Best Value werkt

Best Value werktErvaringEn uit dE praktijk

jeroen van de rijtWiebe Witteveen

Be

st V

alu

e w

er

kt

ErvaringEn uit dE praktijk

jero

en va

n d

e r

ijtW

iebe W

itteve

en

Best Value is een manier om de expertise van opdrachtnemers beter te benutten en ketensamenwerking te verbeteren. De opdrachtgever krijgt vooraf een goed inzicht in de risico’s, planning en te leveren prestaties van het project; de opdrachtnemer krijgt de ruimte om het project naar eigen inzicht naar een zo goed mogelijk resultaat te leiden. Het resultaat: voordelen voor beide partijen. Hogere kwaliteit, minder onverwachte kosten, meer winstperspectief en minder tijdverlies door discussie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

De afgelopen jaren is de toepassing van de Best Value-aanpak enorm gegroeid. Inmiddels zijn meer dan tweehonderd projecten met Best Value uitgevoerd. In dit boek, uitgegeven door de Vereniging Best Value Nederland, bundelen Jeroen van de Rijt en Wiebe Witteveen samen met ruim twintig gecertificeerde Best Value adviseurs hun ervaringen. Hiermee wordt concreet invulling gegeven aan het doel van de vereniging: het delen van kennis. Het boek geeft een bloemlezing van uiteenlopende Best Value-projecten, in de publieke en private sector, groot en klein, met eenvoudige en complexe opdrachten en vanuit verschillende invalshoeken.

"Dit boek geeft inzicht in de 'state of the art' van Best Value toepassingen, zowel in de inkoopfase als in de uitvoering." - Sicco C. Santema, voorzitter Vereniging Best Value Nederland

vErEniging BEst valuE nEdErland

9

Voorwoord

De afgelopen jaren heeft Best Value-denken zijn plek verworven in het inkoop- en aanbeste-dingsproces. Met het succes van de toepassing bij de Spoedaanpak van Rijkswaterstaat is erbreed aandacht gekomen voor deze wijze van denken. In eerste instantie vooral vanuit de hoekvan de vraagzijde (opdrachtgevers). Mede door de initiatieven van NEVI is het Best Value-denken onder de aandacht gebracht bij vele opdrachtgevers. Sinds 2010 heeft de NEVI work-shops, presentaties en opleidingen georganiseerd, en met succes. Door dit succes is de bal verdergaan rollen. De aanbodzijde (leveranciers) heeft te maken gekregen met een geheel andere manier van uit-vragen en heeft erop moeten anticiperen. De nieuwe wijze van uitvragen door Rijkswaterstaaten ProRail heeft bijvoorbeeld impact gehad op het gedrag van de ingenieursbureaus. NLinge-nieurs heeft het voortouw genomen om dit veranderproces vorm en inhoud te geven in de in-genieursbranche. Maar niet alleen het inkoopproces is anders: Best Value betekent ook voorrisicomanagers en voor bijvoorbeeld projectmanagers een andere manier van denken en doen.RISNET is bezig om het gedachtegoed van Best Value te incorporeren in haar tools en oplei-dingen rondom risico-denken. En organisaties van projectmanagers zijn bezig om te kijken hoeBest Value past binnen het projectmanagement-denken.

Om te voorkomen dat alle belangenverenigingen als ‘silo’s’ zelf het wiel opnieuw gaan uitvindenen om te zorgen voor maximale efficiency en alignment, hebben we er in 2013 voor gekozenom de vereniging Best Value Nederland op te richten. Hierdoor komt de kennis in een onaf-hankelijke bron terecht, en voor elk lid beschikbaar. De vereniging heeft als doel het werven enverspreiden van kennis over de denkwijze en het integreren van Best Value-aanpak in projectenen processen waaronder leveranciersselectie en risicomanagement. Zij tracht dit doel te bereikendoor het organiseren van congressen en seminars en het doen van onderzoek. Een eerste resul-taat van de vereniging was het zeer succesvolle eerste Best Value-congres in mei 2013.

Best Value werkt is een tweede belangrijke mijlpaal. In dit boek delen twintig gecertificeerde Best-Value-adviseurs uitgebreid hun ervaringen met Best Value. Hiermee geven we concreet invullingaan het doel van de vereniging: het delen van kennis. Op hett moment van schrijven zijn dertigpersonen gecertificeerd en de ambitie is om dit de komende jaren flink uit te breiden.De afgelopen jaren is het Best Value-denken een business geworden. Dit brengt automatisch metzich mee dat mensen zich willen profileren als Best Value-expert. Dat is mogelijk via certificering.Om de kwaliteit hiervan te waarborgen is de Best Value Certif ication Board opgericht. Personendie zich bezighouden met Best Value-denken kunnen aan deze board hun ervaring, inzicht en

VOORWOORD

10

BEST VALUE WERKT

10

reflecties presenteren. Mede hierdoor leren experts van experts. De vereniging maakt zich opdeze wijze sterk voor de kwaliteit en de borging van Best Value in Nederland.

Wij danken alle Best Value-experts voor hun enthousiasme en hun bijdrage aan dit boek. Inhet bijzonder willen wij Jeroen van de Rijt en Wiebe Witteveen bedanken voor hun initiatiefvoor dit boek en de wijze waarop zij de beschikbare kennis hebben weten te bundelen. Jeroenen Wiebe hebben de afgelopen jaren hard gewerkt om het gedachtegoed van Best Value te ver-spreiden en te verdiepen. En met succes. We zijn blij dat zij vanuit de vereniging dit boek hebbenwillen ontwikkelen.Wij wensen iedereen veel leesplezier en zien uit naar verdere kennisdeling en succesvolle BestValue-projecten de komende jaren!

Het bestuur van de vereniging Best Value Nederland,Sicco SantemaPaul OortwijnTjeerd Roozendaal

11

INTRODUCTIE: RODE DRADEN EN OBSERVATIES

Introductie: rode draden en observatiesBest Value in vogelvlucht

Jeroen van de Rijt en Wiebe Witteveen

De afgelopen jaren is de toepassing van de Best Value-aanpak enorm gegroeid. De eerste pro-jecten in Nederland werden gestart in 2005, en tot 2010 vonden de meeste projecten in debouwsector plaats. Een belangrijk moment voor de toepassing van Best Value was het besluitvan Rijkswaterstaat in 2008 om Best Value te gaan toepassen op zestien projecten uit de Spoed-aanpak. Daarmee was dit het grootste Best Value-programma ooit wereldwijd. Vanaf toen ishet gedachtegoed van Best Value in Nederland verder omarmd, mede door de inspanningenvan NEVI. Op het moment van schrijven (januari 2014) zijn inmiddels meer dan tweehonderdprojecten met Best Value gedaan. In dit boek geven wij een uiteenzetting en beschouwing vanuiteenlopende Best Value-projecten. De meeste hoofdstukken beschrijven een concrete casus,sommige auteurs beschouwen de toepassing van Best Value vanuit een aantal casussen en vanuiteen specifieke invalshoek. In dit inleidende hoofdstuk geven we een doorkijkje naar het boeken lichten we een aantal rode draden en hoogtepunten eruit. We doen dat, conform de BestValue-aanpak, aan de hand van een aantal observaties en Best Value-uitgangspunten. We gaaner daarbij vanuit dat de lezer enige basiskennis heeft over Best Value.

Toepassing vindt plaats in diversiteit aan bedrijfstakken en disciplinesUit analyse van de ruim tweehonderd bekende Best Value-projecten tussen 2006 en 2013 blijktdat daarvan 27% (56 projecten) in de private sector zijn toegepast en 153 projecten (73%) inde publieke sector. Binnen de publieke sector zijn er op diverse bestuursniveaus projecten ge-daan:

• 8 projecten bij 4 verschillende provincies;• 27 projecten bij 17 verschillende gemeenten (en bij 7 van de top 10 gemeenten);• 29 projecten bij 14 (van de 25) waterschappen.

In totaal zijn er 107 projecten in de bouw uitgevoerd, 31 projecten in de IT, vijf cateringprojec-ten, drie bewakingsprojecten, zestien commodities en negen in de zorgsector.

In dit boek komt deze diversiteit verschillende keren terug. De toepassing in een gemeentewordt beschreven door Willem van den Brink (gemeente Amsterdam). Wencke Heijblok (IT)en Marloes Vogels (GWW-sector) beschrijven ieder een casus over de toepassing van BestValue bij de Provincie Noord-Holland. De casus van Johannes Hiemstra gaat over de toepassing

12

BEST VALUE WERKT

ervan bij Rijkswaterstaat. Susan van Hes, Grietsje Wijma, Brigitte Broekert en Jannie Kostergaan in op de bouwkundige toepassingen bij waterschappen. Antoinette Bos en Willem Herm-sen beschrijven ieder een IT-casus bij de Hanzehogeschool Groningen (in dit boek staan vijfIT-casussen). De toepassing bij de zorgsector wordt gedaan door Jelle Wenselaar (herinrichtinggebouw), Joop van Duren (uitbreiding, renovatie en onderhoud) en Kees Rietman (maaltijd-voorziening). Pascal Evertz en Marc Gillissen beschrijven hoe zij Best Value in de private sectorhebben toegepast. Maarten de Wilde evalueert de toepassing binnen ProRail. De conclusie isdat Best Value op diverse plekken en op diverse onderwerpen plaats heeft gevonden en nogplaatsvindt. Het misverstand dat ‘Best Value iets is van Rijkswaterstaat’ kan hiermee uit de wereldworden geholpen.

De toepassing van Best Value blijft bovendien niet beperkt tot projecten. Hoewel projectenmet een duidelijke kop-en-staart zich bij uitstek lenen om Best Value voor de eerste keer toete passen, kan het gedachtegoed ook worden gebruikt bij service- of onderhoudscontracten.Voorbeelden hiervan in dit boek zijn onder andere de bijdragen van Willem van den Brinkover bouwkundige werkzaamheden bij de Gemeente Amsterdam (hoofdstuk 3) en Kees Riet-man over de maaltijdvoorzieningen bij GGz Centraal (hoofdstuk 14).

Best Value is meer dan ‘inkoop’ Veel mensen gebruiken nog steeds de termen ‘Best Value Procurement’ en ‘BVP’. In dit boeknoemen we de aanpak consequent de Best Value-aanpak of gebruiken we de afkorting ‘BV’.De ‘P’ van ‘procurement’ is secundair in de Best Value-aanpak. Daarbij moeten we direct er-kennen dat ook Dean Kashiwagi voorheen BVP als term gebruikte en ook de Nederlandse vrijevertaling van destijds (‘prestatieinkoop’) daarbij eigenlijk ook (terugblikkend) ongelukkig enmogelijk misleidend blijkt. Historisch gezien is de ‘P’ evenwel goed te verklaren: de toepassingvan Best Value is gestart binnen de afdeling inkoop. Zoals beschreven in de derde druk van hetboek Prestatieinkoop van Van de Rijt en Santema (2013) bestaat de Best Value-aanpak uit vierfases (zie onderstaand figuur).

Figuur 1: De vier fases van Best Value/Prestatieinkoop

VOORBEREIDINGSFASE BEOORDELINGSFASE CONCRETISERINGSFASE UITVOERINGSFASE

13

INTRODUCTIE: RODE DRADEN EN OBSERVATIES

Het merendeel van de casussen geeft een uiteenzetting van de stappen die zijn doorlopen inalle vier de fases, van aanleiding en formuleren van doelstellingen tot aan de uitvoeringsfase. Inde praktijk blijkt dat de moeilijkste stap niet de inkoopstap (fase 2) betreft. Desondanks toontJohannes Hiemstra in hoofdstuk 12 aan dat het nog lastig blijkt om het vraag- en antwoordspeltijdens de aanbesteding op een goede manier in te vullen. Antoinette Bos (hoofdstuk 2) enWencke Heijblok (hoofdstuk 9) gaan in hun casussen uitgebreid in op de moeilijkheden diezijn ervaren in de concretiserings- en uitvoeringsfase. Best Value levert niet per definitie een‘vlekkeloos project’ op. De Best Value-(inkoop)methodiek staat ten dienste van een effectieve uitvoering. Een filosofiedie zich juist richt op de effectiviteit van die uitvoering is Lean. Lean is een filosofie waarbijbedrijfsprocessen worden geoptimaliseerd door precies alleen dát te doen waar de klant waardeaan hecht. Mikolaj Fiksinski beschrijft in zijn bijdrage in hoofdstuk 7 de link tussen Lean enBest Value. Hij concludeert dat Lean en Best Value veel overlap hebben en dat de Best Value-inkoopmethodiek in zichzelf ook een vorm van Lean is.

De essentie van Best Value is geen controleBij de Best Value-aanpak gaat het erom dat in elke relatie de partners geen controle over elkaarkunnen uitoefenen. De opdrachtgever kan de opdrachtnemer niet dwingen om iets te doen enomgekeerd ook niet. Maar wat kan een opdrachtgever dan wel doen om het door hem gewenstegedrag te bewerkstellingen bij een opdrachtnemer. Het antwoord hierop is: luisteren, observerenen de belangen gelijkrichten door middel van de (project)doelstellingen. De fases waarin ditmoet gebeuren zijn de gunningsfase en de concretiseringsfase. De casussen van Antoinette Bosen Wencke Heijblok illustreren dat het niet altijd eenvoudig is om als opdrachtgever niet tecontroleren.

Een ander punt van no control is dat de juiste toepassing van Best Value niet afdwingbaar is.Er zijn mensen die van mening zijn dat er maar één (hele strikte) manier is om Best Value uitte vragen. In Nederland zijn inmiddels verschillende vormen van Best Value-uitvragen versche-nen: bijvoorbeeld met een risicodossier van de opdrachtnemer, een scopedocument, met eendemarcation dialogue et cetera. Zoals gezegd: een van de basisbeginselen van de Best Value-aan-pak is no control: we kunnen anderen niet beïnvloeden of beheersen. Het is dus prima dat erverschillende manieren zijn om met Best Value aan de slag te gaan. Deze zijn op diverse plaatsenook terug te lezen in dit casusboek. Belangrijk daarbij is dat de Best Value-filosofie intact isgebleven. Op het moment dat daarvan wordt afgeweken (en beoordelingsteams of de opdracht-gever bijvoorbeeld ‘beslissingen’ nemen), is een project geen Best Value-project meer! Iedereendie heeft bijgedragen aan het boek heeft bewezen de Best Value-filosofie te begrijpen. Het is

14

BEST VALUE WERKT

niet raadzaam om ‘als beginner’ wijzigingen in de methodiek aan te brengen. Maar ook hiergeldt: no control. Dit casusboek is vooral bedoeld als inspiratiebron: waar heeft Best Value ge-werkt en wat heeft het gebracht?

Best Value streeft naar het minimaliseren van de informatiestroomNaast ‘geen controle’ zijn er nog twee andere fundamentele uitgangspunten binnen de BestValue-aanpak. Dit zijn het gebruikmaken van voorspellende informatie en het niet nemen vanbeslissingen door het gebruik van dominante informatie (samen met ‘geen controle’ zijn dit dedrie zogenaamde Foundational KSM Characteristics; Kashiwagi, 2014). Ten aanzien van het ge-bruik van informatie geldt dat alleen dominante informatie moet worden uitgewisseld, niet al-lerlei technische details. Passing detailed technical information past niet binnen de BestValue-aanpak, omdat dit managen en controle zal uitlokken en leidt tot het nemen van besluitenbij gebrek aan dominante informatie. Johannes Hiemstra beschrijft in zijn bijdrage (hoofdstuk12) de rol van inlichtingen binnen de Best Value-aanpak. Het blijkt dat hoe gedetailleerder devraagspecificatie van de opdrachtgever, hoe meer ‘ongewenste’ vragen (vanuit het Best Value-perspectief ) de inschrijvers stellen. Ook Pascal Evertz gaat in zijn bijdrage (hoofdstuk 6) ex-pliciet in op het gebruik van dominante informatie en het minimaliseren van de infor matie- stromen.

Best Value en het minimaliseren van de scope lijken paradoxaal, maar zijn het nietEen van de fundamentele principes van Best Value is dat aanbieders een aanbod moeten doenwaarmee zij denken (en onderbouwen!) de projectdoelstellingen zo goed mogelijk te kunnenrealiseren. Het idee is dat de aanbieders de ruimte krijgen om hun eigen oplossing te bedenken.Van belang hierbij is dat de gekozen oplossing die het meest efficiënt en minst kostbaar is, leidttot het zo succesvol mogelijk realiseren van de opdrachtdoelstellingen. Best Value gaat over hetminimaliseren van de scope door de aanbieders. Extra scope (die bijdraagt aan het nog beterrealiseren van de projectdoelstellingen) komt terecht in het kansendossier. Van de Rijt en Santema (2013) beschrijven in de derde druk van Prestatieinkoop de reden omgeen ‘(aanbod)scope’ uit te vragen vanuit de opdrachtgever. Met (aanbod)scope werd bedoeldinzicht krijgen in de oplossingsrichting en het plan van de aanbieder en de onderbouwing ervan.Het idee was dat de aanbieder in zijn aanbieding dan uiteen kon zetten op welke wijze hij hetproject kon aanvliegen en met name ‘waarom’. Het ‘waarom’ was dan de onderbouwing van deinschrijving (en daarmee sterk lijkend op bovengenoemde prestatie-onderbouwing). In de prak-tijk bleek echter dat aanbieders niet zozeer onderbouwden waarom zij voor een bepaalde werk-wijze kozen, maar veelal technisch ingingen op de inhoudelijke werkwijze zelf. Het ‘waarom’(de onderbouwing) raakte ondergesneeuwd onder het ‘hoe’. Het woord ‘aanbodscope’ zette bo-

15

INTRODUCTIE: RODE DRADEN EN OBSERVATIES

vendien de aanbieders op het verkeerde been. Ook zorgde het er soms voor dat aanbieders dach-ten dat het met name ging om het aanbieden van ‘extra scope’. Het aanbieden van extra scopeis tegenstrijdig met de bedoeling van de Best Value-aanpak: het zorgt er mogelijk voor dat eenaanbieder iets aanbiedt dat niet echt bij zijn kunde past (maar mogelijk wel ‘lekker scoort’ tijdensde beoordelingen door de opdrachtgever). Dit kan extra risico’s met zich meebrengen, terwijlde doelstelling is om de risico’s juist te minimaliseren! Veel van de casussen in dit boek hebben destijds ‘scope’ uitgevraagd in de gunningsmethodiek(zie bijvoorbeeld de bijdragen van Bos, Broekert, Hermsen, Wenselaar, Vogels, Van Hes, Heij-blok, De Vries en Rietman). Hierbij wordt opgemerkt dat zij veelal ‘aanbodscope’ uitvroegen,conform Best Value-filosofie (dus meer als prestatie-onderbouwing en het ‘waarom’, dan alshet ‘hoe’). Hoe lastig deze materie is, wordt in drie casussen heel duidelijk. De bijdrage vanJannie Koster (hoofdstuk 13) gaat uitsluitend over het onderwerp ‘minimale versus maximaleaanbodscope’, vanuit het perspectief van het beoordelend team. Ook in de bijdrage van BrigitteBroekert speelt de ‘scopevraag’ een grote rol. Grietsje Wijma beschrijft in haar casus (hoofdstuk11b) de overwegingen vanuit de kant van de aanbieder. Wijma concludeert terecht dat extrascope thuis hoort in het kansendossier en niet in de inschrijvingsprijs.

Bij Best Value koopt de opdrachtgever het plan van de leverancier, niet het eindproductDit is een van de belangrijke inzichten van de laatste jaren (en zoals ook bestendigd tijdens deconferentie in de VS in januari 2014; zie Van de Rijt, 2014). Bij Best Value koopt de klant uit-eindelijk het plan (het ene A4-tje en alle onderliggende stukken), zoals door de opdrachtnemeris uitgewerkt in de concretiseringsfase en niet het bereiken van de projectdoelstellingen. Hetplan van deze aanbieder kwam als beste uit de beoordelingsfase, maar zijn plan is (vermoedelijk)niet honderd procent dekkend aan de toekomstige werkelijkheid. Dit omdat er altijd onvoor-ziene zaken gebeuren, in elk project en bij elke dienst. Waar het bij Best Value om draait is datde opdrachtgever van de expert/opdrachtnemer mag verwachten dat hij zijn kwaliteiten benutom de impact van risico’s te minimaliseren en hier ook van tevoren al over nadenkt. Dit betekentniet dat de opdrachtgever mag verwachten dat de opdrachtnemer alle risico’s overneemt enzorgt voor een perfect project. De opdrachtgever koopt het beste plan dat te koop is. Natuurlijkmag de opdrachtgever daarbij wél verwachten dat de opdrachtnemer zijn eigen plan (binnenzijn invloedssfeer) adequaat uitvoert. In de casussen van onder anderen Antoinette Bos en WenckeHeijblok blijkt dat het ‘uitschakelen’ van verwachtingen over een perfect plan lastig is.

Een abstracte doelstelling geeft oplossingsruimte voor de aanbiederMet Best Value beoogt de opdrachtgever de inschrijvers de ruimte te bieden om de beste op-lossing uit de markt te krijgen. Het abstract formuleren van de opdrachtdoelstelling biedt deze

16

BEST VALUE WERKT

ruimte. In een aantal casussen zien we de resultaten hiervan expliciet terug. De casussen vanJelle Wenselaar, Joop van Duren, Susan van Hes en Kees Rietman (respectievelijk de hoofd-stukken 12, 5, 11a en 14) beschrijven ieder een uitvraag van een opdrachtgever die op meerderemanieren zou kunnen worden ingevuld. De aanbieders hebben hier maximaal gebruik van ge-maakt.

Best Value is uitdagend voor aanbiedersZoals hierboven beschreven gaat het bij Best Value over het ruimte geven aan aanbieders, zodatzij op hun eigen wijze de opdrachtdoelstellingen van de klant kunnen realiseren. Enerzijds isdat prettig voor de aanbieder, anderzijds geeft dat ook weer bepaalde uitdagingen. In hoofdstuk1 beschrijven Anneke van Abeelen, Guido Koreman en Daniela Verheul waar aanbieders te-genaan lopen bij het maken van inschrijvingen. De worstelingen die aanbieders in de praktijkervaren, is hoe om te gaan met aannames en hoe om te gaan met hybride vormen van BestValue. Als de opdrachtgever een abstracte doelstelling uitvraagt en dus veel ruimte laat in deuitvraag, dan wordt het formuleren van realistische uitgangspunten en aannames essentieel vooraanbieders. Voor opdrachtgevers is het dan juist van belang om deze uitgangspunten te lerenkennen in de concretiseringsfase en te bepalen of de uitgangspunten realistisch en acceptabelzijn. Johannes Hiemstra laat in zijn bijdrage (hoofdstuk 12) zien dat sommige aanbieders tijdensde aanbesteding nog graag van de opdrachtgever willen horen wat de uitgangspunten zijn. Ditis in feite traditioneel gedrag. Niels Verlaan beschrijft in hoofdstuk 15 op welke wijze Fujitsuexpliciete keuzes heeft gemaakt en aanbiedersdilemma’s (een late wijziging van de plafondprijs)heeft opgelost bij de IT-aanbesteding van het Havenbedrijf Rotterdam. Grietsje Wijma reflec-teert op de wijze waarop Antea Group (voorheen Oranjewoud) een project bij waterschapNoorderzijlvest heeft uitgevoerd. De casussen beschrijven dat Best Value een omslag in denkenvereist van de kant van de aanbieders en een beroep doet op hun expertise.

Best Value past in een regieorganisatieVan der Woude en Walhof (2013) definiëren een (facilitaire) regieorganisatie als een organisatiedie in de kern gaat over het actief besturen van vraag en aanbod. Met de interne klant wordenformele afspraken gemaakt in de vorm van service level agreements. Dat betekent dat per aan-dachtsgebied leveranciers worden geselecteerd en gecontracteerd. Via actief contractmanage-ment toetst de facilitaire organisatie of ook daadwerkelijk wordt geleverd wat afgesproken is.De facility manager moet immers grip dan wel regie houden op het geheel. Van der Woude enWalhof concluderen terecht dat indien de (facilitaire) organisatie niet echt met een leveranciersamenwerkt, maar vooral zelf wil blijven sturen en managen, een uitbesteding via Best Valuevroeg of laat tot problemen leidt. Vanuit deze definitie stellen zij dat Best Value en een regie-

17

INTRODUCTIE: RODE DRADEN EN OBSERVATIES

organisatie niet bij elkaar passen. Tegelijkertijd kan ‘regie’ ook op een andere wijze worden in-gevuld, bijvoorbeeld door minder (actieve) sturing vanuit de opdrachtgever. Willem van denBrink (hoofdstuk 3) en Marloes Vogels (hoofdstuk 16) beschrijven beiden op welke wijze BestValue kan worden gebruikt binnen een organisatie die meer op afstand gaat staan en haar aan-bieders bewust de ruimte geeft om taken te vervullen. Zij concluderen dat onder die definitieBest Value en de regieorganisatie prima passen. Sturen met losse handen is dus leuker voorbeide partijen!

Dominante metrics zijn belangrijke ingrediënten van de Best Value-aanpakTransparantie en accountability staan in de Best Value-aanpak centraal. Transparantie kan hetbeste worden gecreëerd door het opnemen van dominante metrics: duidelijke meetgegevenswaarover geen discussie kan ontstaan. Meten is weten. In dit boek hebben de auteurs van decasussen geprobeerd in iedere casus relevante metrics op te nemen. Een mooi voorbeeld hiervanstaat in hoofdstuk 19 van Maarten de Wilde; hij beschrijft een evaluatie van de toepassing vanBest Value bij ProRail. Wim de Vries toont met metrics aan dat de Best Value-aanpak ook bin-nen de IT-wereld kan helpen. Veel andere casussen gaan over de resultaten van de toepassingbij Best Value in de uitvoering. Horstman en Witteveen (2013) stellen dat het maken en ge-bruiken van KPI’s in BV-projecten nog geen gemakkelijke opgave is. KPI’s spelen in alle fasesvan een Best Value-project de belangrijkste rol: in de voorbereiding (bij het opstellen van debusiness case), in de gunningsfase (om de aanbieding SMART te maken en als verifieerbareprestatie-informatie), in de concretiseringsfase (vastleggen van de te meten KPI’s) en in de uit-voering (meten en verbeteren). In de casus van Willem Hermsen (hoofdstuk 10) staat de ver-taling van doelen naar KPI’s centraal.