Een combinatie van bedrijfskundige en vastgoedexper-tise integreert alle aspecten van ondernemen en vast-

goed. De interactie tussen mensen en huisvesting vormtdaarbij de rode draad. Dé concurrentiefactor is namelijkhet menselijk kapitaal. Het zijn kennis,creativiteit en wendbaarheid die vooralbijdragen aan blijvend concurrentie-voordeel.

Aan de ene kant gaat het om het sub-ject, waarbij de mensen en de bedrijfs-doelen centraal staan en aan de anderekant om het object, waar het onroerendgoed als uitgangspunt wordt genomenen dus de eigenaar/belegger centraalstaat. Het doel is het vinden van hetjuiste evenwicht tussen de gebruiksei-sen van een organisatie en de beleg-gingswaarde van het onroerend goedop de lange termijn.

Strategisch Huisvesting ModelDe juiste huisvesting levert een

belangrijke bijdrage aan het realiserenvan de organisatiedoelen. Een goede analyse van de(on)mogelijkheden per business resource is daarbijallesbepalend. Het door ATELIER V ontwikkelde

Strategisch Huisvesting Model® werkt daarbij als een ver-bindend denkmodel. Hiermee kunt u als directie vanuituw ondernemingsstrategie uw huisvestingsproces sturenen daardoor zelf de regie in handen houden.

De link wordt gelegd door de(sub)doelen van de business resources –financiën, marketing & sales, operationsen human resources – te vertalen in eenadequate huisvestingsstrategie. De huis-vestingsstrategie kenmerkt zich door deas teambuilding/imagebuilding en de asefficiency/effectiviteit. De crux zit in hetomzetten van deze strategie in een planmet concrete acties. Communicatie metde eigen medewerkers is onontbeerlijkom uw gewenst eindresultaat daadwer-kelijk te bereiken. Met deze aanpak kuntu snel en weloverwogen beslissingennemen, waardoor al in een vroeg stadi-um van het herhuisvestingsproces ophoofdzaken overeenstemming kan wor-den bereikt tussen aanbieder en vrager.Om deze hoofdzaken te monitoren en

borgen is het essentieel regelmatig de vastgestelde uit-gangspunten en hun uitwerking op de organisatiedoe-len te evalueren in termen van opbrengsten.

. K A N T O O R I N N O V A T I E .

. 2 0 0 4 / 3 5 . 12 .

CONCURRENTIEVOORDEELDOOR STRATEGISCHE

HUISVESTINGSKEUZEN

Er is tegenwoordig erg veel aandacht voor zogenaamde ‘innovatieve’ kantoorconcepten. Deze geven, vanwege het

nieuwe interieur met de laatste ICT-snufjes, weliswaar even een boost maar het nieuwe went snel. Het voelt

vervolgens als een korset dat dwingt om op een andere manier te gaan werken. Er liggen meestal onvoldoende

strategische overwegingen aan ten grondslag. Alleen koppeling met de bedrijfsstrategie geeft kans op

concurrentievoordeel. Tot voor kort ontbrak het aan een praktisch model dat het management helpt om

huisvesting in te zetten als strategisch middel om bedrijfsdoelen te realiseren.

i r . R e n é P. M . S t e v e n s M B A e n i r . R i c h a r d T h . S p l i n t e r M B A

COMMUNICATIEMET DE EIGENMEDEWERKERS

ISONONTBEERLIJK

HerhuisvestenIn het huidige economische getij is er bij veel bedrij-

ven extra focus op kostenreductie en afslanking.Huisvesten op een kleinere oppervlakte tegen lagerekosten lijkt dan aanlokkelijk. Metafslanken is op zich niets mis. Hetnadeel is dat het geleidelijk overgaat invermageren en kan doorslaan in ano-rexia. Het is pas merkbaar als het te laatis. Uiteraard zijn deze zaken belangrijk,huisvesting past nooit. Bij aanschaf ishuisvesting per definitie op potentiëlegroei afgestemd. Dan komt er ergenseen moment in de tijd dat het exactpast op de ruimtenormen die men danhanteert. Vervolgens is het weer tegroot of te klein. Verschillende pijn-grenzen worden overschreden totdatde ultieme pijngrens is bereikt. Danontstaat pas de aanleiding tot drastischingrijpen in de huisvesting. De ingreepbeperkt zich vaak tot aspecten op hetgebied van efficiency en effectiviteit. Deaspecten teambuilding en imagebuilding spelen bij demeeste organisaties slechts een ondergeschoven rol.Terwijl deze juist een essentiële invloed hebben op hetbehalen van de bedrijfsdoelen. Het zijn de managementaandachtsgebieden human resources en marketing &sales die voor de inkomsten van de organisatie zorgen.

OrganisatiecultuurBij het doorvoeren van veranderingen in de huisves-

tingssituatie stuit je altijd op de organisatiecultuur. Eenorganisatie is per definitie dynamisch in zijn omvang enwerkwijzen. Organisatiecultuur lijkt ‘zacht’ maar is vaakduurzamer dan het statische gebouw.

Structure follows strategy, maar ook cultuur. Wilt uhet gedrag van uw medewerkers blijvend wijzigen danzal de organisatiecultuur dus ook moeten veranderen.Cultuurveranderingen vinden gegarandeerd weerstandbij uw medewerkers. Huisvesting kan in de vorm vankorset of lingerie de gewenste richting dwingend vor-men of verleidelijk aantrekkelijk maken.

Na een interventie komen oude gedragspatronen snelweer boven. Een belangrijke reden voor mislukte veran-deringsprocessen is onvoldoende aandacht voor de con-text waarbinnen mensen functioneren. Een verhuizingnaar een nieuw gebouw houdt vaak ook een andereorganisatievorm in. De manier van werken moet veran-deren. De medewerkers moeten zich aanpassen aan hunnieuwe fysieke werkomgeving. Dit geeft het gevoel eengezamenlijke visie en doelstelling vorm te geven. Ditnoodzaakt wel dat u van tevoren veel moet filosoferenover de vraag wat u met een gebouw wilt, hoe het eruit-ziet, hoe u het wilt gebruiken en wat de verantwoorde-

lijkheid is van de medewerkers.Uiteindelijk, hoe je het ook wendt of keert, is het

gebouw er voor mensen. Die moeten het gebruiken, ertegenaan kijken en ermee leven. Het overlaten van het

huisvestingsvraagstuk aan techneuten enleveranciers lijdt per definitie tot gemistekansen of nog erger tot mislukken. Hetcreëren van ruimte voor uw onderne-ming is een bedrijfskundige opgave waar-bij veel nadruk op psychologie, sociolo-gie en cultuur is vereist.

Fit for purposeOp dit moment is er in veel steden een

ruim aanbod van kantoren. Als huurderkunt u nu de kwaliteit centraal stellen inplaats van de capaciteit en de beschik-baarheid van huisvesting. Kwaliteit bete-kent in deze context fit for purpose. Alshuurder dient u uw doelstellingen helderte hebben om de kansen voor een meercompetitieve werkomgeving te kunnenbenutten. Het kantoorgebouw is meer

dan alleen een jas tegen klimatologische omstandighe-den. De basiseisen van deze jas zijn dat hij past en func-tioneel is. Bij voorkeur gaat deze een tijd mee doordathij schommelingen in omvang opvangt en in zekeremate multifunctioneel is. De jas moet echter ook een bijde organisatie passende look and feel hebben. Gerichtnaar buiten maar vooral ook naar binnen. Hij moet metzijn tijd meegaan. Waarbij de kosten opwegen tegen dete verwachte baten.

Doordat sommige organisaties binnen korte tijd snelwillen of moeten veranderen is het vooraf benoemenvan de gewenste flexibiliteit essentieel. Deze flexibiliteitkan in eerste instantie gevonden worden in (kortlopen-de) huurcontracten en in tweede instantie in hetgebouw zelf. Het voordeel van korte huurcontracten isdat huisvesting vaker dan voorheen op de agenda vanhet directie overleg staat. Een kans om regelmatig huis-vesting te evalueren en beter te integreren met deondernemingsstrategie.

Er is al verschillende jaren een beweging gaande naarsteeds kleinere en efficiëntere kantooroppervlakten. Wijverwachten een tegenbeweging, in plaats van kleinergaan kennisorganisaties groter zitten met meer vrijheidvoor herindeelbaarheid. Geen legbatterijen maar vrijeuitloop. In fabrieksomgevingen met lopendebandwerk isal langer herkend dat de Scientific Management-theorievan Taylor niet werkt. In kantooromgevingen is dit noggeen gemeengoed en ligt de nadruk nog eenzijdig opefficiency en effectiviteit.

Het merendeel van de programma’s van eisen voorgebouwen kenmerken zich door een analytische ingeni-

. K A N T O O R I N N O V A T I E .

. 2 0 0 4 / 3 5 . 13 .

KENNIS-ORGANISATIESKIEZEN VOOR

GROTER

. K A N T O O R I N N O V A T I E .

. 2 0 0 4 / 3 5 . 14 .

eursbenadering – wat kan het gebouw – een opsom-ming van eisen en functies. De gevoelsbenadering – watdoet het gebouw (met mij als mens) – ontbreekt meest-al. Het zijn de dingen die niet in een programma vaneisen staan, maar die je tussen de regels door leest, dedingen die mensen willen en die ze voelen, die maken

dat een gebouw een ‘thuishonk’ is. Het gaat om behoef-ten, sfeer en verlangens en de marketing daarvan.

De Amerikaanse hoogleraar Richard Florida benoemtin zijn boek ‘The rise of the creative class’ (2002) de cre-ative class als de motor van de economie. Deze groepverenigt een arbeidsethos van hard werken met een

Vragen over huisvesting kenmerken zich meestal doorhun ad hoc karakter, terwijl ze feitelijk onderdeel uit-maken van de ondernemingsstrategie. Door elkevraag te bezien vanuit de vier belangrijkste businessresources, financials, Sales & Marketing, HumanResources en Operations, is de samenhang met deorganisatiedoelen beter zichtbaar.

Aan de hand van het Strategisch Huisvesting Model©wordt in nauwe samenspraak met de opdrachtgeverde ondernemingsstrategie vertaald naar de vier huis-vestingsvelden: imagebuilding, teambuilding, efficien-cy en effectiviteit. Op basis hiervan kan het directie-team in een vroeg stadium gefundeerde enafgewogen beslissingen nemen over de belangrijksteuitgangspunten en randvoorwaarden voor haar huis-vesting. Deze hebben betrekking op de gewenste lookand feel van het eindproduct en de ruimtelijk/functio-nele en technische eisen. De gemaakte keuzes wor-den geïllustreerd met referentiebeelden zoals foto’sen schetsen. Dit vormt de input en het toetsingskadervoor de uitwerking van het programma van eisen.

Het model is te gebruiken om een geïntegreerde huis-vestingsstrategie te ontwikkelen die bijdraagt aan hetbehalen van uw organisatiedoelen. Ook kunt u keuzes

maken voor doelgerichte ingrepen in uw huidigehuisvesting. U kunt uw inspanningen evalueren waar-mee u weer input krijgt voor uw strategie.

Enkele veel voorkomende strategische (sub)doelengeordend per business resource zijn:

Financials• Concurrentievoordeel.• Productiviteitsverhoging.• Kostenreductie.• Off balance-financiering.• Rendement op vastgoed.• Efficiency verbetering.• Rendementsverbetering.

Marketing & Sales• Uitdrukken van merkwaarde in producten en werk-

omgeving.• Corporate identity (externe projectie) en bedrijfsstijl

(interne projectie).• Aan klanten en medewerkers laten zien waar de

onderneming voor staat.• Onderscheidende werkomgeving ten opzichte van

concurrenten.• Klantgericht gedrag stimuleren.• Klantenbinding.

Human Resources• Stimulerende en inspirerende werkomgeving.• Levendig kantoor dat meer is dan een werkomgeving

voor werknemers, klanten en relaties.• Informeel ontmoeten.• (Her)ontdekken en gebruiken van creatieve talenten.• Zelfsturende teams.• Betrokkenheid vergroten.

Operations• Flexibiliteit.• Samenwerken.• Innovatie.• Doelmatige werkomgeving.• Overzichtelijke structuur.• Cultuurverandering.• Regie voeren.

Strategisch Huisvesting Model

Strategisch Huisvesting Model

Financials Sales & Marketing

Human Resources Operations

Huisvesting

Efficiency Image

EffectivenessTeamOrg

anis

atie

do

elen

Org

anisatied

oelen

Organisatiedoelen

Organisatiedoelen

levensstijl die genot als doel heeft. Huisvesting die dezegroep aantrekt geeft een concurrentievoordeel.

Het gaat om hoe kantoren de strategische doelen vanorganisaties kunnen ondersteunen entegelijkertijd de belangen van gebruikersdienen. Het gaat om het creëren van eenplek waar mensen met plezier naartoekomen. Waar gewerkt wordt in kruisbe-stuivende teams om creativiteit en erva-ring te bundelen en zodoende de con-currentieslag te winnen. Waarongebreidelde verbeelding en tomelozeambitie aanwezig zijn die verandering eninnovatie mogelijk maken. Met eigenwerkplekken voor individuele concentra-tie. Meer ruimte biedt ook meer ruimte-lijke flexibiliteit voor ontmoeten, verga-deren, projectteams en eigenwerkplekken. De leegstaande grote kan-toorcomplexen kunnen hierdoor weleens een revival gaan meemaken.Gedaalde huurprijzen brengen dit bin-nen handbereik.

Er bestaat veel aandacht voor de marketing van pro-ducten en diensten. Echte ondernemers trekken dit ookdoor naar hun kantoorgebouw. Het gebouw als billboard. De interne marketing voor de eigen medewer-kers is minstens zo belangrijk zo niet het belangrijkste.

Zij zijn het die met hun creativiteit en inzet de produc-ten en diensten creëren waardoor er inkomsten komen.Het gebouw is een instrument om een inspirerendewerkomgeving te creëren die teamgeest, samenwerking

en uitwisseling van ideeën bevordert.Om overtuigend en authentiek over tekomen dient dit in alles door te werken.Vergelijk het met sommige winkelformu-les waarbij exterieur, interieur, het pro-ductassortiment en zelfs de wijze waar-op het winkelpersoneel gekleed is enzich opstelt als een eenheid werkt endaardoor een krachtig statement uit-zendt naar het winkelende publiek.Huisvesting als incentive en concurren-tievoordeel.

De aandacht dient vooral gericht tezijn op de ondernemingsstrategie en opde mensen die deze willen uitvoeren.Gaat het alleen om hogere rendemen-ten of ook om een menswaardigerbestaan. Denk en handel vanuit de

vraag in plaats vanuit de oplossing. Dit geeft een betereafstemming tussen partijen in plaats van de gebruikelij-ke trial and error. Jarenlang was huisvesting het exclu-sieve domein van facility managers, leveranciers en advi-seurs. Met het Strategisch Huisvesting Model komt desturing weer waar die hoort te liggen: bij het manage-ment.

. K A N T O O R I N N O V A T I E .

. 2 0 0 4 / 3 5 . 15 .

Ir. René P.M. Stevens MBA en Ir. Richard Th. Splinter MBA zijn beiden directeur van ATELIER V uit Amersfoort(www.atelier-v.nl). ATELIER V ontwikkelt én implementeert strategieën voor huisvesting, vastgoed en stedelijke

ontwikkeling.

DE SCIENTIFICMANAGEMENT-

THEORIEVAN

TAYLORWERKT NIET