“Beter, Samen, Anders, Meer met minder”: het pilootproject LEAN bij ...

LEAN

Pilootproject

FAVV

Netwerk

Organisatiebeheersing

7 juni 2012

Paul Van Gampelaere

FOD P&O

Beter, Samen, Anders

Meer met minder

2

AgO – Netwerk Organisatiebeheersing – 7 juni 2012

Beter, Samen, Anders Meer met minder

• FOD P&O DG OPO

• Sparen en/of Investeren Opties

• LEAN Filosofie

• Aanpak Instrumentarium

• FAVV Pilootproject

Vraagstelling

LEAN – project bij het FAVV

Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen

3

FOD Personeel en Organisatie Organigram

4

Directoraat-generaal Organisatie- en Personeelsontwikkeling

Personeel Organisatie

Management

support

De Leidersrol Eigenschappen,

Daadkracht, Waarden, Interpersoonlijke vaardigheden

Taak Gestructureerd of niet

gestructureerd Het probleem

Beperkingen /Vereisten

Het Team Structuur, Maturiteit,

Ontwikkelingsfase

Individuele Noden Verwachtingen, Kennis, Vertrouwen, Ervaring,

Motivatie, „Commitment‟

Organisatiecultuur Ontwikkelingsfase, Structuur,

Systemen, Beperkingen, Cultuur

Externe omgeving Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch

Klant / Belanghebbende Output, Toegevoegde waarde,

Resultaat, Effect

DG OPO richt zich op een geïntegreerde ontwikkeling en beheer van de organisatie, het individu en het management.

Zij bereidt het beleid voor, ontwikkelt instrumenten, begeleidt en ondersteunt de federale overheidsdiensten bij het uitvoeren van verbeterprojecten.

(bvb. organisatiebeheer, kwaliteits- en procesmanagement, leiderschap,prestatie- en talentmanagemnt, diversiteitsbeleid, …)

5

Betere werkgever

+ Betere

dienstverlener

Strategische gereedschapskist

Cultuur- ontwikkeling

Balanced Scorecard

Quality management

CAF

Proces- management

Veranderings- management

Competentie- management

Personeels- en Klanten-

tevredenheidsmetingen

Project- management

DG OPO

Uit onze gereedschapskist

Diversiteit

Welzijn

Leiderschap

Prestatie- management

6

Medewerker / Organisatie

Pijler 1

Pijler 3 Pijler 2

Duurzaam

Innovatief

LEAN- gestuurd

Geïntegreerd

Overheid 3.0 Excellent – Effectief - Efficiënt

Participatief

Excellent Effectief Efficiënt

TR

AN

SFO

RM

ATIE

Klantgericht

Resultaat-

gericht Proces-gericht

BPM

Werklastmeeting

ABC

Interne Controle

Competentie-management

…

Bestuurs- overeenkomst

Strategie

BSC

Ontwikkelcirkels

Leiderschaps- ontwikkeling

…

AgO - Netwerk organisatiebeheersing - 7 juni 2012

7


Uitbouwen overheid steunt op

vertrouwen ambtenaar

8


Oktober 2010

- Periode van een voorlopige regering -

Seminarie van het netwerk

van de stafdirecteurs P&O

met als thema:

« Sparen om te Investeren

Investeren om te Sparen »

De oorsprong van het project LEAN

9


« Sparen om te Investeren , Investeren om te Sparen »

De verschillende opties

Tactische verbeteringen: Quick Wins.

Operationele efficiëntie Basiskosten verbeteren.

Strategie herdefiniëren: Een optimaal en duurzaam model ontwikkelen.

Duurzame impact op de indienstneming van personeel?

Diverse kleine uitgaven verminderen

Werkmethoden optimaliseren

Synergieën/ Centralisering van aankopen

Sluiting

Contracten met consultants beëindigen

Activiteiten met weinig toegevoegde waarde laten vallen

Een „shared services‟ uitbouwen

Ontslagen

Contracten met consultants heronderhandelen

Functies duurzaam maken IT, logistiek rationaliseren Strategische vermindering van personeelsbezetting

Aanwervingen stopzetten Optimalisering van processen , Lean / Six Sigma implementeren

Bestaande contracten heronderhandelen (telecom, energie, …)

Organisatie ROWE (result oriented work environment)

Outsourcing, nearsourcing

Externe kosten Interne kosten Transformatie Lineaire

economie

Lineair

10

« Sparen om te Investeren , Investeren om te Sparen »

Waarop werken? Waar starten?

Externe kosten

Transformatie Operations

Facturen Contracten Uitgaven

…

Procesverbetering Doorstroom

Kosten Core / Non-Core

Verspilling Monitoring

…

Klant Toegevoegde Waarde

Cultuur Organisation Design

Ketenaanpak

11

Efficiëntie

Besparingen

Missie Klant/Burger

Kwaliteit Effectiviteit

Mensen

Externen, belanghebbenden

Bott

om

U

p

To

p

Dow

n

Benchmarking

Niet te vergeten… Missie en klantwens centraal plaatsen

12

„Lean‟

teneinde de werktijd te verbeteren,

het niveau van tevredenheid bij de burger te verhogen

en om de federale administratie te steunen

in zijn streven naar een sterke performantie.

wegens

“het verbeterpotentieel,

de managementkwaliteit

en het vertrouwen in

de cultuur van de ambtenaren

om de dingen goed te doen.”

Kiezen voor „Operational Excellence‟ via de filosofie van Lean*

*LEAN is het voldoen aan de klantenverwachtingen

met een minimum aan middelen.

13

Filosofie van LEAN De 5 concepten van Womack en Jones

1. Bepaal de waarde vanuit het standpunt van de klant

2. Identificeer de waardestromen

3. Creëer stroming: voeg de stappen met waardecreatie in een proces van continue stroom (laat de waarde vloeien)

4. Ontwikkel en lever alleen wat de klant vraagt wanneer hij het vraagt (= « trek »; vraaggestuurd)

5. Breng continu verbetering aan en streef naar perfectie

Lean inspireert zich op de vijf concepten van Womack en Jones (zie schema),

die vertaald worden naar een participatieve managementmethode.

Waarde Waardestroom Stroming Trek Perfectie

14


Sleutelkenmerken LEAN

Het nastreven van excellente interne

processen

Het responsabiliseren van alle medewerkers

Een specifieke managementstijl

Een aantal eenvoudige technieken

Het verbeteren van de

klantenervaring

15

LEAN in de processen Bepaal de waarde vanuit de klant

16


LEAN in de processen Bevorder waardestromen

17

Overprocessing Boven de eisen/verwachtingen

uitvoeren; geen standaardprocedures

Verplaatsen rondzwervende documenten;

onlogische archiefsystemen

Overproductie overaanbod van niet relevante diensten

en informatie

Werkoverdracht versnipperd werk;

werk dat moeilijk kan worden overgenomen

Werkvoorraad stapels dossiers, mails;

onder handen zijnde werk

Herwerken

door verkeerde of

incomplete informatie;

door verkeerde

uitvoering

Wachten

op informatie;

op anderen in het proces

Checken verzamelen van handtekeningen

Verliezen in de kantooromgeving

Herwerken

door verkeerde of

incomplete informatie;

door verkeerde

uitvoering

Wachten

op informatie;


Herwerken door verkeerde of

incomplete informatie; door verkeerde

uitvoering

Wachten op informatie;


LEAN in de processen Zoek de bronnen van verspilling

18

MEER met MINDER (of HETZELFDE)

en NIET

HETZELFDE met MINDER

Onze LEAN

VERLIES

19

aanpak

20


Aanpak via de DMAIC-cyclus Effectiviteits- en efficiëntietraject

2 3 4 5

Measure

Meet

Analyse

Analyseer

Improve

Verbeter

Control

Beheers

de vijf stappen

1

Define

Definieer

• Beheers de performantie van het proces

• Verbeter continu

• Stuur het bewerkstelligen van oplossingen • Ontplooi oplossingen

• Bepaal bij problemen de hoofdoorzaken

• Ontwikkel de gepaste oplossingen

• Meet de actuele prestatie

• Identificeer opportuniteiten in het rationali-seren van taken, door die taken te viseren met weinig toegevoegde waarde voor de gebruiker

•Identificeer de verwachtingen van de administratie en de gebruikers • Valideer de verbeter-objectieven

21


Aanpak Onze gereedschapskist

• Ishikawa-diagram of visgraatdiagram

• Schildpaddiagram

• Zwembanendiagram met identificatie van de aandachtspunten

• Verbeteringsvoorstellen

• Opstellen projectfiches voor de geïdentificeerde verbeteringen

• Presentatie van de projecten aan het management en validatie

• Implementatie van de projecten

• Opvolging en versterken van de LEAN-filosofie

22


Ishikawadiagram

• Nuttig om de actuele frustaties te verkennen, opportuniteiten te ontdekken en om de vertrouwenssfeer te scheppen

• Bron van „Quick Wins‟ om draagvlak met de aanpak te creëren

• Nuttig beeld (souvenirsfoto) om op het einde van het project de gerealiseerde verandering vast te stellen

23


Schildpaddiagram

• Beknopte benadering end-to-end

• Globaal zicht

• Bevat de contextuele elementen

van de sleutelprocessen

24


Zwembanendiagram met identificatie van de aandachtspunten

• Het beschreven proces is het proces AS IS en niet AS BUILD

• De rollen worden duidelijk uitgezet

• De activiteiten en hun sequentiële en voorwaardelijke volgorde worden klaar opgetekend

• De interacties (inputs, outputs en termijnen) tussen de rollen worden zichtbaar

25


Het team draagt de objectieven

vernieuwend leuk duurzaam

26


Verbeteringsvoorstellen

• Op basis van de aandachtspunten oplossingen voorstellen en formuleren

• De haalbaarheid van de voorstellen bestuderen

• De voorstellen valideren

27


De projectfiches

• Projecten clusteren

• Responsabiliseren en elk teamlid

betrekken

• Structureren naar een realiseerbaar

project

28


Voorstellen van projecten

• Presentatie van zijn project(en) door iedereen aan het team

• Markeert het einde van de eerste reeks teammeetings in de LEAN-cyclus en het begin van de implementatiefase voor de verbeteringen

29


Validatie van de projecten

• Uitwisseling over het geheel van de meetings, de interacties, de werksfeer, …

• Presentatie van het geheel aan resultaten uit de Leancirkels

• Voorstelling van de aandachtspunten en de voorgestelde oplossingen

• Voorstel van projecten

• Validatie door management

30


Implementatie van de projecten en versterken van de LEAN-filosofie

• Laat toe om de projecten te concretiseren en de dienstverlening aan de klanten te verbeteren

• Laat toe om de LEAN-dynamiek in het team te behouden

31


Op lange termijn…

• „Operationnal Excellence‟: streef naar optimalisatie in de prestaties

• Implementeer een verbetercultuur door iedereen te betrekken en hierdoor de transformatie te bevorderen

• Versterk de ploeggeest door samen deel uit te maken van de verbetering in de groepsprestaties

• Doe beroep op iedereen en benut elke bekwaamheid en talent

32

Kosten

Piloot

Processen! Klant Resultaat

Missie

33


Piloot LEAN FAVV – DG Algemene Diensten

DG Algemene diensten

Sponsor & Klant

34


Piloot LEAN FAVV – DG Algemene Diensten

35


Piloot LEAN Uitdagingen

Uitdagingen voor de Algemene Diensten

in het kader van de implementatie van LEAN

Uitdaging 1

Dit project bouwt verder op de dynamiek die werd gecreëerd gedurende

de voorgaande moderniseringsprojecten en past volkomen in de lopende

projecten (ISO, risico-analyses, …)

Uitdaging 2 Dank zij de optimalisatie van de processen, zal de klantentevredenheid

nog verbeteren zonder verhoging van middelen

Uitdaging 3 Het ontwikkelen en het verwezenlijken van voorstellen berust op de

deelname van ons allen

Uitdaging 4 Vanuit de rol als pilootproject binnen de Federale Overheid

inventariseren van de leerpunten alsook de aanpak die kan gevolgd

worden bij gelijkaardige implementaties binnen andere federale

overheidsdiensten.

36


Opvolging en besluitvormingsproces

LEAN-cirkel

L11

LEAN-cirkel

L1n

LEAN-cirkel

L21

LEAN-cirkel

L2n

KLA

NK

BO

RD

GR

OEP

- D

EN

KFO

RU

M

CO

MM

UN

IC

ATIIE N

AA

R A

ND

ER

E S

TA

KEH

OLD

ER

S

Sponsor: DG Algemene Diensten

Projectbeheer & PMO: 2 medewerkers staf algemene diensten Coaching: 2 experten FOD P&O

DIRECTIECOMITE VAN HET FAVV

Stuurgroep Leden PMO

Leden van het directiecomité Sponsor

Sponsor Projectleider

Projectbeheerder Coaches FOD P&O

DG FOD P&O

Coaches FOD P&O

Frequentie +/- 1x/2 maand Frequentie: wekelijks (behalve de

weken met stuurgroep of

projectgroep)

- Opvolging stand van zaken,

kwaliteit en goed verloop van

project in al zijn aspecten

Projectgroep

Sponser PMO

Diensthoofd FIN

Communicatieverantwoordelijke

Afgevaardigden van de

Coaches FOD P&O

Frequentie: +/- om de 2 weken

- Inhoudelijke discussies inzake

overkoepelde materies en linken

tussen deelprojecten

-opvolging stand van zaken

Projectleider

Piloot LEAN Structuur van het project

37


Planning & Organisatie Samenstelling en rollen

Rollen & verantwoordelijkheden:

• Sponsor

• Projectleiding

• Coaching

• Medewerkers

• Afgevaardigden

• Communicatoren

Samenstelling & structuur:

– Stuurgroep

– Projectteam

– PMO (Program Management Office)

– Leancirkels

– Klankbordgroep

– Communicatie

38


FAVV – DG AD Piloot 1 - Directie Financiering

Het FAVV wordt gedeeltelijk gefinancierd door:

• Jaarlijkse heffingen: > 140.000 operatoren in de voedselketen,

• Retributies voor prestaties op aanvraag: x facturen per jaar.

Geven ook aanleiding tot geschillen maar welke termijnen?

Flessenhalstheorie

Van een afhandeling per groep overstappen naar

een flow continu «single piece flow»

Proces Gemiddelde leveringstermijn

Afhandelings-termijn

Efficiëntie %

Afhandeling van een klacht

2 maand 2 uur 0,62%

39


• Retributie/Incasso

• Heffingen FR

• Heffingen NL

• Boekhouding

• Contactcenter

• Groepsleiders (LEAN-leaders)

Elke week één vergadering per groep

In totaal 3 tot 5 vergaderingen per groep

FAVV – Directie Financiering LEAN-cirkels

40


LEAN-project nagestreefde doelstellingen

voor de operatoren

• Verhogen van het percentage correcte facturen

- bedragen, administratieve gegevens, …

• Administratieve vereenvoudiging

- in eerste lijn bij financiering te verwerken geschillen, beroep alleen aanbevolen voor onopgeloste

gevallen, …

• Reactiviteit en doorstroming van uitwisseling verbeteren

- verkorting van antwoordtermijnen en termijnen voor terugbetaling aan de operatoren

• Facturatietermijnen verkorten

• opvolging van slechte betalers intensiveren

41


Verschillende actieniveaus

• Binnen een dienst (retributie, heffing, …)

• Voor de hele directie Financiering

• Voor de relaties tussen Financiering en de andere diensten van Algemene Diensten

• Voor de relaties tussen Financiering en de andere DG‟s

• …

Actieplan

Quick Wins

• Ergonomie van kantoren van het callcenter herbekijken

• In overeenstemming brengen van twee datasets via excel in plaats van dat manueel te doen

• Signataires elke dag doorsturen in plaats van eenmaal per week

• …

42


Op middellange termijn

• Scannen van binnenkomende poststukken

• Implementering van een computerapplicatie voor klachtenbeheer

• Uitbreiding van CRM-applicatiesoftware naar dossiers Financiering

Actieplan

Opleiding voor teamchefs

• De ene doelstelling na de andere (cascade)

• Vastlegging van doelstellingen en KPI voor individuen en voor het team

• Ontwikkelcirkels met inbegrip van de gesprekken over competentieontwikkeling en loopbaanontwikkeling

• …

43


Actieplan

Organisatie van teamsessies om:

• De doelstellingen en KPI‟s voor het team vast te leggen

• De behaalde resultaten te bespreken

• De problemen op te lossen

• Nieuwe ideeën uit te wisselen

• De prioriteiten vast te leggen

• Goede praktijken met elkaar te delen

• …

Sessies op hogere niveaus:

• De behaalde resultaten rapporteren

• Problemen naar boven doorgeven en ze oplossen

• …

44


Actieplan

• Horizontale opleidingen voor de medewerkers

• Projecten voor kennisoverdracht

• Invoeren van procedures voor de communicatie tussen de verschillende DG‟s

• Overgang van een systematische “ ante” controle naar een steekproefgewijze “post”controle

• Pilootproject thuiswerk

• …

Op lange termijn

• Het globale proces van financiering binnen het hele Agentschap beschrijven

• Implementering van een DMS-systeem

• Databanken synchroniseren

• Activiteitenboom van operatoren herbekijken

• …

45


Verwachten resultaten klanten

1) Correcte facturen AS IS: 95%

TO BE: 99%

2) Verzendingstermijn facturen AS IS: van 60 tot 120 dagen

TO BE: van 30 tot 60 dagen

3) Afhandelingstermijn klachten AS IS: 2-3 maanden

TO BE: 15 dagen

4) Administratieve vereenvoudiging AS IS: aangetekende zending aan de GB

TO BE: verzending per e-mail in eerste lijn,

en naar de GB of de ombudsdienst in tweede lijn

5) Eén enkel elektronisch dossier voor elke operator, ook consulteerbaar voor de operator zelf

46


Aanpak LEAN Noodzakelijke voorwaarden

• Sponsorship en sterk engagement vanwege het management

• Vorming van de betrokkenen

• Werk de voorwaarden uit voor een participatief en erkentelijk management

• Betrokkenheid van het middenkader

• Leg de objectieven vast t.o.v. het LEAN-project

• Vertrouwensklimaat tussen de LEAN-projectleider en de betrokken teams

• Tijd vrijmaken om de meetings (LEAN-cirkels) te houden en de verbeteringen te identificeren

• Beschikken over een LEAN Room, lokaal waar de wanden vol hangen van werkdocumenten uit de LEAN-cirkels

47


LEAN Resultaten

• Verhogen van de klantgerichtheid

• Verbetering van de toegevoegde waarde / niveau van de dienstverlening

• Aanpassing aan de markteisen

• Ontwikkeling en opstart van nieuwe diensten

• Verbetering van de productiviteit

• Vermindering van de verspillingen

• Automatisering van processen

• Aandacht voor risicobeheer

• Verbetering van het operationeel model / van de organisatiestructuur

• Talentbeheer / Competentieontwikkeling

• Drijfveer van verandering / versterking van de organisatiecultuur

48


Voor uw aandacht en belangstelling: vriendelijk dank!

49


Vragen & Antwoorden

Beter, Samen, Anders

Meer met minder

50


Contact

Paul Van Gampelaere

Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie (FOD P&O) DG Organisatie- en Personeelsontwikkeling (DG OPO) Wetstraat 51 / bureel 439 BE-1040 BRUSSEL [email protected] tel. 02 790 53 31 www.klantgerichtheid.belgium.be

“Beter, Samen, Anders, Meer met minder”: het pilootproject LEAN bij ...

Documents

Transcript of “Beter, Samen, Anders, Meer met minder”: het pilootproject LEAN bij ...