken. Dat hebben ze alleen zelf niet meer door. Dat is pas écht eng!’

Millennials doorzien haarscherp de verouderde cultuurAls de jongste werkende generatie komen millennials de organisatie binnen met een frisse blik. Verouderde cultuurpatronen en achterhaalde procedures doorzien ze snel en haarscherp. Vraag deze junioren na enkele weken wat bij hen de meeste werkenergie wegneemt en ze sommen moeiteloos een lijstje op. Dat brengt je regelrecht naar de updates die je organisatiecultuur nodig heeft.

BedrijfsblindHet wordt gevaarlijk wanneer deze jongeren zich aan gaan passen aan de verouderde cultuur. En dat gebeurt te vaak. Want veel nieuwe medewerkers die een organisatie binnenkomen, worden binnen een maand hartstikke bedrijfsblind. Bij millennials begint de werkenergie dan vrijwel direct op te drogen. Dit geldt ook voor hun oudere collega’s, maar die zitten vaak al gevangen in die oude patronen: ‘Zo doen we dat altijd al’ of ‘Loop eerst maar eens een jaar mee, dan praten we wel verder’. Herkenbaar?

Van dit gevaar zijn millennials zich maar al te goed bewust: ‘Er lijkt soms geen andere keuze dan je maar aan te passen aan de vaak logge en onpersoonlijk constructies, die zich organisaties noemen. Ze zijn gebouwd door onze opa’s en oma’s, die hebben vast hun best gedaan, maar het kan toch beter, sneller, gemakkelijker en vooral veel leuker?’20 zegt een jonge medewerkers van een grote verzekeraar.

9

5TOP ENERGIEVRETERS

1

2

3

4

5

Top-down veranderen en besluiten

Polderachtig vergaderen

Bureaucratische controlemechanismen

Dwingende protocollen

Formeel gedoe en politieke spelletjes

Misverstand?De vijf belangrijkste energievreters in het werk (zie infographic) zijn overigens voor alle generaties gelijk. Je zou denken dat ze elkaar dus wel weten te vinden in het wegvagen van die verouderde patronen en gebruiken. Maar zo simpel ligt het helaas niet. Want bij jongeren bestaat vaak een flink misverstand over hun oudere collega’s.

Zij denken ze dat oudere generaties doen wat ze doen – bijvoorbeeld lang en saai vergaderen – omdat ze dat willen21. Wanneer jongeren ontdekken dat dit beeld niet klopt, raken ze in de war. Want als hun oudere collega’s net zo’n hekel hebben aan die manier van vergaderen en de hiërarchische manier van veranderen, waarom blijven we dit dan doen? En dat is een hele goede vraag.

Open mind vs. nay-sayersZaak om alle partijen dus met elkaar te verbinden. De millennials staan daar in ieder geval ruimschoots voor open. Ze hebben een grote behoefte om samen te werken met ervaren collega’s met andere denkbeelden en een open mind. Ze omringen zich het liefst met positieve collega’s die meedenken over wat wél kan. Met ‘nay-sayers’ kunnen ze niets. Zelf zien ze de wijsheid van oudere collega’s en de eigen frisse blik als een gouden combinatie. ‘Het is goed om zowel een rem als een gaspedaal te hebben’22, zegt een jonge manager van een boutenfirma. En: ‘Als generatie grijs meer openstaat voor nieuwe ideeën, kunnen we in sneltreinvaart verder’23, zo omschrijft een jonge medewerker van een groot installatiebedrijf. In die verbinding komt de grote kracht van millennials goed van pas. Met hun charme en personal touch – die we in thema 2 uitvoerig bespraken - lokken ze graag persoonlijk contact uit.

Ze omringen zich het liefst met positieve collega’s die meedenken over wat wél kan. Met ‘nay-sayers’ kunnen ze niets.

10

Neem de eigentijdse coachende stijl van thuis mee naar werk[ inhoud volgt? ]

BEST PRACTICE

11

Millennials kennen IT en social media op hun duimpjeIn dezelfde tijd dat veel millennials leerden fietsen, leerden ze ook met computers om te gaan. Ze groeiden op met DOS – dat zwarte scherm met die blauwe lettertjes, weet je nog? – en kun-nen zich in tegenstelling tot oudere generaties geen wereld voorstellen zonder Windows, Apple, Facebook, Facetime, Instagram en Twitter. Ook niet op de werkvloer. Niet voor niets noemen oudere generaties hen vaak digital natives.

4Millennials zijn zich bijzonder bewust van hun waardevolle

ervaring en de updates die zij in zich dragen. Die zetten ze dan

ook graag in voor hun collega’s en de organisatie.

12

Richt dit updateproces van IT zó in, dat het de werkenergie van deze junioren hoog houdt.

Veel – niet alle - millennials zien vaak snel en beter de mogelijkheden van IT, social media en handige apps om het werk en contact met klanten te verbeteren. Maar nog weinig bedri-jven maken hier daadwerkelijk gebruik van. Dat frustreert ze: ‘Orders moeten we hier nog steeds met de hand typen en facturen vers-turen we nog steeds via de post. En dát anno 2016’24, zegt een jonge werknemer van een installatiebureau. En, zoals een millennial bij een advocatenkantoor zegt: ‘Er is vaak maar weinig IT-ondersteuning aanwezig om mijn werk goed te kunnen doen. Terwijl ik wéét dat er betere systemen zijn.’25

‘Daar is een app voor’Millennials zijn zich dus bijzonder bewust van hun waardevolle ervaring en de updates die zij in zich dragen. Die zetten ze dan ook graag in voor hun collega’s en de organisatie. Zo zegt een jonge medewerker van een ministerie: ‘Oudere generaties hebben soms moeite met de software, maar wij kunnen daar prima bij helpen.’26

De jongste generatie werknemers heeft wat betreft software en het digitaliseren van simpele werkprocessen een aangeboren gevoel voor hoe het sneller en beter kan. Kijk maar naar de inmiddels gevleugelde uitspraak: ‘Daar is een app voor.’ Laat deze jongeren voorop lopen in het verbeteren van IT-syste-men en bij de aanschaf van nieuwe software en apps.

Zorg dat er een paar ervaren collega’s met veel IT-ervaring en een open mind aansluiten. Hun taak is om mee te denken en spontaan te reageren vanuit hun rijke ervaring. Niet om te remmen. Zo mix je frisse blikken met rijke ervaring en keer je het besluitvormingsproces om: niet top down, maar bottom-up verander-en. Richt dit updateproces van IT zó in, dat het de werkenergie van deze junioren hoog houdt.

Dat hoeft niet te betekenen dat het uw hele IT-infrastructuur op de schop moet. Millenni-als zijn namelijk gewend om met verschillende systemen, softwareprogramma’s en commu-nicatiekanalen naast elkaar te werken. Zie overleg + Best Practice Anne. (Hunkemoller zou als best practice kunnen dienen, die ge-bruiken verschillende systemen en apps).

13

Social media Niet alleen op IT- en softwaregebied hebben millennials een ‘voor-beeldrol’. Ook wat betreft social media hebben millennials van nature een voorsprong op hun oudere collega’s. De oudste generaties op de werkvloer blijken in het gebruik hiervan de jongste generaties te volgen. Ze adapteren social media met een vertraging van gemiddeld een jaar of langer van de junioren.27

Maar ondanks dat millennials over het algemeen een megakennis hebben van het gebruik van verschillende software, technologie en social media, heeft het communiceren via technologie hun soft skills niet veel goeds gebracht. Met name op het gebied van communi-catie, probleemoplossend en kritisch denken hebben millennials een inhaalslag te maken.28

Daar ligt een gouden combinatie: want over die kennis en ervaring bezitten oudere generaties op hun beurt ruimschoots. Die twee zijn bijvoorbeeld te verbinden met ‘wederkerige coaching’. Een jonge medewerker brengt zijn oudere collega de vaardigheden voor nieuwe technologieën en social media bij. De oudere collega draagt op zijn beurt zijn kennis over de organisatie-etiquette bij op het gebied van communicatie en het oplossen van complexe problemen.

MILLENIAL MENTOR

• Technology Skills• Fresh Creativity• Willingness to adapt and try

new things

ORGANISATIONAL MENTOR

• Business Communication Skills and Etiquette

• Institutional Knowledge• Work Experience in the field

Shares information and

knowledgewith

Shares information and

knowledgewith

Benefits of a reciprocal mentoring relationship with millenials Gibson & Sodeman

14

ConclusieHet moge duidelijk zijn. Organisaties hebben millennials hard nodig om verouderde proces-sen en vastgeroeste culturen op te schudden. Met hun frisse blik, sociale charme en hang naar vrijheid zijn het goede partners in het updaten van verouderde bedrijfsculturen. Maar ze kunnen dit niet alleen! Simpelweg werven op millennials en digital natives levert de or-ganisatie geen vernieuwing op.

Deze jongste en kleinste generatie heeft meer dan ooit de actieve steun van ervaren colle-ga’s nodig. Hoe de frisse blik van de millennials te combineren met de rijke ervaringskennis van hun oudere collega’s wordt een belangrijk thema voor vergrijzende organisaties: want hoe doe je dat?

Veel Nederlandse millennials zijn nog nu nog optimistisch. Ze behoorden vanaf 2008 jaren-lang tot de gelukkigste kinderen van de wereld en zien hun carrière bijzonder positief in . Maar hoe houden ze dit optimisme en geluk in stand op de werkvloer? En wat als organisa-ties de updates van de Nederlandse millennial en de ervaring van oudere generaties weten te combineren - hoe ziet de werkwereld er over vijf jaar dan uit?

DOE MEE MET ONS ONDERZOEK!Die vragen staan centraal in ons volgende whitepaper. Samen met millennials – maar ook met oudere generaties - gaan we dit onder-

zoeken. Kortom: wordt vervolgd. Wil je op de hoogte blijven? (Anne: C2A: schrijf je nu in voor onze nieuwsbrief)15

• De carrière van millennials: een visie op 2020, ManpowerGroup, 2016

• Bevolkingspiramide, CBS-StatLine, 2017.

• What Millennials Want from Work: How to Maximize Engagement in Today’s Workforce, Jennifer J.Deal & Alec Levenson, 2016.

• Millennials Play the Long Game, Jennifer J.Deal & Alec Levenson, Strategy+business issue 81, winter 2015.

• Generatie-onderzoek Aart Bontekoning, 2016.

• De carrière van millennials: een visie op 2020, ManpowerGroup, 2016

• How Millennials Want to Work and Live, Gallup, 2016.

• Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties, Bontekoning, 2014.

• Millennials and Technology: Addressing the Communication Gap in Education and Prac-tice, Gibson en Sodeman, Organization Development Journal, Winter 2014.

Bronnen

16

1 Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties, Aart Bontekoning, 2014.

2 De carrière van millennials: een visie op 2020, ManpowerGroup, 2016

3 Bevolkingspiramide, CBS-StatLine, 2017.

4 What Millennials Want from Work: How to Maximize Engagement in Today’s Workforce, Jennifer J.Deal & Alec Levenson, 2016.

5 Millennials Play the Long Game, Jennifer J.Deal & Alec Levenson, Strategy+business issue 81, winter 2015.

6 Generatie-onderzoek Aart Bontekoning, 2016.





11 Millennials Play the Long Game, Jennifer J.Deal & Alec Levenson, Strategy+business issue 81, winter 2015.




15 How Millennials Want to Work and Live, Gallup, 2016.












27 Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties, Bontekoning, 2014.

28 Millennials and Technology: Addressing the Communication Gap in Education and Practice, Gibson en Sodeman, Organization Development Journal, Winter 2014.

29 The Good Childhood Report 2013, Unicef Innocenti Report Card 11, 2013.


Bronnen

17

TURNING TALENT INTO HEROES

Appical Asterweg 17 A14

1031 HL AmsterdamNL +31 20 8932 176

[email protected]

DE MILLENNIAL MYTHE ONTRAFELD - Aart …...Zoom je uit naar de lange termijn, dan komt ook de...

Documents

Transcript of DE MILLENNIAL MYTHE ONTRAFELD - Aart …...Zoom je uit naar de lange termijn, dan komt ook de...