17cfo magazine – financieel management – nr. 5

De wereldwijde crisis doet vele CFO’s het geweer van schouder veranderen. Na de hoogconjunctuur met ruime budgetten voor nieuwe projecten en verdere professionalise-ring, plooien tal van organisaties terug op de kernactiviteiten. Bijna alle energie gaat naar budgetsimulaties en winstgevendheidanaly-ses met één doel: input geven voor overle-vingsstrategieën. Men zegt ook wel eens dat verandering in de private sector in golven loopt, van de ene bedrijfscrisis naar de ande-re. Natuurlijk is de concurrentie daarbij de belangrijkste motor. Die is des te intenser als ook de economische conjunctuur in een dal zit. CFO’s noemen in diverse studies zoals de CFO Barometer van CFO Magazine niet voor niks de werkdruk en stress als belangrijke functiekenmerken.

Dat doet sommige CFO’s uit de privésector wel eens dromen van de vermeende rust in de publieke sector. Schijnbaar gegarandeer-de budgetten, geen dreigende sluitingen of ontslagen, stabiele organisaties… Het saaie imago dat de publieke sector in hoogcon-junctuur heeft, wordt in harde economische tijden voor sommigen plots verleidelijk. Maar opgepast: overheidorganisaties zijn lang geen Eldorado waar de gebraden kippen de bewo-ners in de mond vliegen.

Complexiteit neemt overhand toeWie ervaring in beide omgevingen heeft, wijst terecht op het feit dat privé bedrijven ‘alleen maar’ aan winst moeten denken. Maar de brede non profit sector en dus ook overheden, zijn naast het goede beheer van de middelen van hun sponsors – of van de gemeenschap – ook bezig met hun maatschappelijke doel(en). Per definitie dus al een extra dimensie tegen-over de privésector. En ook een overheid moet marktgericht functioneren. Dus denk niet dat overheidsbedrijven buiten de veranderings-golven van de tijd blijven. Er lopen trouwens voortdurend moderniseringsprojecten bij diverse overheden, denk maar aan de papier-loze douane-aangifte.

De toegenomen mondigheid van burgers en hun belangenorganisaties, de wil om al dan niet door wetten gedreven transparanter te functioneren en de brede dienstenwaaier van de overheid betekenen de facto een opwaar-ding van de financiële functie. Dat klinkt dyna-mische CFO’s als muziek in de oren. Denk maar alleen aan de enorme uitdaging van de compliance, want lokale overheden worstelen met massaal veel nieuwe regels en vormvoor-waarden.

De veranderingsdruk bij overheden en semi-overheidsbedrijven is door de combinatie van beleidsmatige drijvers en wetgeving zelfs groter dan in de ondernemingswereld. Bij sommigen zelfs erg urgent. Of wat dacht u van De Post, die zich onder druk van de Europese wetgever voorbereidt op een open markt. Verandering is dus ook daar meer dan ooit aan de orde. Maar opgepast, hoewel enkele organisaties beheersmatig niet goed presteren – denk aan het vroegere Sabena en enkele andere overheidsdiensten vandaag - toch is er een meerderheid die vaak in alle stilte sterke prestaties neerzet en dus onte-recht onderschat wordt. Trouwens, blijkt de laatste tijd niet dat vooral privé bedrijven ernstige faalpunten – denk aan de financiële malversaties – binnenskamers houden? Dat is heel anders bij overheden waar diverse toezichthouders en belangengroepen over de schouder meekijken. Meteen is duide-lijk dat wie als manager in die organisaties functioneert, best uit sterk managementhout gesneden is. CFO’s bij de overheid moe-ten dan ook functioneren vanuit een eigen

interne motivatie voor de maatschappelijke rol en professionaliteit.

Help, mijn departement loopt leeg!En het wordt nóg moeilijker. Waar dankzij de hoogconjunctuur begrotingen meestal sluitend waren of zelfs met een overschot eindigden, slaat de crisis nu grote bressen in de overheidsfinanciën. Hoe diep die worden en lang de krapte duurt, zal afhangen van het tijdstip waarop de economische opleving inzet. Maar ook dat is een illusie minder voor wie denkt dat het gras aan de overkant groener is.

De volgende grote ‘change initiator’ is de demografische uitdaging. De volgende 10 jaar gaan 40% of ongeveer 32.000 ambte-naren met pensioen! Het (budgettair) pro-bleem lost zichzelf op hoor ik u denken? Wel erg voorbarig want er is integendeel een bijkomend ‘timing’ knelpunt. Door de combinatie van de vermelde uitdagingen hebben overheden net nood aan meer gespe-cialiseerd personeel, terwijl het aanwezige kader maar in beperkte mate op basis van die noden is opgebouwd. Door de uitstroom met nieuwe aanwervingen, en mogelijk in combinatie met het inzetten van tijdelijke externe deskundigheid, zal de overheids-CFO dus willens nillens nog meer aan ken-nis- en profielmanagement moeten doen. De ‘war for talent’ in financiën dreigt door de extra druk vanwege evoluties in de non-

non

-pro

fit

door kristoff temmerman en luc roesems

overheidsbaan in of uit de comfortzone?

Financiële crisis stuwt ook CFO’s van de publieke sector naar ‘leiderschap’.

‘Het schijnbaar saaie imago

dat de publieke sector in

hoogconjunctuur heeft,

wordt in harde economische

tijden voor sommigen plots

verleidelijk.’

Een functie bij de overheid is vanwege de vele uitdagingen en de specifieke compliance vereisten, professioneel minstens even intens als het werk bij de doorsnee onderneming.

cfo magazine – financieel management – nr. 518

profit sector dan ook voor iedereen nog te intensifiëren.

CFO’s in alle organisaties zullen meer dan ooit hun rol als coach en motivator moe-ten opnemen bij zowel het introduceren van nieuwe medewerkers als het begeleiden van medewerkers die zich heroriënteren. ‘Anciens’ laten samenwerken met nieuwe ‘high potentials’ wordt een bijzondere uitda-ging. En de techniek waarbij een nieuwe CFO oude getrouwen ‘meebrengt’ om het ‘change management’ te vergemakkelijken, zal bin-nen publieke organisaties niet werken!

Nieuwe wetgeving op boekhoudregels en interne controle, budgettaire beperkingen onophoudelijke verhoging van de efficiën-tie, onophoudelijke veranderingsprocessen, steeds toenemende budgettaire beperkingen en ‘de war for talent’ allemaal met de extra problematiek van een grote organisatie en dus hoge transactievolumes… genoeg uitda-gingen die de nood aan leiderschap binnen de financiële functie verklaren! Met een aan-tal van die uitdagingen hebben CFO’s in de privésector ervaring, met anderen minder. Misschien trekken managers van overheids-diensten wel wat weinig lessen uit wat hun collega’s in de bedrijfswereld al ervaren heb-ben, ook vice versa trouwens. Het kan beiden helpen om vermijdbare fouten opnieuw te maken.

Zo zetten alle overheden en non profit orga-nisaties de stap naar een dubbele boekhou-ding. Daarmee hebben bedrijven al decen-nia lang ervaring. Veel steden en gemeenten maar zelfs andere overheidsniveau’s krijgen nu te maken met de BTW. Ook al een domein waarvan privé bedrijven heel wat kennen. Diezelfde overheden zijn organisaties aan het afsplitsen of gericht aan het creëren als ‘spin offs’ met specifieke maatschappelijke dien-sten. Daardoor komt de beslissingskracht dichter bij de klant (lees burger) te liggen maar moet de financieel directeur zorgen dat ondanks de afsplitsing, een boekhoudkun-dige consolidatie garant staat voor overzicht en transparantie. Terug een terrein waarop kennisoverdracht kan helpen. Dat kan ener-zijds door de contacten met (privé)collega’s, maar anderzijds ook door een beroep te doen op deskundigen die hun pragmatiek en knowhow terzake bewezen hebben. Ook die namen zullen overheidsCFO’s horen van hun collega’s uit de bedrijfswereld.

Denk nu niet dat de invoering van al die financieel technische veranderingen voor een ervaren medewerker uit de bedrijfswereld een fluitje van een cent is. Bij overheden com-pliceren de specifieke beslissingsstructuur

en regels de toepassing. Maar voorervaring vergemakkelijkt toch de realisatie. Zeker bij het omzetten naar IT- toepassingen Hoewel ook veel bedrijven niet echt deskundig zijn in projectmanagement, is de kans dat een medewerker van een onderneming door mee te lopen in een project wat projectervaring heeft, reëel. Dat kan helpen om het synchro-niseren van de nieuwe software-implementa-ties met de kennisuitbouw, beter slaagt. En als de betrokken overheid het geluk heeft om een echt projectervaren kandidaat te vinden, dan is dat een grote meevaller die haar veel geld en tijd kan besparen. Want die heeft dan het leergeld over de succesfactoren van een projectimplementatie al elders betaald.

Meer controllingIn de nasleep van financiële schandalen, legt de wetgever ook tijdrovende en kennisbe-lastende bijkomende verplichtingen op aan overheidsorganisaties. Logisch, want ook beleidsmakers kunnen zich niet permitteren om manifest verkeerde financiële informatie te hanteren. Bovendien is het een ‘alibi’ en hefboom waarmee de wetgever meer effi-ciëntie en effectiviteit van haar administra-ties eist. Die extra compliance voorschriften bieden overheidsCFO’s net zoals bij privé bedrijven een kans om door de beheersmaat-regelen vanuit controlling efficiëntiewinst te boeken en het beleidsinzicht te versterken. En wat deze CFO’s dan ook snel zullen leren is het feit dat goed opgezette interne controle nieuwe kansen schept voor medewerkers, al blijft realiteitszin aangewezen. Begeleiden van medewerkers die hun kennisniveau optil-len, zal in elk geval ook bij overheden aan belang winnen. Een terrein waarmee ook hun zakelijke collega’s steeds meer worstelen, waardoor beiden van elkaar kunnen leren.

De budgettaire tekorten zullen de CFO/financieel manager bij de overheid voor een moeilijke dualiteit stellen. Enerzijds zullen maatschappelijke en wetgevende actoren een stevige ‘upgrade’ van de processen, technie-ken en resultaten eisen, anderzijds zal dat moeten gebeuren met krimpende financiële middelen. Het zal er dus op aan komen om zowel bestaande systemen intenser te benut-ten als ‘slim’ te vernieuwen. Slim wil zeggen door gebruik te maken van op hun efficiëntie beproefde methoden en modellen, die toch sporen met de doelstellingen en strategie. Hier heeft de privé omgeving al veel leer-geld betaald vooraleer te komen tot een pro-cesmatige organisatie. Ervaringsuitwisseling kan de CFO bij de overheid helpen om snel te leren om functionele, eenvoudige maar doelmatige processen te ontwerpen en in te voeren. Veel CFO’s hebben geleerd om pro-blemen bij voorkeur met een reeks kleinere,

afgebakende projecten op te lossen dan met grote, complexe initiatieven. En hoewel ook debiteurenbeheer bij heel wat bedrijven beter kan, hebben de meesten daarmee toch meer ervaring dan overheden. Terug een punt waar ervaringsuitwisseling veel leed kan vermijden.

BesluitVanwege de evolutie bij overheden moeten overheidsCFO’s vele financiële technie-ken invoeren waarmee hun collega’s in het bedrijfsleven al ervaring hebben. Zij kunnen dus via ervaringsuitwisseling profiteren van het leergeld dat bedrijven betaald hebben. Anderzijds zijn deze veranderingen extra complex vanwege de eigenheid naar orga-nisatie en besluitvorming in de overheids-sector. De CFO met bedrijfservaring zou dus zijn of haar kennis niet één op één kunnen overzetten. De transfer vraagt slimme, aan de situatie aangepaste variaties.

Dus neen, de CFO uit het bedrijfsleven moet niet denken dat hij of zij met een overstap naar de overheidssector op ‘automatische piloot’ zal kunnen functioneren, verre van! Nieuwe boekhoudtechnieken en extra com-pliance, procesverandering met zeer beperk-te middelen in functie van uitgesproken effi-ciëntiewinst en tenslotte mensgericht leider-schap zijn drie uitdagingen die een functie bij een of andere overheid zullen kenmerken. En dat moet steeds vanuit een evenwicht tussen maatschappelijk engagement met kostenbe-wustzijn. Geen evidentie.De overheidsCFO doet er van zijn of haar kant goed aan om niet opnieuw het wiel uit te vinden en de ervaring van de collega’s uit de privé sector niet te negeren.

Vanuit deze vaststellingen ziet de advertentie in de jobkrant van morgen er dan waarschijn-lijk als volgt uit:OverheidsCFO gevraagd,

denkt strategisch en kan beleidsdoelstel-lingen vertalen in meetbare indicatoren. Is een klankbord voor beleidsmakers en operationeel management.Kan onderhandelen op hoog niveau, rap-porteert helder en bevattelijk.Creëert toegevoegde waarde door proces-organisatie.

Deze sterke leider weet zijn/haar team te enthousiasmeren en door veranderingstra-jecten te loodsen. Hij/zij heeft de nodige con-tacten en functionele relaties met collega’s en deskundigen in de bedrijfswereld om snel resultaatgerichte technieken en methoden situationeel naar de overheidssector te trans-poneren.

Kristoff Temmerman is Business Manager Publieke Sector bij TriFinance.