De wereld van Blauwtje en GeeltjeOrganiseren & HR in 2025

Futured by

Pagina 1 van 72

Pagina 2 van 72

Doe jouw werk, maar wees onafhankelijk van het resultaat.

Heb geen verlangen naar de beloning. Degene die niet handelt , takelt af. Degene die alleen de beloning opgeeft, groeit.

Maar het opgeven van de vruchten betekent niet een onverschilligheid naar het resultaat. Met iedere handeling die men doet, moet men weten wat het verwachte resultaat is en welke middelen men hiervoor nodig heeft.

Degene die niet verlangt naar het resultaat en toch geheel opgaat in het verrichten van de hem gegeven taak, van die persoon kan men zeggen dat hij de vruchten van zijn handelen heeft opgegeven. Mahatma Gandhi

Pagina 3 van 72

Blauwtje en Geeltje...Organiseren & HR in 2025HRlab 2010 VisiedocumentAuteurs Annalies Zwart Corina Minnaar Dirk-Jan Jonker Guido Heezen Hans Kwakman Kim Castenmiller Marco de Witte Remco Mostert man Susanne Koenders

Redactie: Paul Bessems Dank aan: Jan-Willem Gerth Amsterdam, April 2011De auteurs en samenstellers aanvaarden geen aansprakelijkheid voor welke schade dan ook ontstaan tijdens of door het gebruik van deze uitgave. Deze uitgave is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. Noch de auteurs, noch de makers, noch de samenstellers stellen zich echter aansprakelijk voor eventuele schade als gevolg van eventuele onjuistheden en/of onvolledigheden in deze uitgave. Alle rechten voorbehouden. Uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, worden opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of in enige vorm of op enige andere wijze hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, of opnamen, worden gebruikt, mits verwezen wordt naar dit rapport als HRlab 2011 Visiedocument

Pagina 4 van 72

InhoudsopgaveVoorwoord door Paul Bessems 1. Context en doelstelling .............................................................................15 1.1 Inleiding .............................................................................................15 1.2 Ontwikkelingen voor het vak HR .............................................................15 1.3 Wat is het HRlab? .................................................................................16 1.4 Onze principes .....................................................................................17 2. Het visiedocument ...................................................................................19 2.1 Doelstelling van het visiedocument ..........................................................19 2.2 De wereld van Blauwtje en Geeltje ..........................................................19 2.3 Een voorbeeld......................................................................................20 2.4 Vraagstukken in dit visiedocument ..........................................................20 2.5 Doelgroep ...........................................................................................21 3. Leiderschap............................................................................................22 3.1 Inleiding .............................................................................................22 3.2 Leiderschap binnen nieuwe organisatievormen ..........................................22 3.3 De organisatie in 2025 ..........................................................................23 3.4 Leiderschap in 2025, collectief leiderschap ................................................24 3.5 Medewerkers in 2025 ............................................................................26 3.6 Stijl van leidinggeven............................................................................26 3.7 Conclusie ............................................................................................28 4. Sociale innovatie .....................................................................................29 4.1 Inleiding .............................................................................................29 4.2 Wat is sociale innovatie? ........................................................................29 4.3 Waarom is sociale innovatie zo actueel? ...................................................29 4.4 Nut en noodzaak van sociale innovatie .....................................................30 4.5 Waarom gebeurt sociale innovatie zo weinig? ............................................30 4.6 Sociale innovatie en leiderschap..............................................................31 4.7 Voor- en nadelen van sociale innovatie ....................................................32 4.8 Waaraan denken bij het toepassen van sociale innovatie? ...........................32 4.9 Conclusie ............................................................................................33 5. Verandervermogen ..................................................................................34 5.1 Inleiding .............................................................................................34 5.2 De HR professional en veranderen ...........................................................34 5.3 Verandervermogen van de organisatie .....................................................36 5.4 Inhoud van de verandering: het veranderidee ...........................................37 5.5 Veranderbereidheid: de rol van betekenisverlening ....................................38 5.6 Het veranderproces: verandering implementeren .......................................39 5.7 Conclusie ............................................................................................40 6. Duurzame inzetbaarheid & talent management ..............................................43 6.1 Inleiding .............................................................................................43 6.2 Unleashing potential ............................................................................43 6.3 Talent management...............................................................................44 6.4 Duurzame inzetbaarheid ........................................................................44 6.5 Nut en noodzaak ..................................................................................44 6.6 Wat gezien wordt als waardevol kan veranderen. .......................................45 6.7 De praktijk anno 2010 ..........................................................................45 6.8 Inzetbaarheid en ontwikkeling 2010 - 2015: focus op cognitieve flexibiliteit ....45 6.9 Iedereen een ZZPer? Nieuwe arbeidsverhoudingen. ..................................49 6.10 Conclusie ............................................................................................51 7. De vitale organisatie ................................................................................52 7.1 Inleiding .............................................................................................52

Pagina 5 van 72

Vitaliteit als voorwaarde voor innovatie ....................................................52 Kenmerken vitale organisaties ................................................................52 Leiderschap in een vitale organisatie ........................................................54 De HR professional in een vitale organisatie ..............................................54 Conclusie ............................................................................................55 8. Diversiteit ..............................................................................................56 8.1 Inleiding .............................................................................................56 8.2 Diversiteit wat is dat? .........................................................................56 8.3 De ontwikkeling van diversiteit ...............................................................57 8.4 Diversiteit management .........................................................................57 8.5 Rapid change.......................................................................................58 8.6 Ontwikkelingen arbeidsmarkt 2010 2025? ..............................................58 8.7 Hoe werkt nieuwe diversiteit in 2025? ......................................................59 8.8 De functie van vertrouwen in 2025 ..........................................................59 8.9 Generatie Z en vrouwen naar de top in 2025 .............................................59 8.10 Conclusie ............................................................................................60 9. Organisatie & infrastructuur ......................................................................61 9.1 Inleiding .............................................................................................61 9.2 Nieuwbouw .........................................................................................61 9.3 De bouwtekening .................................................................................62 9.4 Het bouwbestek ...................................................................................63 9.5 De nieuwe (Gele) organisatie in de praktijk ...............................................66 9.6 Conclusie ............................................................................................67 10. Literatuurlijst..........................................................................................69

7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Pagina 6 van 72

VoorwoordDe aanloopHet afgelopen jaar heb ik met veel genoegen een aantal sessies van het HRlab mogen bijwonen. De energie die dit gezelschap heeft om te prikkelen, te verwonderen en te vernieuwen is verbazingwekkend. Veel goede ideen sneeuwen onder in onze dagelijkse praktijk, of ze komen niet eens naar boven. We hebben het te druk met het oplossen van problemen binnen ons systeem, binnen ons denkkader. We blussen dagelijks meerdere vuurtjes maar hebben niet het vermogen te voorkomen dat er weer brand uitbreekt. Vandaar het idee van het HRlab: een bijeenkomst van een diverse groep professionals die begaan zijn met onze maatschappij, onze werkorganisatie en de rol HR daarin. Op afstand, ver weg van onze dagelijkse beslommeringen komen ze bij elkaar om na te denken over onze toekomst. Dit visie document is het resultaat van uitgebreide research, overleg en vele lange en pittige discussies. Maar het resultaat mag er zijn en ik wil de leden van het HRlab hiermee van harte feliciteren. Ik wil hen ook bedanken om dit voorwoord te mogen schrijven. Het voelt voor mij als een privilege om in het HRlab te mogen samenwerken en de redactie te mogen doen van dit 1e visiedocument. Een aantal vragen stond centraal tijdens mijn deelname aan het HRlab: Welk werk doen we in 2025? Hoe organiseren we dat? En wat is de rol van (de) HR (professional) hierin? De antwoorden op deze vragen vind je terug in dit visiedocument. Bij het beantwoorden van deze vragen gebruiken we in dit visiedocument het Blauw| Geel mode l (naar het gedachtegoed van Graves: Spiral Dynamics). Hierbij staat Blauw voor het efficint organiseren van routinematige processen, de oude wereld zeg maar. Blauw is meer mechanisch, machinaal met hirarchie en structuur. Geel staat model voor het effectief organiseren van creatieve processen. Geel is meer organisch, divers en open. Geel staat voor nieuwe organisatievormen, voor de nieuwe wereld. Het type werk dat we sinds de uitvinding van de personal computer doen is sterk veranderd: van het maken van fysieke producten in fabrieken naar het verwerken van informatie in kantoren en het verlenen van diensten in bijvoorbeeld ziekenhuizen en onderw ijsinstellingen. Maar vaak is de organisatie van ons werk niet mee veranderd. Zo organiseren we het werk van de informatie- en kenniswerker vaak nog steeds op dezelfde manier als dat van de fabrieksarbeider: namelijk binnen de muren van bedrijven. We staan braaf elke morgen om 9 uur in de file, we gebruiken structuren om te verbinden (organogrammen, loonschalen en functiehuizen) en we hebben managers nodig die ons controleren en stimuleren. De geschiedenis van de we rkende me ns Als we naar onze de totale geschiedenis van de werkende mens kijken zien we globaal de volgende ontwikkeling: 1. Jager/verzamelaar (tot 3000 voor Christus) 2. Landbouw (tot 1850) 3. Fabrieksarbeider (tot 1980) 4. Informatieverwerker (tot ?) 5. Kenniswerker

Pagina 7 van 72

Wat is kenmerkend aan deze evolutie: 1. Elke periode duurt korter (jager: tienduizenden jaren, landbouwer: duizenden jaren, fabrieksarbeider: honderden ja ren en waarschijnlijk de informatieverwerker enkele tientallen jaren). 2. We worden in elke periode steeds productiever zodat er minder mensen nodig zijn om dezelfde productie te halen. De jager/verzamelaar is helemaal uitgest orven (behalve rond de kerst) en vervangen door de landbouwer. In Nederland werkt nog maar 10% in de landbouw en deze 10% is zo productief dat genoeg voedsel maakt voor iedereen in Nederland en er wordt ook nog eens 50% gexporteerd. De fabrieksarbeider is sinds 1850, 50 keer productiever geworden. (China zal overigens het probleem van mechanisering en automatisering in fabrieken ook gaan merken. Zodra de loonkosten hoger worden dan de kosten voor mechanisering en automatisering ontstaat er een groot probleem in China met een groot overschot aan fabrieksarbeiders , en wellicht gaat ook nog veel industrie naar Afrika omdat daar grondstoffen zijn en goedkope arbeid). 50 keer productiever! Dat is ons nog lang niet gelukt met de informatieverwerker. De oorzaak hiervan zou wel eens kunnen liggen in de manier waarop we ons werk organiseren, namelijk binnen de muren van bedrijven die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn. Ander werk vraagt om een andere manier van organiseren. Een bedrijf is maar een manier om ons werk te organiseren en gezien de huidige stand van de techniek en gezien de potentie en behoeftes van de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt is het bedrijf vaak niet meer de meest geschikt e manier om ons werk te organiseren. De komende decennia hebben we ook de luxe niet meer om ons werk verkeerd te organiseren. We hebben niet meer de luxe om e- mails over te typen of om 25% van onze tijd naar informatie te moeten zoeken: door vergrijzing zullen we veel productiever moeten worden. Er is een noodzaak om te vernie uwen maar gelukkig zijn er ook omstandigheden om te vernieuwen: 1. Er is een noodzaak om productiviteit , flexibiliteit en innoverend vermogen fors te verbeteren vanwege: vergrijzing, in stand houden van verzorgingsstaat, internationale concurrentie, we moeten een snel kleiner wordende aarde delen met een snel groter wordende groep bewoners. 2. Er zijn o mstandigheden om ons werk anders te organiseren (het Web en de Webgeneratie). Waar noodzaak en omstandigheden samenkomen, ontstaat de perfecte golf voor vernieuw ing. Ande r we rk | Ande rs organise ren Het werk van de HR professional is onderdeel van de manier waarop we ons werk organiseren, van onze maatschappij en van ons politiek economisch systeem. Een belangrijke vraag is: Is ons huidige politiek economisch systeem ik noem het financial capitalism of capitalism 3.0 1 - in staat om problemen van de 21e eeuw zoals vergrijzing, duurzaamheid, afhankelijkheid van geld en economische groei en het vertrouwen in onze leiders op te lossen? En het antwoord daarop is: nee. Het zal u niet verbazen! Ons huidig politiek economisch systeem is niet gemaakt om problemen van de 21 e eeuw op te lossen.1

Capitalism 1.0 (1803 - 1815, Britse overwinning op Napoleon) is vervanging feodaal stelsel. Capitalism 2.0 (1930) is naoorlogs capitalism (Keynesiaans) en Capitalism 3.0 (1970) marktfundamentalisme (Reagan/Thatcher).

Pagina 8 van 72

Je zou je vervolgens kunnen afvragen of we het huidige systeem dan niet kunnen aanpassen? Als je huis niet voldoet aan je woonwensen kun je het toch reparen of er een dakkapel of serre aanbouwen? En dat gebeurt dan ook meestal met ons economisch systeem. We proberen op dit moment problemen op te lossen met hetzelfde denkkader als waarmee de problemen zijn veroorzaakt. We verbeteren wel van K naar L maar het geheel (A tot en met L) wordt er slechter van. Een voorbeeld hiervan is de bankensector. Wat ooit begon met het veilig opbergen van geld in een kluis is nu uitgegroeid tot een monster dat wij mensen niet meer kunnen beheersen. How can you manage something you cannot control? Met de kredietcrisis nog vers in ons geheugen moeten we ons serieus afvragen of het huidige systeem nog te repareren valt. Bankbonussen, de afhankelijkheid van (geleend en bijgedrukt) geld, de financile sector en de afhankelijkheid van economische groei zijn niet structureel aangepakt. Mijn conclusie is: het huis kan niet meer gerepareerd worden. The flaw is in the system. Het probleem zit in het systeem zelf. Het huis is van binnen, in de fundamenten, rot. We proberen oplossingen te vinden binnen het systeem maar het systeem is het probleem! Het is ook logisch dat ons huidige systeem niet meer voldoet aan onze wensen. We gebruiken nu systemen die voor hele andere doeleinden zijn opgezet. Onze huidige bedrijven zijn opgezet om op een zeer efficinte manier goederen te produceren in grote aantallen tegen minimale kosten. En we hebben een naoorlogse overheid die er niet voor gebouwd is om maatschappelijke proplemen van de 21e eeuw op te lossen zoals tekorten in zorg, veiligheid, immigratie en onderw ijs. Ons huidig politiek economisch systeem is niet in staat problemen van de 21e eeuw op te lossen. Problemen van de 21e eeuw vragen een nieuw manier van denken, vragen om een nieuwe politiek economisch systeem dat ik Human Capitalism, of Capitalism 4.0 noem. Aan het begin van de 21e eeuw worden we geconfronteerd met een aantal problemen die de hele wereldgemeenschap raken, maar in het bijzonder de westerse wereld en ook de HR professional. Door vergrijzing moeten we met minder mensen meer werk doen; we moeten minder afhankelijk worden van economische groei en grote logge instituten. We moeten onze leiders weer kunnen vertrouwen en last but not least we moeten naar een duurzame wereld omdat belangrijke grondstoffen snel opraken en onze omgeving snel vervuild raakt. Om deze problemen op te lossen moeten we onze productiviteit, flexibiliteit en ons innoverend vermogen snel en sterk verbeteren. Dit kan onvoldoende met ons huidige systeem (verbouw van Blauw). Daarom zullen we naar een nieuw systeem (nieuwbouw van Geel) moeten. Human Capitalism betekent vrij vertaald: humaan kapitalisme. Dit is een vorm waarin de vrije markt van vraag en aanbod nog steeds centraal staat maar waarin het individu, de mens (subject) en niet wat de mens gecreerd heeft (object) centraal staat. Het nieuwe systeem moet in staat zijn productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen snel en sterk te verbeteren. En dat kan niet binnen de muren van instituten die we nu gebruiken. We moeten ons ook afvragen of het wenselijk en uitvoerbaar is dat alles van de wieg tot het graf georganiseerd is (door de overheid). We zijn genstitutionaliseerd, we kunnen niet meer zonder de gemakken die we voor onszelf gecreerd hebben. Maar als deze gemakken ongemakkelijk worden wijzen we naar een ander: naar bedrijven, naar de overheid naar banken, die moeten het maar oplossen.

Pagina 9 van 72

Maar wat zijn overheden, banken en bedrijven? Het zijn objecten die w ij als mensen gecreerd hebben en ook weer als mensen kunnen ontcreren. Voor het eerst in de geschiedenis van ons menselijk bestaan moeten we onze relatie met de planeet aarde en onze relatie met de grote logge instituten die we gecreerd hebben opnieuw definiren willen we borgen dat onze kinderen die we het leven geven, het leven ook kr ijgen. De vraag is vervolgens wat is de rol van HR binnen Human Capitalism? HR zal zich vooral moeten onderscheiden in het vermogen om resources te ontwikkelen, te vinden en te binden aan de doelstelling van een organisatie. Hierbij def inieer ik een organisatie niet als een bedrijf maar als organiserend vermogen. HR zal in ieder geval niet langer verlengstuk zijn van aandeelhouders en managers. De rol van de HR professional zal binnen Blauwe organisaties minder worden en binnen Gele organisaties groter worden. Het onderzoek in dit visiedocument is gestructureerd door te kijken naar een aantal themas (perspectieven op het systeem) en opdrachten aan het systeem: Themas leiderschap vitale organisatie sociale innovatie verandermanagement diversiteit duurzame inzetbaarheid & talent management organisatie & inf rastructuur Opdrachten Verbeter productiviteit, flexibiliteit en innoverend vermogen. Noodzaak om te vernieuwe n De komende decennia zal het aantal werkenden in Nederland met 15% teruglopen. Om dit op te vangen zullen we veel productiever moeten worden. Ook concurrentie uit het buitenland neemt toe, producten, markten en processen worden complexer en de overheid kan niet meer alle zorgtaken aan (ze moeten 30 miljard bezuinigen!). Het is gemakkelijk om de AOW leeftijd te verhogen, maar is het echt nodig? We denken snel in termen van meer maar we kunnen ook denken in termen van slimmer organiseren. Automatisering heeft ons niet echt veel productiever gemaakt omdat we binnen de muren van bedrijven allerlei complexe processen verzinnen en deze vervolgens gaan automatiseren. Met slim samenwerken in smart networks of communities kunnen we wel onze productiviteit verbeteren. Wil een vernieuw ing succesvol zijn dan moet er een noodzaak zijn om te vernieuwen en er moeten omstandigheden zijn om te kunnen vernieuwen. De noodzaak om te vernieuwen is gelegen in een aantal grote (maatschappelijke) problemen die vooral westerse economien zullen raken: 1. Met minder mensen meer werk doen. Doordat we langer leven en er minder kinderen geboren worden neemt het aandeel ouderen toe. We kennen de discussie rond de AOW leeftijd op dit moment. Naar verwachting zal het aantal werkenden in Nederland tot 2040 teruglopen van 7 naar 6 miljoen. En naar verwachting zal, bij ongewijzigd beleid, 50% werkzaam zijn in de publieke sector (zorg, veiligheid en onderw ijs). Dit bekent dat 3 miljoen

Pagina 10 van 72

werkende in de marksector, 17 miljoen monden moeten voeden, van huisvesting moeten voorzien en producten moeten maken en leveren. Dit is een onmogelijke opgave tenzij de productiviteit van de informatie- en kenniswerker, snel stijgt. Dit zal niet lukken binnen de muren van bestaande instellingen. Ander werk | anders organiseren zal de komende decennia hoog op de agenda staan. Opdracht aan nieuw model: productiviteit moet verbeteren. 2. Weinig vertrouwen in grote logge instellingen en in leiderschap Met de banken- en kredietcrisis hebben we het vertrouwen verloren in (grote) organisaties en hun leiders (Enron, Ahold, bonuscultuur enzovoort). De afstand tussen de instituten (objecten, niet levende wezens) die we als mens gemaakt hebben en de mens zelf (subjecten, levende wezens) is te groot geworden. Grote organisaties moeten flexibeler worden willen ze overleven in een tijd waarin er geen massaconsument meer bestaat. Bedrijven en instellingen die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn, zijn de grootste bedreiging voor productiviteitsverbetering. Ze maken processen onnodig complex doordat ze uitgaan van verschillen en niet van overeenkomsten. Ze vinden zichzelf uniek en vinden het wiel elke keer opnieuw uit en leggen onmogelijke opdrachten neer bij hun leveranciers. Grote instituten verliezen hun contact met individuen. Deze instituten zijn georganiseerd alsof ze een fabriek zijn. Ze zijn gemaakt voor massaproductie. Overheidsinstellingen worden geprivatiseerd en non prof it instellingen w illen steeds meer op bedrijven lijken. Inclusief business units, winst verantwoordelijkheid en hoge externe kosten, die steeds vaker op de achtergrond komen. We hebben ons vertrouwen in ons leiderschap verloren. De bankencrisis heeft akelig blootgelegd dat er mensen zijn die over de rug van anderen heel veel geld verdienen. En het probleem is: we weten het maar kunnen er niets aan doen. Er zijn leiders die dit weten en er vaak aan meedoen maar niets doen, er zijn onderw ijsinstellingen die managers en leiders hiervoor opleiden. En we kunnen er weinig aan veranderen. Vraag en aanbod zullen blijven bestaan. Dus ook vraag en aanbod van bankbonussen. Het enige dat we kunnen veranderen is het verkleinen van de markt voor bankbonussen. Enerzijds door banken kleiner te maken en anderzijds door een directe relatie te creren tussen vrager en aanbieder van geld. En we kunnen inzicht verschaffen in transacties. Wikileaks is een goed voorbeeld van een initiatief dat anonieme subjecten, objecten en transacties transparant wil maken. Opdracht aan nieuw model: organisaties moeten veel flexibeler worden. 3. Onze afhankelijkheid van geld en economische groei Onze westerse economie is erg afhankelijk geworden van groei en (geleend) geld. En als er te weinig geld is wordt dit gewoon bijgedrukt. Zo zijn luchtbellen gecreerd (zie bijvoorbeeld de huizenmarkt en de internet bubbel in 2001). De Nederlandse economie moet elk jaar groeien anders krijgt de overheid haar begroting niet sluitend. Deze begroting groeit elk jaar met 8% (ongeacht wat de overheid nodig heeft, of wat wij burgers vinden dat een overheidstaak is). De krediet-, banken- en daarna economische crisis van 2008 heeft aangetoond dat we te afhankelijk zijn geworden van geld en economische groei. Het is net als de bus in de f ilm Speed met Sandra Bullock en Keanu Reeves. De economie kan niet meer afremmen want dan ontploft de economie. Het enige dat nog helpt is

Pagina 11 van 72

overstappen op een nieuwe bus, een nieuwe economie, een nieuw politiek economisch systeem dat gebaseerd is op andere fundamenten: Gele organisaties binnen Capitalism 4.0. Opdracht aan nieuwe economische groei. model: minder afhankelijk worden van geld en

4. Onze planeet aarde We moeten een snel kleiner wordende taart delen met een snel groeiend aantal mensen. De huidige crisis is een storm in een glas water in vergelijking met wat ons nog te wachten staat. In 2030 groeit de wereldpopulatie naar 8-9 miljard mensen. Daarnaast wordt de wereld door internet steeds kleiner (afstanden) maar ook steeds groter (markten, culturen). Deze combinatie maakt de wereld complexer. Meer mensen w illen de westerse droom: een huis, een auto, douchen, vlees eten enzovoort. Steeds meer mensen kunnen dit ook betalen (zie de middenklasse in China). We groeien eigenlijk van 1 miljard (westerse welvaart nu) naar 9 miljard (westerse welvaart straks). Dit zorgt voor een nog grotere druk op onze natuurlijke hulpbronnen: olie, water, voedsel enzovoort. De planeet aarde kan dit niet aan. Voor het eerst in onze menselijke geschiedenis moeten we onze relatie met de planeet aarde opnieuw definiren. De tijd dat er van alles voldoende was is voorbij. Opdracht aan nieuw model: innoverend vermogen verbeteren. De grootste belemmering om deze opdrachten uit te voeren en daarmee 21 e eeuw problemen op te lossen is ons denkkader, het werk wat we nu doen en hoe we dat organiseren: We accepteren de grondregels van ons bestaan als gegeven omstandigheden: voor werk ga je naar een bedrijf, voor geld ga je naar een bank en voor zorg en onderwijs ga je naar de overheid Het woord organisatie is afgeleid van organon dat instrument of hulpmiddel betekent. Een bedrijf is een van de vele organisatievormen om ons werk te organiseren en al lang niet meer de beste. Het huidige kapitalistisch systeem (3.0) is gebaseerd op verschillen en concurrentie. Om 21e eeuw problemen op te lossen zullen we steeds minder met elkaar gaan moeten concurreren en meer moeten gaan samenwerken in smart networks. Niet meer denken binnen de muren van verzuilde instituten die georganiseerd zijn alsof ze een fabriek zijn. Omstandigheden om te vernie uwen Naast een noodzaak om te vernieuwen hebben we gelukkig ook omstandigheden om te vernieuwen. Je kunt wel de noodzaak hebben om een nieuw huis te bouwen omdat het oude huis beyond repair ing is, maar je moet ook de middelen (geld, hout, steneneen plan) hebben om een nieuw huis te kunnen bouwen. Wat zijn de belangrijkste omstandigheden: Web 1.5 Informatie verwerken is het belangrijkste proces geworden binnen bedrijven en misschien wel binnen onze maatschappij. Organiseren en het verwerken van informatie hebben veel met elkaar te maken. De manier waarop we ons werken organiseren bepaalt in grote mate ook de manier waarop we informatie verwerken en communiceren. Je zou kunnen stellen: hoe beter de organisatie, hoe minder we

Pagina 12 van 72

naar informatie hoeven te zoeken, hoe minder we hoeven te communiceren en hoe productiever we worden. En een belangrijk hulpmiddel, zo niet het belangrijkste hulpmiddel in informatieverwerking en communiceren is het Web geworden. Het Web is een aaneenschakeling van alle webservices, computers, telefoons. iPad enzovoort, die (potentieel) met elkaar kunnen communiceren. Maar het Web geeft op dit moment een overkill aan niet betrouwbare, niet betekenisvolle en niet goed beveiligde informatie. En tevee l informatie is geen informatie! Bij de ontwikkeling van het Web, van Web1.0 (meer statisch, verzender bepaalt) naar Web2.0 (meer dynamisch, gent egreerd, ontvanger doet mee en bepaalt steeds meer) hebben we vergeten gegevens, als grondstof voor informatie en communicatie, te structureren. Daarom moeten we het Web opnieuw opbouwen (Web1.5). Web1.0 was goed gestructureerd met standaarden als HTML, HTTP en IP. Web2.0 is slecht gestructureerd. Je moet op tientallen plaatsen steeds dezelfde gegevens invullen en je heb geen zicht meer op wie wat met welke gegevens van jou iets doe. Hierdoor loopt communicatie tussen verzender en ontvanger vast. We denke n nu teveel in termen van publicaties en websites (Facebook, Hyves, LinkedIn) terw ijl die helemaal aan het einde van het communicatieproces zitten. We moeten eerst het begin van het proces (data en workflows) structuren. En dat kan nauwelijks binnen de muren van instituten want iedereen vindt zichzelf uniek en maakt eigen processen. Maar er zijn meer overeenkomsten dan verschillen tussen mensen, tussen bedrijven, tussen instellingen, tussen religies en tussen landen. In de toekomst zal de ontvanger van informatie met een eigen window (channel, medium, portal) op de wereld willen werken. In dit window ontvangt de ontvanger allen nog betekenisvolle, betrouw bare en goed beveiligde informatie. Web1.5 zorgt ervoor dat de ontvanger met een eigen window kan werken terw ijl de aanbieder maar op n plaats gegevens hoeft bij te houden. Het Web is een krachtige organisatie (in de zin van organiserend vermogen) om informatie te verwerken. Het is een machine die al meer dan 5000 dagen onafgebroken draait. Er is door Kevin Kelly berekend dat het Web (alle aaneengesloten computers, applicaties, webservices enzovoort) even krachtig is als one human brain (1HB). We doen per dag wereldw ijd ongeveer 100 miljard clicks op het web, er zijn ongeveer 155 triljoen verbindingen en er is 255 exabyte aan geheugen. Dit is vergelijkbaar met wat er in de hersenen van n persoon gebeurd: 100 miljard stroompjes over 155 triljoen verbindingen met een geheugencapaciteit van 255 exabyte. Het grote verschil is echter dat het Web elk ja ar in capaciteit verdubbelt en onze hersenen niet. Ergens rond 2040 zal het Web krachtiger zijn dan alle menselijke hersenen bij elkaar. Onszelf de vraag stellen: welk werk doen we in 2040? is dan ook op zijn plaats. We zullen zeer waarschijnlijk niet me er het werk doen (lees informatie verwerken) dat het Web veel beter kan doen. Webgeneratie De tweede omstandigheid die ik wil noemen die aanwezig is om te vernieuwen is de Webgeneratie. De generatie die nu op de arbeidsmarkt komt is gewend te werken met het Web: ze zoeken instrumenten en doen transacties via het Web. Maar ook kijkt deze generatie anders aan tegen verbindingen: ze zoeken de verbinding niet in een structuur (bijvoorbeeld een organogram of een functie op een visitekaartje) maar in een doelstelling waar ze achter staan en waar ze in willen bijdragen. Naar verwachting zal deze generatie zich prettiger voelen in de huid van een ZP -er dan in de huid van een werknemer die gaat voor het gouden horloge van het 25 jarig jubileum bij dezelfde werkgever.

Pagina 13 van 72

Er is al veel geschreven over de Y -generatie of Webgeneratie ik verwijs hierbij onder andere naar de artikelen over diversiteit. Opdrachten aan ons nieuwe systeem We accepteren grondregels en instituten in onze maatschappij als gegeven omstandigheden, terwijl deze regels en instituten ooit zijn ontstaan met een heel specifiek doel en een heel specifieke agenda voor ogen. De noodzaak en omstandigheden zijn veranderd maar de instituten en grondregels niet (Blauw). Blijkbaar is het moeilijk om ons aan te passen, veranderen is moeilijk maar vernieuwen is prettig. Dus gaan we een nieuw huis (Geel) bouwen met nieuwe fundamenten (grondregels). Aan dit nieuwe huis worden een aantal opdrachten (specificaties) gegeven: 1. Verbeteren van de productiviteit van hoog opgeleide mobiele kenniswerkers. 2. Onze (westerse) economie minder afhankelijk maken geld en economische groei. 3. Het verbeteren van de flexibiliteit, authentiek leiderschap en dichter bij mensen staan. 4. Het verbeteren van ons innoverend vermogen. De contouren van de nieuw bouw zijn allang duidelijk: we zullen steeds meer gaan samenwerken in smart networks of communities. Maar deze organisatievorm wordt nog niet breed geaccepteerd omdat we met een enorme legacy aan oude bedrijven (Blauw) zitten. Maar de richting is duidelijk. Het tempo waarin en de middelen en modellen die we kunnen inzetten om te vernieuwen zijn voor sommigen nog vraagtekens. Nu gaat het erom de eerste stap in juiste richting te zetten. Ik ben ervan overtuigd dat dit visiedocument hierin gaat helpen. Veel leesplezier. Paul Bessems Eindhoven dec ember 2011

Pagina 14 van 72

1.1.1

Context en doelstellingInle iding

In dit hoofdstuk wordt de context gegeven waarin dit visiedocument tot stand is gekomen. Eerst wordt een aantal ontwikkelingen genoemd die van invloed zijn op de rol van HR professional in de toekomst waarbij we ons richten op 2025. Deze ontwikkelingen zullen leiden tot nieuwe organisatievormen en daarbinnen ook een nieuwe rol voor de HR professional. Ook wordt het HRlab toegelicht. Binnen de grootste HR community op LinkedIn is het HRlab een open innovatiegroep. Dit document is gerealiseerd binnen het HRlab. Daarnaast is de output van de HR World cafs meegenomen. 1.2 Ontwikke linge n voor het vak HR

Dit visiedocument bekijkt de rol van HR in 2025 vanuit een aantal perspectieven en themas zoals leiderschap, talentontwikkeling en organisatieontwikkeling. Deze themas zijn gekozen op basis van ontwikkelingen die de samenstellers zien en ervaren in de dagelijkse praktijk. Deze ontwikkelingen zullen bij ongewijzigd beleid leiden tot problemen die niet meer op te lossen zijn met de gebruikelijke HR instrumenten en de klassieke rol van HR binnen bedrijven. De dynamiek op de arbeidsmarkt gaat de komende jaren een ontwikkeling doormaken die we niet eerder gezien hebben. Door vergrijzing zal het percentage 50+ ers het grootste gedeelte van onze beroepsbevolking worden. Tegelijkertijd beschouwt driekwart van de bedrijven deze ouderen als verloren voor de organisatie. Veel ho op is gericht op generatie Y. Een groep hoog opgeleide, multitaskende medewerkers die de tekorten in de organisatie eigenhandig kan opvangen. Niets minder waar; een groot deel van deze jongeren zijn niet zo genteresseerd in een leven lang werken voor een baas, ze zoeken een andere balans tussen werken priv dan de babyboomers . De vraag is ook of ze voldoende geschoold zijn. We kennen de problemen rond hoge schooluitval, het opgroeien in achterstandswijken en de bezuinigingen op het onderw ijs. Daarnaast stromen er op dit moment ongeveer 54 jongeren per dag de WAJONG (Wet Arbeidsongeschiktheidsvoorziening voor Jonggehandicapten) in. Jongeren met een krasje waar werkgevers zich niet aan willen branden. Onder invloed van technologische ontwikkelingen wordt de inhoud van werk steed s complexer. De lopende band is vervangen door computergestuurde productieprocessen met bijbehorende nieuwe competenties voor de werknemer. Deze ontwikkeling is in alle lagen en sectoren merkbaar en vraagt veel van de huidige en toekomstige medewerkers. De maakindustrie maakt plaats voor de diensteneconomie en kenniseconomie. De waarde die we toevoegen aan onze klanten zit niet langer meer opgesloten in een tastbaar product, maar in kennis en service. Dit varieert van een slimme logistieke oplossing tot een complex financieel product.

Pagina 15 van 72

Verandering lijkt de enige constante. Beide ontwikkelingen zorgen ervoor dat er niet alleen een kwantitatieve, maar ook een kwalitatieve mismatch dreigt te ontstaan op de arbeidsmarkt. De kwalitatieve mismatch vooral omdat het met aantal hoogopgeleiden in Nederland niet aan de vraag kan worden voldaan. De gevolgen van genoemde ontwikkelingen zijn potentieel bedreigend voor onze welvaart. Immers, als we onvoldoende arbeidsmarktpotentieel hebben en benutten (jongeren en ouderen) kunnen we niet het Bruto Binnenlands Product (BBP) opbrengen dat nodig is om onze zorg, onderw ijs en inf rastructuur te financieren. Bijkomend vraagstuk is onze arbeidsproductiviteit. Die stijgt, ondanks de introductie van de computer op de werkplek, niet of nauwelijks. We zijn dus niet in staat om de technologie om te zetten in meer opbrengsten per medewerker. De stijging van de arbeidsproductiviteit zou de oplossing kunnen zijn voor het opvangen van in elk geval de kwantitatieve tekorten op de arbeidsmarkt. Het betekent wel dat we het traditionele (top down) organiseren achter ons moeten laten om het menselijk potentieel optimaal te benutten. We moeten met minder mensen meer produceren en dat kan alleen als we veel meer van het aanwezige menselijk potentieel benutten. In feite zijn veel organisaties nog steeds hetzelfde als de fabriek van 50 jaar geleden, het ziet er alleen anders uit. Dit model lijkt zijn langste tijd gehad te hebben, juist omdat de arbeidsproductiviteit al jaren nauwelijks stijgt. Ons werk zal om alle bovengenoemde ontwikkelingen dus anders georganiseerd moeten worden om de arbeidsproductiviteit te verhogen en daarmee onze welvaart min of meer zeker te stellen. Op een ander abstractieniveau, misschien nu nog weinig merkbaar, dreigt er over een decennium een wereldwijde crisis op het gebied van energie, voedsel en milieu. Dit gaat onherroepelijk invloed hebben op de manier waarop we onze economie en maatschappij inrichten. Het lijkt een doemscenario en het is de vraag hoe heftig en in welk tempo deze ontwikkelingen zich zullen manifesteren. Maar dat ze komen staat voor ons vast. Met dit visiedocument willen w ij echter vooral kansen bieden, in plaats van bedreigingen. Kansen omdat we nu kunnen beslissen om het echt anders te gaan doen. Beter, duurzamer, slimmer en met meer oog voor de unieke talenten van mensen. 1.3 Wat is het HRlab?

Het HRlab is onderdeel van de grootste HRcommunity op LinkedIn en startte in april 2009. Voorafgaand en tijdens het HR Wold Caf van december 2009 is de agenda van de HRcommunity voor de komende jaren vastgesteld. Deze onderwerpen zijn terug te vinden in de themas van dit visiedocument. Gelet op de eerdergenoemde ontwikkelingen is er een noodzaak om tot een visie te komen met betrekking tot het soort werk dat we de komende decennia gaan doen, hoe we dat gaan organiseren en wat de rol van de HR professional hierin is. Het HRlab is ontstaan uit een bevlogen groep mensen die voor zichzelf en voor anderen de toekomst scherper willen hebben. Het HRlab is een bijeenkomst van HR professionals met diverse achtergronden en speelt een belangrijke rol in deze visieontwikkeling. Dit document is een verslaglegging van een aantal HRlab bijeenkomsten. Het HRlab biedt een kijkje in de toekomst van de HR professional: deels visie, deels praktisch. Maar met een onafhankelijke bril van een divers gezelschap is het zeer bruikbaar bij het vernieuwen van ons denkkader.

Pagina 16 van 72

Het HRlab wil verwonderen, wil prikkelen, wakker schudden en handreikingen bieden. HR professionals die futureproof willen zijn, kunnen zelf met dit visiedocument aan de slag. Organisaties in Nederland zullen snel een paar tandjes vooruit moeten, w illen ze in de toekomst bestaansrecht hebben in een wereld met open en snelgroeiende economien zoals Brazili, Rusland, India en China (de BRIC landen). Als we niets doen lossen we problemen zoals vergrijzing en internationale concurrentie niet op. De wereld verandert in een rap tempo. En degene die wakker zijn en dit zien gebeuren, weten vaak niet hoe te vernieuwen. Daarom w il HRlab met dit document een aantal inzichten delen. Kenmerken van het HRlab: Het is community based. Er wordt daadwerkelijk gewerkt en geproduceerd (dus geen trainers of experts). Is volstrekt onafhankelijk (niet gesponsord of onder andere commercile invloed). Heeft geen commercieel belang. Kent continuteit en rit me. Is multidisciplinair (HR in organisaties, lijn, consultant, interim, onderw ijs, enzovoort). Het HRlab is een aantal keren bij elkaar gekomen. Steeds met een vaste kern en een wisselende groep deskundigen. Zo werden regelmatig deskundigen uitgenodigd die als discussieaanjager fungeerde. De kern van dit visiedocument is gelegen in de discussies van het HRlab en het bespreken van de zelf geschreven artikelen. Het onderzoek is zeker niet te kwalificeren als wetenschappelijk, eerder is gestreefd naar organizational am bidexterity: het vermogen om zowel exploitatief als exploratief te innoveren. Met dit visiedocument moeten(HR) professionals in staat zijn innovaties zowel te realiseren als te implementeren en gebruiken. 1.4 Onze princ ipes

Onze beelden over de ontwikkeling van organisaties en HR komt niet alleen tot stand vanuit onze gesprekken en onderzoeken. Onze principes spelen hierbij een belangrijke rol. Deze principes worden hieronder toegelicht. Vakmanschap, kracht en eigenheid van mensen Wat je ook doet, neem altijd als uitgangspunt dat er een enorme kracht in ieder mens huist. Respecteer iemands kracht en eigenheid. Vakmanschap zou een fundament moeten zijn. Een mooie uitdrukking is: Daar waar het vakmanschap ontbreekt, ontstaat vanzelf de regelneef. Organiseer met gezond verstand Als je kijkt en denkt over organiseren, is het belangrijk om dat w at je doet leidend te laten zijn aan hoe je het gaat organiseren. Kijk dus wat je gaat/wilt doen en welke vorm van organiseren hier vervolgens het beste bij past. Als je bijvoorbeeld een groep ZZPers wil laten samenwerken, gaan ze geen CEO aannemen. Belangrijk is om te kijken wat het beste werkt, gezien de situatie. Groei voegt op een bestendige manier iets toe aan de gehele keten. Respecteer de circle of life . Heel veel bedrijven en economien zijn gebaseerd op groei. Vanuit een soort lineair denken. Vanuit ook een overtuiging dat de groei van iets ten koste gaat van iets anders. Het is belangrijk te zoeken naar mogelijkheden om bestendig te groeien. Of niet te groeien, meer is zeker niet altijd goed. Per

Pagina 17 van 72

saldo is het dus belangrijk dat je als mens en organisatie wat toevoegt aan het geheel (de hele keten, dus ook mensen en planeet). Verbeter waar kan, vernieuw waar moet We kunnen van alles roepen, maar het is wel belangrijk aansluiting te blijven vinden bij waar mensen nu zitten. Vaak zal het eenvoudiger zijn een nieuwe organisatie te starten dan een organisatie te veranderen. Alleen is het niet altijd reel. Het is bijvoorbeeld niet reel om te zeggen: we zitten met deze overheidsinstelling, laten we eens een nieuwe overheid starten. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat het prima mogelijk is om er ook met veranderen te komen. Eigenaarschap, leiderschap, zelfleiderschap Het is belangrijk om mensen te verleiden zelf eigenaarschap te pakken. Als je gelooft in de kracht van mensen, dan is het belangrijk om vertrouwen en autonomie te geven. Los te laten. Het is belangrijk dat mensen zelf de regie hebben over wat ze doen. Personal mastery (ik ben en ik maak mijn eigen keuzes). Voor elkaar met elkaar begint bij jezelf Met respect voor wie je bent en wat je doet, doe je het toch samen. We w illen graag met elkaar dingen doen, omdat we dat fijn vinden. Als ik een uniek talent heb en ik ga ermee aan de slag en ik kom iemand anders tegen met een uniek talent, dan kunnen we elkaar versterken. Daarbij geldt wel: je kunt pas goed voor iemand anders zorgen, wanneer je ook goed voor jezelf zorgt. Je moet jezelf krachtiger maken, omdat je daarmee de tribe faciliteert. Wer k vanuit vertrouwen Een belangrijk uitgangspunt is om te beseffen dat ieder mens op ieder mo ment met de beste intentie handelt. Vanuit het Angelsaksische model geldt: je moet een mens wantrouwen, je kunt vertrouwen geven. Vanuit het Rijnlandse model geldt: je hebt vertrouwen. Als je werkt vanuit het principe i k heb er vertrouwen in, dan behaal je betere resultaten.

Pagina 18 van 72

2.2.1

Het visiedocumentDoe lstelling van het visiedoc ument

Doel van dit visiedocument is om kennis en inzichten te delen waarmee organisaties en sectoren aan de slag kunnen in hun eigen praktij ksituatie. Kern van dit visiedocument is: welk werk doen we in 2025? hoe organiseren we dat? wat is de rol van HR hierin? 2.2 De we reld van Blauwtje en Geeltje

Als metafoor is gekozen voor het model 2 van Blauw (organiseren van routinematige processen, oud) naar Geel (organiseren van creatieve proces sen, nieuw). Het model van PriceWaterhouseCoopers (PWC) 3 past hier ook in wanneer je groen en oranje samenvoegt tot geel. Ontwikkelingen zullen ons steeds dwingen anders naar ons werk en onze werkorganisaties te kijken. We zullen ons daarbij bewust moete n zijn dat bestaande culturen en structuren ons belemmeren om anders te kunnen kijken en te organiseren. Een Gele competentie is in dit kader: anders kunnen kijken naar organiseren: creatiever, platter, leuker, sociaal innovatiever, vitaler, flexibeler, productiever en duurzamer. Tot nu toe is de HR professional vooral werkzaam binnen Blauwe organisaties die verbinden met structuren, procedures, functiehuizen en prof ielen. Blauwe organisaties werken echter zo efficint en processen zijn zo routinematig geworden, dat de rol van de HR professional minder belangrijk wordt. Steeds meer mensen zullen gaan werken met Gele processen waarin een belangrijk rol is weggelegd voor de HR professional. Voordat we zover zijn, moet de HR professional transformeren naar een nieuwe professional geschikt voor Gele organisaties. Daarna kan de HR professional organisaties begeleiden bij de transformatie naar of het opzetten van Gele organisaties. Met deze Gele organisaties zijn we beter in staat creatieve, unieke processen uit te voeren en de gestelde organisatieopdrachten (verbeteren van flexibiliteit, productiviteit en innoverend vermogen) uit te voeren. Uiteraard zullen processen die nu misschien als Geel betiteld worden straks Blauw zijn. In onze evolutie willen we processen steeds efficinter uitvoeren. Indien wordt gesproken over HR, wordt met name de discipline HR bedo elt en niet per definitie de afdeling HR of P&O.

2 3

Zie ook: De kracht van mensen, Organiseren in de eenentwintigste eeuw (Roland Hameeteman) http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/pdf/mtp-future-of-work.pdf

Pagina 19 van 72

2.3

Een voorbeeld

In het NTR programma Leiders gezocht liet Jeroen Smit ons kennismaken met Devi Shetty, een hartchirurg uit India 4 . Door het proces van hartchirurgie routinematig aan te pakken verhoogt hij de productiviteit enorm waardoor de kostprijs van een operatie extreem laag wordt. Zo kan iedereen in India, ongeacht achtergrond, toegang hebben tot een hartoperatie. Deze manier van opereren is niet nieuw. De 20e eeuw stond in het teken van routinematige processen optimaliseren en productiever maken. De kijk van Shetty is wel verfrissend: vanuit een maatschappelijke visie (If a solution is not cheap, it is not a solution in a country like India.) maakt hij hartchirurgie via lopende bandwerk goedkoop. Een ontwikkeling die je je in het Westen bijna niet kunt voorstellen omdat we door allerlei systemen en modellen niet meer naar onze werkelijkheid kunnen kijken. De uitdaging voor anders organiseren 5 zit op vele niveaus. Zoals het voorbeeld uit India: om bestaande producten en diensten met een Gelere blik te benaderen of het nog Blauwer kan. Of juist mensen (die producten en diensten maken) helemaal niet meer Blauw te benaderen. Het zit in ons mensen om te innoveren, om dingen beter te doen. Het Nieuwe Werken is daarom een vreemde titel. We gaan geen energie steken in Het Oude Werken. We gaan geen dingen slechter doen. Zo zal het ook gebeuren dat processen en organisaties die nu Geel zijn straks Blauw worden. Ook creatieve processen zullen we proberen te beheersen en routinematig te maken. Onze gehele menselijke evolutie is immers gebaseerd op onze drang om te verbeteren en onze omgeving te beheersen. Zo heeft vuurbeheersing geleid tot een enorme sprong in onze evolutie omdat de jager zich kon beschermen tegen wilde dieren en tegen kou. Het beheersen van planten en dieren in onze omgeving heeft geleid tot de ontwikkeling van de landbouw. En de stoommachine maakte dat we onze spierkracht konden beheersen waardoor er minder arbeiders nodig waren in de fabriek. Op die manier zullen we ook op het Web onze informatiebehoeften willen beheersen. Het Web zal steeds meer informatie voor ons gaan verwerken. Een proces dat nu nog uniek en creatief is, is straks routinematig. We zullen een lopende band van informatieverwerkers gaan ontwikkelingen waarbij de rol van de mens steeds kleiner wordt. We zullen een zelfde productiviteitsstijging zien als in de fabriek, alleen in een veel hoger tempo. 2.4 Vraagstukke n in dit v isiedoc ument

Wat is de rol van HR in een Gele organisatie? En wat is de rol van de HR professional in de transformatie van Blauw naar Geel? Deze vragen worden beantwoord vanuit de volgende perspectieven (themas): Leiderschap Sociale innovatie Verandermanagement Talent management & inzetbaarheid Vitale organisatie Diversiteit Organisatie & infrastructuur

4 5

http://educatie.ntr.nl/leidersgezocht/2999091/aflevering-4-grenzeloze-leider/ Er staat bewust organiseren in relatie tot organiserend vermogen. Voor zowel een individu, een organisatie als op macroeconomisch niveau.

Pagina 20 van 72

De rol van de HR professional in Gele organisaties en de rol van HR professionals in de transformatie van Blauw naar Geel wordt ook beschreven vanuit de volgende opdrachten (prestatie indicatoren), namelijk het verbeteren van: productiviteit flexibiliteit (mobiliteit) innoverend vermogen (duurzaamheid) Aan het visiedocument zijn geen kwantitatieve doelstellingen gekoppeld. Bij arbeidsproductiviteit is dit eenvoudiger dan bij f lexibiliteit en innoverend vermogen. Bij innoverend vermogen rekent men nu bijvoorbeeld met het aantal octrooien. Maar doordat economien steeds opener worden zal het belang van octrooien afnemen en is vaak niet meer gewenst in kader van open innovatie. Onder flexibiliteit valt ook mobiliteit. Flexibiliteit is een ruimer begrip dat in ieder geval ook fysieke- en arbeidsmobiliteit dekt. Maar naast deze vormen van flexibiliteit hebben we ook behoefte aan meer f lexibele organisaties, organisaties die snel en in voldoende mate zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Onder innoverend vermogen valt ook duurzaamheid omdat innoverend vermogen een ruimer begrip is dat naast duurzaamheid (van planeet aarde) ook duurzame welvaart, welzijn en (talent)ontwikkeling w il borgen. Daarnaast suggereert duurzaamheid bijvoorbeeld duurzame bedrijven of duurzame arbeidsverhoudingen. Dit staat haaks op de behoefte aan flexibiliteit. 2.5 Doe lgroep

Met dit stuk richten we ons op HR professionals en professionals die oog hebben voor de rol van HR bij organisatieontwikkeling. Dit kunnen professionals zijn binnen een organisatie maar ook zelfstandigen professionals , die voor meerdere opdrachtgevers werken of meer gericht zijn op research en advisering. Het HRlab nodigt de lezer met dit visiedocument uit om mee te denken over het type werk dat we komende decennia gaan doen en hoe we ander werk, anders gaan organiseren en wat de rol van de HR professional daarin is.

Pagina 21 van 72

3.3.1

LeiderschapInle iding

Leiderschap is het eerste perspectief van waaruit we de rol van HR bekijken bij het opzetten van Gele organisaties en bij de transitie va n Blauwe naar Gele organisaties. Leiderschap speelt een belangrijke rol in het soort werk dat we (gaan) doen en de manier waarop we dat werk (gaan) organiseren. Je kunt je hierbij afvragen of we dan een leider nodig hebben die zijn ego w il strelen of een authentiek leider die zich inzet voor betekenisvol werk, welvaart en welzijn van anderen? HR kan een leidende rol gaan spelen binnen organisaties in de transitie van Blauwe naar Gele organisaties en bij het opzetten van Gele organisaties. 3.2 Leide rschap binnen nieuwe organisatievormen

Ontwikkelingen die van invloed zijn op leiderschap in 2025 zijn (zonder uitputtend te willen zijn): Toenemende internationalisatie Versterkte economische en regulerende samenwerkingsblokken (EU, ASEAN, BRIC) Vergrijzing en krapte op delen van de arbeidsmarkt Snellere en complexere informatieprocessen en middelen Toenemend gebruik social media Virtueel samenwerken en organiseren Interculturalisatie en diversiteit Bezinning (n.a.v. de crisis anno 2009/2010) Economische ontrust Webgeneraties Ecologische eisen De volgende kenmerken van toekomstige (Gele) organisaties zijn van invloed op de manier van leidinggeven: De organisatie zal zich in een permanente staat van verandering moeten durven bevinden. Er wordt voor gekozen om processen tijdelijk te bevriezen of vast te zetten om meer rendement uit succesvolle activiteiten te kunnen halen. Maar zelfs dan zal er, bijvoorbeeld bij productie, gevraagd worden om sneller te worden, de kwaliteit te verhogen, het product tegen lagere kost en te produceren en het product te verkleinen zodat er minder grondstoffen nodig zijn enzovoort Het proces blijft herkenbaar en kan zelfs bij buitenstaanders de indruk wekken van stilstand maar intern wordt er permanent aan gesleuteld. De organisatie zal zich naar verschillende omgevingen op verschillende manieren moeten kunnen presenteren. Elk vorm moet echt zijn en gentegreerd met de andere vormen. Dit is nu ook al wel het geval maar de verschillende vormen staan vaak los van elkaar, zoals een inkoopafdeling los staat van de marketingafdeling. Scherp inkopen kan haaks staan op groen inkopen. Niet de geschiedenis of de kennis van een enkele persoon of groep van personen levert ondanks belemmeringen, de massa om door te denderen, maar algemeen gevoelde en geaccepteerde waarden die iedere betrokkene (in de hele keten: strategie, propositie en organisatie) individueel kan gebruiken als toetssteen. Een belemmering is niet langer een uitdaging om doorheen te breken maar een waarschuwing om bij te sturen.

Pagina 22 van 72

De keten wordt bepalend: klant en leverancier worden deel van de organisatie. De leverancier via partnerschap en openboek afspraken (wederzijds inzicht in de kosten en opbrengsten met margeafspraken). De klanten door gevraagde en ongevraagde feedback via de social media en inmiddels al bestaande inspraakmogelijkheden, al of niet met prijsvragen of baanvooruitzichten, via diezelfde media bij het bepalen van de nieuwe producten. De betekenis (gevoelswaarde) die iets heeft voor de mens, bepaalt het gedrag. Het gaat hierbij naast kennis, die steeds meer aanwezig zal zijn, om Mogen, Durven, Weten, Vertrouwen en Willen. Visie moet gedeeld worden, niet alleen in de betekenis van delen met anderen maar deel worden van de anderen. Multiculturele samenlevingen zijn de norm, multiculturele organisaties zijn nog de uitzondering. Tolerantie zal plaats maken voor respect. Angst voor verschillen wordt het inzetten op die verschillen. Iedere persoon voelt zich verantwoordelijk voor het handhaven van de waarden van de organisatie en eindverantwoordelijk voor het handelen van de eenheid. Leiderschap is dialoog en ondersteuning, richt zich op context en empowerment. Werkgebieden zijn gekoppeld aan (kennis)eenheden en cocreatie.

Met deze elementen in het achterhoofd, kunnen we in de toekomst niet langer werken met de huidige traditionele organisaties. De kern van een organisatie is veel meer da n een organisatievorm en bestaat uit aantoonbare meerwaarde voor gebruikers en deelnemers. De verschijningsvormen van organisaties moeten flexibeler worden. Een organisatie als organiserend vermogen zoals netwerken, ketens en bijvoorbeeld cellen. Daarbinnen plaatsen we het thema leiderschap. Maar er is ook een donkere kant In vele studies over organisatieontwikkeling zien we een streven naar vooruitgang, naar groei en bloei. De mens ontwikkelt zich, ontplooit zich als professional, als individu en de organisatie evolueert ook. Van een afstand bekruipt op de n of andere manier het gevoel dat deze evolutie (vanaf 19e eeuw) lineair wordt doorgetrokken. Is de ontwikkeling wel zo lineair? Staan we niet op het snijpunt van radicale ontwikkelingen, kijkende naar het milieu, de economie, de vergrijzing, de opkomst van Aziatische landen. Wat zou er gebeuren als de economie echt instort, de milieuproblemen te groot worden? Is er dan nog altijd aandacht voor de professional, talentontwikkeling of valt de mens weer terug naar zijn drijfveren van zekerheid en veiligheid en zijn oude me thodes van efficiency en ieder voor zich? 3.3 De organisatie in 2025

De organisatie in 2025 bindt mensen aan zich omdat het mensen stimuleert, erkenning geeft, ruimte creert, vrijheid laat (niet - geeft!) en door niet te binden binnen structuren als functiehuizen en loonschalen. Er wordt actief gezocht naar de motieven van zowel de organisatie, het team als van de persoon om samen te willen werken. Als deze belangen parallel lopen dan zal men bij elkaar blijven. Als deze uit elkaar gaan dan moet er los gelaten worden. Dit wordt een natuurlijk iets, er is immers van beide kanten sprake van vrijw illigheid en eigenheid/authenticiteit. Je bent samen omdat het voor beide partijen iets oplevert . Met voor elk van de partijen een gelijkwaardige opbrengst. Dus niet gelijk of gelijksoortig maar een opbrengst die voor elk van de partijen voldoende is om de samenwerking voort te zetten. Als dit niet meer zo is, dan volgt er een mooie scheiding. Je blijft elkaar respecteren en kennen.

Pagina 23 van 72

De geplande besluitvorming met een serile aanpak (we beginnen met stap A, dan stap B enzovoort totdat het doel is bereikt) wordt steeds meer vervangen door een ander model namelijk parallelle besluitvorming. Door de vrijheid van individuen en groepen in organisaties zullen goede initiatieven direct overgenomen kunnen worden door anderen. Daar is geen formele besluitvorming voor nodig. Dat geldt dan natuurlijk ook voor tegenstanders. Zij kunnen al beginnen met het organiseren van tegenbewegingen voordat er sprake is van een voorstel. Zo kunnen op elk moment in de organisatie alle stadia van de tradit ionele besluitvorming over een onderwerp aangetroffen worden. Het doel van een besluit of handeling wordt gerelateerd aan en gedefinieerd als de invulling van het doel van de organisatie en niet langer het resultaat van een actie of handeling. De richting wordt gezet door de mensen die er mee aan slag gaan, het resultaat wordt het onvermijdelijke gevolg van het handelen in de richting door betrokken, bekwame en bevoegde medewerkers. De goede richting zal vaak pas achteraf vast te stellen zijn, namelijk de richting die succesvol is gebleken. Plannen voor succes wordt niet meer het vooraf vastleggen van alles en het definiren van succes maar het mogelijk maken van beweging en het uitdagen van de mensen als zij handelen op het waarom van dat handelen. Als er op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid wordt gestuurd, dan neemt de afhankelijkheid van een vaste werkplek ook af. Ondersteund door moderne technologie zal werk meer tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen plaatsvinden. In het verlengde hiervan zal het leveren van goed werk afhankelijk worden van de mate waarin kennis beschikbaar is en gedeeld kan worden binnen organisaties. Het ontstaan van sterke interne (en externe) netwerkstructuren zou een vervanger kunnen zijn van de traditionele harkjesstruc tuur waarin we nu vaak denken als we organisaties in beeld brengen. De formele werkomgeving wordt (eindelijk) de plaats waar je wilt zijn omdat je contact wil hebben, niet de plaats waar je moet zijn om te werken. Om vertrouwen vorm te geven dient naar a lle aspecten van de organisatie te worden gekeken, cultuur, structuur, leiderschap en communicatie. De omslag naar een organisatie op basis van vertrouwen lijkt aan te sluiten bij het post modern managementperspectief, namelijk gebaseerd op flexibiliteit, kleine zelfstandige eenheden, netwerken en groepsdoelen. 3.4 Leide rschap in 2025, collectie f leiderscha p

In de new-leadership gedachte is er veel aandacht voor de persoon van de leider en de eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de eisen die de s ituatie (context) stelt en de rol van de medewerkers in het proces van leidinggeven. Leiders inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie en geven vertrouwen in een betere toekomst van de organisatie en henzelf. Zij verbinden organisatiebelang aan het persoonlijk belang. Het zelfleiderschap van medewerkers is een belangrijke pijler. Leiderschap in de 21e eeuw borduurt voort op de new-leadership-ontwikkeling en lijkt vooral een beroep te gaan doen op persoonli jke vaardigheden zoals omschreven in de transformationele leiderschapsstijl. Visie, inspiratie, communicatie en luisterend vermogen worden genoemd. Daarnaast dient er een duidelijke verbinding te zijn tussen leider en medewerker (vertrouwen, transparantie). Hiervoor is het hebben van emotionele intelligentie een niet te onderschatten factor. De leider is authentiek, heeft een duidelijk doel, is dienstbaar aan het geheel, bovenal duidelijk in zijn of haar waarden en bew ust van de eigen

Pagina 24 van 72

emoties. Hij of zij stuurt de benodigde constante herwaardering bew ust en overwogen aan. Leiderschap heeft ondermeer tot taak de relatie tot de realiteit zo compleet en evenwichtig mogelijk in beeld te krijgen en te houden. In de veranderende en complexe wereld van organisaties is het van belang dat leiders niet alleen het vermogen hebben om te handelen en te besluiten, maar ook om dat op momenten juist niet te doen. De ambivalentie en ambiguteit, het weten en het niet -weten, de risicos en de mogelijkheden toe te laten, te waarderen en te benutten (Simpson, French en Harvey, 2002). Bij alle leiderschapsdefinities lijkt de heersende gedachte te zijn dat leiders volgelingen trachten tot iets te bewegen. Dat kan op vele manieren (tranformationeel, transactioneel, dienend enzovoort). Ook hier zijn vraagtekens bij te plaatsen. Dergelijke aannames veronderstellen dat kenmerken van de leider tot oorzakelijke gevolgen leiden bij volgelingen. Dit centraal stellen van de leider versterkt de kans dat er overmatig veel invloed aan de lei der wordt toegeschreven. Misschien zou er minder aandacht moeten zijn voor de leider als centrale f iguur, maar meer aandacht voor het concept van leiderschap waarin de leider onderdeel is van het leiderschapsproces, een in essentie continu sociaal proces. Een collectief veranderproces waarmee individuen hun eigen belangen en hoogste doelen kunnen integreren met de mores de belangen en wensen van de gemeenschap. Het top-down denken zal verdwijnen. Dit veronderstelt namelijk dat: w ie de baas is, moet het zeggen. In een maatschappij waarin informatie makkelijk verkrijgbaar is en kennis zich in een duizelingwekkend tempo verdubbelt is dit geen houdbare situatie. Wie het weet, moet het zeggen, heeft de toekomst. De manager krijgt een ondersteunende rol. De manager is dus iemand die: de randvoorwaarden creert waardoor anderen kunnen excelleren; talenten herkent en deze kan ontplooien; vakinhoudelijk een sparringpartner kan zijn; zijn mensen uitdaagt en coacht. De manager wordt facilitator. Het team moet in staat worden gesteld om optimaal te functioneren. Control wordt vervangen door span. Control wordt, net zoals het kwaliteitsdenken uit de jaren 80 een onderdeel van het normale werk. Net als zijn teamleden moet de leidinggever iets toe te voegen hebben aan het team. Betere vakkennis zou kunnen maar liever andere vaardigheden (samenwerken, logistiek, creativiteit). Voor wat betreft de aansturing zal het nog een stap verder gaan en van input via output naar contextsturing gaan. De leidinggever richt zijn team als het ware op een uitdaging, geeft het de mogelijkheden om te functioneren en laat het dan tot uitvoering komen. Het team bepaalt ook de output, de leidinggever moet durven vertrouwen dat die past bij de uitdaging en niet zelf meer de oplossing vooraf willen definiren. Het onderscheid tussen managers en leiders is meer gericht op procesmatigheid dan het verschil in persoonlijkheid. Het dilemma of de tegenstelling vertaalt zich naar begrippen als harde sturing versus relatiegerichtheid en verandering versus beheersing. De leider zal vanuit zijn persoonlijke kracht en de context waarin hij zich bevindt continue keuzes moeten maken hoe hij deze tegenstellingen gebruikt. De traditione le manager bestaat dan niet meer.

Pagina 25 van 72

3.5

Mede werke rs in 2025

De medewerker in 2025 is (gelieerd aan de 7 megatrends 6 ): Digitaler; naast alle huidige mogelijkheden op het gebied van digitalisering en social media, zal deze wijze van informatievoorziening de komende jaren nog exponentieel groeien, waardoor de kenniswerker zijn kennis zelf beter up -todate zal kunnen houden dan de werkgever kan faciliteren. Grenzelozer; grenzen zijn er steeds minder. Kenniswerkers weten elkaar te vinden, any place any time. Medewerkers bepalen zelf wanneer zij w illen werken. Effectiviteit is belangrijker dan aanwezigheid. Pluriformer; diversiteit in teams is het sleutelwoord voor succesvolle organisaties. Niet alleen gekeken naar en tussen generaties, maar ook kijkende naar westers-niet westers, man-vrouw en inter-persoonlijke kwaliteiten. Een ieder brengt zijn eigen talent in en is daarmee uniek! Onzekerder; alle veranderingen gaan ook gepaard met meer onzekerheid. Fundamentalisme, sociale zekerheid, criminaliteit enzovoort Verantwoordelijker; medewerkers brengen een schat aan kennis mee, w illen ertoe doen en w illen werken bij organisaties die er toe doen, die iets groots willen bereiken. Daarnaast wordt verantwoordelijkheid van boven afgedwongen met meer wet- en regelgeving en is MVO niet meer weg te denken (het begrip bestaat niet eens meer). Vitaler; oudere werknemers blijven langer werken. Het meester-gezel (gilde) systeem doet zijn intrede weer. Ondernemender; meer zelfstandige professionals die werken voor meerdere organisaties. Hieruit ontstaan ook nieuwe (netwerk)organisaties. Dit maakt de medewerker in 2025 een zelfstandige professional die zijn individuele doelen af kan stemmen op de organisatiedoelen (waarbij de organisatie het omgekeerde tracht te doen). De mate van zelfsturing is groot. Daarmee wordt het aantal managers fors verkleind, immers een manager kan veel meer mensen aansturen, daar zijn rol van controleren overgaat in de rol van faciliteren. Deze vorm van organiseren leidt er ook toe dat er kleinere organisa ties ontstaan. Kenniswerkers vinden elkaar. Deze organisaties ontstaan en gaan weer ten onder (op natuurlijke wijze). Zelfleiderschap van medewerkers betekent onder andere eigenaarschap voor de eigenloopbaan en daarmee weten wat kennis en kunde is binnen de waardevorming van de organisatie en de (netwerk)structuren. Beloning en flexibilisering zullen daarmee in samenhang worden ontwikkeld. 3.6 Stijl van leidinggeven

Uit onderzoek, uitgevoerd door H.S. op de Hoek (Rijksuniversiteit Groningen in samenwerking met Zwartnova), blijkt dat de stijl van leiding geven invloed heeft op de specifiekheid en moeilijkheid van de gestelde doelen door de organisatie. Verder blijkt ook dat deze specifieke en moeilijke doelen bijdragen tot een betere individuele prestatie. De twee stijlen die in het onderzoek centraal staan zijn transformationeel en transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap richt zich vooral op het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatiedoelen. Het gaat om transformeren en motiveren van de medewerkers, zodat zij gaan presteren beyond expectation. (Stoker, 2005) Terw ijl een transactionele leider zich meer

De WERKelijkheid van morgen, zeven megatrends die HRM op z'n kop zetten (Hans van der Heijden, Saliha Bochhah)6

Pagina 26 van 72

richt op de overeenkomst tussen de leidinggevende en de medewerker, over de te krijgen beloning na de voltooiing van duidelijk omschreven doelen (Burns, 1978). Een voorwaarde van het onderzoek is dat de professional zijn eigen doelen stelt (Scott, 1977), deze doelen in overeenstemming met de organisatiedoelen zijn en moeten goedgekeurd worden door de leidinggevende. Het zelf stellen van doelen en daarmee optimale ruimte inrichten voor zelfleiding van medewerkers is vooral werkbaar in kleinere organisaties en werkt optimaal in tijden van groei. Zoals Tiggelaar stelt in zijn proefschrift 2010: als het gaat om vernieuw ing en verbetering is het beter medewerkers zelf aan de slag te laten gaan, dan ze te managen of te coachen. Maar ook onderzoeker Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen stelt in 2010: Vlak na het uitbreken van de crisis klonk steeds luider de roep om nieuw leiderschap.' Het masculiene leiderschap had afgedaan. Ik had verwacht dat feminiene kwaliteiten nu hoger zouden worden gewaardeerd dan in 2005. Maar dat is niet het geval. Integendeel. De ervaring met de crisis vermindert de waardering voor feminien leiderschap en maakt ons ideaalbeeld van de sterke leider alleen maar groter'.

Pagina 27 van 72

3.7

Conclusie

Ons werk zal veranderen, onze werkomstandigheden zullen veranderen, de manier waarop we ons werk organiseren zal veranderen en dus hebben we ook behoefte aan ander leiderschap. Kernwoorden hierbij zijn authentiek, evenw icht tussen masculien en feminien, diversiteit en faciliterend. Dit hoeft niet alleen te passen binnen gele organisaties, maar dient ook een richting te zijn voor blauwe organisaties.

Pagina 28 van 72

4.4.1

Sociale innovatieInle iding

De betekenis die wij in dit hoofdstuk geven aan sociale innovatie is het verbeteren van de organisatie, waarbij gebruik wordt gemaakt van de ideen en de innovatiekracht die bij de eigen medewerkers aanwezig zijn. Sociale innovatie is een belangrijk instrument in de transitie van Blauw naar Geel of bij het Geel inrichten van organisaties. Hierbij kan de HR professional een belangrijk rol spelen. 4.2 Wat is sociale innovatie?

Sociale innovatie staat voor vernieuw ing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd. Op een zodanige w ijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarbij gebaat zijn. De term sociale innovatie is gentroduceerd om onderscheid aan te geven ten o pzichte van het traditionele begrip innovatie, waarmee meestal technologische innovatie wordt bedoeld 7 . Sociale innovatie wordt vaak gebruikt in samenhang met termen zoals innovatief organiseren, slimmer werken, flexibel organiseren en het benutten van ta lenten van medewerkers. Of, in de woorden van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI): een vernieuw ing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Doel van sociale innovatie is dus om de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie te verhogen. Investeren in mens en organisatie. Voorbeelden van sociale innovatie zijn: het werk anders organiseren, het invoeren van gezondheidsbeleid, werk maken van kennismanagement, employability of het koppelen van arbeidsvoorwaarden aan de doelstellingen van de organisatie. 4.3 Waarom is soc iale innovatie zo actueel?

De arbeidsproductiviteit in Nederland ligt op een hoog niveau, maar de arbeidsproductiviteitstijging is mager. De arbeidsparticipatie is dalende. In Europees verband is bovendien afgesproken dat de EU in 2010 de meest concurrerende economie moet zijn van de wereld. Innovatie wordt algemeen gezien als een belangrijke manier om concurrentiekracht te vergroten. Daar naast blijkt uit onderzoek dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen. Het succes van innovatie wordt daarbij voor 75% door mens en organisatie bepaald en slechts voor 25% door R&D investeringen. Wil Nederland concurrerend blijven en w illen we ons welvaartsniveau op peil houden, dan zullen organisaties slimmer moeten werken en moeten inzetten op organisatie- en managementvernieuw ing. Sociale innovatie is een zeer bestendige, effectieve en relatief goedkope manier om dit te doen.

7

Bron: Wikipedia december 2010

Pagina 29 van 72

4.4

Nut e n noodzaak van sociale innovatie

Sociale innovatie loont. Het stelt organisaties in staat om sneller nieuwe producten en diensten te ontwikkelen voor veranderende klantwensen. Uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat zowel de innovativiteit als de productiviteit van sociaal-innovatieve bedrijven beduidend hoger is dan bij niet sociaal-innovatieve bedrijven. Daarnaast blijkt dat de groei van omzet en winst van deze organisaties hoger zijn. Door de toenemende informatisering en de toenemende vervanging van a rbeid door kapitaalgoederen, ontstaat een groeiende behoefte aan hoog opgeleide, technisch vaardige medewerkers met actuele kennis. Aan deze specifieke groep medewerkers zal naar verwachting schaarste ontstaan. Tegelijkertijd zal een overschot ontstaan aan laag opgeleide medewerkers en oudere medewerkers met minder actuele kennis. De kunst is om juist deze grote groep medewerkers in staat te stellen om verbeteringen te signaleren en zelf ook verbeteringen door te voeren. Zo wordt de druk op de schaarse gro ep verminderd. Ook de maatschappij zelf verandert. Mensen worden mondiger en zijn vaker genteresseerd door zingeving. Van een productie- en kenniseconomie veranderen we naar een emotie-economie. Medewerkers willen niet meer domweg hun uren draaien, maa r cht een bijdrage leveren aan het grotere geheel van de organisatie waar zij werken. In de toekomst zal sneller f rustratie ontstaan wanneer medewerkers zien dat iets niet lekker loopt, dat iets handiger en slimmer kan, maar zij zelf geen invloed hebben o m de situatie te veranderen. Grote organisaties, die in hoge mate georganiseerd zijn (de Blauwe organisaties), kunnen hun levensduur aanzienlijk verlengen door gebruik te maken van sociale innovatie. Een gevaar voor dit type organisaties is dat medewerke rs vaak een gebrek aan uitdaging ervaren, omdat het werk behoorlijk ingekaderd is en al snel routinematig wordt. Sociale innovatie is een vorm van creativiteit ten aanzien van werkprocessen en systemen die juist voor deze organisaties heel geschikt is. Nie t de hele werkw ijze hoeft omgegooid te worden, maar kleine verbeteringen, die medewerkers zelf initiren, ontwikkelen en uitvoeren, kunnen een wereld van verschil maken. Actief meedenken hierover zorgt voor meer betrokkenheid, engage ment en uitdaging in het werk. 4.5 Waarom gebeurt sociale innovatie zo weinig?

Angst bij het management is een van de belangrijkste oorzaken dat sociale innovatie nog niet breed ingezet wordt. Medewerkers aan het woord laten, leidt dat niet tot onrust? Kunnen we de verwachtingen die bij medewerkers ontstaan rondom gewenste veranderingen wel waarmaken? Iedere doorgew interde manager heeft wel een krasje opgelopen met het niet slagen van de ideenbus. Komen medewerkers niet met verkeerde ideen en wensen? Wat moeten we doen als er onvrede boven water komt? Medewerkers actief laten meedenken kan daarnaast het gevoel geven om controle en macht te verliezen. Om medewerkers in staat te stellen goed mee te denken, moet informatie gedeeld worden. Vraagstukken en dilemmas worden bekend en zijn niet meer het exclusieve domein van de managers. Tenslotte kunnen traditionele denkbeelden over de eigen medewerkers ervoor zorgen dat sociale innovatie niet wordt toegepast. Wat weten zij er nu van? en veel te complex voor ze, zijn dan veel gehoorde zinnen. Maar is de angst voor sociale innovatie reel? Het antwoord is enigszins want de angst voor sociale innovatie is wel begrijpelijk. Wanneer sociale innovatie echter goed wordt aangepakt, is de angst ervoor niet realistisch. Het management blijft

Pagina 30 van 72

dan verantwoordelijk voor het vooraf stellen van kaders waarbinnen medewerkers om input wordt gevraagd. Door duidelijk grenzen aan te geven, worden realistische verwachtingen geschept bij medewerkers. Sociale innovatie betekent name lijk niet dat alles opeens mogelijk is. Het betekent dat het beleid samen met de medewerkers wordt ingevuld. Een voorbeeld. Het is mogelijk om aan medewerkers van een organisatie te vragen: Wat moeten we het komend jaar gaan doen? Dit kan een leuke brainstorm en interessante discussies opleveren, maar de kans dat er een wildgroei aan ideen ontstaat en dat er verwachtingen worden gecreerd die niet waargemaakt kunnen worden, is absoluut aanwezig. Beter is het om de vraag verder in te kaderen: Wat moeten we aanpassen om tegen maximaal dezelfde kosten product A twee keer zo snel op te lev eren. Of: Wat moeten we doen om de klanttevredenheid van doelgroep A met minimaal 20% te vergroten? Op die manier ontstaat er meer focus. Hoe operationele en praktische zaken het beste uitgevoerd kunnen worden, kan op de werkvloer veel beter worden ingeschat dan in de directie. Ruimte geven is dus nuttig, het werkt verbetering in de hand en zorgt voor gemotiveerdere mensen. Andersom geldt hetzelfde: voor een medewerker die uitstekend functioneert op de werkvloer, is het heel lastig om strategische beslissingen te nemen. Waarschijnlijk voelt hij of zij zich hierbij ook helemaal niet prettig. Schoenmaker, blijf dus bij je leest. Directie en MT kunnen gebruik ma ken van de expertise van de werkvloer en andersom. Het idee van sociale innovatie is niet om ineens elkaars taken over te nemen. Angst om controle te verliezen over het eigen werk is daarom ongegrond. 4.6 Sociale innovatie e n leiderscha p

Natuurlijk vraagt soc iale innovatie om een andere vorm van leiderschap. Een open mind benadering. Willen luisteren is noodzakelijk, zodat sociale innovatie geen lege huls blijft. We vragen het aan de medewerkers, maar bepalen u iteindelijk zelf wat er gebeurt, kan niet. Medewerkers prikken hier binnen een mu m van tijd doorheen en dit zorgt voor een averechts effect. Een interessant voorbeeld van hoe het wel moet, hebben we onlangs kunnen zien in de Verenigde Staten. Om de bevolking te betrekken bij zijn economische stimuleringspakket van achthonderd miljard dollar, riep Barack Obama via een persoonlijke e- mail burgers op om te reageren op zijn economische plan. Wat vonden zij ervan? Hadden ze ideen? De reacties stroomden binnen en adviseurs hadden hun handen vol aan het filteren van goede ideen. Uiteindelijk werden de beste opties meegenomen in het stimuleringspakket, omdat de plannen daardoor meer haalbaar zouden zijn. Wat u ook vindt van het uiteindelijke beleid, Obama durfde zich kwetsbaar op te stellen, goede ideen kwamen naar voren en draagvlak werd gecreerd. Deze vorm van leiderschap geeft mensen natuurlijk ook ruimte om kritiek te uiten, wat hard aan kan komen. Maar de kop in het zand methode werkt op de lange termijn niet. Wat je niet ziet en hoort, bestaat wel. Het getuigt van lef en wekt sympathie op om je hiervoor open te stellen. De vraag rijst dan natuurlijk of het mogelijk is om sociale innovatie toe te passen in een organisatie waarin een cultuur van angst, wantrouwen en politieke spelletjes heerst. Wanneer de top hier verandering in w il brengen en met oprechte interesse de ideen die bij medewerkers leven gebruikt voor het aanbrengen van veranderingen, zal dit voorbeeld al snel worden gevolgd door het midden

Pagina 31 van 72

management. Goed voorbeeld doet volgen, zeker bij deze groep organisaties. Een verkeerde omgang met het instrument door bijvoorbeeld het geven van laatdunkende reacties, is bij deze organisaties desastreus voor het proces. Medewerkers voelen zich niet serieus genomen en het proces van sociale innovatie komt op jaren achterstand te staan. 4.7 Voor- en nadele n van sociale innovatie

De voordelen van sociale innovatie zijn groot. Door middel van sociale innovatie wordt de kennis in organisaties steeds beter benut. Want wie weet er nu beter wat er aan de hand is en wat er verbeterd kan worden dan de mensen die het werk elke dag uitvoeren? Samen bedrijf je spelen verhoogt de betrokkenheid en engagement van medewerkers enorm. En als veranderingen doorgevoerd moeten worden is het niet of minder nodig om op zoek te gaan naar draagvlak. En met sociale innovatie kunnen veel externe advieskosten worden bespaard. Bedenk dat veel adviesbureaus feitelijk weinig anders doen: ook zij gebruiken de input van medewerkers als bron voor hun advies. Het belangrijkste gevaar van sociale innovatie zit in een slechte toepassing. Het managen van verwachtingen is belangrijk. Gebeurt dit niet, dan kan het idee ontstaan dat alles mogelijk is. Je krijgt te maken met onrealistische adviezen en onvrede wa nneer deze niet opgepakt worden. Dit zorgt zowel bij het management als bij de medewerkers voor veel frustratie. Een sociaal innovatietraject strak begeleiden is daarom essentieel voor het succes ervan. Kaderen is hierbij het sleutelwoord. Het is belangrijk om de kaders duidelijk te stellen. Het werkt het beste om hele specifieke vragen te stellen. Dus niet wat moeten we in algemene zin gaan doen als organisatie? Maar: Wat kunnen we aanpassen aan het proces van ... om sneller te kunnen werken en klanten meer tevreden te krijgen? Voorwaarde is dat het geen hogere kosten met zich mee brengt. Concreet zijn dus, inclusief de randvoorwaarden. 4.8 Waaraan denken bij het toepassen van sociale innovatie?

Probeer als HR professional maximaal vijf onderwerpen te kiezen, waarover medewerkers zich kunnen buigen. Formuleer daarna scherpe, duidelijk omlijnde vragen, die het issue en de problematiek helder in beeld brengen. Dit helpt medewerkers om in de goede richting te denken. Je formulering bepaalt hoe haalbaar de adviezen zijn die je uiteindelijk krijgt. Wat vaak handig werkt, is het samenstellen van teams of het organiseren van themalunches. Ieder team buigt zich over een vraagstuk. Medewerkers kunnen zichzelf aanmelden om mee te denken over een onderwerp dat ze interessant vinden. Zo ontstaan vanzelf gemengde teams van gemotiveerde mensen. Zij kunnen zelfstandig een sessie plannen en aan de slag gaa n met het onderwerp. Hier is de HR professional bij voorkeur niet bij. Dit verhoogt de vrijheid van het team om zich ongedwongen uit te spreken. Maak wel duidelijk welke uitkomst je graag wilt zien, bijvoorbeeld 3 concrete adviezen. Deze uitkomsten worden uiteindelijk besproken met het management. Spreek regels af met de teams: alles mag gezegd worden. Een sfeer van veiligheid en vertrouwen creren is een voorwaarde om een sessie te laten slagen. Durven mensen uit hun comfortzone te stappen en ook kritisch te zijn, straf ze dan in geen geval persoonlijk af. Dit zorgt er alleen maar voor dat er bij een volgende sessie helemaal niets meer gezegd zal worden.

Pagina 32 van 72

Zit er een treffend idee bij? Dan is de volgende stap aan de HR professional. Hoe gaat hij hiermee om? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering? Degene die met het idee komt is zeker niet altijd de beste projectleider. Wie wordt dit wel? Krijgen ze budget, of ruimte in hun takenpakket om het idee te gaan uitvoeren? Hoe meer hier vooraf over wordt nagedacht, hoe concreter en succesvoller het traject kan worden. 4.9 Conclusie

Dat wat we nu nog zien als sociale innovatie, wordt in 2025 gezien als normale bedrijfsvoering. Een combinatie van de behoeften van komende generaties ten aanzien van werk, de veranderingen in de maatschappij, de schaarste aan bepaalde groepen medewerkers en nieuwe inzichten op het gebied van leiderschap, zorgen hiervoor. Organisaties die niet het maximale halen uit hun eigen medewerkers, die hun medewerkers niet betrokken en gemotiveerd houden, zullen steeds minder goed in staat zijn om te overleven. Het lukt ze niet om talentvolle medewerkers aan te trekken, laat staan te behouden. Ook hun producten en diensten zullen snel verouderen. Ze zullen ingehaald worden door organisaties die sociale innovatie al in hun DNA hebben of hier al langere tijd in genvesteerd hebben. Dit betekent wel dat traditionele organisaties zoals we die anno 2011 kennen zullen moeten transformeren. Zij moeten traditionele dogmas rondom het type werk dat we doen en hoe we dat organiseren overboord zetten. Is sociale innovatie altijd profijtelijk? Het antwoord is ja. In elke omstandigheid waar met mensen gewerkt wordt, is het prof ijtelijk om hen in staat te stellen om ideen aan te dragen om de organisatie, processen en werkw ijzen te verbeteren.

Pagina 33 van 72

5.5.1

VerandervermogenInle iding

Vernieuw ing, verbetering, aanpassing, verandering, innovatie zijn de slagwoorden van vandaag die organisatieverandering en verandermanagement een hypeachtig karakter geven. Seminars, leergangen, conferenties, artikelen en boeken, als ze de term verandermanagement bevat ten lijkt de belangstelling een gegeven en verkopen ze als warme broodjes. In toenemende mate zien we ook vanuit het HRvakgebied belangstelling voor veranderkundig denken en interveniren en wordt dit onderdeel van de portfolio van activiteiten van HR professional. Ondanks alle kennis en ervaringen die we met organisatieveranderingen opdoen, zijn veel organisaties niet in staat om in veranderingsprocessen hun oorspronkelijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatieveranderingen blijken comple x en veel veranderprojecten eindigen in een mislukking. Inmiddels legendarisch is het internationaal bekende begrip van 70%, dat slaat op het percentage van organisatieveranderingen dat mislukt (Pettigrew, 1997; Boonstra, 2000). Teleurgesteld blijven de organisatie en haar medewerkers achter. De reactie van het management is veelal om het over een andere boeg te gooien en het nog eens te proberen. Vaak met opnieuw een mislukking als gevolg. Dergelijke demoraliserende ervaringen zuigen de energie uit de medewerkers en binnen de kortste keren waart er een syndroom van verandermoeheid door de gangen. Veranderen is moeilijk. Toch zijn de te realiseren doelstellingen niet het probleem. Soms zijn ze niet al te SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Reel en Tijdgebonden) geformuleerd, maar dat betekent nog niet dat ze onhaalbaar zijn. Het probleem lijkt eerder dat organisaties verandervermogen tekort komen. Letterlijk betekent dit dat organisaties onvoldoende in staat zijn om anders te worden. Het schort aan hun vermogen om veranderingen duurzaam in te voeren en te implementeren. Vandaar dat we ons in dit hoofdstuk richten op het conceptualiseren van de term verandervermogen. Hiermee hopen we bij te dragen aan het succesvoller veranderen van Blauwe naar Gele organisaties waarbij de rol van de HR professional centraal staat. 5.2 De HR professional e n verande ren

De HR professional besteedt in toenemende mate aandacht aan verandervraagstukken en wel op twee manieren. In eerste instantie heeft de HR professional een rol in de organisatieontwikkeling, een term die met name bij grotere (publieke) organisaties dan ook met regelmaat in afdelingsnamen opduikt (bijvoorbeeld de Dienst Personeel en Organisatieontwikkeling). Organisatieontwikkeling richt zich vooral op het heden: binnen de huidige situatie wordt gewerkt aan de ontwikkeling van personeel en leidinggevenden om een betere afstemming met taken en functies te bewerkstelligen. Meer en meer richt de HR professional z ich echter in tweede instantie op toekomstgerichte vraagstukken: veranderkunde in een strategische context. Het gaat dan om vragen over de toekomst van de organisatie van ons werk en hoe de verandering daar naartoe gemanaged kan worden. We zien de belangstelling voor toekomstgerichte vraagstukken onder andere in het bekende model van Ulrich (1997) over HR-rollen. Ulrich onderscheidt in totaal vier

Pagina 34 van 72

rollen voor de HR professional (figuur 7.1), die kunnen leiden tot organizational excellence. Hij baseert deze rollen op de dimensies procesgericht of mensengericht en operationele focus of strategische focus. Voor ons verhaal is vooral de rol van de change agent belangrijk.

Toekomst/Strategische focus

Strategische partner

Change agent

Processen Administratief expert Employee champion

Mensen

Dagelijkse/Operationele focusFiguur 7.1: Rollen HR professional. Bron: Ulrich (1997).

Adm inistratief expert Dit is een traditionele (Blauwe) rol van