Innovatie en Outsourcing Open innovatie is een steeds belangrijker wordende manier om...

of 62/62
  • date post

    02-Mar-2021
  • Category

    Documents

  • view

    0
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Innovatie en Outsourcing Open innovatie is een steeds belangrijker wordende manier om...

  • Innovatie en Outsourcing

    1

  • 2

  • Innovatie en OutsourcingPON Paper van de werkgroep Innovatie van het Platform Outsourcing Nederland

    RedactieAlan Steele Nicholson, Mitopics, voorzitter werkgroepTheo Bosselaers, MitopicsBauke van Daalen, ISG, Information Services GroupBart van der Linden, GiarteHarm Spoor, inspearit/cibit academyTheo Thiadens, Fontys HogescholenMichel de Vries, INGLars van Zon, T-Systems

    EindredactieHarm Spoor, inspearit/cibit academyWouter Raemaekers, inspearit/cibit academy Bart van der Linden, Giarte

    Platform Outsourcing Nederlandwww.platformoutsourcing.nl

    3

  • Colofon‘Innovatie en Outsourcing’ is een publicatie van Platform Outsourcing Nederland(PON).

    Auteurs: Theo Bosselaers, Bauke van Daalen, Bart van der Linden, Alan SteeleNicholson, Wouter Raemaekers, Harm Spoor, Theo Thiadens, Michel de Vries en Larsvan Zon.

    Uitgever: GigaBoek i.o.v. Platform Outsourcing Nederland

    © Platform Outsourcing Nederland, 2012

    Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enigevorm, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Platform OutsourcingNederland.

    Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteurs noch uitgeverenige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/ofonvolkomenheden in deze uitgave.

    4

  • InhoudVoorwoord Frans Woelders 7

    1. Introductie 9

    2. Innovatie in de literatuur 11

    Niveaus van innovatie 13

    Volwassenheid van innovatie 15

    Innovation enablers 16

    Innoveren binnen outsourcingrelaties 18

    Gebruik van de modellen in het verdere onderzoek 18

    3. Type 1 innovaties: 'Optimize IT' 19

    Inleiding cases 20

    Case: ABN AMRO 22

    Lessons learned 26

    4. Type 2 innovaties: 'Improve the business' 27

    Inleiding cases 28

    Case: drukkerij 30

    Realtime laadvolume check 32

    Lessons learned 34

    5

  • 5. Type 3 innovaties: 'Innovate the business' 35

    Inleiding cases 37

    Case: kindergarten 39

    Lessons learned 43

    6. Contractuele aanpak 46

    7. Conclusies & aanbevelingen 52

    8. Referenties 55

    9. Werkgroep innovatie PON 56

    Platform Oursourcing Nederland (PON) 59

    6

  • Voorwoord Frans Woelders, CIO ABN AMROIT speelt een belangrijke rol in het succes dat bedrijven hebben. Die rol wordt steeds belang-rijker, gezien de toenemende digitalisering van onze maatschappij. Tegelijkertijd wordt IT vaakuitbesteed. Bij ABN AMRO is dat ook voor een groot deel het geval. Natuurlijk is het cruciaal dat onze IT partners betrouwbare diensten leveren. Ik verwacht vanonze partners niet alleen dat zij met ons meedenken, ik verwacht dat zij zelfs verder denkendan wij, zodat zij ons helpen klaar te zijn voor de veranderende toekomst. ABN AMRO ver-wacht van onze partners dat zij elke dag bijdragen aan het ontwikkelen van innovatieveoplossingen met een hoge klantwaarde.

    ABN AMRO heeft zelf ook voor een bijzondere en innovatieve wijze gekozen als het gaat omhet meten van resultaat in de samenwerking met haar partners. Zowel wij als onze partnershebben ons gecommitteerd aan dezelfde KPI’s. Zo werken we samen aan hetzelfde resultaaten wederzijds belang.

    Maar los van harde resultaten is het ontwikkelen van een cultuur waarin we met elkaar wer-ken op basis van vertrouwen en respect minstens zo belangrijk. We hebben elkaar nodig, onzegezamenlijke kennis en ervaring zorgen ervoor dat we tot de beste en meest innovatieve op-lossingen komen. Een open werkrelatie waarin alles bespreekbaar is, is daarbij randvoorwaardelijk.En vandaaruit kleuren we de toekomst - met alle veranderingen die op ons afkomen -gezamenlijk in. Innovatie is daarbij leidend.

    7

  • Ik draag het Platform Outsourcing Nederland een zeer warm hart toe. Juist vanwege hetbelang van een goed werkend partnership. En omdat de toekomst meer dan ooit vraagt omvooruitstrevende en klantgerichte oplossingen heeft ABN AMRO met plezier meegewerkt aande totstandkoming van dit rapport over innovatie.

    Frans WoeldersCIO ABN AMRO

    8

  • 1 IntroductieInnovatie en het voortdurend ontwikkelen van neue Kombinationen zijn de motor van onzeeconomie. Dat stelde de econoom Schumpeter al in de jaren veertig van de vorige eeuw. Hijsprak over creative destruction. Nieuwe producten en methoden van productie en distributietransformeren de economische structuur van binnenuit, waarbij de oude structuren wordenvernietigd. De nieuwe combinaties worden tegenwoordig in belangrijke mate gedreven doorde mogelijkheden van IT. Bovendien wordt de innovatiecyclus steeds korter; innovatie moetsteeds sneller, anders levert het in de markt geen concurrentievoordeel meer op .

    Uit recent onderzoek van Berenschot blijkt dat innovatie en R&D en het ontwikkelen vannieuwe business modellen de top strategische issues zijn van Nederlandse ondernemingen.

    De snelle ontwikkeling van IT en de steeds kortere innovatiecyclus noodzaken ook steeds meertot samenwerking, tussen disciplines binnen bedrijven en instellingen, maar ook met externepartners, zoals IT service providers. Open innovatie wordt belangrijker. Voor PON is dit aan-leiding geweest in 2011 een onderzoek te starten naar innovatie in uitbestedingsrelaties. In dePON werkgroep Innovatie hebben uitbesteders, IT dienstverleners en adviesbureaus samen-gewerkt bij het achterhalen van een aantal best practices en het samenvatten van belangrijkeervaringen in do’s en don’ts. Eind 2011 werden de resultaten gepresenteerd tijdens een druk-bezocht seminar.

    Traditioneel vindt uitbesteding van IT vooral plaats om kosten te reduceren. Bedrijven eninstellingen concentreren zich steeds meer op hun kernactiviteiten en besteden activiteitendie in de markt goed verkrijgbaar zijn vaak uit. Maar een uitbestedingscontract gericht op

    9

  • kosten is iets anders dan een contract gericht op innovatie. Een dienstverlener kan meer waar-de toevoegen en wellicht een hogere prijs vragen. Bij innovatie komen echter ook zaken aande orde als deling van kosten, baten en risico’s. Wat maken partijen eigenlijk voor afsprakenover innovatie? En hoe regelen ze de besturing, de governance. En natuurlijk: wat gebeurt erals de inkt droog is? Is dat contract überhaupt een factor van belang of gaat het toch vooral omcommunicatie en het opbouwen van wederzijds vertrouwen?

    De werkgroep heeft zich eerst gebogen over de literatuur en het onderzoek over innovatie enoutsourcing. Daaruit is een aantal interessante modellen gekomen. Deze worden in hoofdstuk 2toegelicht. In de hoofdstukken 3 tot en met 5 komen vervolgens de best practices aan de ordeop de drie niveaus waarop innovatie kan plaatsvinden: optimalisatie van IT (hoofdstuk 3),verbeteren van business capabilities en performance (hoofdstuk 4) en innovatie van producten,diensten en business modellen (hoofdstuk 5). In hoofdstuk 6 wordt de contractuele kantbesproken. Hoofdstuk 7 ten slotte bevat de conclusies en aanbevelingen.

    10

  • 2 Innovatie in de literatuurWat wordt er onder innovatie verstaan? Innovatie is in zekere zin een containerbegrip. Als bijinnovatie meerdere partijen zijn betrokken is het heel belangrijk goed af te spreken wat erwordt bedoeld.

    De werkgroep heeft uit de literatuur over innovatie en outsourcing een aantal recente model-len gekozen om begrippen te definiëren, een werkverdeling te kunnen maken en de uit tewerken cases qua structuur uniform te kunnen houden. Wij zijn daarbij uitgegaan van litera-tuur over open innovatie. Dat is het meest van toepassing op innovatie binnen outsourcing-relaties.

    Open innovatieOpen innovatie is een steeds belangrijker wordende manier om concurrentievoordeel tecreëren. De term werd bekend door Henry Chesbrough, die het als tegenhanger van het meertraditionele ‘gesloten innovatie’ aanhoudt. Van gesloten innovatie is sprake als het geheleproces van idee tot implementatie zich binnen de organisatie afspeelt. Doordat de wereldsteeds ‘kleiner’ wordt door de komst van het internet, is deze vorm van innovatie in een purevorm niet meer werkbaar. Sinds het nieuwe millennium vindt er een verandering plaats vangesloten innovatie naar open innovatie. Een definitie van open innovatie: het combineren vaninterne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen vannieuwe technologieën en producten .

    11

  • Figuur 1. Open innovatie (Chesbrough, 2003)

    Innovatie binnen outsourcingrelaties is een van de manieren van open innovatie. De uitbe-stedende partij zoekt bij de service provider naar mogelijkheden om (meestal) met behulp vanIT te innoveren. Dit kan innovatie binnen het IT domein zijn, of middels IT aan de businesskant.

    12

  • Niveaus van innovatieEr zijn verschillende niveaus waarop met IT kan worden geïnnoveerd. We gebruiken de defi-nities zoals uitgewerkt door Harm Spoor en Gilbert Silvius in een eerder onderzoek van PON ende Hogeschool Utrecht dat is uitgevoerd in 2010. In dit onderzoek worden drie niveaus onder-scheiden waarop IT toegevoegde waarde kan leveren: (1) optimize IT, (2) improve the businessen (3) innovate the business. Dit is weergegeven in figuur 2.

    Figuur 2. Drie manieren om toegevoegde waarde te realiseren met IT

    13

  • (Spoor, 2009 en Spoor & Silvius, 2010)

    Niveau 1: Optimize IT. Innovatie op dit niveau is gericht op het optimaliseren en/of reducerenvan de kosten van het IT middelencomplex, de IT processen en de IT dienstverlening. Door intro-ductie van nieuwe technologische mogelijkheden, bijvoorbeeld virtualisatie, standaardisatie opeen bepaalde enterprise service bus of cloudcomputing, wordt het mogelijk aanzienlijk goed-koper te werken. Dit niveau is in bijna alle outsourcingcontracten aan de orde, maar verbeter-activiteiten worden niet altijd als innovatie gezien of benoemd. Op dit innovatieniveau kunnenook optimalisatieslagen worden gemaakt om services en operaties simultaan te verbeteren engoedkoper te maken. Dit is een veel voorkomende uitdaging binnen outsourcingrelaties.

    Niveau 2: Improve the business. Op het tweede niveau gaat het om het verbeteren of inno-veren van de business performance en capabilities zelf. Informatietechnologie kan wordeningezet om de service aan klanten te verbeteren, het koopproces te faciliteren, de snelheid vanbedrijfsprocessen te vergroten, fouten te verminderen of gewoon de bedrijfskosten (verder) teverlagen. Procesverbetering en redesign zijn sleutelwoorden op dit niveau. In veel sourcing-relaties wordt aan deze uitdagingen gewerkt. Uit het eerder genoemde PON onderzoek vanSpoor en Silvius blijkt dat IT providers hier ook echt kunnen bijdragen en de business IT align-ment kunnen verbeteren.

    Niveau 3: Innovate the business. Op niveau 3 gaat het om strategische innovatie, om IT ge-dreven nieuwe services of producten te ontwikkelen, nieuwe klantgroepen aanspreken ofnieuwe business modellen ontwikkelen. Voor dit type innovatie lopen topmanagers warm. Hetbiedt de mogelijkheid je echt te onderscheiden van de concurrentie. Denk aan de succesvolleproductinnovaties van Apple, maar ook aan de mogelijkheden die social media bieden andersmet klanten en partners te communiceren en samen te werken. Van nieuwe business model-len is sprake indien gelijktijdig meerdere parameters worden geïnnoveerd en er niet alleen eennieuw product of nieuwe dienst ontstaat, maar bijvoorbeeld ook nieuwe digitale afzetkanalen

    14

  • worden ingezet en met nieuwe partners wordt gewerkt. Bovendien is bij nieuwe businessmodellen vaak ook sprake van een nieuw verdienmodel en nieuwe manieren om te bewerk-stelligen dat de producten en services ook geld opleveren.Dit soort innovaties is complex en voor veel outsourcingrelaties nog te hoog gegrepen. Maarhet biedt wel uitgelezen kansen om echt waarde toe te voegen en een echte partnerrelatie teontwikkelen met het uitbestedende bedrijf of instelling.

    Volwassenheid van innovatieDaarmee komen we op het punt dat de ene sourcingrelatie de andere niet is. Een outsourcing-relatie kan verschillende volwassenheidsniveaus hebben. Gottschalk en Hans Solli-Sæther ontwikkelden hiervoor in 2006 een maturity model met drie niveaus. De niveaus zijn weer-gegeven in figuur 3.

    Figuur 3. IT Outsourcing Maturity Model (Gottschalk & Solli-Sæther, 2006)

    15

  • Het eerste niveau is de cost stage, waarbij de focus op kostenreductie ligt. Het tweede niveauis de resource stage en hierbij ligt de focus van de uitbesteder op het krijgen van kennis enkunde van de service provider. Mogelijkheden voor innovatie kan op dit niveau ook komen vande kant van de service provider. Het gaat hierbij om waardecreatie voor de uitbesteder. Het meest volwassen niveau is de partnership stage. Hierin zijn partijen uit op een win/win-situatie, waarbij het delen van risico’s en winsten onderdeel is van de deal.

    De niveaus hangen veelal samen met de generatie van het outsourcingcontract. De eerstegeneratie zit vaak in de cost stage en binnen dit niveau is innovatie vaak niet mogelijk. Deopvolgende niveaus bieden steeds meer mogelijkheden voor innovaties.

    Innovation enablersWeeks en Feeny ontwikkelden in 2008 een model waarin ze enablers uiteenzetten voor’Achieving Innovation in an IT Outsourcing Relationship’. Het idee is dat innovatie niet planbaaris, maar alleen optreedt onder de juiste omstandigheden. De kunst is dus de juiste omstandig-heden te kweken. Er zijn drie categorieën van enablers: relationship enablers, client enablersen IT supplier enablers, zoals weergegeven in figuur 4. Weeks en Feeny toonden ook aan datde hogere niveaus van innovatie alleen bereikt kunnen worden als alle enablers aanwezig zijn.

    16

  • Figuur 4. Innovation enablers in an IT outsourcing relationship (Weeks & Feeny, 2008)

    17

  • Innoveren binnen outsourcingrelatiesInnoveren binnen outsourcingrelaties is een lastige taak. Vooral als klant en service providerniet over hetzelfde praten. Er leven vaak verschillende verwachtingen wie het initiatief neemten wat een goede timing is om te werken aan innovatie. In discussies helpt het als beide par-tijen duidelijk op het netvlies hebben staan welke soort innovatie onderwerp van gesprek is.Hierop wordt in de cases verder ingegaan.

    Daarnaast kunnen cultuurverschillen tussen uitbesteder en dienstverlener een rol spelen bijhet wel of juist niet tot stand brengen van innovaties. Geert Hofstede heeft op dit vlak onder-zoek gedaan en bruikbare modellen ontwikkeld. Dit aspect hebben wij bij het uitwerken van debest practices echter niet mee kunnen nemen.

    Gebruik van de modellen in het verdere onderzoekIn de werkzaamheden heeft de werkgroep het model van de drie innovatieniveaus als uit-gangspunt genomen. Voor elk van de drie niveaus heeft een subgroep bestaande uit uitbe-steders, IT dienstverleners en adviesbureaus een aantal cases gezocht en volgens een vaststramien beschreven. In de evaluatie van cases en best pratices is ook gekeken naar de in-zichten die het onderzoek van Goffschalk & Solli-Sæther en van Weeks en Feeny verder op-leveren.

    18

  • 3 Type 1 innovatie: ‘Optimize IT’InleidingDe eerste vorm van innovatie is ‘optimize IT’, oftewel het optimaliseren en/of verlagen van dekosten van IT voorzieningen. Bestaande IT wordt anders georganiseerd of er wordt nieuwetechnologie geïntroduceerd.

    Figuur 5. Bron: Spoor & Silvius [2010]

    19

  • De subgroep ‘Optimize IT’ is op zoek gegaan naar cases waar optimalisatie van IT bij outsour-cing een grote rol speelde. We hebben in totaal zes cases geanalyseerd. We geven hierna eenkorte beschrijving van vier cases, waarbij de laatste case uitgebreid in het volgende hoofdstukwordt beschreven, als voorbeeld van de werkwijze en structuur van de uitkomsten. Alsbelangrijke conclusie voor de verschillende cases kwam naar voren dat met name voor dit typeinnovatie het van belang is dat de technische oplossing niet wordt gedicteerd door deoutsourcende partij, maar dat de leverancier een bepaalde vrijheid behoudt. Daarnaast bleekhet van belang zo veel mogelijk aan te sluiten op bestaande standaards om maximaal teprofiteren van schaalvoordelen. Het is tevens van belang ook duidelijke incentives voor deleverancier te beschouwen; het reduceren van omzet is immers niet direct in het belang vande leverancier. Ten slotte is voldoende technische kennis bij de uitbestedende partij van grootbelang.

    CasesDe volgende geselecteerde cases zijn binnen de werkgroep geanalyseerd:

    1. Océ: Efficiencyverbetering door schaalvergroting en standaardisatie door het centraliseren van de ITOcé had te maken met diverse IT afdelingen die regionaal en zelfstandig alle dienstenvoerden. IT afdelingen in Nederland en een groot aantal andere (Europese) landen.Met het sourcen van bedrijfsbrede IT onderdelen (WAN, Global server, CorporateBusiness Applications) naar één IT afdeling (Corporate IT), kon Océ schaalgrootterealiseren richting leveranciers en één kostenefficiënte standaard werkwijze imple-menteren.

    2. Transport: Outsourcing van IT commodities voor diverse verschillende landen Een transportbedrijf wilde een besparing op de IT kosten bereiken. Hiervoor vond het

    20

  • een leverancier die een geheel nieuwe ICT infrastructuur uitrolde en het applicatie-beheer en de exploitatie van ICT overnam. De kostenbesparing zou verder vormgegevenmoeten worden door innovatievoorstellen van de leverancier. Dit is helaas niet gelukt.De opzet van het contract belemmerde in feite het komen tot innovatie door enerzijdsde contractprijs, anderzijds het permanente gebrek aan vertrouwen tussen de klantvan de producten en diensten en de leverancier. Tijdens de uitvoering van het zesjarigcontract werd het langzamerhand de gewoonte dat de leverancier bij elk halfjaarlijksvoortgangsoverleg een voorstel deed voor drie mogelijke innovaties, een soort schothagel waar niets mee gebeurde.

    3. ING – Sogeti: Gestandaardiseerde, kostenefficiënte uitbesteding van applicatiebeheer van legacy applicaties ING wilde af van het applicatiebeheer op vele legacy applicaties door haar eigenafdelingen. Hoewel de daadwerkelijke hoeveelheid wijzigingen en incidenten opdergelijke systemen beperkt was, zaten beheerders vrijwel fulltime applicaties tebeheren die end of life waren; waarbij dus feitelijk een onzichtbare grote leegloopoptrad. Begon met een systeemontwikkel-/beheerafdeling, waarna door mond-tot-mondreclame deze dienst is uitgebreid tot een groot aantal IT en businessafdelingen.Door een andere invulling van de nodige capaciteit voor applicatiebeheer handig tecontracteren waarbij het business model van de IT leverancier niet in het gedrangkwam, werden de doelen die aanbieder Sogeti en en vrager ING hadden, bereikt.

    4. ABN AMRO: Innovatie opzet in volwassen outsourcingrelatie betreffende data centers en AM (oud Fortis) Deze case beschrijven we hierna uitgebreider.

    21

  • ABN AMRO

    InleidingABN AMRO heeft een contract afgesloten voor de uitbesteding van ICT infrastructuurdienstenen applicatiesupport. Bij de verlenging van het reeds bestaande contract met de leverancierzijn als scope-uitbreiding tevens de diensten van Fortis Bank Nederland mee uitbesteed aan intotaal drie leveranciers, inclusief de overgang van ongeveer 400 FTE aan personeel. Het con-tract omvatte de dienstverlening in 27 landen wereldwijd. De betreffende leverancier draagttevens verantwoordelijkheid voor de gehele service-integratie, waarbij de continuïteit van dedienstverlening centraal staat.

    Contract en rollenHet contract bevat een uitgebreide bijlage IT Architectuur en Innovatie, waarin een duidelijkevisie is vastgelegd die door beide partijen wordt gedragen. De voornaamste onderdelen indeze bijlage zijn het lange termijn IT plan en de technology roadmap van ABN AMRO. Hierdooris de leverancier vanaf het begin op de hoogte van de visie waarop de geboden oplossingendienen aan te sluiten. Ook eventuele beperkingen voor innovatie vanwege voorgeschrevenarchitectuur of standaards kunnen onderling besproken worden op basis van deze documen-ten. Daarnaast bevat deze innovatie-bijlage een aantal roadmaps waarbij ook is vastgesteldwie verantwoording draagt voor de deze documenten. Het betreft de volgende documenten:

    • een technology refresh roadmap, die door de leverancier wordt gemaakt;• een infraverbeterings roadmap. Deze wordt ook door de leverancier gemaakt;• IT innovatieplannen: zowel klant als leverancier is verantwoordelijk;• het weergeven van de huidige status van de architectuur. Hiervoor is de leverancier

    verantwoordelijk;

    • het aangeven van de gewenste toekomstige architectuur. Hiervoor is de klantverantwoordelijk.

    22

  • Innovatie is in de schedule omschreven inclusief de bijbehorende governance structuur.

    Governance en besturingNaast het contractuele aspect waarbij op papier de diverse verantwoordelijkheden zijnafgesproken, is ook daadwerkelijk een bijbehorende ICT brede innovatie governance structuuringericht, waar de leverancier op de benodigde niveaus aanwezig is in de diverse overleggen.

    • Beide partijen hebben zitting in een Innovation Board op strategisch niveau, • Er is een Infra Architectuur overleg waarbij ABN AMRO en leverancier de rollen vullen.

    Hieruit is bijvoorbeeld een catalogus geleverd met zogenaamde standard buildingblocks die gezamenlijk wordt nageleefd.

    • Verder is er op dit moment binnen ABN AMRO een gremium van meerderemedewerkers vanuit diverse disciplines (business, CIO & IT) samengesteld die de zeerlange termijn visie over innovatie en toekomst samenstelt. De visie is echt ver weg,namelijk 2020. Door het bedenken van diverse plannen op een dergelijk lange termijnen het ontwikkelen van een roadmap gebaseerd op deze plannen in samenwerkingmet diverse leveranciers wordt een long term innovation plan gemaakt.

    • Ook zijn er op kwartaalbasis overleggen tussen IT, business en leveranciers die metelkaar hun visies delen om zodoende te komen tot een zo goed mogelijke invulling vantoepassingen van huidige innovaties en deze platforms mogelijkheden bieden tot hetvroegtijdig meedenken van richtingen en oplossingen.

    Door de gedetailleerde focus en beschrijving van architectuur en technologie, en de opzet vande algemene governance structuur was het voor beide partijen duidelijk dat deze innovatiemet name gericht was op kostenbesparing door infrastructuurverbetering, hetgeen overeen-komt met de eerste niveaus in de geselecteerde modellen uit de literatuur – ‘Optimize IT’.Doordat de verwachtingen gelijk waren werd de kans op succes voor de leverancier en alsgevolg hiervan weer de tevredenheid van ABN AMRO aanzienlijk vergroot. Met name in

    23

  • contracten waar innovatie op een zeer abstract niveau wordt geadresseerd zonder verdereuitwerking, bestaat het risico dat partijen met verschillende verwachtingen rondom innovatieeen relatie aangaan.

    Door te sturen op zogenaamde joint KPI’s worden ook keuzes en stappen in innovatiebetrokken. Door het sneller voorhanden hebben van nieuwe innovatieve technologieën zullenook KPI’s als business satisfaction (inzet ‘het nieuwe werken’, integratie van ‘bring your owndevices’) verhogend werken. Door verder te innoveren in project methodieken en virtualisatiezullen ook KPI’s als ‘project excellence’ en ‘TCO reductie’ betere waarden krijgen. Dus indirectdraagt innovatie ook bij aan de KPI’s die zijn afgesproken.

    Resultaten tot nu toeDe hiervoor beschreven processen rondom innovatie hebben gedurende de looptijd van hetcontract geleid tot de invoering van een private cloud omgeving met een zeer hoge graad vanvirtualisatie. Daarnaast is een eindgebruikersomgeving geïmplementeerd die het ‘nieuwewerken’ volledig ondersteunt - waaronder ‘bring you own device’ - en is een innovatief procesopgezet voor efficienter lifecycle management.

    Door het toepassen van innovatie is het ook voor de leveranciers mogelijk om op een anderewijze infrahosting aan te bieden. In een eerste outsourcing van hosting wordt er vaak gefactu-reerd op het zo veel als mogelijk neerzetten van servers die doorbelast kunnen worden aan deklant.

    Dit leidt tot hogere facturen enerzijds en mindere efficiëntie anderzijds. Door het toepassenvan bijvoorbeeld highly virtualized environments zijn de leveranciers in staat minder hardwarete plaatsen en hetzelfde aantal applicaties te hosten en dat dus tegen lagere kosten.

    24

  • Als je dit toepast in een vernieuwing van het contract kun je tegelijkertijd vanuit klantoptiekook nieuwe KPI’s samenstellen bijvoorbeeld op basis van ‘usage’. Hier kom je dan tot een win-win. Immers, een betere efficiëntie (percentage inzet % CPU’s) leidt tot een betere inzet vanhardware en afname van kosten door de leverancier, en dus naar lagere facturen.

    Door er een bonus/malus-structuur aan te hangen krijgt enerzijds te leverancier een uitdagingals hij het goed doet aan het einde van de rit een beloning te krijgen, of, als hij het slecht doet,een bedrag terug te moeten betalen aan zijn klant.

    ConclusieUit de bestudering van de case werd duidelijk dat de ‘enablers’ uit het model van Weeks &Feeny voor het grootste deel binnen de relatie zijn ingevuld. Met name op het gebied van‘relationship enabler’ was een duidelijke governance structuur opgezet die op strategischniveau was gepositioneerd. Door het toekennen van duidelijke verantwoordelijkheden (RACI)aan beide partijen was het mogelijk onderling vertrouwen verder uit te bouwen. Daarnaast zijnKPI’s afgesproken die het succes van innovatie meetbaar maakten. Op het gebied van ‘clientenablers’ was voldoende technologische kennis bij ABN AMRO aanwezig om de huidige standen de richting op het gebied van architectuur te beschrijven en met de leverancier te bespre-ken. Het innovatiebeleid werd door het IT management gedragen en, hoewel niet explicietvastgesteld, bestaat de indruk dat een adequaat niveau van volwassenheid bestond op hetgebied van business IT alignment. Aan leverancierszijde was kennis aanwezig over de bedrijfs-processen van bancaire instellingen en ABN AMRO in het bijzonder.

    Uit de case blijkt dat deze voldoet aan de criteria verbonden met de zogeheten ‘cost stage’ inhet IT Outsourcing Maturity Model van Gottschalk & Solli-Sæther. Dit blijkt uit de focus opefficiency en kostenverlaging en het feit dat hier sprake was van een infrastructuurtransactiemet een zeer beperkte relatie met de bedrijfsprocessen van ABN AMRO.

    25

  • Lessons learnedWat waren de belangrijkste redenen waardoor de innovatie binnen dit contract succesvol was?

    1. Het was zeer belangrijk dat ABN AMRO een duidelijk beeld schetste van de huidigestand van de architectuur en de toekomstige richting. Bovendien kreeg de leverancierinzicht in de veranderingen (‘demand’) die de business units voorgenomen hebben.

    2. Er bestond een duidelijke overlegstructuur, waarbij beide partijen op gelijkwaardigevoet de mogelijkheden en uitdagingen rond innovatie bespraken. De leveranciershadden de mogelijkheid technologisch ontwikkelingen in de markt en de toepassinghiervan voor ABN AMRO te bespreken.

    3. Duidelijke vastlegging (RACI) van wederzijdse verantwoordelijkheden rond innovatie.4. Meetbare KPI’s en het volgen van de voortgang ten opzichte van de KPI’s.

    26

  • 4 Type 2 innovatie: ‘Improve thebusiness’InleidingDe tweede vorm van innovatie is business process improvement, oftewel het verbeteren vande prestaties van business capabilities en bedrijfsprocessen. We gaan hier uit van een bestaandbedrijfsproces. Het doel op dit niveau is om de klanttevredenheid te verbeteren, om de kostenaan de business-kant te verlagen en uiteraard om de bedrijfsprocessen te verbeteren.

    Figuur 6. Bron: Spoor & Silvius [2010]

    27

  • Binnen de subgroep die deze vorm van innoveren onderzocht, zijn verschillende cases geselec-teerd en uitgewerkt. Voor deze PON Paper zijn twee cases opgenomen en geanalyseerd.

    CasesDe volgende geselecteerde cases zijn binnen de werkgroep geanalyseerd:

    1. Drukkerij De case gaat over het realiseren van verbeteringen in business processen (van drukkentot en met bezorgen) met behulp van een SaaS applicatie door een IT leverancier.

    2. Real time laadvolume check Deze case gaat over een innovatiecontract dat gesloten is buiten het standaardoutsourcingcontract. Er was al wel een outsourcingcontract aanwezig, waarbij derelatie in haar tweede generatie zat. Deze relatie was de basis om, vanuit het innovatielab van de uitbesteder, tot deze innovatie te komen.

    3. Rekencentrum Leverancier heeft de plicht innovaties te onderzoeken en hiertoe jaarlijks minimaal éénbusiness case op te zetten die tot doel heeft de kosten van het applicatie- en systeem-beheer te reduceren. In relatie tot de verplichting om jaarlijks minimaal één businesscase uit te werken met als doel complexiteitsreductie en als afgeleide daarvan kosten-verlaging, staat afnemer positief tegenover business cases waarbij afnemer deelt in dehiertoe te plegen investeringen.

    4. Internationaal bedrijf Een internationaal bedrijf met een traditioneel/conservatief werknemersbeleid metvolledige scheiding van werk en privé wil een jaarlijkse groei van 15 procent realiseren

    28

  • door voornamelijk de productiviteit per medewerker te verhogen. Deze doelstellingvan jaarlijkse toename leidt tot een meer dan gebruikelijke druk op tijd, logistiek,huisvesting et cetera. De gewenste efficiency-slag moet zorgen voor verlaging van de(werk)druk op deze aspecten en additionele groei mogelijk maken. Aan Leverancier isgevraagd hiervoor een concept te bedenken. Leverancier was volledig verantwoorde-lijk voor het concept van tijd- en plaatsonafhankelijk werken, implementatie en beheerdaarvan.

    5. Uitbesteding primaire processen Deze case gaat over een bedrijf dat een belangrijk deel van zijn primaire processenheeft uitbesteed. Enkele van de belangrijkste factoren voor het contract waren deeisen aan en de wijze waarop omgegaan wordt met innovatie met betrekking tot hetproces, de kosten, de optimalisatie en een eventuele business transformatie. Deuitdaging was een formeel mechanisme te vinden dat innovatie niet alleen zouopstarten maar ook realiseren.

    Case 1 en 2 worden hierna uitgewerkt.

    29

  • Drukkerij

    InleidingDe case gaat over het realiseren van verbeteringen in een business proces (van drukken tot enmet bezorgen) met behulp van een SaaS (Software as a Service) applicatie door een IT leveran-cier. De leverancier beschikt over meerdere IT oplossingen en diensten voor de betreffendebranche. Hij is duidelijk geïnteresseerd in en bekend met de relevante uitdagingen en proble-men van deze branche. Een van deze relevante uitdagingen is het realiseren van schaalver-groting. Regelmatig wordt onderzocht of nieuwe producten en diensten in de eigen IT brancherelevant kunnen zijn. De opkomst van SaaS is als een potentiële nieuwe relevante dienst be-schouwd en op bruikbaarheid onderzocht. Het betreft hierbij een level 2, improve the business,innovatie volgens het model van Spoor & Silvius (2010).

    Contract en rollenDe leverancier ondersteunt het afhandelen van klachten met een SaaS applicatie naar volletevredenheid van de klant. Hiervoor is een contract afgesloten waarin geen regelingen zijnopgenomen over het omgaan met innovaties. De leverancier heeft een goede klassieke zake-lijke relatie met de klant waarbij de partijen elkaar echt vertrouwen, een relationship enablervan Weeks & Feeny. Er is ruim voldoende aandacht voor ontwikkelingen, zoals verlaging vande kosten, bij de klant (client enabler van Weeks & Feeny). De ontwikkelingen bij de klant en inde relevante branches zijn vertaald naar een voorstel richting de klant. Dit voorstel beoogt hetproces van drukken tot en met bezorgen breder te ondersteunen en verder te professionali-seren met behulp van een nieuwe SaaS dienst.

    Governance en besturingDe leverancier heeft zelf het initiatief genomen om een nieuwe SaaS applicatie te gaan ont-wikkelen. Hij was daarbij bereid en in staat om voor eigen rekening en risico een prototype teontwikkelen (IT provider enabler van Weeks & Feeny). De leverancier heeft zijn initiatief met

    30

  • de klant in hun periodieke meetings besproken. Op het moment dat de klant overtuigd wasvan het nut en de noodzaak heeft de klant in de vorm van een business case, waaraan deleverancier heeft meegewerkt, interne goedkeuring en budget verkregen.

    Resultaten tot nu toeHet beoogde doel was het bezorgproces effectiever en efficiënter maken waardoor substantieelop kosten bespaard kan worden. Na het uittesten van het prototype is besloten tot het uit-ontwikkelen en leveren van de afgesproken SaaS dienst. De betreffende SaaS dienst isinmiddels geïmplementeerd en operationeel en gaat naar alle waarschijnlijkheid de beoogdevoordelen opleveren.

    ConclusieCo-creatie van leverancier met de klant is goed mogelijk. Hiervoor zijn wel enkele uitgangs-punten nodig. Deze zijn hiervoor reeds beschreven.

    31

  • Realtime laadvolume check

    InleidingEen veel voorkomend probleem bij vrachtvervoer is dat een vrachtwagen met een halfgevuldetrailer rondrijdt. Dit komt doordat de pakketten verschillende bezorgadressen hebben. Om tevoorkomen dat een vrachtwagen halfvol rondrijdt is een oplossing nodig die ervoor zorgt datmen kan anticiperen op een te lege trailer. Zodoende zal de capaciteit beter benut worden enzullen de kosten omlaag gaan. Doordat de service provider en uitbesteder een lange relatiehebben, was het duidelijk dat ze de oplossing samen uit wilden rollen maar wel een belangrijkstukje expertise misten over realtime monitoring. Daarom werd besloten om een prijsvraag uitte zetten en zo de beste nichespeler binnen deze sector te selecteren.Het betreft hierbij een level 2, improve the business, innovatie volgens het model van Spoor &Silvius.

    Contract en rollenDeze case gaat over een innovatiecontract dat gesloten is, buiten het standaard outsourcing-contract. Er was al wel een outsourcingcontract aanwezig, waarbij de relatie in haar tweedegeneratie zat. Deze relatie was de basis om, vanuit het innovatielab van de uitbesteder, totdeze innovatie te komen. De initiatie van het project en het idee kwamen van de uitbesteder.Daarmee was het I.P. voor deze partij. Omdat er een behoefte was voor bepaalde expertise(supplier enabler) op het gebied van IT en er al een langdurige relatie en vertrouwen (relationenabler) met de service provider was, werd deze ook partner in het project.

    Governance en besturingDe service provider en uitbesteder wilden de oplossing samen uitrollen. Wel was de uitbeste-der degene die de leiding had bij het implementeren van het idee. Het innovatielab van deuitbesteder werd dan ook de thuishaven voor de partnership tussen de uitbesteder, de serviceprovider en de nichespeler. Zoals eerder aangegeven, lag het I.P. bij de uitbesteder. Binnen het

    32

  • innovatielab werd door de drie partijen fysiek samengewerkt aan de nieuwe service. De uitbe-steder investeerde het meest in het project. Alle eindbeslissingen lagen daarom ook bij deuitbesteder.

    Resultaten tot nu toeHet idee is dat de capaciteit van de vrachtwagen realtime gemonitord wordt. Daarvoor is eennavigatiesysteem nodig, zoals bijvoorbeeld GPS. Indien een vrachtwagen niet voldoende ladingbij zich heeft, zal er geprobeerd worden om de truck om te laten rijden voor een nieuwelading. Zodoende zal de capaciteit beter benut worden en zullen de kosten omlaag gaan.Uiteindelijk was het project zo succesvol, dat de uitbesteder hiervoor een nieuw bedrijf konopstarten dat deze services ook aan andere klanten gaat leveren.

    ConclusieDe uitbesteder is altijd degene die beslist - direct of indirect-– of een voorstel voor innovatiedaadwerkelijk geïmplementeerd wordt. Van belang is dat de uitbesteder daarom vanaf eenbepaald punt in de lead is. Een apart innovatiecontract is daarbij zeker een pré. Deze innovatieviel ook buiten het standaard outsourcingcontract.

    De behoefte aan innovatie kwam in dit geval van de uitbesteder. Zij kwamen met het ideevanuit hun innovatielab. Ze wisten dat het belangrijk was er een grote IT service provider bij tebetrekken, omdat er veel data over een medium verstuurd moesten worden. Daarnaast zoueen nichespeler noodzakelijk zijn, om het tracken en tracen met de juiste technologie uit tekunnen rollen. Voor alle partijen zijn incentives noodzakelijk. In het model van Gottschalk enSolli-Sæther, zit het project in de partnership stage. Alle drie partijen konden vanaf het beginvoordeel behalen door dit project tot een succes te maken.

    33

  • Lessons learned Do’s

    • Baseer de relatie op vertrouwen;• Kwantificeer beoogde en meet de feitelijke resultaten van innovatie;• Mix hard en soft skills;• Durf out of the box te denken; • Werk samen, co-creatie is mogelijk;• Spreek wel rollen goed af, ook wie het initiatief neemt tot innovatie; • Indien nodig regel innovatie in een apart contract;• Pas governance aan op specifieke beslismomenten in innovatieprocessen;• Zorg voor voldoende business en IT kennis;• Leer van andere branches en sectoren;• Focus niet op het contract leggen.

    34

  • 5 Type 3 innovatie: ‘Innovate thebusiness’InleidingDe derde vorm van innovatie is het vernieuwen van de business. Het gaat er bijdeze vorm omdat er nieuwe business gegenereerd wordt voor de uitbesteder. Het doel is dat nieuweservices of producten in de markt gezet worden, nieuwe klantgroepen worden aangesprokenof dat de uitbesteder nieuwe markten kan aanboren.

    Figuur 7. Bron: Spoor & Silvius [2010]

    35

  • Het meest voor de hand liggende onderscheid met andere vormen van innovatie betreft hettoepassingsgebied. Er wordt niet gesproken over het verbeteren van tools en processen, erwordt gekeken naar geheel nieuwe producten, marktbenaderingen en business modellen. Jewilt het niet beter of efficiënter doen dan de concurrentie, je wilt het anders doen, ze een stapvoor zijn.Dit heeft tot gevolg dat de risico’s van strategische innovatie groter zijn (maar ook de moge-lijke winst is groter). Deze vorm van innovatie is meer business/markt georiënteerd, debusiness is niet meer de afnemer, maar zal actief moeten participeren in de innovatie.

    De subgroep heeft voor strategische innovatie in outsourcing een vijftal cases onderzocht.Kanttekening hierbij is dat strategische innovatie logischerwijs niet uitgevoerd wordt alsonderdeel van een bestaand outsourcingcontract; strategische innovatie gaat over een nieuwedienst/markt/product en outsourcingcontracten gaan over bestaande diensten/producten.Hiermee is niet gezegd dat strategische innovatie niets te maken kan hebben met eenbestaande outsourcing. Gedurende een outsourcing krijgen partijen meer inzicht in elkaarsprocessen en capaciteiten zodat een keuze om samen een strategisch outsourcingtraject op testarten logisch is, maar dit gebeurt niet binnen het bestaande outsourcingcontract.Geconstateerd is overigens dat providers een innovatietraject beduidend eerder als strategischbeoordelen dan de uitbesteder.

    36

  • CasesDe volgende geselecteerde cases zijn binnen de subgroep geanalyseerd: 1. iDEAL

    Het creëren, in gebruik nemen en onderhouden van een internet-betalingssysteem vooreen consortium van Nederlandse banken. De case is ingebracht door de provider. Bij hetevalueren van de case is extra aandacht besteed aan de manier waarop de outsourcendepartijen onderling afstemmingen bereikte en hoe dit ervaren werd door de provider.Tijdens het seminar, dat de werkgroep eind 2011 organiseerde, werd door de gastsprekervan de uitbesteders opgemerkt dat zij dit zelf niet als een echt strategisch traject hebbengezien.

    2. Printing service Er is een Business Process Outsourcing (BPO) traject onderzocht waarbij de outsourcingmoest leiden tot het creëren van een nieuwe printing dienst voor de service verlener, diedan ook verkocht zou moeten worden aan andere partijen dan de uitbesteder. Dit trajectheeft niet geleid tot de gewenste nieuwe dienst en ook de outsourcing zelf is terug-gedraaid.Een eigendomsoverdracht van de provider, gecombineerd met te weinig focus bij deoutsourcende partij en een gebrek aan goede afstemming van de wederzijdse belangen,heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het mislukken van dit traject.

    3. Kindergarten Een innovatietraject waarbij een gezamenlijk en nieuw procesportaal is gecreëerd omoverheid, kinderdagverblijven en ouders aan elkaar te koppelen. Dit traject is hierna inmeer detail uitgewerkt.

    4. Innovatiecontract Eén van de onderzochte cases betrof een ‘Innovatiecontract’ waarbij een dienstverlener

    37

  • en een financiële instelling een raamcontract afgesloten hebben om vorm te geven aantoekomstige gezamenlijke innovatietrajecten. Tijdens het onderzoek van de werkgroepwaren er nog geen strategische innovatietrajecten opgestart. Dit traject was waardevolvoor de projectgroep omdat beide partners op een hoog maturity niveau zitten en hetcontract uitgebreid beschreven is.

    5. Loterijen Een Business Process Outsourcing waarbij twee concurrerende loterijorganisaties eengezamenlijk platform gedefinieerd hebben dat is geoutsourced naar een internationaledienstverlener gespecialiseerd in deze branche.

    38

  • Kindergarten

    InleidingHet Kindergartentraject heeft betrekking op de ontwikkeling, bouw en implementatie van eenadministratie- en toewijzingssysteem waarmee in de gemeente Friedrichshaven kinderen in deleeftijd van zes maanden tot zes jaar kunnen worden geplaatst in de verschillende kinderdag-verblijven. Het Kindergartensysteem verschaft een centraal inzicht in vraag en aanbod datvoorheen niet beschikbaar was. De dienstverlening werd hiermee zodanig geïnnoveerd datdeze innovatie als strategisch kan worden aangemerkt.Het traject betreft het beschikbaar stellen van een systeem op een Process en Services Plat-form (PSP). Hierin hebben zowel ontwikkeling, bouw, implementatie, beheer en hosting eenplaats gekregen.

    De scope van het Kindergartensysteem omvat het registreren, administreren en toewijzen vankinderverzorgplaatsen. Het systeem wordt gebruikt door de gemeente, de kinderdagverblijvenen ouders van de kinderen. Hierbij wordt het volgende nagestreefd:

    • voor de ouders een eenvoudige methode om hun kinderen onder te kunnen brengenbij één van de kinderdagverblijven en direct inzicht te krijgen in waar capaciteitbeschikbaar is;

    • voor de kinderdagverblijven een overzichtelijk en eenduidig systeem om hun admini-stratieve taken te kunnen vervullen, minder administratieve rompslomp;

    • voor de gemeente een inzichtelijke administratie van de kinderdagverblijven (ondermeer benodigd voor capaciteitsplanning en toewijzing van budgetten) en een hogerebezettingsgraad;

    39

  • • voor de ICT partner (T-Systems, de ICT dochter van Deutsche Telekom) een generiekplatform dat ook aan overige Duitse gemeenten geleverd kan worden.

    Het traject heeft geresulteerd in een webportal dat door ouders middels internet bereikbaarwas voor het zoeken en reserveren van kinderopvang. Daarnaast is er een administratief portalvoor kinderdagverblijven en gemeente. Voor alle betrokkenen een volledig nieuwe methodewaarmee vraag en aanbod op elkaar afgestemd en geadministreerd worden.

    Contract en rollen Het Kindergarteninitiatief is onderdeel van een strategische overeenkomst tussen Friedrichs-haven en Deutsche Telecom. Doelstelling van Friedrichshaven is het vooroplopen in de ontwikke-ling van e-government en Friedrichshaven wil zich hiermee ook kunnen profileren. T-Systemswil hiermee aantonen dat het een innovatief bedrijf is en wil dit gebruiken om de band met deDuitse overheid te versterken. Het Kindergartentraject is het eerste onderdeel binnen dezegrotere overeenkomst.

    Governance en besturingEen meerlaags-governance model is gebruikt voor de aansturing. Op het hoogste niveau is ereen adviesraad gerealiseerd met vier deelnemers voor zowel Deutsche Telekom als Friedrichs--haven. Hierbij wordt één zetel voor Friedrichshafen ingevuld door een vertegenwoordiger vande Zeppelin Universiteit en één zetel door de regionale overheid. Een tweede laag wordt ge-vormd door de stuurgroep met daarin plaats voor Deutsche Telekom, gemeente en regionaleoverheid. Per project (waaronder het Kindergartentraject) een projectboard met daarin ver-tegenwoordigers van T-Systems, de gemeente en de kinderdagverblijven.

    40

  • Resultaten tot nu toeZowel Friedrichshafen als de kinderdagverblijven zijn zich ervan bewust dat innovatie op dezeschaal niet zonder externe capaciteiten gerealiseerd kan worden. Als publieke instellingen zijnzowel hun fondsen als hun kennis gelimiteerd. Ze hebben echter wel de langetermijnvisie omeen innovatie-overeenkomst aan te gaan en men ziet in dat de huidige business processen telang duren. Zowel de gemeente als de kinderdagverblijven waren bereid om de door hentoegepaste relevante processen onderdeel van het project te laten worden.

    Voor T-Systems geldt dat deze omgeving een goede proeftuin vormt voor het ontwikkelen vanoverheidsgerelateerde diensten die ook verder verkocht kunnen worden. Dit project is in lijnmet de Deutsche Teleckm visie van ‘Connected Life and Work’ en helpt Deutsche Telekom omzich hier verder in te ontwikkelen. Voor T-Systems was dit een mogelijkheid om zich teprofileren als leverancier van toegevoegde-waardediensten, en niet alleen als ‘technologyprovider’. Hierbij moet gerealiseerd worden dat in Duitsland T-Systems marktleider is en datmet trajecten als Kindergarten bij de Duitse klanten de positie van marktleider bevestigdwordt.De bereikte resultaten tot nu toe zijn zeer positief voor zowel Friedrichshafen als dekinderdagverblijven. Voor T-Systems is het succes mede afhankelijk van de verdere verkoopvan deze dienst aan andere gemeenten. Dit is nog niet bereikt.

    ConclusiesErvaringen uit Kindergarten:

    • goede communicatie is altijd noodzakelijk tussen partijen;

    • een innovatieve oplossing betekent niet altijd dat er een grote vraag is.

    41

  • Ervaringen uit T-Systems:

    • een proeftuin/proefopstelling is noodzakelijk om een strategische innovatie uit teproberen, voordat het op grote schaal verkocht kan worden.

    Gekoppeld aan de modellen uit hoofdstuk 2 zien we dat hier sprake is van een Resource ofPartnership stadium in de uitbestedingrelatie (Gottschalk & Solli Sæther) en dat de meesteenablers uit het model van Weeks en Feeny aanwezig zijn.

    42

  • Lessons learned Niveau van outsourcing - Als een ‘commodity’ geoutsourced is, dan is de kans op eensuccesvol strategisch innovatietraject ook niet zo groot. Bij Business Process Outsourcing (BPO)ligt een strategisch innovatietraject meer voor de hand.

    Flexibiliteit - Een strategische innovatie is per definitie een ‘greenfield’. Niet alles kan vantevoren afgebakend worden, er zullen verrassingen zijn. Beide partners moeten zich eropinstellen dat met de vele veranderingen ook de samenwerking verandert. Het vasthouden aaneigen doelstellingen terwijl de partner zijn doelstellingen niet meer kan halen zorgt bijna zekervoor een mislukking.

    Volgorde - Een outsourcing volgt op een strategische innovatie, bijna nooit andersom. Dat wilniet zeggen dat het niet voor de hand liggend is om een bekende partner te kiezen, maar uit decases blijkt dat het zo goed als altijd om een nieuwe dienst gaat.

    Bron - Bijna alle strategische innovatie komt voort uit de business provider, de uitbesteder. Detechnologie provider brengt essentiële kennis in, maar meestal komt het oorspronkelijke ideebij de business provider vandaan.Innovatie wordt onderschat - De conclusies die we gevonden hebben waren niet onverwacht.We hebben geen schokkende conclusies getrokken, en toch zien we veel fout gaan, juist opdeze platgetreden paden. Onze conclusie is dan ook dat innovatietrajecten zwaar onderschatworden.

    Ownership/sponsorship - Strategische innovatie moet op een strategisch niveau gedragenworden. Hierbij is een langetermijnvisie noodzakelijk en zowel de wil als het mandaat omveranderingen door te kunnen voeren. Dit moet ook concreet ingevuld worden ‘de directiewil…’ volstaat niet als de individuele directieleden zich niet willen committeren.

    43

  • Duidelijke verantwoordelijkheden en sturing - Dit ligt dicht bij het vorige punt, maar zeker ineen samenwerkingsverband moet er van tevoren goed nagedacht worden over wie beslist,maar ook wie welke taken uitvoert. Te veel detaillering vooraf verhoogt de kosten van eentraject een klein beetje, te weinig detaillering kost veel meer.

    Vertrouwen - Als de verantwoordelijkheden vastgelegd zijn moeten de partijen ook vertrou-wen hebben in elkaar. Dat betekent niet dat er geen controlemogelijkheden hoeven te zijn.Goede meetinstrumenten helpen juist het vertrouwen op te bouwen. De gekozen partnerbrengt kennis en expertise in. Vertrouw daarop en probeer niet zelf in detail te sturen op hetvakgebied van de partner.

    Transparantie in doelstellingen - Wees duidelijk in wat het eigen bedrijf probeert te bereiken,en verlang deze duidelijkheid ook van de partner. Als de belangen van één van de partijenwijzigen, dan zal het traject bijgestuurd moeten worden. De door de subgroep onderzochtemislukte case is mede door het gebrek aan kennis over elkaars doelstellingen mislukt.

    Aparte innovatie-overeenkomst - In alle succesvolle innovatie trajecten die onderzocht zijn iseen separate overeenkomst gemaakt speciaal voor innovatie. Outsourcingcontracten zijngericht op kosten en hardgedefinieerde kwaliteitscriteria en gebaseerd op een klant-leverancierrelatie. In de onderzochte strategische innovatietrajecten zijn resultaten veelminder goed vooraf af te spreken, lopen beide partijen veel meer risico en is een partnermodel vaak beter van toepassing. Dat vraagt om een ander contract.

    Aandacht voor communicatie - Het belang van communicatie kan niet onderschat worden. Endan praten we niet alleen tussen partners, maar ook binnen bedrijven. In een IT gerelateerdtraject zal ook de business gedurende het gehele traject goed aangesloten moeten blijven.Binnen dit kader valt ook of bedrijven elkaars bedrijfscultuur begrijpen en respecteren. Zonder

    44

  • een ‘cultural fit’ is een standaard dienstverlening al lastig, een innovatietraject wordt danhelemaal een uitdaging.

    Commitment (lange termijn) - Zoals vermeld, commitment is een absolute noodzaak om toteen goed einde te komen. Strategische trajecten duren vaak lang, daar hoort een lange termijncommitment bij. Daar is ook flexibiliteit bij nodig. Doelstellingen kunnen veranderen (doorfusies en overnames bijvoorbeeld) maar ook voortschrijdend inzicht met betrekking tot degewenste en mogelijke resultaten. Als de wil er niet is om de overeenkomst aan te passen aannieuwe situaties wordt de kans op succes kleiner.

    Vaardigheden - Dit geldt voor zowel de provider van de techniek als de business provider.Beide partijen moeten kunnen leveren. De technische expertise door de technische provider,maar ook de business provider moet in staat zijn om duidelijke requirements op te stellen.Vervolgens moeten de partijen ook in staat zijn om het proces, inclusief de verandertrajecten,te managen.

    45

  • 6 Contractuele aanpak In elke commerciële relatie is het contract een cruciaal onderdeel. Als het niet is om op regel-matige basis elkaar aan te spreken op gemaakte afspraken, dan schuilt er in ieder geval heelveel waarde in het feit dat de contractbesprekingen partijen dwingen om beoogde afsprakenin detail uit te spreken en uit te onderhandelen. In de aanloop naar een contract worden par-tijen gedwongen om over tal van zaken op detailniveau met elkaar van gedachten te wisselen(en tot overeenstemming te komen).

    De opdracht die de juridische subgroep kreeg was om de resultaten van de werkgroepen, diede praktijkgevallen bestudeerd hebben, te verwerken in contractuele best practices. De aan-pak van de juridische werkgroep was tweeledig:

    • het definiëren van best practices voor de gehele contractcyclus;• het opstellen van een bijlage ‘Innovatie’ bij het PON-modelcontract voor outsourcing.

    ContractcyclusOm een contract goed te laten ‘werken’ is het belangrijk om de gehele contractcyclus in ogen-schouw te nemen. De contractcyclus bestaat uit twee processen en een document. Het eersteproces is de offerte-fase. In deze fase wordt een verzoek tot offerte (al dan niet voorafgegaandoor een verzoek tot informatie) uitgestuurd, met daarin de specificaties van hetgeen uit-besteed gaat worden, waarna een leverancier geselecteerd wordt en partijen onderhandelenover het uitbestedingscontract. Dit proces mondt als het goed is uit in een document: het con-tract, waarin de rechten en plichten van beide partijen zijn vastgelegd, inclusief mogelijkerwijs

    46

  • doelen en verwachtingen van partijen. Nadat het contract in werking is getreden is het debedoeling dat partijen zich conform het contract gaan gedragen: het contractmanagement-proces.

    De contractcyclus kan als volgt worden weergegeven:

    De subgroep heeft de resultaten van de andere subgroepen verwerkt in best practices voor degehele contractcyclus. Daarin zijn een aantal kernthema’s te onderscheiden:

    • wees helder wat je doelen zijn; spreek ze uit en maak ze SMART;• realistisch over je doelen zijn betekent dat je ook voldoende middelen (mensen, tools,

    geld) daartoe beschikbaar moet stellen;

    • zorg ervoor dat de leverancier dit ook doet.Het uitspreken en overeenkomen van duidelijke doelen en middelen met betrekking totinnovatie is fundamenteel voor het laatste kernthema: het creëren en behouden vanwederzijds vertrouwen. De praktijkvoorbeelden wijzen uit dat het erg onwaarschijnlijk is dat erenig vorm van innovatie bereikt wordt als er geen wederzijds vertrouwen is.

    47

  • Uitwerking van best practices

    De offertefase

    • Kies een beloningsstructuur: gedeeld risico & beloning. Zorg ervoor dat innovatieaantrekkelijk is voor beide partijen: een leverancier zal hoogstwaarschijnlijk niet metinnovatieve voorstellen komen als die voor hem een verlaging van de omzetbetekenen of als hij er niet op een andere manier iets voor terugkrijgt.

    • Selecteer een geschikte leverancier (op basis van commitment, kennis en cultureleovereenkomsten).

    • Verwacht geen innovatie van een partij die daar niet een aantoonbare geschiedenis inheeft.

    • Wees helder over de (wederzijdse) doelen en verwachtingen.• Maak duidelijk wat beide partijen van de samenwerking verwachten.• Zorg voor een goed begrip van de bedrijfsprocessen en zorg voor inhoudelijke kennis

    Waarborg dat beide partijen de juiste proces- en productkennis kunnen inzetten.

    • Wijs voldoende middelen toe (mensen, kennis, geld). Dit lijkt voor de hand te liggen,maar het moge duidelijk zijn dat men geen innovatie kan verwachten in een contractwaarin de leverancier geen bewegingsvrijheid krijgt. De best practices wijzen uit dat alser belang gehecht wordt aan innovatie, die op alle niveaus binnen de respectieveorganisaties erkend moet worden, met inbegrip van de niveaus waarop de middelenvoor het contract vrijgemaakt kunnen worden.

    • Creëer vertrouwen. De onderzoeken wijzen uit dat de meest succesvolle innovatiewordt bereikt indien de partijen een stevig vertrouwen in elkaar hebben (opgebouwd).Dit kan onder meer bereikt worden door heldere en open communicatie.

    • Stel toepasselijke contractvoorwaarden op en richt contractmanagement in Zorg ervoor dat innovatie en de wederzijdse doelstellingen in de documentatie wordenvastgelegd en dat het regelmatig onderwerp van gesprek is tussen de partijen.

    48

  • • Voor proces- en strategische innovatie: Wees geduldig; hoe hoger het (strategische)ambitieniveau is, hoe langer het duurt voordat het bereikt wordt. De studies gevenaan dat je je ‘omhoog moet werken’: door succesvol te zijn op operationeel niveaunemen de kansen op meer succes toe.

    Het uitbestedingscontract

    • Het contract moet grotendeels de hierboven genoemde aspecten van de offertefaseintegreren, met uitzondering van het vertrouwensaspect: dat valt niet te contracteren,uitsluitend te verdienen (of te verliezen).

    • Definieer de vereiste/verwachte innovatie. Het is van belang om innovatie zo concreetmogelijk (bijvoorbeeld SMART) meetbaar te maken. De juridische werkgroep kwamdaarbij tot de conclusie dat het (nagenoeg) onmogelijk is om strategische innovatiecontractueel af te dwingen. Alle praktijkvoorbeelden wijzen uit dat strategische inno-vatie het gevolg was van een (andere) succesvolle samenwerking tussen de partijen,waarbij de strategische innovatie een ‘bijproduct’ was dat resulteerde in een nieuw,separaat contract.

    • Spreek af hoe succes gemeten wordt. Om vertrouwen op te bouwen is het erg be-langrijk om mislukkingen/teleurstellingen te bespreken en successen te vieren; dit kanvergemakkelijkt worden door vast te leggen wat als een succes beschouwd wordt.

    • Richt een specifieke governance op met betrekking tot innovatie.• Richt een innovatieoverleg in, maak specifieke managers verantwoordelijk, leg een

    communicatiemodel vast en spreek escalatieprocedures vast.

    • Maak geld vrij voor innovatie en de daartoe benodigde andere middelen.

    49

  • Het contractmanagement-proces

    • Werk aan het opbouwen en behouden van vertrouwen. Dit kan bereikt worden doorregelmatig overleg te hebben op verschillende niveaus van de beide organisaties, omzo de ambities en bereikte resultaten te bespreken; en door het overeenkomen vanrealistische tijdslijnen - hoe groter de ambitie, hoe meer tijd benodigd is om hem terealiseren.

    • Zorg ervoor dat beide partijen zich aan het contract houden. Dit is gemakkelijkergezegd dan gedaan, maar essentieel voor het (behouden van) wederzijds vertrouwen.Als het voor (beide!) partijen niet langer wenselijk is om zich aan het contract tehouden, pas dan het contract aan zodat het de nieuwe wensen van de partijenweergeeft.

    • Onderscheid innovatie van de operationele aspecten. In de praktijk blijkt het een zeerwaardevolle aanpak te zijn om het toetsen van succes van de dagelijkse (operationele)gang van zaken te scheiden van de innovatieve kant van het contract.

    • Zorg voor effectief behoud van kennis. Zorg dat de aangewezen mensen behoudenblijven: innovatie komt vaak tot stand doordat de betrokken mensen een grondigekennis hebben van de producten/processen.

    • Gebruik de opgedane ervaring. Zorg ervoor dat zowel de mislukkingen als de successengezamenlijke geëvalueerd worden en dat eventuele ‘lessen’ door de partijenbesproken worden. Bovendien moeten de lessen vervolgens teruggevoegd wordennaar het contractmanagement en wellicht ook het contract zelf.

    Bijlage bij het PON-modelcontractDe andere output van de juridische subgroep is een modelbijlage ‘Innovatie’ bij het PON-modelcontract voor uitbesteding. Het belangrijkste doel van dit model is het verschaffen vaneen checklist met daarin voorbeeldteksten die richting en input moeten geven aan de

    50

  • (contract) onderhandelingen en besprekingen. Vaak zullen specifieke innovatieprojectenvervolgens worden uitgewerkt in een nieuw (project)contract.

    ConclusieDe conclusie van de juridische werkgroep is dat waar het mogelijk is om innovatie op operatio-neel niveau contractueel af te dwingen (bijvoorbeeld door vervanging van technologie af tespreken), dit veel moeilijker is op tactisch niveau. Het is onwaarschijnlijk, zo niet onmogelijkom innovatie op strategisch niveau af te dwingen. Het werkt gewoonweg niet om in eencontract op te nemen: ‘U zult vijf creatieve ideeën per jaar hebben die tot een nieuwe dienstleiden’. Dit neemt niet weg dat een goed contract, en de juiste uitvoering ervan, er wel toe kanleiden dat de relatie tussen de partijen optimaal is om tot innovatie te komen.

    In ieder geval is het op alle niveaus van belang om de wederzijdse doelen en verwachtingengoed uit te spreken en om te waarborgen dat de benodigde middelen en aandacht wordengealloceerd gedurende alle fasen van de contractcyclus.

    51

  • 7 Conclusies & aanbevelingenOp basis van de praktijkcases bestudeerd door de Werkgroep Outsourcing en Innovatie kunnenwe concluderen dat innovatie steeds vaker een thema is in outsourcingrelaties. Het is essen--tieel voor de uitbesteder en het biedt IT dienstverleners de mogelijkheid meer waarde toe tevoegen. Eerste ervaringen zijn beschikbaar en geanalyseerd. Op basis hiervan kunnen devolgende algemene aanbevelingen worden geformuleerd. Deze zijn er op gericht succesvolleinnovatie binnen outsourcingrelaties en samenwerking tussen partijen te bevorderen.

    Contracten gericht op alleen een lage prijs belemmeren innovatieIn veel uitbestedingen gaat het primair om het realiseren van kostenreductie op de afgespro-ken IT dienstverlening. De leveranciers bieden dan aan tegen scherpe prijzen. In dergelijkesituaties zijn er geen incentives voor innovatie.

    Bepaal wat het ambitieniveau isUitbesteders vragen vaker aan IT providers mee te denken over innovatie. De ene innovatie isechter de andere niet. Vooraf goed afbakenen waar de ambities liggen, op welk innovatieniveau– Optimize IT, Improve the business of Innovate the business - men zit is belangrijk. Hetambitieniveau is ook bepalend voor de verdere aanpak.

    De uitbesteder is leadingDe uitbesteder zit in de driving seat. Provider gedreven innovatie is niet werkzaam. De uitbe-steder moet aangeven wat hij met innovatie wil bereiken. In de creative fase is out of the boxdenken belangrijk. In de fasen daarna is innovatie een gewoon project met milestones enbeslissingen. Partijen moeten de rollen en de verantwoordelijkheden, de governance goedafspreken.

    52

  • Commitment en flexibiliteitUitbesteder en IT provider moeten zich committeren aan ambities en specifieke doelen voorinnovatie. Door doelen te specificeren en resultaten te meten kan dit worden geconcretiseerden is er ook een basis voor gerichte besturing. Innovatie kan echter ook minder lineair zijn,doelen kunnen niet haalbaar blijken en dan zullen ambities moeten worden bijgesteld. Partijenmoeten daarin flexibel zijn. In die zin is voor innovatie ook een ander soort contract nodig danvoor reguliere uitbesteding van IT werkzaamheden.

    Vertrouwen en beloningVertrouwen is misschien wel de belangrijkste succesfactor voor innovatie in een outsourcing-relatie. Vertrouwen moet je verdienen. Het komt te voet en gaat te paard. Presteren en goede(formele en informele) communicatie zijn voorwaarden voor groei van vertrouwen. Weeks enFeeny hebben beschreven dat er op elk niveau van innovatie sprake moet zijn van een ofmeerdere vormen van vertrouwen. Voor innovatie op het derde niveau, strategische innovatie,zijn drie soorten vertrouwen nodig: personal trust, competence based trust en motivationaltrust (Weeks & Feeny, 2008).

    Vooral die laatste vorm is belangrijk. ‘Motivational trust refers to the idea that both partiesbelieve the rewards and punishments they experience are geared towards achievements ofmutual goals, a win-win situation.’ Weeks en Feeny vervolgen dat bonus structuren enmechanismen gericht op risicodeling elementen zijn die gebruikt kunnen worden om aan dittype vertrouwen bouwen. In onze best practices wordt dit bevestigd.

    Partnerships moeten groeienUit de best practices blijkt dat innoveren ook een leer- en groeiproces is. Dat is een bevestigingvan de inzichten van de twee centrale modellen achter dit onderzoek, van Gottschalk en SolliSæther en van Weeks en Feeny. Het doorlopen van de groeifasen - verschillende niveaus

    53

  • waarop innovatie plaats kan vinden - gaat geleidelijk, net als het opbouwen van vertrouwen.Laag beginnen en stug doorgaan lijkt het motto te zijn. Of dat steeds met dezelfde leveranciermoet zijn is uit onze best practices niet duidelijk geworden. Wellicht geldt hier wat een VP voortechnologie bij een grote bank zei: ‘Horses for courses.’

    54

  • 8 Referenties1. Business innovatie met ict loont in principe het meest, maar is ook riskanter. Harm

    Spoor, TIEM, 20092. Trends in strategie. Berenschot, 20123. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology.

    Henry Chesbrough, 20034. Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges. Vareska

    vandeVrande, Jeroen de Jong, Wim Vanhaverbeke, Maurice deRochemont, 20095. The effect of outsourcing on alignment and innovation. Onderzoek uitgevoerd voor

    PON in 2010, Harm Spoor & Gilbert Silvius, 2010 (in samenwerking met AlexanderKeratsinov en Joanna Turkiewics)

    6. Maturity model for IT outsourcing relationships. Petter Gottschalk, Hans Solli-Sæther,(2006), Industrial Management & Data Systems, Vol. 106 Iss: 2, pp.200 - 212

    7. Outsourcing: From Cost Management to Innovation and Business Value. Weeks &Feeny, 2008, California management review, 50(4), 127 - 146.

    55

  • 9 Werkgroep InnovatieRedactiegroep

    inspearit Cibit academy Harm Spoor (chair) adviesbureau enkennisinstituten

    [email protected]

    Atos Origin Jan Woudstra service provider [email protected]

    ISG Bauke van Daalen adviesbureau [email protected]

    Giarte Bart van der Linden adviesbureau [email protected]

    Mitopics Alan SteeleNicholson

    adviesbureau [email protected]

    T-Systems Lars van Zon service provider [email protected]

    1 – Optimize IT

    Ziggo Jan-Dirk Runder-voort (chair)

    service provider [email protected]

    Océ-Technologies Ruud Donders(Editor)

    service provider [email protected]

    ISG Bauke van Daalen adviesbureau [email protected]

    ABN AMRO Ben Sluis uitbesteder [email protected]

    Mitopics Alan SteeleNicholson

    adviesbureau [email protected]

    Fontys Hogeschool Theo Thiadens kennis-instituten [email protected]

    56

  • 2 – Improve the business

    Giarte Bart van der Linden(chair)

    adviesbureau [email protected]

    Ploum Lodder Princen Dennis Zieren(Editor)

    advocaten [email protected]

    TCS Ged Roberts service provider [email protected]

    3 – Innovate thebusiness

    Staatsloterij Chris Kuyper (chair) uitbesteder [email protected]

    van Doorne Louis Jonker advocaten [email protected]

    Atos Origin Jan Woudstra service provider [email protected]

    inspearit Harm Spoor kennis-instituten [email protected]

    ING Michiel de Vries uitbesteder [email protected]

    T-Systems Lars van Zon service provider [email protected]

    Atos Origin Paul AlbadaJelgersma

    service provider [email protected]

    Legal

    Mitopics Alan SteeleNicholson (chair)

    adviesbureau [email protected]

    van Doorne Louis Jonker advocaten [email protected]

    Loyens & Loeff Edward de Lange advocaten [email protected]

    ING Michiel de Vries uitbesteder [email protected]

    Ploum Lodder Princen Dennis Zieren advocaten [email protected]

    57

  • 58

  • Platform Outsourcing Nederland - PON

    In de relatief korte periode dat het thema outsourcing en offshoring zijn intrede heeft gedaanin het Nederlandse bedrijfsleven werd al snel duidelijk dat outsourcing complex is en velebedrijfskundige en juridische aspecten omhelst. Ook werd duidelijk dat de outsourcing-industrie en -aanpak nog relatief jong zijn en dat er nog veel verbetering en volwassenheids-groei mogelijk was. Om deze groei in volwassenheid te faciliteren is de vereniging PlatformOutsourcing Nederland (PON) opgericht.

    De grondleggers van PON zijn een aantal leveranciers en adviesbureaus op het gebied vanoutsourcing met als doelstelling het thema outsourcing in Nederland onder de aandacht tebrengen van het bedrijfsleven en de overheid op een wijze waarmee een professioneleoutsourcingmarkt wordt gestimuleerd. De ontwikkeling en het beschikbaar stellen van kennis,markttransparantie en een betere aansluiting tussen vraag- en aanbodzijde staan hierbijcentraal. Uitgangspunt is dat het PON zich onafhankelijk opstelt in de Nederlandseoutsourcingmarkt.

    Het Platform stelt zich open voor alle partijen die zich bezighouden met outsourcing in Neder-land. Hierdoor heeft de vereniging momenteel een groot aantal leden uit de belangengroepenuitbesteders, kennisinstellingen, adviesbureaus, leveranciers, advocaten en zelfstandigeprofessionals.

    Van de leden wordt verwacht dat ze een actieve rol spelen en toegevoegde waarde leverenaan het Platform door kennisdeling en kennisontwikkeling. Deze toegevoegde waarde kangerealiseerd worden door participatie in werkgroepen, het organiseren van activiteiten zoalsseminars, het publiceren op de website van het PON of het actief inbrengen van kennis opandere wijze.

    59

  • Deze PON Paper is het resultaat van de inbreng van haar leden. We zijn er dan ook trots op datdeze uitgave is verschenen. Als uw interesse voor het Platform is gewekt, verwijzen wij ugraag naar onze website voor meer informatie: www.platformoutsourcing.nl

    60