Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN...

30
COACHEN CONFLICTEN FRANCINE TEN HOEDT

Transcript of Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN...

Page 1: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

COACHENCONFLICTEN

FRANCINE

TEN HOEDT

FR

AN

CIN

E T

EN

HO

ED

T C

ON

FLIC

TE

N C

OA

CH

EN

Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

boomnelissen.nl

9 789024 402496

Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de coach de betrokkenen helpt de angel uit het conflict te halen. Dat vraagt om onafhankelijkheid, uit de inhoud blijven en em-powerment van de conflictpartners.

Conflicten groeien soms uit tot zulke grote proporties dat er alleen maar verliezers overblijven. Dat is zonde van de mensen, de tijd en de middelen. Als mensen hun conflictvaardigheid herwinnen, kunnen ze die gebruiken om een goed conflict te creëren dat zinvolle zaken voort-brengt: Je ontdekt je sterke en je zwakke punten.   Het schept duidelijkheid, omdat je minder omzichtig gaat

communiceren.  Het maakt een eind aan een onhoudbare en pijnlijke situatie.

Conficten coachen biedt de fijne kneepjes van het vak, zowel uit theorie als praktijk. Het gaat in op wat conflictcoaching is, het diagnosticeren van de situatie en de mate van conflictvaardigheid van de conflictpart-ners, de basishouding van de conflictcoach en op bekend gedrag in conflicten en hoe dat aan te pakken. Het is bedoeld voor iedereen die te maken heeft met mensen die conflictvaardiger willen worden, ruzie hebben of die mensen wil helpen de winst uit hun conflict te oogsten.

Francine ten Hoedt (Hat Trick) bemiddelt in conflicten, coacht in werksituaties, geeft trainingen, faciliteert processen, schrijft boeken en ontwikkelt leermaterialen. www.trickline.nl

boBOconflictencoachen1013.indd 1 30-10-13 15:03

Page 2: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Francine ten Hoedt

Conf licten

coachen

boomBWconflictencoachen1013.indd 3 29-10-13 14:28

Page 3: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

5

Inhoud

Inleiding 9

Dankwoord 11

1 Over conflicten 13

1.1 Een conflict is een kostbaar geschenk 14

1.2 Wanneer is een situatie een conflict? 14

1.3 Het nut van conflicten 18

1.4 Het escalatieproces 21

1.4.1 Op trede 5 ligt het omslagpunt 27

1.5 Conflicttyperingen 29

1.5.1 Warme en koude conflicten 29

1.5.2 Zakelijke of taakinhoudelijke conflicten versus sociaal-

emotionele conflicten 30

1.5.3 Meningsverschillen en belangentegenstellingen 31

1.6 Waarom is het zo belangrijk dat een conflictcoach ook kan

escaleren? 33

1.7 Wanneer kun je conflicten coachen? 34

Tot slot 37

2 Wat maakt conflicten coachen zo anders dan reguliere coaching

of mediation? 39

2.1 De competentie conflictcoaching 40

2.2 Coaching van één conflictpartner 43

2.2.1 Ingezogen raken door de inhoud 44

2.2.2 Ingezogen raken door de emoties van de coachee 44

2.2.3 Partij trekken en reddergedrag 46

2.2.4 Oplossingen aandragen 47

2.2.5 De context vergeten 48

boomBWconflictencoachen1013.indd 5 29-10-13 14:28

Page 4: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

6 2.3 Coachen van alle conflictpartners 49

2.3.1 Hoe verloopt een conflictcoaching? 50

2.3.2 Hoe ga ik om met de dynamiek aan tafel? 56

2.3.3 Hoe win ik het vertrouwen van de coachees? 57

2.3.4 Hoe zit het met de vertrouwelijkheid? 58

2.3.5 Hoe voorkom ik dat de conflictpartners me partijdig vinden? 60

2.3.6 Welke interventies op de interactie zijn effectief? 60

2.3.7 Hoever kan ik gaan in manipulatie en provocatie? 64

Tot slot 73

3 Basishouding van de conflictcoach 77

3.1 Verschil in houding tussen mediator, coach en conflictcoach 77

3.2 Wat kan de conflictcoach leren van de coach? 78

3.2.1 Openheid 79

3.2.2 Eerlijkheid 82

3.2.3 Nieuwsgierigheid 83

3.3 Wat kan de conflictcoach leren van de mediator? 89

3.3.1 Lui 89

3.3.2 Dom 90

3.3.3 Dakloos 91

3.3.4 Bot 92

3.4 Belemmerende en nuttige overtuigingen 93

Tot slot 108

4 Hulpmiddelen bij het conflicten coachen 111

4.1 De conflictvaardigheid van een individuele coachee versterken 111

4.1.1 De competentie conflictvaardigheid 112

4.1.2 100% zelfvertrouwen 113

4.1.3 Conflictstijlen 116

4.1.4 Leerstijlen 122

4.2 Coachen van alle conflictpartners tegelijkertijd 123

4.2.1 Oplossingsrichtingen 124

4.2.2 Kleurendrukdenken 128

Tot slot 130

boomBWconflictencoachen1013.indd 6 29-10-13 14:28

Page 5: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

iNH

oU

D

75 De conflictwaardige organisatie 133

5.1 Conflictaardigheid 134

5.1.1 De conflictvriendelijke organisatie van Thomas Fiutak 134

5.2 Conflictvaardigheid 136

5.2.1 Wat iedere manager zou moeten weten en kunnen 136

5.3 Conflictwaardigheid 138

5.3.1 Management by kanariepiet 138

Tot slot 149

Afsluiting 153

Bijlage 1 The blind men and the elephant 153

Bijlage 2 Competentiescoreformulier 155

Bijlage 3 Oefening terugpakken van zelfvertrouwen 159

Bijlage 4 De kenmerken van de conflictvriendelijke organisatie 163

Bijlage 5 Herken het gedrag 165

Bijlage 6 35 bijzondere complimenten van Linked2Leadership.com 168

Bronnen 171

Over de auteur 175

boomBWconflictencoachen1013.indd 7 29-10-13 14:28

Page 6: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

13

1 Over conflicten

Waarom lees je dit hoofdstuk?

in dit hoofdstuk vind je de basiskennis over conflicten en de dynamiek die daar-

bij speelt, zodat je geen ‘avada Kedavra’1 over dit boek hoeft af te roepen als je

bij de volgende hoofdstukken aanbeland bent, omdat daar termen en begrippen

worden gebruikt die uit de conflictkunde stammen.

hoe je als coach omgaat met conflicten coachen, is afhankelijk van je persoon-

lijke opvattingen over conflicten. als je uitgaat van een zuiver zakelijke belan-

gentegenstelling kun je verrast worden door de emotionele reacties van je coa-

chees. als je daarentegen denkt dat een conflict louter uit emotie bestaat, doe je

de belangen van je coachees tekort.

als je de elementen van een conflictsituatie kent, kun je die ook herkennen in je

gesprekken met je coachees en je aanpak daarop aanpassen.

het nut van conflicten wordt nog niet door iedereen onderkend. Dat kan te

maken hebben met het gangbare taalgebruik. Meestal gebruiken mensen het

woord ‘conflict’ als ze het hebben over een ver geëscaleerde ruzie, waarbij de

conflictpartners elkaar afslachten. Maar conflicten kennen meerdere fasen,

waarvan de laatste fase, waarin het conflict escaleert tot pure vernietiging, zeker

niet de productiefste is. als je het conflict ziet als een voortschrijdend proces,

dan zie je dat in iedere fase van het conflict winst te behalen is.

om je coachees adequaat te kunnen helpen, is kennis van het escalatieproces

onontbeerlijk. ik maak altijd gebruik van de escalatietrap van Glasl (zie para-

graaf 1.2), omdat dat instrument gemakkelijk te hanteren is. Bovendien kan ik

het ook simpel uitleggen aan mijn coachees, zodat zij ook begrip krijgen voor

de dynamiek van hun conflict.

1 Doodsvloek uit de Harry Potterboeken van J.K. Rowling.

boomBWconflictencoachen1013.indd 13 29-10-13 14:28

Page 7: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

14 in de literatuur vind je allerlei conflicttyperingen, die ik voor je heb samengevat.

Je vindt ze na de paragraaf over de escalatietrap van Glasl, omdat die conflict-

typeringen zijn te plaatsen op de escalatietrap. Zo heb je een geïntegreerd in-

strument tot je beschikking.

De laatste paragraaf gaat over de vraag of conflictcoaching mogelijk is in de

situatie waarmee jij te maken hebt. Daarvoor vind je wat vuistregels.

1.1 Een conflict is een kostbaar geschenk

Wanneer heb je voor het laatst al je gedachten, al je vrije tijd, al je creativiteit,

je emoties en je energie in iets gestoken? Dat was ongetwijfeld voor iets heel

belangrijks: een project dat opgeleverd moest worden, het opzetten van je

eigen zaak of het vijftigjarig huwelijksfeest van je ouders. iets wat je met zorg

en aandacht hebt voorbereid en uitgevoerd.

Bij een conflict investeren de conflictpartners net zo veel energie, emotie

en middelen. Daarom beschouw ik een conflict als een kostbaar geschenk om

relaties te bekrachtigen en te versterken. Want waarom zou je moeite doen

voor iemand waar je niets mee hebt? Waarom zou je je druk maken om iets of

iemand waar je niets aan kunt veranderen, waar je niets om geeft of waar je

niets mee wilt? Dat is toch zonde van je tijd en energie?

Als je een conflict verwaarloost, negeert of wegmoffelt, is het resultaat

een stinkende puinhoop. Het opruimen daarvan vergt onnoemelijk veel meer

energie en middelen dan de zorg en aandacht die een conflict verdient. Een

kostbaar geschenk behandel je immers met zorg en aandacht, en met con-

flicten is dat net zo. Daarmee wil ik niet zeggen dat een conflict altijd zo snel

mogelijk opgelost moet worden, integendeel. Juist in het zoeken naar begrip,

kennis en overeenkomsten zit de verbetering van de relatie en de winst van

het conflict.

1.2 Wanneer is een situatie een conflict?

Veel mensen vragen zich af wanneer je van een conflict spreekt. Mensen vin-

den de term nogal beladen en spreken liever van ‘een verschil van mening’ of

boomBWconflictencoachen1013.indd 14 29-10-13 14:28

Page 8: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

15van ‘een ruzie’. ook die termen interpreteren mensen niet allemaal hetzelfde.

Sommige mensen vinden ‘ruzie’ minder erg dan ‘meningsverschil’ en an-

dersom komt ook voor. Er zijn veel definities te vinden van het begrip ‘con-

flict’. Als je mensen vraagt wat zij een conflict noemen, krijg je evenveel om-

schrijvingen als het aantal mensen dat je de vraag voorlegt. Toen ik onderzoek

deed naar mediationvaardigheden van topmanagers bij de overheid, kreeg ik

van de 200 respondenten 198 verschillende definities en 2 blanco reacties!

Een greep uit de theorie:

Mauk Mulder (1980) gaat in zijn definitie uit van ‘(minstens) twee sociale orga-

nisaties of groepen of individuen’. Als belangrijke kenmerken van een conflict

noemt hij de hevigheid, die verwijst naar de mate van tegenstrijdigheid van

doelstellingen, zoals deze ervaren wordt door partijen en de manifestheid, die

verwijst naar de mate waarin een conflict kan worden waargenomen. Schaar-

ste is een van de belangrijkste bronnen van conflict.

Volgens Carsten de Dreu (De Dreu & Van de Vliert, 1997) is sprake van een

conflict ‘wanneer iemand ervaart dat iemand anders bewust of onbewust

iets doet of zal gaan doen dat ingaat tegen de eigen belangen, inzichten of

normen en waarden’. Hij maakt daarbij onderscheid tussen cognitieve en af-

fectieve conflicten. Cognitieve conflicten gaan over een inhoudelijke vraag.

Affectieve conflicten gaan over de manier waarop partijen met het verschil in

inzicht omgaan. in zijn theorie worden cognitieve conflicten via de inhoud (=

via het werk) opgelost. Bij affectieve conflicten moet ernaar gestreefd worden

om de emotionele lading te lossen, zodat het conflict als cognitief conflict kan

worden aangepakt.

in het Handboek mediation (Brenninkmeijer e.a., 2003) geeft Donald Macgil-

lavry een kort overzicht van definities, variërend van de Dikke Van Dale tot

Hugo Prein. Samengevat zijn kenmerkend voor een conflict:

– er zijn meerdere partijen bij betrokken;

– er spelen tegenstrijdige belangen of doelen die onverenigbaar lijken of

blijken;

– er komen emoties bij kijken;

– conflicten hebben te maken met verandering.

boomBWconflictencoachen1013.indd 15 29-10-13 14:28

Page 9: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

16 Friedrich glasl (1997) definieert een (sociaal) conflict als volgt: ‘Een sociaal

conflict is een interactie tussen actoren (personen, groepen, organisaties, etc.)

waarbij tenminste één van de actoren zich belemmerd voelt in de verwerke-

lijking van wat hij wil door onverenigbare verschillen in waarnemen, denken,

voorstellingen en gevoelens tussen hemzelf en de andere actor(en).’

Deze omschrijvingen gaan ervan uit dat er een tegenstelling van belangen of

doelstellingen is, waarbij de betrokkenen in een bepaalde mate van elkaar af-

hankelijk zijn. Vanuit de communicatietheorieën bezien is het echter heel goed

mogelijk dat door communicatiestoringen een conflict optreedt over gelijke

belangen of doelstellingen. Paul Watzlawick e.a. (1980) en Deborah Tannen

(1993, 1994, 1998) schetsen talloze voorbeelden. Daarbij kan het gaan om ver-

schillen in startpunt, perceptie of het toekennen van een volstrekt andere be-

tekenis aan een bepaald woord of begrip.

Van Dongen e.a. (1996) stellen dat het zoeken naar een definitie van ‘conflict’

te maken heeft met het in kaart brengen van de manieren waarop binnen het

sociale leven heterogeniteit tot uitdrukking wordt gebracht. Het gaat om ver-

schillen die op uiteenlopende manieren gewaardeerd of beleefd worden met

de daaraan verbonden consequenties. Vanuit dat oogpunt kan een conflict de

relatie tussen mensen maken of verstevigen.

Deze omschrijving raakt aan de semiologie of semiotiek van De Saussure

en Peirce, waarbij een object vooral betekenis krijgt door de context en relatie

met die context (om een eeuwenlange ontwikkeling even kort door de bocht

samen te vatten). Het gezamenlijk overleg over welke betekenis het object

heeft of krijgt van degenen die erover praten, kun je vergelijken met het zoek-

proces dat plaatsvindt in een conflict. Datzelfde merk ik in mijn praktijk: con-

flicten zijn zoektochten van mensen die een onderwerp elk vanuit hun eigen

ervaring, kennis en kunde bekijken en zoeken naar overeenstemming over wat

het nou eigenlijk is en wat ze ermee kunnen doen. Dat hoeft niet te betekenen

dat ze zoeken naar een overeenstemming. Ze kunnen ook afspreken dat ze het

oneens zijn en dat ze het verder zo laten. Het zoekproces, waarin de relatie ver-

sterkt en verbetert, is zelf de doelstelling, niet het vinden van een oplossing.

Dat zoekproces kan heftig en explosief zijn, maar, indien goed begeleid,

nuttig en verrijkend. Vanuit dit oogpunt is ook goed te begrijpen dat het

boomBWconflictencoachen1013.indd 16 29-10-13 14:28

Page 10: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

17woord ‘conflict’ voor alle stadia van de zoektocht gebruikt kan worden en niet

alleen voor het stadium waarin de situatie is geëscaleerd.

Een conflict is een botsing van waarheden die niet in een verhaal passen

Zelf gebruik ik graag het woord ‘conflict’ in de betekenis die Marijke Lingsma

en ik in ons eerste boek over conflictcoaching formuleerden: ‘Een conflict is

een botsing van waarheden die niet in een verhaal passen.’ (Lingsma & Ten

Hoedt, 2009) Deze definitie biedt ruimte aan alle elementen van een conflict

die meestal genoemd worden, maar brengt ook onder woorden waar het in

de meeste conflicten om gaat: de perceptie die iemand heeft van een situatie,

haar of zijn eigen waarheid.

toen Bram Moszkowicz in april 2013 definitief uit zijn ambt als strafadvocaat

was gezet, was de kritiek niet van de lucht. Volgens velen was hij arrogant en

gedroeg hij zich alsof de regels niet voor hem golden.

als conflictcoach vraag ik me af of hij daadwerkelijk zo arrogant was, of dat hij

zich heeft aangepast aan zijn realiteit van alledag. als je kijkt naar zijn totale

carrière, dan zie je een advocaat die steeds meer criminelen verdedigde die zich

bezighielden met witwassen van zwart geld, fraude enzovoort. Moszkowicz’ re-

aliteit was langzaamaan die van zijn cliënten geworden. een realiteit waarin hij

meedeed met de rest.

is dit arrogant gedrag of jezelf boven de wet stellen, of is het eerder een aanpas-

sing aan de dagelijkse omgeving waarin je verkeert? Daarin is Moszkowicz niet

anders dan de duizenden mensen die zich aanpassen aan de cultuur van het

bedrijf waar zij werken. Die aanpassing aan de bedrijfscultuur wordt alleen ge-

makkelijker geaccepteerd, omdat bedrijven in het algemeen niet als crimineel

worden ervaren. het proces van aanpassen van gedrag is daardoor niet anders.

Door een conflict te zien als een botsing van waarheden wordt het conflict

losgemaakt van de persoonlijkheid van de betrokkenen. Het gaat niet om de

persoon zelf, maar om de waarheid van die persoon en het gedrag dat daar-

uit voortvloeit. Door te onderkennen dat iedereen zijn eigen waarheid heeft,

schep je ruimte om met elkaar te overleggen over overeenkomsten en ver-

boomBWconflictencoachen1013.indd 17 29-10-13 14:28

Page 11: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

18 schillen in perceptie. Als je elkaar die ruimte niet geeft, botsen de waarheden

en ontstaat ruzie.

Met onze definitie kun je ook de waarde van conflicten zien: in de botsing

en het zoeken naar een verhaal waarin alle waarheden passen, versterken de

betrokkenen hun relatie en komen met een oplossing die vele malen meer

kennis en ervaring bevat dan ieder persoon voor zich had kunnen bedenken.

Waarom is het zo belangrijk om de term ‘conflict’ te definiëren?

in de eerste plaats is het goed om te weten hoe je coachees hun situatie om-

schrijven. Als de een het heeft over ‘een eenvoudig verschil van mening’ en de

ander over ‘een ruzie’, zou het best eens kunnen zijn dat de een helemaal niet

vindt dat er een probleem is, terwijl de ander klaar is voor een stevige knok-

partij. Ze kunnen allebei het woord ‘ruzie’ gebruiken en toch een heel andere

lading aan het woord geven, waardoor ze alleen al een conflict kunnen krij-

gen over de vraag of er sprake is van een conflict. Het kan heel verhelderend

zijn om met je coachees te bespreken hoe zij de situatie benoemen.

in de tweede plaats is de definitiekwestie van belang voor het inzicht dat

een conflict geen momentopname of incident is, maar een proces tussen

twee of meer personen, dat zich vanuit een werkbare relatie kan ontwikkelen

tot een bittere vete.

Door een beginnend conflict te benoemen als ‘verschil van mening’ of als

‘ruzie’ en pas als de situatie volledig is geëscaleerd te spreken van een ‘conflict’

verlies je het totale proces uit het oog. Dan is het ook niet verwonderlijk dat

in organisaties geen oog is voor conflictmanagement. in die visie zijn er im-

mers alleen maar ruzies of verschillen van mening, losstaande momenten, die

geen verband hebben met de ‘normale’ situatie in de organisatie. Maar ieder

‘ruzietje’ kan de basis zijn voor een heftig geëscaleerd conflict, dat veel leed

voor de betrokkenen met zich meebrengt en een zware kostenpost is voor de

organisatie. Daarom gebruik ik het liefst de term ‘conflict’ om alle verschillende

stadia van het proces te vatten.

1.3 Het nut van conflicten

Als je conflicten wilt coachen, is het handig als je het nut van conflicten kunt

inzien. in Ruzie mag! staat een overzicht van de winsten en verliezen van

boomBWconflictencoachen1013.indd 18 29-10-13 14:28

Page 12: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

19conflicten (Ten Hoedt, 2013a) (zie ook figuur 1). De winst treedt op als het

conflict goed gemanaged is. Dat wil zeggen dat de conflictpartners voldoende

conflictvaardig zijn om de situatie uit te nutten of dat hun collega’s, manager

of conflictcoach hen voldoende hebben kunnen begeleiden om een win-win-

situatie te bereiken.

figuur 1 Winst en verlies van conflicten

Winst van een goed gemanaged conf lict

Verlies van een slecht gemanaged conf lict

er ontstaat duidelijkheid over doelen,

rollen, taken, functies, verantwoorde-

lijkheden en bevoegdheden, omdat

daar nu echt een hartig woordje over

gesproken wordt.

er is steeds meer discussie en ondui-

delijkheid over doelen, rollen, taken en

afspraken. Verantwoordelijkheden en

bevoegdheden liggen onder vuur en

mensen zagen de poten onder elkaars

stoel vandaan.

De werkrelaties en het vertrouwen in

elkaar versterken door de openheid die

gedurende (en na) het conflict ontstaat;

je weet wat je aan elkaar hebt.

De werkrelaties verslechteren, niet

alleen tussen de conflictpartijen, maar

ook met en tussen de omstanders en

het management. er komt steeds meer

ruis op de lijn, omdat iedereen voor-

zichtiger gaat communiceren.

De conflictvaardigheid van medewer-

kers groeit.

Conflictvaardige medewerkers staan

steviger in hun schoenen. Ze durven

voor zichzelf op te komen, zonder

daarbij anderen te schaden. Je kunt

hen aanspreken op hun gedrag en

resultaten, omdat ze hun eigen aandeel

herkennen en erkennen.

in organisaties waar iedereen aardig

is voor elkaar, is middelmaat koning.

Mensen worden niet aangesproken

op resultaten, niemand durft elkaar te

vertellen dat iets niet goed is. Boven

het maaiveld uitkomen betekent dat

je hoofd wordt afgehakt. Zo offer je de

kwaliteit van de resultaten op aan het

krampachtig behouden van de – dis-

functionele – lieve vrede.

hoe conflictvaardiger de medewerkers,

hoe conflictbestendiger de organisatie.

De organisatie wordt steeds minder

weerbaar tegen onrust van binnenuit

én van buitenaf, processen en besluiten

worden vertraagd of steeds ingewik-

kelder. Dit kan leiden tot slechtere

resultaten en klachten.

boomBWconflictencoachen1013.indd 19 29-10-13 14:28

Page 13: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

20 Winst van een goed gemanaged conf lict

Verlies van een slecht gemanaged conf lict

Creativiteit hoort bij conflicten. De

conflictpartners gebruiken deze creati-

viteit om hun relaties en hun werk of de

resultaten te verbeteren.

Creativiteit wordt gebruikt voor wraak-

oefeningen en tegenacties, niet om

betere producten of diensten te maken.

energie wordt weggezogen naar het

conflict en niet meer in het werk gesto-

ken.

Managers kunnen hun tijd (weer) beste-

den aan hun echte werk: met visie en

plezier leidinggeven aan taakvolwassen

medewerkers.

De manager maakt (over)uren om het

conflict op te lossen, al dan niet met

behulp van P&o, maatschappelijk werk,

vertrouwenspersonen, juristen, advoca-

ten of rechters.

Medewerkers houden elkaar scherp en

delen hun kennis en ervaring, waardoor

ze zich meer betrokken voelen en het

verloop laag is.

Medewerkers vertrekken vanwege het

conflict, waardoor kennis en ervaring

verloren gaat.

Besparingen:

– ieder gaat met plezier naar het werk,

wat leidt tot hogere productiviteit en

minder verzuim;

– teams zijn zelfstandig in staat om

interne strubbelingen op te lossen,

zonder hulp van externen;

– het verloop is lager, waardoor er

tijd en geld kan worden besteed aan

teamontwikkeling en opleiding, wat

bijdraagt aan de prestaties van de

medewerkers.

Extra kosten:

– De medewerker die (ziek) thuiszit,

moet worden doorbetaald, en er

moet een vervanger worden geregeld;

– De inhuur van derden kost geld,

zoals een arboarts, maatschappelijk

werk, coach, conflictcoach, mediator,

arbiter, advocaat of re-integratiebe-

drijf;

– De organisatie is geld kwijt aan een

gouden handdruk of ontslagvergoe-

ding en afkoop van vakantiedagen bij

vertrek van de medewerker.

– er moet een sollicitatieprocedure

worden gestart voor een nieuwe

medewerker, die vervolgens moet

worden ingewerkt.

Als een conflict verder escaleert, neemt de winst voor de omgeving af. Voor

de betrokkenen echter kan de escalatie een fenomenaal leerproces zijn. Dat

vraagt wel om begeleiding door een ervaren conflictcoach. Zonder die bege-

boomBWconflictencoachen1013.indd 20 29-10-13 14:28

Page 14: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

21leiding kunnen de betrokkenen dermate gekwetst worden, dat ze in een burn-

outsituatie belanden of voor het leven beschadigd raken.

Zoals je hierna kunt lezen, veranderen de conflictpartners gedurende de

escalatie van een conflict van redelijke en aangename mensen in eigenwijze,

betweterige types die zelfs in staat zijn hun leven op te offeren om gelijk te

krijgen. Het is mogelijk om deze mensen te coachen tot ze weer hun inne-

mende zelf zijn. Dat vergt tijd, begrip en het kunnen zien van het goede in de

mens onder de dikke laag pijn, verdriet, woede, wantrouwen en afweer die het

geëscaleerde conflict heeft nagelaten.

1.4 Het escalatieproces

Als je een conflict kunt zien als een proces en niet als een uitbarsting in een

momentopname, dan is het ook mogelijk om de stappen te zien waarmee

escalatie gepaard gaat. Als je die eenmaal helder hebt, kun je gemakkelijk

kiezen welke interventies je doet.

Een van de instrumenten voor een snelle diagnose is de escalatietrap van

de oostenrijkse hoogleraar Friedrich glasl (2001). Hij ontwikkelde op basis van

zijn ervaring en onderzoeken een model waarin tot uiting komt hoe tijdens de

escalatie van een conflict het gedrag van de betrokkenen naar elkaar verslech-

tert. Hij noemt het een trap, omdat de betrokkenen in hun bestaande interac-

tie steeds een trede afdalen naar een volgend escalatiestadium.

De escalatietrap (zie figuur 2) bestaat uit negen treden, met zeer kenmer-

kende drempels, die gewoonlijk in drie fasen worden verdeeld: de eerste drie

treden vormen de winstfase, de volgende drie treden vormen de vechtfase en

de laatste drie treden vormen de verliesfase. Zelf heb ik een trede 0 aan de

trap toegevoegd, de meetlat voor wat ‘normale’ communicatie en interactie

is voor deze conflictbetrokkenen. Hierna bespreek ik de escalatietrap vanuit

het gedrag en de emoties die je kunt waarnemen bij de conflictbetrokkenen.

boomBWconflictencoachen1013.indd 21 29-10-13 14:28

Page 15: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

22

figuur 2 De escalatietrap

Trede 0

Trede 0 staat voor de normale interactie en communicatie tussen de conflict-

betrokkenen. Elke interactie tussen mensen is gekenmerkt door de ervarin-

gen, conflictstijl en overtuigingen, meningen en aannames (oMA) die zij met

zich meenemen in iedere relatie die ze aangaan. Voor jou als conflictcoach is

het belangrijk om je te realiseren dat iedere relatie haar eigen interactie en

communicatiepatroon kent. iemand kan aan een half woord genoeg hebben

in de communicatie met zijn partner, maar heel stroef communiceren met

zijn leidinggevende en misschien weer heel flitsend met de klant.

Het is om twee redenen belangrijk om vast te stellen hoe de basiscommu-

nicatie van de conflictpartners is (geweest). in de eerste plaats is het je meetlat:

deze manier van interactie was voor deze mensen geschikt om met elkaar sa-

men te werken en elkaar te begrijpen. Dat kunnen ze nu ook nog, er zit alleen

wat ruis op de lijn.

0. De normale communicatie en interactie

1. ‘Welles!’ – ‘nietes!’

2. ‘ik heb gelijk, jij niet.’

3. Wie niet horen wil, moet maar voelen.

4. ‘De ander is fout. Wie het niet met mij eens is, is tegen mij.’

5. Vertrouwensbreuk: ontdekking van de verborgen agenda van de ander. Vijandsbeeld van de ander overwint

6. Dreigen met daadwerkelijk uitvoerbare, schadelijke acties

7. lichte schade toebrengen aan de ander.

8. ernstige schade toebrengen aan de ander.

9. opoffering: ‘ik ben de enige die hem kan tegenhouden, dan offer ik me maar op voor de goede zaak.’

boomBWconflictencoachen1013.indd 22 29-10-13 14:28

Page 16: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

23in de tweede plaats is het voor jezelf belangrijk, om te voorkomen dat je de

conflictpartners leert communiceren op een manier die niet bij hen past of

die niet in hun context past. Je hebt zelf immers ook aannames over hoe men-

sen met elkaar (horen te) communiceren, maar die hoeven voor de conflict-

partners beslist niet effectief te zijn.

Trede 1: Welles-nietes

op trede 1 beginnen de conflictpartners zich aan elkaar te ergeren. Ze kun-

nen geïrriteerd overkomen, welles-nietesspelletjes spelen, maar ze kunnen

zichzelf en elkaar corrigeren. Ze hebben hun gezamenlijke doelstelling voor

ogen en beseffen dat ze elkaar nodig hebben om die doelstelling te realiseren.

Daarbij is het volkomen onbelangrijk wat die doelstelling is, een levenslange

liefdesrelatie of het halen van de deadline van een project. Af en toe kunnen

ze fel reageren, maar ze blijven met elkaar in contact. op enig moment gaat

een van beiden een stapje verder en veranderen de dialogen in discussies en

de discussies in debatten.

Trede 2: ‘Ik heb gelijk! Jij niet!’

op trede 2 gaan de conflictpartners voor hun eigen gelijk. Ze proberen de

ander steeds heftiger te overtuigen van hun eigen gelijk en luisteren steeds

minder naar de ander. Als ze wel luisteren, zoeken ze vooral naar de verschil-

len in plaats van naar de overeenkomsten. Daardoor komen ze steeds verder

van elkaar af te staan, al beseffen ze dat ze samen een bepaald resultaat willen

bereiken. Je kunt het vergelijken met reizigers die van Utrecht naar Apel-

doorn willen reizen. De een wil via Amersfoort, de ander via Arnhem en ze

hebben beiden allerlei argumenten waarom hun route de beste is. Hoe meer

ze elkaar proberen te overtuigen van de beste weg, hoe meer ze zichzelf ervan

overtuigen dat hun eigen route de beste is.

Trede 3: ‘Wie niet luisteren wil, moet maar voelen’

op trede 3 krijgen de conflictpartners het gevoel dat de ander echt niet wil

luisteren, en wie niet luisteren wil, moet maar voelen. Dus bombarderen ze

elkaar met dikke rapporten, waarin staat dat hun aanpak de beste is. of ze

schrijven blogs waarin ze hun aanpak uitvoerig beschrijven en vertellen hoe

vaak hun blog wel niet gelezen is. Ze laten de ander letterlijk voelen dat er een

kloof is. Dus halen ze koffie voor iedereen, behalve voor hun conflictpartner.

boomBWconflictencoachen1013.indd 23 29-10-13 14:28

Page 17: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

24 Ze organiseren gesprekjes of bijeenkomsten, maar nodigen elkaar niet uit. in

vergaderingen gaan ze zo zitten dat ze elkaar niet hoeven te zien. Dit soort ac-

ties zijn vervelend, maar niet levensbedreigend. Zij kunnen hun gedrag nog

bijstellen, als ze zich weer herinneren dat ze een gezamenlijke doelstelling

hebben. of als iemand een klein zetje in de goede richting geeft.

De winstfase van een conf lict

trede 1, 2 en 3 van de escalatietrap vormen de winstfase van het conflict. in deze

fase kunnen de betrokkenen hun gezamenlijke doel in het oog houden, ook al

zijn ze lekker aan het hakketakken. in deze fase beseffen de betrokkenen heel

goed dat ze elkaar nodig hebben om tot een geslaagd resultaat te komen. Ze

beseffen dat ze hun relatie niet zomaar kapot kunnen maken. Maar naarmate

ze langer in deze fase verkeren, gaan emoties wel een grotere rol spelen. in de

winstfase wordt duidelijk hoe conflictvaardig de conflictpartners zijn.

Trede 4: ‘De ander is fout. Wie het niet met mij eens is, is tegen mij.’

Naarmate de conflictbetrokkenen in interactie en communicatie verder afda-

len op de escalatietrap, beginnen de emoties een grotere rol te spelen. Ze heb-

ben al drie treden lang alles geprobeerd om de ander te overtuigen, maar ze

voelen zich niet gehoord. Hierdoor voelen zij – en eventuele andere betrokke-

nen – zich machteloos en niet gewaardeerd door de ander. Boosheid en frus-

tratie breken door, maar ook onzekerheid. Daarom gaan ze bij anderen steun

zoeken. Eigenlijk willen ze alleen maar bevestiging van hun gelijk. iemand

die een genuanceerd geluid laat horen, wordt algauw gezien als een aanhan-

ger van de tegenpartij. Zo ontstaan kampen, waarbij de omstanders mee gaan

spelen in het conflict en ongewild de escalatie alleen maar doen toenemen.

op de werkvloer herken je een conflict op trede 4 aan de informele verga-

deringen achter gesloten deuren. Aan het onnodige gekibbel in vergaderin-

gen, waarbij duidelijk gekozen wordt voor de een of de ander. Aan ogenschijn-

lijk plotselinge aanvallen op elkaar.

De conflictpartijen kunnen niet meer reflecteren op hun eigen gedrag en kun-

nen het gedrag van de ander alleen nog maar in de context van het conflict

ervaren. Dat leidt tot de stap naar trede 5, de meest ingrijpende van allemaal.

boomBWconflictencoachen1013.indd 24 29-10-13 14:28

Page 18: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

25Trede 5: Vertrouwensbreuk

op trede 5 slaat vertrouwen om in wantrouwen. De partijen kunnen vaak tot

op de minuut precies vertellen wanneer zij tot de ontdekking kwamen dat de

ander een verborgen agenda had. Die ontdekking doet pijn. Ze hebben im-

mers in hun ogen alles gedaan om samen te werken en nu blijkt ineens dat

die ander helemaal niet meewerkte. Alle handelingen van de tegenpartij tot

nu toe worden vertaald in het licht van die vermeende verborgen agenda, ook

de goede momenten tijdens de winstfase van het conflict.

De partijen lijden aan ernstige beeldvorming. over de situatie, over het

conflict en vooral over de ander. Als je apart met ze praat, spreek je met gewel-

dige, gezellige, redelijke, vriendelijke mensen. Als je ze samen aan tafel hebt,

waan je je in een slechte horrorfilm met dito dialogen. De partijen zien de an-

der als een gevaarlijk monster met evenzo grote proporties.

Trede 6: Dreigen met daadwerkelijk uitvoerbare, schadelijke acties

De partijen gaan dreigen met daadwerkelijk uitvoerbare, schadelijke acties. Je

kunt denken aan dreigen met het inschakelen van een advocaat, het opstarten

van een ontslagprocedure, een bezoek aan de vertrouwenspersoon of het in-

lichten van de ondernemingsraad.

De vechtfase van een conf lict

op de treden 4, 5 en 6 van de escalatietrap nemen de emoties toe. Daarbij gaat

het niet alleen om boosheid omdat de ander zo eigenwijs is of omdat de ander

per se gelijk wil hebben. er kan ook sprake zijn van verdriet om het verlies van

de relatie, of angst voor de toekomst. Daarnaast hebben de conflictpartners al

heel veel energie in het conflict gestopt, zonder dat het iets oplevert. ook dat

roept emoties op.

Gedurende de vechtfase verandert de ander van een redelijk denkend mens in

een machtsbelust monster dat alleen maar kwaad wil. Daarom moet die ander

tegengehouden worden. Complimentjes worden opgevat als een belediging of

als ongeloofwaardig afgedaan. De grootste vijand van de conflictpartners zijn

zijzelf geworden. Zij kunnen dan ook niet meer samen een oplossing voor het

conflict vinden, maar hebben een ander nodig om hen daarbij te helpen.

boomBWconflictencoachen1013.indd 25 29-10-13 14:28

Page 19: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

26 Trede 7: Lichte schade toebrengen aan de ander

op trede 7 worden de stappen gezet waarmee op trede 6 is gedreigd. De par-

tijen geven elkaar daarbij wel ruimte om zo’n stap te voorkomen, maar ze

herkennen elkaars signalen niet meer. ook al zou de ander een handreiking

doen, die wordt niet herkend, of gewantrouwd.

Trede 8: Ernstige schade toebrengen aan de ander

Het toebrengen van lichte schade gaat algauw over in het toebrengen van

ernstige schade. Denk aan naar de pers gaan, de ander lichamelijk schade toe-

brengen enzovoort. De partijen zijn intussen zo ver van de realiteit afgeraakt,

dat zij niet meer voor rede vatbaar zijn. Hun focus is alleen nog maar gericht

op het verhinderen dat de andere partij zijn zin krijgt.

Trede 9: Opoffering

op trede 9 is de escalatie compleet. De partijen zijn bereid om hun eigen

goede naam, hun leven, alles op te offeren om de ander tegen te houden. Het

doel heiligt alle middelen.

Trede 9 is de trede waarop klokkenluiders terechtkomen, die onherroepelijke

schade toebrengen aan de organisatie waarover zij de klok luiden, maar ook aan

zichzelf, omdat zij zelden nog werk vinden. Het is de trede waarop de ene ouder

de andere van misbruik van hun kinderen beschuldigt en jeugdzorg inschakelt.

Het is de trede waarop zelfmoordterroristen hun bom laten ontploffen.

De partijen zijn zo overtuigd van het beeld dat zij van de ander geschapen

hebben, dat zij denken dat zij de enige zijn die de echte, onwrikbare waarheid

over de ander weten. Alle andere mensen zijn misleid. Daarom offeren ze zich

op voor de goede zaak.

De verliesfase van een conf lict

trede 7, 8 en 9 vormen samen de verliesfase van een conflict. in die fase is

er geen sprake meer van gezamenlijkheid. De conflictpartners zien elkaar als

vijanden en interpreteren elkaars gedrag als een aanval. Ze zijn er zo van over-

tuigd dat de ander (of anderen) kwaad in de zin heeft (of hebben), dat ze alles

zullen proberen om daar een stokje voor te steken, zelfs als ze zichzelf daarbij

schade toebrengen. het is duidelijk dat in deze fase de betrokkenen hun conflict

niet zelf kunnen oplossen. ook bemiddeling kost veel tijd en moeite, omdat

boomBWconflictencoachen1013.indd 26 29-10-13 14:28

Page 20: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

27de beeldvorming helemaal is doorgeschoten. als je een gerechtelijke procedure

voorstelt, is iedere betrokkene er helemaal van overtuigd dat zij of hij gaat win-

nen en staan ze raar te kijken als de rechter anders beslist. Vervolgens gaan ze

naar een hogere rechter, want ze kunnen geen ongelijk hebben.

Conflictpartners hoeven niet altijd op dezelfde trede of in dezelfde fase te

zitten. Vaak bevinden leidinggevenden zich op trede 2 of 3, terwijl hun mede-

werkers al op 3 of 4 zitten. in de praktijk blijkt dat er maximaal twee treden

verschil kan zijn. Dat is ook te begrijpen. Als je zelf nog aan het zoeken bent

naar wie gelijk heeft en met welke argumenten, in de gedachte dat daarmee

een beter product opgeleverd wordt, dan is het bar lastig om samen te werken

met iemand die al bezig is bondjes te sluiten met je collega’s en overal rond-

vertelt hoe slecht jij samenwerkt. Dan escaleer je vanzelf door naar de trede

waarop die ander staat. Die ander is zo druk bezig je te bevechten, dat hij zelf

verder afdaalt op de escalatietrap.

Prachtige voorbeelden van ver escalerende conflicten zie je in twee films. in

The War of the Roses is een echtpaar bezig met een vechtscheiding. Ze zitten

elkaar na in het huis, gooien de halve huisraad naar elkaar. De echte verlies-

fase zie je in de laatste vijf minuten, die ga ik hier niet verklappen.

De andere film waarin de escalatietrap duidelijk wordt uitgebeeld is Chan-

ging Lanes, waarin een advocaat en een gescheiden vader die om de voogdij

over zijn kinderen vecht per ongeluk dossiers uitwisselen. Twee vreemden

met enorme belangen, waardoor de situatie in hoog tempo escaleert. Toch

weten ze eruit te komen.

1.4.1 Op trede 5 ligt het omslagpunt

Trede 5 is voor de conflictpartners een beslissend moment, het moment waar-

op vertrouwen omslaat in wantrouwen en de ander de vijand wordt. Hoe dat

in zijn werk kan gaan, blijkt uit de casus van Manon en Joost.

Joost, de directeur van een bedrijf, en Manon, de directiesecretaresse, hebben

een conflict. Ze werken al twaalf jaar samen. Joost vertelt dat hij het moeilijk

vindt om met Manon samen te werken. hij wil graag vriendschappelijk met zijn

mensen omgaan, maar met Manon is dat nooit gelukt. Manon vindt dat hun

boomBWconflictencoachen1013.indd 27 29-10-13 14:28

Page 21: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

28 omgang in zakelijk opzicht voldoende is. Met collega’s hoef je geen vrienden te

zijn, zeker niet bij dit bedrijf.

na stevig doorvragen komt de aap uit de mouw. toen Joost op zijn eerste dag

kennismaakte met het personeel heeft hij Manon niet begroet. een belediging

van de eerste orde. ‘als Joost zijn personeel zo belangrijk vindt,’ sneert Manon,

‘dan had hij toen ook moeten kijken of hij iedereen de hand geschud had.’

terwijl Manon praat, zie ik Joost naar trede 5 kelderen. hij krijgt een rood hoofd,

hij trekt zijn wenkbrauwen samen en begint sneller te ademen. Zijn kaken ver-

strakken. hij wacht tot ze is uitgesproken en zegt dan met stemverheffing: ‘en

dat heb jij twaalf jaar voor je gehouden? Waarom heb je dat niet gewoon gezegd?

als jij dit als basis ziet voor samenwerken, dan heb ik het wel gehad met jou. ik

heb je de afgelopen jaren meermaals verdedigd tegen collega’s die je werk niet

voldoende vonden. en al die tijd vond jij mij maar een onbeschofte hork, die je

niet eens een handje kwam geven? ik heb veel tijd en geld geïnvesteerd in jouw

opleiding, maar ik besef nu dat dat verspild geld is geweest. Je kunt nu je ontslag

indienen, of ik bel de personeelsman om jouw ontslag te regelen.’

Manon reageert: ‘Doe je best maar. ik weet allang dat jij me de laan uit wilt

sturen. ik heb je wel gehoord, een jaar geleden bij die bespreking met Pieter

(de personeelsfunctionaris) toen je hem vroeg om de dossiers van alle onder-

steuning te sturen. ik weet precies waarom! Je was toen al bezig om een dossier

tegen me op te bouwen. Je doet je best maar!’

Dan blijkt dat Manon bezig is haar eigen bedrijf op te richten en ook nog eens

klanten van het bedrijf benadert. Zij vindt dat haar goed recht, omdat de orga-

nisatie haar nooit op waarde heeft geschat. Dat was al zo onder de oude direc-

teur, maar helemaal toen Joost directeur werd. Dat maakt de keuze voor een

afscheid logisch. Met hulp van de personeelsadviseur wordt een voor beiden

acceptabele regeling bedacht en uitgevoerd.

in een nagesprek vertelt Joost hoe geschrokken hij is van zijn eigen reactie.

normaliter wordt hij nooit zo boos, maar nu vloog het hem aan. hij is niet al-

leen boos, maar vindt het ook stom van zichzelf dat hij zich al die jaren zo druk

gemaakt heeft over Manon. het doet hem pijn dat ze zo lang wrok tegenover

hem heeft gekoesterd zonder hem daarover te vertellen. Daaruit blijkt dat ze

hem al die tijd niet vertrouwd heeft, terwijl hij alles geprobeerd heeft om haar

te helpen. hij voelt zich bedrogen.

boomBWconflictencoachen1013.indd 28 29-10-13 14:28

Page 22: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

29Deze zaak laat precies zien hoe conflictpartners op verschillende treden kun-

nen starten (Manon op trede 5 toen de coaching startte, Joost nog balance-

rend tussen trede 2 en 3). Door de informatie die Manon gaf, ging Joost ter

plekke ook naar trede 5. ook de gevoelens die Joost beschrijft, zijn kenmer-

kend voor de stap naar trede 5. Het heeft nog twee gesprekken gekost om zijn

natuurlijk vertrouwen in mensen te herstellen.

Voor conflictcoaches is het van onschatbaar belang om de overgang naar

trede 5 te herkennen, zodat je de conflictpartners adequaat kunt faciliteren.

Hier kom ik later nog op terug.

1.5 Conflicttyperingen

Behalve de mate van escalatie zijn er verschillende andere nuttige onderschei-

dingen, die helpen om uit te vinden hoe de situatie in elkaar steekt en hoe de

conflictpartners zich tot elkaar verhouden. Deze typeringen geven ook een

indicatie voor hoe je de conflictcoaching kunt aanpakken. De typeringen zijn

naast elkaar te gebruiken.

1.5.1 Warme en koude conflicten

Soms zie je het direct: die mensen hebben een conflict! Ze hebben rode hoof-

den, schreeuwen, zwaaien met hun armen, wijzen naar elkaar of worden

handtastelijk. Vaak wordt gedacht dat er dan een zwaar geëscaleerd conflict

aan de gang is. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Sommige mensen zijn veel

expressiever dan anderen, waardoor hun gesprekken ook veel meer spektakel

opleveren dan wanneer wat rustiger personen overleggen. Conflicten die zo

manifest zijn, worden warme conflicten genoemd.

Koude conflicten zijn vrijwel niet waarneembaar en kunnen daardoor ja-

renlang voortwoekeren en escaleren, zonder dat de omgeving zich daarvan

bewust is. Bij mijn eigen bemiddelingen zag ik vooral de volgende gedragin-

gen aan de coachingstafel:

– overbeleefdheid naar elkaar;

– langs elkaar kijken, iedere aanraking met elkaar voorkomen;

– elkaar aanspreken als ‘mevrouw’ of ‘meneer’ met een snerende ondertoon;

– cynisme over de situatie: ‘in deze organisatie geldt dat als management’;

boomBWconflictencoachen1013.indd 29 29-10-13 14:28

Page 23: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

30 – definiëring van de ander met zinnen als: ‘Hij is nou al eenmaal zo’, ‘Me-

neer vindt dat de regels niet voor hem gelden’;

– machteloosheid, die tot uiting komt in zinnen als: ‘ik heb hier geen invloed

op’, ‘Deze beslissingen zijn buiten mij om genomen’;

– een overmaat aan bewijzen van het eigen gelijk meenemen;

– openlijk twijfelen aan de mogelijkheid om het conflict op te lossen.

Het onderscheid tussen warme en koude conflicten helpt om te toetsen in wel-

ke mate het conflict geëscaleerd is. Koude conflicten kunnen gemakkelijk ver-

der escaleren dan warme conflicten, omdat het conflict zo slecht waarneem-

baar is voor omstanders. Als je merkt dat er een koud conflict speelt, helpt het

om de boel een beetje op te warmen, om de partijen een beetje te provoceren,

totdat hun emoties gaan spreken. Anders kunnen ze nog heel lang verder ru-

ziën en met droge ogen volhouden dat er echt geen sprake is van een conflict.

Daarom is het voor een conflictcoach belangrijk om te kunnen escaleren.

1.5.2 Zakelijke of taakinhoudelijke conflicten versus sociaal-emotionele

conflicten

in de literatuur (o.a. De Dreu, 2008) wordt onderscheid gemaakt tussen con-

flicten waarbij de relatie niet in het geding is en conflicten die wel invloed

hebben op de relatie tussen de betrokkenen. Conflicten van de eerste soort

worden zakelijk, taakinhoudelijk of cognitief genoemd. Taakinhoudelijke

conflicten zijn op te lossen door het uitwisselen van informatie, het gebruik-

maken van algemeen aanvaarde standaarden en door het helder maken van

structuren. Conflicten van de tweede soort worden sociaal-emotioneel, relati-

oneel of affectief genoemd. Deze conflicten vallen op te lossen door de emo-

ties te reguleren, waardoor het conflict meer richting taakinhoudelijk gaat.

in mijn ervaring zijn de conflicten in de winstfase van de escalatietrap van

glasl taakinhoudelijke conflicten. Daarbij wordt gekissebist over zakelijke as-

pecten als taakomschrijvingen, bijdragen aan een projectteam of de ontwik-

keling van nieuwe producten. Het botsen van de waarheden leidt tot een

verbetering van het resultaat, omdat over de waarde van de kennis, kunde en

ervaring van de conflictpartners wordt onderhandeld. De betrokkenen blijven

in staat om het einddoel in het oog te houden, al wordt het moeilijker naar-

mate ze trede 4 naderen.

boomBWconflictencoachen1013.indd 30 29-10-13 14:28

Page 24: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

31De conflicten in de vechtfase van de escalatietrap zijn vaak een combinatie

van taakinhoudelijk en relationeel. Naarmate het conflict escaleert, slaat de

balans door naar relationeel. op zich is het niet verwonderlijk dat in deze fase

zowel het cognitieve als het affectieve aspect een rol speelt. Door het geruzie

in de eerste fase worden emoties getriggerd, die gaan meespelen in de tweede

fase.

De conflicten in de derde fase van de escalatietrap zijn puur relationeel.

De conflictpartners gedragen zich op een manier die beslist niet effectief is

voor het behalen van een gezamenlijk doel. Dat doel zijn ze helemaal uit het

oog verloren. Het gaat er nu alleen nog maar om om de ander kapot te ma-

ken, voor hij de rest van de wereld schade toebrengt.

1.5.3 Meningsverschillen en belangentegenstellingen

De Dreu (2008) maakt onderscheid tussen meningsverschillen en belangen-

tegenstellingen.

– Bij meningsverschillen hebben betrokkenen hetzelfde doel en vaak ook

hetzelfde belang. Ze zijn het alleen niet eens over hoe die belangen het

best gediend zijn. Je kunt denken aan twee projectmedewerkers die samen

werken aan de oplevering van een automatiseringssysteem. De een is een

inhoudelijk expert op het gebied van het bedrijf en de branche. De ander is

een inhoudelijk expert in de automatisering en weet alles van programme-

ren en beeldscherminhoud. over een halfjaar is de opleveringsdatum. Nu

zijn ze aan het ruziën over wat de gebruiker op het scherm wil zien.

– Dit soort conflicten kan heel nuttig zijn, mits de betrokkenen voldoende

conflictvaardig zijn. Ze kunnen dan hun kennis, kunde en ervaring delen,

waardoor het eindproduct gevarieerder wordt. Als ze kunnen leren om een

dialoog te voeren in plaats van te debatteren, zijn ze al een heel eind ge-

holpen.

– Bij belangentegenstellingen moeten partijen weliswaar iets samendoen,

maar ze hebben verschillende belangen. ook hier kun je denken aan een

automatiseringsproject, met dezelfde medewerkers. Alleen is de inhoude-

lijk expert van het bedrijf ook de iCT-specialist van het bedrijf en heeft hij

zelf de huidige software aangepast aan de wensen van de gebruikers. Als

nu een externe iCT-consultant komt vertellen dat een ander programma

veel geschikter is voor dit bedrijf, dan zijn de rapen gaar. De interne ex-

pert zal zijn eigen programmatuur te vuur en te zwaard verdedigen, anders

boomBWconflictencoachen1013.indd 31 29-10-13 14:28

Page 25: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

32 waren al zijn inspanningen van de afgelopen jaren voor niets geweest. De

externe adviseur wil graag een softwareprogramma verkopen, dat is zijn

levensonderhoud. in dit soort conflicten gaat het erom uit te zoeken hoe

de belangen zich tot elkaar verhouden en op welke wijze de belangen van

alle betrokkenen het best gediend worden. Een creatieve brainstorm kan

hierbij goede diensten doen.

Mastenbroek (1982) maakt een nog fijnmazigere verdeling. Hij onderscheidt:

– instrumentele conflicten, waarbij het vooral gaat om onduidelijkheden

waarvoor een oplossing wordt gezocht. Deze conflicten zijn in wezen taak-

inhoudelijke conflicten.

– Sociaal-emotionele conflicten, waarbij het er vooral om gaat dat de betrok-

kenen zich niet kunnen inleven in elkaars situatie en niet inzien waar de

communicatie hapert.

– Schaarsteconflicten, waarbij de betrokkenen ruziemaken over de verde-

ling van iets.

– Machtsconflicten, waarbij een afhankelijkheidsrelatie bestaat tussen de be-

trokkenen die niet werkbaar is.

De laatste twee soorten conflict kun je ook zien als belangenconflicten. Als er

sprake is van schaarste, dan hebben de conflictpartners allemaal een belang

bij het product dat schaars is. Het wil niet zeggen dat ieder belang in dezelfde

mate of op hetzelfde moment gediend moet worden. Daarin zit onderhande-

lingsruimte.

Machtsconflicten gaan over de vraag wie wat te zeggen heeft over een an-

der. ook hierbij spelen belangen een grote rol. Mulder (2004) beschrijft dat

als de machtsverdeling helder en duidelijk is gedefinieerd en als de machts-

afstand niet te groot of te klein is, er weinig of geen conflicten spelen. Als de

machtsafstand te groot is, kan de niet-machthebbende het gevoel krijgen dat

hij niets meer te verliezen heeft. Dan kan hij de strijd met de machthebber

ook wel aan. Als de machtsafstand te klein is, kan de niet-machthebbende

het gevoel krijgen dat hij de machthebber aankan en zal hij proberen zelf de

machthebber te worden. in mijn ervaring helpt het bij dit soort conflicten om

samen het machtsbegrip onder de loep te nemen. Macht is immers een relatie,

waarbij de partners spelen met hun grenzen. in paragraaf 4.2.1 ga ik nog nader

in op de conflicten die Mastenbroek onderscheidt.

boomBWconflictencoachen1013.indd 32 29-10-13 14:28

Page 26: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

331.6 Waarom is het zo belangrijk dat een conflictcoach ook kan escaleren?

Sommige conflicten kunnen jarenlang voortduren. Als dat leidt tot een winst-

gevende situatie, dan is er niets aan de hand. Er zijn organisaties waar het

cultureel volkomen acceptabel is dat de interacties zich bewegen in de winst-

fase van het conflict. in die organisaties zijn management en medewerkers

voldoende conflictvaardig om conflictsituaties om te zetten in win-winsitua-

ties. Dit zijn de situaties waar competitie en concurrentie als kernkwaliteiten

gelden, bijvoorbeeld op marketing- en verkoopafdelingen.

Anders wordt het als management en medewerkers niet of onvoldoende

conflictvaardig zijn. Dan kunnen conflictpartners elkaar jarenlang gevangen

houden op trede 3 of 4 van de escalatietrap en dreigen zij voortdurend door

te schieten naar de volgende trede. Dat is emotioneel zeer belastend. De con-

flictpartners kunnen niet meer de-escaleren, daarvoor zitten ze al te lang in de

loopgraven. Dan kan het behulpzaam zijn als een onpartijdige derde hen helpt

om tot een oplossing te komen. Soms is escalatie noodzakelijk.

Mike en Sandra werken op dezelfde afdeling. Ze krijgen een relatie, waaruit al

snel een kind geboren wordt. en al even snel verslechtert hun relatie. Ze gaan

uit elkaar, maar blijven wel beiden bij het bedrijf werken.

De spanning tussen beiden is op het werk goed merkbaar. hun manager stelt

voor dat een van beiden naar een andere afdeling verkast. Mike vindt dat onzin,

Sandra ziet het wel zitten. Mike kan terecht op een andere afdeling, maar wei-

gert, omdat er volgens hem geen problemen zijn in de huidige situatie. Sandra’s

werk is afdelingsgebonden, zij kan niet verkassen naar een andere afdeling.

Sandra kan de spanningen niet aan en stort in. Ze zit weken ziek thuis en gaat

daarna, onder haar niveau, therapeutisch werken bij een andere afdeling. ook

daar komt ze Mike dagelijks tegen, al hebben ze met de leiding afgesproken om

elkaar zo min mogelijk te zien.

De arboarts constateert dat er een conflict is tussen Sandra en Mike en stelt

mediation voor. Mike weigert in eerste instantie. hij vindt dat hun relatie niets

met hun werk te maken heeft. De manager stelt hem voor de keuze: mediation

of werken op een andere afdeling.

boomBWconflictencoachen1013.indd 33 29-10-13 14:28

Page 27: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

34 in de mediation wordt al snel duidelijk dat Mike nog helemaal niet klaar is met

het verbreken van de relatie met Sandra, maar daar wil hij niet aan. De mediator

provoceert Mike net zo lang tot hij erkent dat het einde van de relatie voor hem

onacceptabel is. Pas dan kunnen Sandra en Mike echt in gesprek over hun rela-

tie, de beëindiging daarvan en vooral de invloed op het werk.

ook komt het voor dat in organisaties een vriendschapscultuur heerst. ieder-

een is de beste maatjes met elkaar, komt gezellig bij elkaar op verjaardagen

en borrels en leeft mee met alles wat er voorvalt. Dat kan heel plezierig zijn,

maar de keerzijde ervan is dat er een middelmatigheidscultuur kan ontstaan.

omdat iedereen vriendjes is met elkaar, durven mensen elkaar niet meer aan

te spreken op ongewenste effecten van gedrag of handelingen. Als dat wel

gebeurt, zijn er altijd wel anderen die de verdediging op zich nemen. Mensen

durven niet meer voor hun mening uit te komen, uit angst om de harmonie

te verstoren. in deze organisaties liggen veel conflicten onder het schijnbaar

gladde oppervlak, die pas door escalatie zichtbaar worden.

Het helpt als je niet bang bent voor emoties, voor fel of juist ijzig beleefd ge-

drag. Dan kun je in dit soort situaties adequate interventies plegen, zoals pro-

voceren, taboes doorbreken, je vinger op zere plekken leggen enzovoort. Zo-

lang je het met respect en mildheid voor de betrokkenen doet, zijn ze achteraf

erg blij dat je ze gecoacht hebt.

1.7 Wanneer kun je conflicten coachen?

Het mooist is het als de betrokkenen zelf in staat zijn om hun conflicten aan

te pakken. Daarmee kunnen ze met minimale inzet de maximale winst uit

een conflict halen. Mochten ze toch te ver escaleren, dan kunnen collega’s en

leidinggevenden interventies doen, al is het voor leidinggevenden handig om

rekening te houden met de verschillende petten die ze dragen.

Als een conflict verder escaleert, is inzet van een onafhankelijke derde

wenselijk. Daarbij zijn verschillende mogelijkheden:

– inzet van een conflictcoach. De conflictcoach coacht één, meerdere of

alle conflictpartners op een aantal vaardigheden, zoals communicatie, on-

boomBWconflictencoachen1013.indd 34 29-10-13 14:28

Page 28: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

35derhandelen, denken in belangen enzovoort. Doel van conflictcoaching

is niet het vinden van een oplossing, maar verbetering van de interactie

tussen de conflictpartners en het conflictvaardiger maken van de conflict-

partners, zodat zij dit conflict kunnen oplossen en in de toekomst beter

met conflicten kunnen omgaan.

– inzet van een mediator. Een mediator is een onafhankelijke derde die de

gesprekken van de conflictpartners begeleidt. Doelstelling is het vinden

van een oplossing voor het conflict. Daarbij kan de mediator aandacht be-

steden aan de interactie tussen de conflictpartners, maar dat is niet nood-

zakelijk. Mediation wordt gekenmerkt door een wat formelere aanpak. Er

is een startovereenkomst, waarin de conflictpartners akkoord gaan met

de inzet van mediation en de aanpak via mediation. Er is een slotovereen-

komst, waarin de conflictpartners de afspraken die zij hebben gemaakt

vastleggen.

– inzet van een arbiter. Een arbiter staat boven de partijen en geeft op basis

van de informatie die de partijen bieden een onafhankelijk, bindend ad-

vies. De conflictpartners spreken van tevoren af dat zij de oplossing van de

arbiter overnemen.

– inzet van een advocaat. Een advocaat is een belangenbehartiger die op-

treedt voor en namens een van de conflictbetrokkenen. Daarbij wordt

vooral gekeken naar juridische aspecten: waar heb je recht op?

– Een rechtszaak aanspannen. Als een conflict onoplosbaar lijkt, kan het

oordeel van de rechter gevraagd worden. De rechter geeft een vonnis, dat

voor de conflictpartners bindend is en in rechte afdwingbaar.

Welke begeleider op welke trede van de escalatietrap van Glasl?

op de eerste twee treden van de escalatietrap van glasl zijn de conflictpart-

ners heel goed in staat om hun conflict op te lossen. Vaak voelt de situatie niet

als een conflict, maar meer als onderlinge verschillen van mening en lekker

pittige discussies. Als je dan gaat coachen, heb je grote kans dat de boel esca-

leert, omdat de conflictbetrokkenen helemaal geen conflict ervaren, maar nu

het gevoel krijgen dat het er wel is. Dan gaan ze de ander met andere ogen

bekijken en explodeert de boel.

Wat wel heel goed kan helpen, is het coachen van de conflictpartner(s) die

onvoldoende conflictvaardig is (of zijn) om het conflict om te zetten in een

boomBWconflictencoachen1013.indd 35 29-10-13 14:28

Page 29: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

Co

nf

liC

te

n C

oa

Ch

en

36 nuttige, waardevolle situatie. Daarbij is de competentie conflictvaardigheid

(zie paragraaf 4.1.1) een handige leidraad.

ook een simpele interventie van collega’s of de manager (‘Jullie zijn lekker

bezig!’ of ‘overleggen jullie altijd zo?’ of ‘Wat gebeurt er?’) kan lucht geven. Het

is een signaal dat de situatie niet gebruikelijk is.

Vanaf trede 3 of 4 wordt het voor de conflictpartners lastig om uit het con-

flict te komen. Emotie en beeldvorming nemen toe, waardoor zij steeds min-

der in staat zijn tot relativering van de situatie en een objectieve benadering

van de ander. Dan helpt conflictcoaching.

Als de conflictpartners zich al op trede 8 of 9 van de escalatietrap bevinden, is

het vrijwel onmogelijk om ze gezamenlijk te coachen. De partijen zijn dan al zo

ver dat ze het logisch vinden om hun tegenpartij te elimineren, desnoods ten

koste van zichzelf. Deze mensen hebben een enorme weg afgelegd, ten koste

van heel veel. Zij komen alleen tot een oplossing als die wordt opgelegd door

een rechter, en zelfs dan zullen ze het er nog niet mee eens zijn.

Als een partij zo ver op de escalatietrap afdaalt, kun je hem wel coachen,

maar dat vraagt veel tijd en vaardigheid. Ze lijden aan beeldvorming, hebben

zich zo vastgebeten in hun waarheid en de grenzen van het verhaal dat je een

krachtpatser met veel geduld moet zijn om ze weer tot hun gewone, vrien-

delijke, redelijke zelf te coachen. glasl beschrijft in Conflict, crisis, catharsis

(2008) hoe je dat kunt doen.

Aandacht voor juridische aangelegenheden

Als conflictpartners via mediation hun conflict oplossen, is alle informatie die

zij delen tijdens de mediation vertrouwelijk, tenzij die informatie al bekend

was voor de mediation. Dat is belangrijk als er juridische aspecten aan de

zaak zitten, bijvoorbeeld bij een ontslag. in conflictcoaching is die bescher-

ming er niet. Als coach ben je vanzelfsprekend gebonden aan vertrouwelijk-

heid, maar dat geldt niet voor je coachees. Bij conflicten die een grote juridi-

sche impact hebben, kan daarom beter een mediator ingeschakeld worden

dan een conflictcoach, of een combinatie van beide, waarbij de conflictcoach

zich bezighoudt met het gedrag van de coachees en de mediator met de on-

derhandelingen en het vastleggen van de afspraken.

boomBWconflictencoachen1013.indd 36 29-10-13 14:28

Page 30: Conflictcoaching is een bijzondere vorm van coaching, waarbij de … · CONFLICTEN COACHEN FRANCINE TEN HOEDT TEN HOEDT CONFLICTEN COACHEN Coaching ISBN 978 90 244 02496 NUR 808

oV

ER

Co

NF

LiC

TE

N

37Tot slot

in dit hoofdstuk heb ik vooral willen aangeven dat conflicten normale situa-

ties zijn, die horen bij samenleven en samenwerken. De angst voor conflicten

en het vermijdingsgedrag zijn vaak aangeleerd, waardoor mensen waardevol-

le momenten missen waarin ze kunnen leren, hun relatie kunnen versterken

en anderen kunnen helpen zich te ontwikkelen.

Als je eenmaal weet hoe conflicten in elkaar zitten, waarom ze ontstaan

en hoe ze escaleren, kun je je eigen conflicten gemakkelijker aanpakken en

anderen helpen hun conflicten aan te pakken. Zo werken we allemaal samen

aan een maatschappij waarin conflicten helpen om wereldvrede tot stand te

brengen.

boomBWconflictencoachen1013.indd 37 29-10-13 14:28