Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN...
Transcript of Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN...
COACHENCONFLICTEN
FRANCINE
TEN HOEDT
FR
AN
CIN
E T
EN
HO
ED
T C
ON
FLIC
TE
N C
OA
CH
EN
Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808
boomnelissen.nl
9 789024 402496
Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de coach de betrokkenen helpt de angel uit het conflict te halen. Dat vraagt om onafhankelijkheid, uit de inhoud blijven en em-powerment van de conflictpartners.
Conflicten groeien soms uit tot zulke grote proporties dat er alleen maar verliezers overblijven. Dat is zonde van de mensen, de tijd en de middelen. Als mensen hun conflictvaardigheid herwinnen, kunnen ze die gebruiken om een goed conflict te creëren dat zinvolle zaken voort-brengt: Je ontdekt je sterke en je zwakke punten. Het schept duidelijkheid, omdat je minder omzichtig gaat
communiceren. Het maakt een eind aan een onhoudbare en pijnlijke situatie.
Conficten coachen biedt de fijne kneepjes van het vak, zowel uit theorie als praktijk. Het gaat in op wat conflictcoaching is, het diagnosticeren van de situatie en de mate van conflictvaardigheid van de conflictpart-ners, de basishouding van de conflictcoach en op bekend gedrag in conflicten en hoe dat aan te pakken. Het is bedoeld voor iedereen die te maken heeft met mensen die conflictvaardiger willen worden, ruzie hebben of die mensen wil helpen de winst uit hun conflict te oogsten.
Francine ten Hoedt (Hat Trick) bemiddelt in conflicten, coacht in werksituaties, geeft trainingen, faciliteert processen, schrijft boeken en ontwikkelt leermaterialen. www.trickline.nl
boBOconflictencoachen1013.indd 1 30-10-13 15:03
Francine ten Hoedt
Conf licten
coachen
boomBWconflictencoachen1013.indd 3 29-10-13 14:28
5
Inhoud
Inleiding 9
Dankwoord 11
1 Over conflicten 13
1.1 Een conflict is een kostbaar geschenk 14
1.2 Wanneer is een situatie een conflict? 14
1.3 Het nut van conflicten 18
1.4 Het escalatieproces 21
1.4.1 Op trede 5 ligt het omslagpunt 27
1.5 Conflicttyperingen 29
1.5.1 Warme en koude conflicten 29
1.5.2 Zakelijke of taakinhoudelijke conflicten versus sociaal-
emotionele conflicten 30
1.5.3 Meningsverschillen en belangentegenstellingen 31
1.6 Waarom is het zo belangrijk dat een conflictcoach ook kan
escaleren? 33
1.7 Wanneer kun je conflicten coachen? 34
Tot slot 37
2 Wat maakt conflicten coachen zo anders dan reguliere coaching
of mediation? 39
2.1 De competentie conflictcoaching 40
2.2 Coaching van één conflictpartner 43
2.2.1 Ingezogen raken door de inhoud 44
2.2.2 Ingezogen raken door de emoties van de coachee 44
2.2.3 Partij trekken en reddergedrag 46
2.2.4 Oplossingen aandragen 47
2.2.5 De context vergeten 48
boomBWconflictencoachen1013.indd 5 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
6 2.3 Coachen van alle conflictpartners 49
2.3.1 Hoe verloopt een conflictcoaching? 50
2.3.2 Hoe ga ik om met de dynamiek aan tafel? 56
2.3.3 Hoe win ik het vertrouwen van de coachees? 57
2.3.4 Hoe zit het met de vertrouwelijkheid? 58
2.3.5 Hoe voorkom ik dat de conflictpartners me partijdig vinden? 60
2.3.6 Welke interventies op de interactie zijn effectief? 60
2.3.7 Hoever kan ik gaan in manipulatie en provocatie? 64
Tot slot 73
3 Basishouding van de conflictcoach 77
3.1 Verschil in houding tussen mediator, coach en conflictcoach 77
3.2 Wat kan de conflictcoach leren van de coach? 78
3.2.1 Openheid 79
3.2.2 Eerlijkheid 82
3.2.3 Nieuwsgierigheid 83
3.3 Wat kan de conflictcoach leren van de mediator? 89
3.3.1 Lui 89
3.3.2 Dom 90
3.3.3 Dakloos 91
3.3.4 Bot 92
3.4 Belemmerende en nuttige overtuigingen 93
Tot slot 108
4 Hulpmiddelen bij het conflicten coachen 111
4.1 De conflictvaardigheid van een individuele coachee versterken 111
4.1.1 De competentie conflictvaardigheid 112
4.1.2 100% zelfvertrouwen 113
4.1.3 Conflictstijlen 116
4.1.4 Leerstijlen 122
4.2 Coachen van alle conflictpartners tegelijkertijd 123
4.2.1 Oplossingsrichtingen 124
4.2.2 Kleurendrukdenken 128
Tot slot 130
boomBWconflictencoachen1013.indd 6 29-10-13 14:28
iNH
oU
D
75 De conflictwaardige organisatie 133
5.1 Conflictaardigheid 134
5.1.1 De conflictvriendelijke organisatie van Thomas Fiutak 134
5.2 Conflictvaardigheid 136
5.2.1 Wat iedere manager zou moeten weten en kunnen 136
5.3 Conflictwaardigheid 138
5.3.1 Management by kanariepiet 138
Tot slot 149
Afsluiting 153
Bijlage 1 The blind men and the elephant 153
Bijlage 2 Competentiescoreformulier 155
Bijlage 3 Oefening terugpakken van zelfvertrouwen 159
Bijlage 4 De kenmerken van de conflictvriendelijke organisatie 163
Bijlage 5 Herken het gedrag 165
Bijlage 6 35 bijzondere complimenten van Linked2Leadership.com 168
Bronnen 171
Over de auteur 175
boomBWconflictencoachen1013.indd 7 29-10-13 14:28
13
1 Over conflicten
Waarom lees je dit hoofdstuk?
in dit hoofdstuk vind je de basiskennis over conflicten en de dynamiek die daar-
bij speelt, zodat je geen ‘avada Kedavra’1 over dit boek hoeft af te roepen als je
bij de volgende hoofdstukken aanbeland bent, omdat daar termen en begrippen
worden gebruikt die uit de conflictkunde stammen.
hoe je als coach omgaat met conflicten coachen, is afhankelijk van je persoon-
lijke opvattingen over conflicten. als je uitgaat van een zuiver zakelijke belan-
gentegenstelling kun je verrast worden door de emotionele reacties van je coa-
chees. als je daarentegen denkt dat een conflict louter uit emotie bestaat, doe je
de belangen van je coachees tekort.
als je de elementen van een conflictsituatie kent, kun je die ook herkennen in je
gesprekken met je coachees en je aanpak daarop aanpassen.
het nut van conflicten wordt nog niet door iedereen onderkend. Dat kan te
maken hebben met het gangbare taalgebruik. Meestal gebruiken mensen het
woord ‘conflict’ als ze het hebben over een ver geëscaleerde ruzie, waarbij de
conflictpartners elkaar afslachten. Maar conflicten kennen meerdere fasen,
waarvan de laatste fase, waarin het conflict escaleert tot pure vernietiging, zeker
niet de productiefste is. als je het conflict ziet als een voortschrijdend proces,
dan zie je dat in iedere fase van het conflict winst te behalen is.
om je coachees adequaat te kunnen helpen, is kennis van het escalatieproces
onontbeerlijk. ik maak altijd gebruik van de escalatietrap van Glasl (zie para-
graaf 1.2), omdat dat instrument gemakkelijk te hanteren is. Bovendien kan ik
het ook simpel uitleggen aan mijn coachees, zodat zij ook begrip krijgen voor
de dynamiek van hun conflict.
1 Doodsvloek uit de Harry Potterboeken van J.K. Rowling.
boomBWconflictencoachen1013.indd 13 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
14 in de literatuur vind je allerlei conflicttyperingen, die ik voor je heb samengevat.
Je vindt ze na de paragraaf over de escalatietrap van Glasl, omdat die conflict-
typeringen zijn te plaatsen op de escalatietrap. Zo heb je een geïntegreerd in-
strument tot je beschikking.
De laatste paragraaf gaat over de vraag of conflictcoaching mogelijk is in de
situatie waarmee jij te maken hebt. Daarvoor vind je wat vuistregels.
1.1 Een conflict is een kostbaar geschenk
Wanneer heb je voor het laatst al je gedachten, al je vrije tijd, al je creativiteit,
je emoties en je energie in iets gestoken? Dat was ongetwijfeld voor iets heel
belangrijks: een project dat opgeleverd moest worden, het opzetten van je
eigen zaak of het vijftigjarig huwelijksfeest van je ouders. iets wat je met zorg
en aandacht hebt voorbereid en uitgevoerd.
Bij een conflict investeren de conflictpartners net zo veel energie, emotie
en middelen. Daarom beschouw ik een conflict als een kostbaar geschenk om
relaties te bekrachtigen en te versterken. Want waarom zou je moeite doen
voor iemand waar je niets mee hebt? Waarom zou je je druk maken om iets of
iemand waar je niets aan kunt veranderen, waar je niets om geeft of waar je
niets mee wilt? Dat is toch zonde van je tijd en energie?
Als je een conflict verwaarloost, negeert of wegmoffelt, is het resultaat
een stinkende puinhoop. Het opruimen daarvan vergt onnoemelijk veel meer
energie en middelen dan de zorg en aandacht die een conflict verdient. Een
kostbaar geschenk behandel je immers met zorg en aandacht, en met con-
flicten is dat net zo. Daarmee wil ik niet zeggen dat een conflict altijd zo snel
mogelijk opgelost moet worden, integendeel. Juist in het zoeken naar begrip,
kennis en overeenkomsten zit de verbetering van de relatie en de winst van
het conflict.
1.2 Wanneer is een situatie een conflict?
Veel mensen vragen zich af wanneer je van een conflict spreekt. Mensen vin-
den de term nogal beladen en spreken liever van ‘een verschil van mening’ of
boomBWconflictencoachen1013.indd 14 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
15van ‘een ruzie’. ook die termen interpreteren mensen niet allemaal hetzelfde.
Sommige mensen vinden ‘ruzie’ minder erg dan ‘meningsverschil’ en an-
dersom komt ook voor. Er zijn veel definities te vinden van het begrip ‘con-
flict’. Als je mensen vraagt wat zij een conflict noemen, krijg je evenveel om-
schrijvingen als het aantal mensen dat je de vraag voorlegt. Toen ik onderzoek
deed naar mediationvaardigheden van topmanagers bij de overheid, kreeg ik
van de 200 respondenten 198 verschillende definities en 2 blanco reacties!
Een greep uit de theorie:
Mauk Mulder (1980) gaat in zijn definitie uit van ‘(minstens) twee sociale orga-
nisaties of groepen of individuen’. Als belangrijke kenmerken van een conflict
noemt hij de hevigheid, die verwijst naar de mate van tegenstrijdigheid van
doelstellingen, zoals deze ervaren wordt door partijen en de manifestheid, die
verwijst naar de mate waarin een conflict kan worden waargenomen. Schaar-
ste is een van de belangrijkste bronnen van conflict.
Volgens Carsten de Dreu (De Dreu & Van de Vliert, 1997) is sprake van een
conflict ‘wanneer iemand ervaart dat iemand anders bewust of onbewust
iets doet of zal gaan doen dat ingaat tegen de eigen belangen, inzichten of
normen en waarden’. Hij maakt daarbij onderscheid tussen cognitieve en af-
fectieve conflicten. Cognitieve conflicten gaan over een inhoudelijke vraag.
Affectieve conflicten gaan over de manier waarop partijen met het verschil in
inzicht omgaan. in zijn theorie worden cognitieve conflicten via de inhoud (=
via het werk) opgelost. Bij affectieve conflicten moet ernaar gestreefd worden
om de emotionele lading te lossen, zodat het conflict als cognitief conflict kan
worden aangepakt.
in het Handboek mediation (Brenninkmeijer e.a., 2003) geeft Donald Macgil-
lavry een kort overzicht van definities, variërend van de Dikke Van Dale tot
Hugo Prein. Samengevat zijn kenmerkend voor een conflict:
– er zijn meerdere partijen bij betrokken;
– er spelen tegenstrijdige belangen of doelen die onverenigbaar lijken of
blijken;
– er komen emoties bij kijken;
– conflicten hebben te maken met verandering.
boomBWconflictencoachen1013.indd 15 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
16 Friedrich glasl (1997) definieert een (sociaal) conflict als volgt: ‘Een sociaal
conflict is een interactie tussen actoren (personen, groepen, organisaties, etc.)
waarbij tenminste één van de actoren zich belemmerd voelt in de verwerke-
lijking van wat hij wil door onverenigbare verschillen in waarnemen, denken,
voorstellingen en gevoelens tussen hemzelf en de andere actor(en).’
Deze omschrijvingen gaan ervan uit dat er een tegenstelling van belangen of
doelstellingen is, waarbij de betrokkenen in een bepaalde mate van elkaar af-
hankelijk zijn. Vanuit de communicatietheorieën bezien is het echter heel goed
mogelijk dat door communicatiestoringen een conflict optreedt over gelijke
belangen of doelstellingen. Paul Watzlawick e.a. (1980) en Deborah Tannen
(1993, 1994, 1998) schetsen talloze voorbeelden. Daarbij kan het gaan om ver-
schillen in startpunt, perceptie of het toekennen van een volstrekt andere be-
tekenis aan een bepaald woord of begrip.
Van Dongen e.a. (1996) stellen dat het zoeken naar een definitie van ‘conflict’
te maken heeft met het in kaart brengen van de manieren waarop binnen het
sociale leven heterogeniteit tot uitdrukking wordt gebracht. Het gaat om ver-
schillen die op uiteenlopende manieren gewaardeerd of beleefd worden met
de daaraan verbonden consequenties. Vanuit dat oogpunt kan een conflict de
relatie tussen mensen maken of verstevigen.
Deze omschrijving raakt aan de semiologie of semiotiek van De Saussure
en Peirce, waarbij een object vooral betekenis krijgt door de context en relatie
met die context (om een eeuwenlange ontwikkeling even kort door de bocht
samen te vatten). Het gezamenlijk overleg over welke betekenis het object
heeft of krijgt van degenen die erover praten, kun je vergelijken met het zoek-
proces dat plaatsvindt in een conflict. Datzelfde merk ik in mijn praktijk: con-
flicten zijn zoektochten van mensen die een onderwerp elk vanuit hun eigen
ervaring, kennis en kunde bekijken en zoeken naar overeenstemming over wat
het nou eigenlijk is en wat ze ermee kunnen doen. Dat hoeft niet te betekenen
dat ze zoeken naar een overeenstemming. Ze kunnen ook afspreken dat ze het
oneens zijn en dat ze het verder zo laten. Het zoekproces, waarin de relatie ver-
sterkt en verbetert, is zelf de doelstelling, niet het vinden van een oplossing.
Dat zoekproces kan heftig en explosief zijn, maar, indien goed begeleid,
nuttig en verrijkend. Vanuit dit oogpunt is ook goed te begrijpen dat het
boomBWconflictencoachen1013.indd 16 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
17woord ‘conflict’ voor alle stadia van de zoektocht gebruikt kan worden en niet
alleen voor het stadium waarin de situatie is geëscaleerd.
Een conflict is een botsing van waarheden die niet in een verhaal passen
Zelf gebruik ik graag het woord ‘conflict’ in de betekenis die Marijke Lingsma
en ik in ons eerste boek over conflictcoaching formuleerden: ‘Een conflict is
een botsing van waarheden die niet in een verhaal passen.’ (Lingsma & Ten
Hoedt, 2009) Deze definitie biedt ruimte aan alle elementen van een conflict
die meestal genoemd worden, maar brengt ook onder woorden waar het in
de meeste conflicten om gaat: de perceptie die iemand heeft van een situatie,
haar of zijn eigen waarheid.
toen Bram Moszkowicz in april 2013 definitief uit zijn ambt als strafadvocaat
was gezet, was de kritiek niet van de lucht. Volgens velen was hij arrogant en
gedroeg hij zich alsof de regels niet voor hem golden.
als conflictcoach vraag ik me af of hij daadwerkelijk zo arrogant was, of dat hij
zich heeft aangepast aan zijn realiteit van alledag. als je kijkt naar zijn totale
carrière, dan zie je een advocaat die steeds meer criminelen verdedigde die zich
bezighielden met witwassen van zwart geld, fraude enzovoort. Moszkowicz’ re-
aliteit was langzaamaan die van zijn cliënten geworden. een realiteit waarin hij
meedeed met de rest.
is dit arrogant gedrag of jezelf boven de wet stellen, of is het eerder een aanpas-
sing aan de dagelijkse omgeving waarin je verkeert? Daarin is Moszkowicz niet
anders dan de duizenden mensen die zich aanpassen aan de cultuur van het
bedrijf waar zij werken. Die aanpassing aan de bedrijfscultuur wordt alleen ge-
makkelijker geaccepteerd, omdat bedrijven in het algemeen niet als crimineel
worden ervaren. het proces van aanpassen van gedrag is daardoor niet anders.
Door een conflict te zien als een botsing van waarheden wordt het conflict
losgemaakt van de persoonlijkheid van de betrokkenen. Het gaat niet om de
persoon zelf, maar om de waarheid van die persoon en het gedrag dat daar-
uit voortvloeit. Door te onderkennen dat iedereen zijn eigen waarheid heeft,
schep je ruimte om met elkaar te overleggen over overeenkomsten en ver-
boomBWconflictencoachen1013.indd 17 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
18 schillen in perceptie. Als je elkaar die ruimte niet geeft, botsen de waarheden
en ontstaat ruzie.
Met onze definitie kun je ook de waarde van conflicten zien: in de botsing
en het zoeken naar een verhaal waarin alle waarheden passen, versterken de
betrokkenen hun relatie en komen met een oplossing die vele malen meer
kennis en ervaring bevat dan ieder persoon voor zich had kunnen bedenken.
Waarom is het zo belangrijk om de term ‘conflict’ te definiëren?
in de eerste plaats is het goed om te weten hoe je coachees hun situatie om-
schrijven. Als de een het heeft over ‘een eenvoudig verschil van mening’ en de
ander over ‘een ruzie’, zou het best eens kunnen zijn dat de een helemaal niet
vindt dat er een probleem is, terwijl de ander klaar is voor een stevige knok-
partij. Ze kunnen allebei het woord ‘ruzie’ gebruiken en toch een heel andere
lading aan het woord geven, waardoor ze alleen al een conflict kunnen krij-
gen over de vraag of er sprake is van een conflict. Het kan heel verhelderend
zijn om met je coachees te bespreken hoe zij de situatie benoemen.
in de tweede plaats is de definitiekwestie van belang voor het inzicht dat
een conflict geen momentopname of incident is, maar een proces tussen
twee of meer personen, dat zich vanuit een werkbare relatie kan ontwikkelen
tot een bittere vete.
Door een beginnend conflict te benoemen als ‘verschil van mening’ of als
‘ruzie’ en pas als de situatie volledig is geëscaleerd te spreken van een ‘conflict’
verlies je het totale proces uit het oog. Dan is het ook niet verwonderlijk dat
in organisaties geen oog is voor conflictmanagement. in die visie zijn er im-
mers alleen maar ruzies of verschillen van mening, losstaande momenten, die
geen verband hebben met de ‘normale’ situatie in de organisatie. Maar ieder
‘ruzietje’ kan de basis zijn voor een heftig geëscaleerd conflict, dat veel leed
voor de betrokkenen met zich meebrengt en een zware kostenpost is voor de
organisatie. Daarom gebruik ik het liefst de term ‘conflict’ om alle verschillende
stadia van het proces te vatten.
1.3 Het nut van conflicten
Als je conflicten wilt coachen, is het handig als je het nut van conflicten kunt
inzien. in Ruzie mag! staat een overzicht van de winsten en verliezen van
boomBWconflictencoachen1013.indd 18 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
19conflicten (Ten Hoedt, 2013a) (zie ook figuur 1). De winst treedt op als het
conflict goed gemanaged is. Dat wil zeggen dat de conflictpartners voldoende
conflictvaardig zijn om de situatie uit te nutten of dat hun collega’s, manager
of conflictcoach hen voldoende hebben kunnen begeleiden om een win-win-
situatie te bereiken.
figuur 1 Winst en verlies van conflicten
Winst van een goed gemanaged conf lict
Verlies van een slecht gemanaged conf lict
er ontstaat duidelijkheid over doelen,
rollen, taken, functies, verantwoorde-
lijkheden en bevoegdheden, omdat
daar nu echt een hartig woordje over
gesproken wordt.
er is steeds meer discussie en ondui-
delijkheid over doelen, rollen, taken en
afspraken. Verantwoordelijkheden en
bevoegdheden liggen onder vuur en
mensen zagen de poten onder elkaars
stoel vandaan.
De werkrelaties en het vertrouwen in
elkaar versterken door de openheid die
gedurende (en na) het conflict ontstaat;
je weet wat je aan elkaar hebt.
De werkrelaties verslechteren, niet
alleen tussen de conflictpartijen, maar
ook met en tussen de omstanders en
het management. er komt steeds meer
ruis op de lijn, omdat iedereen voor-
zichtiger gaat communiceren.
De conflictvaardigheid van medewer-
kers groeit.
Conflictvaardige medewerkers staan
steviger in hun schoenen. Ze durven
voor zichzelf op te komen, zonder
daarbij anderen te schaden. Je kunt
hen aanspreken op hun gedrag en
resultaten, omdat ze hun eigen aandeel
herkennen en erkennen.
in organisaties waar iedereen aardig
is voor elkaar, is middelmaat koning.
Mensen worden niet aangesproken
op resultaten, niemand durft elkaar te
vertellen dat iets niet goed is. Boven
het maaiveld uitkomen betekent dat
je hoofd wordt afgehakt. Zo offer je de
kwaliteit van de resultaten op aan het
krampachtig behouden van de – dis-
functionele – lieve vrede.
hoe conflictvaardiger de medewerkers,
hoe conflictbestendiger de organisatie.
De organisatie wordt steeds minder
weerbaar tegen onrust van binnenuit
én van buitenaf, processen en besluiten
worden vertraagd of steeds ingewik-
kelder. Dit kan leiden tot slechtere
resultaten en klachten.
boomBWconflictencoachen1013.indd 19 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
20 Winst van een goed gemanaged conf lict
Verlies van een slecht gemanaged conf lict
Creativiteit hoort bij conflicten. De
conflictpartners gebruiken deze creati-
viteit om hun relaties en hun werk of de
resultaten te verbeteren.
Creativiteit wordt gebruikt voor wraak-
oefeningen en tegenacties, niet om
betere producten of diensten te maken.
energie wordt weggezogen naar het
conflict en niet meer in het werk gesto-
ken.
Managers kunnen hun tijd (weer) beste-
den aan hun echte werk: met visie en
plezier leidinggeven aan taakvolwassen
medewerkers.
De manager maakt (over)uren om het
conflict op te lossen, al dan niet met
behulp van P&o, maatschappelijk werk,
vertrouwenspersonen, juristen, advoca-
ten of rechters.
Medewerkers houden elkaar scherp en
delen hun kennis en ervaring, waardoor
ze zich meer betrokken voelen en het
verloop laag is.
Medewerkers vertrekken vanwege het
conflict, waardoor kennis en ervaring
verloren gaat.
Besparingen:
– ieder gaat met plezier naar het werk,
wat leidt tot hogere productiviteit en
minder verzuim;
– teams zijn zelfstandig in staat om
interne strubbelingen op te lossen,
zonder hulp van externen;
– het verloop is lager, waardoor er
tijd en geld kan worden besteed aan
teamontwikkeling en opleiding, wat
bijdraagt aan de prestaties van de
medewerkers.
Extra kosten:
– De medewerker die (ziek) thuiszit,
moet worden doorbetaald, en er
moet een vervanger worden geregeld;
– De inhuur van derden kost geld,
zoals een arboarts, maatschappelijk
werk, coach, conflictcoach, mediator,
arbiter, advocaat of re-integratiebe-
drijf;
– De organisatie is geld kwijt aan een
gouden handdruk of ontslagvergoe-
ding en afkoop van vakantiedagen bij
vertrek van de medewerker.
– er moet een sollicitatieprocedure
worden gestart voor een nieuwe
medewerker, die vervolgens moet
worden ingewerkt.
Als een conflict verder escaleert, neemt de winst voor de omgeving af. Voor
de betrokkenen echter kan de escalatie een fenomenaal leerproces zijn. Dat
vraagt wel om begeleiding door een ervaren conflictcoach. Zonder die bege-
boomBWconflictencoachen1013.indd 20 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
21leiding kunnen de betrokkenen dermate gekwetst worden, dat ze in een burn-
outsituatie belanden of voor het leven beschadigd raken.
Zoals je hierna kunt lezen, veranderen de conflictpartners gedurende de
escalatie van een conflict van redelijke en aangename mensen in eigenwijze,
betweterige types die zelfs in staat zijn hun leven op te offeren om gelijk te
krijgen. Het is mogelijk om deze mensen te coachen tot ze weer hun inne-
mende zelf zijn. Dat vergt tijd, begrip en het kunnen zien van het goede in de
mens onder de dikke laag pijn, verdriet, woede, wantrouwen en afweer die het
geëscaleerde conflict heeft nagelaten.
1.4 Het escalatieproces
Als je een conflict kunt zien als een proces en niet als een uitbarsting in een
momentopname, dan is het ook mogelijk om de stappen te zien waarmee
escalatie gepaard gaat. Als je die eenmaal helder hebt, kun je gemakkelijk
kiezen welke interventies je doet.
Een van de instrumenten voor een snelle diagnose is de escalatietrap van
de oostenrijkse hoogleraar Friedrich glasl (2001). Hij ontwikkelde op basis van
zijn ervaring en onderzoeken een model waarin tot uiting komt hoe tijdens de
escalatie van een conflict het gedrag van de betrokkenen naar elkaar verslech-
tert. Hij noemt het een trap, omdat de betrokkenen in hun bestaande interac-
tie steeds een trede afdalen naar een volgend escalatiestadium.
De escalatietrap (zie figuur 2) bestaat uit negen treden, met zeer kenmer-
kende drempels, die gewoonlijk in drie fasen worden verdeeld: de eerste drie
treden vormen de winstfase, de volgende drie treden vormen de vechtfase en
de laatste drie treden vormen de verliesfase. Zelf heb ik een trede 0 aan de
trap toegevoegd, de meetlat voor wat ‘normale’ communicatie en interactie
is voor deze conflictbetrokkenen. Hierna bespreek ik de escalatietrap vanuit
het gedrag en de emoties die je kunt waarnemen bij de conflictbetrokkenen.
boomBWconflictencoachen1013.indd 21 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
22
figuur 2 De escalatietrap
Trede 0
Trede 0 staat voor de normale interactie en communicatie tussen de conflict-
betrokkenen. Elke interactie tussen mensen is gekenmerkt door de ervarin-
gen, conflictstijl en overtuigingen, meningen en aannames (oMA) die zij met
zich meenemen in iedere relatie die ze aangaan. Voor jou als conflictcoach is
het belangrijk om je te realiseren dat iedere relatie haar eigen interactie en
communicatiepatroon kent. iemand kan aan een half woord genoeg hebben
in de communicatie met zijn partner, maar heel stroef communiceren met
zijn leidinggevende en misschien weer heel flitsend met de klant.
Het is om twee redenen belangrijk om vast te stellen hoe de basiscommu-
nicatie van de conflictpartners is (geweest). in de eerste plaats is het je meetlat:
deze manier van interactie was voor deze mensen geschikt om met elkaar sa-
men te werken en elkaar te begrijpen. Dat kunnen ze nu ook nog, er zit alleen
wat ruis op de lijn.
0. De normale communicatie en interactie
1. ‘Welles!’ – ‘nietes!’
2. ‘ik heb gelijk, jij niet.’
3. Wie niet horen wil, moet maar voelen.
4. ‘De ander is fout. Wie het niet met mij eens is, is tegen mij.’
5. Vertrouwensbreuk: ontdekking van de verborgen agenda van de ander. Vijandsbeeld van de ander overwint
6. Dreigen met daadwerkelijk uitvoerbare, schadelijke acties
7. lichte schade toebrengen aan de ander.
8. ernstige schade toebrengen aan de ander.
9. opoffering: ‘ik ben de enige die hem kan tegenhouden, dan offer ik me maar op voor de goede zaak.’
boomBWconflictencoachen1013.indd 22 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
23in de tweede plaats is het voor jezelf belangrijk, om te voorkomen dat je de
conflictpartners leert communiceren op een manier die niet bij hen past of
die niet in hun context past. Je hebt zelf immers ook aannames over hoe men-
sen met elkaar (horen te) communiceren, maar die hoeven voor de conflict-
partners beslist niet effectief te zijn.
Trede 1: Welles-nietes
op trede 1 beginnen de conflictpartners zich aan elkaar te ergeren. Ze kun-
nen geïrriteerd overkomen, welles-nietesspelletjes spelen, maar ze kunnen
zichzelf en elkaar corrigeren. Ze hebben hun gezamenlijke doelstelling voor
ogen en beseffen dat ze elkaar nodig hebben om die doelstelling te realiseren.
Daarbij is het volkomen onbelangrijk wat die doelstelling is, een levenslange
liefdesrelatie of het halen van de deadline van een project. Af en toe kunnen
ze fel reageren, maar ze blijven met elkaar in contact. op enig moment gaat
een van beiden een stapje verder en veranderen de dialogen in discussies en
de discussies in debatten.
Trede 2: ‘Ik heb gelijk! Jij niet!’
op trede 2 gaan de conflictpartners voor hun eigen gelijk. Ze proberen de
ander steeds heftiger te overtuigen van hun eigen gelijk en luisteren steeds
minder naar de ander. Als ze wel luisteren, zoeken ze vooral naar de verschil-
len in plaats van naar de overeenkomsten. Daardoor komen ze steeds verder
van elkaar af te staan, al beseffen ze dat ze samen een bepaald resultaat willen
bereiken. Je kunt het vergelijken met reizigers die van Utrecht naar Apel-
doorn willen reizen. De een wil via Amersfoort, de ander via Arnhem en ze
hebben beiden allerlei argumenten waarom hun route de beste is. Hoe meer
ze elkaar proberen te overtuigen van de beste weg, hoe meer ze zichzelf ervan
overtuigen dat hun eigen route de beste is.
Trede 3: ‘Wie niet luisteren wil, moet maar voelen’
op trede 3 krijgen de conflictpartners het gevoel dat de ander echt niet wil
luisteren, en wie niet luisteren wil, moet maar voelen. Dus bombarderen ze
elkaar met dikke rapporten, waarin staat dat hun aanpak de beste is. of ze
schrijven blogs waarin ze hun aanpak uitvoerig beschrijven en vertellen hoe
vaak hun blog wel niet gelezen is. Ze laten de ander letterlijk voelen dat er een
kloof is. Dus halen ze koffie voor iedereen, behalve voor hun conflictpartner.
boomBWconflictencoachen1013.indd 23 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
24 Ze organiseren gesprekjes of bijeenkomsten, maar nodigen elkaar niet uit. in
vergaderingen gaan ze zo zitten dat ze elkaar niet hoeven te zien. Dit soort ac-
ties zijn vervelend, maar niet levensbedreigend. Zij kunnen hun gedrag nog
bijstellen, als ze zich weer herinneren dat ze een gezamenlijke doelstelling
hebben. of als iemand een klein zetje in de goede richting geeft.
De winstfase van een conf lict
trede 1, 2 en 3 van de escalatietrap vormen de winstfase van het conflict. in deze
fase kunnen de betrokkenen hun gezamenlijke doel in het oog houden, ook al
zijn ze lekker aan het hakketakken. in deze fase beseffen de betrokkenen heel
goed dat ze elkaar nodig hebben om tot een geslaagd resultaat te komen. Ze
beseffen dat ze hun relatie niet zomaar kapot kunnen maken. Maar naarmate
ze langer in deze fase verkeren, gaan emoties wel een grotere rol spelen. in de
winstfase wordt duidelijk hoe conflictvaardig de conflictpartners zijn.
Trede 4: ‘De ander is fout. Wie het niet met mij eens is, is tegen mij.’
Naarmate de conflictbetrokkenen in interactie en communicatie verder afda-
len op de escalatietrap, beginnen de emoties een grotere rol te spelen. Ze heb-
ben al drie treden lang alles geprobeerd om de ander te overtuigen, maar ze
voelen zich niet gehoord. Hierdoor voelen zij – en eventuele andere betrokke-
nen – zich machteloos en niet gewaardeerd door de ander. Boosheid en frus-
tratie breken door, maar ook onzekerheid. Daarom gaan ze bij anderen steun
zoeken. Eigenlijk willen ze alleen maar bevestiging van hun gelijk. iemand
die een genuanceerd geluid laat horen, wordt algauw gezien als een aanhan-
ger van de tegenpartij. Zo ontstaan kampen, waarbij de omstanders mee gaan
spelen in het conflict en ongewild de escalatie alleen maar doen toenemen.
op de werkvloer herken je een conflict op trede 4 aan de informele verga-
deringen achter gesloten deuren. Aan het onnodige gekibbel in vergaderin-
gen, waarbij duidelijk gekozen wordt voor de een of de ander. Aan ogenschijn-
lijk plotselinge aanvallen op elkaar.
De conflictpartijen kunnen niet meer reflecteren op hun eigen gedrag en kun-
nen het gedrag van de ander alleen nog maar in de context van het conflict
ervaren. Dat leidt tot de stap naar trede 5, de meest ingrijpende van allemaal.
boomBWconflictencoachen1013.indd 24 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
25Trede 5: Vertrouwensbreuk
op trede 5 slaat vertrouwen om in wantrouwen. De partijen kunnen vaak tot
op de minuut precies vertellen wanneer zij tot de ontdekking kwamen dat de
ander een verborgen agenda had. Die ontdekking doet pijn. Ze hebben im-
mers in hun ogen alles gedaan om samen te werken en nu blijkt ineens dat
die ander helemaal niet meewerkte. Alle handelingen van de tegenpartij tot
nu toe worden vertaald in het licht van die vermeende verborgen agenda, ook
de goede momenten tijdens de winstfase van het conflict.
De partijen lijden aan ernstige beeldvorming. over de situatie, over het
conflict en vooral over de ander. Als je apart met ze praat, spreek je met gewel-
dige, gezellige, redelijke, vriendelijke mensen. Als je ze samen aan tafel hebt,
waan je je in een slechte horrorfilm met dito dialogen. De partijen zien de an-
der als een gevaarlijk monster met evenzo grote proporties.
Trede 6: Dreigen met daadwerkelijk uitvoerbare, schadelijke acties
De partijen gaan dreigen met daadwerkelijk uitvoerbare, schadelijke acties. Je
kunt denken aan dreigen met het inschakelen van een advocaat, het opstarten
van een ontslagprocedure, een bezoek aan de vertrouwenspersoon of het in-
lichten van de ondernemingsraad.
De vechtfase van een conf lict
op de treden 4, 5 en 6 van de escalatietrap nemen de emoties toe. Daarbij gaat
het niet alleen om boosheid omdat de ander zo eigenwijs is of omdat de ander
per se gelijk wil hebben. er kan ook sprake zijn van verdriet om het verlies van
de relatie, of angst voor de toekomst. Daarnaast hebben de conflictpartners al
heel veel energie in het conflict gestopt, zonder dat het iets oplevert. ook dat
roept emoties op.
Gedurende de vechtfase verandert de ander van een redelijk denkend mens in
een machtsbelust monster dat alleen maar kwaad wil. Daarom moet die ander
tegengehouden worden. Complimentjes worden opgevat als een belediging of
als ongeloofwaardig afgedaan. De grootste vijand van de conflictpartners zijn
zijzelf geworden. Zij kunnen dan ook niet meer samen een oplossing voor het
conflict vinden, maar hebben een ander nodig om hen daarbij te helpen.
boomBWconflictencoachen1013.indd 25 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
26 Trede 7: Lichte schade toebrengen aan de ander
op trede 7 worden de stappen gezet waarmee op trede 6 is gedreigd. De par-
tijen geven elkaar daarbij wel ruimte om zo’n stap te voorkomen, maar ze
herkennen elkaars signalen niet meer. ook al zou de ander een handreiking
doen, die wordt niet herkend, of gewantrouwd.
Trede 8: Ernstige schade toebrengen aan de ander
Het toebrengen van lichte schade gaat algauw over in het toebrengen van
ernstige schade. Denk aan naar de pers gaan, de ander lichamelijk schade toe-
brengen enzovoort. De partijen zijn intussen zo ver van de realiteit afgeraakt,
dat zij niet meer voor rede vatbaar zijn. Hun focus is alleen nog maar gericht
op het verhinderen dat de andere partij zijn zin krijgt.
Trede 9: Opoffering
op trede 9 is de escalatie compleet. De partijen zijn bereid om hun eigen
goede naam, hun leven, alles op te offeren om de ander tegen te houden. Het
doel heiligt alle middelen.
Trede 9 is de trede waarop klokkenluiders terechtkomen, die onherroepelijke
schade toebrengen aan de organisatie waarover zij de klok luiden, maar ook aan
zichzelf, omdat zij zelden nog werk vinden. Het is de trede waarop de ene ouder
de andere van misbruik van hun kinderen beschuldigt en jeugdzorg inschakelt.
Het is de trede waarop zelfmoordterroristen hun bom laten ontploffen.
De partijen zijn zo overtuigd van het beeld dat zij van de ander geschapen
hebben, dat zij denken dat zij de enige zijn die de echte, onwrikbare waarheid
over de ander weten. Alle andere mensen zijn misleid. Daarom offeren ze zich
op voor de goede zaak.
De verliesfase van een conf lict
trede 7, 8 en 9 vormen samen de verliesfase van een conflict. in die fase is
er geen sprake meer van gezamenlijkheid. De conflictpartners zien elkaar als
vijanden en interpreteren elkaars gedrag als een aanval. Ze zijn er zo van over-
tuigd dat de ander (of anderen) kwaad in de zin heeft (of hebben), dat ze alles
zullen proberen om daar een stokje voor te steken, zelfs als ze zichzelf daarbij
schade toebrengen. het is duidelijk dat in deze fase de betrokkenen hun conflict
niet zelf kunnen oplossen. ook bemiddeling kost veel tijd en moeite, omdat
boomBWconflictencoachen1013.indd 26 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
27de beeldvorming helemaal is doorgeschoten. als je een gerechtelijke procedure
voorstelt, is iedere betrokkene er helemaal van overtuigd dat zij of hij gaat win-
nen en staan ze raar te kijken als de rechter anders beslist. Vervolgens gaan ze
naar een hogere rechter, want ze kunnen geen ongelijk hebben.
Conflictpartners hoeven niet altijd op dezelfde trede of in dezelfde fase te
zitten. Vaak bevinden leidinggevenden zich op trede 2 of 3, terwijl hun mede-
werkers al op 3 of 4 zitten. in de praktijk blijkt dat er maximaal twee treden
verschil kan zijn. Dat is ook te begrijpen. Als je zelf nog aan het zoeken bent
naar wie gelijk heeft en met welke argumenten, in de gedachte dat daarmee
een beter product opgeleverd wordt, dan is het bar lastig om samen te werken
met iemand die al bezig is bondjes te sluiten met je collega’s en overal rond-
vertelt hoe slecht jij samenwerkt. Dan escaleer je vanzelf door naar de trede
waarop die ander staat. Die ander is zo druk bezig je te bevechten, dat hij zelf
verder afdaalt op de escalatietrap.
Prachtige voorbeelden van ver escalerende conflicten zie je in twee films. in
The War of the Roses is een echtpaar bezig met een vechtscheiding. Ze zitten
elkaar na in het huis, gooien de halve huisraad naar elkaar. De echte verlies-
fase zie je in de laatste vijf minuten, die ga ik hier niet verklappen.
De andere film waarin de escalatietrap duidelijk wordt uitgebeeld is Chan-
ging Lanes, waarin een advocaat en een gescheiden vader die om de voogdij
over zijn kinderen vecht per ongeluk dossiers uitwisselen. Twee vreemden
met enorme belangen, waardoor de situatie in hoog tempo escaleert. Toch
weten ze eruit te komen.
1.4.1 Op trede 5 ligt het omslagpunt
Trede 5 is voor de conflictpartners een beslissend moment, het moment waar-
op vertrouwen omslaat in wantrouwen en de ander de vijand wordt. Hoe dat
in zijn werk kan gaan, blijkt uit de casus van Manon en Joost.
Joost, de directeur van een bedrijf, en Manon, de directiesecretaresse, hebben
een conflict. Ze werken al twaalf jaar samen. Joost vertelt dat hij het moeilijk
vindt om met Manon samen te werken. hij wil graag vriendschappelijk met zijn
mensen omgaan, maar met Manon is dat nooit gelukt. Manon vindt dat hun
boomBWconflictencoachen1013.indd 27 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
28 omgang in zakelijk opzicht voldoende is. Met collega’s hoef je geen vrienden te
zijn, zeker niet bij dit bedrijf.
na stevig doorvragen komt de aap uit de mouw. toen Joost op zijn eerste dag
kennismaakte met het personeel heeft hij Manon niet begroet. een belediging
van de eerste orde. ‘als Joost zijn personeel zo belangrijk vindt,’ sneert Manon,
‘dan had hij toen ook moeten kijken of hij iedereen de hand geschud had.’
terwijl Manon praat, zie ik Joost naar trede 5 kelderen. hij krijgt een rood hoofd,
hij trekt zijn wenkbrauwen samen en begint sneller te ademen. Zijn kaken ver-
strakken. hij wacht tot ze is uitgesproken en zegt dan met stemverheffing: ‘en
dat heb jij twaalf jaar voor je gehouden? Waarom heb je dat niet gewoon gezegd?
als jij dit als basis ziet voor samenwerken, dan heb ik het wel gehad met jou. ik
heb je de afgelopen jaren meermaals verdedigd tegen collega’s die je werk niet
voldoende vonden. en al die tijd vond jij mij maar een onbeschofte hork, die je
niet eens een handje kwam geven? ik heb veel tijd en geld geïnvesteerd in jouw
opleiding, maar ik besef nu dat dat verspild geld is geweest. Je kunt nu je ontslag
indienen, of ik bel de personeelsman om jouw ontslag te regelen.’
Manon reageert: ‘Doe je best maar. ik weet allang dat jij me de laan uit wilt
sturen. ik heb je wel gehoord, een jaar geleden bij die bespreking met Pieter
(de personeelsfunctionaris) toen je hem vroeg om de dossiers van alle onder-
steuning te sturen. ik weet precies waarom! Je was toen al bezig om een dossier
tegen me op te bouwen. Je doet je best maar!’
Dan blijkt dat Manon bezig is haar eigen bedrijf op te richten en ook nog eens
klanten van het bedrijf benadert. Zij vindt dat haar goed recht, omdat de orga-
nisatie haar nooit op waarde heeft geschat. Dat was al zo onder de oude direc-
teur, maar helemaal toen Joost directeur werd. Dat maakt de keuze voor een
afscheid logisch. Met hulp van de personeelsadviseur wordt een voor beiden
acceptabele regeling bedacht en uitgevoerd.
in een nagesprek vertelt Joost hoe geschrokken hij is van zijn eigen reactie.
normaliter wordt hij nooit zo boos, maar nu vloog het hem aan. hij is niet al-
leen boos, maar vindt het ook stom van zichzelf dat hij zich al die jaren zo druk
gemaakt heeft over Manon. het doet hem pijn dat ze zo lang wrok tegenover
hem heeft gekoesterd zonder hem daarover te vertellen. Daaruit blijkt dat ze
hem al die tijd niet vertrouwd heeft, terwijl hij alles geprobeerd heeft om haar
te helpen. hij voelt zich bedrogen.
boomBWconflictencoachen1013.indd 28 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
29Deze zaak laat precies zien hoe conflictpartners op verschillende treden kun-
nen starten (Manon op trede 5 toen de coaching startte, Joost nog balance-
rend tussen trede 2 en 3). Door de informatie die Manon gaf, ging Joost ter
plekke ook naar trede 5. ook de gevoelens die Joost beschrijft, zijn kenmer-
kend voor de stap naar trede 5. Het heeft nog twee gesprekken gekost om zijn
natuurlijk vertrouwen in mensen te herstellen.
Voor conflictcoaches is het van onschatbaar belang om de overgang naar
trede 5 te herkennen, zodat je de conflictpartners adequaat kunt faciliteren.
Hier kom ik later nog op terug.
1.5 Conflicttyperingen
Behalve de mate van escalatie zijn er verschillende andere nuttige onderschei-
dingen, die helpen om uit te vinden hoe de situatie in elkaar steekt en hoe de
conflictpartners zich tot elkaar verhouden. Deze typeringen geven ook een
indicatie voor hoe je de conflictcoaching kunt aanpakken. De typeringen zijn
naast elkaar te gebruiken.
1.5.1 Warme en koude conflicten
Soms zie je het direct: die mensen hebben een conflict! Ze hebben rode hoof-
den, schreeuwen, zwaaien met hun armen, wijzen naar elkaar of worden
handtastelijk. Vaak wordt gedacht dat er dan een zwaar geëscaleerd conflict
aan de gang is. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Sommige mensen zijn veel
expressiever dan anderen, waardoor hun gesprekken ook veel meer spektakel
opleveren dan wanneer wat rustiger personen overleggen. Conflicten die zo
manifest zijn, worden warme conflicten genoemd.
Koude conflicten zijn vrijwel niet waarneembaar en kunnen daardoor ja-
renlang voortwoekeren en escaleren, zonder dat de omgeving zich daarvan
bewust is. Bij mijn eigen bemiddelingen zag ik vooral de volgende gedragin-
gen aan de coachingstafel:
– overbeleefdheid naar elkaar;
– langs elkaar kijken, iedere aanraking met elkaar voorkomen;
– elkaar aanspreken als ‘mevrouw’ of ‘meneer’ met een snerende ondertoon;
– cynisme over de situatie: ‘in deze organisatie geldt dat als management’;
boomBWconflictencoachen1013.indd 29 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
30 – definiëring van de ander met zinnen als: ‘Hij is nou al eenmaal zo’, ‘Me-
neer vindt dat de regels niet voor hem gelden’;
– machteloosheid, die tot uiting komt in zinnen als: ‘ik heb hier geen invloed
op’, ‘Deze beslissingen zijn buiten mij om genomen’;
– een overmaat aan bewijzen van het eigen gelijk meenemen;
– openlijk twijfelen aan de mogelijkheid om het conflict op te lossen.
Het onderscheid tussen warme en koude conflicten helpt om te toetsen in wel-
ke mate het conflict geëscaleerd is. Koude conflicten kunnen gemakkelijk ver-
der escaleren dan warme conflicten, omdat het conflict zo slecht waarneem-
baar is voor omstanders. Als je merkt dat er een koud conflict speelt, helpt het
om de boel een beetje op te warmen, om de partijen een beetje te provoceren,
totdat hun emoties gaan spreken. Anders kunnen ze nog heel lang verder ru-
ziën en met droge ogen volhouden dat er echt geen sprake is van een conflict.
Daarom is het voor een conflictcoach belangrijk om te kunnen escaleren.
1.5.2 Zakelijke of taakinhoudelijke conflicten versus sociaal-emotionele
conflicten
in de literatuur (o.a. De Dreu, 2008) wordt onderscheid gemaakt tussen con-
flicten waarbij de relatie niet in het geding is en conflicten die wel invloed
hebben op de relatie tussen de betrokkenen. Conflicten van de eerste soort
worden zakelijk, taakinhoudelijk of cognitief genoemd. Taakinhoudelijke
conflicten zijn op te lossen door het uitwisselen van informatie, het gebruik-
maken van algemeen aanvaarde standaarden en door het helder maken van
structuren. Conflicten van de tweede soort worden sociaal-emotioneel, relati-
oneel of affectief genoemd. Deze conflicten vallen op te lossen door de emo-
ties te reguleren, waardoor het conflict meer richting taakinhoudelijk gaat.
in mijn ervaring zijn de conflicten in de winstfase van de escalatietrap van
glasl taakinhoudelijke conflicten. Daarbij wordt gekissebist over zakelijke as-
pecten als taakomschrijvingen, bijdragen aan een projectteam of de ontwik-
keling van nieuwe producten. Het botsen van de waarheden leidt tot een
verbetering van het resultaat, omdat over de waarde van de kennis, kunde en
ervaring van de conflictpartners wordt onderhandeld. De betrokkenen blijven
in staat om het einddoel in het oog te houden, al wordt het moeilijker naar-
mate ze trede 4 naderen.
boomBWconflictencoachen1013.indd 30 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
31De conflicten in de vechtfase van de escalatietrap zijn vaak een combinatie
van taakinhoudelijk en relationeel. Naarmate het conflict escaleert, slaat de
balans door naar relationeel. op zich is het niet verwonderlijk dat in deze fase
zowel het cognitieve als het affectieve aspect een rol speelt. Door het geruzie
in de eerste fase worden emoties getriggerd, die gaan meespelen in de tweede
fase.
De conflicten in de derde fase van de escalatietrap zijn puur relationeel.
De conflictpartners gedragen zich op een manier die beslist niet effectief is
voor het behalen van een gezamenlijk doel. Dat doel zijn ze helemaal uit het
oog verloren. Het gaat er nu alleen nog maar om om de ander kapot te ma-
ken, voor hij de rest van de wereld schade toebrengt.
1.5.3 Meningsverschillen en belangentegenstellingen
De Dreu (2008) maakt onderscheid tussen meningsverschillen en belangen-
tegenstellingen.
– Bij meningsverschillen hebben betrokkenen hetzelfde doel en vaak ook
hetzelfde belang. Ze zijn het alleen niet eens over hoe die belangen het
best gediend zijn. Je kunt denken aan twee projectmedewerkers die samen
werken aan de oplevering van een automatiseringssysteem. De een is een
inhoudelijk expert op het gebied van het bedrijf en de branche. De ander is
een inhoudelijk expert in de automatisering en weet alles van programme-
ren en beeldscherminhoud. over een halfjaar is de opleveringsdatum. Nu
zijn ze aan het ruziën over wat de gebruiker op het scherm wil zien.
– Dit soort conflicten kan heel nuttig zijn, mits de betrokkenen voldoende
conflictvaardig zijn. Ze kunnen dan hun kennis, kunde en ervaring delen,
waardoor het eindproduct gevarieerder wordt. Als ze kunnen leren om een
dialoog te voeren in plaats van te debatteren, zijn ze al een heel eind ge-
holpen.
– Bij belangentegenstellingen moeten partijen weliswaar iets samendoen,
maar ze hebben verschillende belangen. ook hier kun je denken aan een
automatiseringsproject, met dezelfde medewerkers. Alleen is de inhoude-
lijk expert van het bedrijf ook de iCT-specialist van het bedrijf en heeft hij
zelf de huidige software aangepast aan de wensen van de gebruikers. Als
nu een externe iCT-consultant komt vertellen dat een ander programma
veel geschikter is voor dit bedrijf, dan zijn de rapen gaar. De interne ex-
pert zal zijn eigen programmatuur te vuur en te zwaard verdedigen, anders
boomBWconflictencoachen1013.indd 31 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
32 waren al zijn inspanningen van de afgelopen jaren voor niets geweest. De
externe adviseur wil graag een softwareprogramma verkopen, dat is zijn
levensonderhoud. in dit soort conflicten gaat het erom uit te zoeken hoe
de belangen zich tot elkaar verhouden en op welke wijze de belangen van
alle betrokkenen het best gediend worden. Een creatieve brainstorm kan
hierbij goede diensten doen.
Mastenbroek (1982) maakt een nog fijnmazigere verdeling. Hij onderscheidt:
– instrumentele conflicten, waarbij het vooral gaat om onduidelijkheden
waarvoor een oplossing wordt gezocht. Deze conflicten zijn in wezen taak-
inhoudelijke conflicten.
– Sociaal-emotionele conflicten, waarbij het er vooral om gaat dat de betrok-
kenen zich niet kunnen inleven in elkaars situatie en niet inzien waar de
communicatie hapert.
– Schaarsteconflicten, waarbij de betrokkenen ruziemaken over de verde-
ling van iets.
– Machtsconflicten, waarbij een afhankelijkheidsrelatie bestaat tussen de be-
trokkenen die niet werkbaar is.
De laatste twee soorten conflict kun je ook zien als belangenconflicten. Als er
sprake is van schaarste, dan hebben de conflictpartners allemaal een belang
bij het product dat schaars is. Het wil niet zeggen dat ieder belang in dezelfde
mate of op hetzelfde moment gediend moet worden. Daarin zit onderhande-
lingsruimte.
Machtsconflicten gaan over de vraag wie wat te zeggen heeft over een an-
der. ook hierbij spelen belangen een grote rol. Mulder (2004) beschrijft dat
als de machtsverdeling helder en duidelijk is gedefinieerd en als de machts-
afstand niet te groot of te klein is, er weinig of geen conflicten spelen. Als de
machtsafstand te groot is, kan de niet-machthebbende het gevoel krijgen dat
hij niets meer te verliezen heeft. Dan kan hij de strijd met de machthebber
ook wel aan. Als de machtsafstand te klein is, kan de niet-machthebbende
het gevoel krijgen dat hij de machthebber aankan en zal hij proberen zelf de
machthebber te worden. in mijn ervaring helpt het bij dit soort conflicten om
samen het machtsbegrip onder de loep te nemen. Macht is immers een relatie,
waarbij de partners spelen met hun grenzen. in paragraaf 4.2.1 ga ik nog nader
in op de conflicten die Mastenbroek onderscheidt.
boomBWconflictencoachen1013.indd 32 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
331.6 Waarom is het zo belangrijk dat een conflictcoach ook kan escaleren?
Sommige conflicten kunnen jarenlang voortduren. Als dat leidt tot een winst-
gevende situatie, dan is er niets aan de hand. Er zijn organisaties waar het
cultureel volkomen acceptabel is dat de interacties zich bewegen in de winst-
fase van het conflict. in die organisaties zijn management en medewerkers
voldoende conflictvaardig om conflictsituaties om te zetten in win-winsitua-
ties. Dit zijn de situaties waar competitie en concurrentie als kernkwaliteiten
gelden, bijvoorbeeld op marketing- en verkoopafdelingen.
Anders wordt het als management en medewerkers niet of onvoldoende
conflictvaardig zijn. Dan kunnen conflictpartners elkaar jarenlang gevangen
houden op trede 3 of 4 van de escalatietrap en dreigen zij voortdurend door
te schieten naar de volgende trede. Dat is emotioneel zeer belastend. De con-
flictpartners kunnen niet meer de-escaleren, daarvoor zitten ze al te lang in de
loopgraven. Dan kan het behulpzaam zijn als een onpartijdige derde hen helpt
om tot een oplossing te komen. Soms is escalatie noodzakelijk.
Mike en Sandra werken op dezelfde afdeling. Ze krijgen een relatie, waaruit al
snel een kind geboren wordt. en al even snel verslechtert hun relatie. Ze gaan
uit elkaar, maar blijven wel beiden bij het bedrijf werken.
De spanning tussen beiden is op het werk goed merkbaar. hun manager stelt
voor dat een van beiden naar een andere afdeling verkast. Mike vindt dat onzin,
Sandra ziet het wel zitten. Mike kan terecht op een andere afdeling, maar wei-
gert, omdat er volgens hem geen problemen zijn in de huidige situatie. Sandra’s
werk is afdelingsgebonden, zij kan niet verkassen naar een andere afdeling.
Sandra kan de spanningen niet aan en stort in. Ze zit weken ziek thuis en gaat
daarna, onder haar niveau, therapeutisch werken bij een andere afdeling. ook
daar komt ze Mike dagelijks tegen, al hebben ze met de leiding afgesproken om
elkaar zo min mogelijk te zien.
De arboarts constateert dat er een conflict is tussen Sandra en Mike en stelt
mediation voor. Mike weigert in eerste instantie. hij vindt dat hun relatie niets
met hun werk te maken heeft. De manager stelt hem voor de keuze: mediation
of werken op een andere afdeling.
boomBWconflictencoachen1013.indd 33 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
34 in de mediation wordt al snel duidelijk dat Mike nog helemaal niet klaar is met
het verbreken van de relatie met Sandra, maar daar wil hij niet aan. De mediator
provoceert Mike net zo lang tot hij erkent dat het einde van de relatie voor hem
onacceptabel is. Pas dan kunnen Sandra en Mike echt in gesprek over hun rela-
tie, de beëindiging daarvan en vooral de invloed op het werk.
ook komt het voor dat in organisaties een vriendschapscultuur heerst. ieder-
een is de beste maatjes met elkaar, komt gezellig bij elkaar op verjaardagen
en borrels en leeft mee met alles wat er voorvalt. Dat kan heel plezierig zijn,
maar de keerzijde ervan is dat er een middelmatigheidscultuur kan ontstaan.
omdat iedereen vriendjes is met elkaar, durven mensen elkaar niet meer aan
te spreken op ongewenste effecten van gedrag of handelingen. Als dat wel
gebeurt, zijn er altijd wel anderen die de verdediging op zich nemen. Mensen
durven niet meer voor hun mening uit te komen, uit angst om de harmonie
te verstoren. in deze organisaties liggen veel conflicten onder het schijnbaar
gladde oppervlak, die pas door escalatie zichtbaar worden.
Het helpt als je niet bang bent voor emoties, voor fel of juist ijzig beleefd ge-
drag. Dan kun je in dit soort situaties adequate interventies plegen, zoals pro-
voceren, taboes doorbreken, je vinger op zere plekken leggen enzovoort. Zo-
lang je het met respect en mildheid voor de betrokkenen doet, zijn ze achteraf
erg blij dat je ze gecoacht hebt.
1.7 Wanneer kun je conflicten coachen?
Het mooist is het als de betrokkenen zelf in staat zijn om hun conflicten aan
te pakken. Daarmee kunnen ze met minimale inzet de maximale winst uit
een conflict halen. Mochten ze toch te ver escaleren, dan kunnen collega’s en
leidinggevenden interventies doen, al is het voor leidinggevenden handig om
rekening te houden met de verschillende petten die ze dragen.
Als een conflict verder escaleert, is inzet van een onafhankelijke derde
wenselijk. Daarbij zijn verschillende mogelijkheden:
– inzet van een conflictcoach. De conflictcoach coacht één, meerdere of
alle conflictpartners op een aantal vaardigheden, zoals communicatie, on-
boomBWconflictencoachen1013.indd 34 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
35derhandelen, denken in belangen enzovoort. Doel van conflictcoaching
is niet het vinden van een oplossing, maar verbetering van de interactie
tussen de conflictpartners en het conflictvaardiger maken van de conflict-
partners, zodat zij dit conflict kunnen oplossen en in de toekomst beter
met conflicten kunnen omgaan.
– inzet van een mediator. Een mediator is een onafhankelijke derde die de
gesprekken van de conflictpartners begeleidt. Doelstelling is het vinden
van een oplossing voor het conflict. Daarbij kan de mediator aandacht be-
steden aan de interactie tussen de conflictpartners, maar dat is niet nood-
zakelijk. Mediation wordt gekenmerkt door een wat formelere aanpak. Er
is een startovereenkomst, waarin de conflictpartners akkoord gaan met
de inzet van mediation en de aanpak via mediation. Er is een slotovereen-
komst, waarin de conflictpartners de afspraken die zij hebben gemaakt
vastleggen.
– inzet van een arbiter. Een arbiter staat boven de partijen en geeft op basis
van de informatie die de partijen bieden een onafhankelijk, bindend ad-
vies. De conflictpartners spreken van tevoren af dat zij de oplossing van de
arbiter overnemen.
– inzet van een advocaat. Een advocaat is een belangenbehartiger die op-
treedt voor en namens een van de conflictbetrokkenen. Daarbij wordt
vooral gekeken naar juridische aspecten: waar heb je recht op?
– Een rechtszaak aanspannen. Als een conflict onoplosbaar lijkt, kan het
oordeel van de rechter gevraagd worden. De rechter geeft een vonnis, dat
voor de conflictpartners bindend is en in rechte afdwingbaar.
Welke begeleider op welke trede van de escalatietrap van Glasl?
op de eerste twee treden van de escalatietrap van glasl zijn de conflictpart-
ners heel goed in staat om hun conflict op te lossen. Vaak voelt de situatie niet
als een conflict, maar meer als onderlinge verschillen van mening en lekker
pittige discussies. Als je dan gaat coachen, heb je grote kans dat de boel esca-
leert, omdat de conflictbetrokkenen helemaal geen conflict ervaren, maar nu
het gevoel krijgen dat het er wel is. Dan gaan ze de ander met andere ogen
bekijken en explodeert de boel.
Wat wel heel goed kan helpen, is het coachen van de conflictpartner(s) die
onvoldoende conflictvaardig is (of zijn) om het conflict om te zetten in een
boomBWconflictencoachen1013.indd 35 29-10-13 14:28
Co
nf
liC
te
n C
oa
Ch
en
36 nuttige, waardevolle situatie. Daarbij is de competentie conflictvaardigheid
(zie paragraaf 4.1.1) een handige leidraad.
ook een simpele interventie van collega’s of de manager (‘Jullie zijn lekker
bezig!’ of ‘overleggen jullie altijd zo?’ of ‘Wat gebeurt er?’) kan lucht geven. Het
is een signaal dat de situatie niet gebruikelijk is.
Vanaf trede 3 of 4 wordt het voor de conflictpartners lastig om uit het con-
flict te komen. Emotie en beeldvorming nemen toe, waardoor zij steeds min-
der in staat zijn tot relativering van de situatie en een objectieve benadering
van de ander. Dan helpt conflictcoaching.
Als de conflictpartners zich al op trede 8 of 9 van de escalatietrap bevinden, is
het vrijwel onmogelijk om ze gezamenlijk te coachen. De partijen zijn dan al zo
ver dat ze het logisch vinden om hun tegenpartij te elimineren, desnoods ten
koste van zichzelf. Deze mensen hebben een enorme weg afgelegd, ten koste
van heel veel. Zij komen alleen tot een oplossing als die wordt opgelegd door
een rechter, en zelfs dan zullen ze het er nog niet mee eens zijn.
Als een partij zo ver op de escalatietrap afdaalt, kun je hem wel coachen,
maar dat vraagt veel tijd en vaardigheid. Ze lijden aan beeldvorming, hebben
zich zo vastgebeten in hun waarheid en de grenzen van het verhaal dat je een
krachtpatser met veel geduld moet zijn om ze weer tot hun gewone, vrien-
delijke, redelijke zelf te coachen. glasl beschrijft in Conflict, crisis, catharsis
(2008) hoe je dat kunt doen.
Aandacht voor juridische aangelegenheden
Als conflictpartners via mediation hun conflict oplossen, is alle informatie die
zij delen tijdens de mediation vertrouwelijk, tenzij die informatie al bekend
was voor de mediation. Dat is belangrijk als er juridische aspecten aan de
zaak zitten, bijvoorbeeld bij een ontslag. in conflictcoaching is die bescher-
ming er niet. Als coach ben je vanzelfsprekend gebonden aan vertrouwelijk-
heid, maar dat geldt niet voor je coachees. Bij conflicten die een grote juridi-
sche impact hebben, kan daarom beter een mediator ingeschakeld worden
dan een conflictcoach, of een combinatie van beide, waarbij de conflictcoach
zich bezighoudt met het gedrag van de coachees en de mediator met de on-
derhandelingen en het vastleggen van de afspraken.
boomBWconflictencoachen1013.indd 36 29-10-13 14:28
oV
ER
Co
NF
LiC
TE
N
37Tot slot
in dit hoofdstuk heb ik vooral willen aangeven dat conflicten normale situa-
ties zijn, die horen bij samenleven en samenwerken. De angst voor conflicten
en het vermijdingsgedrag zijn vaak aangeleerd, waardoor mensen waardevol-
le momenten missen waarin ze kunnen leren, hun relatie kunnen versterken
en anderen kunnen helpen zich te ontwikkelen.
Als je eenmaal weet hoe conflicten in elkaar zitten, waarom ze ontstaan
en hoe ze escaleren, kun je je eigen conflicten gemakkelijker aanpakken en
anderen helpen hun conflicten aan te pakken. Zo werken we allemaal samen
aan een maatschappij waarin conflicten helpen om wereldvrede tot stand te
brengen.
boomBWconflictencoachen1013.indd 37 29-10-13 14:28