Coördinatie en sturing van verzelfstandigde organisaties op lokaal niveau

KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN

FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN

OPLEIDING OVERHEIDSMANAGEMENT EN -BELEID

COÖRDINATIE EN STURING

VAN VERZELFSTANDIGDE

ORGANISATIES OP LOKAAL

NIVEAU

Promotor : Prof. Dr. K. VERHOEST MASTERPROEF

Verslaggever : Prof. Dr. G. BOUCKAERT aangeboden tot het verkrijgen

van de graad van Master in het

Overheidsmanagement en

-beleid door

Stijn OLBRECHTS

Academiejaar 2010-2011

1

Samenvatting

De lokale overheden beschikken over ruime mogelijkheden om delen

van hun activiteiten buiten de kernadministratie te plaatsen

doormiddel van verzelfstandiging. Samenhangend met deze

diversificatie is de nood aan coördinatie tussen de verzelfstandigde

agentschappen onderling en de lokale kernoverheid gegroeid. De

vraag voor lokale besturen is dan ook hoe ze tot een goede

coördinatie van hun verzelfstandigde agentschappen kunnen komen.

In deze masterproef wordt in dit kader de relatie tussen de mate van

autonomie en de mate van coördinatie op het lokaal niveau

onderzocht. In het theoretisch kader worden concepten zoals

verzelfstandiging, autonomie, sturing, coördinatie en regie verder

uitgediept met aandacht voor het lokale niveau. In een kwantitatief

deel wordt vervolgens de centrale onderzoeksvraag uitgewerkt aan

de hand van een statistische analyse van een bestaande survey,

waarin het volledige verzelfstandigde uitvoeringsnetwerk in 13

Vlaamse centrumsteden anno 2009 werd bevraagd. Uit de resultaten

blijkt dat de formeel legale autonomie van de agentschappen niet

overeen stemt met de feitelijke autonomie. Een mogelijke verklaring

voor hiervoor kan liggen in het soms oneigenlijk gebruik van de

gemeentelijke vzw structuur. Bij het denken over de coördinatie bij

verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau is het dus van

belang deze discrepantie en mogelijke vertekening van de resultaten

in het achterhoofd te houden. Algemeen beschouwd schatten de

verzelfstandigde agentschappen de nood aan coördinatie wel hoog in.

Coördinatie blijkt het meest te gebeuren rond beleidsimplementatie

en het minst rond beheer. De gemeentelijke vzw‟s worden hierbij

telkens meer gecoördineerd dan de autonome gemeentebedrijven. De

gemeentelijke vzw‟s worden vaak sterk gecoördineerd via

administratieve sturing. Terwijl de autonome gemeentebedrijven

meer gecoördineerd worden via planning en politieke sturing. Meer

formeel legale autonomie lijkt wel tot relatief meer coördinatie via

netwerk-instrumenten te leiden. Het is echter aan de lokale

kernoverheden om na te denken over een overkoepelende regievisie

waarin de verschillende aspecten van verzelfstandiging worden

opgenomen.

2

Inhoudsopgave

SAMENVATTING 1

INHOUDSOPGAVE 2

LIJST VAN FIGUREN 5

LIJST VAN TABELLEN 5

VOORWOORD 10

ALGEMENE INLEIDING 11

1 Situering en doelstelling 11

DEEL 1: THEORETISCH KADER 12

1 Verzelfstandiging 12 1.1 Verzelfstandiging gedefinieerd 12 1.2 Verzelfstandiging en het new public management (NPM) 13

2 Autonomie als concept 15 2.1 Autonomie, een tweedeling 15 2.2 Formeel legale autonomie en gepercipieerde autonomie 16

3 Sturing en controle 17

4 Coördinatie 18 4.1 Coördinatie gedefinieerd 18 4.2 Coördinatie een multi-dimensioneel begrip? 19 4.3 Coördinatie barrières? 20

5 Regiemodellen 21 5.1 Hiërarchische benadering (HTM) 23 5.2 Marktgerichte benadering (MTM) 24 5.3 Netwerkgerichte benadering (NTM) 26

6 Het lokale overheidslandschap 27

3

DEEL 2: PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSDESIGN 30

1 De centrale onderzoeksvraag nader bekeken 30

2 Hypothese 30 2.1 Coördinatie over wat? 30 2.2 Coördinatie via welke kanalen? 30

3 Methodologie 31

DEEL 3: AUTONOMIE EN COÖRDINATIE BIJ VERZELFSTANDIGDE AGENTSCHAPPEN OP LOKAAL NIVEAU. 32

1 De survey nader bekeken 32 1.1 Responsgraad 32 1.2 Kenmerken van de verzelfstandigde agentschappen 33

2 Formele autonomie versus coördinatie? 38 2.1 Coördinatie waarom? 38 2.2 Coördinatie met wie over wat? 42 2.3 Coördinatie via welke kanalen? 50

3 Formele autonomie versus feitelijke autonomie? 65 3.1 Beheersautonomie 66 3.2 Beleidsautonomie 75 3.3 Besluit: Feitelijke autonomie en formeel legale

autonomie een wereld van verschil 78

4 Feitelijke autonomie en coördinatie. 78 4.1 Feitelijke autonomie en de nood aan coördinatie 78 4.2 Feitelijk autonomie en coördinatie met wie over wat? 80 4.3 Coördinatie via welke kanalen? 88

DEEL 4: CONCLUSIE EN DISCUSSIE 102

1 Besluit: De relatie tussen autonomie en coördinatie bij verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau 102

1.1 Deelvraag 1: Wat is de relatie tussen de formele autonomie en coördinatie? 102

4

1.2 Deelvraag 2: Strookt de feitelijke autonomie van de verzelfstandigde organisaties met de formele autonomie? 105

1.3 Deelvraag 3: Wat is de relatie tussen de feitelijke autonomie en coördinatie? 105

1.4 De centrale onderzoeksvraag: Wat is de relatie tussen autonomie en coördinatie bij verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau? 108

1.5 Discussie: Naar een betere coördinatie op lokaal niveau? 110

BIBLIOGRAFIE 112

5

Lijst van figuren

Figuur 1: Coördinatie via HTM 23

Figuur 2: Coördinatie via MTM 24

Figuur 3: Coördinatie via NTM 26

Lijst van tabellen

Tabel 1: Drie regie modellen voor de relatie tussen

overheid en verzelfstandigde organisaties 22

Tabel 2: Verzelfstandigingsvormen in de Nieuwe

Gemeentewet en in het Gemeentedecreet 28

Tabel 3: Organisatievormen in de survey doelgroep 33

Tabel 4: Responsgraad per type organisatie 33

Tabel 5: Oprichtingsjaar agentschappen 34

Tabel 6: In welke mate worden agentschappen ingezet

voor de implementatie en voorbereiding van beleid 35

Tabel 7: Primaire taak van de organisatie 36

Tabel 8: Gemiddelde personeelsomvang 37

Tabel 9: Overzicht redenen voor coördinatie 40

Tabel 10: Index coördinatienood 41

Tabel 11: Overzicht afstemming rond

beleidsvoorbereiding 44

Tabel 12: Index afstemming rond beleidsvoorbereiding 45

Tabel 13: Overzicht afstemming rond

beleidsimplementatie 46

Tabel 14: Index afstemming rond beleidsimplementatie 47

Tabel 15: Overzicht afstemming rond beheer 48

6

Tabel 16: Indexscore afstemming rond beheer 49

Tabel 17: Inbedding van de doelstellingen in het ruimere

beleid van de stad 52

Tabel 18: Overzicht coördinatie via politieke sturing 54

Tabel 19: Index politieke sturing 55

Tabel 20: Overzicht coördinatie via administratieve sturing 57

Tabel 21: Index administratieve sturing 58

Tabel 22: Overzicht coördinatie via de uitwisseling van

kennis, waarden en normen 61

Tabel 23: Index informatie uitwisseling 62

Tabel 24: Overzicht coördinatie via informatie-

uitwisseling 63

Tabel 25: Index coördinatie via informatie uitwisseling 64

Tabel 26: Overzicht strategisch personeelsmanagement

autonomie 67

Tabel 27: Index strategisch personeelsmanagement

autonomie 68

Tabel 28: Feitelijke strategisch personeelsmanagement

autonomie 69

Tabel 29: Overzicht strategisch financieel management

autonomie 71

Tabel 30: Index financiële autonomie 73

Tabel 31: Feitelijke autonomie inzake strategisch

financieel management 73

Tabel 32: Index beheersautonomie 74

Tabel 33: Feitelijke beheersautonomie 75

Tabel 34: Overzicht beleidsautonomie 76

7

Tabel 35: Index beleidsautonomie 77


autonomie en de nood aan coördinatie 78

Tabel 37: Feitelijke strategisch financieel management

autonomie en de nood aan coördinatie 79

Tabel 38: Feitelijke beheersautonomie en de nood aan

coördinatie 80


autonomie en de mate van coördinatie rond





Tabel 41: Feitelijke beheersautonomie en de mate van

coördinatie rond beleidsvoorbereiding 82








coördinatie rond beleidsimplementatie 85


autonomie en de mate van coördinatie rond beheer 86


autonomie en de mate van coördinatie rond beheer 86


coördinatie rond beheer 87

Tabel 48: Feitelijk strategische personeelsmanagement

autonomie en de mate van coördinatie via planning 88

8


autonomie en de mate van coördinatie via planning 89

Tabel 50: Feitelijke strategische beheersautonomie en de

mate van coördinatie via planning 90


autonomie en de mate van coördinatie via politieke sturing 91


autonomie en de mate van coördinatie via politieke sturing 92


mate van coördinatie via politieke sturing 92


autonomie en de mate van coördinatie via administratieve

sturing 93


autonomie en de mate van coördinatie via administratieve

sturing 94


mate van coördinatie via administratieve sturing 95


autonomie en de mate van coördinatie via de uitwisseling

van kennis, waarden en normen 96


autonomie en de mate van coördinatie via uitwisseling van

kennis, waarden en normen 97


mate van coördinatie via uitwisseling van kennis, waarden

en normen 98


autonomie en de mate van coördinatie via informatie-

uitwisseling 99

9


autonomie en de mate van coördinatie via coördinatie

informatie-uitwisseling 100


mate van coördinatie via informatie-uitwisseling 101

10

Voorwoord

Deze masterproef tot het behalen van de graad van Master in

overheidsmanagement- en beleid draag ik op aan mijn ouders,

familie en vrienden als dank voor hun onaflatende steun, vertrouwen

en interesse tijdens mijn opleiding.

Een speciaal dankwoord richt ik tot Professor Koen Verhoest voor

zijn begeleiding als mijn promotor bij de realisatie van deze

meesterproef. Evenzeer veel dank aan mijn assessor Dries De Herdt

voor zijn hulp en nuttig advies.

Zonder u allen had ik niet kunnen staan waar ik nu sta.

Heel veel dank daarvoor.

Stijn Olbrechts

11

Algemene inleiding

1 Situering en doelstelling

Met het Vlaamse gemeentedecreet van 15 juli 2005 hebben de lokale

besturen een palet aan nieuwe beleids- en beheersinstrumenten

aangereikt gekregen. Het decreet schetst hierbij een algemeen kader,

waarbinnen de lokale besturen ruimte hebben voor maatwerk.

Het Vlaamse gemeentedecreet biedt de gemeenten en steden de

mogelijkheid te kiezen tussen vier verzelfstandigingsvormen: het

budgethouderschap, het intern verzelfstandigd agentschap (IVA), het

autonoom gemeentebedrijf (AGB) en het extern verzelfstandigd

agentschap in privaatrechtelijke vorm (EVAP). Naast deze vier

verzelfstandigingsvormen hebben de lokale overheden nog de

mogelijkheid om private actoren in te schakelen via uitbesteding, het

opzetten van een publiek private samenwerking, via subsidiëring of

via het participeren in rechtspersonen. Hiernaast kunnen ze nog

intergemeentelijke samenwerkingsvormen opzetten en zijn er

uitgebreide mogelijkheden tot samenwerking tussen het OCMW en

de steden en gemeenten.

De lokale overheden beschikken aldus over ruime mogelijkheden om

delen van hun activiteiten buiten de kernadministratie te plaatsen.

Samenhangend met de toegenomen diversificatie is echter ook de

nood aan afstemming tussen de verzelfstandigde agentschappen

onderling en de kernoverheid gegroeid. De vraag voor lokale

besturen is dan ook hoe ze tot een betere sturing en coördinatie van

hun verzelfstandigde agentschappen kunnen komen. Deze

masterproef zal in dit kader inzoomen op de relatie tussen de mate

van autonomie en de mate van coördinatie op het lokaal niveau.

12

Deel 1: Theoretisch kader

Verzelfstandiging, autonomie, sturing en coördinatie, termen die in

deze masterproef centraal staan. Ze verdienen een woordje

verduidelijking. In dit hoofdstuk zullen ze conceptueel afgebakend

en gesitueerd worden.

1 Verzelfstandiging

1.1 Verzelfstandiging gedefinieerd

Verzelfstandiging is hip in de huidige overheidsmanagement

praktijk. Zo was verzelfstandiging één van de kernaspecten van de

Vlaamse hervormingen in het kader van Beter Bestuurlijk Beleid.

Ook op het lokale niveau staat verzelfstandig met het recente

gemeentedecreet in de aandacht. Maar wat is verzelfstandiging nu

juist?

Uit de literatuur komt naar boven dat het geven van een eenduidig

antwoord op de vraag wat verzelfstandiging nu juist inhoudt geen

eenvoudige opgave is. Algemeen kan men wel zeggen dat

verzelfstandiging in een overheidscontext een vorm van functionele

decentralisatie is. Bepaalde bevoegdheden worden overgedragen

naar een andere organisatie, die deze taak vervolgens met een

bepaalde mate van autonomie uitoefent. Deze omschrijving is echter

relatief vaag. Verhoest geeft een goede werkbare definitie voor

verzelfstandiging in een overheidscontext:

“Verzelfstandiging van een overheidstaak betekent dat deze

taak aan de bestaande overheidsorganisatie wordt

onttrokken en in een andere, bestaande of nieuwe

overheidsorganisatie wordt geplaatst of binnen de bestaande

overheidsorganisatie tussen eenheden wordt verschoven.

Hierbij vermindert de centrale sturing over deze taak

(minder input- en/of processturing) en/of verandert ze van

aard (van gedetailleerde sturing naar meer sturing op

hoofdlijnen). De mate van autonome

beslissingsbevoegdheden met betrekking tot de uitoefening

van die taak in hoofde van de overheidsorganisatie of –

entiteit die deze taak toegewezen krijgt, vermeerdert, in

13

vergelijking met de vroegere betrokken overheidsorganisatie

of –entiteit. Deze beslissingsbevoegdheden hebben minstens

betrekking op beheersmatige aspecten, maar in veel gevallen

ook op beleidsmatige aspecten.” (Verhoest, 2002: 52).

Uit deze definitie blijkt het veel gemaakt onderscheid tussen interne

en externe verzelfstandiging. Wanneer er sprake is van interne

verzelfstandiging blijft de verzelfstandigde taak deel uitmaken van

de kernoverheid en blijven de hiërarchische relaties met de politiek

verantwoordelijke behouden. Bij externe verzelfstandiging echter

wordt de onttrokken taak buiten de kernoverheid geplaatst, hierdoor

vervagen de hiërarchische relaties met de politieke verantwoordelijke

en veranderen deze in een wettelijk omschreven relatie.

1.2 Verzelfstandiging en het new public management (NPM)

In de organisatieleer is het bekend dat specialisatie leidt tot

efficiëntie winsten. Volgens de NPM logica is deze theorie ook

toepasbaar op overheidsorganisaties. NPM beschouwt het

verzelfstandigen van overheidstaken dan ook als een positieve

evolutie omwille van onder andere efficiëntie winsten, objectiviteit

van de dienstverlening, transparantie, flexibiliteit, expertise opbouw

(Verschuere, 2008).

Het ideaaltypische NPM verzelfstandigd agentschap moet aan een

aantal voorwaarden voldoen: (Verschuere, 2008).

Formeel onafhankelijk van de kernoverheid

Focus op beleidsuitvoering

Voldoende beheersmatige autonomie

Voornamelijk ex post sturing op resultaten

In de praktijk kan specialisatie in een overheidscontext langs twee

lijnen gebeuren. Enerzijds kan er sprake zijn van horizontale

specialisatie. Agentschappen met onderscheiden taken worden op

hetzelfde hiërarchische niveau gecreëerd. Anderzijds kan geopteerd

worden voor verticale specialisatie. De verantwoordelijkheden en

taken worden dan over verschillende hiërarchische niveaus verdeeld.

14

NPM was in de recente geschiedenis dominant in het denken over

overheidsmanagement. Verzelfstandiging werd in vele landen dan

ook systematisch geïntroduceerd als nieuwe manier om de overheid

te organiseren (OECD, 2002). Van sterk monolithische overheden

was er dan ook een evolutie waarneembaar naar meer

gedecentraliseerde overheden met een toenemend aantal

verzelfstandigde agentschappen voor specifieke taken met

gedifferentieerde procedures en managementpraktijken (Bouckaert et

al., 2010).

Verzelfstandiging bleek dus populair in de praktijk, maar wordt

verzelfstandiging ook altijd positief geëvalueerd? De OESO geeft in

zijn overzicht van verzelfstandiging alvast een positieve evaluatie:

“In most countries studied, governments report that the creation

of bodies with various degree of separatedness has been a

largely positive experience. Government reviews show that

different goals have been achieved through these various

organisational forms, including increased efficiency and

innovation; bringing management closer to citizens; allowing

more effective partnerships between different levels of

government; involving citizens, private sector or civil society

organisations in the management of agencies; and allowing

central ministries to concentrate on policy-making” (OECD,

2002: 21).

De nodige nuancering is echter gewenst, andere studies komen

immers tot meer gemengde of zelfs negatieve resultaten (Verhoest et

al., 2004). Onderzoek leert dat het positieve effect van

verzelfstandiging afhankelijk is van een aantal intermediërende

factoren zoals onder andere de gehanteerde sturing, de

managementstijl en de organisatiecultuur. Samenhangend met de

toegenomen verzelfstandiging en fragmentatie van het

overheidslandschap kwam echter ook het gebrek, en de nood aan

coördinatie naar boven.

15

The principle of „single purpose organisations‟, with many

specialised and nonoverlapping roles and functions, may have

produced too much fragmentation, self-centered authorities and

lack of co-operation and co-ordination, hence hampering

effectiveness and efficiency. ” (Christensen & Laegreid, 2006:

15).

Recent valt dan ook een tegenovergestelde beweging vast te stellen,

de herintegratie en standaardisatie van agentschappen als reactie op

de NPM gedreven focus van verregaande verzelfstandiging

(Bouckaert et al., 2010).

2 Autonomie als concept

Verzelfstandiging impliceert meer autonomie. In welke mate heeft

het verzelfstandigd agentschap beslissingsbevoegdheid? Anders

gezegd in welke mate wordt het verzelfstandigd agentschap

aangestuurd en gecontroleerd door de kernoverheid?

2.1 Autonomie, een tweedeling

Autonomie is een multidimensionaal concept. In de literatuur wordt

autonomie vaak opgesplitst in enerzijds beleidsautonomie en

anderzijds beheersautonomie (Verhoest, 2002). Daarnaast is er het

onderscheid tussen strategische en operationele autonomie. Enerzijds

hoeveel men mag afwijken van de algemene principes, anderzijds

hoe de processen en concrete cases worden uitgevoerd (Verschuere

& Verhoest, 2003).

2.1.1 Beheersautonomie

Beheersautonomie wordt sterk bepaald door de mate van inputsturing

vanuit de kernoverheid en omvat “de vrijheid om de keuze en inzet

van inputs in het primaire uitvoeringsproces te bepalen” (Verhoest,

2002: 43). Concreet gaat het over het bepalen van interne processen

en procedures betreffende financiën, personeel, ICT,

organisatiestructuur, enz. De mate van beheersautonomie kan binnen

een verzelfstandigd agentschap variëren van geen beheersautonomie

over operationele beheersautonomie (vrijheid bij het uitvoeren van

concrete handelingen binnen een vooraf opgesteld kader) tot

16

strategische beheersautonomie (beslissingen in verband met de

algemene principes betreffende de keuze van middelen) (Verschuere

& Verhoest, 2003).

2.1.2 Beleidsautonomie

Beleidsautonomie is: “De vrijheid om de inhoud en/of de resultaten

van het primaire uitvoeringsproces te bepalen. (Verhoest, 2002: 43)”

Beleidsautonomie kan binnen verzelfstandigde agentschappen

worden opgesplitst naar agentschappen met geen beleidsautonomie

waarbij de kernoverheid het kader waarin het agentschap

functioneert, strikt bepaald. Via operationele beleidsautonomie

waarbij het agentschap binnen het door de kernoverheid geschetste

kader zelf bepaalde doelstellingen, instrumenten en doelgroepen mag

bepalen. Tot strategische beleidsautonomie waarbij het

verzelfstandigde agentschap zelf zijn kader bepaalt. De mate van

beleidsautonomie wordt in tegenstelling tot de beheersautonomie

echter bepaald door de mate waarin een agentschap onderhevig is

aan processturing, outputsturing of effectsturing door de

kernoverheid (Verschuere & Verhoest, 2003).

2.2 Formeel legale autonomie en gepercipieerde autonomie

De mate van formeel legale autonomie wordt bepaald door het

wettelijk statuut waartoe het verzelfstandigde agentschap behoort. Zo

heeft een gemeentelijke vzw dankzij zijn privaatrechtelijke vorm een

relatief hoge formele autonomie. In tegenstelling tot de

publiekrechtelijke autonome gemeentebedrijven die een relatief lage

formele autonomie hebben.

Onderzoek toont echter aan dat er geen lineair verband is tussen de

formeel legale autonomie en de mate van autonomie in de praktijk.

De gepercipieerde of feitelijke autonomie kan met andere woorden

afwijken van de formeel legale autonomie. Extern verzelfstandigde

privaatrechtelijke agentschappen zoals de gemeentelijke vzw‟s zullen

in de praktijk dus niet noodzakelijk over meer autonomie beschikken

dan extern verzelfstandigde publiekrechtelijke autonome

gemeentebedrijven. De focus mag zich dus niet beperken tot de

formeel legale autonomie. (Verschuere, 2008)

17

3 Sturing en controle

Sturing kan gezien worden als de inverse van autonomie, sturing

geldt dus als een beperking op de autonomie van de verzelfstandigde

agentschappen (Verschuere & Verhoest, 2003). Sturing valt als volgt

te definiëren:

“Sturing is intentionele eenzijdige coördinatie door één

actor (de sturende actor) van de acties van één andere

ondergeschikte actor of gelijkwaardige actor (de gestuurde

actor), teneinde de doelen van de eerste actor te bereiken”

(Verhoest, 2002: 36).

Agentschappen kunnen op meerdere wijzen worden aangestuurd

door de kernoverheid:

Ex ante sturing

Hierbij ligt de nadruk op het vooraf instellen van bepaalde

regels en procedures, zodat de gewenste output van het

agentschap behaald wordt (Verschuere & Verhoest, 2003).

Ex post sturing of resultaatsturing

Bij ex post sturing of resultaatsturing ligt de nadruk op de

evaluatie en bijsturing van het agentschap. Werden de

vooropgestelde doelstellingen behaald en moet er eventueel

worden bijgestuurd? (Verschuere & Verhoest, 2003)

Hiërarchische of structurele sturing

Deze sturingsvorm heeft betrekking op de mate van invloed

die de kernoverheid heeft op de beslissingen van het

verzelfstandigd agentschap door middel van haar

vertegenwoordiging in de beheersorganen of via invloed op

de leden van het beheersorgaan (Verschuere & Verhoest,

2003).

Financiële sturing

Financiële sturing hangt samen met in welke mate de

verzelfstandigde agentschappen financieel afhankelijk zijn

van de kernoverheid (Verschuere & Verhoest, 2003)

18

4 Coördinatie

Coördinatie is een algemeen gekend begrip, maar wat is coördinatie

nu juist? Kan coördinatie worden gebruikt als synoniem van

samenwerken, van integratie, van afstemmen? Is coördinatie een

proces, of is coördinatie het resultaat van een proces? Waarom

moeten we coördineren? Welke barrières kent coördinatie?

4.1 Coördinatie gedefinieerd

Coördinatie is binnen de literatuur een complex en vaag begrip.

Verscheidene termen worden gebruikt voor hetzelfde idee. In de

organisatieleer wordt coördinatie beschouwd als een synoniem van

integratie, als een middel tegen de negatieve consequenties van

differentiatie. Joined-up government en holistic government worden

voornamelijk in de UK naar voren gebracht. Joined-up government

heeft als doel om zowel de beleidsbepaling als de implementatie

horizontaal en verticaal in een multi-actor omgeving te coördineren.

Joined-up government heeft in eerste instantie dus voornamelijk

samenhang op het oog (Pollit, 2003). Holistic government gaat

echter nog een stap verder. Holistic government wil namelijk

wederzijds versterkende doelen, middelen en instrumenten creëren

(Perri et al., 2002). Coördinatie, integratie, joined-up government en

holistic government verwijzen echter allemaal naar hetzelfde idee,

gevat onder de term whole of government (WoG). De WoG

benadering is een antwoord op de problemen die de verregaande

verzelfstandiging onder het NPM met zich meebracht en legt de

nadruk op coördinatie en vrijwillige samenwerking, vaak mogelijk

gemaakt door moderne ICT toepassingen (Christensen & Laegreid,

2006). Maar wat met coördinatie in deze masterproef? Les Metcalfe

stelde dat:

“Coordination is not an all or nothing matter, it involves the choice

of combinations of processes and methods appropriate to the

problems to be solved”. (Metcalfe, 1994)

Coördinatie is dus geen vast gegeven en houdt de keuze in voor

bepaalde instrumenten om een bepaald probleem op te lossen.

Binnen deze masterproef zal coördinatie echter de definitie volgen

van Bouckaert et al., :

19

“Coordination in a public sector inter-organisational context

is considered to be the instruments and mechanisms that aim

to enhance the voluntary or forced alignment of tasks and

efforts of organisations within the public sector, these

mechanisms are used in order to create a greater coherence,

and to reduce redundancy, lacunae and contradictions within

and between policies, implementation or

management”(Bouckaert et al., 2010: 16).

Coördinatie gaat met andere woorden over het ontwikkelen en

uitvoeren van een strategie die de negatieve gevolgen van

verzelfstandiging - zoals fragmentatie, contradictie van, en lacunes in

het beleid - tracht tegen te gaan, door afstemming te bereiken tussen

de betrokken organisaties (Beuselinck & Verhoest, 2008).

4.2 Coördinatie een multi-dimensioneel begrip?

Coördinatie vereist logisch gesproken samenwerking. Coördinatie

kan echter ook negatief gepercipieerd worden. Agentschappen zullen

dan niet gaan samenwerken, maar louter elkaar niet doelbewust

tegenwerken of ondermijnen. Negatieve coördinatie wordt dan ook

voornamelijk gezien als een middel tot conflict vermijding. Positieve

coördinatie echter heeft afstemming tot doel om zo tot een grotere

efficiëntie en effectiviteit te komen (Bouckaert et al., 2010).

De vraag naar coördinatie brengt ook de vraag met zich mee waar

men de focus van coördinatie legt? Wordt er een top down of bottom

up benadering gehanteerd? De top down benadering legt de nadruk

op coördinatie via het ontwerp van beleid. Als de beleidsinitiatieven

een coherent geheel vormen, zal de implementatie ook efficiënt en

effectief verlopen. De street level bureaucrat theorie roept echter de

nodige vragen op bij deze top down benadering. De bottom up

benadering legt de nadruk op coördinatie via de implementatie,

waarbij het onderliggende administratief proces op elkaar wordt

afgestemd (Bouckaert et al., 2010).

Coördinatie beperkt zich echter niet tot het ontwerp en de

implementatie van beleid. Coördinatie van beheer en de gehanteerde

managementtechnieken spelen ook hun rol. Hierbij kan men denken

20

aan standaardisatie van bv. ICT systemen of financieel management


Coördinatie kan zich richten op één bepaald beleidsdomein of op één

bepaald probleem of gericht zijn op de hele publieke sector in

navolging van een WOG aanpak. Coördinatie kan zich echter ook

verder strekken en private organisaties betrekken. Meer en meer

overheidsinitiatieven hebben immers banden met de privésector


Coördinatie heeft naar analogie met verticale en horizontale

specialisatie ook een horizontaal en een verticaal aspect. Verticale

coördinatie verwijst naar coördinatie van een organisatie op een lager

niveau door een organisatie op een hoger hiërarchisch niveau.

Horizontale coördinatie verwijst naar afstemming tussen organisaties

op hetzelfde hiërarchisch niveau. Specifiek aan horizontale

coördinatie is dat in tegenstelling tot bij verticale coördinatie geen

actor beroep kan doen op hiërarchische autoriteit. Horizontale

coördinatie berust dus in eerste instantie op vrijwillige basis.


4.3 Coördinatie barrières?

Coördinatie wordt vaak eenzijdig gezien als een kost. Vele

agentschappen zouden echter gebaat zijn met de afstemming van hun

dienstverlening op deze van andere publieke dienstverleners omwille

van efficiëntie en effectiviteitswinsten (Bouckaert et al., 2010).

Coördinatie wordt in een overheidscontext vaak nog gehinderd door

tal van andere factoren. Overheidsmanagers en beleidsmakers

hebben vaak een gebrek aan interesse in coördinatie en willen niet

afwijken van de geëffende paden. Agentschappen zijn bovendien

vaak onwetend over de werking van andere agentschappen. Een

onwetendheid die vaak versterkt wordt vanuit de mantra „information

is power‟, waardoor agentschappen niet geneigd zijn om informatie

te delen. Naast onwetendheid kan er ook sprake zijn van een partij

politieke barrière. Beleidsdomeinen kunnen immers tot verschillende

politieke families behoren met elk hun eigen en soms tegenstrijdige

visies. Agentschappen kunnen echter ook vanuit hun eigen

organisatiecultuur onderling verschillen in ideologie en hun visie op

21

wat goed beleid nu juist inhoudt. Ten slotte kan ook accountability of

verantwoording een coördinatiebarrière vormen. Van

overheidsorganisaties wordt verwacht dat ze verantwoording kunnen

afleggen voor hun acties en het gebruik van publieke middelen.

Coördinatie tussen verschillende agentschappen voor het bereiken

van agentschaps-overschrijdende doelen kan echter voor verwarring

zorgen. Welk agentschap is immers verantwoordelijk voor wat?


5 Regiemodellen

Regie of governance kan beschouwd worden als een overkoepelende

term die de concepten van verzelfstandiging, autonomie, sturing en

coördinatie samenbrengt. In de literatuur wordt regie omschreven

als:

“Een bijzondere vorm van sturen die gericht is op de

afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een

min of meer samenhangend geheel met het oog op een

bepaald resultaat” (Pröpper et al., 2004: 11).

Met andere woorden, welke visie heeft de kernoverheid op zijn

uitvoeringsnetwerk van verzelfstandigde agentschappen? Welke

dienstverleningsvormen worden door de kernoverheid best gekozen

om bepaalde publieke taken te behartigen? Via welke sturings- en

coördinatie-instrumenten? (De Herdt & Verhoest, 2010)

Er kunnen drie ideaaltypes van basismechanismen worden

onderscheiden voor de coördinatie en sturing van verzelfstandigde

agentschappen. De drie mechanismen, hiërarchie, markt en netwerk

kunnen beschouwd worden als regiemodellen voor de relatie tussen

de kernoverheid en de verzelfstandigde agentschappen. Ze bieden

een algemeen kader waarbinnen een verscheidenheid aan

instrumenten gesitueerd kunnen worden. (De Herdt & Verhoest,

2010)

22

Tabel 1: Drie regie modellen voor de relatie tussen overheid en verzelfstandigde

organisaties (Mc Gauran et al., 2005 in De Herdt & Verhoest, 2010)

De hiërarchische

benadering

De marktgerichte

benadering

De netwerkgerichte

benadering

Een sterk

geïntegreerde

publieke sector,

waarbij

verzelfstandiging

slechts occasioneel

voorkomt

Relaties zijn

hiërarchisch

De centrale focus ligt

op gehoorzaamheid

aan van bovenaf

opgelegde regels

Gehoorzaamheid &

dreiging met sancties

in het geval niet-

naleving als incentive

voor resultaten

Een sterk

verzelfstandigde

publieke sector die op

kerntaken is

georiënteerd.

Contracten tussen

actoren (korte termijn,

„hard‟, outputgericht en

„purchaser provider

split‟

Centrale focus op

resultaten en efficiëntie

verhoging van

individuele actoren of

diensten

Competitie en markt als

incentive voor

resultaten

Een sterk verbonden en

weinig gevarieerde

publieke sector als deel

van een breder

organisatorisch veld (

bv. NGO‟s andere

overheidsactoren

Contracten tussen

actoren (lange termijn,

zacht, relationeel)

Centrale focus ligt op

het samenbrengen van

acties van verschillende

actoren om de

doelmatigheid van

algemene politieke

objectieven te bereiken

Gedeelde waarden en

normen en coördinatie

staan centraal

Publieke sector

motivatie, missie en

samenwerking zijn

incentives voor

resultaat gerichtheid

Hiërarchie, markt en netwerken moeten echter niet als alternatieven

voor elkaar worden gezien, vele strategieën zullen in de praktijk

immers elementen van de drie modellen bevatten (Bouckaert et al.,

2010).

23

5.1 Hiërarchische benadering (HTM)

Figuur 1: Coördinatie via HTM (Bouckaert et al., 2010:40)

De hiërarchische benadering sluit het best aan bij de weberiaanse

bureaucratie en is de traditionele manier van coördinatie. De

overheid plooit terug op zichzelf, er is met andere woorden sprake

van een monolithische overheid. De weinige agentschappen worden

zeer strikt aangestuurd vanuit de kernoverheid via een uitgebreide

input- en processturing en beschikken over een beperkte autonomie

(Verhoest et al., 2006).

In een overheidscontext moet men twee hiërarchische aspecten

onderscheiden. Enerzijds is er bureaucratische hiërarchische

controle, waarbij men veronderstelt dat overheidsorganisaties

bureaucratieën zijn die worden gecontroleerd en gestuurd op basis

van wetgeving en interne autoriteit. Anderzijds is er politieke

hiërarchische controle. Het gedrag van overheidsorganisaties wordt

dan in de eerste plaats bepaald door de politieke principalen.

Coördinatie berust in een hiërarchische benadering dus voornamelijk

op autoriteit (legitiem gezag) en macht (wetgeving, budgettering en

dwang). De focus van coördinatie in een hiërarchisch kader ligt dan

Kernoverheid

Agentschap A

Organisatie C Organisatie C

Agentschap B

Directe controle (ex ante input sturing)

Quasi automatische coördinatie

Publieke sector

24

ook voornamelijk op het stellen van doelen en de toewijzing van

taken en verantwoordelijkheden (Bouckaert et al., 2010).

De hiërarchische benadering staat dan ook haaks op het idee van

verzelfstandiging, die juist tot doel heeft agentschappen de nodige

beleids- en beheersautonomie te geven. Hiërarchische sturing vindt

men in principe dan ook vooral terug bij overheidsdiensten die nauw

aansluiten bij de kernoverheid en dus niet (extern) verzelfstandigd

zijn. De vraag die zich dan stelt is: In hoeverre worden

verzelfstandigde agentschappen toch hiërarchisch gestuurd en binnen

welke kaders kan de kernoverheid deze verder aansturen en

controleren? De markt- en netwerkgerichte benaderingen bieden hier

een houvast.

5.2 Marktgerichte benadering (MTM)

Figuur 2: Coördinatie via MTM (Bouckaert et al., 2010:44)

Verzelfstandigde agentschappen worden in de marktgerichte

benadering als een positieve factor beschouwd om overheidsbeleid

Kernoverheid

Agentschap A


Agentschap B

Indirecte controle (ex post output sturing)

Horizontale automatische coördinatie

Marktcreatie

Markt

Publieke sector

25

uit te voeren. Dit zolang een goed functionerende markt voor sturing

en coördinatie zorgt. De marktbenadering sluit met andere woorden

aan bij de wet van vraag en aanbod. De politieke verantwoordelijken

geven in samenspraak met de kernadministratie aan welke taken ze

willen onttrekken aan de eigen administratie (purchaser). Hierop

geven de verzelfstandigde agentschappen en eventueel andere al dan

niet private aanbieders (providers) aan tegen welke prijs ze dit

kunnen verwezenlijken. Waarbij er een strikte scheiding is tussen de

beleidsvoorbereiding (kernoverheid) en beleidsuitvoering

(agentschap, private aanbieder). Een gevolg hiervan is dat

agentschappen in een marktgerichte benadering een maximale

beheersautonomie hebben terwijl hun beleidsautonomie eerder

beperkt is. Theoretisch gezien kan de marktgerichte benadering

beschouwd worden als een extreme versie van het NPM (Verhoest et

al., 2006).

De marktgerichte benadering gaat bijgevolg uit van een contractuele

relatie tussen de overheid en de verzelfstandigde agentschappen.

Coördinatie gebeurt er voornamelijk horizontaal, waarbij de actoren

op basis van vraag en aanbod aan zelfsturing doen. De kernoverheid

treedt op in de rol van marktregulator en creëert voldoende

incentives voor het efficiënt functioneren van de agentschappen.

Coördinatie berust in eerste instantie op onderhandelingen tussen de

partijen op basis van voldoende beschikbare informatie. De

kernoverheid ten slotte kan eventueel autoriteit of macht gebruiken

om de onderhandelingen naar haar hand te zetten (Bouckaert et al.,

2010).

26

5.3 Netwerkgerichte benadering (NTM)

Figuur 3: Coördinatie via NTM (Bouckaert et al., 2010:49)

In de netwerkbenadering worden de verzelfstandigde agentschappen

in een breder veld van gelijkwaardige organisaties geplaatst waarmee

de overheid kan samenwerken om hun gemeenschappelijke

doelstellingen te verwezenlijken. De kernoverheid tracht de acties

van zowel de publieke als private actoren op elkaar af te stemmen op

basis van hun gedeelde waarden en normen. De kernoverheid en zijn

partners worden aldus beschouwd als wederzijds afhankelijk. De

verhouding tussen beide krijgt wel de vorm van een contract, maar

een contract van een eerder relationele aard met de nadruk op

vertrouwen en overleg. De beleidsautonomie van de agentschappen

is in deze context dan ook vrij ruim. De beheersautonomie echter is

eerder divers, en zal eerder afhankelijk zijn van de uit te voeren taak

en het type agentschap (Verhoest et al., 2006).

Coördinatie volgens een netwerkmechanisme vertrouwt dus op een

horizontale en vrijwillige coördinatie tussen de betrokken en

Kernoverheid

Agentschap A


Agentschap B

Indirecte controle (vnl. ex post output sturing)

Horizontale automatische coördinatie

Netwerkmanagement door kernoverheid

Netwerk

Publieke sector

27

relevante actoren en berust voornamelijk op gedeelde informatie en

normen en in mindere mate op onderhandeling en wederzijdse

coöptatie tussen de betrokken actoren (Bouckaert et al., 2010).

6 Het lokale overheidslandschap

Verzelfstandiging op lokaal niveau wordt in de eerste plaats geregeld

door het Gemeentedecreet, de opvolger van de Nieuwe

Gemeentewet, en creëert aldus een nieuw kader voor gemeentelijke

verzelfstandiging. De Vlaamse overheid schetst binnen het

Gemeentedecreet slechts het algemeen organisatorisch kader

waarbinnen de gemeenten zich kunnen organiseren. Hiermee tracht

de Vlaamse regelgever een antwoord te bieden op de vraag naar

meer lokale autonomie en ruimte voor maatwerk.

Met het Gemeentedecreet werd een aparte titel voorzien voor de

verzelfstandigde agentschappen. Met een breder palet aan

verzelfstandigingsmogelijkheden en met de nodige aandacht voor

sturings- en controle-instrumenten (bv. beheersovereenkomsten). De

meeste bepalingen van het Gemeentedecreet zijn al in werking

getreden op 1 januari 2007. De reeds bestaande verzelfstandigde

agentschappen vallen echter voorlopig nog steeds onder de Nieuwe

Gemeentewet. Artikel 310 van het Gemeentedecreet voorziet echter

wel in een overgangsregeling. De bestaande verzelfstandigde

agentschappen moeten hun werking en statuten in overeenstemming

brengen uiterlijk op 1 januari 2013.

Met het Gemeentedecreet wil de Vlaamse overheid dus duidelijke

spelregels bepalen waarbinnen de steden en gemeenten bepaalde

beleidsuitvoerende taken van gemeentelijk belang intern of extern

kunnen verzelfstandigen. Hierbij kiest de Vlaamse regelgever voor

een cascade systeem, waarbij een verregaande vorm van

verzelfstandiging enkel kan indien minder verregaande vormen niet

opportuun zijn. Voorts wordt de keuze voor verzelfstandiging

gekoppeld aan verplichting tot motivering. Uitgangspunt blijft dus de

klassieke organisatie binnen de kernoverheid waarbij het beleid

zoveel mogelijk moet toevertrouwd worden aan de politieke

verantwoordelijken. Meer concreet breidt het Gemeentedecreet de

28

keuzemogelijkheid uit van drie verzelfstandigingsvormen naar vier

verzelfstandigingsvormen.

Tabel 2: Verzelfstandigingsvormen in de Nieuwe Gemeentewet en in het

Gemeentedecreet Nieuwe Gemeentewet Gemeentedecreet

Het gewone gemeentebedrijf Het budgethouderschap (BHS)

Het intern verzelfstandigd agentschap (IVA)

Het autonoom gemeentebedrijf (AGB) Het autonoom gemeentebedrijf (AGB)

De gemeentelijke vzw (GVZW) Het extern verzelfstandigd agentschap

(EVAP)

Gemeenten hebben naast deze verzelfstandigingsvormen bovendien

nog andere mogelijkheden die echter buiten het bestek van deze

masterproef vallen. Een opsomming van de overige opties die de

gemeenten tot hun beschikking hebben volstaat hier dan ook.

Betrekking van derden in hun taken via uitbesteding, publiek

private samenwerking, subsidiëring van derden of door

participatie in rechtspersonen

Bepaalde sectordecreten bieden een eigen rechtsbasis aan.

(bv. VHM-decreet)

Het Decreet van 6 juli 2001 betreffende de

intergemeentelijke samenwerking

Samenwerkingsmogelijkheden tussen de gemeenten en de

OCMW ‟s zoals vervat in het OCMW-decreet

De focus van deze masterproef zal zich in de eerste plaats echter

richten op de autonome gemeentebedrijven (AGB) en de

gemeentelijke vzw‟s (GVZW). De wet Erdman maakte het in 1995

voor de steden en gemeenten mogelijk om autonome

gemeentebedrijven op te richten, met als grootste vernieuwing dat de

AGB-structuur een eigen rechtspersoonlijkheid heeft. Deze eigen

publiekrechtelijke rechtspersoonlijkheid maakt dat een AGB

onderworpen is aan de vennootschapsbelasting en de BTW

29

wetgeving. Steden en gemeenten zagen ondanks de complexiteit van

de AGB-structuur de fiscale mogelijkheden in om het AGB in te

schakelen, om hun patrimonium op een dynamischere wijze te

beheren (Wuyts, 2007). De GVZW op zijn beurt is een

privaatrechtelijke rechtspersoon die een lokaal openbaar belang

behartigt. De GVZW is gegroeid uit de praktijk en is bijgevolg niet

juridisch gedefinieerd. Een gevolg hiervan is dat GVZW‟s onderling

sterk gedifferentieerd zijn.

30

Deel 2: Probleemstelling en onderzoeksdesign

1 De centrale onderzoeksvraag nader bekeken

De centrale probleemstelling van deze masterproef is:

Wat is de relatie tussen autonomie en coördinatie bij

verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau?

Om een antwoord te vinden om deze vraag, zullen eerst een aantal

deelvragen moeten worden beantwoord:

Wat is de relatie tussen de formele autonomie en

coördinatie?

Strookt de feitelijke autonomie van de verzelfstandigde

organisaties met de formele autonomie?

Wat is de relatie tussen de feitelijke autonomie en

coördinatie?

2 Hypothese

Op basis van het theoretisch kader kunnen een aantal hypotheses

worden geformuleerd, aan de hand waarvan in deel 3, de centrale

onderzoeksvraag zal worden uitgewerkt.

2.1 Coördinatie over wat?

Meer autonomie leidt tot relatief hogere coördinatie nood

Meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie over

beleidsimplementatie

Meer autonomie leidt tot relatief minder coördinatie over

beleidsvoorbereiding

Meer autonomie leidt tot relatief minder coördinatie over

beheer

2.2 Coördinatie via welke kanalen?

Meer autonomie leidt tot relatief minder coördinatie via

hiërarchische instrumenten

Meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie via

netwerkinstrumenten

31

3 Methodologie

In het eerste deel van deze masterproef werd getracht, op basis van

een literatuurstudie een aantal factoren te schetsen die invloed

uitoefenen op de coördinatie-relatie tussen de lokale kernoverheid en

de verzelfstandigde agentschappen. Een deductieve werkwijze die

toelaat de verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau in een

theoretisch kader te plaatsen. Waarna een aantal hypothesen

geformuleerd werden. In een tweede fase worden deze hypothesen

ten slotte uitgewerkt aan de hand van een statistische analyse van een

bestaande survey, waarin het volledige verzelfstandigde

uitvoeringsnetwerk in 13 Vlaamse centrumsteden anno 2009 werd

bevraagd. De indicatoren van de relatie tussen autonomie en

coördinatie bij verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau die

in de survey opgenomen waren, zullen telkens eerst apart besproken

worden, waarbij de antwoordmogelijkheden - indien van toepassing -

gehergroepeerd worden naar “in grote mate”, “in beperkte mate” en

“niet”. Vervolgens wordt telkens voor elke indicator (bv. de mate

van coördinatie via politieke sturing) op basis van de oorspronkelijke

schaal een indexscore berekend. Aangezien de gebruikte survey niet

voldeed aan de assumptie van normaliteit zullen significanties

worden nagegaan aan de hand van de non-parametrische Mann-

Whitney test waarbij de gemiddelde rangordescores van beide

onafhankelijke groepen (GVZW‟s en AGB‟s) met elkaar worden

vergeleken en getest.

Vooraleer verder te gaan met de analyse van de survey is het

noodzakelijk stil te staan bij een aantal methodologische

bedenkingen. Een eerste beperking van politiek-wetenschappelijk

onderzoek in het algemeen is dat het onmogelijk is om causale

relaties te ontdekken tussen de onafhankelijke variabelen en de

afhankelijke variabelen. Aansluitend is het niet mogelijk om alle

mogelijke factoren die een invloed kunnen uitoefenen mee te nemen

in de analyse. Een andere opmerking houdt verband met de

generaliseerbaarheid van de resultaten. De gebruikte survey had

enkel betrekking op 13 Vlaamse centrumsteden, het is de vraag of de

relatie tussen coördinatie en autonomie in kleinere gemeenten

gelijkaardig is. Ten slotte is het mogelijk dat de resultaten vertekend

zijn door het oneigenlijk gebruik van GVZW-structuur in de praktijk.

32

Deel 3: Autonomie en coördinatie bij verzelfstandigde

agentschappen op lokaal niveau.

1 De survey nader bekeken

In deze masterproef zal ik gebruik maken van een bestaande survey

uitgevoerd in dertien Vlaamse centrumsteden in het kader van het

driejarig (2006-2009) onderzoeksproject: de regionale steden en het

gemeentedecreet: praktische uitvoering van nieuwe beleids- en

beheersopdrachten in het kader van effectieve dienstverlening

uitgevoerd door het Instituut voor de overheid in opdracht van de

Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG)

In de survey, uitgevoerd in 2009 werden alle GVZW‟s, AGB‟s en

gewone gemeentebedrijven (GGB) bevraagd. Organisatie in eigen

beheer en organisatievormen die niet strikt tot verzelfstandiging

behoren vallen dus buiten het bereik van de survey. De survey werd

opgesteld aan de hand van de COBRA-survey1

, waarmee de

autonomie en sturing van verzelfstandigde agentschappen in kaart

kan worden gebracht.

1.1 Responsgraad

In de dertien Vlaamse centrumsteden werden 125 verzelfstandigde

agentschappen geïdentificeerd en aangeschreven. Twee hiervan

waren nog in oprichting, vijf bleken puur op papier te bestaan en bij

vier agentschappen was de sturingsrelatie met de stad te zwak

waardoor het uiteindelijke aantal agentschappen op 114 kwam.

Tabel 3: Organisatievormen in de survey doelgroep (De Herdt & Verhoest, 2010)

Organisatievormen Aantal Procent

Autonoom gemeentebedrijf 20 18%

Gewoon gemeentebedrijf 7 6%

Gemeentelijke vzw 87 76%

Totaal 114 100%

De overgrote meerderheid van verzelfstandigde agentschappen

binnen de dertien Vlaamse centrumsteden blijken GVZW‟s te zijn

(76%), gevolgd door de AGB‟s (18%) en tenslotte de gewone

gemeentebedrijven (6%).

1 http://soc.kuleuven.be/io/cost/survey/index.htm

33

Tabel 4: Responsgraad per type organisatie (De Herdt & Verhoest, 2010)

Organisatievorm Aantal Procent

Autonoom gemeentebedrijf 12 60%

Gewoon gemeentebedrijf 5 71%

Gemeentelijke vzw 56 64%

Totaal 73 64%

De totale responsgraad bedroeg 64%. De kleinste groep, de gewone

gemeentebedrijven hebben de hoogste responsgraad met 71%,

gevolgd door de GVZW‟s met 64% en de AGB‟s met 60%.

Deze masterproef zal de relatie tussen autonomie en coördinatie bij

verzelfstandigde agentschappen nagaan. Het beperkt aantal

aanwezige gewone gemeentebedrijven bemoeilijkt echter de analyse.

De gewone gemeentebedrijven zijn bovendien nog oude

organisatievormen uit de nieuwe gemeentewet. De focus zal dan ook

liggen op de GVZW‟s en de AGB‟s.

1.2 Kenmerken van de verzelfstandigde agentschappen

Het verzelfstandigd agentschap op lokaal niveau bestaat niet (De

Herdt & Verhoest, 2010). Vooraleer aan de eigenlijke

onderzoeksvraag te beginnen nemen we dan ook eerst een aantal

algemene kenmerken van de verzelfstandigde organisaties onder de

loep. Hoelang bestaan ze? Wat is hun voornaamste taak? Hoe groot

zijn ze qua personeel? Wat is hun budget?

1.2.1 Wanneer werden ze opgericht?

Uit de survey blijkt dat het oprichten van verzelfstandigde

agentschappen op lokaal niveau een duidelijk vlucht heeft genomen

sinds de jaren negentig. De opkomst van het NPM en de

bijbehorende tendens naar verzelfstandiging binnen de OESO landen

speelt dus ook op lokaal niveau een rol. De agentschappen vertonen

echter onderling de nodige verschillen. Het oprichten van gewone

gemeentebedrijven - die binnen het gemeentedecreet bovendien niet

meer tot de mogelijkheden behoren - is sinds midden jaren tachtig

uitgedoofd.

34

Tabel 5: Oprichtingsjaar agentschappen

Oprichtingsjaar AGB GGB GVZW Totaal

- 1970 0% 40,0% 60,0% 6,8%

1971 - 1975 0% 25,0% 75,0% 5,5%

1976 - 1980 0% 33,3% 66,7% 4,1%

1981 - 1985 0% 25,0% 75,0% 5,5%

1986 - 1990 0% 0% 100,0% 5,5%

1991 - 1995 0% 0% 100,0% 11,0%

1996 - 2000 20,0% 0% 80,0% 20,5%

2001 - 2005 41,7% 0% 58,3% 16,4%

2006 - 23,5% 0% 76,5% 23,3%

Missing 0% 0% 100,0% 1,4%

De extern publiekrechtelijk verzelfstandigde AGB‟s, als relatief

nieuwe organisatievorm blijken bovendien niet al te populair. De

extern verzelfstandigde GVZW met zijn relatief hoge formele

autonomie blijkt dan ook veruit de populairste organisatievorm

binnen de bevraagde Vlaamse centrumsteden. De GVZW dankt deze

populariteit in grote mate aan zijn financiële flexibiliteit, zijn grotere

autonomie en aan de sectorale subsidies.

De AGB als organisatievorm zoals gepercipieerd in de nieuwe

gemeentewet, met zware bijhorende verplichtingen, bleek dus niet

adequaat te kunnen inspelen op de vraag naar meer autonomie en

flexibiliteit die voor bepaalde taken op het lokaal niveau leeft, en

bood aldus geen volwaardig alternatief voor de GVZW structuur. Het

Gemeentedecreet wil de huidige situatie, met het bovendien vaak

oneigenlijke gebruik van de GVZW aanpakken. Dit door de

mogelijkheid van een extern verzelfstandigd agentschap in

privaatrechtelijke vorm mogelijk te maken, en anderzijds het AGB

anders in te kleuren. Aangevuld door betere mogelijkheden tot

interne verzelfstandiging. (De Herdt & Verhoest, 2010)

1.2.2 Wat zijn hun taken?

Verzelfstandigde agentschappen worden in het gemeentedecreet

geacht beleidsuitvoerende taken op zich te nemen. Uit de survey

blijkt dat 61,6% van de verzelfstandigde agentschappen - waarvan

vele nog opgericht onder de Nieuwe Gemeentewet - inderdaad in

grote mate worden ingezet voor implementatie van beleid.

35

Tabel 6: In welke mate worden agentschappen ingezet voor de implementatie en

voorbereiding van beleid.

In grote mate In beperkte mate Niet

Agentschappen

worden ingezet voor

de implementatie

van het beleid

AGB: 75%

GGB: 60%

GVZW: 58,9%

TOT: 61,6%

AGB: 25%

GGB: 40%

GVZW: 28,6%

TOT: 28,8%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 12,5%

TOT: 9,6%

Agentschappen met

taken binnen de


AGB: 58,3%

GGB: 0%

GVZW: 27,3%

TOT: 30,6%

AGB: 41,7%

GGB: 60%

GVZW: 52,7%

TOT: 51,4%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 20%

TOT: 18,1%

Agentschappen

kunnen voorstellen

ontwikkelen voor de

ontwikkeling van het

beleid

AGB: 83,3%

GGB: 40%

GVZW: 61,1%

TOT: 63,4%

AGB: 16,7%

GGB: 60%

GVZW: 29,6%

TOT: 29,6%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 9,3%

TOT: 7,0%

Toch worden 30,6% van de agentschappen ook in grote mate

ingeschakeld bij de beleidsvoorbereiding. Dit is vooral het geval bij

de AGB‟s: 58,3% van de AGB‟s in de survey geven aan taken op

zich te nemen binnen de beleidsvoorbereiding. Dit in tegenstelling

tot de GVZW‟s, waarvan slechts 27,3% taken binnen de

beleidsvoorbereiding op zich neemt. De meerderheid van de

agentschappen, worden echter wel vanuit hun werking ingeschakeld

bij de beleidsvoorbereiding. Zo kunnen 63,4% van de agentschappen

vanuit hun eigen expertise voorstellen ontwikkelen voor de

verbetering van het beleid. De AGB‟s blijken hiervoor vaker de kans

te krijgen met 83,3% van de AGB‟s ten opzichte van 61,1% van de

GVZW‟s.

AGB‟s worden dus vaker betrokken bij de beleidsvoorbereiding. Een

verklaring hiervoor kan liggen bij de nauwere band op administratief

niveau tussen de GVZW‟s en de kernoverheid op lokaal niveau.

Waardoor het minder noodzakelijk wordt om binnen de GVZW‟s

beleidsvoorbereidende taken op zich te nemen. (De Herdt &

Verhoest, 2010)

36

Tabel 7: Primaire taak van de organisatie

Primaire taak AGB GGB GVZW

Beleidsvoorbereiding 0% 0% 1,8%

Overleg/advies 0% 0% 7,1%

Eigen exploitatie/beheer 33,3% 20,0% 14,3%

Commerciële en industriële

diensten

8,3% 0% 3,6%

Ondersteuning/coördinatie van

(organisaties in) de

beleidssector

0% 0% 3,6%

Projectontwikkeling 41,7% 60,0% 1,8%

Projectbeheer 0% 20,0% 1,8%

Programmatie van initiatieven 0% 0% 48,2%

Algemene publieke

dienstverlening

0% 0% 3,6%

Andere 8,3% 0% 14,3%

Missing 8,3% 0% 0%

Total 100,0% 100,0% 100,0%

Gaat men verder kijken naar de specifieke taken, dan valt op dat de

verzelfstandigde agentschappen bij uiteenlopende taken van de

beleidsimplementatie worden ingezet. 48,2% van de GVZW‟s

worden in de eerste plaats ingezet voor de programmatie van

initiatieven en nog eens 14,3% van de GVZW‟s heeft dit als

secundaire taak. AGB‟s worden dan weer voornamelijk in de eerste

plaats ingezet voor projectontwikkeling en de exploitatie van

infrastructuur met 41,7% en 33,3%.

1.2.3 Hoe groot zijn de agentschappen?

De grootte van de verzelfstandigde agentschappen kan uit de survey

afgeleid worden aan de hand van de personeelsomvang en het

beschikbare budget. De agentschappen kunnen zowel personeel in

loondienst hebben, als personeelsleden die hun ter beschikking

worden gesteld door de stad.

De verzelfstandigde agentschappen binnen de bevraagde Vlaamse

centrumsteden blijken zeer divers te zijn qua personeelsleden.

Gemiddeld werken er 58,34 VTE. Hierbij zijn de AGB‟s met

37

gemiddeld 171,55 VTE beduidend groter dan de GVZW‟s met

gemiddeld 37, 96 VTE.

Tabel 8: Gemiddelde personeelsomvang

AGB GGB GVZW Totaal

Aantal VTE's in de organisatie eind

2008

163,01 2,60 27,02 47,70

Aantal ter beschikking gestelde

personeelsleden (in VTE)

8,54 4,10 9,94 9,29

Totaal 171,55 6,70 37,96 58,34

Opvallend is dat 8,3% van de AGB‟s en 1,8% van de GVZW‟s lege

agentschappen zijn met nul VTE. Anderzijds zijn er binnen de 13

Vlaamse centrumsteden ook zeer grote agentschappen waarvan één

AGB met 1745 VTE. De helft van de agentschappen (50,7%) blijkt

echter relatief klein met 10 of minder personeelsleden. Opvallend is

dat 39,3% van de GVZW‟s geen eigen personeel heeft maar steunt

op ter beschikking gestelde personeelsleden. De AGB‟s rekenen dan

weer voornamelijk op hun eigen personeel.

Ook het budget geeft een indicatie over de omvang van een

agentschap. Net als bij de personeelsomvang blijkt het budget ook

zeer divers te zijn. Gaande van één GVZW met een budget van

€ 2 000 tot één AGB met een budget van € 335 000 000. Gemiddeld

beschikken de AGB‟s over een groter budget en meer personeel dan

de GVZW‟s. Wat verklaard kan worden doordat AGB‟s zich vooral

bezighouden met harde beleidssectoren zoals projectontwikkeling en

de exploitatie van infrastructuur, die vaak meer arbeids- en

kapitaalintensief zijn. De GVZW‟s zijn een zeer diverse groep.

Enerzijds zijn er de grote GVZW‟s met een groot budget en eigen

personeelsbestand. Anderzijds zijn er een aanzienlijk aantal kleine

GVZW‟s die zeer nauw aansluiten met de lokale kernoverheid en

werken met een beperkt budget en quasi geen eigen personeel. De

reeds bestaande agentschappen moeten volgens het Gemeentedecreet

hun werking en statuten in overeenstemming brengen uiterlijk op 1

januari 2013. Het budgethouderschap en het IVA kan voor deze

groep kleine GVZW‟s een aantrekkelijk alternatief vormen. (De

Herdt & Verhoest, 2010)

38

2 Formele autonomie versus coördinatie?

2.1 Coördinatie waarom?

Coördinatie komt in de literatuur naar boven als een noodzakelijke

respons op de doorgedreven specialisering die verzelfstandiging met

zich mee brengt. Vinden de lokale verzelfstandigde agentschappen

coördinatie echter zelf ook noodzakelijk?

In de survey werd gepolst om welke redenen de agentschappen het

belangrijk vonden om hun activiteiten af te stemmen met andere

actoren binnen de stad aan de hand van volgende coördinatienoden:

Coördinatie is nodig omdat de organisatie afhankelijk is van

expertise, informatie, ondersteunende dienstverlening of

aanvullende acties van andere actoren binnen de stad

Coördinatie is nodig omdat de organisatie zo haar uitgaven

kan drukken

Coördinatie is nodig om beleidsvoorbereiding,

beleidsuitvoering en beleidsevaluatie goed op elkaar af te

stemmen

Coördinatie is nodig om de burger meer en volledig en

geïntegreerd te bedienen

Coördinatie is nodig om eenduidig te communiceren naar de

burger

Coördinatie is nodig om overlapping van

beleidsprogramma‟s/activiteiten te vermijden

Coördinatie is nodig om conflicterende doelstellingen en

activiteiten tegen te gaan

39

De agentschappen hadden hierbij telkens de keuze tussen volgende

antwoorden.

In zeer grote mate (4)

In eerder grote mate (3)

In eerder beperkte mate (2)

In zeer beperkte mate (1)

Niet (0)

De coördinatienoden zullen eerst apart worden besproken, waarbij de

antwoordmogelijkheden werden gehergroepeerd naar “in grote

mate”, “in beperkte mate” en “niet”. Vervolgens zal op basis van de

oorspronkelijke schaal een indexscore (gemiddelde score op een 4

puntenschaal) worden berekend. De onderzochte hypothese is dat

meer autonomie leidt tot een relatief hogere coördinatienood.

De noodzaak van coördinatie wordt over het algemeen door de

meerderheid van de agentschappen in grote mate aangegeven, en dit

omwille van meerdere redenen. Coördinatie omdat ze afhankelijk

zijn van de expertise, informatie, ondersteunende dienstverlening of

aanvullende acties van andere actoren binnen de stad wordt door

53,4% van de agentschappen in grote mate belangrijk gevonden. Het

zijn voornamelijk de GVZW‟s met 60,7% die hier in grote mate

belang aan hechten, in tegenstelling tot slechts 16,7% van de AGB‟s.

Coördinatie om de uitgaven te drukken wordt door 42,5% van de

agentschappen in grote mate belangrijk gevonden. Opvallend is dat

het ook vooral de GVZW‟s zijn met 51,8% die coördinatie om de

uitgaven te drukken in grote mate belangrijk vinden in tegenstelling

tot slechts 8,3% van de AGB‟s. Coördinatie om de

beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en de beleidsevaluatie

goed op elkaar af stemmen wordt door 61,6% van de agentschappen

in grote mate belangrijk gevonden.

40

Tabel 9: Overzicht redenen voor coördinatie

Redenen In grote mate In beperkte

mate

Niet Missing

Afhankelijkheid

van expertise,

informatie,

ondersteunende

dienstverlening

of aanvullende

acties van

andere actoren

binnen de stad

AGB: 16,7%

GGB: 60%

GVZW: 60,7%

TOT: 53,4%

AGB: 75%

GGB: 20%

GVZW: 33,9%

TOT: 39,7%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 1,8%

TOT: 1,4%

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 3,6%

TOT: 5,5%

Drukken van de

uitgaven

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 51,8%

TOT: 42,5%

AGB: 58,3%

GGB: 60%

GVZW: 33,9%

TOT: 39,7%

AGB: 25%

GGB: 20%

GVZW: 10,7%

TOT: 13,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Beleids-

voorbereiding,

beleids-

uitvoering en

beleidsevaluatie

afstemmen

AGB: 66,7%

GGB: 40%

GVZW: 62,5%

TOT: 61,6%

AGB: 25%

GGB: 60%

GVZW: 23,2%

TOT: 26,0%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 10,7

TOT: 8,2%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

De burger meer

volledig en

geïntegreerd

bedienen

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 53,6%

TOT: 43,8%

AGB: 75%

GGB: 60%

GVZW: 28,6%

TOT: 38,4%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 12,5%

TOT: 12,3%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT:5,5%

Eenduidig

communiceren

naar de burger

AGB: 25%

GGB: 20%

GVZW: 58,9%

TOT: 50,7%

AGB: 66,7%

GGB: 40%

GVZW: 23,2%

TOT: 31,5%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 14,3%

TOT: 13,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Overlapping

van

beleidsprogram

ma/ activiteiten

vermijden

AGB: 25%

GGB: 0%

GVZW: 53,6%

TOT: 45,2%

AGB: 66,7%

GGB: 60%

GVZW: 37,5%

TOT: 43,8%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 5,4%

TOT: 6,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Conflicterende

doestellingen/

activiteiten

tegen gaan

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 51,8%

TOT: 42,5%

AGB: 75%

GGB: 100%

GVZW: 35,7%

TOT: 46,6%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 6,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Zowel een groot deel van de GVZW‟s (62,5%) als een groot deel van

de AGB‟s (66,7%) vinden afstemming in grote mate belangrijk.

Coördinatie om de burger meer, volledig en geïntegreerd te kunnen

bedienen wordt door 43,8% van de agentschappen in grote mate

belangrijk gevonden. Het zijn vooral weer de GVZW‟s met 53,6%

die dit in grote mate belangrijk vinden in vergelijking met slechts

16,7% van de AGB‟s.

41

Coördinatie om eenduidig te kunnen communiceren naar de burger,

wordt door 50,7% van de agentschappen in grote mate belangrijk

gevonden. Vooral de GVZW‟s met 58,9% vinden eenduidige

communicatie naar de burger in grote mate belangrijk, in

tegenstelling tot slechts 25% van de AGB‟s. Coördinatie om

overlapping van beleidsprogramma‟s en activiteiten te vermijden

wordt door 45,2% van de agentschappen in grote mate belangrijk

gevonden. Wederom zijn het vooral de GVZW‟s met 53,6% die dit

in grote mate belangrijk vinden in vergelijking met slechts 25% van

de AGB‟s. Coördinatie om conflicterende doelstellingen en

activiteiten tegen te gaan wordt door 42,5% van de agentschappen in

grote mate belangrijk gevonden. Het zijn vooral de GVZW‟s met

51,8% die dit in grote mate belangrijk vinden, in tegenstelling tot

slechts 16,7% van de AGB‟s. De GVZW‟s lijken op het eerste zicht

meer belang te hechten aan coördinatie. Coördinatie omwille van de

afstemming van beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en

beleidsevaluatie wordt door zowel de GVZW‟s als de AGB‟s als

belangrijkste reden voor coördinatie aangehaald. De GVZW‟s

hechten echter aan nog andere redenen tot coördinatie heel wat

belang. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de meeste GVZW‟s

nauwer samenwerken met de lokale kernadministratie dan de AGB‟s.

(De Herdt & Verhoest, 2010)

Tabel 10: Index coördinatienood

Indexscore AGB GGB GVZW Totaal

0 - 0,5 0% 0% 3,6% 2,8%

0,51 - 1 0% 0% 3,6% 2,8%

1,01 - 1,5 8,3% 40% 5,4% 8,2%

1,51 - 2 33,3% 20% 3,6% 9,6%

2,01 - 2,5 41,7% 20% 25% 27,3%

2,51 - 3 8,3% 0% 26,8% 21,8%

3,01 - 3,5 0% 0% 14,3% 10,9%

3,5 - 4 0% 0% 12,6% 9,6%

Missing 8,3% 20,0% 5,4% 6,8%

Totaal 100% 100% 100% 100%

In welke mate ervaren de agentschappen nu de nood aan coördinatie?

De opgestelde index leert dat het belang van coördinatie bij de

42

GVZW‟s inderdaad duidelijk hoger wordt ingeschat als bij de

AGB‟s. De Mann-Whitney test toont dit ook aan met een mean rank

van 18,64 voor de AGB‟s en 35,38 voor de GVZW‟s. De absolute

z-waarde ligt met -2,722 bovendien duidelijk boven 1,96 wat wijst

op een significant verband tussen de formeel legale status en de nood

aan coördinatie. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,006

Op basis hiervan kunnen we de hypothese dat meer formeel-legale

autonomie leidt tot een relatief hogere coördinatienood bevestigen.

2.2 Coördinatie met wie over wat?

Verzelfstandigde agentschappen kunnen met verschillende actoren

afstemmen. In de survey werd gepeild in welke mate de

agentschappen met volgende actoren afstemmen op het vlak van

beleidsimplementatie, beleidsvoorbereiding en beheer:

Het College van burgemeester en schepenen

De gemeenteraad

Het managementteam

De stadssecretaris

De financieel beheerder en de financiële dienst

De kernadministratie

Andere verzelfstandigde diensten binnen hetzelfde

beleidsdomein

Andere diensten in andere beleidsdomeinen

Het OCMW

De agentschappen hadden hierbij telkens de keuze tussen volgende

antwoorden.





Niet (0)

Afstemming met andere verzelfstandigde diensten binnen hetzelfde

beleidsdomein, andere diensten in andere beleidsdomeinen en het

43

OCMW kunnen hierbij worden gezien als vormen van horizontale

coördinatie.

Met welke actoren de agentschappen afstemmen op het vlak van

beleidsimplementatie, beleidsvoorbereiding en beheer zal ook hier

eerst apart worden besproken, waarbij de antwoordmogelijkheden

werden gehergroepeerd naar “in grote mate”, “in beperkte mate” en

“niet”. Vervolgens zullen op basis van de oorspronkelijke schalen,

indexscores worden berekend (gemiddelde score op een 4

puntenschaal). De onderzochte hypothese is dat meer autonomie leidt

tot relatief meer coördinatie over beleidsimplementatie en tot relatief

minder coördinatie over beleidsvoorbereiding en beheer

2.2.1 Afstemming rond beleidsvoorbereiding

Beleidsvoorbereiding werd binnen de survey gepercipieerd als het

ontwerpen van beleid, onder meer door na te denken over en

alternatieven te bedenken voor het bestaand beleid. (De Herdt &

Verhoest, 2010)

Uit de resultaten blijk dat afstemming rond beleidsvoorbereiding het

meest in grote mate gebeurt met de kernadministratie van het

beleidsdomein waarin het agentschap actief is (58,9%) en met het

College van burgemeester en schepenen (53,4%). Gaat men naar de

organisatievormen kijken, dan speelt het College van burgemeester

en schepen in iets mindere mate een coördinerende rol op het vlak

van beleidsvoorbereiding bij de GVZW‟s (48,2%) dan bij de AGB‟s

(58,3%). De kernadministratie van het beleidsdomein waarin het

agentschap actief is speelt dan weer bij de GVZW‟s een grotere rol

met respectievelijke 66,1% ten opzichte van 33,3% bij de AGB‟s.

44

Tabel 11: Overzicht afstemming rond beleidsvoorbereiding

Actoren In grote mate In beperkte

mate

Niet Missing

Het College van

burgemeester en

schepenen

AGB: 58,3%

GGB: 100%

GVZW: 48,2%

TOT: 53,4%

AGB: 33,3%

GGB: 0%

GVZW: 33,9%

TOT: 31,5%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 12,5%

TOT: 9,6%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 9,6%

TOT: 5,5%

De gemeenteraad AGB: 25%

GGB: 0%

GVZW: 23,2%

TOT: 21,9%

AGB: 66,7%

GGB: 80%

GVZW: 50%

TOT: 54,8%

AGB: 0%

GGB: 20%

GVZW: 21,4%

TOT: 17,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Het management-

team

AGB: 0%

GGB: 60%

GVZW: 14,3%

TOT: 15,1%

AGB: 58,3%

GGB: 0%

GVZW: 44,6%

TOT: 43,8 %

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 33,9%

TOT: 34,2%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

De stadssecretaris AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 10,7%

TOT: 13,7%

AGB: 58,3%

GGB: 0%

GVZW: 42,9%

TOT: 42,5%

AGB: 25%

GGB: 40%

GVZW: 39,3%

TOT: 37%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

De financieel

beheerder (en

financiële dienst)

AGB: 25%

GGB: 60%

GVZW: 19,6%

TOT: 23,3%

AGB: 50%

GGB: 20%

GVZW: 41,1%

TOT: 41,1%

AGB: 16,7%

GGB: 20%

GVZW: 33,9%

TOT: 30,1%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

De

kernadministratie

van het

beleidsdomein

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 66,1%

TOT: 58,9%

AGB: 41,7%

GGB: 60%

GVZW: 17,9%

TOT: 24,7%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 9,6%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Andere

verzelfstandigde

diensten binnen

het

beleidsdomein

AGB: 25%

GGB: 0%

GVZW: 30,4%

TOT: 27,4%

AGB: 33,3%

GGB: 80%

GVZW: 37,5%

TOT: 39,7%

AGB: 33,3%

GGB: 20%

VZW: 28,6%

TOT: 28,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Andere diensten

in andere

beleidsdomeinen

AGB: 0%

GGB: 20%

GVZW: 25%

TOT: 20,5%

AGB: 58,3%

GGB: 40%

GVZW: 51,8%

TOT: 52,1%

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 17,9%

TOT: 21,9%

AGB: 8, 3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Het OCMW AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 6,8%

AGB: 33,3%

GGB: 60%

GVZW: 26,8%

TOT: 30,1%

AGB: 58,3%

GGB: 40%

GVZW: 55,4%

TOT: 54,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 8,2%

In welke mate stemmen de agentschappen nu af op het vlak van

beleidsvoorbereiding? De opgestelde index leert dat de

agentschappen een gemiddelde score halen van 1,6129. Uit de Mann-

Whitney test blijkt dat de GVZW‟s iets meer afstemmen rond

beleidsvoorbereiding met een mean rank van 29,98 ten opzichte van

24,91 bij de AGB‟s. De absolute z-waarde ligt met -0,911 echter

duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband tussen

45

de formeel legale status en de mate van afstemming rond

beleidsvoorbereiding. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,362

Tabel 12: Index afstemming rond beleidsvoorbereiding


0 - 0,5 0% 0% 10,8% 8,2%

0,51 - 1 24,9% 20% 12,6% 15,1%

1,01 - 1,50 24,9 0 12,6 13,6

1,51 - 2 33,2% 60% 21,4% 26%

2,01 - 2,5 0% 20% 14,4% 12,4%

2,51 - 3 8,3% 0% 5,4% 5,5%

3,01 - 3,5 0% 0% 3,6% 2,8%

3,5 - 4 0% 0% 1,8% 1,4%

Missing 8,3% ,0% 17,9% 15,1%

Op basis van de resultaten kunnen we de hypothese dat meer

autonomie leidt tot relatief minder coördinatie over

beleidsvoorbereiding niet bevestigen. Net het omgekeerde lijkt zich

volgens de resultaten af te tekenen, hoewel dit niet door de Mann-

Whitney test kan bevestigd worden.

2.2.2 Afstemming rond beleidsimplementatie

Beleidsimplementatie werd binnen de survey gepercipieerd als het

implementeren en uitvoeren van het beleid zoals het ontwikkeld is

(De Herdt & Verhoest, 2010).

Uit de resultaten blijk dat afstemming rond beleidsimplementatie

voor de agentschappen het meest gebeurt met het College van

burgemeester en schepenen (57,5%) en met de kernadministratie van

het beleidsdomein waarin het agentschap actief is (68,5%). Het

College van burgemeester en schepenen speelt in iets grotere mate

een coördinerende rol bij de GVZW‟s dan bij de AGB‟s met

respectievelijk 55,4% en 50%. De kernadministratie van het

beleidsdomein waarin het agentschap actief is speelt bij de GVZW‟s

een veel grotere rol met respectievelijk 71,4% ten opzichte van

41,7% van de AGB‟s die er in grote mate mee afstemmen.

46

Tabel 13: Overzicht afstemming rond beleidsimplementatie


mate

Niet Missing

Het college van

burgemeester en

schepenen

AGB: 50%

GGB: 100%

GVZW: 55,4%

TOT: 57,5%

AGB: 41,7%

GGB: 0%

GVZW: 30,4%

TOT: 30,1%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 5,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

De gemeenteraad AGB: 16,7%

GGB: 60%

GVZW: 23,2%

TOT: 24,7%

AGB: 75%

GGB: 40%

GVZW: 55,4%

TOT: 57,4%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 16,1%

TOT: 12,3%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Het

management-

team

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 21,4%

TOT: 21,9%

AGB: 58,3%

GGB: 0%

GVZW: 50%

TOT: 47,9%

AGB: 25%

GGB: 40%

GVZW: 23,2%

TOT: 24,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

De

stadssecretaris

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 12,5%

TOT: 15,1%

AGB: 75%

GGB: 0%

GVZW: 50%

TOT: 50,7%

AGB: 8,3%

GGB: 40%

GVZW: 30,4%

TOT: 27,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

De financieel

beheerder (en

financiële dienst)

AGB: 33,3%

GGB: 60%

GVZW: 25%

TOT: 28,8%

AGB: 50%

GGB: 40%

GVZW: 55,4%

TOT: 53,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 14,3%

TOT: 12,3%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

De

kernadministratie

van het

beleidsdomein

AGB: 41,7%

GGB: 100%

GVZW: 71,4%

TOT: 68,5%

AGB: 41,7%

GGB: 0%

GVZW: 12,5%

TOT: 16,4%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 10,7%

TOT: 8,2%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 6,8%

Andere

verzelfstandigde

diensten binnen

het

beleidsdomein

AGB: 25%

GGB: 0%

GVZW: 21,4%

TOT: 20,5%

AGB: 41,7%

GGB: 80%

GVZW: 48,2%

TOT: 49,3%

AGB: 25%

GGB: 20%

GVZW: 25%

TOT: 24,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Andere diensten

in andere

beleidsdomeinen

AGB: 16,7%

GGB: 20%

GVZW: 33,9%

TOT: 30,1%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 42,9%

TOT: 45,2%

AGB: 25%

GGB: 20%

GVZW: 16,1%

TOT: 17,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Het OCMW AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 14,3%

TOT: 11%

AGB: 41,7%

GGB: 80%

GVZW: 25%

TOT: 31,5%

AGB: 41,7%

GGB: 20%

GVZW: 53,6%

TOT: 49,3%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 8,2%


beleidsimplementatie? De opgestelde index leert dat de

agentschappen een gemiddelde score halen van 1,7848. Uit de Mann-

Whitney test blijkt dat de GVZW‟s iets meer afstemmen rond

beleidsimplementatie met een mean rank van 29,90 ten opzichte van

27,33 bij de AGB‟s. De absolute z-waarde ligt met -0,420 echter

47


de formeel legale status en de mate van afstemming rond


p-waarde van 0,675.

Tabel 14: Index afstemming rond beleidsimplementatie


0 - 0,5 0% 0% 7,2% 5,5%

0,51 - 1 0% 0% 7,2% 5,4%

1,01 - 1,5 24,9% 0% 21,5% 20,5%

1,51 - 2 33,4% 40% 14,3% 19,2%

2,01 - 2,5 8,3% 60% 26,7% 26%

2,51 - 3 8,3% 0% 5,4% 5,5%

3,01 - 3,5 0% 0% 3,6% 2,8%

3,51 - 4 0% ,0% 1,8% 1,4%

Missing 25,0% ,0% 12,5% 13,7%


autonomie leidt tot relatief meer coördinatie over

beleidsimplementatie dus niet bevestigen.

2.2.3 Afstemming rond beheer

Beheer werd binnen de survey gepercipieerd als de organisatie van

ondersteunende diensten zoals personeel, financiën, administratie,

ICT, juridische dienst, enz. . (De Herdt & Verhoest, 2010)

Uit de resultaten blijkt dat afstemming rond beheer het meest gebeurt

met de kernadministratie van het beleidsdomein waarin het

agentschap actief is (53,4%). Met de overige actoren wordt slechts in

beperkte mate afgestemd. De kernadministratie van het

beleidsdomein waarin het agentschap actief is speelt bij de GVZW‟s

bovendien een veel grotere rol met 66,1% ten opzichte van slechts

8,3% bij de AGB‟s.

48

Tabel 15: Overzicht afstemming rond beheer


mate

Niet Missing

Het College van

burgemeester en

schepenen

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 33,9%

TOT: 28,8%

AGB: 75%

GGB: 60%

GVZW: 46,4%

TOT: 52,1%

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 14,3%

TOT: 13,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

De gemeenteraad AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 16,1%

TOT: 12,3%

AGB: 58,3%

GGB: 40%

GVZW: 51,8%

TOT: 52,1%

AGB: 33,3%

GGB: 60%

GVZW: 25%

TOT: 28,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Het

management-

team

AGB: 0%

GGB: 60%

GVZW: 19,6%

TOT: 19,2%

AGB: 25%

GGB: 20%

GVZW: 41,1%

TOT: 37%

AGB: 66,7%

GGB: 20%

GVZW: 33,9%

TOT: 38,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

De

stadssecretaris

AGB: 8,3%

GGB: 80%

GVZW: 10,7%

TOT: 12,3%

AGB: 58,3%

GGB: 20%

GVZW: 46,4%

TOT: 42,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 35,7%

TOT: 38,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

De financieel

beheerder (en

financiële dienst)

AGB: 25%

GGB: 80%

GVZW: 23,2%

TOT: 27,4%

AGB: 58,3%

GGB: 20%

GVZW: 51,8%

TOT: 50,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 19,6%

TOT: 16,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

De

kernadministratie

van het

beleidsdomein

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 66,1%

TOT: 53,4%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 16,1%

TOT: 24,7%

AGB: 33,3%

GGB: 0%

GVZW: 14,3%

TOT: 16,4%

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 3,6%

TOT: 5,5%

Andere

verzelfstandigde

diensten binnen

het

beleidsdomein

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 8,2%

AGB: 25%

GGB: 40%

GVZW: 44,6%

TOT: 41,1%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 39,3%

TOT: 42,5%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 8,2%

Andere diensten

in andere

beleidsdomeinen

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 21,4%

TOT: 19,2%

AGB: 41,7%

GGB: 40%

GVZW: 50%

TOT: 47,9%

AGB: 41,7%

GGB: 40%

GVZW: 21,4%

TOT: 26%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Het OCMW AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 2,7%

AGB: 0%

GGB: 60%

GVZW: 16,1%

TOT: 16,4%

AGB: 83,3%

GGB: 40%

GVZW: 69,6%

TOT: 69,9%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 10,7%

TOT: 11%


beheer? De opgestelde index leert dat de agentschappen een

gemiddelde score halen van 1,3353. Uit de Mann-Whitney test blijkt

dat de GVZW‟s meer afstemmen rond beheer met een mean rank van

29 ten opzichte van 17,2 bij de AGB‟s. De absolute z-waarde ligt

49

met -2,087 boven 1,96 wat wijst op een significant verband tussen de

formeel legale status en de mate van afstemming rond beheer. Een

vaststelling die wordt bevestigd door de p-waarde van 0,037.

Tabel 16: Indexscore afstemming rond beheer


0 - 0,5 16,7% 0% 10,8% 10,9%

0,51 - 1 33,3% 20% 19,7% 21,8%

1,01 - 1,5 8,3% 20% 12,6% 12,4%

1,51 - 2 16,6% 40% 16,2% 17,8%

2,01 - 2,5 0% 0% 16,2% 12,3%

2,51 - 3 0% 0% 3,6% 2,8%

Missing 25,0% 20,0% 21,4% 21,9%


autonomie leidt tot relatief minder coördinatie over beheer dus

verwerpen. Het omgekeerde blijkt uit de resultaten en wordt

bevestigd door de Mann-Whitney test. Hoe meer formeel legale

autonomie, hoe meer er coördinatie is over beheer.

2.2.4 Besluit: Meer formeel legale autonomie leidt tot meer

coördinatie

Uit de resultaten blijkt dat de agentschappen het meest afstemmen

rond beleidsimplementatie met een gemiddelde score van 1,7848 op

de index, en in iets mindere mate rond beleidsvoorbereiding (1,6129)

en beduidend minder rond beheer met een gemiddelde score van

1,3353. Verderop zal blijken dat de agentschappen een relatief grote

mate van beheersautonomie rapporteren. Wat een verklaring kan

bieden waarom er weinig rond het beheer wordt afgestemd. Hoewel

in theorie een grote mate van beheersautonomie juist tot meer

coördinatienood rond beheer zou moeten leiden. (De Herdt &

Verhoest, 2010)

Opvallend is dat zowel rond beleidsvoorbereiding,

beleidsimplementatie als beheer weinig wordt afgestemd met de

gemeentesecretaris en het managementteam. De gemeentesecretaris

heeft immers volgens het gemeentedecreet juist een coördinerende

functie tussen politiek en administratie. Het managementteam werd

50

dan weer in theorie als een coördinerend lichaam in het leven

geroepen. (De Herdt & Verhoest, 2010)

De GVZW‟s stemmen zowel op het vlak van voorbereiding,

implementatie als beheer hun werking meer af dan de AGB‟s. Vooral

op het vlak van beheer is de afstemming bij de AGB‟s beperkt. Meer

formeel legale autonomie lijkt op basis van de resultaten dus te

leiden tot meer coördinatie over beleidsvoorbereiding,

beleidsimplementatie en beheer. Verderop zal worden gekeken of

deze conclusies geldig blijven wanneer we kijken naar de feitelijke

autonomie.


Verzelfstandigde agentschappen kunnen met verschillende actoren

afstemmen rond beleidsvoorbereiding, beleidsimplementatie en

beheer zoals hierboven reeds werd besproken. De agentschappen

kunnen echter ook via verschillende coördinatie-instrumenten

gecoördineerd worden. In de survey werd gepeild in welke mate de

agentschappen door middel van hiërarchische en netwerkgerichte

instrumenten worden gecoördineerd. Hieronder zullen volgende

coördinatie-instrumenten achtereenvolgens worden besproken.

Hiërarchische instrumenten

o Coördinatie via planning

o Coördinatie via politieke sturing

o Coördinatie administratieve sturing

Netwerkgerichte instrumenten

o Coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden

en normen

o Coördinatie via informatie-uitwisseling

De onderzochte hypothese is dat meer autonomie leidt tot relatief

minder coördinatie via hiërarchische instrumenten en tot relatief

meer coördinatie via netwerk-instrumenten.

51

2.3.1 Coördinatie via hiërarchische instrumenten

2.3.1.1 Coördinatie via planning

Coördinatie via planning heeft als doel de activiteiten van de

publieke sector op elkaar af te stemmen tot een geïntegreerd geheel

van gezamenlijke objectieven. Meer specifiek gaat het over de link

tussen de strategische planning op het niveau van de kernoverheid en

de strategische planning op het agentschapsniveau (Bouckaert et al.,

2010). In de survey werd gepolst of agentschappen betrokken zijn bij

het formuleren van hun eigen strategische doelstelling en op welke

manier deze dan worden ingebed in het ruimere beleid van de stad.

De agentschappen hadden hierbij de keuze uit de volgende opties:

Geen inbedding: organisatie of stad stelt de doelstelling

volledig alleen op.

De doelstellingen worden door de organisatie opgemaakt op

basis van een brede collectieve visie die door de stedelijke

overheid wordt geformuleerd. De doelstellingen moeten

passen binnen deze ruime visie, maar de stad oefent geen

controle uit op deze inpassing.

De doelstellingen worden door de organisatie zelf binnen de

ruimere doelstellingen van het bestuursakkoord (en/of andere

strategische beleidsdocumenten) geplaatst en vervolgens

wordt deze formulering gecontroleerd door de stedelijke

overheid.

De doelstellingen worden door de organisatie opgesteld in

overleg met andere diensten/organisaties binnen de stad. De

stedelijke overheid zorgt in deze vooral voor een goed

verloop van dit overleg.

De doelstellingen worden door de organisatie opgemaakt op

basis van strikte en gedetailleerde richtlijnen die door de

stedelijke overheid in een overkoepelend planningsdocument

worden bepaald.

52

Tabel 17: Inbedding van de doelstellingen in het ruimere beleid van de stad

Planningsinstrumenten AGB GGB GVZW Totaal

Geen inbedding (0) 0% 60,0% 19,6% 19,2%

Brede collectieve visie (1) 33,3% 0% 19,6% 20,5%

Organisatie zelf (2) 25,0% 40,0% 25,0% 26,0%

Overleg tussen organisaties

(3)

8,3% 0% 19,6% 16,4%

Overkoepelend

planningsdocument (4)

16,7% 0% 12,5% 12,3%

Missing 16,7% 0% 3,6% 5,5%

In de bevraagde Vlaamse centrumsteden blijken diverse

planningsinstrumenten voor te komen. Geen enkel instrument heeft

echter een dominante rol. Ongeveer een kwart van de agentschappen

formuleert zelf zijn doelstellingen binnen de ruimere doelstellingen

van het bestuursakkoord. Een overkoepelend planningsdocument

lijkt het minst populair, met slechts 12,3% van de agentschappen. Op

niveau van de organisatievormen blijkt eenzelfde diversiteit uit de

survey. Opvallend is echter wel dat bij 19,6% van de GVZW‟s geen

sprake is van enige inbedding.

In welke mate stemmen de agentschappen nu af via strategisch

management? De opgestelde index leert dat de agentschappen een

gemiddelde score halen van 1,8116. Uit de berekende Mann-Whitney

test blijkt dat de GVZW‟s iets minder gecoördineerd worden via

planning, met een mean rank van 32,03 ten opzichte van 35,05 bij de

AGB‟s. De absolute z-waarde ligt met -0,483 echter duidelijk onder

1,96 wat wijst op een niet significant verband tussen de formeel

legale status en de mate van coördinatie via planning. Een



autonomie leidt tot relatief minder coördinatie via hiërarchische

instrumenten dus niet bevestigen. De resultaten lijken dit wel te

insinueren, maar kunnen niet bevestigd worden via de Mann-

Whitney test.

53

2.3.1.2 Coördinatie via politieke sturing

Politieke sturing van individuele agentschappen kan bijdragen aan de

coördinatie van het stedelijk uitvoeringsnetwerk. De politieke

actoren kunnen immers ook de andere agentschappen aansturen,

waardoor de mogelijkheid tot afstemming ontstaat. Meer concreet

valt hier te denken aan het verschuiven en herorganiseren van

sturingslijnen waarbij als het ware het organigram van het

beleidsveld wordt hertekend, zodat de coördinatie efficiënter kan

verlopen. Hiermee verwant is het instellen van een coördinatiefunctie

of controlebevoegdheid (Bouckaert et al., 2010).

In de survey werd voor de verschillende actoren nagegaan in welke

mate ze instaan voor afstemming van de activiteiten van het

agentschap met de activiteiten van de andere organisaties binnen de

stad. Op het vlak van politieke sturing kunnen volgende actoren

onderscheiden worden in de survey:

Het College van burgemeester en schepenen

De bevoegde schepen

De burgemeester en zijn kabinet

De gemeenteraad

Politieke vertegenwoordigers van de stad in de

bestuursorganen van de organisatie

De agentschappen hadden hierbij telkens de keuze tussen de

volgende antwoordmogelijkheden.





Niet (0)


politieke sturing zal eerst apart worden besproken, waarbij de



54

oorspronkelijke schaal een indexscore worden berekend (gemiddelde

score op een 4 puntenschaal).

Tabel 18: Overzicht coördinatie via politieke sturing


mate

Niet Missing

Het College van

burgemeester en

schepenen

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 21,4%

TOT: 24,7%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 55,4%

TOT: 54,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 19,6%

TOT: 16,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

De bevoegde

schepen

AGB: 75%

GGB: 80%

GVZW: 69,6%

TOT: 71,2%

AGB: 16,7%

GGB: 20%

GVZW: 21,4%

TOT: 20,5%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 4,1%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

De

burgemeester en

zijn kabinet

AGB: 50%

GGB: 20%

GVZW: 21,4%

TOT: 26%

AGB: 33,3%

GGB: 60%

GVZW: 55,4%

TOT: 52,1%

AGB:8,3 %

GGB: 20%

GVZW: 19,6%

TOT: 17,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

De

gemeenteraad

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 6,8%

AGB: 75%

GGB: 40%

GVZW: 55,4%

TOT: 57,5%

AGB: 16,7%

GGB: 60%

GVZW: 32,1%

TOT: 31,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Politieke

vertegenwoordi

gers van de stad

in de

bestuursorganen

van de

organisatie

AGB: 25%

GGB: 0%

GVZW: 32,1%

TOT: 28,8%

AGB: 50%

GGB: 40%

GVZW: 46,4%

TOT: 46,6%

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 17,9%

TOT: 19,2%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 5,5%

Uit de resultaten blijkt dat de bevoegde schepen een sterk

coördinerende functie heeft. In 71,2% van de agentschappen staat hij

in grote mate in voor de afstemming van de activiteiten. De

gemeenteraad lijkt een zeer beperkte rol te spelen en staat in slechts

6,8% van de agentschappen in grote mate in voor de afstemming van

de activiteiten. Op niveau van de organisatievormen is het bij 75%

van de AGB‟s de bevoegde schepen die in grote mate in staat voor

de afstemming en in 50% van de AGB‟s ook de burgemeester en zijn

kabinet. Bij 69,6% van de GVZW‟s speelt de bevoegde schepen een

grote rol.

55

In welke mate stemmen de agentschappen nu af via politieke sturing?

De opgestelde index leert dat de agentschappen een gemiddelde

score halen van 1,8290 voor de mate van politieke sturing. De Mann-

Whitney test toont aan dat de GVZW‟s minder gecoördineerd

worden via politieke sturing met een mean rank van 31,6 ten

opzichte van 37,30 bij de AGB‟s. Meer formeel legale autonomie

lijkt dus te wijzen op minder politieke sturing. De absolute z-waarde

ligt echter met -0,890 duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet

significant verband tussen de formeel legale status en de mate

politieke sturing. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,373.

Tabel 19: Index politieke sturing


0 - 0,5 0% 0% 3,6% 2,7%

0,51 - 1 0% 0% 17,8% 13,7%

1,01 - 1,5 8,3% 40% 14,3% 15%

1,51 - 2 41,7% 60% 25% 30,1%

2,01 - 2,5 25% 0% 14,3% 15%

2,51 - 3 0% 0% 17,9% 13,7%

3,01 - 3,5 8,3% 0% 3,6% 4,1%

Missing 16,7% 0% 3,6% 5,5%





Whitney test.

2.3.1.3 Coördinatie via administratieve sturing

Net zoals politieke sturing kan administratieve sturing bijdragen aan

de coördinatie van het stedelijk uitvoeringsnetwerk. In de survey

werd voor de verschillende actoren nagegaan in welke mate ze

instaan voor afstemming van de activiteiten van het agentschap met

de activiteiten van de andere organisaties binnen de stad. Op het vlak

van administratieve sturing kunnen volgende actoren onderscheiden

worden:

56

Het managementteam

De stadssecretaris

De financiële beheerder

Een algemene strategische coördinator of strategische

coördinatie cel/dienst

De kernadministratie van het beleidsdomein waarin het

agentschap actief is

Administratieve vertegenwoordigers van de stad in de Raad

van Bestuur van het agentschap







Niet (0)


administratieve sturing zal eerst apart worden besproken, waarbij de



oorspronkelijke schaal een indexscore worden berekend (gemiddelde

score op een 4 puntenschaal).

Uit de resultaten blijkt dat de kernadministratie van het

beleidsdomein waarop de organisatie actief is in 69,6% van de

agentschappen in grote mate in staat voor de afstemming van de

activiteiten. De stadssecretaris die volgens artikel 83 van het

Gemeentedecreet een sterk coördinerende hoofdrol zou moeten

hebben, staat slechts bij 12,5% van de agentschappen in grote mate

in voor de afstemming. Ook het managementteam dat als een

coördinerend lichaam in het leven werd geroepen staat slechts bij

16,1% van agentschappen in grote mate in voor de afstemming.

57

Tabel 20: Overzicht coördinatie via administratieve sturing


mate

Niet Missing

Het

management-

team

AGB: 0%

GGB: 60%

GVZW: 16,1%

TOT: 16,4%

AGB: 58,3%

GGB: 0%

GVZW: 48,2%

TOT: 46,6%

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 32,1%

TOT: 32,9%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

De

stadssecretaris

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 12,5%

TOT: 15,1%

AGB: 66,7%

GGB: 0%

GVZW: 39,3%

TOT: 41,1%

AGB: 16,7%

GGB: 40%

GVZW: 42,9%

TOT: 38,4%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,4%

De financiële

beheerder

AGB: 25%

GGB: 80%

GVZW: 19,6%

TOT: 24,7%

AGB: 50%

GGB: 20%

GVZW: 42,9%

TOT: 42,5%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 33,9%

TOT: 28,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4%

Een algemene

strategische

coördinator of

strategische

coördinatie cel/

dienst

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 69,6%

TOT: 26%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 19,6%

TOT: 35,6%

AGB: 25%

GGB: 40%

GVZW: 7,1%

TOT: 34,2%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,2%

De kern-

administratie van

het

beleidsdomein

waarin het

agentschap actief

is

AGB: 8,3%

GGB: 40%

GVZW: 69,6%

TOT: 57,5%

AGB: 50%

GGB: 40%

GVZW: 19,6%

TOT: 26%

AGB: 33,3%

GGB: 20%

GVZW: 7,1%

TOT: 12,3%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,2%

Administratieve

vertegenwoordig

ers van de stad

in de Raad van

Bestuur van het

agentschap

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 44,6%

TOT: 35,6%

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 33,9%

TOT: 34,2%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 17,9%

TOT: 26%

AGB: 8,4%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,2%

Op niveau van de organisatievormen lijkt bij de AGB‟s

administratieve sturing geen sterke rol te spelen. De administratieve

link tussen de GVZW ‟s en de kernadministratie is duidelijk groter

dan bij de AGB‟s. Een band die onder meer bevestigd wordt doordat

bij 44,6% van de GVZW‟s administratieve vertegenwoordigers van

de stad in de raad van bestuur zetelen. Voorts speelt ook de

kernadministratie van het beleidsdomein waarop de GVZW actief is

bij 69,6% een grote rol.

58

Tabel 21: Index administratieve sturing


0 - 0,5 8,3% 20% 9% 9,5%

0,5 - 1 41,7% 0% 12,5% 16,5%

1,01 - 1,5 16,6% 20% 19,6% 19,1%

1,51 - 2 16,6% 0% 24,9% 21,8%

2,01 - 2,5 8,3% 60% 14,3% 16,4%

2,51 - 3 0% 0% 12,5% 9,5%

3,01 - 3,5 0% 0% 1,8% 1,4%

3,51 - 4 0% 0% 0% 0%

Missing 8,3% 0% 5,4% 5,5%

In welke mate stemmen de agentschappen nu af via administratieve

sturing? De opgestelde index leert dat de agentschappen een

gemiddelde score halen van 2,0091 voor de mate van administratieve

sturing. De Mann-Whitney test toont aan dat de GVZW‟s meer

gecoördineerd worden via administratieve sturing dan de AGB‟s,

met een mean rank van 36,44 ten opzichte van 25,46. Meer formeel

legale autonomie lijkt dus te wijzen op meer administratieve sturing.

De absolute z-waarde ligt echter met -1,750 net onder 1,96 wat wijst

op een niet significant verband tussen de formeel legale status en de

mate politieke sturing. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,08.



instrumenten dus niet bevestigen. Op het vlak van administratieve

hiërarchische sturing blijkt eerder het tegendeel uit de resultaten,

hoewel dit niet kan bevestigd worden door de Mann-Whitney test.

59

2.3.2 Coördinatie via netwerkgerichte instrumenten

2.3.2.1 Coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden en

normen

Coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden en normen is

een vorm van informele coördinatie en wordt in de literatuur

omschreven als interorganisational learning. De focus ligt op de

mens in de organisatie. Door de uitwisseling van kennis, waarden en

normen worden gedeelde visies tussen de agentschappen ontwikkeld,

waardoor coördinatie kan bevorderd worden binnen het

uitvoeringsnetwerk (Bouckaert et al., 2010).

In de survey werd voor volgende uitwisselingsmechanismen gepeild

in welke mate ze een coördinerende functie hebben:

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via opleidingen

en vormingen die op breder niveau in de stad worden

georganiseerd

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via

personeelsuitwisseling

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via rekrutering

van personeel binnen de ruime stedelijke overheid?

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via gedeelde

ethische en/of gedragscodes

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via politieke

netwerken (bijvoorbeeld politieke partijen)

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via informele

contacten (bijvoorbeeld gedeelde fysieke locatie,

gemeenschappelijke evenementen zoals een personeelsdag,

enz)

60







Niet (0)

Via welke mechanismen de agentschappen afstemmen op het vlak

van de uitwisseling van kennis, waarden en normen sturing zal eerst

apart worden besproken, waarbij de antwoordmogelijkheden werden

gehergroepeerd naar “in grote mate”, “in beperkte mate” en “niet”.

Vervolgens zal op basis van de oorspronkelijke schaal een

indexscore worden berekend (gemiddelde score op een 4

puntenschaal).

Uit de resultaten blijkt dat het gebruik en de impact van de

uitwisseling van kennis, waarden en normen beperkt is in de 13

Vlaamse centrumsteden. De uitzondering hierop is echter de

uitwisseling van kennis, waarden en normen via gedeelde ethische

en/of gedragscodes, een uitwisselingsmechanisme dat in 74% van de

agentschappen in grote mate een coördinerende functie heeft.

Uitwisseling van kennis, waarden en normen via informele contacten

blijkt in 41,1% van de agentschappen in grote mate een

coördinerende rol te spelen. Voorts heeft de uitwisseling van kennis,

waarden en normen via opleidingen en vormingen die op breder

niveau in de stad worden georganiseerd in 39,7% van de

agentschappen in grote mate een coördinerende rol.

61

Tabel 22: Overzicht coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden en normen

Mechanismen In grote mate In beperkte

mate

Niet Missing

Opleidingen en

vormingen die

op breder

niveau in de

stad worden

georganiseerd

AGB: 16,7%

GGB: 40%

GVZW: 44,6%

TOT: 39,7%

AGB: 58,3%

GGB: 60%

GVZW: 28,6%

TOT: 35,6%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 23,2%

TOT: 20,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Uitwisseling

van personeel

met andere

organisaties en

of diensten

binnen de stad

AGB: 0%

GGB: 20%

GVZW: 10,7%

TOT: 9,6%

AGB: 25%

GGB: 0%

GVZW: 32,1%

TOT: 28,8%

AGB: 66,7%

GGB: 80%

GVZW: 53,6%

TOT: 57,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Recrutering van

personeel

binnen de

stedelijke

diensten en

verzelfstandigde

organisaties

AGB: 8,3%

GGB: 40%

GVZW: 26,8%

TOT: 24,7%

AGB: 41,7%

GGB: 40%

GVZW: 23,2%

TOT: 27,4%

AGB: 41,7%

GGB: 20%

GVZW: 44, 6%

TOT: 42,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Ehtische en of

gedragscodes

die gelden voor

alle personeel

binnen de stad

AGB: 58,3%

GGB: 60%

GVZW: 78,6%

TOT: 74%

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 1,8%

TOT: 9,6%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 14,3%

TOT: 11%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Politieke

netwerken

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

AGB: 50%

GGB: 40%

GVZW: 37,5%

TOT: 39,7%

AGB: 33,3%

GGB: 60%

GVZW: 51,8%

TOT: 49,3%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Informele

contacten

AGB: 16,7%

GGB: 20%

GVZW: 48,2%

TOT: 41,1%

AGB: 66,7%

GGB: 80%

GVZW: 30,4%

TOT: 39,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 10,7%

TOT: 9,6%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 10,7%

TOT: 9,6%

In welke mate stemmen de agentschappen nu af via de uitwisseling

van kennis, waarden en normen? De opgestelde index leert dat de

agentschappen een gemiddelde score halen van 1,6364 voor de mate

van uitwisseling van kennis, waarden en normen. Uit de Mann-

Whitney test blijkt dat de GVZW‟s meer gecoördineerd worden via

de uitwisseling van kennis, waarden en normen met een mean rank

van 32,53 ten opzichte van 24,05 bij de AGB‟s. Meer formeel legale

autonomie lijkt dus te wijzen op meer coördinatie via de uitwisseling

van kennis, waarden en normen. De absolute z-waarde ligt echter

met -1,441 onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband

62

tussen de formeel legale status en de mate uitwisseling van kennis,

waarden en normen. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,150.

Tabel 23: Index informatie-uitwisseling


0 - 0,5 16,7% 0% 8,9% 9,6%

0,51 - 1 16,6% 40% 7,2% 11%

1,01 - 1,5 16,6% 20% 16,1% 16,4%

1,51 - 2 41,7% 0% 30,3% 30,1%

2,01 - 2,5 0% 20% 17,9% 15%

2,51 - 3 0% 20% 7,2% 6,8%

3,51 - 4 0% 0% 1,8% 1,4%

Missing 8,3% 0% 10,7% 9,6%


autonomie leidt tot relatief meer coördinatie via netwerk-



Whitney test.

2.3.2.2 Coördinatie via informatie-uitwisseling

De gedachte is dat via het uitwisselen van informatie, agentschappen

zich gaan aanpassen aan elkaars acties en zo tot een gezamenlijk en

efficiënter beleid komen. Deze informatie-uitwisseling wordt sterk

gefaciliteerd door moderne ICT ontwikkelingen en kan zich

beperken tot verwante organisaties, maar kan ook de gehele publieke

sector omvatten (Bouckaert et al., 2010). In de survey werd gepeild

naar in welke mate volgende informatie uitwisselingsmechanismen

een coördinerende functie hebben voor het agentschap:

Uitwisseling van informatie via een centrale database

Uitwisseling van informatie via gedeelde IT-systemen

Uitwisseling van informatie via een gedeeld archief

Uitwisseling van informatie via nieuwsbrieven en internet

Ad hoc uitwisseling van informatie

63


volgende antwoordmogelijkheden:





Niet (0)

Via welke mechanisme de agentschappen afstemmen op het vlak van

de uitwisseling van informatie zal eerst apart worden besproken,

waarbij de antwoordmogelijkheden werden gehergroepeerd naar “in

grote mate”, “in beperkte mate” en “niet”. Vervolgens zal op basis

van de oorspronkelijke schaal een indexscore worden berekend

(gemiddelde score op een 4 puntenschaal).

Tabel 24: Overzicht coördinatie via informatie-uitwisseling

Mechanismen In grote mate In beperkte

mate

Niet Missing

Uitwisseling

van informatie

via een centrale

database

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 35,7%

TOT: 28,8%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 28,6%

TOT: 34,2%

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 32,1%

TOT: 32,9%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Uitwisseling

van informatie

via gedeelde IT-

systemen

AGB: 25%

GGB: 20%

GVZW: 44,6%

TOT: 39,7%

AGB: 41,7%

GGB: 60%

GVZW: 25%

TOT: 30,1%

AGB: 16,7%

GGB: 20%

GVZW: 26,8%

TOT: 24,7%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 5,5%

Uitwisseling

van informatie

via een gedeeld

archief

AGB: 8,3%

GGB: 20%

GVZW: 23,2%

TOT: 20,5%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 44,6%

TOT: 46,6%

AGB: 33,3%

GGB: 20%

GVZW: 28,6%

TOT: 28,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Uitwisseling

van informatie

via

nieuwsbrieven

en internet

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 53,6%

TOT: 43,8%

AGB: 75%

GGB: 80%

GVZW: 30,4%

TOT: 41,1%

AGB: 0%

GGB: 20%

GVZW: 12,5%

TOT: 11%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Ad hoc

uitwisseling van

informatie

AGB: 33,3%

GGB: 40%

GVZW: 50%

TOT: 46,6%

AGB: 50%

GGB: 60%

GVZW: 32,1%

TOT: 37%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 10,7%

TOT: 9,6%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Uit de resultaten blijkt dat geen enkel van de informatie-

uitwisselingsmechanismen door een meerderheid van de

agentschappen in grote mate worden gebruikt. Ad hoc uitwisseling

64

van informatie en de uitwisseling van informatie via nieuwsbrieven

en internet worden echter wel door respectievelijk 46,6% en 43,8%

van de agentschappen in grote mate gebruikt. Opvallend is dat de

GVZW‟s vaker in grote mate gebruik maken van de verscheidene

uitwisselingsmechanismen.

Tabel 25: Index coördinatie via informatie uitwisseling


0 - 0,5 0% 0% 1,8% 1,4%

0,51 - 1 25% 60% 12,6% 17,7%

1,01 - 1,5 25% 20% 12,5% 15%

1,51 - 2 25% 0% 24,9% 23,2%

2,01 - 2,5 0% 0% 10,7% 8,2%

2,51 - 3 0% 20% 19,6% 16,4%

3,01 - 3,5 8,3% 0% 7,2% 6,8%

3,51 - 4 0% 0% 3,6% 2,7%

Missing 16,7% 0% 7,1% 8,2%

In welke mate stemmen de agentschappen nu af via informatie-

uitwisseling? De opgestelde index leert dat de agentschappen een

gemiddelde score halen van 1,8806 voor de mate van coördinatie via

informatie-uitwisseling. Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de

GVZW‟s meer gecoördineerd worden via uitwisseling met een mean

rank van 33,40 ten opzichte van 21,60 bij de AGB‟s. Meer formele

autonomie lijkt dus te wijzen op meer coördinatie via informatie-

uitwisseling. De absolute z-waarde ligt met -1,900 echter net onder

1,96 wat wijst op een niet significant verband tussen de formeel

legale status en de mate van informatie uitwisseling. Een vaststelling

die wordt bevestigd door de p-waarde van 0,057.





Whitney test.

65

2.3.3 Besluit: Coördinatie via welke kanalen?

Uit de resultaten blijkt dat de agentschappen het meest gecoördineerd

worden via administratieve sturing met een gemiddelde score van

2,0091 op de index. Coördinatie via de uitwisseling van kennis,

waarden en normen blijkt het minst frequent toegepast te worden met

een gemiddelde score van 1,6364 op de index.

De GVZW‟s worden beduidend vaker via netwerkgerichte

instrumenten zoals de uitwisseling van kennis, waarden en normen

en via informatie-uitwisseling gecoördineerd. De resultaten lijken de

hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie via

netwerk-instrumenten te bevestigen, maar de Mann-Whitney test

toont geen significant verband. Coördinatie via hiërarchische

instrumenten geeft een divers verhaal. De hypothese dat meer


instrumenten lijkt door de resultaten bevestigd te worden, de AGB‟s

worden inderdaad meer gecoördineerd via planning en politieke

sturing. Op het vlak van administratieve sturing komt echter het

tegendeel naar voren, de GVZW‟s blijken veel nauwer

gecoördineerd te worden via administratieve sturing. De Mann-

Whitney test kan echter voor geen van de instrumenten een

significant verband vaststellen.

De onderzochte hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief

minder coördinatie via hiërarchische instrumenten en tot relatief

meer coördinatie via netwerkinstrumenten kan op basis van de

resultaten dus niet bevestigd worden.

3 Formele autonomie versus feitelijke autonomie?

Eerder onderzoek toonde reeds aan dat er geen lineair verband is

tussen de formeel legale autonomie en de mate van autonomie in de

praktijk. De gepercipieerde of feitelijke autonomie kan met andere

woorden afwijken van de formeel legale autonomie (Verschuere,

2008). Maar hoe zit dit in de dertien bevraagde centrumsteden?

Hebben de GVZW‟s in de praktijk ook effectief meer autonomie

dan de AGB‟s?

66

Binnen deze masterproef zal enerzijds worden gekeken naar de

gerapporteerde strategische beheersautonomie op het vlak van

personeelsmanagement en financieel management. Anderzijds naar

de gerapporteerde mate van beleidsautonomie. Waarna telkens de

gepercipieerde autonomie zal worden vergeleken met de formeel

legale autonomie (bv. hoeveel % van de organisaties met een hoge

mate van strategisch personeelsmanagement autonomie hebben een

AGB of een GVZW statuut?).

3.1 Beheersautonomie

3.1.1 Strategisch personeelsmanagement autonomie

Van de bevraagde agentschappen had 37,0% geen eigen personeel in

dienst. Strategisch personeelsmanagement is aan deze organisaties,

die enkel steunen op ter beschikking gestelde personeelsleden vanuit

de stad niet aan de orde. Onderstaande resultaten zijn dan ook enkel

gebaseerd op agentschappen met eigen personeelsleden (n= 46).

Strategisch personeelsmanagement autonomie wordt in de survey

gedefinieerd als de mogelijkheid om het algemene Human Resources

beleid te bepalen. Welke ruimte hebben de agentschappen om

beslissingen te nemen over de interne voorwaarden van het

personeelsbeleid? Concreet werd in de survey de vraag gesteld in

welke mate de agentschappen zelf beslissingen kunnen nemen

zonder voorafgaande goedkeuring van de stedelijke overheid voor

volgende aspecten:

Salarisschalen

Voorwaarden voor bevordering

Wijze van evaluatie

Wijze van benoeming

Algemene criteria voor personeelsinkrimping

Vaststellen van het aantal personeelsleden (binnen

budgettaire limieten)

67

Tabel 26: Overzicht strategisch personeelsmanagement autonomie

Aspecten Ja, zonder

voorafgaande

goedkeuring

van de

stedelijke

overheid

Ja, maar alleen

met

voorafgaande

goedkeuring

van de

stedelijke

overheid

Neen Missing

Salarisschalen AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 48,5%

TOT: 43,5%

AGB: 9,1%

GGB: 0%

GVZW: 12,1%

TOT: 10,9%

AGB: 18,2%

GGB: 100%

GVZW: 30,3%

TOT: 30,4%

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 9,1%

TOT: 15,2%

Voorwaarden

voor

bevordering

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 51,5%

TOT: 45,7%

AGB: 9,1%

GGB: 0%

GVZW: 12,1%

TOT: 10,9%

AGB: 18,2%

GGB: 100%

GVZW: 27,3%

TOT: 28,3%

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 9,1%

TOT: 15,2%

Wijze van

evaluatie

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 63,6%

TOT: 54,3%

AGB: 9,1%

GGB: 50%

GVZW: 6,1%

TOT: 8,7%

AGB: 18,2%

GGB:50%

GVZW: 18,2%

TOT: 19,6%

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 12,1%

TOT: 17,4%

Wijze van

benoeming

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 48,5%

TOT: 43,5%

AGB: 9,1%

GGB: 50%

GVZW: 21,2%

TOT: 19,6%

AGB: 18,2%

GGB: 50%

GVZW: 18,2%

TOT: 19,6%

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 12,1%

TOT: 17,4%

Algemene

criteria voor

personeels-

inkrimping

AGB: 45,5%

GGB: 0%

GVZW: 66,7%

TOT: 58,7%

AGB: 9,1%

GGB: 50%

GVZW: 12,1%

TOT: 13%

AGB: 9,1%

GGB: 50%

GVZW: 12,1%

TOT: 13%

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 9,1%

TOT: 15,2%

Vaststellen

van het aantal

personeelsled

en (binnen

budgettaire

limieten)

AGB: 45,5%

GGB: 0%

GVZW: 66,7%

TOT: 58,7%

AGB: 0%

GGB: 50%

GVZW: 21,2%

TOT: 17,4%

AGB: 18,2%

GGB:50 %

GVZW: 3%

TOT: 8,7%

AGB: 36,4%

GGB: 0%

GVZW: 9,1%

TOT: 15,2%

Uit de resultaten blijkt dat 43,5% van de agentschapen volledige

autonomie hebben voor het bepalen van de salarisschalen. Kijkt men

naar het type organisatie dan blijkt dat 48,5% van de GVZW‟s ten

opzichte van 36,4% van de AGB‟s zonder voorafgaande goedkeuring

van de stedelijke overheid de salarisschalen te mogen bepalen. Een

niet onaanzienlijk deel van de GVZW‟s (30,3%) mag echter niets

zelf beslissen over de gehanteerde salarissen. Voor het bepalen van

de voorwaarden voor bevordering beschikt 45,7% van de

agentschappen over beheersautonomie. Ook hier beschikken meer

GVZW‟s (51,5%) over volledige autonomie ten opzichte van 36,4 %

van de AGB‟s. Een deel van de GVZW„s (27,3 %) beschikt echter

68

over geen autonomie in verband met de voorwaarden voor

bevordering van personeelsleden. 54,3 % van de agentschappen

mogen zonder voorafgaande goedkeuring van de stedelijke overheid

de evaluatiewijze zelf bepalen. Meer dan de helft van de GVZW‟s

(63,6%) zijn vrij om hun evaluatiemethoden te bepalen, in

tegenstelling tot slechts 36,4% van de AGB‟s. Een deel van de

GVZW‟s (18,2 %) en AGB‟s (18,2 %) beschikt echter over geen

autonomie. De benoemingswijze mag door 43,5% van de

agentschappen zonder voorafgaande goedkeuring van de stedelijke

overheid zelf worden bepaald. Op het niveau van de organisatietypes

blijkt dit het geval bij 48,5% van de GVZW‟s en 36,4% van de

AGB‟s. Een deel van de GVZW‟s (18,2 %) en AGB‟s (18,2 %)

beschikt echter over geen autonomie. 58,7 % van de agentschappen

mag zonder voorafgaande goedkeuring van de stedelijke overheid de

algemene criteria voor personeelsinkrimping bepalen. Op het niveau

van de organisatietypes blijkt dit het geval bij 66,7% van de

GVZW‟s en bij 45,5% van de AGB‟s. Een deel van de GVZW‟s

(12,1%) en AGB‟s (9,1%) beschikt echter over geen autonomie. Het

aantal personeelsleden mag door 58,7 % van de agentschappen

zonder voorafgaande goedkeuring van de stedelijke overheid zelf

bepaald worden. Op het niveau van de organisatietypes blijkt dit het

geval bij 66,7% van de GVZW‟s en 45,5% van de AGB‟s. Slechts

een zeer klein deel van de GVZW‟s (3,0%) beschikt hier over geen

autonomie.

Tabel 27: Index strategisch personeelsmanagement autonomie


0,00 25,0% 100,0% 48,2% 47,9%

0,17 0% 0% 1,8% 1,4%

0,33 8,3% 0% 1,8% 2,7%

0,50 0% 0% 8,9% 6,8%

0,67 0% 0% 3,6% 2,7%

0,83 0% 0% 1,8% 1,4%

1,00 33,3% 0% 23,2% 23,3%

Missing 33,3% 0% 10,7% 13,80%

Bovenstaande aspecten geven al een eerste indicatie. Om een beter

beeld inzake de graad van strategisch personeelsmanagement

69

autonomie te krijgen werd een index (gemiddelde) van de

verschillende aspecten berekend. In de index staat 0 voor geen

strategisch personeelsmanagementautonomie en 1 voor een zeer

hoge mate van strategisch personeelsmanagement autonomie. De

agentschappen zonder eigen personeel worden hier mee opgenomen

als agentschappen zonder strategisch personeelsmanagement

autonomie (score 0). Van verzelfstandigde agentschappen mag men

immers een eigen personeelsbestand verwachten waarover men

autonoom kan beslissen.

Grosso modo kan men twee groepen onderscheiden. Een groot deel

van de agentschappen (47,9%) heeft geen strategisch

personeelsmanagement autonomie, een tweede groep heeft juist zeer

veel strategisch personeelsmanagement autonomie (23,3%). Deze

opsplitsing komt op niveau van de organisatietypes ook terug.

Opvallend hierbij is dat maar liefst 48,2 % van de GVZW‟s geen

strategisch personeelsmanagement autonomie heeft. Wat verklaard

kan worden doordat 39,3 % van de GVZW‟s geen eigen personeel

heeft. De Mann-Whitney test toont aan dat de GVZW‟s iets minder

strategisch personeelsmanagement autonomie hebben met een mean

rank van 29,18 ten opzichte van 31,50 bij de AGB‟s. De absolute z-

waarde ligt met -0,421 echter duidelijk onder 1,96 wat wijst op een

niet significant verband tussen de formeel legale status en de mate

van strategisch personeelsmanagement autonomie. Een vaststelling


Tabel 28: Feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie

AGB GGB GVZW Totaal

Laag 33,3% 100,0% 51,8% 52,1%

Hoog 33,3% 0% 37,5% 34,2%

Missing 33,3% 0% 10,7% 13,7%

De agentschappen kunnen vervolgens geclusterd worden volgens

lage of hoge mate van strategisch personeelsmanagement autonomie

en vergeleken worden met hun formeel legaal statuut. Een

indexscore van 0 tot 0,49 wordt hierbij beschouwd als lage mate van

strategisch personeelsmanagement autonomie, een indexscore boven

0,50 wordt beschouwd als een hoge mate van strategisch

personeelsmanagement autonomie.

70

Uit de resultaten blijkt dat in de survey iets meer GVZW‟s (37,5%)

dan AGB‟s (33,3%) een hoge mate van feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie hebben. Niettemin heeft 51,8%

van de GVZW‟s een lage mate van feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie, dit ondanks hun privaatrechtelijk

statuut dat nochtans een hoge mate van strategisch

personeelsmanagement autonomie impliceert. Bij de AGB‟s heeft

33,3% een lage mate van feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie, wat echter mogelijk verklaard

kan worden door het feit dat sommige zich al voor 2013 hebben

aangepast aan het gemeentedecreet.

Uit de resultaten kan men stellen dat de feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie niet gelijk loopt met de verwachte

beheersautonomie op basis van hun formeel legaal statuut.

3.1.2 Strategisch financieel management autonomie

In de survey werd de vraag gesteld in welke mate de agentschappen

zelf beslissingen kunnen nemen zonder regels opgelegd door de

stedelijke overheid en zonder voorafgaande machtiging voor

volgende aspecten van strategisch financieel management autonomie

Leningen afsluiten voor investeringen

Tarieven zetten voor dienstverlening en/of levering van

producten

Participaties aangaan in privaatrechtelijke rechtspersonen

Middelen verschuiven tussen personeels- en werkingskosten

Middelen verschuiven tussen personeels- of werkingskosten

en investeringen

Middelen verschuiven over verschillende jaren

71

Tabel 29: Overzicht strategisch financieel management autonomie

Volledig Binnen de

vooraf

vastgestelde

regels door de

stad

Neen Missing

Leningen

afsluiten voor

investeringen

AGB: 58,3%

GGB: 20%

GVZW: 32,1%

TOT: 35,6%

AGB: 16,7%

GGB: 60%

GVZW: 26,8%

TOT: 27,4%

AGB: 16,7%

GGB: 20%

GVZW: 33,9%

TOT: 30,1%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Tarieven zetten

voor

dienstverlening

en/of levering

van producten

AGB: 41,7%

GGB: 0%

GVZW: 57,1%

TOT: 50,7%

AGB: 41,7%

GGB: 40%

GVZW: 26,8%

TOT: 30,1%

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 10,7%

TOT: 13,7%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

Participaties

aangaan in

privaat-

rechtelijke

rechtspersonen

AGB: 50%

GGB: 0%

GVZW: 50%

TOT: 46,6%

AGB: 25%

GGB: 60%

GVZW: 25%

TOT: 24,7%

AGB: 16,7%

GGB:40%

GVZW: 16,1%

TOT: 20,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 8,9%

TOT: 8,2%

Middelen

verschuiven

tussen

personeels -en

werkingskosten

AGB: 83,3%

GGB: 0%

GVZW: 55,4%

TOT: 56,2%

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 17,9%

TOT: 19,2%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 19,6%

TOT: 17,8%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Middelen

verschuiven

tussen

personeels- of

werkingskosten

en investeringen

AGB: 83,3%

GGB: 0%

GVZW: 53,6%

TOT: 54,8%

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 23,2%

TOT: 23,3%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 16,1%

TOT: 15,1%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 7,1%

TOT: 6,8%

Middelen

verschuiven

over

verschillende

jaren

AGB: 75%

GGB: 0%

GVZW: 53,6%

TOT: 53,4%

AGB: 8,3%

GGB: 60%

GVZW: 35,7%

TOT: 32,9%

AGB: 0%

GGB: 40%

GVZW: 5,4%

TOT: 6,8%

AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 6,8%

Uit de resultaten blijkt dat slechts een minderheid (35,6%) van de

agentschappen volledige autonomie heeft voor het afsluiten van

leningen. Een relatief grote groep van de agentschappen (27,4%)

heeft geen inspraak en 30,1% kan binnen de regels beslissen.

Opvallend is dat 58,3% van de AGB‟s volledige autonomie heeft ten

opzichte van slechts 32,1% van de GVZW‟s. Vanuit hun formeel

legale status zou men immers het omgekeerde verwachten.

Ongeveer de helft (50,7%) van de agentschappen blijkt volledig

zelfstandig tarieven te kunnen zetten voor zijn dienstverlening en/of

72

levering van producten. Slechts 13,7% van de agentschappen blijkt

geen inspraak te hebben en 30,1% kan autonoom binnen de

vastgestelde regels beslissen. Hier hebben wel iets meer GVZW‟s

(57,1%) dan AGB‟s (41,7) volledige autonomie. Omwille van de

taken die AGB‟s uitvoeren (zie hoger) gaat het bij hen vaak om

grotere bedragen en/of maatschappelijk gevoelige diensten, wat kan

verklaren waarom relatief minder AGB‟s volledig autonoom zijn op

het vlak van tarifering dan de gemeentelijke vzw‟s (De Herdt &

Verhoest 2010).

Iets minder dan de helft (46,6%) van de agentschappen kan volledig

autonoom participaties aangaan in privaatrechtelijke rechtspersonen.

Ongeveer een kwart (24,7%) van de agentschappen kan binnen de

vooraf vastgestelde regels door de stad autonoom participaties

aangaan in privaatrechtelijke rechtspersonen. Terwijl 20% van de

agentschappen geen zeggenschap heeft. Zowel 50% van de AGB‟s

als van de GVZW‟s kunnen hierover volledig autonoom beslissen.

56,2% van de agentschappen kan volledig autonoom middelen

verschuiven tussen personeels- en werkingskosten. Een minderheid

(17,8%) heeft geen zeggenschap en 19,2% kan slechts binnen de

vooraf door de stad opgestelde regels middelen verschuiven tussen

personeels- en werkingskosten. Een grote meerderheid van de

AGB‟s (83,3%) kan volledig autonoom middelen verschuiven tussen

personeels- en werkingskosten ten opzichte van slechts iets meer dan

de helft (55,4%) van de GVZW‟s. Dit terwijl het formeel legale

statuut van de GVZW‟s nochtans de nodige financiële flexibiliteit

impliceert.

Iets meer dan de helft (54,8%) van de agentschappen kan dan weer

volledig autonoom middelen verschuiven tussen investeringen en

personeels- of werkingskosten. Een minderheid (15,1%) heeft geen

inspraak en 23,3% kan beslissen binnen de vooraf door de stad

opgestelde regels. Een grote meerderheid van de AGB‟s (83,3%) kan

volledig autonoom middelen verschuiven tussen investeringen en

personeels- of werkingskosten, terwijl slechts iets meer dan de helft

van de GVZW‟s (53,6%) autonoom kan verschuiven.

73

Iets meer dan de helft (53,4%) van de agentschappen kan ook

volledig autonoom middelen verschuiven over verschillende jaren en

32,9% van de agentschappen kan verschuiven binnen de vooraf door

de stad opgestelde regels. Slechts een klein deel (6,8%) van de

agentschappen heeft dus niet de mogelijkheid om (deels) autonoom

middelen te verschuiven over verschillende jaren. Een groot deel van

de AGB‟s (75%) kan autonoom verschuiven, in tegenstelling tot iets

meer dan de helft van de GVZW‟s (53,6%).

Naar analogie met de strategisch personeelsmanagement autonomie

werd ook hier een index berekend. De verwachting is dat op basis

van hun statuut de GVZW‟s gemiddeld over meer strategisch

financieel management autonomie beschikken dan de AGB‟s.

Tabel 30: Index financiële autonomie


0,00 0% 80,0% 21,6% 22,7%

0,17 0% 20,0% 9,8% 9,1%

0,33 10,0% 0% 5,9% 6,1%

0,50 20,0% 0% 5,9% 7,6%

0,67 10,0% 0% 17,6% 15,2%

0,83 10,0% 0% 17,6% 15,2%

1,00 50,0% 0% 21,6% 24,2%

Missing 0% 0% 0% 0%

Uit de Mann-Whitney test blijkt echter dat GVZW‟s minder

strategisch financieel management autonomie hebben met een mean

rank van 29,64 ten opzichte van 37,95 bij de AGB‟s. De absolute

z-waarde ligt met -1,665 echter duidelijk onder 1,96 wat wijst op een

niet significant verband tussen de formeel legale status en de mate

van strategisch financieel management autonomie. Een vaststelling


Tabel 31: Feitelijke autonomie inzake strategisch financieel management

AGB GGB GVZW

Laag 8,3% 100,0% 33,9%

Hoog 75,0% 0% 57,1%

Missing 16,7% 0% 8,9%

74

De agentschappen kunnen vervolgens weer geclusterd worden

volgens lage of hoge autonomie op het vlak van strategisch

financieel management autonomie en vergeleken worden met hun

formeel legaal statuut. Een indexscore van 0 tot 0,49 wordt hierbij

beschouwd als lage mate van strategisch financieel management

autonomie, een indexscore boven 0,50 wordt beschouwd als een

hoge mate van strategisch financieel management autonomie.

Uit de resultaten blijkt dat in de praktijk de AGB‟s (75%) over een

overwegend hoge mate van strategisch financieel management

autonomie beschikken. De GVZW‟s beschikken slechts in 57,1%

van de gevallen over een hoge mate van strategisch financieel

management autonomie. 21,6% van de GVZW‟s beschikken zelfs

over geen enkele mate van strategisch financieel management

autonomie. Dit terwijl alle AGB‟s over een bepaalde mate van

strategisch financieel management autonomie beschikken.

Net als bij de strategisch personeelsmanagement autonomie blijkt de

feitelijke autonomie op het vlak van strategisch financieel

management niet te stroken met de formeel legale autonomie. De

GVZW‟s moeten vanuit hun formeel legaal statuut beschikken over

de nodige financiële flexibiliteit, het ontbreken hieraan bij een

relatief groot deel van de GVZW‟s wijst echter op het oneigenlijk

gebruik van de GVZW vorm.

3.1.3 Strategische beheersautonomie

De resultaten van de strategische autonomie inzake

personeelsmanagement en de strategische autonomie inzake

financieel management kunnen vervolgens gegroepeerd worden om

een algemene index beheersautonomie op te stellen.

Tabel 32: Index beheersautonomie


0 - 0,2 8,3% 100% 23,2% 26,2%

0,21 - 0,4 0% 0% 12,5% 9,6%

0,41 - 0,6 24,9% 0% 19,7% 19,1%

0,61 - 0,8 8,3% 0% 9% 8,2%

0,81 - 1 25% 0% 19,6% 19,2%

Missing 33,3% 0% 16,1% 17,8%

75

De Mann-Whitney test toont aan dat de GVZW‟s minder strategische

beheersautonomie hebben met een mean rank van 26,82 ten opzichte

van 34,94 bij de AGB‟s. De absolute z-waarde ligt met -1,331 echter


de formeel legale status en de mate van strategische

beheersautonomie. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,482.

Tabel 33: Feitelijke beheersautonomie

AGB GGB GVZW Totaal

Laag 25,0% 100,0% 42,9% 43,8%

Hoog 41,7% 0% 41,1% 38,4%

Missing 33,3% 0% 16,1% 17,8%

De agentschappen kunnen vervolgens geclusterd worden volgens

lage of hoge beheersautonomie en vergeleken worden met hun

formeel legaal statuut. Een indexscore van 0 tot 0,49 wordt hierbij

beschouwd als lage mate van feitelijke beheersautonomie, een

indexscore boven 0,50 wordt beschouwd als een hoge mate van

feitelijke beheersautonomie.

Uit de resultaten blijkt dat in de praktijk ongeveer evenveel AGB‟s

(41,7%) als GVZW‟s (41,1%) over een overwegend hoge mate van

strategische beheersautonomie beschikken. Opvallend veel GVZW‟s

(42,9%) beschikken echter over een lage mate van strategische

beheersautonomie. Wat verklaard kan worden door het mogelijk

oneigenlijk gebruik van de GVZW structuur.

De feitelijke strategische beheersautonomie lijkt dus niet te stroken

met de formeel legale autonomie op het vlak van strategische

beheersautonomie. Hoewel dit niet door een Mann-Whitney test

bevestigd kan worden.

3.2 Beleidsautonomie

In de survey werd getoetst in welke mate de agentschappen vrij zijn

bij de keuze van de doelgroepen en de keuze van de gehanteerde

beleidsinstrumenten voor hun beleid. De agentschappen hadden

hierbij telkens de keuze tussen de volgende antwoordmogelijkheden.

76

De organisatie neemt alle beslissingen zelf, de stedelijke

overheid is niet of slechts in geringe mate betrokken

De organisatie neemt de meeste beslissingen zelf, zij het na

consultatie van of onder bepaalde voorwaarden en

beperkingen die de stedelijke overheid oplegt

De stedelijke overheid neemt de meeste beslissingen zelf, zij

het na consultatie met de organisatie

De stedelijke overheid neemt de meeste beslissingen zelf,

onafhankelijk van de organisatie

Tabel 34: Overzicht beleidsautonomie

Autonomie inzake keuze

van doelgroepen

Autonomie inzake keuze

van beleidsinstrumenten

Stedelijke overheid

volledig zelf

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 0%

TOT: 0%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 0%

TOT: 0%

Stedelijke overheid na

consultatie van de

organisatie

AGB: 0%

GGB: 100%

GVZW: 10,7%

TOT: 15,1%

AGB: 0%

GGB: 100%

GVZW: 5,4%

TOT: 11%

Organisatie na consultatie

van de stedelijke overheid

AGB: 75%

GGB: 0%

GVZW: 55,4%

TOT: 54,8%

AGB: 50%

GGB: 0%

GVZW: 60,7%

TOT: 54,8%

Organisatie volledig zelf AGB: 16,7%

GGB: 0%

GVZW: 25%

TOT: 21,9%

AGB: 41,7%

GGB: 0%

GVZW: 26,8%

TOT: 27,4%

Andere AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 2,7%

AGB: 0%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 2,7%

Missing AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 5,4%

TOT: 5,5%

AGB: 8,3%

GGB: 0%

GVZW: 3,6%

TOT: 4,1%

Uit de resultaten blijkt dat het grootste deel van de agentschappen

autonoom zijn doelgroepen kan kiezen. 21,9% van de agentschappen

kan volledig autonoom zijn doelgroepen kiezen en iets meer dan de

helft (54,8%) kan autonoom kiezen, na consultatie van de stedelijke

overheid. Bij geen enkele organisatie beslist de stedelijke overheid

77

volledig zelf, in 15,1% beslist de stedelijke overheid weliswaar, maar

na consultatie van het agentschap. De autonomie inzake de keuze

van de doelgroepen lijkt bij de GVZW‟s iets hoger dan bij de

AGB‟s. Een kwart van de GVZW‟s beslist autonoom, terwijl dit bij

de AGB‟s slechts 16,7% is.

Ook op het vlak van de keuze van de beleidsinstrumenten beschikken

alle agentschappen over enige mate van autonomie. Bij geen enkel

agentschap wordt de keuze opgelegd door de stedelijke overheid. Bij

27,4% van de agentschappen wordt de beslissing volledig autonoom

genomen, 54,8 % moet eerst de stedelijke overheid consulteren

vooraleer een beslissing te nemen. In slecht 11% van de

agentschappen is het de stedelijke overheid die de

beleidsinstrumenten kiest na consultatie van het agentschap. Bij de

keuze van beleidsinstrumenten lijken de AGB‟s iets autonomer te

kunnen beslissen dan de GVZW‟s. Ongeveer slechts een kwart van

GVZW‟s kan volledig autonoom kiezen en 60,7% moet eerst de

stedelijke overheid consulteren. Bij de AGB‟s is dit respectievelijk

41,7% en 50%.

Tabel 35: Index beleidsautonomie


0,33 0% 100,0% 3,6% 9,6%

0,50 0% 0% 7,1% 5,5%

0,67 50,0% 0% 51,8% 47,9%

0,83 25,0% 0% 3,6% 6,8%

1,00 16,7% 0% 23,2% 20,5%

Missing 8,3% 0% 10,7% 9,6%

Ook voor beleidsautonomie werd een index berekend. Hieruit blijkt

dat alle agentschappen een redelijke tot hoge beleidsautonomie

hebben. De AGB‟s lijken hierbij algemeen gezien een hogere

beleidsautonomie te hebben dan de GVZW‟s wat wordt bevestigd

door de mean ranks van respectievelijk 34,91 en 30,14. De Mann-

Whitney test toont echter geen significant verband aan, de z-waarde

ligt immers op -0,904.

78

3.3 Besluit: Feitelijke autonomie en formeel legale autonomie

een wereld van verschil

Uit voorgaande blijkt dat de formeel legale autonomie van de

agentschappen niet strookt met de feitelijk gepercipieerde autonomie.

Een mogelijke verklaring hiervoor kan het oneigenlijk gebruik van

de GVZW vorm zijn.

4 Feitelijke autonomie en coördinatie.

4.1 Feitelijke autonomie en de nood aan coördinatie

In 2.1 werd de hypothese dat meer formeel legale autonomie leidt tot

een relatief hogere coördinatienood bevestigd. De vraag die we ons

hier stellen is, of de hypothese ook bevestigd wordt wanneer gekeken

wordt naar de feitelijke autonomie. Hiervoor zal de opgestelde index

coördinatienood worden vergeleken met de feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie, de feitelijke strategisch financieel

management en de feitelijke beheersautonomie.

Tabel 36: Feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en de nood aan

coördinatie

Coördinatienood Feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 2,6% 0% 10%

0,51 - 1 5,2% 0% 0%

1,01 - 1,5 10,5% 4% 10%

1,51 - 2 10,5% 8% 10%

2,01 - 2,5 29% 32% 10%

2,51 - 3 18,5% 28% 20%

3,01 - 3,5 7,9% 16% 10%

3,51 - 4 10,5% 12% 0%

Missing 5,3% 0% 30,0%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks sterk verschillen

met respectievelijk 36,30 voor agentschappen met een hoge feitelijke

strategisch personeelsmanagement autonomie en 27,32 voor

agentschappen met een lage feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie. Agentschappen met een hoge

feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie blijken dus

een hogere coördinatienood te hebben. De absolute z-waarde ligt met

79

-1,949 net onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband tussen

de feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en de

nood aan coördinatie. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,051.

Tabel 37: Feitelijke strategisch financieel management autonomie en de nood aan

coördinatie

Coördinatienood Feitelijke strategisch financieel management autonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 0% 2,4% 14,3%

0,5 - 1 4% 2,4% 0%

1,01 - 1,5 16% 4,8% 0%

1,51 - 2 8% 12,1% 0%

2,01 - 2,5 20% 34,2% 14,3%

2,51 - 3 28% 19,5% 14,3%

3,01 - 3,5 8% 14,7% 0%

3,51 - 4 8% 9,7% 14,3%

Missing 8,0% 0% 42,9%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks niet sterk van

elkaar afwijken met respectievelijk 33,72 voor agentschappen met

een hoge feitelijke strategisch financieel management autonomie en

30,33 voor agentschappen met een lage feitelijke strategisch

financieel management autonomie. De absolute z-waarde ligt met

-0,701 duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband

tussen de feitelijke strategisch financieel management autonomie en

de nood aan coördinatie. Een vaststelling die wordt bevestigd door

de p-waarde van 0,483.

80

Tabel 38: Feitelijke beheersautonomie en de nood aan coördinatie

Coördinatienood Feitelijke beheersautonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 0% 0% 15,4%

0,51 - 1 3,1% 3,6% 0%

1,01 - 1,5 12,5% 3,6% 7,7%

1,51 - 2 9,3% 10,8% 7,7%

2,01 - 2,5 21,9% 39,3% 15,4%

2,51 - 3 25,1% 21,5% 15,4%

3,01 - 3,5 12,5% 10,7% 7,7%

3,51 - 4 9,3% 10,7% 7,7%

Missing 6,3% 0% 23,1%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks met

respectievelijk 29,25 en 29,77 voor agentschappen met een lage

respectievelijk hoge feitelijke beheersautonomie zeer dicht bij elkaar

liggen. De absolute z-waarde ligt met -0,117 bovendien duidelijk

onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband tussen de

feitelijke beheersautonomie en de nood aan coördinatie. Een



autonomie leidt tot relatief hogere coördinatienood voor wat betreft

de feitelijke autonomie dus niet bevestigen.

4.2 Feitelijk autonomie en coördinatie met wie over wat?

4.2.1 Feitelijk autonomie en de mate van coördinatie rond


In 2.2.1 kon de hypothese dat meer formeel legale autonomie leidt

tot relatief minder coördinatie over beleidsvoorbereiding niet

bevestigd worden. De vraag die we ons hier stellen is of de

hypothese wel stand houdt wanneer gekeken wordt naar de feitelijke

autonomie. Hiervoor zal de opgestelde index afstemming rond

beleidsvoorbereiding worden vergeleken met de feitelijke

strategische autonomie inzake personeelsmanagement, de feitelijke

strategische autonomie inzake financieel management en de feitelijke

beheersautonomie.

81

Tabel 39: Feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en de mate van

coördinatie rond beleidsvoorbereiding

Coördinatie rond


Feitelijke strategische personeelsautonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 13,2% 0% 10%

0,51 - 1 13% 16% 20%

1,01 - 1,5 21,1% 8% 0%

1,51 - 2 26,2% 20% 40%

2,01 - 2,5 7,9% 24% 0%

2,51 - 3 5,2% 8% 0%

3,01 - 3,5 2,6% 4% 0%

3,51 - 4 0% 4,0% 0%

Missing 10,5% 16,0% 30,0%






feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie lijken dus

sterker af te stemmen rond beleidsvoorbereiding. De absolute


op een significant verband tussen de feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie en de mate van afstemming rond


p-waarde van 0,041.

82

Tabel 40: Feitelijke strategisch financieel management autonomie en de mate van

coördinatie rond beleidsvoorbereiding

Coördinatie rond


Feitelijke strategisch financieel management autonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 16% 2,4% 14,3%

0,5 - 1 8% 21,9% 0%

1,01 - 1,5 8% 19,5% 0%

1,51 - 2 36% 21,9% 14,3%

2,01 - 2,5 12% 14,6% 0%

2,51 - 3 4% 4,9% 14,3%

3,01 - 3,5 4% 2,4% 0%

3,51 - 4 4,0% 0% 0%

Missing 8,0% 12,2% 57,1%


respectievelijk 31,83 en 28,83 voor agentschappen met een hoge

respectievelijk lage feitelijke strategisch financieel management

autonomie dicht bij elkaar liggen. De absolute z-waarde ligt met


tussen de feitelijke autonomie inzake strategisch financieel

management en de afstemming rond beleidsvoorbereiding. Een


Tabel 41: Feitelijke beheersautonomie en de mate van coördinatie rond


Coördinatie rond


Feitelijke beheersautonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 9,4% 3,6% 15,4%

0,51 - 1 9,3% 21,4% 15,4%

1,01 - 1,5 21,9% 10,7% 0%

1,51 - 2 28,1% 21,4% 30,8%

2,01 - 2,5 12,5% 17,8% 0%

2,51 - 3 3,1% 7,2% 7,7%

3,01 - 3,5 3,1% 3,6% 0%

3,51 - 4 3,1% 0% 0%

Missing 9,4% 14,3% 30,8%



83

respectievelijk lage feitelijke beheersautonomie zeer dicht bij elkaar

liggen. De absolute z-waarde ligt met -0,072 bovendien duidelijk


feitelijke beheersautonomie en de afstemming rond

beleidsvoorbereiding. Een vaststelling die wordt bevestigd door de p-

waarde van 0,943.

De hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief minder

coördinatie over beleidsvoorbereiding kan dus verworpen worden.

Een hoge mate van feitelijke autonomie lijkt net te leiden tot meer

coördinatie over beleidsvoorbereiding. Hoewel enkel voor wat

betreft de feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie een

significant verband kan vastgesteld worden.

4.2.2 Feitelijke autonomie en de mate van coördinatie rond


In 2.2.2 kon de hypothese dat meer formeel legale autonomie leidt

tot relatief meer coördinatie over beleidsimplementatie niet bevestigd

worden. De vraag die we ons hier stellen is of de hypothese wel

stand houdt wanneer gekeken wordt naar de feitelijke autonomie.

Hiervoor zal de opgestelde index afstemming rond

beleidsimplementatie worden vergeleken met de index die opgesteld

werd voor de strategische autonomie inzake personeelsmanagement,

de strategische autonomie inzake financieel management en de

feitelijke totale beheersautonomie.


coördinatie rond beleidsimplementatie

Coördinatie rond


Feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 10,5% 0% 0%

0,51 - 1 7,9% 0% 10%

1,01 - 1,5 23,8% 24% 0%

1,51 - 2 18,3% 12% 40%

2,01 - 2,5 31,6% 28% 0%

2,51 - 3 2,6% 12% 0%

3,01 - 3,5 0% 8% 0%

3,51 - 4 0% 4,0% 0%

Missing 5,3% 12,0% 50,0%

84







sterker af te stemmen rond beleidsimplementatie. De absolute


op een significant verband tussen de feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie en de mate van afstemming rond

beleidsimplementatie. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,003.


coördinatie rond beleidsimplementatie

Coördinatie rond



Laag Hoog Missing

0 - 0,5 8% 2,4% 14,3%

0,51 - 1 12% 2,4% 0%

1,01 - 1,5 12% 29,3% 0%

1,51 - 2 16% 19,5% 28,6%

2,01 - 2,5 40% 22% 0%

2,51 - 3 0% 9,7% 0%

3,01 - 3,5 8% 0% 0%

3,51 - 4 4,0% 0% 0%

Missing 0% 14,6% 57,1%



respectievelijk lage feitelijke strategisch financieel management

autonomie dicht bij elkaar liggen. De absolute z-waarde ligt met


tussen de feitelijke strategisch financieel management autonomie en

de afstemming rond beleidsimplementatie. Een vaststelling die wordt

bevestigd door de p-waarde van 0,663.

85

Tabel 44: Feitelijke beheersautonomie en de mate van coördinatie rond


Coördinatie rond


Feitelijke beheersautonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 6,2% 3,6% 7,7%

0,51 - 1 6,2% 3,6% 7,7%

1,01 - 1,5 28,2% 21,4% 0%

1,51 - 2 12,5% 18% 38,5%

2,01 - 2,5 37,5% 25% 0%

2,51 - 3 3,1% 10,8% 0%

3,01 - 3,5 0% 7,2% 0%

3,51 - 4 3,1% 0% 0%

Missing 3,1% 10,7% 46,2%



respectievelijk lage feitelijke beheersautonomie verschillend zijn.

Meer feitelijke beheersautonomie lijkt dus te wijzen op meer

afstemming rond beleidsimplementatie. De absolute z-waarde ligt

met -1,330 echter onder 1,96 wat wijst op een niet significant

verband tussen de feitelijke beheersautonomie en de afstemming

rond beleidsimplementatie. Een vaststelling die wordt bevestigd door

de p-waarde van 0,183.

De hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie

over beleidsimplementatie kan dus enkel worden bevestigd wanneer

wordt gekeken naar de feitelijke strategisch personeelsmanagement

autonomie.

4.2.3 Feitelijke autonomie en de mate van coördinatie rond

rond beheer

In 2.2.3 kon de hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief

minder coördinatie over beheer niet bevestigd worden. De vraag die

we ons hier stellen is of de hypothese wel stand houdt wanneer

gekeken wordt naar de feitelijke autonomie. Hiervoor zal de

opgestelde index afstemming rond beheer worden vergeleken met de

index die opgesteld werd voor de strategische beheersautonomie

inzake personeel, de strategische beheersautonomie inzake financieel

management en de feitelijke beheersautonomie.

86


coördinatie rond beheer

Coördinatie

rond beheer


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 15,8% 4% 10%

0,51 - 1 31,6% 12% 10%

1,01 - 1,5 7,9% 20% 10%

1,51 - 2 13,2% 24% 20%

2,01 - 2,5 15,8% 12% 0%

2,51 - 3 2,6% 4% 0%

Missing 13,2% 24,0% 50,0%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks verschillen met

respectievelijk 29,32 voor agentschappen met een hoge feitelijke





sterker af te stemmen rond beheer. De absolute z-waarde ligt met

-1,018 echter duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet significant

verband tussen de feitelijke strategisch personeelsmanagement

autonomie en de mate van afstemming rond beheer. Een vaststelling



coördinatie rond beheer

Coördinatie

rond beheer


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 12% 9,7% 14,3%

0,51 - 1 12% 31,8% 0%

1,01 - 1,5 12% 12,1% 14,3%

1,51 - 2 20% 17% 14,3%

2,01 - 2,5 16% 9,8% 14,3%

2,51 - 3 0% 4,8% 0%

Missing 28,0% 14,6% 42,9%



strategisch financieel management autonomie en 29,50 voor

87

agentschappen met een lage feitelijke strategisch financieel

management autonomie. Agentschappen met een hoge feitelijke

strategisch financieel management autonomie lijken dus minder af te

stemmen rond beheer. De absolute z-waarde ligt met -0,847 echter


de feitelijke strategische beheersautonomie inzake financieel

management en de mate van afstemming rond beheer. Een


Tabel 47: Feitelijke beheersautonomie en de mate van coördinatie rond beheer

Coördinatie

rond beheer

Feitelijke strategische beheersautonomie

Laag Hoog Missing

0 - 0,5 12,5% 7,2% 15,4%

0,51 - 1 28,1% 21,5% 7,7%

1,01 - 1,5 6,2% 17,9% 15,4%

1,51 - 2 18,8% 17,8% 15,4%

2,01 - 2,5 15,6% 10,7% 7,7%

2,51 - 3 3,1% 3,6% 0%

Missing 15,6% 21,4% 38,5%



respectievelijk lage beheersautonomie dicht bij elkaar liggen. De

absolute z-waarde ligt met -0,373 duidelijk onder 1,96 wat wijst op

een niet significant verband tussen de feitelijke beheersautonomie en

de afstemming rond beheer. Een vaststelling die wordt bevestigd

door de p-waarde van 0,709.


coördinatie over beheer kan niet bevestigd worden wanneer wordt

gekeken naar de feitelijke autonomie. Een significant verband kon

niet worden vastgesteld. Agentschappen met een hoge feitelijke

strategisch personeelsmanagement autonomie lijken echter sterker af

te stemmen rond beheer, terwijl agentschappen met een hoge

feitelijke strategisch financieel management autonomie minder lijken

af te stemmen rond beheer.

88


4.3.1 Coördinatie via hiërarchische instrumenten

In 2.3.1 kon de hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief

minder coördinatie via hiërarchische instrumenten niet bevestigd

worden. Op het vlak van administratieve hiërarchische sturing bleek

zelfs eerder het tegendeel uit de resultaten hoewel dit niet kon

bevestigd worden door de Mann-Whitney test. De vraag die we ons

hier stellen is of de hypothese wel stand houdt wanneer gekeken

wordt naar de feitelijke autonomie. Hiervoor zal de opgestelde index

coördinatie via planning, de index coördinatie via politieke sturing

en de index coördinatie via administratieve sturing worden

vergeleken met de index die opgesteld werd voor de strategische

beheersautonomie inzake personeel, de strategische

beheersautonomie inzake financieel management en de feitelijke

beheersautonomie.

4.3.1.1 Feitelijke autonomie en de mate van coördinatie via

planning


coördinatie via planning

Planningsinstrumenten Feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie

Laag Hoog Missing

Geen inbedding (0) 23,7% 12,0% 20,0%

Brede collectieve visie (1) 26,3% 16,0% 10,0%

Organisatie zelf (2) 18,4% 40,0% 20,0%


(3)

23,7% 12,0% 0%

Overkoepelend


7,9% 20,0% 10,0%

Missing 0% 0% 40,0%







89

sterker gecoördineerd te worden via planning. De absolute z-waarde

ligt met -1,345 echter duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet

significant verband tussen de feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie en de mate van coördinatie via

planning. Een vaststelling die wordt bevestigd door de p-waarde van

0,179.


coördinatie via planning

Planningsinstrumenten Feitelijke strategisch financieel management autonomie

Laag Hoog Missing

Geen inbedding (0) 28,0% 17,1% 0%


Organisatie zelf (2) 24,0% 31,7% 0%

Overleg tussen organisaties (3) 24,0% 12,2% 14,3%

Overkoepelend


20,0% 9,8% 0%

Missing ,0% 0% 57,1%





management autonomie. Agentschappen met een lage feitelijke

strategisch financieel management autonomie, lijken dus sterker

gecoördineerd te worden via planning. De absolute z-waarde ligt met


verband tussen de feitelijke strategisch personeelsmanagement

autonomie en de mate van coördinatie via planning. Een vaststelling


90

Tabel 50: Feitelijke strategische beheersautonomie en de mate van coördinatie via

planning

Planningsinstrumenten Feitelijke strategische beheersautonomie

Laag Hoog Missing

Geen inbedding (0) 18,8% 21,4% 15,4%


Organisatie zelf (2) 25,0% 32,1% 15,4%


(3)

25,0% 10,7% 7,7%

Overkoepelend


9,4% 17,9% 7,7%

Missing 0% 0% 30,8%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks nauwelijks van


een hoge feitelijke strategische beheersautonomie en 30,56 voor

agentschappen met een lage feitelijke strategische beheersautonomie.

De absolute z-waarde ligt met - 0,030 bovendien duidelijk onder 1,96

wat wijst op een niet significant verband tussen de feitelijke

strategische personeelsautonomie en de mate van coördinatie via

planning. Een vaststelling die wordt bevestigd door de p-waarde van

0,976.



instrumenten dus niet bevestigen wanneer wordt gekeken naar de

feitelijke strategische beheersautonomie. Agentschappen met een

hoge feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie lijken

eerder sterker gecoördineerd te worden via planning. Terwijl

agentschappen met een hoge feitelijke strategisch financieel

management autonomie, minder gecoördineerd lijken te worden via

planning.

91


politieke sturing.


coördinatie via politieke sturing

Coördinatie via

politieke sturing


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 5,3% 0% 0%

0,51 - 1 18,4% 8% 10%

1,01 - 1,5 18,4% 12% 10%

1,51 - 2 36,8% 20% 30%

2,01 - 2,5 7,9% 32% 0%

2,51 - 3 7,8% 24% 10%

3,01 - 3,5 5,2% 0% 10%

Missing 0% 4,0% 30,0%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks sterk van elkaar

afwijken met respectievelijk 38,25 voor agentschappen met een hoge

feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en 27,24

voor agentschappen met een lage feitelijk strategische



sterker gecoördineerd te worden via politieke sturing. De absolute


op een significant verband tussen de feitelijke strategische

personeelsautonomie en de mate van coördinatie via politieke

sturing. Een vaststelling die wordt bevestigd door de p-waarde van

0,019.

92


coördinatie via politieke sturing

Coördinatie via

politieke sturing


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 4,0% 2,4% 0%

0,51 - 1 12% 17,1% 0%

1,01 - 1,5 20% 12,2% 14,3%

1,51 - 2 28% 31,7% 28,6%

2,01 - 2,5 12% 19,5% 0%

2,51 - 3 24% 9,8% 0%

3,01 - 3,5 0% 4,8% 14,3%

Missing 0% 2,4% 42,9%



een hoge feitelijke strategisch financieel management autonomie en


financieel management autonomie. De absolute z-waarde ligt met

-0,054 bovendien duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet

significant verband tussen de feitelijke strategische

beheersautonomie inzake financieel management en de mate van

coördinatie via politieke sturing. Een vaststelling die wordt bevestigd



politieke sturing

Coördinatie via

politieke sturing


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 3,1% 3,6% 0%

0,51 - 1 12,6% 17,8% 7,7%

1,01 - 1,5 18,8% 10,7% 15,4%

1,51 - 2 40,6% 17,8% 30,8%

2,01 - 2,5 6,3% 32,1% 0%

2,51 - 3 15,7% 14,2% 7,7%

3,01 - 3,5 3,1% 0% 15,4%

Missing 0% 3,6% 23,1%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks slechts licht van

elkaar afwijken met 31,35 voor agentschappen met een hoge

93

feitelijke beheersautonomie en 28,86 voor agentschappen met een

lage feitelijke beheersautonomie. De absolute z-waarde ligt met

-0,557 bovendien duidelijk onder 1,96 wat wijst op een niet


beheersautonomie en de mate van coördinatie via politieke sturing.

Een vaststelling die wordt bevestigd door de p-waarde van 0,577.



instrumenten dus niet bevestigen. Agentschappen met een hoge

feitelijke beheersautonomie lijken zelfs sterker gecoördineerd te

worden via politieke sturing.


administratieve sturing


coördinatie via administratieve sturing

Coördinatie via

administratieve

sturing


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 15,8% 4% 0%

0,51 - 1 13,10% 16% 30%

1,01 - 1,5 23,7% 20% 0%

1,51 - 2 18,5% 20% 40%

2,01 - 2,5 18,4% 20% 0%

2,51 - 3 7,9% 16% 0%

3,01 - 3,5 2,6% 0% 0%

Missing 0% 4,0% 30,0%




voor agentschappen met een lage feitelijke strategisch



meer gecoördineerd te worden via administratieve sturing. De

absolute z-waarde ligt met -0,985 echter duidelijk onder 1,96 wat

wijst op een niet significant verband tussen de feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie en de mate van coördinatie via

94

administratieve sturing. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,325.


coördinatie via administratieve sturing

Coördinatie via

administratieve

sturing


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 16% 4,9% 14,3%

0,51 -1 16% 17,1% 14,3%

1,01 - 1,5 8% 29,3% 0%

1,51 - 2 20% 24,5% 14,3%

2,01 - 2,5 32% 9,7% 0%

2,51 - 3 8% 12,2% 0%

3,01 - 3,5 0% 0% 14,3%

Missing 0% 2,4% 42,9%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks licht van elkaar

afwijken met 31,79 voor agentschappen met een hoge feitelijke




strategisch financieel management autonomie lijken dus meer

gecoördineerd te worden via administratieve sturing. De absolute

z-waarde ligt met -0,656 echter duidelijk onder 1,96 wat wijst op een

niet significant verband tussen de feitelijke strategische

beheersautonomie inzake financieel management en de mate van

coördinatie via administratieve sturing. Een vaststelling die wordt


95


administratieve sturing

Coördinatie via

administratieve

sturing


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 12,6% 7,1% 7,1%

0,51 - 1 12,5% 14,3% 30,8%

1,01 - 1,5 15,7% 32,2% 0%

1,51 - 2 22% 17,8% 30, 8%

2,01 - 2,5 28,1% 10,7% 0%

2,51 - 3 9,4% 14,3% 0%

3,01 - 3,5 0% 0% 7,7%

Missing 0% 3,6% 23,1%




lage feitelijke beheersautonomie. Agentschappen met een lage

strategische beheersautonomie lijken dus licht meer gecoördineerd te

worden via administratieve sturing. De absolute z-waarde ligt met


verband tussen de feitelijke strategische beheersautonomie en de

mate van coördinatie via administratieve sturing. Een vaststelling die

wordt bevestigd door de p-waarde van 0,512.



instrumenten dus bevestigen. Agentschappen met een hoge feitelijke

strategisch financieel management autonomie lijken inderdaad

minder gecoördineerd te worden via administratieve sturing.

Agentschappen met een hoge feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie echter lijken echter meer

gecoördineerd te worden via administratieve sturing.

96

4.3.2 Coördinatie via netwerkgerichte instrumenten

In 2.3.2 kon de hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief meer

coördinatie via netwerkinstrumenten niet bevestigd worden. De

vraag die we ons hier stellen is of de hypothese wel stand houdt

wanneer gekeken wordt naar de feitelijke autonomie. Hiervoor zal de

opgestelde index coördinatie via uitwisseling van kennis, waarden en

normen en de index coördinatie via informatie-uitwisseling worden

vergeleken met de index die opgesteld werd voor de strategische

beheersautonomie inzake personeelsmanagement, de strategische

beheersautonomie inzake financieel management en de feitelijke

beheersautonomie.

4.3.2.1 Feitelijke autonomie en de mate van coördinatie via de

uitwisseling van kennis, waarden en normen


coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden en normen

Coördinatie via de

uitwisseling van kennis,

waarden en normen


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 10,5% 4% 20%

0,51 - 1 13,2% 12% 0%

1,01 - 1,5 7,9% 24% 30%

1,51 - 2 26,3% 44% 10%

2,01 - 2,5 18,5% 16% 0%

2,51 - 3 10,5% 0% 10%

3,01 - 3,5 0% 0% 0%

3,51 - 4 2,6% 0% 0%

Missing 10,5% 0% 30,0%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks van elkaar



voor agentschappen met een lage feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie. Agentschappen met een lage


sterker gecoördineerd te worden via de uitwisseling van kennis,

waarden en normen. De absolute z-waarde ligt met -1,445 echter


97

feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en de mate

van coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden en normen.

Een vaststelling die wordt bevestigd door de p-waarde van 0,0149.


coördinatie via uitwisseling van kennis, waarden en normen

Coördinatie via

uitwisseling van

kennis, waarden en

normen


Laag Hoog Missing

0 – 0,5 4% 12,2% 14,3%

0,51 - 1 8% 14,7% 0%

1,01 – 1,5 24% 12,2% 14,3%

1,51 - 2 20% 39,1% 14,3%

2,01 – 2,5 20% 12,2% 14,3%

2,51 - 3 8% 7,2% 0%

3,01 – 3,5 0% 0% 0%

3,51 - 4 4,0% 0% 0%

Missing 12,0% 2,4% 42,9%



feitelijke strategisch financieel management autonomie en 38,98

voor agentschappen met een lage feitelijke strategisch financieel


strategisch financieel management autonomie lijken dus sterker

gecoördineerd te worden via de uitwisseling van kennis, waarden en

normen. De absolute z-waarde ligt met -1,817 echter net onder 1,96

wat wijst op een niet significant verband tussen de feitelijke

strategisch financieel management autonomie en de mate van

coördinatie via de uitwisseling van kennis, waarden en normen. Een


98


uitwisseling van kennis, waarden en normen

Coördinatie via

uitwisseling van kennis,

waarden en normen


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 3,1% 10,8% 23,1%

0,51 - 1 15,7% 10,7% 0%

1,01 - 1,5 12,5% 14,3% 30,8%

1,51 - 2 28,1% 42,9% 7,7%

2,01 - 2,5 15,6% 17,9% 7,7%

2,51 - 3 9,4% 3,6% 7,7%

3,01 - 3,5 0% 0% 0%

3,51 - 4 3,1% 0% 0%

Missing 12,5% 0% 23,1%




lage feitelijke strategische beheersautonomie. Agentschappen met

een lage strategische beheersautonomie lijken dus sterker

gecoördineerd te worden via de uitwisseling van kennis, waarden en

normen. De absolute z-waarde ligt met -1,368 echter onder 1,96 wat

wijst op een niet significant verband tussen de feitelijke strategische

beheersautonomie en de mate van coördinatie via de uitwisseling van

kennis, waarden en normen. Een vaststelling die wordt bevestigd




instrumenten dus niet bevestigen. Eerder het tegendeel blijkt waar,

agentschappen met een lage strategische beheersautonomie lijken

sterker gecoördineerd te worden via de uitwisseling van kennis,

waarden en normen.

99


informatie-uitwisseling


coördinatie via informatie-uitwisseling

Coördinatie

via informatie-

uitwisseling


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 0% 4,0% 0%

0,51 - 1 21,1% 16% 10%

1,01 - 1,5 21,1% 4% 20%

1,51 - 2 10,5% 40% 30%

2,01 - 2,5 13,2% 4% 0%

2,51 - 3 15,8% 24% 0%

3,01 - 3,5 10,6% 4% 0%

3,51 - 4 5,3% 0% 0%

Missing 2,6% 4,0% 40,0%



een hoge feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en


personeelsmanagement autonomie. De absolute z-waarde ligt met

-0,281 onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband tussen de

feitelijke strategische personeelsautonomie en de mate van

coördinatie via de informatie-uitwisseling. Een vaststelling die wordt


100


coördinatie via informatie-uitwisseling

Coördinatie via

informatie-

uitwisseling


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 0% 2,4% 0%

0,51 - 1 20% 17,1% 14,3%

1,01 - 1,5 8% 22% 0%

1,51 - 2 20% 29,2% 0%

2,01 - 2,5 12% 4,8% 14,3%

2,51 - 3 20% 14,6% 14,3%

3,01 - 3,5 12% 4,8% 0%

3,51 - 4 4% 2,4% 0%

Missing 4% 2,4% 57,1%



feitelijke strategisch financieel management autonomie en 37,67

voor agentschappen met een lage feitelijke strategisch financieel


strategisch financieel management autonomie lijken dus sterker

gecoördineerd te worden via de informatieuitwisseling. De absolute

z-waarde ligt met -1,724 echter onder 1,96 wat wijst op een niet

significant verband tussen de feitelijke strategisch financieel

management autonomie en de mate van coördinatie via de

informatieuitwisseling. Een vaststelling die wordt bevestigd door de

p-waarde van 0,085.

101


informatie-uitwisseling

Coördinatie

via

informatie-

uitwisseling


Laag Hoog Missing

0 - 0,5 0% 3,6% 0%

0,51 - 1 15,7% 21,4% 15,4%

1,01 - 1,5 18,8% 10,7% 15,4%

1,51 - 2 15,7% 32,1% 23,1%

2,01 - 2,5 12,5% 3,6% 7,7%

2,51 - 3 15,7% 21,5% 7,7%

3,01 -3,5 12,6% 3,6% 0%

3,51 - 4 6,3% 0% 0%

Missing 3,1% 3,6% 30,8%

Uit de Mann-Whitney test blijkt dat de mean ranks sterk afwijken


beheersautonomie en 32,64 voor agentschappen met een lage

feitelijke strategische beheersautonomie. Agentschappen met een

lage strategische beheersautonomie lijken dus sterker gecoördineerd

te worden via informatie-uitwisseling. De absolute z-waarde ligt met

-1,375 echter onder 1,96 wat wijst op een niet significant verband

tussen de feitelijke strategische beheersautonomie en de mate van

coördinatie via informatie-uitwisseling. Een vaststelling die wordt




instrumenten dus niet bevestigen. Agentschappen met een lage

strategische beheersautonomie lijken zelfs sterker gecoördineerd te

worden via informatie-uitwisseling.

102

Deel 4: Conclusie en discussie

Deze masterproef onderzocht de relatie tussen de mate van

autonomie en de mate van coördinatie op het lokaal niveau. De focus

richtte zich hierbij op de autonome gemeentebedrijven en de

gemeentelijke vzw‟s. In dit laatste deel zal eerst een antwoord

worden geformuleerd op de specifieke deelvragen en de centrale

onderzoeksvraag. Vervolgens zal worden ingegaan op de relevantie

van het onderzoek voor de praktijk. Hoe men op lokaal niveau tot

een betere coördinatie kan komen.

1 Besluit: De relatie tussen autonomie en coördinatie bij

verzelfstandigde agentschappen op lokaal niveau

1.1 Deelvraag 1: Wat is de relatie tussen de formele autonomie

en coördinatie?

In een eerste deel werd gekeken naar de relatie tussen de formele

autonomie en coördinatie. De formeel legale autonomie van een

verzelfstandigd agentschap wordt bepaald door zijn wettelijk statuut.

De gemeentelijke vzw‟s hebben dankzij hun privaatrechtelijke vorm

een relatief hoge formele autonomie. In tegenstelling tot de

publiekrechtelijke autonome gemeentebedrijven die een relatief lage

formele autonomie hebben.

Hypothese 1: Meer autonomie leidt tot relatief hogere

coördinatienood

De gemeentelijke vzw‟s en de autonome gemeentebedrijven halen

beide coördinatie omwille van de afstemming van

beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie aan als

belangrijkste reden voor coördinatie. De gemeentelijke vzw‟s blijken

nog aan heel wat andere redenen tot coördinatie belang te hechten.

De Mann-Whitney test kon bovendien een significant verband

aantonen tussen de mate van formeel legale autonomie en de nood

aan coördinatie. De gemeentelijke vzw‟s met hun hogere formeel

legale autonomie hechten dus zoals verwacht meer belang aan

coördinatie. De hypothese dat meer autonomie leidt tot een relatief

hogere coördinatienood klopt dus, althans voor wat betreft de

formeel legale autonomie.

103

Hypothese 2: Meer autonomie leidt tot relatief minder coördinatie

over beleidsvoorbereiding

Coördinatie rond beleidsvoorbereiding blijkt voornamelijk te

gebeuren via de kernadministratie van het beleidsdomein waarin het

agentschap actief is voor de gemeentelijke vzw‟s en via het College

van burgemeester en schepenen voor de autonome

gemeentebedrijven. De resultaten bleken de hypothese tegen te

spreken, meer formeel legale autonomie lijkt net te leiden tot meer

coördinatie rond beleidsvoorbereiding. De Mann-Whitney test kon

echter geen significant verband vaststellen.

Hypothese 3: Meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie over


Coördinatie rond beleidsimplementatie vindt binnen de 13 bevraagde

Vlaamse centrumsteden het meest plaats via het College van

burgemeester en schepenen voor de autonome gemeentebedrijven.

Bij de gemeentelijke vzw‟s speelt de kernadministratie van het

beleidsdomein waarin het agentschap actief is de hoofdrol. De meer

formeel legaal autonome gemeentelijke vzw‟s bleken inderdaad

zoals verwacht, meer gecoördineerd te worden rond

beleidsimplementatie. De Mann-Whitney test kon echter geen

significant verband vaststellen. De hypothese dat meer autonomie

leidt tot relatief meer coördinatie over beleidsimplementatie kan dus

niet bevestigd worden.


over beheer

Uit de resultaten bleek dat coördinatie rond beheer het meest gebeurt

met de kernadministratie van het beleidsdomein waarin het

agentschap actief is. De opgestelde index leerde vervolgens dat de

meer formeel legale autonome gemeentelijke vzw‟s in tegenstelling

tot wat werd verwacht meer gecoördineerd worden rond beheer. De

Mann-Whitney test stelde bovendien een significant verband vast.


coördinatie over beheer, kan dus verworpen worden. Immers hoe

meer formeel legale autonomie, hoe meer er coördinatie blijkt te zijn

over beheer.

104


via hiërarchische instrumenten

Coördinatie via hiërarchische instrumenten werd onderzocht aan de

hand van, in welke mate de agentschappen worden gecoördineerd

door middel van planning, politieke en administratieve sturing. De

verzelfstandigde agentschappen worden algemeen beschouwd het

meest gecoördineerd via administratieve sturing. Coördinatie via

hiërarchische instrumenten in zijn geheel geeft echter een divers

verhaal. De hypothese dat meer formeel legale autonomie leidt tot

relatief minder coördinatie via hiërarchische instrumenten lijkt door

de resultaten bevestigd te worden voor wat betreft coördinatie via

planning en politieke sturing. Coördinatie via administratieve sturing

brengt echter een ander verhaal. De in principe meer autonome

gemeentelijke vzw‟s blijken veel sterker gecoördineerd te worden via

administratieve sturing. De Mann-Whitney test kan echter voor geen

van de drie instrumenten een significant verband vaststellen. De

hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief minder coördinatie

via hiërarchische instrumenten kan op basis van de resultaten dus

niet bevestigd worden.

Hypothese 6: Meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie via

netwerkinstrumenten

Coördinatie via netwerkinstrumenten werd onderzocht aan de hand

van, in welke mate de agentschappen worden gecoördineerd via de

uitwisseling van kennis, waarden en normen en via informatie-

uitwisseling. Coördinatie via netwerkinstrumenten bleek minder

frequent in de 13 bevraagde Vlaamse centrumsteden voor te komen

dan coördinatie via hiërarchische instrumenten. Een uitzondering

hierop is de uitwisseling van kennis, waarden en normen via

gedeelde ethische en/of gedragscodes, een uitwisselingsmechanisme

dat in 74% van de agentschappen in grote mate een coördinerende

functie heeft. Uit de opgestelde indexen blijkt dat de meer formeel

legale autonome gemeentelijke vzw‟s zoals verwacht inderdaad meer

gecoördineerd worden door middel van netwerkinstrumenten. De

resultaten lijken de hypothese dat meer formeel legale autonomie

leidt tot relatief meer coördinatie via netwerkinstrumenten dus te

105

bevestigen, maar de Mann-Whitney test toont echter geen significant

verband aan.

1.2 Deelvraag 2: Strookt de feitelijke autonomie van de

verzelfstandigde organisaties met de formele autonomie?

Het theoretisch kader leerde dat de mate van formeel legale

autonomie en de mate van autonomie in de praktijk niet noodzakelijk

gelijk zijn. In een tweede deel werd dan ook onderzocht of de

gemeentelijke vzw‟s in de praktijk ook effectief meer autonomie

hebben dan de autonome gemeentebedrijven. Hiervoor werd gekeken

naar de strategisch personeelsmanagement autonomie, de strategisch

financieel management autonomie en de beleidsautonomie. Zowel de

feitelijke autonomie op het vlak van strategisch financieel

management als op het vlak van strategisch personeelsmanagement

autonomie voor de agentschappen, bleek niet te stroken met de

verwachte autonomie op basis van hun formeel legaal statuut. Op het

vlak van beleidsautonomie bleek dat alle agentschappen een redelijke

tot hoge autonomie hebben. De formeel legale autonomie van de

agentschappen blijkt dus niet overeen te stemmen met de feitelijke

autonomie.

1.3 Deelvraag 3: Wat is de relatie tussen de feitelijke

autonomie en coördinatie?

De formeel legale autonomie van de agentschappen bleek binnen de

13 Vlaamse centrumsteden niet te stroken met de feitelijke

autonomie. In een laatste deel werd dan ook gekeken naar de relatie

tussen de feitelijke autonomie en coördinatie. Hiervoor werden

dezelfde hypotheses als onder de eerste deelvraag opnieuw getest,

maar dan voor wat betreft de feitelijke autonomie. Telkens werden

de opgestelde indexen vergeleken met de index feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie, de index feitelijke strategisch

financieel management autonomie en de algemene index feitelijke

beheersautonomie (index feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie + index feitelijke strategisch

financieel management autonomie).

106

Hypothese 1: Meer autonomie leidt tot relatief hogere

coördinatienood

Uit de resultaten bleek dat agentschappen met een hoge feitelijke

strategische personeelsautonomie en een hoge feitelijke strategisch

financieel management autonomie zoals verwacht een hogere

coördinatienood hebben. Uit de vergelijking tussen de index

feitelijke beheersautonomie en de index coördinatienood bleek echter

dat de coördinatienood voor agentschappen met een hoge en lage

feitelijke beheersautonomie zeer dicht bij elkaar lagen. De Mann-

Whitney test kon bovendien nergens een significant verband

aantonen. De hypothese dat meer autonomie leidt tot relatief hogere

coördinatienood kan dus in tegenstelling tot bij de formeel legale

autonomie niet bevestigd worden voor wat betreft de feitelijke

autonomie.


over beleidsvoorbereiding

Meer formeel legale autonomie blijkt net te leiden tot meer

coördinatie rond beleidsvoorbereiding. Wanneer werd gekeken naar

de mate van feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie

en de afstemming rond beleidsvoorbereiding, werd dit bevestigd. De

Mann-Whitney test kon bovendien een significant verband tussen de

feitelijke strategische personeelsautonomie en de mate van

afstemming rond beleidsvoorbereiding aantonen. De resultaten voor

de feitelijke strategisch financieel management autonomie en de

feitelijke beheersautonomie lagen echter zeer dicht bij elkaar. De


over beleidsvoorbereiding kan dus verworpen worden, althans voor

wat betreft de feitelijke strategisch personeelsmanagement

autonomie.

Hypothese 3: Meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie over


Bij de formeel legale autonomie kon geen significant verband

worden vastgesteld dat meer autonomie leidt tot relatief meer

coördinatie over beleidsimplementatie. Er blijkt echter wel een


107

personeelsautonomie en de mate van afstemming rond

beleidsimplementatie. Agentschappen met een hoge feitelijke

strategisch personeelsmanagement autonomie blijken dus significant

sterker af te stemmen rond beleidsimplementatie. Ook de index

feitelijke beheersautonomie blijkt te wijzen op meer afstemming

rond beleidsimplementatie bij agentschappen met een hoge feitelijke

beheersautonomie. Hoewel de Mann-Whitney test hier geen

significant verband kon vaststellen. Op het vlak van de feitelijke

strategisch financieel management autonomie bleken de resultaten

echter dicht bij elkaar te liggen. De hypothese dat meer feitelijke

autonomie leidt tot relatief meer coördinatie over

beleidsimplementatie kan dus enkel worden bevestigd wanneer

wordt gekeken naar de feitelijke strategisch personeelsmanagement

autonomie.


over beheer


coördinatie over beheer kon niet bevestigd wanneer werd gekeken

naar de feitelijke autonomie. De resultaten gaven echter een divers

resultaat. Agentschappen met een hoge feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie lijken enerzijds sterker af te

stemmen rond beheer. Agentschappen met een hoge feitelijke

strategisch financieel management autonomie anderzijds lijken

minder af te stemmen rond beheer. Een significant verband kon

echter in geen van beide gevallen worden aangetoond.


via hiërarchische instrumenten

De resultaten tonen hier een zeer divers beeld. Wanneer werd

gekeken naar coördinatie via planning kon de hypothese dat meer


instrumenten niet bevestigd worden. Agentschappen met een hoge

feitelijke strategische personeelsautonomie lijken zelfs eerder sterker

gecoördineerd te worden via planning. Terwijl agentschappen met

een hoge feitelijke strategisch financieel management autonomie

zoals verwacht minder gecoördineerd lijken te worden via planning.

108

Neemt men coördinatie via politieke sturing onder de loep, dan

blijken agentschappen met een hoge feitelijke strategisch

personeelsmanagement autonomie significant sterker gecoördineerd

te worden via politieke sturing. De hypothese kan voor wat betreft de

feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie en

coördinatie via politieke sturing dus verworpen worden. Coördinatie

via administratieve sturing geeft wederom een divers beeld.

Agentschappen met een hoge feitelijke strategisch financieel

management autonomie lijken inderdaad minder gecoördineerd te

worden via administratieve sturing. Agentschappen met een hoge

feitelijke strategisch personeelsmanagement autonomie lijken echter

meer gecoördineerd te worden via administratieve sturing. De


via hiërarchische instrumenten kan dus niet bevestigd worden. Het

tegendeel blijkt zelfs op bepaalde vlakken het geval te zijn.

Hypothese 6: Meer autonomie leidt tot relatief meer coördinatie via

netwerkinstrumenten

Op basis van de resultaten kon de hypothese dat meer autonomie

leidt tot relatief meer coördinatie via netwerkinstrumenten niet

bevestigd worden. Eerder het tegendeel bleek waar, agentschappen

met een lage strategische beheersautonomie lijken sterker

gecoördineerd te worden via netwerkinstrumenten. De Mann-

Whitney test kon echter geen significant verband kon aantonen.

1.4 De centrale onderzoeksvraag: Wat is de relatie tussen

autonomie en coördinatie bij verzelfstandigde

agentschappen op lokaal niveau?

Een eenduidig antwoord geven op de centrale onderzoeksvraag is

zoals reeds gebleken is uit de resultaten echter geen eenvoudige

opgave. Uit het onderzoek bleek dat de formeel legale autonomie van

de agentschappen niet overeen stemt met de feitelijke autonomie.

Een mogelijke verklaring voor het verschil tussen de formeel legale

autonomie en de feitelijke autonomie kan echter gevonden worden in

het soms oneigenlijk gebruik van de gemeentelijke vzw structuur. Bij

het denken over de coördinatie bij verzelfstandigde agentschappen

109

op lokaal niveau is het dus van belang deze discrepantie en

mogelijke vertekening in het achterhoofd te houden.

Coördinatie is een noodzakelijke respons op de autonomie die

verzelfstandiging met zich mee brengt. Algemeen beschouwd

schatten de verzelfstandigde agentschappen de nood aan coördinatie

ook hoog in. De coördinatienood werd inderdaad zoals verwacht bij

de gemeentelijke vzw‟s duidelijk hoger ingeschat dan bij de

autonome gemeentebedrijven. De link tussen de feitelijke autonomie

en de coördinatienood bleek echter heel wat minder duidelijk.

Coördinatie blijkt het meest te gebeuren rond beleidsimplementatie

en het minst rond beheer. De verzelfstandigde agentschappen bleken

echter ook een relatief grote mate van beheersautonomie te

rapporteren. Wat een verklaring kan bieden waarom er weinig rond

het beheer wordt afgestemd. Hoewel een grote mate van

beheersautonomie net tot meer coördinatie rond beheer zou moeten

leiden. De gemeentelijke vzw‟s worden zowel op het vlak van

voorbereiding, implementatie als beheer meer gecoördineerd dan de

autonome gemeentebedrijven. Vooral op het vlak van beheer blijken

de autonome gemeentebedrijven beperkt gecoördineerd te worden.

Opvallend is dat slechts beperkt wordt afgestemd met de

gemeentesecretaris en het managementteam, die in principe toch een

coördinerende functie tussen politiek en administratie hebben.

Wanneer verder werd gekeken naar de feitelijke autonomie kon

enkel een significant verband worden vastgesteld tussen de feitelijke

strategische personeelsautonomie en de mate van afstemming rond

beleidsvoorbereiding en beleidsimplementatie. Agentschappen met

een hoge feitelijke strategische personeelsmanagement autonomie

blijken dus significant sterker af te stemmen rond

beleidsvoorbereiding en beleidsimplementatie.

De effectieve coördinatie van de verzelfstandigde agentschappen

binnen de 13 Vlaamse centrumsteden gebeurt voornamelijk via

hiërarchische instrumenten en in mindere mate via netwerkgerichte

instrumenten. De gemeentelijke vzw‟s worden vaak sterk

gecoördineerd via administratieve sturing. Terwijl de autonome

gemeentebedrijven meer gecoördineerd worden via planning en

politieke sturing. Meer formeel legale autonomie lijkt wel tot relatief

110

meer coördinatie via netwerk-instrumenten te leiden, de

gemeentelijke vzw‟s worden in vergelijking met de autonome

gemeentebedrijven inderdaad meer gecoördineerd via

netwerkgerichte instrumenten.

De gehanteerde survey werd afgenomen in een overgangsperiode

tussen de Nieuwe Gemeentewet en het Gemeentedecreet. Het

Gemeentedecreet met zijn breder palet aan verzelfstandigings-

mogelijkheden en de nodige aandacht voor sturings- en controle-

instrumenten biedt de lokale overheden echter ruimte voor

maatwerk. Het kan dan ook interessant zijn om in de toekomst na te

gaan welke invloed de invoering van het Gemeentedecreet heeft op

het uitvoeringsnetwerk van verzelfstandigde agentschappen op lokaal

niveau.

1.5 Discussie: Naar een betere coördinatie op lokaal niveau?

Een goede afstemming van de lokale kernoverheid en de

verzelfstandigde agentschappen onderling is van belang voor een

efficiënte uitvoering van het lokale beleid. Volgens het NPM is

verzelfstandiging van agentschappen een positieve evolutie in de

efficiënte uitvoering van het overheidsbeleid. De toegenomen

verzelfstandiging en fragmentatie van het overheidslandschap vraagt

echter om een strategie die de negatieve gevolgen van

verzelfstandiging tracht tegen te gaan, door afstemming te bereiken

tussen de betrokken organisaties. Binnen deze masterproef werd de

relatie tussen autonomie en coördinatie bij verzelfstandigde

agentschappen op lokaal niveau onderzocht. Maar welke

aanbevelingen kunnen nu gedaan worden, om tot een betere

coördinatie op lokaal niveau te komen?

Een samenhangende en doordachte visie van de lokale kernoverheid

op het uitvoeringsnetwerk van verzelfstandigde agentschappen,

waarbij de lokale kernoverheid als een regisseur waakt over de

uitvoering van het lokale beleid kan hier als fundament worden

gezien. Het zal aan de lokale overheden zijn om na te denken over

111

een overkoepelende strategie waarin de verschillende aspecten van

verzelfstandiging worden opgenomen. Het is voor de lokale

overheden van belang om zich af te vragen hoe ver men wil en

vooral kan gaan met verzelfstandiging. Verzelfstandiging vereist

immers een zeker schaalgrootte en de nodige capaciteit binnen de

lokale kernoverheid. De verschillende regiebenaderingen kunnen

voor de lokale overheden een houvast bieden in het ontwikkelen van

hun eigen hybride regievisie. Zo is het niet onlogisch dat taken met

een groot gemeentelijk belang strakker hiërarchisch aangestuurd

worden. Terwijl men voor taken met een lager belang meer

netwerkgericht te werk gaat. (De Herdt & Verhoest 2010).

112

Bibliografie

Beuselinck, E., Verhoest, K., “Coördinatie in een gefragmenteerd

overheidslandschap: internationale trends en lessen voor Vlaamse en

lokale besturen”, Burger, Bestuur en Beleid, 2008, 5,1.

Bouckaert, G., Peters, B.G. en Verhoest, K., (2010). The

coordination of public sector organisations: shifting patterns of

public management, Hampshire, Palgrave Macmillan, , 256 p.

Christensen, T. & Laegreid P. (2006) Autonomy and regulation:

Coping with Agencies in the Modern State, Cheltenham: Edward

Elgar, 394p.

Christiaens, A. (2008), „Gemeentelijk extern verzelfstandigd

agentschap in privaatrechtelijke vorm - Toekomst voor de

gemeentelijke vzw?‟ in Binnenband, 13, 59: 27-30

De Herdt, D., & Verhoest, K. (2010). Lokale besturen en hun

verzelfstandigde agentschappen: Naar een betere afstemming en

sturing, Brussel, Politeia, 103p.

MCGauran A.M., Verhoest K. & Humphreys P.C. (2005). The

Corporate Governance of Agencies in Ireland: Non commercial

national agencies. Dublin, IPA. 257p.

Metcalfe, L. (1994), Intemational policy co-ordination and public

management reform, in International Review of Administrative

Sciences, 60: 271-290

OECD (2002) Distributed Public Governance. Agencies, Autorities

and Other Government Bodies, Parijs: OECD

Pollitt, C., “Joined-up Government: a Survey”, Political Studies

Review, 2003, 1,1, 34-49.

113

Pröpper, I., Litjens, B. en Westerleijn, E., Lokale regie uit macht of

onmacht? Onderzoek naar optimalisering van de gemeentelijke

regiefunctie, Vught, Partners & Pröpper, 2004.

Verhoest, K., Resultaatgericht verzelfstandigen: een analyse vanuit

een verruimd principaal-agent perspectief, Leuven, Departement

Politieke Wetenschappen K.U. Leuven, 2002, 352 p. (+ bijlagen).

Verhoest K., De Herdt D. en van Holsbeeck D., Verzelfstandigen,

samenwerken of uitbesteden?, Brussel, Politeia, 2009, 191 p.

Verhoest, K., Verschuere, B., “Verzelfstandiging in het: over

“bouwstenen” en “cement””, in: De Rynck, F. en Wayenbergh, E.

(ed), Lokale Besturen in Vlaanderen: intra- en interbestuurlijk

doorgelicht. Jaarboek SBOV 2005,Brugge, Die Keure, 2006, 107-

135.

Verhoest, K., Verschuere, B. en Bouckaert, G., Agentschappen in

Vlaanderen: een beschrijvende analyse, Leuven, Steunpunt

Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, Instituut voor de Overheid,

2003, 173 p.

Verhoest, K., & Windey, J. (2007) Organizing and controlling local

public service delivery. Case: 11 regional cities in Belgium. Paper

gepresenteerd op EGPA Seminar for doctoral students and junior

researchers van 17-18.09.2007 in Madrid, Spanje.

Windey, J., Verhoest, K. en Bouckaert, G. (2008). Taakgerichte

analyse van de uitvoeringsvormen in de regionale steden, Leuven,

Instituut voor de Overheid (K.U. Leuven), 60 p.

Wuyts, E. (2007). Autonome gemeentebedrijven, verleden en

toekomst. Binnenband, 12(51),pp. 12-17

Coördinatie en sturing van verzelfstandigde organisaties op lokaal niveau

Documents

Transcript of Coördinatie en sturing van verzelfstandigde organisaties op lokaal niveau