MANAGEMENTTEAM06-03-2009

23

Vergeet verworven rechten. Begin met een schone lei. En investeer indrie dingen: onderwijs, onderwijs en onderwijs. Ziehier het crisisreceptvan Ben Verwaayen, Nederlands succesvolste crisismanager. “Als jedingen wilt veranderen, is de crisis een zegen.”tekst Arjan Zweers en Haitske van de Linde beeld Marco Okhuizen/HH

BEN VERWAAYEN VINDT CRISIS LEUK

‘TIJD VOOR LEF’

inds eenmaand of vier zetelt hijin Parijs, in een hoofdkantoordat vanaf de straat nauwelijksals zodanig herkenbaar is. BenVerwaayen – ‘zeg maar Ben’ -

trekt en sleurt sinds zijn aantreden als ceobij Alcatel-Lucent aan een bedrijf datkampt met een dubbele crisis. Niet alleende wereldwijde economische crisis speelthem parten, maar ook een crisis ‘die hetbedrijf zelf veroorzaakte’. Dat resulteerdeonlangs al in donkerrode jaarcijfers.Maar – ondanks die rode kleur – reageer-den beleggers opvallend genoeg tochoverwegend positief op Verwaayens eer-ste jaarcijfers bij het Frans-Amerikaansefusiebedrijf. De ceo kan bij de meeste be-leggers blijkbaar een potje breken. Datvertrouwen dankt de Nederlander vooralaan het feit dat hij eerder een soortgelijkecrisis bij British Telecom met succes wistte keren. Het trotse concern stond rond deeeuwwisseling op instorten, maar is er nuweer bovenop. Verwaayen geldt als deman die het Britse telecombedrijf niet al-leen van de ondergang redde, maar - doorstrak en compromisloos te kiezen voor eenstrategie vol vernieuwing - ook weer lietopbloeien.De boodschap die hij als ceo consequentuitdraagt, heeft hij in essentie ook voorNederland. Het is hoog tijd om keuzes temaken, stelt hij. Harde, heldere keuzes, opbasis van zero-based budgeting. Oftewel:niets mag onbespreekbaar zijn, alle ver-worven rechten staan ter discussie. Dieharde keuzes zijn voor hem ook onvermij-delijk. Mensen die denken dat de crisisnog wel meevalt, zien het helemaal ver-keerd, aldus Verwaayen. Al is het alleen alomdat Nederland als distributieland nooitvoorop loopt, maar altijd net achter deinternationale ontwikkelingen aanhob-belt. Verwaayens boodschap is helder: hetwordt eerst alleen nog maar erger. En hetwordt nooit meer zoals het was.De ceo heeft zijn status als crisismanagerniet zomaar weten te vestigen. Beroeps-matig vindt hij een crisis zelfs leuk.“Omdat je dan het vermogen hebt om dat-gene uit mensen te halen wat je andersniet ziet.” Het lijkt wel zijn credo, zo vaakherhaalt hij het: “Er is geen betere tijd dancrisistijd.”

S

business & strategy

MANAGEMENTTEAM06-03-2009

25

MANAGEMENTTEAM06-03-2009

24

In Nederland lijkt de crisis minder diepewonden te slaan dan in de rest van dewereld. Het valt relatief nog mee, is ookhet sentiment op straat.“Wouter Bos riep een paar maanden ge-leden nog : ‘welke crisis?’ Een onbegrij-pelijke reactie, want de crisis volgt eencyclus waarin Nederland als distributie-land gewoon achteraan loopt. In Neder-land gebeurt hetzelfde, alleen later danelders. Op dit moment komen we inNederland bijna uit de fase van het onge-loof en zoeken we naar schuldigen: debankiers, de Amerikanen. Maar dat isniet zinvol. Je moet durven terugkijkenom perspectief te krijgen, maar niet omde schuldvraag te beantwoorden. Duskunnen we, terwijl we elkaar de schuldgeven, in de tussentijd alsjeblieft gaanwerken aan de volgende kans?We moeten voorkomen dat we in eensoort Japanse lethargie terechtkomen.Het onderlinge vermogen om tot veran-dering te komen is daar tot nul geredu-ceerd, omdat alle krachten elkaar in

evenwicht houden. Om vernieuwendvermogen te mobiliseren is er geen bete-re tijd dan crisistijd. De crisis is een zegenals je verandering wilt, maar een vloekals je dat niet wilt.”

Ondertussen vertoont iedereen de reflexom vast te houden aan vertrouwdewaarden en te wachten op wat komengaat.“Het fundamentele probleem is het ge-brek aan vertrouwen. Dus grijpen weterug op wat we nog wel vertrouwen, hetnationalisme en andere zogenaamd ‘vei-lige’ gevoelens.De eerste reactie van iemand in een cri-sis is altijd om te proberen te houden watje hebt of terug te winnen wat je net bentkwijtgeraakt. Maar dat kan helemaalniet. Het wordt nooit meer zoals het was.Op het moment dat we dat eenmaal ac-cepteren, zijn we al een stuk verder. Doeje de luiken dicht en gooi je een kooltjeminder op de kachel, dan komt er geenenergie vrij. Dus moet je de boel open-gooien, verschuivingen forceren. Nietrestaureren, maar innoveren. Helaas kandat nu nog niet. We moeten eerst af-scheid nemen van wat er was, we moe-ten eerst het rouwproces door. Maar wekunnen nu al wel de mensen wakkerschudden. Vertel wat er aan de hand isen stel de vraag: wat hebben we nodig?Eigenlijk een heel simpele vraag.”

Maar het antwoord is moeilijker?“Een crisis is een opportunity, zo mooidat je hem niet mag laten liggen. Hetmaakt het mogelijk de belangrijkstevraag opnieuw te stellen: wat is onze de-finitie van succes? Nu zijn dingen be-spreekbaar die dat eerder niet waren.Dus dit is de tijd om het roer radicaal omte gooien, maar daarvoor heb je wel rallypoints nodig, doelen waar je mensen en-thousiast voor kunt krijgen.Om die punten goed te kunnen benoe-men, moet je drie dingen beseffen. Teneerste: multinationals berekenen hunkostenniveau mondiaal, hebben hun

klanten over de hele wereld, en moetentalent mondiaal rekruteren. De oplossingligt daarom ook op dat mondiale speel-veld.Daarnaast moet je begrijpen dat degrondslag van onze economie verandert.De plaats waar waarde wordt toege-voegd verschuift van de fysieke wereldnaar de digitale wereld. Dat moet je nietonderschatten. Als je mensen vraagt watze willen opgeven, dan is internettoe-gang het allerlaatste dat ze noemen. Indie non-fysieke wereld draait alles omkennis en kunde.Tot slot moet je de menselijke drijfverenbegrijpen. Er zijn drie drijfveren door-slaggevend. Communicatie is de eersteen meest basale. Dat gaat om expressie,identiteit en gezien worden. Daaromwasradio zo belangrijk aan het eind van decrisis in de jaren ‘30.De tweede grote drijfveer is het overle-ven op persoonlijke schaal, de gezond-heidszorg dus. En de derde en laatstedrijfveer is het voortbestaan van desoort. En die kijkt ons met de klimaat-verandering recht in de ogen. Klimaat-verandering heeft potentieel dezelfdedrive als de introductie van radio eninternet hadden. De klimaatveranderingheeft het vermogen om een rallypoint tezijn, maar dat moet je wel willen zien.”

Diepe menselijke drijfveren en het eindevan de fysieke economie zijn duidelijkeuitgangspunten. Maar wat is de conclu-sie van deze analyse?“Dat lijkt op wat ik hier doe. Ik zit hierdrie, vier maanden en ben heel hardbezig, vol gas in de vernieuwing. Meerinvesteren en vooral het bestaande af-knijpen om het nieuwe te bevorderen.Je moet in tijden van crisis je investerin-gen opvoeren en je consumptie vermin-deren. Investeer in onderwijs, onderwijsen onderwijs. En als je dat gedaan hebt,investeer je opnieuw in onderwijs,onderwijs en onderwijs. Tegelijkertijdmoet je een infrastructuur bouwen diedie kennis ook mobiliseert en enthou-

business & strategy

siasmeert. Pas als je die twee hebt ge-daan, ga je terug naar je uitgavenpatroonen kijk je wat er resteert voor het con-sumptief vermogen.Het verdienvermogen van Nederlandgaat veranderen, dat is een gegeven. Ofwe dat fijn of jammer vinden is irrele-vant. Alle productiefactoren wordenkennisintensiever. Dat gegeven, gecom-bineerd met het gegeven van eenmondi-aal kostenniveau, betekent dat we opschaal moeten denken. Europees dus, en

met een open samenleving. De mondia-lisering bestrijden met protectionismeleidt nergens toe. Mensen stimuleren eenauto te kopen die lokaal is geproduceerd,verlengt de crisis alleen maar. De ge-meenschappelijke markt mag niet eenbeetje minder gemeenschappelijk wor-den. Protectionisme is een verkeerd lap-middel van de verkeerde soort, maar he-laas wel eentje die verkoopt. Wilders enRita Verdonk, dat zijn de gemaksverko-pers. De Europese entiteit is een gege-

ven, met zoveel benefits dat het van dezotte zou zijn om die niet te gebruiken.”

Het moet dus op Europees niveau, meteen internationale blik. Maar wat is nouprecies de keuze die voorligt?“De crisis geeft het momentum om in eenreuzenvaart noodzakelijke veranderingendoor te voeren, die ook nog eens geaccep-teerdworden. Dat is iets anders dannu ge-beurt. De investeringen die het kabinet nuplant zijn een bezuinigingsprogramma.Het zijn de recepten vanmensen die erva-ringen in het verleden hebben en daaropteruggrijpen. Het zijn uitgaven om de fy-sieke economie te steunen. Het gaat omwegen en havens. Maar willen we wel degrootste haven zijn of blijven?Investeren is iets anders. Hoeveel geldhebben we en wat gaan we ermee doen?Ga uit van zero-based budgeting. Kijk nietnaar hoe we het altijd gedaan hebben,maar kijkwat gegevendehoeveelheid geldhet beste zou zijn voor de toekomst. Onshuishoudboekje biedt genoeg ruimte omtegendebevolking te zeggen:dit is denieu-we situatie, dit gaanwe doen omdit en ditte bereiken. Als je geen doel hebt, krijg jemensen ook niet mee om iets te bereiken.Maar dat vergtwel politiekemoed.”

‘De vraag is: hoe diep moet het mes?’

Ben Verwaayen werd in 1952geboren als de vijfde van zeskinderen in een ondernemers-gezin in Driebergen. Tijdens zijndiensttijd richtte Verwaayen demilitaire vakbond AVNM op.Niet omdat hij zo ‘rood’ zouzijn, maar omdat, zoals hij ooiteerder zei: “Ik kon mij zofantastisch drukken uit hetsoldatenleven. Terwijl deandere soldaten over de heimoesten lopen met zwarebepakking, reed ik er met een

jeep achteraan om te kijken ofhet allemaal wel goed ging, ofhun arbo-rechten niet geschon-den werden.”Na zijn studies rechten eninternationale politiek aan deUniversiteit Utrecht ging hij aande slag bij de Zwolsche Alge-mene en het moederbedrijfdaarvan, ITT. Net 36 werd Ver-waayen algemeen directeur bijPTT Telecom, waar hij bleef totde splitsing in KPN en TPG in1997. Daarna vertrok hij naar

Amerika voor een baan als vicechairman bij Lucent Technolo-gies. En na zes jaar als topmanbij British Telecom staat hij nuaan het roer van het Frans-Amerikaanse Alcatel-Lucent.Verwaayen wordt weleens ‘hetbelangrijkste exportproduct vande Nederlandse management-school’ genoemd. Niet ten on-rechte, gelet op zijn vele inter-nationale eerbewijzen. Een se-lectie: hij is niet alleen Officierin de Orde van Oranje Nassau,

maar ook Honorary Knight ofthe British Empire KBE en Che-valier de la Légion d 'Honneur.Opvallend voor een topmana-ger is zijn uitgesproken politie-ke betrokkenheid. Sinds jaaren dag is hij prominent lid vande VVD. Hij zat in het hoofdbe-stuur, voerde campagnes enwas nog bijna staatssecretarisgeworden. In 2006 was hijvoorzitter van de commissie diehet verkiezingsprogrammaschreef.

WIE IS BEN VERWAAYEN?Zero-based budgeting (ZBB) is een reactieop traditionele budgetteringsmethoden, diezich meestal uitsluitend richten op dat deelvan het budget waar in de voorafgaandeperiode de norm werd overschreden. BijZBB wordt het gehele budget juist kritischgetoetst. Vandaar ook de naam: bij het op-stellen van de begroting wordt het nulpuntals uitgangspunt genomen. Het gaat hierbijin de eerste plaats om kostenbeheersing,niet om kostenbesparing. Het totale taken-pakket van een bedrijf en de kosten wor-den in elke nieuwe budgetperiode opnieuwaan een kritische beoordeling onderwor-pen. Men houdt daarbij dus uitdrukkelijkgeen rekening met de beoordelingen die invroegere jaren zijn gemaakt.

Wat is zero-basedbudgeting?

mt.nl

‘Wilders en Verdonk, dat zijn gemaksverkopers’

GERARDTIL/HH

MANAGEMENTTEAM06-03-2009

27

Zero-based budgeting betekent waar-schijnlijk wel het maken van heel hardekeuzes.“Harde maatregelen zijn hard nodig.Dat betekent niet alleen snijden, maarzelfs dieper snijden, juist om ruimte tecreëren. Ruimte die nodig is voor de vol-gende getalenteerde en ideeënrijke gene-ratie die denkt en werkt in andere struc-turen. Dáár moeten we op inzetten. Nietvoor niets is mijn managementteam hierjong, zo rond de veertig. Mijn generatie isonderdeel van dit probleem, wij hebbenhet laten gebeuren. Ik geloof niet in de ge-dachte dat demensheid geen foutenmeerzal maken, omdat ze genoeg hebben ge-leerd van het verleden. We zijn begonnenmet de tulpenbollenmanie, precies het-zelfde zag je de afgelopen jaren met dehuizenprijzen. Maar iedere generatieheeft recht op z’n eigen fouten. Veel capa-bele mensen doen nu werk dat definitiefverdwijnt. Die moeten andere dingengaan doen en hun kennis overdragen. Ikzou het fantastisch vinden als het Neder-lands onderwijs aan de top komt. Onder-wijs als het unique selling point vanNeder-land, dat kan heel goed. Dat mes snijdtaan twee kanten. Onderwijs als een eigenindustrie. Dat eist een open samenleving.Excelleren in onderwijs is haalbaar, maarhet vraagt wel iets atypisch. In een tijdvan bezuinigingen, moet je het durvenom daar juist meer aan te besteden. Enniet zomaar een beetje meer, maar sub-stantieel meer. Het moet je speerpuntzijn.”

Kan dit alleen van de overheid komen?“Wat is het alternatief? Dat is er niet. Bijdeeltijdontslag drie dagen naar school!Haal de bestemensen naar het onderwijs,pas eindelijk ook eens salarisdifferentiatietoe. Het kan, als we uitgaan van zero-based budgeting. Nu gaan we bezuinigenmet de kaasschaaf, dat levert niks op. Hetwachten op het geïnstitutionaliseerde ant-woord duurt te lang. Vergeet niet, we con-currerenmet de hele wereld. Iedereen zitin dezelfde crisis. Wiemobiliseert zijn be-volking als eerste?

Wie gaat die visie uitdragen?“We hebben een democratie. Dus op dezeepkist! Er zijn genoeg mensen die datkunnen. Maar eerst moeten we het debatvoeren. Dit is een kans, mits we als eenvan de eersten out of the box zijn. De ver-andering komt van onderop. Vanmensendie risico’s durven nemen, omdat zeweten dat risicovrij nietmeer bestaat. Er ismaar één ding dat je zeker weet: als jeniks doet, gaat het nog verder naar bene-den.Als distributieland voelenwe de crisismetachterstand op de rest van de wereld.Maar dat betekent niet dat we als laatsteuit het dal omhoog hoeven te komen.Nederland is overzichtelijk, redelijk di-vers, goed opgeleid en we hebben onder-nemerschap. Er zijn voldoende aankno-pingspunten om een inhaalslag temaken.Maar zij die nu aan de macht zijn, gaanhet niet voor elkaar krijgen. Het debat datwe nodig hebben moet juist niet binnende regering, maar door iedereen wordengevoerd. Onderwijs, duurzaamheid enwaardering, ook voor het nemen van risi-co’s, dat zijn de onderwerpen. De visiegaat komen vanuit het debat. En ik geloofin een hard debat.”

De bonden, de werkgevers en de politiektonen zich tot nu toe niet erg visionair. Eneen acute stroom van vers bloed is ookniet te verwachten.“Het is crisis. Alles moet besproken wor-den. Dus ook verworven rechten. Als jeniks wilt doen, ga het dan vooral hebben

over de instituties en de institutionelerechten en plichten.Moreel integer en zo,maar de uiteindelijke agenda van die hou-ding is niets anders dan: houden wat wehebben.Wat je moet neerleggen is een puntjeenergie. Dat was ook de uitnodiging vanObama aan de Amerikanen: ‘Yes,we can.’U kunt het zelf. Bob de Bouwer. De vraagis alleen: hoe diep moet het mes? Dat ismoeilijk, want verlies is altijd veelmakke-lijker te kwantificeren dan dewinst die hetuiteindelijk oplevert. Maar desondanks:snijd hard om daarna te investeren. Dat ismijn advies.Kan ik garanderen dat het beter wordt alsje zo zwaar inzet op onderwijs? Nee. Bijde keuzes die je maakt, komt ook geloofkijken. Daarom is het ook leiderschap. Alsje het kunt bewijzen, heb je een computernodig, geen leiderschap.”

Maar de hele bevolking krijg je nooitmee. Dus…“Crisis is een opportunity. Het is ook ver-velend, natuurlijk. Hoge werkloosheid iseen reëel, en ook een mentaal probleem.Werkloosheid is een knak in je zelfver-trouwen. Op bedrijfsniveau moet je devraag stellen: wat kunnenwe doen? Con-sumeren of investeren?Mijn advies: nu in-vesteren! Gewoon doen. Zeg tegen demensen in je omgeving: we moeten alle-maal multitaskers worden. Het gaat nietom nieuwe dingen. Het gaat om het ver-hogen van deweerbaarheid. En ook dat iseen kwestie van onderwijs, onderwijs enonderwijs.Die verandering vraagt politieke moed.Het is tijd voor lef. En als we weten waarwe naartoe willen, dan is het genoeg alsvier, vijf procent van de bevolking actief is.Dan komt de beweging vanzelf. De rest iscommunicatie.We barsten van de slimheid. Ik houdsteeds vaker dit soort gesprekken. Met demedia,met de captains of industry,met depolitiek in Brussel. Ik doe geen aankondi-ging, maar je moet niet uitsluiten dat erinitiatieven worden genomen door ande-re gremia dan de geïnstitutionaliseerde.”

‘Onderwijs kan unique selling point vanNedeland worden’

business & strategy

GERARDTIL/HH