Scenario's 2025

2025metropoolregio amsterdam

Stap 1: Download de gratis Layar-

app voor Android of iPhone, of

update naar de laatste versie

als je Layar al hebt.

Stap 2: Vind pagina’s met

het Layar logo.

Stap 3: Open Layar, houd de

telefoon boven de pagina en druk

op ‘Scan’ om de actie te starten.

Stap 4: Houd de telefoon boven

de pagina, ‘luister’, ‘bekijk’ en ‘zie’

meer!

Deze uitgave is verrijkt met Layar. Dit is aangeduid met een

icoon op de pagina. De verrijkingen zijn te bekijken met de

Layar applicatie. Kijk voor meer informatie ook op de website

www.amsterdameconomicboard.com/2025

HET WERKT ZO...

1 3

Scan Visit Site

Share..

42

Amsterdam Zuidas © Roel Baeckaert

Voorwoord

Introductie

Aan de slag met scenario’s

Scenario 1: Global Giants

Scenario 2: European Renewal

Scenario 3: International Alliances

Scenario 4: Local for Local

Samenvatting scenario’s

Van scenario’s naar business model

Business model uitgelegd

Strategieontwikkeling voor de MRA

Het verleden als wenkend perspectief

Colofon

InHOud

4

6

8

10

14

18

22

26

28

30

34

36

38

De scenario’s en de strategische overwegingen die hieraan

ten grondslag liggen, zijn het resultaat van een debat onder

de leden en stakeholders van de Amsterdam Economic Board.

In bijeenkomsten en interviews zijn de kernonzekerheden

voor onze metropoolregio besproken en zijn vier scenario’s

ontwikkeld. De scenario’s exploreren de toekomst van de

MRA, ze gaan in op kansen en bedreigingen voor ons business

model. Hoewel de scenario’s extreme beelden zijn, hebben

ze alle voldoende realiteitsgehalte om zeer serieus te worden

gebruikt bij het opstellen van een economische strategie.

Ik nodig de lezers van dit boek van harte uit de scenario’s en

de strategische overwegingen door te nemen en na te denken

over de prioriteiten die de MRA op langere termijn zal moeten

stellen. In 2013 zal er een dialoog met alle stakeholders

binnen de MRA worden gefaciliteerd. Dit moet resulteren in

een gedragen lange termijn strategie voor de economische

ontwikkeling van de MRA.

Eberhard van der LaanVoorzitter Amsterdam Economic Board

VOORWOORd

De Amsterdam Economic Board is opgericht om welvaart

en welzijn in de metropoolregio Amsterdam (MRA) te

behouden én te versterken. In de Board werken bedrijfsleven,

kennisinstellingen en overheden daartoe samen. Een van de

kernvragen die hierbij speelt is de vraag waar we als MRA in

2025 ons geld mee verdienen? En wat dit betekent voor de

lange termijn economische strategie van de regio?

Vanuit de Board pakken we deze vragen op met behulp

van het instrument toekomstscenario’s. Dit boek bevat de

belangrijkste uitkomsten van de uitgevoerde scenarioanalyse

en reikt een aantal hulpmiddelen aan die het mogelijk maken

inhoudelijk het gesprek te voeren over de toekomst van

onze metropoolregio. Het belangrijkste hulpmiddel is een

set scenario’s over de externe omgeving waarin de MRA

het komende decennium effectief dient te concurreren. De

scenario’s helpen ons om zicht te krijgen op uiteenlopende

mogelijke toekomstige omstandigheden en zijn daarmee een

goede basis voor een discussie over strategie en prioriteiten.

Toen ik net burgemeester was bezocht ik het Shell Technology

Centre Amsterdam in Amsterdam Noord. Daar maakte ik

voor het eerst kennis met de werkwijze van de strategen van

Shell, die uiteraard ook bij andere grote bedrijven bekend is,

om te werken met lange termijn toekomstscenario’s. Voor de

overheid, waar de politieke realiteit er wel eens voor zorgt

dat niet langer dan vier jaar vooruit wordt gedacht, is dat een

interessante aanpak. De adoptie hiervan door de Amsterdam

Economic Board laat zien dat de samenwerking voor de

verschillende partners tot leerzame inzichten leidt.

4

Scenario’s zijn geen toekomstvoorspellingen, maar visies

op relevante en mogelijke toekomsten, en hoe deze kunnen

ontstaan vanuit de alledaagse realiteit. Vervolgens moet

worden nagedacht over antwoorden op de vraag: wat te

doen als die toekomst zich voordoet? Wie daar vroegtijdig

over nadenkt, kan makkelijker, sneller en beter reageren op

veranderingen. Het ontwikkelen van scenario’s is weliswaar

belangrijk, maar doorslaggevend is de manier waarop een

organisatie met scenario’s omgaat.

Shell ontwikkelt sinds 1972 scenario’s om de toekomst te

onderzoeken. Waar andere concerns in die tijd werden verrast

door de oliecrisis, had de onderneming scenario’s voor zowel

investeren als voor desinvesteren klaarliggen. Het succes

van die eerste scenario’s betekende een nieuw paradigma

binnen het vakgebied strategisch management en voor

Shell het gebruik van scenariodenken bij het bepalen van de

bedrijfsstrategie.

Maar de ervaring en inzichten worden door het bedrijf ook

gedeeld met de buitenwereld. Ik ben daarom trots op het

feit dat de Amsterdam Economic Board deze krachtige

methodiek heeft geadopteerd om een solide basis te leggen

voor het gesprek over de toekomst van de economie van de

Metropoolregio Amsterdam (MRA).

HERInnERInGEn AAn dE TOEKOMST

De scenario’s en dit boek zijn tot stand gekomen in

samenwerking met diverse partners binnen de Amsterdam

Economic Board en de MRA. Dank daarom aan Economische

Zaken Amsterdam, Vrije Universiteit van Amsterdam,

Kamer van Koophandel, Metropoolregio Amsterdam, ING

Economisch Bureau, Schiphol Group en Ernst & Young.

Daarnaast een bijzonder woord van dank aan iedereen die ons,

in de interviews en bijeenkomsten, van input heeft voorzien.

Uw bijdrage was cruciaal om tot deze scenario’s te komen.

Het lezen van scenario’s biedt veel inzicht, maar de kracht zit

in het daadwerkelijk gebruiken en het maken van strategische

keuzes. Ik roep u daarom op om te komen tot bold steps

om de economie van de regio te versterken. Om dit te

vergemakkelijken is in dit boek een aanzet opgenomen voor

een toekomstgericht business model voor de MRA. Het

beschrijft de economische clusters die voor de MRA en in alle

scenario’s relevant zijn, de elementen van een toekomstvaste

waardepropositie en de meest cruciale economische

randvoorwaarden.

Ik hoop en verwacht dat de inhoud en het denkgereedschap

van dit boek een goede voedingsbodem vormen voor een

constructieve strategische conversatie over een robuuste

strategie voor de MRA.

Marja ZonnevylleShell

5

Amsterdam Airport Schiphol

Aanleiding

De Metropoolregio Amsterdam (MRA) is een krachtige

economische regio, maar heeft te maken met een turbulente

externe omgeving. De komende jaren zullen worden

gekenmerkt door fundamentele onzekerheden: zoals het

herstel van de financiële en economische crisis, de verdere

opkomst van nieuwe economische grootmachten in de wereld,

politieke ontwikkelingen in Europa en mondiale vraagstukken

als grondstofschaarste en klimaatverandering.

Een belangrijke oorzaak voor de toenemende volatiliteit is de

groeiende verwevenheid die de huidige (netwerk)economie

kenmerkt. Hoe dynamischer en veranderlijker de omgeving,

hoe meer aandacht er moet worden besteed aan het

structureel monitoren van de externe omgeving op trends en

onzekerheden en het duiden van hun mogelijke consequenties

op de economie van de metropoolregio.

Om grip te verkrijgen op haar volatiele externe omgeving heeft

de Amsterdam Economic Board (Board) een scenarioanalyse

uitgevoerd om de impact van de veranderende wereld op het

economisch profiel van de MRA te duiden. Wat betekent dit

voor de economische toekomst van de MRA? Waar verdient de

MRA in 2025 haar geld mee? Hoe ziet de economische strategie

van de regio op lange termijn eruit? De scenariostudie geeft

een eerste aanzet voor beantwoording van deze vragen.

De scenariostudie is in deze uitgave beknopt weergegeven.

Bedoeld als inspirerende aanzet tot een scherpe discours over

het toekomstig verdienvermogen van de regio.

InTROduCTIE

Scenarioanalyse

Scenarioanalyse is een methode die onzekerheden als

uitgangspunt neemt. Scenario’s zijn geen voorspellingen,

maar ‘voorstellingen’ van hoe de toekomst er uit kan zien.

Het zijn verkenningen van verschillende hypothetische

omstandigheden in de toekomst. Scenario’s schetsen een

(economische en maatschappelijke) context waar toekomstig

beleid op in moet kunnen spelen. De externe omgeving

is immers onvoorspelbaar, maar zal onherroepelijk impact

hebben op de toekomstige economische ontwikkeling van

MRA. Scenario’s expliciteren deze onzekerheden en helpen

hiermee aan het inzichtelijk maken van de complexe realiteit.

Het werken met scenario’s helpt de MRA om bestaande

economische waarheden tegen het licht te houden en na

te denken over een lange termijn strategie. Een set aan

plausibele en consistente scenario’s stelt beleidsvormers in

staat om gestructureerd na te denken over de toekomst en

beleidsopties te genereren. In een scenarioanalyse worden

geen scenario’s gekozen: elk scenario is een mogelijke

weergave van de (onzekere) toekomst. Er dient dus idealiter

met alle scenario’s rekening te worden gehouden.

Leeswijzer

Als leeswijzer voor deze uitgave kan onderstaande model als

basis genomen worden. Scenario’s zijn hierbij een instrument

om grip te krijgen op kernonzekerheden in de externe

omgeving. Deze worden hierna verder toegelicht. Na de

beschrijving van de scenario’s, wordt via de introductie van een

business model voor de MRA geanalyseerd hoe het business

model zich ontwikkelt in de vier toekomstvoorstellingen.

Vervolgens staan we stil bij de vraag hoe via gerichte

maatregelen (strategie en beleid) het business model van de

MRA bestendig kan worden gemaakt voor de toekomst.

© D

e V

rie

s en

Van

Han

swijk

Pen

nink

Strategie & Beleid

Externeinvloeden

Scenario’s

Business modelvan de MRA

7

Meer zien? Klik hier of scan met

Skyline Almere

Scope van de scenarioanalyse

De eerste stap in het opstellen van scenario’s is het bepalen

van een heldere scope of afbakening. Als doeljaar is 2025

genomen. Het tijdsframe van 10-15 jaar geeft voldoende

ruimte het effect van belangrijke trends en onzekerheden te

analyseren. Anderzijds ligt het voldoende dichtbij om concrete

en voor besluitvorming geschikte scenario’s op te stellen.

Er is gekozen voor een brede inventarisatie van trends en

ontwikkelingen, met focus op ontwikkelingen met effect op

het groei- en concurrentievermogen, de innovatierichting,

mogelijke samenwerkingverbanden en de noodzakelijke

talentontwikkeling van de regio.

Scenarioraamwerk

In de scenarioanalyse worden op een systematische wijze

vier toekomstbeelden geschetst die gebaseerd zijn op

een uitgebreid trendonderzoek. In het trendonderzoek

zijn macrotrends onderzocht op hun mogelijke impact

op het business model van de MRA en herleid tot twee

fundamentele kernonzekerheden: de stabiliteit van Europa

en het industrieel bedrijfseconomisch ecosysteem. Door

beide kernonzekerheden van extreme waarden te voorzien

en tegen elkaar af te zetten op een assenkruis, ontstaat het

weergegeven scenarioraamwerk met vier scenario’s.

Kernonzekerheid 1: stabiliteit Europa

Een stabiel Europa met een sterke gemeenschappelijke munt is

van groot belang voor een open economie als die van Nederland

en de MRA. De verdere ontwikkeling van Europa is echter

bijzonder onzeker. Aan de ene kant zijn er redenen om aan te

nemen dat Europa als gevolg van de huidige schuldencrisis zal

komen tot verregaande politieke en economische integratie,

aan de slag met sCenaRIO’s

aan de andere kant is het mogelijk dat de (monetaire) unie

desintegreert als gevolg van het uittreden van lidstaten en een

terugkeer naar bilaterale handelsafspraken. De ontwikkeling

van de stabiliteit van Europa is een kernonzekerheid die de

MRA sterk raakt en bepalend is voor de verbanden die het

dient te slaan om haar economie verder te ontwikkelen.

Kernonzekerheid 2: industrieel en bedrijfseconomisch

ecosysteem

Het huidige industrieel en economisch ecosysteem

is aanbodsgedreven (push-driven) en gebaseerd op

massaproductie. Multinationale onderneming produceren

hun goederen en diensten op grote schaal en optimaliseren

hun supply chain door deze op te knippen en uit te voeren

op de locatie die vanuit kostprijs (fiscaliteit, arbeidskosten) het

meest aantrekkelijk is. Hoewel de trend naar massa en schaal

dominant is, tekent zich er een tegentrend af. Onder invloed

van technologische en maatschappelijke ontwikkelingen

neemt de vraag naar maatwerk, decentrale productie en

een meer vraaggericht industrieel profiel toe. De trend naar

mass customisation en cocreatie kan leiden tot een sterke

verandering naar een pull-driven ecosysteem. Het gaat niet

langer om schaal maar juist om scope, waarbij ‘slimme’ en

duurzame stedelijke regio’s zich kunnen onderscheiden als

proeftuin en testlab voor nieuwe ontwikkelingen.

uitwerking vier scenario’s

De vier scenario’s worden hierna nader toegelicht. Naast een

beschrijvende tekst, is per scenario ook een economische

onderbouwing opgenomen. Daarbij is voor de indicatoren

economische groei, werkloosheid, export en vestigingsklimaat

de ontwikkeling tot en met 2025 weergegeven. Dit is een

trendmatige schatting, afgezet tegen een basisscenario dat

uitgaat van huidige ramingen zonder grote externe schokken.

9

Het is 2025. Na jaren van onrust en dynamiek is de rust

teruggekeerd. De schuldencrisis van de jaren 2010-

2015 heeft de aanzet gegeven tot een sterker en meer

geïntegreerd Europa. Europa heeft een federatief karakter

gekregen en Nederland heeft een aantal bevoegdheden

overgedragen aan Brussel. Zo is er inmiddels sprake van een

Europese president, een Europees leger en één Europees

beleid voor economische en buitenlandse zaken. Europa

doet zijn best om de kracht van haar economie te herstellen

en richt zich hierbij op het voltooien van de interne markt

en het creëren van gespecialiseerde mondiaal competitieve

‘city regions’. Onderzoeks- en ontwikkelingsgelden worden

aangewend om specialisatie in Europese metropoolregio’s,

rondom specifieke thema’s en sectoren, te promoten.

De integratie binnen Europa mag een klein wonder heten

gezien de grote onrust in de periode 2010-2020. De

schuldencrisis is opgelost, maar de verworven stabiliteit

heeft veel pijn gedaan. Het massaal afstempelen van

schulden aan de zuidelijke eurolanden en het overeind

houden van systeembanken hebben de noordelijke lidstaten

veel tijd en geld gekost en heeft geleid tot een matige

economische ontwikkeling in de periode 2015-2020, hoge

staatsschulden en een versobering van verzorgingsstaten.

De economie groeit weer en handelsstromen tussen landen

nemen sneller toe dan de productie van afzonderlijke

economieën. Multinationale ondernemingen produceren

hun goederen en diensten centraal en op grote schaal en

optimaliseren hun supply chain door deze op te knippen

en deelactiviteiten uit te voeren op de kostprijstechnisch

optimale locatie. Nederland profiteert van de wereldwijde

massaproductie en haar bijbehorende handelsstromen.

De wederuitvoer is historisch hoog en Nederland is een

goede uitvalsbasis voor hoofdkantoren van multinationale

ondernemingen.

In het Global Giants scenario is het belang van het regionale

bestuur ten opzichte van het landelijke bestuur verder

toegenomen. De MRA werkt nauw samen met Brussel

bij de totstandkoming van een economische agenda.

De Europese focus op specialisatie is voor de MRA, met

haar gefragmenteerde economische profiel, echter niet

zondermeer positief. Bepaalde clusters, zoals het life

science cluster en het financiële cluster ondervinden hinder

van door Europa gesubsidieerde concurrentie uit andere

metropoolregio’s.

Gestimuleerd door Brussel ontwikkelt de economie

van de MRA zich in het Global Giants scenario tot een

diensteneconomie ‘pur sang’. De populariteit van MRA als

vestigingslocatie voor hoofdkantoren vormt een impuls

voor de verdere ontwikkeling van een internationaal

hoogwaardige dienstensector. Dienstverleners op het

terrein van logistiek, supply chain management, fiscaliteit,

kwaliteitszorg en ICT profiteren sterk. Ook de handel en

logistiek ontwikkelen zich sterk in het Global Giants scenario

en de MRA is in toenemende mate een internationale

hub. Minpunt is dat ondanks de aantrekkelijkheid voor

hoofdkantoren, bedrijfsfuncties als productie, maar ook

engineering en R&D in toenemende mate uit de MRA

verdwijnen.

GLOBAL GIAnTS

ING House, Amsterdam10

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%

Global Giants European Renewal International Alliances Local for Local

80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025

- Europa gefragmenteerd en gedifferentieerd- Wereldhandelssysteem verslechterd- Economie gebaseerd op pull-strategieën- Duurzaamheid en circulaire economie

- Europa heeft federatief karakter- Nadruk op stedelijke regio’s- London en Frankfurt zijn financiële centra- Economie gebaseerd op pushstrategieën- Massaproductie en centralisatie- Schuldencrisis tot 2015- Voltooing interne Europese markt- Europa doet mee als 'Global Giant'

- Economie gebaseerd op pull-strategieën- Derde industriële revolutie- Consument leidend in productieproces- Gedwongen exit Griekenland, devaluatie euro- Vergaande Europese integratie en 3e industriele revolutie geven 'boost' aan economie

- Economie gebaseerd op pushstrategieën- Allianties met groeiregio’s cruciaal - MRA verliest gateway rol- Herinvoering gulden gekoppeld aan D-Mark- Economie MRA onder druk

- Europa gefragmenteerd en gedifferentieerd- Wereldhandelssysteem verslechterd- Economie gebaseerd op pull-strategieën- Duurzaamheid en circulaire economie- Europa is gefragmenteerd maar stabiel- MRA heeft een regionale sterke afzetmarkt

- Hoge werkloosheid in Europa tot 2015- Interne Europese markt wordt voltooid- Volledig vrij verkeer van personen en grensoverschrijdende pensioenopbouw

- Hoge werkloosheid in Europa tot 2017 - Mondiale recessie- Hoge werkloosheid tot na 2020- Afnemende werkgelegenheid door verplaatsing productie buiten Nederland

- Eurozone valt uiteen, EU desintegreert- Werkloosheid neemt tot 2015 snel toe

- Europa verkeert tot 2015 in een diepe crisis waardoor exportvolumes dalen- Revival Nederlandse maakindustrie zorgt voor extra exportvolumes- Idem voor Nederlandse high tech industrie met hoofdrol voor MRA

- Mondiale economische recessie tot 2020 zet export verder onder druk

- Export in 2020 op laagste niveau in 25 jaar- Nederland exporteert duurzame energie- MRA vermarkt haar 'urban farming' kennis

- MRA ontwikkelt zich als belangrijke 'city region' met sterke diensteneconomie- MRA behoudt toppositie als vestigingsplaats

- Vestigingsklimaat staat tot 2015 wat onder druk- MRA is succesvol als proefuin voor Nederlandse technologische industrie

- Onzekerheid over Europa heeft negatieve impact op vestigingsklimaat- MRA scoort goed op duurzaamheid en duurzame energie


Global Giants

Basisscenario

European Renewal International Alliances Local for Local

Basisscenario Basisscenario Basisscenario

2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

On

twik

keli

ng

gro

ei

eco

no

mie

MR

A [

in %

]

- Europa heeft federatief karakter met nadruk

op stedelijke regio’s

- Economie gebaseerd op massaproductie

en centralisatie

- Hoge werkloosheid in Europa tot 2015

- Volledig vrij verkeer van personen en

grensoverschrijdende pensioenopbouw

- Europa doet mee als ‘Global Giant’

- Interne Europese markt wordt voltooid

- MRA ontwikkelt zich als belangrijke

‘city region’ met sterke diensteneconomie

- MRA behoudt toppositie als vestigingsplaats

On

twik

keli

ng

w

erk

loo

she

id M

RA

[in

%]

On

twik

keli

ng

e

xpo

rt M

RA

[in

E x

mil

jard

]

On

twik

keli

ng

ve

stig

ing

skli

maa

t M

RA

[i

nd

ex

20

11 =

10

0]

Het is 2025. Hoewel de economische situatie fragiel is, is

er sprake van nieuw Europees elan. Na een periode van

grote maatschappelijke onrust is Europa er in geslaagd

verregaande stappen te zetten in de richting van financiële

en economische integratie. Het zelfvertrouwen in de

Europese Unie is teruggekeerd, mede onder invloed van een

heldere economische investeringsagenda. De EU zet sterk

in op een duurzame low-carbon economie en investeert in

krachtige en slimme energie- en communicatiesystemen. De

doelstelling is om miljoenen banen te creëren op het vlak

van energietechnologie, groen bouwen, IT, nanotechnologie,

biochemie, brandstofcelontwikkeling, grid-management,

elektrisch vervoer, mass-customization en dergelijke.

De sterke mate van Europese integratie is te danken aan

doortastendheid van Europese regeringsleiders. Nadat

beleggers hun vertrouwen in de euro verliezen wordt besloten

een gemeenschappelijk financieel, fiscaal en economisch beleid

te voeren. Dit betekent dat de eurolanden gezamenlijk de

kapitaalmarkt betreden, gezamenlijk belasting heffen en een

uniform beleid voeren op het vlak van sociale voorzieningen,

pensioenen en arbeidsmarkt. De financiële markten reageren

enthousiast, de euro neemt snel toe in waarde en de rente op

eurobonds daalt gestaag. De integratie brengt zoveel stabiliteit

dat niet-eurolanden zoals Groot-Brittannië, Denemarken en

Zweden besluiten toe te treden tot de eurozone.

De inzet van Europa op de ‘derde industriële revolutie’ wordt

breed ondersteund. De maatschappij en de economie zijn

fundamenteel veranderd. Er is sprake van een breed gedragen

afkeer van de negatieve effecten van het kapitalisme en er

wordt kritisch gekeken naar verdere globalisering. Een snel

groeiende groep consumenten kiest voor een duurzame

levensstijl en eist maatschappelijk verantwoord gedrag van de

ondernemingen. Bedrijven zijn steeds vaker genoodzaakt hun

waardeketens opnieuw in te richten, waarbij local sourcing,

het minimaliseren van hun CO2- en watervoetafdruk en andere

vormen van stakeholder value centraal staan.

De MRA maakt langzaam de transitie naar een meer

vraaggestuurde economie. Mede door Brussel gefinancierde

investeringen in digitale infrastructuur en smart grids, maken

dat de economische ontwikkeling steeds meer bottom-up

wordt gevoed. De tijd dat de economische samenstelling

werd bepaald in bestuurskamers van internationale bedrijven,

overheden en wetenschappelijke instellingen is definitief

voorbij. De sterke digitale infrastructuur en sociale netwerken

maken dat individuen soms volledig virtueel hun bijdrage

bieden aan de regionale economie. De sterke mate van

digitalisering, de sterke behoefte aan geïndividualiseerde

producten en diensten en de nadruk op een koolstofarme

economie, heeft impact op vrijwel elke sector binnen de MRA.

De rode draad in de ontwikkeling van de economie van de

MRA is een omslag van het denken in massa naar het denken in

maatwerk. De energiesector kent een omslag van centrale naar

decentrale productie van energie. De maakindustrie kent een

revival in de MRA, gevoed door nieuwe productietechnieken,

zoals 3D-printing en mass-customization. Binnen de

voedselproductie staat voedselveiligheid, traceerbaarheid

van ingrediënten, duurzaamheid van importstromen en

local sourcing centraal. De MRA is met haar hoog opgeleide

bevolking bovendien goed gepositioneerd als proeftuin

voor nieuwe concepten en producten (elektrisch vervoer,

mobiliteitsoplossingen, mass-customization, ICT) en deze

kennis kan uitstekend internationaal worden gekapitaliseerd.

EuROpEAn REnEWAL

Europees Parlement, Brussel14

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

On

twik

keli

ng

gro

ei

eco

no

mie

MR

A [

in %

] - Vergaande Europese integratie

en 3e industriële revolutie

- Economie gebaseerd op pull-strategieën

- Consument leidend in productieproces

- Hoge werkloosheid in Europa tot 2017

- Toenemend belang menselijk kapitaal

- Europa verkeert tot 2015 in een diepe crisis

waardoor exportvolumes dalen

- Revival maak- en high techindustrie

- Vestigingsklimaat staat tot 2015 wat onder druk

- MRA is succesvol als proefuin voor

Nederlandse technologische industrie

On

twik

keli

ng

w

erk

loo

she

id M

RA

[in

%]

On

twik

keli

ng

e

xpo

rt M

RA

[in

E x

mil

jard

]

On

twik

keli

ng

ve

stig

ing

skli

maa

t M

RA

[i

nd

ex

20

11 =

10

0]

“

EUROPEAN RENEWAL

LEEFBAARHEID

ONDERWIJS & ONDERZOEK

CREATIEVE INDUSTRIE

ICT LOGISTIEK

KENNISINFRASTRUCTUUR

CULTUUR HUMAN CAPITAL

RANDVOORWAARDEN WAARDEPROPOSITIE MRA ECONOMISCHE CLUSTERS

Export van kennis naar opkomende economieën

Europeesonderzoeksprogramma

Hoge mate vanEuropese integratie

FederatiefEuropa: EU 3.0

Economischerevival Europa

Creativiteitin onderwijs

Multi-committed companies

Regionalehoofdkantoren

Hoogwaardige kennisinfrastructuur

Qualityof life

Terugvalwereldhandel

Masscustomization

Low-carboneconomy

Groenbouwen

Elektrischvervoer

3Dprinting

Localsourcing

Start-upsSmartgrids

High-tech /digitalisering /

domotica

17

Meer zien? Klik hier of scan met

InTERnATIOnAL ALLIAnCES

Het is 2025. Europa is gefragmenteerd en kwetsbaar. De

gevolgen van de economische crisis houden de wereld

nog steeds in de ban. Europese natiestaten proberen hun

eigen economieën te beschermen en zijn onderling meer

verdeeld geraakt. Onder invloed van financiële schandalen

en de voortwoekerende schuldencrisis is de eurozone

uiteengevallen. Het gevolg hiervan is dat Europa op politiek

en economisch vlak een beduidend mindere rol van betekenis

speelt en het mondiale zwaartepunt is verschoven naar de

nieuwe economieën van China, India, Brazilië, maar ook van

Turkije, Polen, Indonesië en een aantal Afrikaanse landen.

Nederland is een van de eerste lidstaten die koos voor

een vertrek uit de eurozone, maar heeft veel moeite zijn

economisch profiel aan te passen aan de nieuwe realiteit. Het

klassieke economische beleid van loonmatiging, heeft in een

wereld van protectionisme niet langer het beoogde effect. De

uitdaging voor Nederland ligt in het stimuleren van particuliere

consumptie en het specialiseren in niches waarin het in de

wereldtop kan concurreren en verbindingen kan slaan met

economische groeiregio’s. De economie draait in toenemende

mate op exclusieve internationale ‘ecosystemen’ van bedrijven

en kennisinstellingen.

De situatie van Nederland is lange tijd zorgelijk. De

transactiekosten in de Europese markt zijn na de val van de

euro structureel toegenomen en de concurrentiepositie

van landen is sterk gewijzigd als gevolg van protectionisme

en nieuwe wisselkoersen. Het is voor landen als Frankrijk

en Spanje relatief duur om goederen te importeren uit

Nederland, terwijl voor eigen producten gemakkelijker een

exportmarkt te vinden is. Door het uiteenvallen van de euro is

de Nederlandse economie sterk gekrompen. De werkloosheid

is scherp opgelopen, de huizenmarkt is verder weggezakt en

pensioenfondsen zijn door de lage rente genoopt te korten op

oudedagvoorzieningen.

Ook aan de economie van de metropoolregio Amsterdam is

een grote slag toegebracht. Het uiteenvallen van de eurozone

en het vertrek van veel hoofdkantoren hebben de zakelijke

en financiële dienstverlening sterk getroffen. Als logistiek

knooppunt is Nederland te duur en de ontwikkeling van hubs in

Dubai, Frankfurt en Parijs heeft een zware wissel getrokken op

het personenvervoer via Schiphol. In het algemeen kan worden

geconstateerd dat de MRA eigenlijk alleen in kennisintensieve

sectoren haar concurrentiepositie weet te behouden en uit te

bouwen.

De economische clusters waarin een sterke internationale

verbondenheid tussen kennisinstellingen en bedrijfsleven

is gerealiseerd zijn het beste gepositioneerd. Met name

bèta clusters als Flowers, Food en Life Sciences creëren veel

economische toegevoegde waarde en in hun slip stream liggen

er veel kansen voor clusters als logistiek en ICT/eScience. De

succesformule in deze moeilijke omstandigheden ligt in het

bouwen van sterke en exclusieve internationale ecosystemen

rondom inhoudelijke thema’s. De nauwe samenwerking van

bedrijven en kennisinstellingen binnen deze ecosystemen

biedt de noodzakelijke toegang tot hoogwaardige kennis,

betrouwbare partners en nieuwe groeimarkten.

Expat Community, Amstelveen18

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

On

twik

keli

ng

gro

ei

eco

no

mie

MR

A [

in %

]

- Economie MRA sterk onder druk

- MRA verliest gateway rol

- Hoge werkloosheid tot na 2020

- Afnemende werkgelegenheid door outsourcing

- Mondiale economische recessie

tot 2020 zet export verder onder druk

- Toenemend protectionisme

- Allianties met groeiregio’s cruciaal

On

twik

keli

ng

w

erk

loo

she

id M

RA

[in

%]

On

twik

keli

ng

e

xpo

rt M

RA

[in

E x

mil

jard

]

On

twik

keli

ng

ve

stig

ing

skli

maa

t M

RA

[i

nd

ex

20

11 =

10

0]

Het is 2025. Europa is gefragmenteerd geraakt, maar

inmiddels stabiel. De schuldencrisis in de jaren 2010-2020

heeft geleid tot het uittreden van een groot aantal lidstaten

uit de eurozone en Europese Unie. Door nieuwe vormen van

interstatelijke rivaliteit heeft Europa zijn slagkracht, dynamiek

en cohesie verloren en is zijn positie ten opzichte van de nieuwe

economische machten van China, India en Brazilië, maar ook

tegenover de Verenigde Staten gemarginaliseerd. Europese

landen verenigen zich in kleine verbanden en kiezen voor het

pad van protectionisme en zelfvoorzienendheid.

Bij veel landen, burgers en bedrijven zit de schrik er goed

in. De tekortkomingen van een globale verwevenheid van

economische en financiële systemen zijn de afgelopen decennia

pijnlijk duidelijk geworden. De tijden van eenzijdige offshoring

vanuit de westerse wereld naar elders lijken voorbij. De

dynamiek en onstuimige veranderingen op het wereldtoneel

hebben geleid tot een versterkt en oplevend besef dat een

sterke en duurzame industriële basis van levensbelang is voor

een stabiele economische basisstructuur.

De sterke regionalisering van de economie die vanaf

2015 optreedt is niet louter het gevolg van politieke en

economische ontwikkelingen. In de maatschappij neemt de

roep om duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord

ondernemen sterk toe en technologisch is steeds meer

mogelijk. De ontwikkelde economieën van Europa en de

Verenigde Staten zetten zwaar in op het verduurzamen van

hun energievoorziening, lokale productie van goederen en

verwerking van halffabricaten. Herziening van bedrijfsstrategie,

organisatie en investeringsportfolio’s leidt tot meer inshoring

en hervestiging van productieactiviteiten op thuismarkten.

LOCAL fOR LOCAL

De Nederlandse economie gaat een grote transitie door van

een op wederuitvoer gebaseerde economie met een groot

handelsoverschot, tot een sterker op productie gebaseerde

economie met hoge lonen een sterke munt en minder

exportgericht. Nederland profiteert van het poldermodel.

Eensgezind maken overheden, bedrijven en werknemers

plannen voor een duurzame low-carbon economie.

De Nederlandse overheid investeert in slimme energie- en

communicatiesystemen, in een duurzame maakindustrie en

bovenal in het stimuleren van innovatie en ondernemerschap.

Nederlandse multinationals stappen af van centrale

productie en bouwen in verschillende regio’s lokaal gevoede

aanbodketens op. Ze transformeren zichzelf van multinationale

bedrijven naar multi-commited bedrijven.

In de MRA is de zakelijke en financiële dienstverlening

sterk getroffen door het vertrek van veel internationale

hoofdkantoren. Ook de afname van de (weder)export

heeft grote impact op de regio. Importheffingen hebben

Nederlandse voedingsproducten en bloemen in het buitenland

tot bijna onbetaalbare luxeproducten gemaakt. De decentrale

energiemarkt maakt een opmars, mede mogelijk gemaakt

door de ontwikkelingen op ICT-gebied. Consumenten worden

energieproducenten. Deze energierevolutie ontketent een

ware sociale revolutie. Naast energiecoöperaties ontstaan

lokale samenwerkingsverbanden op het gebied van onder

andere verzekeringen en zorg. Sociaal ondernemerschap komt

op. Bedrijven investeren in nieuwe technologie en bieden

steeds meer duurzame en op maat geproduceerde producten.

Hotel Inntel, Zaandam22

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

3%

-2%

2015-2020 2020-2025

9%

4%

9%

4%

9%

4%

9%

4%


80

40

80

40

80

40

80

40

2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025 2012-2015 2015-2020 2020-2025

2012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-2025

120

80

120

80

120

80

120

80

2012-2015 2015-2020 2020-2025
















Global Giants

Basisscenario



2012-2015

2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015 2015-2020 2020-20252012-2015

2015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-20152015-2020 2020-20252012-2015

On

twik

keli

ng

gro

ei

eco

no

mie

MR

A [

in %

]

- Economie gebaseerd op pull-strategieën

- Europa is gefragmenteerd maar stabiel

- MRA heeft een sterke regionale afzetmarkt

- Eurozone valt uiteen, EU desintegreert

- Werkloosheid neemt tot 2015 snel toe

- Wereldhandelssysteem verslechterd

- Export in 2020 op laagste niveau in 25 jaar

- Onzekerheid over Europa heeft negatieve

impact op vestigingsklimaat

- MRA scoort goed op duurzaamheid en

duurzame energie

On

twik

keli

ng

w

erk

loo

she

id M

RA

[in

%]

On

twik

keli

ng

e

xpo

rt M

RA

[in

E x

mil

jard

]

On

twik

keli

ng

ve

stig

ing

skli

maa

t M

RA

[i

nd

ex

20

11 =

10

0]

InteRnatIOnal allIanCeslOGIsTIEk FlOWERs

GROOTHANdElICTINFRAsTRUCTUUR

ONdERWIJs & ONdERZOEk HUMAN CApITAl

dIENsTENsECTOR

CONNECTIVITEIT

bRANd NAME

kENNIsINFRAsTRUCTUUR

Nl is alleen concurrerend in niches methoge toegevoegde waarde dienstenen producten

Focus op internationale triple helixsamenwerkingsverbanden

Afname internationale aantrekkingskrachtvan de regio voor hoofdkantoren

Talent trekt weg naar groeimarkten

sterke dalingweder export

Internationale allianties op niches

protectionisme /invoering

handelsbarrières

Nederlandseeconomie sterk

gekrompen

sterke dalingpersonenvervoer

Uittreding lidstatenwaaronder Nl

Euro valt

Nieuwe coalitiesvan landen

sterke positiebRIC landen

Creativiteit

Moderne industriepolitiek

Internationalekennis ecosystemen

RANdVOORWAARdEN WAARdEpROpOsITIE MRA ECONOMIsCHE ClUsTERs

glOBal gIants

NATIONAAl VEsTIGINGsklIMAAT

INFRAsTRUCTUUR ARbEIdsMARkT

EXCEllENTE VEsTIGINGsFACTOREN

CONNECTIVITEIT dIENsTENsECTOR lOGIsTIEk

ZAkElIJkEdIENsTVERlENING GROOTHANdEl

ICT

Europeseintegratie

Centraal gestuurd

Gematigdeeconomischeontwikkeling

ketenregie: optimaliserenvan supply chains

Global sourcing Concurrentietussen

city regionsGateway to Europe

bereikbaarheid Quality of life sterke brand name

Nl als basisvoor Europese

distributiecentra

Massaproductie

Hoofdkantoren

krimpfinanciële sector Containerisatie Verdwijnen

van productie en engineering

Afhankelijkheid wederuitvoer

sterke afhankelijkheid export naar bRIC landen


SAMEnVATTInG SCEnARIO’SVIER TOEkOMsTbEEldEN VOOR dE METROpOOlREGIO AMsTERdAM IN 2025

BUSINESS MODEL

SCENARIO’S

EXTERNEINVLOEDENpush driven Eco system

Integrated Europe

differentiated Europe

MRA

26

eUROPean ReneWal

lEEFbAARHEId

ONdERWIJs & ONdERZOEk

CREATIEVE INdUsTRIE

ICT lOGIsTIEk

kENNIsINFRAsTRUCTUUR

CUlTUUR HUMAN CApITAl

Europeesonderzoeksprogramma

Hoge mate vanEuropese integratie

FederatiefEuropa: EU 3.0

Economischerevival Europa

Creativiteitin onderwijs

Terugvalwereldhandel

Export van kennis naar opkomende economieën Multi-committed companies

Regionalehoofdkantoren

Hoogwaardige kennisinfrastructuur

Qualityof life Mass

customization

Low-carboneconomy

Groenbouwen

Elektrischvervoer

3Dprinting

Local sourcing

Start-ups

Smartgrids

High-tech /digitalisering /

domotica


lOCal FOR lOCal

lEEFbAARHEId

ONdERWIJs & ONdERZOEk

CREATIEVE INdUsTRIE

ICT ENERGIE

INNOVATIEVE, CREATIEVE EN ONdERNEMENdE CUlTUUR

dUURZAAMHEId HUMAN CApITAl

Regionalisering

Bilateralehandelsakkoorden

Verduurzamingenergievoorziening

Herlevingpoldermodel

Flexibiliseringarbeidsmarkt

Ondernemerschap

Co-creatie

Leven lang leren

Communityvorming

Hoogwaardigearbeidsmarkt

Omkering keten / inshoring local sourcing

Low-carboneconomy,

green labeling

Herinvestering in productiefaciliteiten

Opkomst lokale / regionale coöperaties

Masscustomization

Crowdfunding

Sterke dalingexporten

Nieuw economisch paradigmain Europa

Creativiteit


BUSINESS MODEL

SCENARIO’S

STRATEGIE& BELEI D

Integrated Europe

differentiated Europe

MRA pull driven Eco system

27

Havengebied Amsterdam

Strategie & Beleid

Externeinvloeden

Scenario’s

Business modelvan de MRA

De vier beschreven scenario’s verschaffen een beeld van een

aantal extreme, maar denkbare toekomstige situaties waar de

MRA in terecht kan komen. De bedoeling van de scenario’s is

om mentale denkkaders op te rekken en een helder beeld te

vormen van de kansen en bedreigingen die onder invloed van

externe ontwikkelingen kunnen ontstaan. Scenario’s vormen

daarmee een belangrijk instrument voor de economische

strategieontwikkeling van de MRA op langere termijn.

VAn SCEnARIO’S nAAR BuSInESS MOdEL

In het vervolg van dit boek werken we het rechterdeel

van de ‘loop’ in onderstaande figuur nader uit. De vier

toekomstbeelden voor 2025 worden vertaald naar een

economisch model voor de MRA. Door de MRA te beschrijven

in termen van een business model en dit vervolgens te toetsen

aan de vier scenario’s, wordt scherp inzichtelijk gemaakt wat

de toekomstige kracht en kwetsbaarheden van de regionale

economie zijn. Via gerichte interventies (strategie en beleid)

kan hierop door beleidsmakers worden gestuurd.

Nu volgt een toelichting op het ontwikkelde business model

voor de MRA en de vertaling van de vier scenario’s naar een

toekomstgericht business model.

© De Vries en Van Hanswijk Pennink

29

bUsINEss MOdEl VAN dE METROpOOlREGIO AMsTERdAM

RANDVOORWAARDEN WAARDEPROPOSITIE ECONOMISCHE CLUSTERS

ONDERWIJS EN ONDERZOEK

INFRASTRUCTUUR

ARBEIDSMARKT

LEEFBAARHEID

KAPITAAL

NATIONALE VESTIGINGSKLIMAAT

RUIMTE VOORONDERNEMERS

GOVERNANCE

CONNECTIVITEIT

QUALITY OF LIFE

EXCELLENTEVESTIGINGSFACTOREN

BRAND NAME

HUMAN CAPITAL

VOORZIENINGEN HUISVESTINGINNOVATIEVE

CULTUURECONOMISCHE

SCHAAL

KENNIS-INFRASTRUCTUUR

HOOGWAARDIGEDIENSTENSECTOR

DUURZAAMHEID

CREATIEVE INDUSTRIE

ZAKELIJKE DIENST-

VERLENING

TOERISME ENCONGRESSEN

LOGISTIEK

FLOWERS

GROOTHANDEL

FINANCIËLEDIENST-

VERLENING

ICT

LIFESCIENCES

FOOD

BOUW EN VASTGOED

ENERGIE

30

BuSInESS MOdEL uITGELEGd

Business model van de MRA

Voor een stad of regio kan – net als voor ieder bedrijf – een

business model worden opgesteld. Een business model is

een tekening van het DNA van de regio. Speciaal voor de

scenariostudie is een business model voor de MRA van de

metropoolregio Amsterdam ontwikkeld (zie figuur).

Het business model van een regio kan – vergelijkbaar met

een commercieel bedrijf – in drie delen worden opgedeeld,

namelijk de bronnen / randvoorwaarden, waardepropositie

en de mechanismen om tot economische waarde te komen.

Centraal in het business model van de regio staat de

waardepropositie: een combinatie van locatiefactoren die de

regio aantrekkelijk maken voor economische actoren zoals

bedrijven, kennisinstellingen en werknemers. Voor de MRA zijn

dat onder meer de kwaliteit van leven, connectiviteit, een sterk

aanbod van dienstverleners en een sterke brand name.

De waardepropositie wordt gevoed door een aantal

randvoorwaarden, die aan de linkerzijde van het canvas zijn

weergegeven. Dit zijn de bronnen die de waardepropositie

mogelijk maken. Op deze bronnen kunnen triple helix partijen

– overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen – sturen via

gericht beleid. De belangrijkste randvoorwaarden voor de

MRA zijn het niveau van voorzieningen, de kwaliteit van het

nationale vestigingsklimaat, infrastructuur en arbeidsmarkt.

Rechts staan de clusters die daadwerkelijk werkgelegenheid en

economische toegevoegde waarde creëren. De MRA kenmerkt

zich door een gediversificeerde economie met zeven sterke

clusters die bovengemiddeld bijdragen aan de internationale

concurrentiekracht van de regio: creatieve industrie, logistiek,

ICT, financiële- en zakelijke dienstverlening, toerisme &

congressen, Life Sciences & health en food & flowers.

naar een toekomstgericht business model

Voor elk van de vier scenario’s kan een optimaal bijpassend

business model worden opgetekend. Door deze vier business

modellen over elkaar heen te leggen, is het mogelijk een

toekomstig business model voor de MRA af te leiden. Het

toekomstige business model legt de nadruk op economische

clusters, onderscheidende aspecten en randvoorwaarden

met potentie in meerdere scenario’s. Aan de hand van het

toekomstgericht business model kunnen robuuste strategieën

en beleidsopties worden geïdentificeerd, die in meerdere

scenario’s relevant zijn.

Op de volgende pagina is het toekomstgericht business model

voor de MRA weergegeven. Dit is geconstrueerd op basis van

een gelijk gewicht van de vier scenario’s (ieder 25%). Daarbij

is per onderdeel van het business model weergegeven in

een bolletje wat de verwachte bijdrage is aan het toekomstig

concurrentievoordeel van de MRA: hoe voller het bolletje, des

te belangrijker de toekomstige bijdrage.

Samenvattende conclusies die uit het

toekomstgerichte business model zijn

af te leiden:

• DeclustersICTenLogistiekhebbende

potentie zeer sterk bij te dragen aan de

toekomstige concurrentiekracht van de

MRA.

• Dekwaliteitvanonderwijsenonderzoek

en van de fysieke en digitale infrastructuur

in de MRA is van doorslaggevend belang

in het toekomstgerichte business model.

• Deontwikkelingenindeenergiesector

vergen buitengewone aandacht van

strategen en besluitvormers.

• Dehuidigekennisinfrastructuuren

innovatieve cultuur is nog onvoldoende

om de transitie naar een toekomstgericht

business model te maken.

31



VOORZIENINGEN

INFRASTRUCTUUR

ARBEIDSMARKT

LEEFBAARHEID

KAPITAAL

HUISVESTING



GOVERNANCE

CONNECTIVITEIT

INNOVATIEVECULTUUR

QUALITY OF LIFE


BRAND NAME

HUMAN CAPITAL

ECONOMISCHE SCHAAL



DUURZAAMHEID

CREATIEVE INDUSTRIE

ZAKELIJKE DIENST-VERLENING


LOGISTIEK

FLOWERS

GROOTHANDEL

FINANCIËLEDIENST-VERLENING

ICT

LIFESCIENCES

FOOD

BOUW EN VASTGOED

ENERGIE

scenario 1.

Global Giants

scenario 2.European Renewal

scenario 3.InternationalAlliances

scenario 4.

Local for Local

HUIdIG bUsINEss MOdEl

32



VOORZIENINGEN

INFRASTRUCTUUR

ARBEIDSMARKT

LEEFBAARHEID

Toekomstige bijdrage aan concurrentievoordeel Amsterdam op basis van onderling belang

KAPITAAL

HUISVESTING



GOVERNANCE

CONNECTIVITEIT

INNOVATIEVECULTUUR

QUALITY OF LIFE


BRAND NAME

HUMAN CAPITAL

ECONOMISCHE SCHAAL



DUURZAAMHEID

CREATIEVE INDUSTRIE

ZAKELIJKE DIENST-VERLENING


LOGISTIEK

FLOWERS

GROOTHANDEL

FINANCIËLEDIENST-VERLENING

ICT

LIFESCIENCES

FOOD

BOUW EN VASTGOED

ENERGIE

Zeer hoog Hoog Gemiddeld Laag Zeer laag

TOEkOMsTGERICHT bUsINEss MOdEl

33

Strategische conversatie

De Amsterdam Economic Board zal in 2013 – samen met

relevante triple helix partijen – een strategie ontwikkelen

voor de lange termijn economische ontwikkeling van de

MRA. De scenario’s zijn daarbij een belangrijk hulpmiddel

om externe onzekerheid en toekomstoriëntatie centraal te

stellen in de dialoog met stakeholders. De visualisatie van

het toekomstig business model dat op basis van de scenario’s

tot stand is gekomen, heeft ten doel een indicatie te geven

van de belangrijkste focusgebieden voor een lange termijn

strategie van de MRA. De strategische conversatie die in 2013

zal worden gevoerd tussen stakeholders binnen de MRA,

dient antwoorden te formuleren over de wijze waarop zowel

de focusgebieden als de kruisbestuiving tussen de clusters

kunnen worden versterkt.

Op basis van de scenarioanalyse kan worden geconcludeerd

dat voor het toekomstig succes van de MRA connectiviteit,

menselijk kapitaal, een innovatieve cultuur, kennisinfrastructuur

en een sterke dienstensector van groot belang zijn. De kansrijke

clusters – zoals ICT en logistiek – zijn allen sterk gediend bij

de (verdere) uitbouw van deze onderscheidende aspecten van

de regio. Inzet op onderwijs en onderzoek is daarbij veruit

de belangrijkste bron onder het toekomstgerichte business

model van de MRA.

Sturingsmodel en dashboard

Het traject naar 2025 is dynamisch. De wereld en de externe

omgeving is continu aan verandering onderhevig. Vandaar dat

de Board een sturingsmodel hanteert, waarbij de strategie met

regelmaat getoetst en herijkt wordt (zie figuur). Dit gebeurt

aan de hand van twee cyclussen: een externe cyclus waarmee

de validiteit van de strategie blijvend wordt getoetst, en

een interne cyclus waarmee de uitvoering van de strategie

gemonitord wordt. Hiervoor zal in 2013 een economisch

dashboard worden ontwikkeld, welke een kwantitatieve

monitor met economische data zal bevatten die de voortgang

en resultaten inzichtelijk maakt. In dit dashboard zal tevens een

internationale benchmark worden geïncorporeerd welke ook

zal gaan fungeren als onderdeel van het ‘early warning system’

voor de scenario’s, zodat de Board hierop strategisch kan (bij)

sturen.

Roadmap 2013

Dit boek wil eerst en vooral startpunt van een levendige

discours zijn. We willen in 2013 het gesprek met triple helix

stakeholders voeren, om zo te komen tot een brede en

gewogen langetermijnstrategie voor de MRA. De concrete

activiteiten die hiervoor worden ontplooid, zijn te raadplegen

via de roadmap 2013 op de website van de Board.


STRATEGIEOnTWIKKELInG VOOR dE MRA

Bewaken van de MRA strategie Bewaken van de uitvoering van de MRA strategie

EXTERn CLuSTER InTERn CLuSTER

35

Paleis op de Dam, Amsterdam

HET VERLEdEn ALS WEnKEnd pERSpECTIEf

Voor een beter begrip van de toekomst, kan het goed zijn om

ook terug te kijken naar het verleden. Wat kunnen we leren

van de eerdere glorietijd van de Amsterdamse regio en welke

parallellen zijn er te trekken naar de toekomst?

Leren van de Gouden Eeuw

Amsterdam en de Gouden Eeuw zijn onlosmakelijk met

elkaar verbonden. De stad groeide in korte tijd explosief, op

allerlei gebied. Ook in het huidige klimaat liggen er kansen,

wellicht voor een derde Gouden Eeuw. Het succes van de

MRA in 2025 zal worden bepaald door de wijze waarop de

regio kan reageren op de ontwikkelingen die zich in Europees

en internationaal verband voordoen. Bestudering van de

geschiedenis van Amsterdam kan hierbij helpen, doordat dit

zicht geeft op de dynamiek van de diverse factoren die eerder

aan de basis stonden van economisch succes.

We lichten drie factoren uit de tijd van de Gouden Eeuw

nader toe, die ook relevant zijn als historische context voor

de scenario’s: de politieke verhoudingen en ontwikkelingen

in Europa, sociaal-culturele factoren die het vestigingsklimaat

bepaalden en technologische en innovatiefactoren.

Europa

Een eerste parallel is de invloed van Europese politiek. Het

economisch succes van de Amsterdamse Gouden Eeuw is

nauw verweven met het begin van de Tachtigjarige Oorlog

tussen de Nederlanden en Spanje. In 1585 viel Antwerpen

en in het verlengde van dit politiek conflict werd de Schelde

afgesloten voor al het handelsverkeer. De volgeladen schepen

weken uit naar Amsterdam, waardoor niet alleen de handel

toenam, maar ook het aantal handelaren en ambachtslieden

dat zich in Amsterdam vestigde. In Europa werd het lastiger

handel te drijven, doordat Nederlandse schepen niet meer

werd toegestaan te handelen in Portugese havens. Dit

zorgde in Amsterdam voor een sterke impuls voor de verdere

ontwikkeling van de economie: Amsterdam moest nu zelf

op zoek naar de routes om de handel in specerijen voort te

zetten wat uitmondde in het succes van de V.O.C. Er was dus

een crisis nodig om tot een nieuw en innovatief ‘business

model’ te komen. De les hieruit is dat een (politieke) crisis –

in de scenario’s gevoed door het mogelijk uiteenvallen van

de Europese Unie – ook gezien kan worden als een kans voor

economische vernieuwing.

Vestigingsklimaat: sociaal-culturele factoren

Als burgersamenleving met vrijheid van geloofsbeleving,

vormde Amsterdam een aantrekkelijke verblijfplaats voor

vluchtelingen uit heel Europa en daarbuiten. De regio kende

vrijheid en kreeg steeds meer behoefte aan arbeidskrachten.

Nieuwe immigranten verrijkten de stad met hun kennis en

handelscontacten. Deze nieuwe Amsterdammers verwierven

zich snel een volwaardige plaats in de stad en hun talenten

werden benut. In het verlengde van de groei van de stad bloeide

het culturele, artistieke en academische leven op, waardoor

steeds meer filosofen, kunstenaars en kaartenmakers zich

vestigden in Amsterdam. Dit versterkte de aantrekkingskracht

van de stad eens te meer. Ook in het toekomstgerichte business

model van de MRA speelt ‘human capital’ een sleutelrol.

Technologie en innovatie

Creativiteit en technologische innovatie droegen sterk bij

aan de economische ontwikkeling. De uitvinding van de

houtzaagmolen door Cornelis Corneliszoon van Uitgeest was

van groot belang voor de scheepsbouw. Men was innovatief

bij het ontwerpen van handelsschepen, zoals de ‘fluit’: het

dekoppervlak, de basis voor de belastingheffing bij de Sont,

werd minimaal gehouden en kon met weinig bemanning worden

bevaren, maar de buik van het schip kon enorme ladingen

handel bergen. Ook op de terreinen waterhuishouding, gebruik

van windkracht, cartografie, prentdrukkunst en landwinning

was sprake van een innovatief en onderscheidend gebruik van

techniek. In de scenario’s met een ‘pull driven ecosysteem’ zijn

creativiteit en het innovatieve vermogen van de regio, cruciale

pijlers voor toekomstig economisch succes.

Een uitgebreidere analyse van de geschiedenis van Amsterdam

zal in 2013 aan de Amsterdam Economic Board worden

voorgelegd, ter onderbouwing van de langetermijnstrategie

van de MRA.

37

Amsterdam Airport Schiphol

De scenariostudie voor de Metropoolregio Amsterdam is

uitgevoerd in opdracht van de Amsterdam Economic Board en

had niet mogelijk geweest zonder de nadrukkelijke inzet van

Economische Zaken Gemeente Amsterdam, Ernst & Young,

ING Economisch Bureau, Kamer van Koophandel Amsterdam,

Metropoolregio Amsterdam, Schiphol Group, Shell en Vrije

Universiteit Amsterdam.

Voor de scenariostudie zijn experts geïnterviewd. De

Amsterdam Economic Board stelt in het bijzonder de input op

prijs van Alexander Rinnooy Kan, Amandus Lundqvist, Dany

Jacobs, Frans Berkhout, Jan Peter Balkenende, Jan Nijman,

Jeroen van der Veer, Joop Krul, Koos van Oord, Leo van

Wissen, Marie de Gaay Fortman, Mark Cliffe, Paul Tang, Pieter

Tordoir, Rein Willems, Robbert Dijkgraaf, Sjoerd van Keulen,

Victor van der Chijs en de ondersteuners van de economische

clusters in de MRA.

Voor de totstandkoming van deze publicatie leverden

Economische Zaken Gemeente Amsterdam, Vrije Universiteit

Amsterdam en het Stadsarchief Gemeente Amsterdam

belangrijke bijdragen. De Amsterdam Economic Board wil hen

hiervoor hartelijk danken.

Amsterdam Economic Board

Een krachtige economische regio. Daarvoor maken

bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid zich sterk in de

Amsterdam Economic Board. Dit samenwerkingsverband

bevordert gemeenschappelijke ontwikkeling in krachtige

economische clusters, neemt obstakels weg en bundelt

uitvoering en middelen. Ambitie: de metropoolregio

Amsterdam in 2020 in de top 5 van de Europese sterke regio’s.

De metropoolregio Amsterdam loopt van Haarlem via

Amsterdam en Almere naar Lelystad en van Zaandam en de

Haarlemmermeer naar Hilversum. Een bruisend stedelijk

netwerk met zeven sterke en internationaal georiënteerde

clusters. Van vitaal belang voor de Nederlandse economie.

Deze regio heeft alles in huis om in innovatie en economie

tot de top te behoren. De kennisproductie en bedrijvigheid

zijn van hoog niveau. De tolerante sfeer en handelsmentaliteit

hebben aantrekkingskracht op mensen en bedrijven uit binnen

en buitenland.

Schiphol, havens, wegen en spoor zorgen voor fysieke

verbinding met de rest van de wereld. De AMS-IX, het op een

na grootste internetknooppunt ter wereld, zorgt voor digitale

verbinding. Maar om deze potenties volledig te benutten

is betere samenwerking nodig tussen kennisinstellingen,

bedrijven en overheden. Daarom bundelen zij sinds 2010 hun

krachten in de Amsterdam Economic Board.

COLOfOn

39

Scenario's 2025

Government & Nonprofit

Transcript of Scenario's 2025