Coachen binnen een bedrijfscontext.

Coachenin een bedrijfs-context.

TUPS © 15 11 2014

Ontwik-kelingVisie

Leider-schap

Resul-taat

Wat is ..

2

Coachen is iemands potentiele kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert.

Mooi, maar ….

Hoe coachen in een bedrijfscontext ?

3

Je bent leidinggevende.Je bent ontevreden over het presteren van een medewerker.Je hebt een probleem, niet de medewerker.Dus er is ook geen vraagom te coachen.

Kortom, je hebt een probleem maar geen

klant.Globaal zijn er 3 soorten clienttypische relaties.

Klant: De persoon is daadwerkelijk klant. Hij heeft een probleem, heeft al actie ondernomen en voelt zich verantwoordelijk.Klager: De persoon heeft een probleem maar ziet niet dat hij zelf deel uit maakt van de oplossing. Het is de omgeving die moet veranderen.Bezoeker: De persoon ervaart geen probleem. Als er een probleem is ligt dat bij de ander. Het loopt allemaal niet zo vlot maar dat ligt aan de anderen en de bezoeker heeft er mee leren leven.

4Socratisch Coachen; Hilde Veraart-Maas; blz73

cartoon

5

Doel van coaching in organisaties• Verbeteren van prestaties en

leermogelijkheden van medewerkers door hun potentiële kwaliteiten aan te spreken.

• Professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stimuleren .

• Zelfsturend vermogen van medewerkers vergroten waardoor ze leren om in probleemsituaties zelf creatieve, realistische oplossingen aan te dragen.

6

Doel.

7

Verhogen van (zelf)bewustzijn enverantwoordelijkheidsgevoel.

Wat is mijn vraag ?

• Hoe kunnen leidinggevenden sturen en coachen tegelijkertijd ?

• Hoe zorg je er voor dat de “ander” een probleem ervaart?

• Hoe coachen bij ….• Gedragsverandering• Delegeren• Weerstand

8

.

Als er geen vraag is om te coachen, zul je de leiding moeten nemen.

9

Logische Denkniveaus

Identiteit

Waarden & overtuigingen

Capaciteiten

Gedrag

Omgeving

10Bateson&Dilts

Het veranderen van ons gedrag wordt bepaald door veel dingen. Die moeten mee veranderen, pas dan is er gedragsverandering.Precies om die reden wordt dit model gebruikt. Om ongewenst gedrag te vervangen, is vaak een hele herschikking van overtuigingen, waarden en zelfbeeld nodig

Hoe maak ik van een bezoeker een klant ?

Veronderstelling: Als je in gesprek bent met iemand die zich niet verantwoordelijk voelt voor de oplossing of zelfs maar een probleem ervaart heeft het geen zin op niveau van kennis en gedrag te spreken.

11

Omgeving: De nadruk ligt op vertellen van wat er gebeurde, met wie, wanneer, waar. De verteller legt de oorzaken in het verhaal in omstandigheden of beperkingen buiten zichzelf. Veel energie wordt gestoken in het verklaren hoe iets heeft kunnen ontstaan. Ook mopperen valt hieronder.

Gedrag (wat) : De nadruk ligt op wat de verteller zelf heeft gedacht en gedaan en welke invloed de verteller zelf heeft uitgeoefend op de situatie. Ook de gedachten over de eigen mogelijke invloed en wat de verteller had kunnen doen om de situatie te beïnvloeden vallen onder gedrag. Bij de analyse van de eigen invloed komt de verteller op acties die zij graag had willen uitvoeren, maar die nog niet tot het eigen repertoire behoren.

De vermogens, vaardigheden: Vaardigheden geven richting aan het gedrag. Het gaat hierbij om een plan dat de grondslag vormt voor de gedragsmatige handelingen zodat de verteller beter greep krijgt op de situatie en op zichzelf.

12

Logische Denkniveaus

Logische niveau’s ontleend aan Gregrory Robert Dilts, Bron: Kessels & Smit, The Learning Company

Overtuiging en waarden (waarom): De verteller denkt na over het waarom van het gedrag, de achterliggende normen en waarden. Overtuigingen uiten zich in een herkenbaar patroon dat in verschillende situaties optreedt. Belemmerende overtuigingen kunnen verhinderen dat aanwezige vermogens worden ingezet. Bevorderende overtuigingen ondersteunen vermogens.

Identiteit, zijn (wie):De verteller exploreert hier persoonlijke zingevingsvragen zoals de vraag naar het hogere doel, naar iemands missie. Waarom ben ik hier zo uitgeblust, wat is voor mij de moeite waard, waar bloei ik vanop, wat daagt me uit en waar wil ik voor gaan? Dit niveau speelt vaak een rol bij burn-out en overspannenheid. Logische niveau’s ontleend aan Gregrory Robert Dilts, Bron: Kessels & Smit, The Learning Company 13

Logische denkniveaus

1. De omgeving van de medewerker.

De middelen die de medewerker ter beschikking heeft.- Werkmiddelen- Kantoorruimte – werkruimte- Collega’s – bazen

Welke factoren in de omgeving bepalen het functioneren van de medeweker?Is het gedrag dat de medewerker nu stelt, specifiek voor de omgeving of doet hij het ook elders?In welke omgeving stelt de medewerker het gedrag niet ?Wat zou in de omgeving moeten veranderen om tot ander gedrag te komen ?

14

1. De omgeving van de medewerker.

Vaak wordt het functioneren van de medewerker los gekoppeld van de omgeving. Maar ons gedrag is in hoge mate specifiek voor de omgeving waarin we ons vertoeven.Bedenkt dat je als leidinggevende ook een onderdeel van de omgeving bent.

15

2. Gedrag

Gedrag staat zowel voor wat je doet, denkt en voelt.

Welke gedrag is typisch voor het huidig functioneren?Welke herhalingen doen zich voor in het gedrag?Welke lichaamstaal observeer je ?Wat zei zij precies?Welk gedrag wil je niet meer zien?Welk gedrag wil je voortaan wel zien?

16

3. Competenties.Welke competentie is typisch voor het huidig gedrag, ook al vinden we dat onwenselijk?Welke kwaliteit is aanwezig in het ongewenst gedrag?

17

Kennis• Weet je genoeg om

eraan te beginnen? • Weet je wat je moet

doen? • Heb je genoeg

informatie? • Waar kan je meer

informatie vinden?

Vaardigheden• Kun je het? • Wat ga je doen? • Hebben je acties enig

effect? • Heb je de

mogelijkheden om het uit te voeren?

18

Vragen

• Is dat zo ????• Oorzaak – gevolg Ik zie het verband niet

tussen … • Hoe ben je daar toe gekomen ? • Wat vind je daar eigenlijk van?• Wat is daar erg aan?• Wat zou er kunnen gebeuren?• Waarom is dat goed/ slecht?• Wat voor winst haal je uit die overtuiging?• Dus je zegt eigenlijk: (overtuiging benoemen) • Wat voor nut heeft het om dit te blijven

geloven?

4. Overtuigingen

Uitspraken

• Instelkaarten zijn voor amateurs• Als ik moet ….. dan hoeft het voor mij

niet…..

Coachen op overtuiging

19

Belemmerende overtuiging helder krijgen.

Mensen zo ver krijgen dat ze hun eigen mening onderzoeken.

Hoe ?

20

De beleving van waarde zie je aan de emotie van belangrijkheid. Iemand stelt een bepaald gedrag omdat het hem iets oplevert.

Wat levert het huidig gedrag op?Welke waarde zit er in het gedrag?Wat vindt je nu belangrijker dan vroeger?Welke waarde steunt het gewenste gedrag?

5. Normen en waarden

Vind jij dat dit kan? Wat vind je erg belangrijk in de samenwerking

met elkaar? Hoe wil je zelf behandeld worden? Om welke zaken kan je je heel kwaad maken?

Motieven.

21

Waar geniet je van? Wat wil je het liefst doen? Wat drijft jou? Wat vind je belangrijk in je werk en leven? Waar zie jij jezelf over tien jaar?

6. Zijn - identiteit

• Waar word je enthousiast van, waar ga je voor?• Wat wil je bereiken ? • Hoe zie jij jezelf in die situatie?• Wil je zo blijven leven?• Past dat bij je? • Welke rol hoort bij het huidige gedrag?• Welke rol wil je graag opnemen?

22

De krachtigste motivatie om te veranderen is dan ook het besef dat het huidig functioneren niet overeenstemt met de persoon die je wil zijn.

6. Zijn - identiteit

23

Zelfbeeld Zie je jezelf dit doen? Vind je het belangrijk? Hoe denk je dat anderen jou zien? Waar zie jij jezelf over twee jaar? Wat houdt je tegen?

Overtuiging van ontwikkelingsgericht coachen:Als de medewerker zichzelf kan zijn is hij het meest effectief.

John Whittmore

24

Gebaseerd op het GROW model en The Inner Game of Tennis

25

“Ik moet wel benadrukken dat GROW weinig waarde heeft als het niet plaatsvindt binnen het kader van bewustzijn en verantwoordelijkheid. John Withmore

BewustzijnVerantwoordelijkheid

.

26

GOAL 1. Samen beslissen over het te verdiepen thema2. Het kader van de sessie bepalen3. Het te bereiken doel op lang termijn bepalen (indien

nodig)

REALITY 1. Zelf-evaluatie aanmoedigen2. Feedback geven op specifiek gedrag3. Vooroordelen vermijden of er mee rekening houden4. Het behoedt voor het aankaarten van gebeurtenissen

uit het verleden die niet relevant zijn (Oude koeien uit de gracht halen)

OPTIONS 1. Alle mogelijke opties bespreken2. De andere stimuleren om zelf suggesties te genereren3. Raad geven op een discrete, subtiele manier4. Keuzes genereren

Who, What, 1. Tot actie overgaan2. De mogelijke obstakels determineren3. De precies te nemen stappen bepalen en de planning opstellen4. De te volgen procedure bepalen indien deze hulp nodig

is

REALITY

27

Wat is de concrete werksituatie ?Wat is mijn vraag ?Wat is mijn persoonlijke houding?Welke methode van bijsturing is aangewezen?Hoe het bewustzijn van de medeweker verhogen?.

Wat speelt er in de omgeving?Feedback geven.

Hoe ziet de medewerker de situatie?

Wat speelt er ?

• De leidinggevende neemt afstand van de situatie om bij zichzelf na te gaan wat de ander met hem doet.• Wat is het probleem van wie ?• Wie lijdt daar onder ?• Spelen er blokkerende gedachten ?

28

• Uitgangspunt is niet de gebeurtenis maar de betekenis die iemand aan die gebeurtenis toekend.

29

Het gaat niet om wat zij zouden moeten doen. Het gaat om uw respons, om wat jij zou moeten doen.

.

Is coachen aangewezen ?

Door de hype rond coaching, grijpt men er soms te vlug naar. Het disfunctioneren van de medewerker moet een bepaalde oorzaak hebben opdat coaching van toepassing kan zijn.

30

• Kan hij het ?• Heeft hij de kans om het te doen ?• Wil hij het ?

Wanneer coachen?

31

Weet de medewerker wat van hem verwacht wordt?

Duidelijk stellen van verwachtingen.

Heeft de medewerker feedback gehad op zijn functioneren?

Regelmatiger feedback geven.

Heeft de medewerker voldoende technische vaardigheden?

Opleiden

Is de medewerker gemotiveerd?

Duidelijke verwachtingen stellen vanuit je positie met coachende houding.

Persoonlijk onvermogen door gewoonten, overtuigingen, waarden.

CoachingKan ik dit als leidinggevende?Handboek coachend leiderschap. Rudy Vandamme blz52

Wat is mijn houding als leidinggevende?

32

Als een manager niet gelooft dat mensen over meer mogelijkheden beschikken dan ze op dat moment laten blijken zal hij hen niet kunnen helpen.Hij moet de mensen zien in termen van hun potentiele mogelijkheden, niet van hun functioneren.

Houding van de leidinggevende.

33

Je laat de verantwoordelijkheid bij de ander maar je schept toch een kader waarbij je verwachtingen stelt.

Je bent vriendelijk, maar wil toch vooruitgang zien.

Je volgt te persoon in wat hij aanbrengt, maar je leidt op niveau van gespreksfasen en coaching traject.

Handboek coachend leiderschap. Rudy Vandamme blz 21


34

Het eerste wat nodig is, is een grondhouding van onwetendheid. Alleen vanuit het niet-weten toon je oprechte interesse en respect.Het uitgangspunt is dat de waarnemingen van de toekomstige “cliënt” zinnig zijn en dat hij competent is binnen zijn referentiekader. Hij kan niet anders dan de situatie zien zoals hij ze ziet vanuit zijn verleden, ervaringen, invloed van collega’s en anderen. Meestal zijn er bij problemen al meerdere gesprekken gevoerd en voelt de persoon zich niet begrepen en gaat hij zich afwerend opstellen.

35

De coach erkent de visie van de ander maar deze wordt wel verantwoordelijk gesteld voor zijn perceptie, en wel door doorvragen op beelden, gedachten en veronderstellingen.

Is dat zo ?Daarna onderzoekt de coach wat de cliënt nu echt wil.

Wat zou voor u de ideale situatie zijn?


36

Coachende attitude – leidinggevende

activiteiten.

Een coachende attitudein alle leidinggevendeactiviteiten inbrengen.

Gelijkwaardige relatieAandacht voor de persoonAanvaarding en begripPassie voor excellentieZelfverantwoordelijkheid stimulerenLeren en scheppen

Visie

com

mun

icere

nRe

krut

eren

Opdr

acht

en g

even

Onde

rste

unen

Ople

iden

Ev

alue

ren

Coachende attitude

leidinggevendeactiviteiten

Handboek coachend leiderschap. Rudy Vandamme blz101

REALITY

37

Wat is de concrete werksituatie ?Wat is mijn vraag ?Wat is mijn persoonlijke houding?Welke methode van bijsturing is aangewezen?

Hoe het bewustzijn van de medeweker verhogen?

Wat speelt er in de omgeving?Feedback geven.


Geweldloze Communicatie

38

De bron van onze gevoelens ligt altijd in ons, niet in de situatie of de mensen om ons heen. Onze gevoelens staan in verbinding met onze innerlijke behoeften. Door onze behoeften te herkennen en uit te spreken nemen we verantwoordelijkheid voor onze gevoelens.

Geweldloze communicatie

Onder „geweld' verstaan we angst, vanuit schuld en schaamte. Omdat die angst ruimte wegneemt om te zijn wie je bent schieten we in de verdediging. De aanval (woede !) is de beste verdediging. Wat weer angst bij de ander oproept die op zijn beurt in de aanval gaat.Bv. “Je luistert niet.” “Wel waar, maar je draaft zo door.” “Ik ? Dat komt omdat je alleen aan jezelf denkt”…

Zo ontstaat een spiraal van geweld. Geweld dat we niet herkennen en daardoor in patronen kan verzanden.

39

40

1. WaarnemingIk zie dat ….

2. GevoelNaar mijn ideeWat is uw idee daar

rond ?

3. Behoefte

4. Verzoek

Wat zeg ik precies ?Op welke toon ?

Geweldloze communicatie

Gevoelens-behoeften-gedachten

41

..

nota

titel

Geweldloze communicatie doorbreekt oude gedragspatronen, zodat we niet langerverdedigen, terugtrekken of aanvallen als we veroordeling of kritiek ervaren.

Wanneer we onze aandacht richten op het helder krijgen van wat we waarnemen, voelen en nodig hebben gaan we eerder bereiken wat we willen.

42

GEWELDLOZE COMMUNICATIE

Waar mensen samenleven, samenwerken, overleggen, …kunnen er spanningen ontstaan Spanningen die uitgesproken of onuitgesproken worden . Onuitgesproken maar daarom niet onzichtbaar .Armen kruisen en uit gesprek treden, Genegeerd worden Een meningsverschil of andere waardenset is op zich geen probleem…maar kan wel uitmonden in een conflict.. ……

43

Kerngedachte ?

Onze communicatievaardigheden zo ontwikkelen zodat we gemakkelijker onze behoeften realiseren met respect voor de behoeften van anderen.

44

Basis

Je eerlijk uiten door middel van de vier elementen.

Empathisch luisteren door middel van de vier elementen.

45

46

1. Waarneming zonder oordelen.

Ik zie dat ….

2. Gevoelens herkennen en uiten.

Ik voel me geïrriteerd.

3. Behoefte herkennen.Ik heb behoefte aan

orde.

4. Een verzoek doen.Wil je ….Geweldloze communicatie

Het proces.

• De concrete situaties die we waarnemen en die ons welzijn beïnvloeden

• Hoe we ons voelen bij wat we waarnemen • De behoeften, waarden, verlangens etc.

die achter onze gevoelens liggen• Het verzoek om die handelingen die ons

leven kunnen verrijken. • ……

47

Waarnemen zonder oordelen

Je mag me gerust vertellen wat ik wel of niet deed, en ook wat je er van vindt maar haal de twee alsjeblieft niet door elkaar.

48

Waarnemen zonder oordelenDe feiten van jouw perceptie erop scheiden, is een eerste stap.Zo geef je de andere persoon ruimte om duidelijk te maken wat hun standpunt is, zonder zich te moeten verdedigen. ‘Je lijkt me kwaad, klopt dat?‘ of ‘Het is niet de eerste keer dat je te laat bent, is het moeilijk voor jou om je aan een vast tijdstip te houden?‘. Geef ruimte, en ontvang informatie.

49

Waarnemen zonder oordelen.

Ik zie een concreet gedrag dat een invloed heeft op mijn welzijn. Deze stap bestaat er eerst uit werkelijk te observeren wat er gebeurt in een gegeven situatie. Wat draagt bij de ander bij tot mijn welzijn, of integendeel, mijn opwinding of zelfs mijn agressie? Het doel is om de situatie te proberen begrijpen door elke veroordeling of beoordeling uit te sluiten.

50

Waarnemen zonder oordeel.

http://vimeo.com/17970306• Je oordeel houdt je af van aanwezig zijn in het nu. Door je

gedachten waar te nemen, zul je steeds weer merken hoeveel er wordt afgekletst in je hoofd. Je zult merken dat je oordeel je reactie bepaalt op de allerdaagse gebeurtenissen. Vaak zijn dit automatische en ingesleten patronen in je geest.

• Hierdoor verlies je je vrijheid om te kiezen.• Door waarnemen zonder oordeel ervaar je intenser je

zintuigen: je merkt meer kleur op, meer geur en smaak, je voelt meer aanraking en hoort geluid.

http://vimeo.com/17970306

Waarnemen zonder te oordelen.

52Socratisch Coachen. Hilde Veraart-Maas blz.67

A: Activating element

De gebeurtenis.

B: Beliefs Gedachten, beelden, overtuigingen.

C: Consequence

Emoties en gedrag als gevolg van de gebeurtenis.

D: Dispute Wat is de uitdaging ?E: Effect Nieuw rationeel denken of

voelen.

Het ABC schema

ABC voorbeeldA. Gebeurtenis An meldt zich voor de 4de keer ziek.B. Gedachten Ik heb geen zin meer om steeds haar werk over

te nemen.Ze profiteert er van.Dat ze daar niks aan doen …

C. Consequentie Gevoel: Ik ben geïrriteerd.Gedrag: Ik laat het werk liggen tot ze terug is.

D. Uitdaging Weet ik zeker dat ze profiteert ?Zou er iets anders aan de hand kunnen zijn ?….

E. Rationeel gedrag

Ik kan niet echt beoordelen wat er aan de hand is, maar ik vind het wel vervelend.Ik neem alleen de dringende dingen over de rest laat ik liggen.

53

Gevoelens herkennen

54

De situatie is niet de oorzaak van onze gevoelens. Want als dat zo was, dan zouden we in soortgelijke situaties altijd dezelfde gevoelens hebben.

De Empathie Factor, Marie Miyashiro, blz 70

Emotionele intelligentie.

55

.• Onze eigen emoties en die van anderen identificeren.

• Op een correcte manier onze eigen emoties uitdrukken en de anderen helpen ook hun emoties uit te drukken • Eigen emoties en die van anderen te begrijpen

• Eigen emoties beheren en zich aan te passen aan die van anderen

• Eigen emoties gebruiken om goed te communiceren, de goede beslissingen te nemen, de anderen en zichzelf te motiveren, creatief te zijn, keuzes plannen en richting geven en goede intra- en interpersoonlijke relaties te onderhouden

Gevoelens herkennen en uiten

Het is de bedoeling jezelf vragen te stellen over de eigen gevoelstoestand. Ben ik op dit moment blij, verdrietig, boos enz.? Je mag gerust kwaad, ongerust, teleurgesteld, verdrietig zijn. Maar schuif de schuld niet in de schoenen van de ander! Je ervaart deze dingen door jouw interpretatie. ‘Je bent voor de derde keer te laat deze week, ik ben eigenlijk een beetje teleurgesteld.‘.Daarmee geef je de ander ook ruimte om mee te leven met jou, in plaats van zich onmiddellijk te moeten verdedigen. Toon hoe jij de situatie ervaart.

56

Welke behoefte ligt aan de basis van deze gevoelens?

"Jij begrijpt me nooit," Mijn behoefte ? Begrepen voelen De "geweldloze" uitdrukking van deze behoefte zou kunnen zijn: "Ik voel me niet voldoende begrepen."

57

Mijn vraag

Ik vraag de andere om concrete handelingen die bijdragen tot mijn welzijn.Het besef van deze drie componenten (die al of niet worden uitgesproken) draagt op die manier bij tot een duidelijke en oprechte reactie. “Ik wil dat je begrijpt dat als je niet even belt als je niet op het afgesproken uur kan thuis zijn, ik me dan ongelofelijk veel zorgen maak dat er iets met je gebeurd is”

58

ReflectieMedewerkerOp mijn leeftijd begin ik daar niet meer aan.

Manager• Je schiet er niets mee op.• Je weet niet wat het je oplevert als je mee doet.• Het gaat je niet zo veel opbrengen.• Daar heb je dus helemaal niets aan.• Wat jou betreft haak je helemaal af.• Aan de ene kant zie je het nut niet, aan de andere

kant twijfel je of je zult mee doen.

59

Duidelijke afspraken maken

61

Duidelijke afspraken maken

62

Een afspraak is een uitspraak over intenties tot actie waar beide partijen het mee eens zijn. Een afspraak is geen afspraak indien de ander niet kan of mag reageren.

Bespreken gebeurt in gelijkwaardig-heid via een dialoog.

Bespreken

Aanspreken

Afspreken

Wanneer en hoe wordt er aangesproken ?

63

.

What’s the Goal ?

How can we explorethe Realities ?

What are the Optionsto reframe realities ?

Willingness Who ? When ? What ? Why ?

.

64

GOAL 1. Samen beslissen over het te verdiepen thema2. Het kader van de sessie bepalen3. Het te bereiken doel op lang termijn bepalen (indien

nodig)

REALITY 1. Zelf-evaluatie aanmoedigen2. Feedback geven op specifiek gedrag3. Vooroordelen vermijden of er mee rekening houden4. Het behoedt voor het aankaarten van gebeurtenissen

uit het verleden die niet relevant zijn (Oude koeien uit de gracht halen)

OPTIONS 1. Alle mogelijke opties bespreken2. De andere stimuleren om zelf suggesties te genereren3. Raad geven op een discrete, subtiele manier4. Keuzes genereren

Who, What, 1. Tot actie overgaan2. De mogelijke obstakels determineren3. De precies te nemen stappen bepalen en de planning opstellen4. De te volgen procedure bepalen indien deze hulp nodig

is

GOAL

65

66

.

What’s the Goal ?

How can we explorethe Realities ?

What are the Optionsto reframe realities ?

Willingness Who ? When ? What ? Why ?

REALITY

67

Zelfbewustzijn is weten wat je ervaart.

Bewustzijn is weten wat er om je heen gebeurt.

Reality

Onbevooroordeeld en zo aandachtig mogelijk naar de werkelijkheid kijken.

The inner game of tennis.

69

Whitmore verwijst in zijn boek regelmatig naar: The inner game of tennis.van T. Gallway

Het gaat er om dat je jezelf niet meer in de weg staat.

• Ik heb gemerkt dat er bij mezelf en bij mijn leerlingen een innerlijke conversatie aan de gang was tijdens het leren en het tennissen. Het was duidelijk dat deze conversatie deels uit angst en zelfverwijten voorkwam en dat dit een belemmering betekende bij het optimaal presteren.

70The inner game of tennis blz 15

Minder aanwijzingen geven.

• Toen ik een keer lekker ontspannen voelde begon ik minder te zeggen en meer op te letten. Bepaalde fouten zag ik dan wel, maar als ik er niets van zei verdwenen ze vanzelf zonder dat de leerling er zich bewust van was geweest. Op dat moment heb ik met mezelf afgesproken in de toekomst de hoeveelheid verbale aanwijzingen te gaan verminderen.


Leren door te zien.

• Het begon tot me door te dringen dat je door te zien veel sneller leert dan met woorden.


.• Leren hoe je het gewenste resultaat het

beste kunt visualiseren.• Leren hoe je op jezelf kunt vertrouwen om

maximaal te presteren en zowel van succes en fouten te leren.

• Leren zien zonder meteen te oordelen. Dat wil zeggen, leren niet meteen iets goed of slecht te vinden maar eerst te kijken wat er eigenlijk gebeurt.


.

74

. « Succesvol coachen » van John Whitmore « Co-actief coachen » van L. Whitworth, H. Kimsey & P. Sandahl « Coachen met NLP » van P. Kerr « Meesterlijk coachen » van Robert Hargrove

« Handboek ontwikkelingsgericht coachen »

van Rudy Vandamme « Effective coaching » van Marshall Cook

Coachen binnen een bedrijfscontext.

Leadership & Management

Transcript of Coachen binnen een bedrijfscontext.