Cruciale_Dialogen_2011

5/14/2018 Cruciale_Dialogen_2011 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/crucialedialogen2011 1/39

© V.O.F. LCCB 2011 1

Deze tekst is gebaseerd op het Creatief Wisselwerking-proces en is geïnspireerd op de beste concepten en

technieken op gebied van zowel diepgaande dialoog alsdialoog gericht op het oplossen van cruciale vragen. Wat deCruciale Dialogen methodiek mogelijks van andere

methodieken onderscheidt is het feit dat de CrucialeDialogen methodiek onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is.Daarin ligt ook de uitdaging met betrekking tot CrucialeDialogen besloten. Wanneer de methodiek consequent enconsistent wordt toegepast zullen er uiteindelijk meer

oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd én toegepastworden, dus meer werk in kortere tijd worden verricht, wat

vanzelfsprekend in minder werkdruk en uiteindelijk inminder stress zal uitmonden.

Er is aan de Cruciale Dialogen methodiek echter ook eenreëel gevaar verbonden. Inderdaad, indien de methodiek niet

consequent en consistent wordt toegepast komt van dit allesniet veel in huis en loert de ontgoocheling en demotivatie omde hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient voor

Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maarwillen is rijkelijk onvoldoende en leidt uiteindelijk naarfrustratie en naar de overwinning van de Vicieuze Cirkel1.

Het kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot hetcreëren van synergie door het continu beleven van hetCreatief Wisselwerkingproces.

Cruciale Dialogen zijn mede gebaseerd op metaovertuigingenen Principes. Fletcher Peacock heeft deze meesterlijkverwoord in zijn zeer toegankelijke boek: “Besproei de

planten, niet het onkruid” 2 rond oplossingsgerichtecommunicatie om snel en pijnloos tot een voor alle partijenbevredigend resultaat te komen.

1 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma

als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie.

Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel III, Hoofdstuk III, blz.

257-296.2 Peacock, Fletcher. Besproei de planten niet het onkruid , Utrecht:

Het Spectrum, 2002, blz. 42-55.

De Cruciale Dialogen Methodiek

Inleiding

Meta-

overtuigingen




© V.O.F. LCCB 2011 2

De eerste metaovertuiging geeft een antwoord op devolgende vraag:

Het antwoord op deze cruciale vraag is onthutsendeenvoudig! Dat ben je zelf… altijd! U bent diegene die te

allen tijde je hulpbronnen kunt aanboren, kan beschikkenover je eigen capaciteiten. Je moet dus eerst aan jezelf

werken en starten bij jezelf, vanuit je waarden.Wanneer je niet eerst aan jezelf werkt en je wordt

geconfronteerd met een mislukte dialoog, dan zijn demeeste van ons er vlug bij om de schuld op de ander teschuiven. Ik beweer niet dat het onmogelijk is dat de schuld

bij „de ander‟ ligt, ik argumenteer enkel dat het bij velen eenreflex geworden is de schuld aan een ander toe te wijzen endat in veel gevallen zij zelf of aan de oorsprong liggen van demislukking of toch ten minste meegeholpen hebben aan hetin standhouden van het probleem.

Mensen die de Cruciale Dialogen beheersen begrijpen dit tenvolle en werken continu aan hun eigen dialoogvaardigheden.

Zij starten met zichzelf. In feite beleven zij MahatmaGhandi‟s adagio: “Be the Change you want to see in theworld”. Zij realiseren zich niet alleen dat zij van huninspanningen zelf de vruchten zullen dragen, zij realiserenzich ook dat er geen andere manier is. Hoe groot ook de

nood, hoe groot ook onze wens dat anderen veranderen, deenige persoon die wij echt continu kunnen inspireren,motiveren en vooruit sturen is de persoon die wij elkemorgen ontmoeten in onze badkamerspiegel.

Er zit een zekere ironie verscholen in deze metaovertuiging.Mensen die deze overtuiging met mij delen beleven dieovertuiging en starten bij zichzelf. Terwijl zij aan zichzelf

aan het schaven zijn, worden ze gaandeweg zeer vaardig inhet voeren van Cruciale Dialogen. Hier schuilt de ironie: hetzijn de meest getalenteerde, niet de minst getalenteerde,die continu werken aan het verbeteren van hun dialoog

vaardigheden!

Een metaovertuiging die sterk verbonden is met de eerste

“Start bij jezelf, vanuit je waarden” is de volgende:

“Wie is de belangrijkste persoon die wij

kunnen helpen?‟




© V.O.F. LCCB 2011 3

Deze metaovertuiging veronderstelt dat je ook weet

waaraan je dient te werken. Daarbij is het volgende „gebed‟ mij steeds van groot nut geweest: “Geef mij de moed om teveranderen wat ik kan veranderen, de kracht om te

aanvaarden wat ik (momenteel) niet kan veranderen en dewijsheid om te allen tijde het verschil te zien”. Het is onzeovertuiging dat de dialoogvaardigheden tot de eerstecategorie behoren en dat daardoor elke cruciale dialoog kan

aangegrepen worden om te groeien en te ontwikkelen.

In feite kunnen we ten overstaan van cruciale dialogen drie

dingen doen:

We kunnen ze vermijden;

We kunnen ze voeren, maar op een gebrekkigemanier;

We kunnen ze op een excellente manier voeren.

Dit lijkt simpel: we kunnen ze vermijden en lijden onder de

gevolgen van onze houding, we kunnen ze op een poveremanier voeren en lijden onder de daaraan verbondenconsequenties of ze op een correcte manier voeren en de

vruchten daarvan plukken. Anders gezegd: “If you pay theprice (i.e. Crucial Dialogues), you can keep the Change (i.e.Personal Transformation)”.

Uit ervaring is gebleken dat tweegesprekken in bedrijvenvaak niet het gewenste resultaat opleveren. Eentweegesprek kan wellicht het eenvoudigst aangeduid worden

als “het beïnvloeden van en het beïnvloed worden door deander”. De vorm van tweegesprek die we hier verder gaanuitdiepen betreft de dialoog. De dialoog is een van de vijf

mogelijkheden3. Francis Gastmans heeft baanbrekend werkverricht dat uiteindelijk is uitgemond in wat hij delemniscaat methode noemt. Volgens hem zijn er vijfgespreksvormen:

3 Met dank aan Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre,

http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.ht

ml

De situatie waarin je je op dit moment

bevindt is ideaal voor je groei en

ontwikkeling.

Soorten

Tweegesprekken

http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html








© V.O.F. LCCB 2011 4

A Ik geef en de ander ontvangt niet.

Ik geef, maar hou geen rekening

met het feit of de ander wil

ontvangen. De ander geeft maar ikontvang niet en ben op dat ogenblik

niet in staat of bereid dat te doen.

B Ik geef en de ander ontvangt. De

ander is echter niet in staat of

bereid iets te geven. Ik ontvang en

de ander geeft. Ik ben op dat

ogenblik niet in staat of bereid iets

te geven.

C Ik geef en de ander geeft. We zijnechter geen van beiden bereid of in

staat om te ontvangen. Ons "geven"

komt in het midden samen en leidt

vaak tot spanning of, in

tegenovergestelde zin, tot leegte.

D Ik geef en de ander geeft én we

zijn beiden bereid om te ontvangen,

doch wat we ontvangen laten we niet

diep in ons doordringen, het krijgt

geen kans ons werkelijk te

veranderen.

E Ik en de ander geven én ontvangen

op een zeer open manier waarbij we

ons bewust zijn van de beïnvloeding

door de ander. Daarbij zijn we

bereid om te veranderen, om onze

visie aan te passen, om ons oordeel

om te vormen.

In veel gevallen beschikken de gesprekpartners na het

gesprek, ondanks de duur ervan, vaak niet over het resultaatdie zij vooropstelden. Dit laatste is niet verwonderlijk daardegelijke gesprekstechnieken nauwelijks of niet wordenaangeleerd op school. Er is geen aandacht voor diepgaandedialoog, zodat iedereen zich de bijbehorende vaardigheden

zelf eigen moet maken.

Het is bewezen dat niet-effectieve tweegesprekken desfeer, de motivatie en de productiviteit negatief kunnen

beïnvloeden. Willen wij de motivatie, productiviteit encreativiteit positief beïnvloeden dan is het van essentieelbelang dat cruciale dialogen efficiënt gevoerd worden.




© V.O.F. LCCB 2011 5

Hoewel bovenstaande is geschreven vanuit het oogpunt vaneen tweegesprek, dienen wij hier duidelijk te stellen dat wijook kunnen dialogeren in groep en zelfs een dialoog kunnenhebben met onszelf. Om dit ten volle te begrijpen, grijpenwij terug naar de betekenis van het begrip dialoog. Het

woord dialoog komt uit het Grieks: dialogos, waarbij dia“doorheen” betekent en logos “woorden, beelden”. Dialoog

wordt door P. Senge ook kernachtig “stroom van betekenis”4 genoemd. Stroom van betekenis in de beelden en woordendoorheen de deelnemers dus.

Rest ons nog het begrip Cruciale Dialogen te duiden. Dit

doen we in volgend hoofdstuk.

4 Senge, Peter in het voorwoord (pagina xvii) van Isaacs, William.

Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday

1999




© V.O.F. LCCB 2011 6

Maar wat maakt een Dialoog tot een Cruciale Dialoog5?

Dit zijn de kenmerken van de Cruciale Dialoog:

• Er is een probleem (i.e. een belangrijk verschil tussen

de „werkelijke‟ situatie en de „gewenste‟ situatie);

• De inzichten verschillen merkelijk;

• De uitkomst van het gesprek heeft wel degelijkbelang;

• De emoties „laaien op‟.

Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de

definitie van Peter Drucker. Peter Drucker definieerde hetbegrip “probleem” bondig als 'de afwijking van een norm"6.Het oplossen van een probleem is het corrigeren van dieafwijking. Peter Drucker noemde vervolgens'problemsolving' een weinig creatieve bezigheid. 'Want', zozei hij 'in het gunstigste geval hebben we de oude situatieweer hersteld'. Bovendien vond hij het een nogal arrogantebezigheid. Wij hebben de norm gesteld. Zó moet dewerkelijkheid zich gedragen. En als die werkelijkheid geenboodschap heeft aan onze norm en een afwijking tevoorschijn roept, noemen we dat een probleem. Die afwijking

hoort er niet te zijn en moet gecorrigeerd worden. Wanneerproblemen hardnekkig terugkeren helpt 'problemsolving' inde zin van afwijking-correctie niet meer en wordt het tijdzich de vraag te stellen: 'Deugen de normen misschien niet;moeten we de beleidskaders veranderen; is de structuur aanverandering toe; moeten we nieuwe uitgangspunten voor onshandelen vinden?' In die zin vindt dan een herdefinitie vanhet probleem plaats: niet meer de oude herstellen maarruimte scheppen voor vernieuwing. Om een simpel voorbeeldte noemen: als ik aldoor maar lekke of versleten banden heb,kan ik die laten repareren of laten vervangen; ik kan ookontdekken dat ik iets aan mijn rijstijl moet doen: stoepjespakken bij het parkeren, hard door de bochten scheuren,met rokende banden optrekken. Als het probleem op datniveau wordt geherformuleerd komt het veel dichter onderde huid. Wanneer ik me afvraag waarom ik zo agressief rij,te laat van huis ga en dan hard moet rijden, stoepjes pik,

5 Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.

Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New

York, McGraw-Hill, 20026 Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford:

Butterworth-Heinemann, 2007

CrucialeDialogen

Kenmerken

Er is een

probleem




© V.O.F. LCCB 2011 7

enzovoort, dan kom ik in diepere lagen van mezelf terecht.En zo is het ook in organisaties. Daarbij moet er eenbepaalde weerstand worden overwonnen om problemen in diezin te herdefiniëren. Vaak ligt de belangrijkste taak van deleden van de groep erin de ganse groep te helpen inzien dat

zij het best geholpen is wanneer zij met zijn allen hetprobleem kaderdoorbrekend aanpakken. Argyris7 noemde dit„double loop‟ leren en Peter Drucker zelf 'opportunitygrasping instead of problemsolving'.

Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder deonderliggende waarden van het systeem in vraag te stellenof te veranderen, spreken we van single-loop leren. Wanneerdie wel in vraag worden gesteld spreken we van double loopleren. Overigens stelt Argyris duidelijk dat leren pas plaatsgevonden heeft wanneer de gevonden oplossing ookdaadwerkelijk wordt toegepast. Singel loop wordt gebruiktbij routinematige aangelegenheden, Double loop is relevanterbij complexere problemen.

Dit is onze derde metaovertuiging:

Elk probleem kan aanleiding zijn het routinematige handelente doorbreken. Het schept een opening voor iets nieuws. Jekunt dat gat meteen dichtstoppen ('problemsolving'), je kunt je ook afvragen welke toekomst door die opening binnen kankomen.Problemen komen meestal ongelegen en toch kunnen zij hetbeste zijn wat ons kan overkomen, waarmee de link tussenonze tweede en derde metaovertuiging is gelegd. JohnFitzgerald Kennedy begreep dit ten volle toen hij zei8:

7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar

maken van kennis . Schiedam: Scriptum books, 19968

Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund , Indianapolis, Indiana, April 12, 1959

(http:/www.jfklibrary.org)

Problemenbestaan niet …

alleen kansen Problemen kunnen omgemunt worden in

kansen.

“In het Chinese schrift bestaat het woord crisis uit twee tekens: het ene

staat voor gevaar en het andere staat

voor kans”




© V.O.F. LCCB 2011 8

Het bovenste karakter vertegenwoordigd gevaar en hetonderste de verborgen kans. De Chinezen hebben dus een

gesofisticeerd begrip van de crisis die meestal verbonden isaan diepgaande verandering.

Ook de Britse Premier Winston Churchill gebruikte dezedualiteit. Volgens hem ziet de optimist in elk gevaar een kansen de pessimist een gevaar in elke kans. Beide staatsliedenhadden dus kennis van de Chinese Psyche en Cultuur volgenswelke het concept “crisis” twee kenmerken heeft; in elkecrisis zit zowel een gevaar als een kans besloten. Door beidebeelden gevaar en kans te combineren in hun symbool voorcrisis, lijken zij niet alleen de mogelijke resultaten van eenverandering uit te drukken maar voornamelijk eenveranderingsfilosofie. Een en ander heeft ook te maken methet verhaal van de boer en de Zenmaster met de steedsterugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?”9.

We kunnen hierbij algemeen stellen dat het binnen CrucialeDialogen belangrijk is om onze woorden en beelden goed tekiezen. Zo stellen wij binnen Cruciale Dialogen duidelijk datmislukkingen niet bestaan. Er zijn alleen maar lessen. Dezemetaovertuiging geeft jezelf en de groep de kracht om

werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. Destartvragen bij zowel het zogenaamde probleem als demislukking zijn:

1. Wat heb ik geleerd?2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen?

De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben wel degelijk

een verschillende mening. Om dit te duiden gebruiken wijhet model van de Nederlandse Stichting Dialoog10, dat wij

9

Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke10 Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming , Versie 5.2.,

April 1998

De inzichten

verschillenmerkelijk




© V.O.F. LCCB 2011 9

lichtjes hebben aangepast en dat gaandeweg voor ons eenmetafoor geworden is voor Cruciale Dialogen gesteund ophet Creatief Wisselwerkingproces.

Het Creatief Wisselwerkingproces betreft dus het

verwerven van kennis en inzicht en het van daaruit keuzesmaken met betrekking tot de mogelijke oplossingen van hetprobleem (cf. de doelen) en die keuzes effectief uitvoerentot die doelen bereikt zijn.

Doordat de verschillende deelnemers aan Cruciale Dialogen

bij definitie „verschillend‟ zijn, beschikken zij oververschillende overtuigingen en hebben zij verschillende

vooronderstellingen, gedachten, verwachtingen en een eigendenkkader. Daardoor interpreteren zij de werkelijkheid

(feiten, waarnemingen en „objectieve‟ gegevens) op hun eigenmanier. Verschillende mensen vormen daardoor uiteraardverschillende inzichten. Wanneer nu die inzichten met

betrekking tot de voorliggende vraag merkelijk verschillendzijn onder de deelnemers aan het gesprek, is de kans grootdat het om een Cruciale Dialoog gaat.

Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van

wezenlijk belang is voor de meeste deelnemers verhoogt ditde kans dat het gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog.

Dit is het geval wanneer het besluit van de dialoog, hetuiteindelijke antwoord op de vraag of de gekozen setoplossingen met betrekking tot het probleem, van echtbelang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij dientte worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en deset oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren

activiteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen en ditheeft dan uiteraard ook direct impact op de manier van

werken en leven van diegenen die aan het antwoord of de

oplossingen gestalte dienen te geven. Die deelnemers dienen

De uitkomst van

het gesprek is vanwezenlijk belangvoor de meeste

deelnemers

Feiten, waarnemingenobjectieve gegevens Doelen,idealen

Overtuigingen,vooronderstellingen,

verwachtingen, referentiekader

Middelen, wegen,aanpak

Engagement

Probleem-stelling

Resultaat:een(voorlopig)inzicht

Resultaat:een(voorlopige)keuze

KENWEG KEUZEWE ?




© V.O.F. LCCB 2011 10

op één of andere manier hun gedrag te veranderen en dit isvoor hen in veel gevallen van wezenlijk belang.

Tijdens het dialoog proces, waarbij inzichten wordengevormd en besluiten genomen rond voor de deelnemers

belangrijke onderwerpen, bestaat de kans dat de emotiesoplaaien. Wanneer dit het geval is en ook aan de drie andere

voorwaarden is voldaan, hebben wij per definitie te makenmet een Cruciale Dialoog.

Het dient gesteld dat niet alle conversaties direct startenals Cruciale Dialogen. In veel gevallen zijn wij ons van het

gevaar zelfs niet bewust. Echter, plots slaat het noodlottoe. De meningen verschillen duidelijk, de uitkomst wordt

opeens belangrijk of eensklaps laaien de emoties op. Wij zijnverzeild geraakt in een Cruciale Dialoog!

Cruciale Dialogen komen zowel thuis voor als op het werk alsom het even waar.

Thuis kan dit zowel met de partner als met de kinderen alsmet andere familieleden of vrienden.

Met de partner kunnen volgende Cruciale Dialogen

voorkomen: Vastleggen van de grootte van het gezin;

Vastleggen van het budget voor kleding, reizen, …;

Vastleggen van het reisdoel van de jaarlijksevakantie;

De opvoeding van de kinderen;

Het regelmatig „op stap‟ gaan van één van de partners;

Bespreken van problemen met betrekking tot

seksuele intimiteit; Het beëindigen van de relatie;

…

Met de kinderen zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk: Omgaan met een rebelse tiener;

Vastleggen van het budget;

Bijsturen van bepaalde gedragingen;

Het bespreken van het (mogelijk) gebruik van drugsen/of alcohol;

…

De emoties

laaien op

Voorbeelden

van Cruciale

Dialogen

Thuis

Met

Partner

Met

kinderen




© V.O.F. LCCB 2011 11

In deze categorie zijn volgende voorbeelden denkbaar:

Een vriend vragen een lening terug te betalen; Een kamergenoot vragen een ander onderkomen te

zoeken;

Familieleden vragen op te houden met zich met uw

huisgezin te bemoeien; Met een ex het hoederecht van de kinderen

vastleggen of aanpassen; …

Uiteraard komen binnen de bedrijfssfeer ook heel watCruciale Dialogen voor. Hierna volgt een verre van complete

lijst:

Heel wat Cruciale Dialogen met de chef hebben te makenmet:

Het bespreken van zijn/haar nogal dictatoriale stijl; Het geven van feedback met betrekking tot zijn/haar

gedrag;

Een chef er op wijzen dat hij/zij zelf de gemaakte

afspraken niet nakomt; Het ter sprake brengen van een gebrek aan dialoog

binnen de afdeling;

Het aankaarten van het verschil tussen het beleden

model en het gehanteerde model; …

Ook met collega‟s kunnen Cruciale Dialogen voorkomen:

Kritiek uitbrengen op het werk van een collega; Een teamgenoot er op wijzen dat hij/zij de afspraken

niet na komt:

Een collega die inside informatie aan de grote klok

hangt terecht wijzen; …

Met ondergeschikten zijn volgende Cruciale Dialogenmogelijk:

Het jaarlijkse functioneringsgesprek;

Een ondergeschikte wijzen op zijn ongepast gedrag;

Een ondergeschikte wijzen op een ondermaatse

attitude; Een ondergeschikte melden dat hij de promotie niet

zal krijgen;

…

Metfamilieleden

vrienden

Bedrijf

Met Chef

Met

Collega‟s

Met onder-

geschikten




© V.O.F. LCCB 2011 12

In een bedrijf kunnen dus Cruciale Dialogen gevoerd wordenin heel wat omstandigheden. Hoe die verlopen is vanuitzonderlijk belang. Binnen succesvolle bedrijven is het zodat wanneer medewerkers er niet in slagen hun afspraken nate komen, zij door hun collega‟s daarop op een correcte

manier worden aangesproken. In niet effectieve bedrijvenworden „zwakke presteerders‟ eerst genegeerd en nadien

getransfereerd. In goede bedrijven klaren deleidinggevenden uiteindelijk de moeilijke Cruciale Dialogenklus. In de beste bedrijven houdt iedereen ieder andertoerekenbaar, ongeacht het niveau of positie van die ander.De weg naar een excellente onderneming loopt niet over een

statisch systeem maar is geplaveid met één op één dialogenop alle niveaus. Deze dialogen zijn er veelal op gericht om

urgente problemen effectief op te lossen. Deze bedrijvenhebben de vaardigheden ontwikkeld om effectief om te gaanmet specifieke onderwerpen. Een paar typische voorbeelden:

Wanneer iemand een procedure overtreedt of op een heelonveilige manier bezig is dan wordt die, ongeacht zijn/haar

niveau of positie, erover aangesproken door de eerstepersoon die dit gedrag opmerkt. Het gesprek verloopt in die

excellente ondernemingen volgens de Cruciale Dialogenmethodiek.

Wanneer een medewerker ondermaats presteert, gemaaktebeloftes niet nakomt, niet zijn/haar deel van het werk doet

of simpelweg onproductief is, dan wordt het probleem opeen Cruciale Dialogen manier besproken door de betrokkenpartijen.

In bedrijven waar kwaliteit veel meer is dan een slogan

worden kwaliteitsproblemen besproken vanaf het ogenblikdat zij onderkend worden.

In bedrijven waar kostenbeheersing op een effectieve enefficiënte manier wordt doorgevoerd, gebeurt dit door hethebben van Cruciale Dialogen op alle niveaus.

Bedrijven die de eerste in de klas zijn op gebied van

innovatie, teamwerk, mensvriendelijkheid of om het evenwelk ander gebied dat nood heeft menselijke interactie, zijn

ook de eerste in de klas op gebied van efficiënte Cruciale

Dialogen.

Veiligheid

Productiviteit

Kwaliteit

Kostenbeheersing

Elk „heethangijzer‟




© V.O.F. LCCB 2011 13

Werkelijk succesvolle bedrijven verschillen wat betreft deinspanningen die geleverd worden weinig van de mindersuccesvolle bedrijven. Alle moderne bedrijven hebbenvergelijkbare trainingsprogramma‟s, VKM zorgsystemen, HRprogramma‟s en zo. Zij verschillen voornamelijk in wat er

gebeurt wanneer iemand iets verkeerd doet. Eerder dan tewachten totdat er van boven een beleidsnota wordt

uitgevaardigd of totdat de leider opstaat om het probleemte regelen, nemen mensen van om het even welk niveau hunverantwoordelijkheid op en voeren een Cruciale Dialoog metde betrokken partij en lossen samen het probleem op.Dus wanneer iets verkeerd gaat, wordt het probleem

terstond aangepakt en opgelost bij middel van de CrucialeDialogen methodiek en het bedrijf gaat verder in de door

haar gekozen richting. Het verschil tussen de bestebedrijven en de goede of minder goede bedrijven is niet hetaantal problemen dat zij hebben. Alle bedrijven hebben temaken met problemen. Nogmaals, het verschil ligt in demanier van het behandelen van de problemen. In de bestebedrijven vinden sleutelfiguren en groepen werknemers

steeds opnieuw de tijd en de juiste wijze om gezondeCruciale Dialogen te voeren. Zij lossen hun problemen

blijvend op via Cruciale Dialogen gesteund op het CreatiefWisselwerkingproces.




© V.O.F. LCCB 2011 14

Onderstaand model is zoals gesteld onze metafoor voorCruciale Dialogen. De vier fasen komen uiteraard overeenmet de vier fasen van het Creatief Wisselwerkingproces enkrijgen binnen de Cruciale Dialogen methodiek de volgende

namen:

Communicatie Appreciatie

Imaginatie Transformatie

Het model heeft ook een midden en daar staat hetvraagteken; symbool voor de te beantwoorden vraag, het op

te lossen probleem.

In het midden staat eigenlijk de complete mens die in het nu

de wereld wil beleven, die primair vanuit zijn gevoel eenrelatie heeft tot de actuele wereld (we spreken over eengevoel van verbazing – hoe is het zover kunnen komen?) en

tot de wordende wereld (we spreken over een gevoel vanspanning – wat kunnen wij er aan doen?).

In het midden staat de mens met zijn „intrinsieke waarde‟.

Dit begrip werd uitvoerig beschreven in de ChickenConspiracy12. Stacie Hagan en Charlie Palmgren hebben ditbegrip „intrinsieke waarde‟ kernachtig gedefinieerd alszijnde “de capaciteit om zich in te laten mettransformerende creativiteit”.

11 Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe

vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000.12

Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity.

Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998

De vierfazen van

een CrucialeDialoog

Het midden 11

APPRECIATIE

KENWEG KEUZEWEG

TRANSFORMATIE

IMAGINATIE

?

COMMUNICATIE




© V.O.F. LCCB 2011 15

Het midden is ook een relatievraag en daarbij is heelbelangrijk de antwoorden op de volgende vragen te weten:Wie is de eigenaar van de vraag? Wat is de relatie van devraagsteller tot zijn vraag? Is het wel degelijk zijn vraag?Wat voor gevoelens heeft hij bij de vraag en tot het object

waarop de vraag betrekking heeft? Is dat koud-afstandelijkof geladen-emotioneel? Is dat eerbiedsvol of manipulerend?

Is er van echte verbazing en spanning sprake of is de vraagvan meer intellectuele, respectievelijk pragmatische aard?

Het zich bewust worden van een vraag en deze ook inwoorden kunnen uitdrukken, is voorbehouden aan denkende

en sprekende wezens, aan mensen. Alleen mensen hebbenvragen en kunnen deze in woorden tot uitdrukking brengen.

Dieren hebben wel behoeften, maar deze leiden direct toteen instinctief gedrag: stimulus-respons. De mens heeft demogelijkheid zich als het ware tussen stimulus en respons teplaatsen met een vraag in de zin van: wat gebeurt hier (watdrijft mij van binnen, wat treft mij van buiten?) en hoe wil ik

hiermee omgaan (wat zijn de consequenties van mijneventuele handelen en waarom doe ik dit eigenlijk?).

Het belang van heteigenaarschap van de

vraag




© V.O.F. LCCB 2011 16

Het feit dat alleen mensen vragen kunnen vormen, heeft eencomplement en dat is dat vragen altijd bij een mens horen,dat vragen een eigenaar moeten hebben. Er zijn geen vrijzwevende vragen, er zijn geen objectieve, autonomeproblemen. Situaties op zichzelf stellen geen vragen. Het

zijn altijd mensen die zich over iets verbazen, iets willenweten en tot een vraag om inzicht komen. Het zijn altijd

mensen die een situatie onacceptabel vinden of er aan lijdenen vragen stellen hoe daar verandering in te brengen.

Toepassing van dit alles is goud waard wanneer mensenbijeen komen om problemen te bespreken, bij Cruciale

Dialogen dus. De eigenaar van de vraag is diegene die er bijwijze van spreken wakker van ligt, er onder lijdt, die kost

wat kost de oplossing van de vraag wil bewerkstelligen. Paswanneer een vraag een eigenaar heeft, krijgt die vraag hetvermogen iets in beweging te zetten.

Het kan ook zijn dat de vraag vele eigenaars heeft. Is ditgoed of is dit slecht? Ook hier is het antwoord Ja! Het is

goed omdat door het ontstaan van een groep mede-eigenaarsde energie om aan de vraag te werken alleen maar toeneemt.

Het is minder goed omdat het gevaar bestaat dat zichtussen de mede eigenaars oeverloze discussies kunnen

ontwikkelen met betrekking tot de oplossingen. Ook daar zalhet gebruik van de handvatten van Cruciale Dialogen eennoodzaak blijken te zijn.

Het is voor mij als organisatie adviseur van het grootstebelang om niet alleen te begrijpen wat de juiste vraag is, het

juiste probleem is; maar ook op zoek te gaan naar diemensen die zich expliciet tot eigenaar van het probleem

verklaren. Soms is die eigenaar of zijn die eigenaars niet tevinden. Men herkent het probleem wel, maar men erkent niet

dat het ook zijn/haar probleem is. Met andere woorden menkan er mee leven of er is onvoldoende bereidheid om deconsequenties van het eigenaarschap te aanvaarden. Dezeconsequenties zijn velerlei: inzet van middelen: tijd, geld,inzet en verhoging van kwetsbaarheid, emotionele belastingen dergelijke. In dit geval dien ik mij terug te trekken en

tezelfdertijd duidelijk stellen waarom ik mijn opdrachtteruggeef. Als in de organisatie geen menselijk

aangrijpingspunt gevonden wordt dan is het probleem niet

oplosbaar. Er is als het ware geen probleem, want niemanderkent het als een probleem.




© V.O.F. LCCB 2011 17

Op de keper beschouwd, is er uiteraard wel een probleem,dat bovendien op dat ogenblik meestal nog preventief op telossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kanhet gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing ervan nogenkel reactief én curatief mogelijk is, mits soms enorme

kosten. Er zijn niet alleen meer middelen nodig om het op telossen, er worden – zolang het probleem niet is opgelost –

enorme grote verliezen geleden.

Volgens Connor13 ligt de eigenaar van de vraag voor de handwanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt.Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft

wanneer het oplossen van een probleem een reële noodzaakis. Een brandend-platform-situatie ontstaat wanneer het

behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Hethoofdkenmerk dat de in een brandend-platform-situatiegenomen beslissing onderscheidt van alle anderebeslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer deorganisatie zich op een brandend platform bevindt, is debeslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel

een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiekdezelfde metafoor werd onlangs nog gebruikt door de

nieuwe CEO van Nokia, Stephen Elo14 om “aan zijn troepen”duidelijk te maken dat Nokia zich momenteel in een

crisissituatie bevindt.

Nogmaals, het gaat bij de „eigenaar van de vraag‟ ook om de

volgende vraag: “Wat is mijn relatie met het probleem, metde vraag?”. Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk.Zolang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie

met het probleem heeft, is de echte eigenaar nog nietgevonden. Geloof mij vrij, elk probleem heeft ten minste een

vader, maar – spijtig genoegd - niet elke vader erkent zijnkind. De eigenaar van het probleem dient het niet alleen te

herkennen, maar ook te erkennen dat hij zelf mede hetprobleem veroorzaakt heeft of in stand houdt. Meestalheeft de eigenaar in het begin enkel een afstandelijkerelatie met het probleem. Dit duidt op een zekervermijdingsgedrag.

13 Connor, Daryl. Managing at the speed of Change, How resilient

managers succeed and prosper where others fail. New York:

Villard Books, 1993.14

Elo, Stephen. Post on his internal blog en overgenomen doorhttp://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-

rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/




© V.O.F. LCCB 2011 18

Langzamerhand gaat de eigenaar van het probleem inzien datzijn waardeoordelen, zijn denkkaders, zijn modellen enparadigma‟s, zijn doelstellingen én zijn gedrag te makenhebben met het probleem dat zich zogenaamd buiten hemvoordoet. Hij wordt er zich langzamerhand van bewust dat

hij niet alleen een probleem heeft maar dat hij bovendienofwel mede het probleem veroorzaakt heeft of in stand

houdt of beide. In dat geval wordt het hem duidelijk dat hetprobleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelfverandert; zijn concepten en denkkader (dus zijn attitudes),zijn wensen (dus zijn gevoelens), het maken van zijn keuzesen uiteindelijk zijn gedragingen (het doen, zijn gedrag).

De relatie tot het probleem kan kortstondig of langdurig

zijn. Ideaal komt de relatietijd overeen met de duurtijd vanhet probleem. Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijnvluchtige vragen, moeilijke vragen en levens- of kernvragen.Kernvragen kunnen van grote betekenis zijn voor deontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie alszij met die vragen ook weten te leven. Dit houdt in dat ze

elke neiging om snel een antwoord te vinden op eenkernvraag moeten onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo

gekende „jump to conclusion‟ gedrag zeker uit den boze. Hetlang genoeg streven naar een gedeelde mening is soms

pijnlijk en het werkt steeds verwarrend. Charlie Palmgrenleerde mij dit te zien als het leren leven in het onzekere, inambiguïteit.

Anders gesteld wil dit zeggen dat wij noch mogen vluchten ineen voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf

mogen wegvluchten. De vraag moet dus én open en levendigin de „geest‟ gehouden worden.

Wanneer mensen in werkrelaties met elkaar staan, werken

ze vaak gemeenschappelijk aan bepaalde vragen. Een helerits vergadermethodieken en probleemoplossingtechniekenwerden daartoe ontwikkeld. De meeste technieken gaanvoorbij aan de belangrijke conditie namelijk dat iedereen diebij dit werken aan vragen betrokken is, niet alleen dient teweten wie de eigenaren van deze vragen zijn, maar ook op

welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare creatievewisselwerking is daarover klaarheid broodnodig. Ook zij die

geen eigenaar zijn van de vraag, dienen betrokken te zijn op

een voldoende diepgaand niveau. Ook daarover dient

Engagement




© V.O.F. LCCB 2011 19

klaarheid te bestaan. Indien er onvoldoende betrokkenheidis, kan niet zinnig aan de vraag worden gewerkt.

ABBA is een voorwaarde voor excellente Cruciale Dialogen ingroep. Met ABBA bedoelen we niet de Zweedse popgroep

van jaren geleden maar een acroniem voor “de Aanwezigenzijn Betrokken en de Betrokkenen zijn Aanwezig”!

De relatievraag kan eigenlijk vanuit elk van de vier fasenopnieuw gesteld worden: wat is de (gevoels)relatie van de

vraagsteller(s) tot de feitelijkheid (respectievelijk tot deaan het licht komende feiten), tot de gangbare

begrippenkaders (respectievelijk tot ongebruikelijkegedachtegangen), tot de uiterlijk geformuleerde doelen

(respectievelijk tot aanwezige verborgen agenda's) en totde voor de hand liggende oplossingswegen (respectievelijktot creatieve, revolutionaire voorstellen)?

De relatievraag heeft nog een andere dimensie, een directmenselijk-sociale. Het gaat daarbij om de relatie tot de

mensen die in het onderzoeksproces respectievelijk bij hetveranderingsproces betrokken zijn.

Gedurende Cruciale Dialogen is deze direct menselijke

dimensie van de relatievraag van uitzonderlijk belang.Cruciale Dialogen gaan per definitie over „de waarheid‟ en omuit te durven komen voor die waarheid is vertrouwen enopenheid nodig.Bij die menselijke dimensie dienen ook de volgendebasisvragen te worden gesteld:

Wat wens ik echt voor mezelf?

Wat wens ik echt voor de andere(n)?

Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlingerelatie?

Feiten, waarnemingenobjectieve gegevens

Doelen,idealen


verwachtingen, referentiekader


Engagement

(ABBA)

Probleem-stelling



KENWEG KEUZEWEG?




© V.O.F. LCCB 2011 20

Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor deogen te draaien. Hiermee bedoel ik dat wat wij onstoewensen niet altijd het beste voor ons is. Vandaar dat wijons én onze wensen continu in vraag dienen te stellen.

Tenslotte kan aan het eind van deze persoonlijkeinvraagstelling de volgende slotvragen worden gesteld:

Hoe zou ik mij gedragen indien ik écht dezeresultaten wenste te bereiken?

Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Ofwelke manier van denken zal dit gedrag sturen?

Metaovertuiging van de eerste fase:

Niet alleen de klassieke zintuigen zijn van belang gedurendede communicatie fase, ook het zesde vrouwelijke zintuig – deintuïtie – dient volledig gebruikt te worden willen wijtenminste diepgaand begrijpen waarover de communicatiegaat of anders gesteld wil men de anderen écht begrijpen.

Principe van de eerste fase:

Inderdaad, zelfs al zeg je niets dan nog communiceer je!Communicatie bestaat namelijk niet alleen uit woorden. Ook

zonder woorden communiceren we in hoge mate (i.e. non-verbaal). Onderzoeken hebben aangetoond dat ongeveernegentig procent van wat we overdragen door non-verbalecommunicatie gebeurt! De term verbaal omvat in dit verbandenkel het gebruik van woorden en zinnen. De wijze waaropiemand praat geeft dus enorm veel informatie. Dit noemenwe de non-verbale communicatie. De non-verbalecommunicatie omvat twee soorten: de vocale non-verbale ende non-vocale non-verbale.

Het meest bekend in dit verband is de theorie van de

Amerikaanse psycholoog Mehrabian. Hij stelt dat wanneerhet om uiting van gevoelens en attitudes gaat dat:

Fase 1 Communicatie

Bij een diepgaandecommunicatie

maakt men gebruik

van alle zintuigen

Je kunt niet

NIET

communiceren

KENWEG KEUZEWEG

?

COMMUNICATIE




© V.O.F. LCCB 2011 21

55% van decommunicatiebestaat uitlichaamstaal,

38% wordtgeuit door destemklank en

slechts

7% wordtgecommuniceerd

door middel vanwoorden.

Mehrabian moet je echter goed begrijpen, hij stelt niet datdit waar is in elke communicatie. Wanneer woorden,stemklank én lichaamstaal consistent zijn met elkaar is het

duidelijk dat de woorden de boodschap dragen. Echterwanneer het gaat om “mixed messages” waarbij woorden,

stemklank én lichaamstaal incongruent zijn en met elkaar integenspraak, neemt de niet verbale taal de bovenhand en

wordt daaraan het meest geloof gehecht. Indien ikbijvoorbeeld zeg dat ik u vertrouw en dat terzelfdertijdmijn gelaatsuitdrukking en /of lichaamstaal het

tegenovergestelde suggereert, dan zal gebrek aanvertrouwen de boodschap zijn die opgepikt wordt.

Het onderzoek van Mehrabian is echter m.i. heel belangrijkwanneer het gaat om veranderingsprojecten. Wanneer je

een email krijgt met betrekking tot het veranderingsprocesen je wil erop reageren dien je te bedenken dat je

waarschijnlijk maar beschikt over zeven procent van deinformatie. Zeker wanneer het gaat over een cruciale dialooginzake gedrag dient men er voor te zorgen dat er totale

congruentie is tussen stemklank, lichaamstaal en dewoordelijke inhoud van de boodschap.

Volgens professor E. Van Avermaet (KU Leuven) gaat menervan uit dat non-verbaal gedrag spontaner en rechtzinnigeris dan het verbale gedrag. Bijgevolg is de informatiegewonnen uit non-verbaal gedrag een betere weerspiegeling

van iemands ware kenmerken, attitudes en gevoelens dan deinformatie uit verbaal gedrag.




© V.O.F. LCCB 2011 22

Nogmaals:

met verbale communicatie wordt bedoeld hetoverbrengen van de boodschap door woorden enzinsconstructie;

met vocale, non-verbale communicatie wordt bedoeld

het overbrengen van de boodschap door de maniervan spreken.

Spreektempo : het tempo waarin mensen spreken, verschiltnogal.Wanneer u traag spreekt kan dit overkomen alsof u rust ofoverwicht wilt uitstralen. Het kan zijn dat u op zoek bent

naar de juiste woorden om uw gedachten te formuleren,maar het kan ook zijn dat u door langzaam te spreken het

belang extra wilt benadrukken.Snelheid in spreken, wordt meestal uitgelegd als haast ofzakelijkheid. Snel praten kan ook het gevoel oproepen dat uzich niet op uw gemak voelt.

Intonatie : ook de toon waarop we spreken, kan sterk

variëren. Het veranderen van toonhoogte is heel belangrijkom het verhaal levendig te houden. Monotoon praten gaat,

voor de luisteraar, snel vervelen.

Volume : ook hier is het belangrijk om af te wisselen. Ookwordt het volume soms gebruikt om de aandacht op te eisen.Dit gebeurt zowel door zeer luid als door zeer zacht te

spreken.

Articulatie : een goede articulatie komt over alsof u zeker

bent van uw zaak. Binnensmonds praten, komt onzeker overen u loopt het risico dat de inhoud van uw verhaal niet goed

gevolgd kan worden.

Aarzeltaal en stopwoorden: uuh en hmm zijn typischevormen van aarzeltaal die, zoals de naam al aangeeft,overkomen alsof u zelf aarzelt over hetgeen u zegt.

Met non-vocale, non-verbale communicatie bedoelen we alle

signalen die iemand uitzendt, zonder dat hij/zij dat metwoorden, zinnen en klanken doet.

Lichaamshouding : lichaamshouding geeft veel aan. U wordt

beïnvloed door de lichaamshouding van uw gesprekspartner

Elementen vanvocale non-

verbalecommunicatie

Elementen vannon- vocale,non-verbale

communicatie




© V.O.F. LCCB 2011 23

en omgekeerd is dat ook het geval. We kunnen spreken overeen open en een gesloten houding.Wanneer de u een open houding aanneemt, komt ugeïnteresseerd over, en dit is erg belangrijk wanneer u eengoede sfeer in het gesprek nastreeft en uw gesprekspartner

ruimte wil geven. Bij een open houding wordt het lichaamvoorover gebogen en de armen los van elkaar gehouden.

Indien u een gesloten houding aanneemt, kunt u twee dingenuitstralen. Enerzijds kunt u de boodschap geven, ik schermmezelf af. Anderzijds kunt u de indruk geven dat u preciesweet wat u wilt en u uw mening niet zal wijzigen. Eengesloten houding drukt zich uit in het achterover leunen en

de armen over elkaar houden.

Manier van kijken: Men zegt wel eens: “Ogen zijn despiegels van de ziel‟. De wijze waarop u naar iemand kijkt,geeft veel “non-vocale non-verbale” informatie. Wanneer u iemand rustig aankijkt, komt dit geïnteresseerd,open en zeker over. Wanneer u spreekt, kijkt u de anderveel minder aan dan omgekeerd. De luisteraar hoeft zich

alleen op het verhaal van de ander te concentreren en blijktveel meer oogcontact te onderhouden.

Niet aankijken komt in onze cultuur niet prettig over. Hetgeeft de indruk ongeïnteresseerd of verlegen te zijn.

Let er daarom op de ander regelmatig aan te kijken wanneeru spreekt, en veel aan te kijken wanneer u luistert.

Gebaren : de hoeveelheid gebaren die mensen tijdens hetspreken gebruiken, varieert sterk.Gebaren is iets wat u, in tegenstelling tot een aantal andere

verbale en non-verbale uitingen, vrij gemakkelijk kuntaanleren.

Kies dus bewust voor gebaren en zoek die gebaren die deinhoud van uw verhaal ondersteunen. Vermijd vage

bewegingen in de lucht.

Activiteit van de eerste fase:

Observeren of Waarnemen is, gezien in veel gevallenongeveer 90% van de informatie in het non-verbale schuilt,de cruciale activiteit van het onderdeel communicatie.Observeren doen we dus met de zes zintuigen, de vijfklassieke én de intuïtie.

Als we spreken over de lichaamsfuncties waarmee wij totonze persoonlijke perceptie komen, dan spreken we over de

Observeren




© V.O.F. LCCB 2011 24

vijf zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen. Devijf zintuigen waarmee wij waarnemen zijn onlosmakelijkmet elkaar verbonden. Samen vormen ze het 'vangnet' vanonze „perceptie‟. Iedere mens neemt waar met een anderemix van deze zintuigen. Zo zal de één de nadruk leggen op

zien, terwijl de ander sterk op geur of geluid georiënteerdis. In onze leefwereld ligt de nadruk vooral op het visuele

aspect. Belangrijk aandachtspunt is dat wij via dezezintuigen waarnemen wat buiten ons is.

Er is ook een vorm van innerlijk waarnemen. Regelmatig duiktde term „het zesde zintuig‟ op. Met dit zintuig nemen we vanbinnenuit waar en leggen informatie vast, waarvan we vaakdenken „hoe kun je dat nou weten‟. We hebben het nietgezien, gehoord of geroken, maar weten toch wat er aan de

hand is. Dit zesde zintuig wordt vaak aangeduid als intuïtieof innerlijk weten.

Perceptie wordt meestal vertaald met „waarneming‟. Iederindividu neemt maar een deel van de werkelijkheid waar.Het gaat uiteindelijk om datgene wat het individu als

werkelijkheid „ziet‟ en het begrip dat hij van dezewerkelijkheid krijgt; het gaat dus niet om datgene wat

„objectief‟ de werkelijkheid is. Daarom verstaan we onderperceptie het begrip van een deel van de werkelijkheid

door een individu.

Elke waarneming vindt haar oorsprong in een samenspel van

prikkels. Een prikkel houdt een aanraking tussen dezintuiglijk waarneembare werkelijkheid en de zintuigen in.

Via een aantal overbrengingsmechanismen dringt dezeprikkel selectief tot onze hersenen door, waar de ruweindrukken worden geordend en geïnterpreteerd (zie fase 2).

Om te voorkomen dat wij teveel informatie tegelijk op onsaf krijgen en waarnemen heeft ons lichaam een soort

natuurlijke „informatie-begrenzers‟ ingebouwd. Gedurendeons leven ontwikkelen wij bovendien ook nog eens onze

favoriete, persoonlijke waarnemingsmethode. Daardoor isde informatie die wij in ons opnemen uiteraard niet

compleet en spreken we van „selectieve perceptie‟.

Fase 2

Appreciatie KENWEG KEUZEWEG

?

APPRECIATIE




© V.O.F. LCCB 2011 25

Metaovertuiging van de tweede fase:

Deze metaovertuiging is gebaseerd op een uitspraak vanPeter Senge, de auteur van het basisboek van de LerendeOrganisatie: “De Vijfde Discipline”. Hij deed deze uitspraak

gedurende een causerie: “A crisis in Perception” gedurendede System Thinking in Action Conferentie van 1992:

Principe van de tweede fase:

In de loop der jaren ben ik er achter gekomen dat ikmisschien wel geen enkele waarheid in pacht heb, mijn„waarheden‟ veranderden namelijk zo dikwijls gedurende mijnleven. Het enige dat ik bezit is een stelsel van overtuigingendat continu in ontwikkeling is en verandert, idealiter – ennaar ik hopen mag – ten goede.

Wat ik u nu met deze tekst aanbied is niet de waarheid. Ikbied u mogelijkheden aan. Weliswaar zijn deze

mogelijkheden in mijn perceptie, met een aan zekerheidgrenzende waarschijnlijkheid, de beste die er te vinden zijn.Het is echter aan u om die mogelijkheden tot de uwe temaken die het best bij u passen. Ik dring ook mijnmetaovertuigingen en principes niet op, ik bied ze enkel aan.Wij hebben elk onze eigen waarheid, wat we kunnen doen iselkanders waarheid appreciëren en van daaruit een nieuwewaarheid creëren, een reservoir van gedeelde mening.

Activiteit van de tweede fase:

Interpretatie is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf.Gebaren, gewoonten, teksten, enzovoort spreken meestal

niet voor zichzelf, maar vereisen uitleg en interpretatie.Het is daarom niet verwonderlijk dat interpretatie één van

de oudste academische disciplines is.

Sinds de opkomst van de moderne natuurwetenschappen in

de zeventiende eeuw heeft de interpretatie echter sterkaan academisch prestige ingeboet. In de natuurweten-schappen wordt de werkelijkheid opgevat als een

verzameling onafhankelijke variabelen die door wetmatigerelaties met elkaar zijn verbonden. Kennis van die

De kwaliteit van

de appreciatie is

recht evenredig

met de kwaliteit

van de distincties

die men

waarneemt en

gebruikt

Do we hear with our ears?

Do we see with our eyes?

Or do we see and hear with our

distinctions?

Ik heb dewaarheid

niet inpacht

Interpreteren




© V.O.F. LCCB 2011 26

wetmatigheden maakt het niet alleen mogelijkgebeurtenissen te verklaren, maar ook om ze te voorspellenen te beheersen. In vergelijking hiermee lijkt deinterpretatie niet meer te zijn dan een subjectieve enonwetenschappelijke commentaar. In positivistische kring

leidde dit tot de opvatting dat ook degeesteswetenschappen, wilden zij de status van echte

wetenschap bereiken, de natuurwetenschappelijke methodedienden te omarmen.

Volgens de Duitse historicus en filosoof Wilhelm Dilthey15 heeft de natuurwetenschappelijke methode, als hij altoegepast kan worden in de geesteswetenschappen, in dezewetenschappen slechts een beperkte waarde. MartinHeidegger gaat nog een stap verder en stelt dat interpretatie

kenmerkend is voor het menselijke leven als zodanig. Al onsdenken en handelen wordt steeds geleid door een bepaalde

interpretatie van de werkelijkheid. De interpretatie speeltbovendien ook een cruciale rol in de normatieve discussies ineen democratische, pluralistische en multiculturelesamenleving. In een dergelijke samenleving, zoals eenmultinationaal bedrijf, heeft een fundering van normen en

waarden in een universele rede zijn zeggingskracht verlorenen zijn we aangewezen op de interpretatie van elkaars denken

en handelen en van de tradities waarin zij wortelen. Ditimpliceert het opschorten van het eigen gelijk en draagt bijtot onderlinge tolerantie. Ieder mens is uniek en daardoorinterpreteert eenieder de waarheid (i.e. de feiten, degegevens en de data) op zijn eigen unieke manier bij middelvan zijn eigen referentiekader. Gezien er zoveel

referentiekaders zijn als er mensen zijn die de werkelijkheidinterpreteren, zullen er zoveel interpretaties zijn als het

aantal personen die aan de dialoog deelneemt. Er is eigenlijkgeen één ware interpretatie van de werkelijkheid. Door

dialoog in de dialoog kunnen we de verscheideneinterpretaties omsmeden tot een gedeeld reservoir vanmening. Dit door het opschorten van het eigen gelijk en het

waarderen van het gelijk van de andere.

Door zonder toneel te spelen een open communicatie aan te

gaan met andere individuen, en bovendien hun standpuntente waarderen, is het creëren van een gedeelde reservoir van

mening mogelijk.

15 Dilthey, Wilhelm. Einleiting in die Geisteswissenshaften,

Götingen: Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.




© V.O.F. LCCB 2011 27

Het denken, dat wil zeggen het verstand, volgt daarbij ophet percipiëren en schiet bij het interpreteren van dewerkelijkheid altijd tekort. Tussen hemel en aarde bestaatweliswaar meer dan wij kunnen waarnemen, maar dat maggeen reden zijn om de witte plekken dan maar in te vullen

met ons vrij zwevende verstand. Eenzijdig uitspraken doenover zaken die voorbij onze horizon liggen, staat gelijk aan

speculeren, aan geloven in het ongerijmde. Ons blikveld isbeperkt. De werkelijkheid omvat meer dan we kunnenwaarnemen en bedenken, vandaar dat wij onmogelijk dewaarheid in pacht kunnen hebben.

In de tweede fase worden dus alle feiten – die in de eerstefase door onze zintuigen zijn opgenomen – door onze hersenen

geïnterpreteerd. Deze interpretatie gebeurt door hersenendie op een bepaalde manier hebben leren zien, horen, voelenetcetera. De eigen referentiekaders zorgen ervoor dat dewaargenomen realiteit wordt geïnterpreteerd. Onzereferentiekaders zorgen er ook voor dat we een persoonlijkstandpunt bepalen tegenover die realiteit (“De wereld zit zo

in elkaar, en ik vind dat mooi, goed, onrechtvaardig, ...”).

Ervaringen echter hebben onze lenzen geslepen en soms zienwe niet meer wat er feitelijk te zien is, dus we „zien‟ wat we

kunnen zien door onze vervormde lenzen en willen zien dooronze eigen denkpatronen. Kritisch denken kan daarbij vangroot nut zijn. Kritisch denken betekent zijn eigen

denkkader in vraag stellen. Kritisch denken betekent ookbijkomende vragen stellen om bijkomende feiten aan hetlicht te brengen.

Tijdens deze fase worden de mogelijke oplossingen voor hetprobleem of mogelijke acties voor het grijpen van een kans

uitgedokterd.

Fase 3

Imaginatie

KENWEG KEUZEWEG

?

IMAGINATIE




© V.O.F. LCCB 2011 28

Metaovertuiging van de derde fase:

Die oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Hoemeer wij zien van de werkelijkheid hoe meer oplossingen erkunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties

zorgen voor de voedingsbodem van een synergetischebenadering van het probleem.

Principe van de derde fase:

Inderdaad emoties overvallen je wanneer de geapprecieerdewerkelijkheid in schril kontrast staat met de gewenstewerkelijkheid, met je actuele waarden. Deze emoties kunnenleiden naar twee soorten spanningen:

De creatie spanning is niet de angst voor verandering, dieper definitie reactief is („van buiten naar binnen‟). Het is despanning die men van binnen voelt wanneer men beslist eenkeuze te gaan maken. Die spanning is natuurlijk en komtvoort uit het verschil tussen wat ik nu heb (de gedeelde

mening betreffende de realiteit) en datgene waarvoor ikkies (de gewenste toekomst). Peter Senge citeert in zijn

boek „de vijfde discipline‟16, Robert Fritz. Deze stelt dat eenaccuraat volledig inzicht van de actuele werkelijkheid even

belangrijk is als een correcte visie op de gewenste situatie.

Deze spanning welt op wanneer men die afstand tussengewenste en huidige situatie duidelijk onder ogen ziet.

Wanneer men die afstand niet alleen herkent maar men ookerkent dat het zijn verantwoordelijkheid is die afstand te

overbruggen; dan komt men dicht bij een keuze.De creatie spanning komt voort uit het feit dat men de voorde verplaatsing nodige kracht onderkent. De nodige energieof arbeid is, zoals we weten, recht evenredig met de krachtèn de afstand.

Er dienen dus twee fundamentele keuzes gemaakt te

worden: ten eerste de keuze om trouw te blijven aan deeigen visie op uw toekomst èn een blijvend engagement voor

de waarheid. Beiden zijn noodzakelijk zowel voor de creatiespanning als voor de omzetting van die creatie spanning in

beweging.

16

Senge, Peter. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van de Lerende Organisatie , Schiedam, Scriptum Management/Lannoo,

1992

Er is nietslechts éénoplossing er

zijn er

duizenden!

Emotiesovervallen

je niet

zomaar

Creatie

spanning




© V.O.F. LCCB 2011 29

Door de creatie spanning worden we aangetrokken door hetgewenste doel. Door de machteloosheid worden weaangetrokken door de status quo. Fritz noemt dit het„structureel conflict‟ omdat het een structuur is vantegenstrijdige krachten die ons tezelfdertijd aantrekken

tot en wegduwen van wat we willen. Enerzijds worden weaangetrokken door de doelen waarvoor we gekozen hebben,

de creatiespanning, anderzijds worden we tegengehoudendoor het gevoel van machteloosheid, waar we steeds min ofmeer mee te maken hebben.

Doelen

Machteloosheid

Hoe dichter we bij ons doel komen hoe kleiner de creatiespanning wordt en hoe groter de reactie spanning is, die onsalsnog onderuit kan halen. Ons engagement voor Creatieve

Wisselwerking, voor continue verbetering geeft ons blijvendde energie om, van binnen uit, het doel werkelijk te

bereiken.

Beide fenomenen hebben te maken met de strijd tussen de

Vicieuze Cirkel en het Creatief Wisselwerkingproces. HetCreatief Wisselwerkingproces dat ons naar het doel stuwten de Vicieuze Cirkel die ons van het doel wegtrekt. Beiden

zijn in praktisch iedereen aanwezig. Het zijn als het warestructurele gegevens. Hoe kunnen we er mee omgaan? Doorde kracht van de ene te vergroten ten koste van de krachtvan de andere. Door een diepgaande persoonlijke

verandering waardoor we de werking van de Vicieuze Cirkelafremmen en machteloosheid omzetten in creativiteit.

De oorzaak van machteloosheid wordt emotionele spanninggenoemd. Het verschil tussen emotionele spanning encreatiespanning is van dezelfde orde als het verschil tussen„slechte‟ (di-) en „goede‟ (eu-) stress. De emotionele spanningis verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt door het

„moeten‟ naar verkramping. De Creatiespanning is verbonden

met het Creatief Wisselwerkingproces en leidt door het„kiezen‟ naar bevrijding.

Creatie spanningen machteloos-

heid

Emotionele

spanning




© V.O.F. LCCB 2011 30

De creatie spanning komt voort uit onszelf, uit onze keuzevoor iets, van binnen naar buiten. De emotionele spanningwordt ons opgelegd, van buiten naar binnen. Het is duidelijkdat de emotionele spanning voortkomt uit het vastzitten inonze oude denkbeelden. Door onze Vicieuze Cirkel staan we

steeds klaar om te negatief te reageren: “Wij zijn nietbekwaam om onze dromen waar te maken” want “wij zijn

machteloos” of “wij verdienen niet om te bereiken wat wijecht wensen” met andere woorden “wij zijn waardeloos”.

Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Zeheffen als het ware elkaar op; eigenlijk zoals het Creatief

Wisselwerkingproces en de Vicieuze Cirkel elkaarbeïnvloeden. Als de ene spanning groter wordt, wordt de

andere kleiner en omgekeerd. Zo ook als de werking van hetCreatief Wisselwerkingproces groter wordt, wordt deinvloed van de Vicieuze Cirkel kleiner en omgekeerd.

Activiteit van de derde fase:

De emoties leiden u naar het antwoord op de vraag: wat wil je creëren. De emoties geven de energie om de broodnodigeoplossingen te vinden teneinde de doelen te bereiken. Devragen die wij ons gedurende deze fase stellen zijnoplossingsgerichte vragen. In die fase worden ook „tools‟gebruikt die nuttig zijn om de creativiteit van dedeelnemers aan de Cruciale Dialogen in te zetten bij hetoplossen van problemen. Daarbij hoeden wij ons ervoor vastte zitten in één denkkader en in het „of/of‟ denken.

In deze fase wordt onder meer gebruik gemaakt van hetzogenaamde oplossingsgericht werken. Bij oplossingsgerichtwerken richt men zich op:

1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat

dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bijoplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt

geformuleerd in termen van de aanwezigheid van ietspositiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid vanhet probleem). Bij het expliciet maken van doelenwordt vaak gebruik gemaakt van het in kaart brengenvan de gewenste toekomst.

2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en

factoren kunnen ons helpen om deze doelen tebereiken? Het is vaak opmerkelijk om te constaterenhoezeer een individu of organisatie al blijkt te

beschikken over een scala aan bruikbare oplossingen

Imagineren




© V.O.F. LCCB 2011 31

en middelen. Vaak worden deze 'herontdekt' tijdenshet proces van oplossingsgericht werken.

Het creëren van oplossingen gebeurt door het maken vanverbindingen tussen verschillende ideeën of mogelijke

oplossingen.

Wanneer mensen de waarde van anderen werkelijk inzienmaken ze verbindingen en trachten ze wegen te vinden om

zich die nieuwe waarden eigen te maken. Om die nieuwewegen te koppelen aan hun manier van denken, creëren enleren zijn verbindingen nodig. De gave om meer verbindingente maken is nodig om de „het een en het ander‟-mentaliteit teontwikkelen in plaats van weg te glijden in „het een of het

ander‟-doemdenken. „Het een of het ander‟-denken komt veelvoor wanneer mensen het oneens zijn of wanneer hun ideeëngepolariseerd zijn. Het kan echter ook voorkomen dat

wanneer mensen wel de tijd nemen om de waarde van deverschillende standpunten waarderend te begrijpen, ze toch

de gave missen om de nieuwe inzichten te koppelen aan huneigen manier van zien. Het ontbreekt hen aan het vermogen

om het beste van ieders inzicht op een „het een en hetander‟-wijze in hun eigen denkpatroon te integreren.

Als men dit vermogen wel bezit, worden op die wijzecreatieve resultaten gegenereerd. Verhoogde activiteit vanhet koppelen van inzichten en de gave om meer verbindingente maken tussen verschillende zaken, zijn zeer belangrijkwanneer het gaat om het bekomen van een „het een en het

ander en verschillend van ‟-resultaat.

Het makenvan meer

verbindingen

Fase 4

Transformatie

KENWEG KEUZEWEG

?

TRANSFORMATIE




© V.O.F. LCCB 2011 32

Metaovertuiging van de vierde fase:

In deze fase verwijzen wij naar het gedachtegoed van delerende organisatie17:

In de Lerende Organisatie wordt de idee dat de toekomstvoorspelbaar is, opgegeven. De Lerende Organisatie

anticipeert. Het leervermogen van een bedrijf moet op zijnminst even groot zijn, en liefst groter, dan de verandering inde omgeving. Alleen dan zal het bedrijf overleven.

Trachten te zien wat er zal gebeuren en er naar plannenwerkt niet meer. De verandering van de Organisatie isonvoorspelbaar. We moeten totaal nieuwe organisatorischeprocessen creëren. Deze processen moeten alle aspecten vande Organisatie, met inbegrip van zijn omgeving, in nauwe

interactieve communicatie brengen. Binnen de LerendeOrganisatie is de aanvaarding van onzekerheid één van de

grote voorwaarden om het lerend vermogen waar te maken.En dit lerend vermogen dient omgezet te worden in acties.Deze acties zijn op hun beurt nieuwe ervaringen,veranderingen waarvan terug geleerd kan worden.

Die veranderingen kunnen verbeteringen of innovaties zijn.Verbeteringen worden de laatste jaren meestal

geassocieerd met het Kaizen concept: geleidelijke, kleine enfijne afstemming van de Organisatie door 'continuousimprovement'. Innovaties behelzen grote en plotse

veranderingen en komen eigenlijk overeen met eenparadigmawissel.Binnen de Lerende Organisatie accepteert men dat

veranderen, dus continu leren, even normaal is dan vroegerde stabiliteit. Dit accepteren is op zichzelf ook een

leerproces.

In de Lerende Organisatie kan de toekomst niet geplandworden maar wel gewenst en van daaruit gecreëerd. EenLerende Organisatie creëert inderdaad de toekomst die zij

wenst te creëren en pakt dit aan als een continuveranderings- en verbeteringsproces.i Het precieze einddoelis niet bekend, maar de weg erheen wordt wel degelijkaangegeven en continu aangepast.

17 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business

paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel II, Hoofdstuk

2, blz. 177-232.

Je creëert je eigen

toekomst




© V.O.F. LCCB 2011 33

Principe van de vierde fase:

Dit principe zouden wij ook het principe vanvasthoudendheid kunnen noemen.

Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht enhet kiezen voor een set oplossingen. Creatieve

transformatie heeft ook nood aan vasthoudendheid.Vasthoudendheid betreft geduld en aanhoudend inoefenenen uitvoeren. Thomas Edison zei het al: "De uitvinding is voor

10% gestoeld op inspiratie en 90% op transpiratie". "Aldoende leert men", "Diegene die volhoudt, wint", zijn andereuitdrukkingen die op de kracht van vasthoudendheid wijzenbij het boeken van resultaten.

Vasthoudendheid is een kritiek onderdeel van de werking vaneen team. Het team mag om het even welk niveau van

creativiteit ten toon spreiden, zonder vasthoudendheid zalhet team falen wanneer het er op aankomt om gewensteresultaten te boeken. Discipline en vasthoudendheid zijnonontbeerlijk bij het bekomen van succesvolle uitvoering vannieuwe ideeën. Dit gedeelte van het proces lijkt niet alleen

op veel werk, het is ook veel werk. Dit is omdat het gaat omhet bekomen van resultaten binnen een bepaalde periode.

Ook omdat de energie moet verschoven worden vanopwinding en blijdschap van het verkrijgen van nieuweinzichten, het doen van nieuwe ontdekkingen en het kiezen

van de oplossingen naar het uitvoeren van de plannen, hethalen van de deadlines en het omgaan met het onverwachte.Vasthoudendheid is voornamelijk kritiek in het kader van

weerstand. En de meeste nieuwe ideeën krijgen uiteraardeen zeker niveau van weerstand te verduren. Om deze redenis vasthoudendheid de uitdrukking van engagement endiscipline. Men dient het nodige engagement en de nodige

discipline blijvend op te brengen om het doel te bereiken.Men volhardt, niet in de boosheid maar in het van binnen uitnakomen van zijn afspraken.

Activiteit van de vierde fase:

Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening enblijvend engagement ervoor dat de nieuwe inzichten en de

genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Ditheeft alles te maken met blijvend uitvoeren van datgene dat

werd geleerd. Het is toepassen en bijschaven of continu

Blijvendcorrect beleven

van het goede

gedrag leidtnaar blijvende

verandering

Handelenen

doorzetten




© V.O.F. LCCB 2011 34

verbeterend beleven. Het is ook al doende blijvend openstaan voor het Creatief Wisselwerkingproces.

Hierbij is het zogenaamde procesbewustzijn vanuitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze

waarop we meten en evalueren in welke mate we intentioneel,bewust en consistent het Creatief Wisselwerkingsproces

beleven.

Het Procesbewustzijn komt er op neer dat we, tijdens hetuitvoeren van een taak, ons ervan bewust zijn dat we ditdoen volgens een bepaald werkproces. We zijn er ons ook van

bewust of, wat we aan het doen zijn, gedaan wordt met deintentie en de gedragsvaardigheden van creatieve

wisselwerking of dat we eerder handelen vanuit onzevicieuze cirkel.

Dit Procesbewustzijn is niet alleen een heel specifiekonderdeel van het Creatief Wisselwerkingproces in devierde fase van Cruciale Dialogen. In het ideaal geval

functioneert het optimaal gedurende de vier fasen van ditdynamische leerproces.




© V.O.F. LCCB 2011 35

Hierna volgen als toemaatje nog een paar slotbemerkingenmet betrekking Cruciale Dialogen en het gehanteerde model.

In dit document hebben wij het zogenaamde Dialoogmodelgesteund op het Creatief Wisselwerkingproces beschreven:

een vraag in het midden en twee wegen. De kenweg,verlopende door respectievelijk Communicatie en

Appreciatie langs de bakens van feiten en denkkaders. Deandere is de keuzeweg, verlopend door Imaginatie enTransformatie langs de bakens van doelen en middelen.Hierbij heb ik als beeld voor de archetypische beweging vanhet Creatief Wisselwerkingproces en dus van de Dialoog de

lemniscaat gebruikt.

Het is een beeld voor een doorgaand proces dat geen begin

en geen einde kent. Men start nooit bij nul, het is albegonnen en het komt nooit ten einde. Het is ook een beeld

voor een ademend proces waarbij de oriëntatie naar binnenovergaat in een oriëntatie naar buiten en omgekeerd: het

resultaat van de kenweg ligt in mij, aan het einde heb ik dewereld beter begrepen en ben ik veranderd; het resultaatvan de keuzeweg ligt buiten mij, aan het einde van de weg,

als ik mijn actieplannen heb uitgevoerd, is de wereldveranderd. Ten slotte is het ook een beeld van een procesdat steeds weer door een kruispunt, een middelpunt gaat. En

in dat middelpunt staat de vraag met zijn eigenaar!

We komen de lemniscaat in het klein weer tegen in deDialoog op de kenweg respectievelijk de keuzeweg. Op de

kenweg vindt het ademproces plaats tussen een naar buitengerichte waamemingsactiviteit, de Communicatie , (om feitente vinden) en een naar binnen gerichte denkactiviteit, de

Appreciatie , (gebruiken van referentiekaders).

COMMUNICATIE

feiten waarnemen

kenvraag (en vandaar inzicht)

referentiekaders denkenAPPRECIATIE

Slotbemerkingen

Het Dialoog

model anders

bekeken

KEUZEWEGKENWEG ?




© V.O.F. LCCB 2011 36

Op de keuzeweg vindt het ademproces plaats tussen eennaar binnen gerichte activiteit om uitgaande van mijn moreleimpulsen en emoties(doelen), ideeën te zoeken en om tezetten in creatieve oplossingen, de Imaginatie, en een naarbuiten gerichte activiteit om in de wereld de middelen

(mensen, ruimte, geld, en dergelijke) te vinden om mijndoelen te realiseren via een Transformatie.

IMAGINATIE

willen doelen

keuzevraag (en vandaar kiezen)

handelen middelen

TRANSFORMATIE

In mijn boek Creatieve Wisselwerking wordt uitdrukkelijk

gesteld dat het Creatief Wisselwerkingproces en dus ook ditCruciale Dialogenmodel eigenlijk geen fasemodel is, dat hetniet lineair gedacht moet worden, waarbij de vier fasen ineen bepaalde volgorde moeten worden afgewerkt. En toch iser, op een ideaaltypisch, archetypisch niveau, een

gezichtspunt mogelijk waardoor een strikte volgorde logischen zinvol lijkt. Het is die volgorde die we in dit document

hebben aangehouden.

Nog een bemerking. De linkerlob van het oneindige modelnoem ik soms de Franse lus: “Je pense donc je suis!”18 Daarentegen wordt de rechterlob van het oneindig modeldoor mij de USA lus genoemd: “I act so I am!” Het is in de

18 Filosofische stelling van René Descartes

De Dialoog en

de Totale Mens

Feiten, waarnemingenobjectieve gegevens

Doelen,idealen


verwachtingen,referentiekader


Engagement

Probleem-stelling



KENWEG KEUZEWEG?

ZINTUIGEN

HERSENEN

HART, ZIEL &

INGEWANDEN

VOLHARDING

HERSENEN




© V.O.F. LCCB 2011 37

huidige politieke “post nine eleven context” nuttig tebedenken dat je binnen de Cruciale Dialogen beide wereldendient te verzoenen indien je wenst dat uw Cruciale Dialogenexcellente Cruciale Dialogen zijn.

Bij de toepassing van de Cruciale Dialogen Methodiek bij“gedragsverandering”, in de context van veiligheid, blijven

concreet zijn over het te behalen resultaat (het gewenstegedrag), daadwerkelijk engagement van alle betrokkenenalsmede adequate cruciale dialoog van binnenuit drie

belangrijke succesfactoren. Zelfs als we deze drie scherpop het netvlies hebben, is succesvol implementeren vanveranderingen van binnenuit minder eenvoudig dan het lijkt.Nemen van verantwoordelijkheid en een energiekegeest zijn nodig. Een geest die zich als van nature

bekommert om continuïteit, doorzettingsvermogen enaandacht. Grote nadruk moet worden gelegd op het echt

afmaken, op het geheel implementeren en niet slechts eenstukje, op gefocust blijven en op bovendien op “positivereinforcement”19. VOLHARDING mag inderdaad inhoofdletters worden geschreven. Die geest hebben we meerdan ooit nodig.

Bij dialogen worden boodschappen gegeven. Schultz vonThun20 onderscheidde vier niveaus van communiceren.

Het eerste aspect is het zakelijke aspect. Dit is de

inhoudelijke kant van de boodschap, of datgene wat dezender meedeelt wanneer u alleen naar de woorden zoukijken.

Een tweede kenmerk van elke boodschap is de expressie vande zender zelf. De boodschap geeft u informatie over depersoonlijkheid van de zender.De boodschap bevat ook een relationeel aspect. Uit de

manier waarop de zender de boodschap brengt, blijkt ookhoe de relatie tussen de zender en de ontvanger is. Hetrelationeel kenmerk van de boodschap geeft informatie over

hoe de ander u ziet.

19 Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply

the astonishing power of positive reinforcement . New York:

McGraw-Hill. 199920

Schultze von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen:

Wolters-Noordhoff, 2003.

De Dialoog en

de vier

aspecten van

een boodschap




© V.O.F. LCCB 2011 38

Het vierde aspect van de boodschap is het appellerende

aspect. Bijna elke boodschap wordt uitgezonden met debedoeling iets van de ontvanger gedaan te krijgen.

Het is opmerkelijk dat ook deze visie van Schultz von Thun

ons dialoogmodel volgt:

Deze vier aspecten van een boodschap vormen de bron voorveel communicatiestoornissen. Het gebeurt vaak dat mensensterk reageren op slechts één aspect, terwijl er voor dezender meer van belang waren. Het gebeurt ook dat ze het

verkeerde aspect eruit filteren.Wanneer u in staat bent tijdens gesprekken de verschillende

aspecten van de boodschap van uw gesprekspartner teonderscheiden, heeft u veel gewonnen.

U kunt ze dan naar waarde schatten en reageren op deaspecten die op dat moment naar uw mening wezenlijk zijn.Het is dus zo dat u tijdens uw observatiegedeelte de

volledige lus van uw gesprekspartner dient te observeren.

Voor Cruciale Dialogen gebaseerd op het CreatiefWisselwerkingproces is de basisactiviteit van een boer eenuitstekende metafoor.

Wat doet een boer namelijk? Hij stopt een zaadje in de

grond en hij weet dat hij de vrucht die daaruit kan groeienniet zelf kan maken. Hij heeft het vertrouwen dat de vruchtals potentie in het zaad aanwezig is. Zoals het CreatiefWisselwerkingproces in éénieder van ons aanwezig is. Wathij wel kan doen is de vier milieufactoren verzorgen:

voldoende minerale stof, regulatie van de watertoevoer envoor zover mogelijk, van licht, lucht en warmte. En hij doetdat per milieufactor niet éénmalig, maar gedurende de helegroei- en rijpingsperiode verzorgt hij ze alle vier continueals een bio-ecologisch systeem. Dan zal hij de vrucht uit het

zaad te voorschijn zien komen.

Slotmetafoor

Expressie

KENWEG KEUZEWEG

Appelerend aspect

Relationeel aspect

?

Zakelijk aspect




© V.O.F. LCCB 2011 39

Zo is het ook met Cruciale Dialogen. Wanneer bijvoorbeeldeen vraag in de schoot van de groep wordt gelegd. De groeprealiseert zich dat ze het antwoord op de vraag niet kanmaken, maar dat dit antwoord als potentie in de vraagsluimert. Wat de groep wel kan doen is de vier sociale

milieufactoren verzorgen. In de Cruciale Dialogen methodiekworden ze Communicatie, Appreciatie, Imaginatie en

Transformatie genoemd. Met de Communicatie fase (feiten,data, gegevens) krijgt de dialoog harde minerale substantietoegevoerd, tijdens de Appreciatie fase (denkkaders)schijnt het denklicht dat alles transparant en luchtig maakt,het verschil tussen de gedeelde realiteit en de gewenste

werkelijkheid (doelen) geven de motiverende warmte(emotie) om de ideeën via Imaginatie naar de correcte

oplossingen te leiden en de wegen zijn de bedding voor hetproces van Transformatie (uitvoering). De vier socialemilieufactoren moeten niet éénmalig worden verzorgd, maarcontinu. Ze vormen een socio-ecologisch systeem. En als datgoed verzorgd wordt door een dialoog steunend op hetCreatief Wisselwerkingproces kan de groep erop vertrouwen

dat uit het zaadje van de vraag de vrucht van het antwoordgroeit.

Creatieve Wisselwerking in groepen is eigenlijk een

agrarische bezigheid die gebruik maakt van gezondboerenverstand: het Creatief Wisselwerkingproces.

Cruciale_Dialogen_2011

Documents

Transcript of Cruciale_Dialogen_2011