Belangen, conflict en macht: Belangen, conflict en macht: Organisaties als politieke Organisaties als politieke systemensystemen

Nathalie Moens Bert JansGreet Scheirs Ward Van RieFabienne Martin Eline van AgtmaalKen Meul Julie Rousseau

Organisaties als Organisaties als bestuurssystemenbestuurssystemen

Nathalie Moens

Parallel tussen organisatie en Parallel tussen organisatie en politieke systemenpolitieke systemen

Waarom deze metafoor?

Organisaties beschikken net als politieke systemen over een geheel van regels waarmee ze het behoud en het verkrijgen van orde nastreven

Parallel tussen organisaties en Parallel tussen organisaties en politieke systemenpolitieke systemen Varianten van politieke regelgeving:

Autocratie Democratie Bureaucratie Technocratie Medezeggenschap

Deze varianten kunnen we doortrekken naar organisaties

AutocratieAutocratie

Macht is in handen van een machtige bestuurskern

Gecentraliseerde besluitvorming Leiders hebben zeggenschap over middelen,

voorrechten,… Voorbeeld: Ford

wij gaan het zo doen

DemocratieDemocratie

Macht bij het volk Arena waar standpunten kunnen worden

geuit Inspraak en participatie Onderscheid

Rechtstreekse democratie Onrechtstreekse democratie

Hoe gaan we het doen?

BureaucratieBureaucratie

Sterke hiërarchie

Scheiding taken en verantwoordelijkheden

Onpersoonlijke regels

Voorbeeld: de lopende band

Wij worden geacht het zo te doen

TechnocratieTechnocratie

Participatie afhankelijk van kennis en bekwaamheid

Gezag is onderhevig aan sterke schommelingen

Het is het beste om het zo te doen

MedezeggenschapMedezeggenschap

Tegengestelde belangen werken samen in één orgaan

Bestuur door overleg

Voorbeeld: na WOII in talrijke organisaties toegepast

Organisaties als politieke Organisaties als politieke systemensystemen

Iedere keuze van een organisatie houdt steeds een politieke keuze in

Illustratie verband organisatie en politieke systemen: de leer van Robert Michels

Organisatie en democratieOrganisatie en democratie

Democratie veronderstelt invloed van de massa

Deze massa dient zich te organiseren Zorgt voor autoritair leiderschap Ondergeschikte functie van de massa Doet zich voor binnen elke organisatie

Democratie slaat om in het tegendeel!

Noodzaak aan organisatieNoodzaak aan organisatie

Democratie noodzaakt organisatie

Zorgt voor samenhang en structuur

Bijvoorbeeld: de arbeidersklasse

Behoefte aan leidingBehoefte aan leiding

Kleine groep die deelneemt aan de besluitvorming

Ontstaan van leiding is verzuchting van de meerderheid die wil dat de minderheid taken voor haar rekening neemt

De neiging tot persoonsverheerlijking, De neiging tot persoonsverheerlijking, overwicht en onmisbaarheidoverwicht en onmisbaarheid

Ontstaan van groep leiders: Spontaan proces Noodzaak snellere besluitvorming

Leiders ontwikkelen kennis en vaardigheden

Competentie leidt tot waardevermeerdering

Moeilijk om leiders macht te ontnemen

Invloed van de leidersfigurenInvloed van de leidersfiguren

Buiten spel zetten van de volksmassa

Binnen het parlement

Buiten het parlement

Grote persoonlijke invloed

Tendens tot conservatismeTendens tot conservatisme

Organisaties worden logge organen Streven naar groter ledenaantal Afzwakking revolutionaire standpunten Sociaal en economisch bestaan afhankelijk

van bestaan van de organisatie Organisatie wordt doel i.p.v middel

IJzeren wet van de oligarchieIJzeren wet van de oligarchie

Organisatie leidt tot oligarchievorming

Een democratische samenleving is zo goed als onmogelijk

Weerslag van de leer van Michels: Weerslag van de leer van Michels: verder onderzoek en kritiekenverder onderzoek en kritieken

Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbond (Lipset, Trow en Coleman)

Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatie (Gouldner)

Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partij

Onderzoek naar de oligarchievorming in de Onderzoek naar de oligarchievorming in de Amerikaans typografenbondAmerikaans typografenbond

IJzeren wet gaat niet op voor Amerikaanse typografenbond:

Traditie om alles op lokaal niveau te regelen

Sterke identificatie met beroep

Discussie

Ontstaan van oppositie binnen de bond zelf

Aanwezigheid van democratische Aanwezigheid van democratische krachten binnen de organisatiekrachten binnen de organisatie

Naast tendens tot oligarchievorming ook tendens tot democratisering

Men kan net zo goed spreken van een ijzeren wet van de democratie

Ontkrachten van de ijzeren wet Ontkrachten van de ijzeren wet door de Groene Partijdoor de Groene Partij Uitdagen ijzeren wet Open ledenpartij waar de macht bij de leden

ligt Diverse maatregelen

Afwezigheid één enkele voorzitter Scheiding partijfunctie Vrije toegang tot vergaderingen …

bijgestuurd: maatregelen afgezwakt

ConclusieConclusie

Ondanks de vele kritieken kan de leer niet terzijde worden geschoven

Ook vandaag is de democratische bestuursvorm niet vanzelfsprekend en gaan organisaties vaak zelf een eigen leven leiden

BELANGENBELANGEN

Greet Scheirs

OrganisatiepolitiekOrganisatiepolitiek

° : als mensen ≠ denken ≠ willen handelen

spanningen ° : oplossen langs politieke weg

4 manieren:- Autocratisch: “We doen het op die manier”- Bureaucratisch: “We zouden het op die manier

moeten doen”

- Technocratisch: “Het is het beste om het zo te doen”

- Democratisch: “ Hoe zullen we dit nu eens doen?”

Wat zijn belangen?Wat zijn belangen?

= geheel van doelen, waarden en verlangens, verwachtingen…waarop de ene mens zal reageren en de andere niet

Ruimtelijk gezien: - gebied waarover onze zorgen zich uitstrekken - positie die we willen beschermen of bereiken

Anderen = bedreiging

Het begrijpen van Het begrijpen van organisatiepolitiekorganisatiepolitiekBelangen: 3 onderling verbonden gebieden

1. Functiebelangen: te maken met werk dat men doet

2. Loopbaan: visies & aspiraties van werknemers over toekomst van hun loopbaan

3. Extramurale belangen: eigen persoonlijkheid, eigen attitude, gevoel voor waarden…die mensen naast hun werk moeten nakomen.

Met elkaar in verbinding (figuur volgende dia)

Schematische voorstelling Schematische voorstelling organisatiebelangenorganisatiebelangen

Gevolg vd organisatiebelangenGevolg vd organisatiebelangen

Spanningen °

Door pers. neigingen te volgen: spel van org.politiek inkleuren

Pol.inhoud wordt ! als we erkennen dat er nog andere auteurs op toneel staan, ieder met eigen agenda waarmee men eigen belangen nastreeft

CoalitiesCoalities

° : als groepen of afzonderlijke personen samenkomen om samen te weken aan bepaalde kwesties, gebeurtenissen en beslissingen of om bep waarden en ideologieën te bevorderen

Voor organisaties: groepen managers

werknemersaandeelhouders…

Met = belangen die ze nastreven, ook al hebben ze ander doel of andere voorkeuren.

Samuel A. CulbertSamuel A. Culbert

= Am. professor Management in carrière 3 activiteiten:

- raad geven & onderzoek - lesgeven- schrijven

1980: “The Invisible War: the Pursuit of Self- interest at Work”

Samen met John McDonough

2001: “Don’t Kill the Bosses!”

““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work” Beschrijft hoe eigenbelang vormgeeft aan

organisatiegedrag

Elke persoon: eigenbelang koppelen aan vereisten van de job

werkgroepen waarvan de leden begrip hebben voor andermans koppeling van eigenbelangen aan de jobvereisten, functioneren effectiever

Betekent NIET: dat de één akkoord gaat met interne structuur vd ander

WEL: dat de één begrijpt wat de ander zinvol acht

““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work”Externe vereisten van job eigen interne

noden

Elk individu: experimenteren met manieren waarop men die externe en interen noden kan balanceren en verzoenen

De koppeling bestaat om “lens” te creëren waardoor men org. gebeurtenissen ziet en interpreteert

““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work”Soorten koppelingen: Effectieve: innerlijke noden en specifieke

harmoniëren met externe verwachtingen

Ineffectieve:innerlijke noden en externe vereisten harmoniëren niet zo goed

Succesvolle: als individu organisatorisch vertrouwen toevoegt aan

effectieve koppeling

““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work” Mensen: gn voorstelling maken van:

-eigen koppelingen

-andermans koppelingen

TOCH: mensen in staat bedoelingen af te leiden uit waarneembaar gedrag

≠betekenissen bij ≠ personen

““The Invisible War: the pursuit of The Invisible War: the pursuit of Self-interest at work”Self-interest at work” Mensen :in discussie gaan over werk spreken anderen voorzien in achtergrondfinfo. andere aspecten leven voorstellen

= relevant om anderen hun pers. koppeling te begrijpen

Uitwisseling laat toe te begrijpen waar elk ind vandaan komt en wat hij of zij probeer te doen

““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”

Over het schikken van organisaties door:

wegwerken van de idee van “door

bazen gedomineerde relaties”

Kernzin: “I don’t want any ‘yes-men’ around me. I want everybody to tell me the truth even if it costs them their jobs” (Sam Goodwyn)

““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”

Effectiviteit in bedrijf: hangt af van of mensen hun gedachten openlijk kunnen zeggen,ZONDER angst dat de WH vertellen hun de job zou kosten!!

Bazen die de WH willen horen zullen omstand. moeten creëren voor ondergeschikten om die rechtuit tegen hen te zeggen

Mensen= egoïstisch:≠ eigenbelangen en motiveringen deze identificeren door te

luisteren naar zowel wat je hoort, als naar wat je niet hoort !

““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”

Pervers effectBehagen van baas komt boven het doen wat

goed is voor organisatie

Bazen zullen dit negeren & ontkennen=Publiek geheim

““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”

In een “door bazen gedomineerd relatie”:

One-sided accountability

ondergschikte moet gehoorzamen a

meth& result vd baas

draagt wel zelf de toerekenbaarheid

““Don’t Kill the Bosses!”Don’t Kill the Bosses!”

Culbert bepleit: two-sided accountability≠spiegelbeeld-toerekenbaarheid baas heeft zekere verplichtingen

om succes vd ondern te verzekeren waaraan hij of zij niet mag ontsnappen

Hoe geraakt men in deze situatie? Slechts 1 ding in zeker:

gn baas met autoritaire macht om prestatie v.ondergeschikten te

evalueren en te beoordelen

BesluitBesluit

Relatie baas - ondergeschiktenondergeschikten onderling

≠ altijd even gemakkelijk & duidelijk

Iedereen handelt vanuit zijn eigen belangen

Gevolg: conflicten °

Conflicten begrijpenConflicten begrijpen

Fabienne Martin

De diagnose van conflictenDe diagnose van conflicten

Conflictproces De bron waaruit het conflict voortkomt De aard van de partijen en hun onderlinge

relatie Regulatiemechanismen Organisatiecontext

Het conflict ontstaan uit het botsen Het conflict ontstaan uit het botsen van uiteenlopende belangenvan uiteenlopende belangen

Hevigste conflicten niet tussen aangrenzende onderdelen en ook niet tussen tegengestelde delen

Volgens Crozier hevigste conflicten op drie niveau’s:

conflict tussen controleur en directeur

adjunct-directeur en directeur

ingenieur en directeur

spelregels die in acht moeten worden genomen

Reactie op conflictenReactie op conflicten

Natuurlijke reactie Conflicten kunnen ook als normaal en gezond

beschouwd worden: conflicten in organisaties vaak als storend en onaangenaam en onwenseljik beschouwd, toch redenen om conflicten te appreciëren:

Conflict kan leiden tot verbeterde comunicatie Het persoonsconflict krijgt vaak de bovenhand Vanuit politiek standpunt

Conflicten zijn in een organisatie Conflicten zijn in een organisatie steeds aanwezigsteeds aanwezig

Tom Burns: moderne organisaties geven aanleiding tot politieke spelletjes omdat ze onderworpen zijn aan systemen die berusten op samenwerken en concurreren

Strijd hard voor plaatsen aan de top, politiek gedrag is een normale reactie op spanningen die heersen tussen personen en organisaties waarin zij opereren

Horizontale en verticale conflictenHorizontale en verticale conflicten

Verticale conflicten Horizontale conflicten Mensen vereenzelvigen zich met hun

opgedragen verantwoordelijkheden en doelstellingen

Vervolg horizontale en verticale Vervolg horizontale en verticale conflictenconflicten

De opgedragen karwei houdt vaak strijdige kenmerken in zich

Men wordt gevraagd deel te nemen aan een activiteit die inbreuk pleegt op een ander

Voorbeelden

Individuele doestellingen en Individuele doestellingen en ondernemingsactiviteitenondernemingsactiviteiten

Doelstellingen die mensen nastreven door zich met anderen aan te sluiten, kunnen worden ingedeeld naargelang de mate waarin zij te maken hebben met de ondernemingsactiviteiten

Mensen gebruiken organisaties ook voor hoogst persoonlijke doelstellingen

Nastreven van doelen die niet te maken hebben met kerneactiviteiten kan leiden tot conflicten

Open en verborgen conflictenOpen en verborgen conflicten

Ontstane conflicten soms voor iedereen waarneembaar

Soms latent aanwezig, niet alle deelnemers zijn zich er van bewust

Potentieel conflict

Situaties van verborgenheidSituaties van verborgenheid

Angst voor consequenties Ideeën over legitimiteit Uitsluiting van sommige partijen Veronderstellingen dat alles voorzichzelf

sprekend is

De mate van escalatie van het De mate van escalatie van het conflictconflict

Geschillen kunnen een lange geschiedenis hebben

Naarmate het conflict escaleert: subjectiever, irrationeler, meer misverstanden en stereotypering, gevoelens van haat, achterdocht en onvertrouwen

Als het conflict niet wordt opgelost of aangepakt zal het verder escaleren

Verminderen van conflictenVerminderen van conflicten

Mensen passen zich van nature aan: conflicten worden dus zelden extreem

Heel wat potentiële conflicten komen niet aan het licht: krachten bundelen met anderen op een vergelijkbaar niveau ipv een discussie aan te gaan met mensen met een verschillende achtergrond

Macht bestuderen (1)Macht bestuderen (1)

Ken Meul

Macht bestuderenMacht bestuderen

Tegengestelde belangen belangenconflicten

Macht = middel waarmee belangenconflicten zullen beslecht worden

“Macht bestaat uit het vermogen een ander ertoe te bewegen iets te doen, wat hij/zij anders niet zou

hebben gedaan”

Hoe kan men dit ‘vermogen’ verkrijgen?

Overzicht van de machtsbronnenOverzicht van de machtsbronnen

1. Formeel gezag2. Beheersen van schaarse hulpbronnen3. Gebruiken van organisatiestructuur, regels en wetgeving4. Beheersen van besluitvormingsprocessen5. Controle over kennis en informatie6. Beheersen van grenzen7. Met onzekerheden kunnen omgaan8. Beheersen van de technologie9. Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen van de

‘Informele organisatie10. Toezicht op de tegenorganisaties11. Symboliek en het management van zingeving12. Geslacht en het management van geslachtelijke relaties13. Structurele factoren die het strijdtoneel bepalen14. De macht die men al heeft

1. Formeel gezag1. Formeel gezag

Gezag en macht zijn nauw verbonden: Formeel gezag Formele macht

M. Weber onderscheidt 3 soorten gezag: Charismatisch gezag Traditioneel gezag Bureaucratisch of rationeel-wettig gezag

1.1 Bureaucratisch gezag1.1 Bureaucratisch gezag

“Gezag gebaseerd op de toepassing van formele regels en procedures”

Voorwaarden:1. Elk recht door overeenkomst formeel vastgesteld2. Elk recht als geordend geheel van abstracte, formeel

vastgelegde regels3. Leider moet gehoorzamen aan de orde waarop hij zijn

gezag baseert4. Slechts gehoorzamen aan het recht, niet aan personen5. Slechts gehoorzamen binnen kader van recht en regels

1.1 Bureaucratisch gezag1.1 Bureaucratisch gezag

Uitoefening gezag met bijstand ambtenaren Verkiezing Benoeming meer discipline! Geldt niet voor de leider!

Vakbekwaamheid is zeer belangrijk voor goed functioneren organisatie

Geldt niet voor de leider!

Interpretatie in ruime zin

1.2 Traditioneel gezag1.2 Traditioneel gezag

“Gezag gebaseerd op de gewoonten en praktijken van het verleden die geëerbiedigd worden”

Leider krijgt positie op basis van gewoonten en praktijken

Bevelen leider legitiem: Op grond van traditie Op grond van eerbied t.o.v. leider speelruimte!

1.2 Traditioneel gezag1.2 Traditioneel gezag

Gezag leider niet onbegrensd: Uitoefening binnen kader tradities Risico verzet

Uitoefening gezag met bijstand ambtenaren

verschil met bureaucratische ambtenaren: Geen verkiezing of aanduiding Ander statuut

1.3 Charismatisch gezag1.3 Charismatisch gezag

“Gezag gebaseerd op de buitengewone toewijding aan de uitstraling, voorbeeldigheid of vaardigheid van een

bepaalde persoon”

Erkenning van bijzondere gaven, uitstraling of vertrouwen in de leider

Plicht leider om dit te bewijzen Geen bewijs geen macht!

1.3 Charismatisch gezag1.3 Charismatisch gezag

Uitoefening gezag ook hier met bijstand ambtenaren:

Aanduiding verschillend Elke type leider heeft ander type ambtenaar

Uitoefening charismatisch gezag staat los van economische doeleinden

Wel verwerving van ‘gelegenheidsinkomsten’

1.4 Illustratie1.4 Illustratie

Deze 3 vormen van formeel gezag lopen vaak door elkaar.

Voorbeeld: uitoefening gezag door politieagenten.

2. Beheersing van schaarse 2. Beheersing van schaarse hulpbronnenhulpbronnen

Organisaties zijn afhankelijk van schaarse hulpbronnen Schaarste Afhankelijkheid

Beheersing hulpbronnen steeds terug te brengen tot geld

Organisaties zullen steeds trachten afhankelijkheid t.o.v. andere organisaties te verminderen

Vb. Eigen technische dienst, aankoop reservemachines,…

Illustratie: Het doel van oorlog

Macht!

3. Gebruik van regels, wetgeving3. Gebruik van regels, wetgevingen organisatiestructuur.en organisatiestructuur.

Wetten, procedures, reglementen,… zijn middelen om de werking van een organisatie in goede banen te leiden. Vb. beschermen, universalisme,…

vaak aangewend als middel om macht te verkrijgen: Door de organisatiestructuur, regels of procedures te wijzigen,

kan men de macht van een afdeling of individu wijzigen Mensen houden daarom vast aan bestaande structuren

Voorbeeld: stiptheidsacties

4. Beheersen van 4. Beheersen van besluitvormingsprocessenbesluitvormingsprocessen De meeste organisaties zijn

besluitvormingssystemen: Beslissingen worden genomen in vergaderingen,

tijdens bijeenkomsten, ontmoetingen,… Hierop invloed uitoefenen

Invloed op verschillende manieren mogelijk: Zowel direct Als Indirect

Macht!

Algemeen toelichtend voorbeeldAlgemeen toelichtend voorbeeld

Doel: duidelijk maken belang machtsbronnen

“Bevoegdheden en macht van de Amerikaanse president”

Directe bevoegdheden Indirecte bevoegdheden

Delegatie Machtsbronnen

Macht bestuderen (2)Macht bestuderen (2)

Bert Jans

Controle over kennis en informatieControle over kennis en informatie

Situatie systematisch beheersen

WI Thomas

vb: ‘Coca-Cola’- crisis

Patroon van afhankelijkheid

Beheersen van grenzenBeheersen van grenzen

Scheidingsvlak verschillende elementen organisatie

Grenstransacties regelen / besturen Bufferfunctie

Nixon Goffman: ontwijkende rituelen

Met onzekerheden kunnen omgaanMet onzekerheden kunnen omgaan

2 soorten onzekerheid

omgeving

werk binnen organisatie

Voorkomen door:

inbouwen buffer

routinevorming

Beheersen van de technologieBeheersen van de technologie

Machtinstrument 2 soorten organisaties:

Technologie zorgt voor onderlinge afh.

Technologie creëert zelfstandiger productiesysteem

Woodward verschillende technologie → verschillende

organisatiestructuur

belang voor effectiviteit organisatie

3 basistechnologieën

1. stukproductie

2. massaproductie

3. continu-procesproductie

Interpersoonlijke allianties, netwerken en Interpersoonlijke allianties, netwerken en beheersen vd informele organisatiebeheersen vd informele organisatie

Hawthorne-studies Eerste onderzoek

testgroep

controlegroep

Nieuwe serie experimenten Roethlisberger en Dickson

complex patroon van attitude

Conclusie

Macht bestuderen (3)Macht bestuderen (3)

Ward Van Rie

Toezicht op tegenorganisatiesToezicht op tegenorganisaties

Organisatie:macht beperkt tot kleine groep

reactie op monopoliepositie

Tegenorganisatie: vb. vakbond

Concurrerend blok

“Galbraith”: compenserende macht

Symboliek en het management van Symboliek en het management van zingevingzingeving Werkelijkheid van anderen definiëren

autoritaire leider democratische leider

Verkopen werkelijkheid Door overleg werkelijkheid

vormen

Symboliek en het management van Symboliek en het management van zingevingzingeving Symbolisch management op 3 vlakken

taalgebruik

Organisatie = theater / toneel Stijl

gewiekstheid

Structurele factoren die het Structurele factoren die het strijdtoneel bepalenstrijdtoneel bepalen Machthebbers verklaren weinig macht te

hebben 2 oorzaken:

Verschillende wegen leiden naar macht

Verschil machtstructuur aan oppervlakte en in diepte

Macht die men al heeftMacht die men al heeft

Macht leidt zelf ook tot macht

2 aspecten:

Honingpotaspect

Autorisatieaspect

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(1)geslachtelijke relaties(1) Theorie:

Mensen zijn gelijk seksen gelijk vertegenwoordigd in top functie

Praktijk: Mannen en vrouwen niet ZO gelijk Vrouwen duidelijk in de minderheid

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(2)geslachtelijke relaties(2)

Vrouw Man

Emotioneel Agressief

Intuïtief Logisch

OnderdanigConcurrerend

Verwachting Organisatie = Verwachting Man

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(3)geslachtelijke relaties(3) Besluitvorming

Formeel vlak Informeel niveau

Gevolgen van verschillende niveaus?

Reactie

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(4)geslachtelijke relaties(4) Samenleving

Voorkeur: macht bij man Beide seksen werken liever voor man

Problemen Vnl. bij verwerving van macht Minder bij uitoefening

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(5)geslachtelijke relaties(5) Vrouw in machtspositie

Kritieken: Nieuwsgierig Detailgericht Controlegericht

“Mean and bossy women boss stereotype”

Oorzaak: Zowel bij man als vrouw Druk om competentie te tonen

Dictatoriaal

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(6)geslachtelijke relaties(6) GEEN bewijs

vrouwen minder competent dan man

Minder capaciteiten dan man

Zwakkere prestaties dan man

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(7)geslachtelijke relaties(7) Rollenpatronen

verschillende: werk, vader, moeder,…

Ook geslachtsrol Geheel van verwachtingen en regels

geassocieerd met vrouw of man zijn.

Naar gelang situatie, bepaalde rol

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(8)geslachtelijke relaties(8) Werkomgeving:

Theorie: geen geslacht-rol

Praktijk: geslacht-rol vormt gedrag man en vrouw binnen organisatie.

“SEX ROLE SPILLOVER”

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(9)geslachtelijke relaties(9) Vrouw in werkomgeving

Gezien als seksobject Man in werkomgeving

Toonbeeld van aseksualiteit

Paradox met verwachtingen

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(10)geslachtelijke relaties(10) Resultaat

Vrouw = seksobject Man = echte werker

R. KANTER Keuze ligt niet altijd bij vrouw!

Technieken: Blending in Claiming a rightfull place

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(11)geslachtelijke relaties(11) Seksualiteit op werkvloer

Verwachting Gevolgen

Onderzoek Tegengestelde komt aan het licht

Mannen komen ermee weg: Waarom?

Geslacht en management van Geslacht en management van geslachtelijke relaties(12)geslachtelijke relaties(12) Problemen

Zwangerschap/mogelijkheid tot Discriminatie tov vrouw Minder kans op promotie, machtspositie ≠ organisaties

Loondiscriminatie Vrouw verdient ¼ minder dan man

PluralismePluralisme

Eline Van Agtmaal

Soorten referentiekadersSoorten referentiekaders

Pluralistische ideologie

Unitaire ideologie

Radicale ideologie

Wat is pluralisme?Wat is pluralisme?

Ontplooien en bescherming Respect

- individuele verscheidenheid

- persoonlijke existentiële identiteit

- eigen morele code

Twee soorten pluralismeTwee soorten pluralisme

Centraal: respecteren van de individuele verscheidenheid

‘open’ pluralisme

‘verantwoordelijk’ pluralisme

DemocratieDemocratie

Participatie rechtsvorming

Vrijheid van mening en meningsuiting

‘georganiseerd’ van mening kunnen en mogen verschillen

LiberalismeLiberalisme

Gedeeltelijk verbonden Maximale vrijheid Verschil:

beiden veronderstellen verstandhouding

maar deze wordt genegeerd

Wie is pluralist?Wie is pluralist?

Geen keuze

Tot veelheid van levensbeschouwingen aangetrokken

GeschiedenisGeschiedenis

Systeem van zuilen Van jaren zeventig afbrokkeling

zuilensysteem: ontstaan pluralisme Openbare omroep Concurrentie vtm

TegenstandersTegenstanders

Alles wat een individu hindert moet weg Amerikaanse levenswijze Fundamentele waarden Hooguit passief pluralisme Levensbeschouwingen niet geneigd tot

erkenning van pluralisme Om tolerantie te bevorderen geen intolerante

levensbeschouwingen

Voorstanders Voorstanders

Uitgebreide ethische verscheidenheid van geloof en levensstijl

Culturele diversiteit is zeer waardevol Toenemende mobiliteit België is een democratische staat Rawls: conflicterende maar redelijke

levensbeschouwingen

VoorstandersVoorstanders

Kant: levensbeschouwingen moeten worden vrijgelaten

Externe druk

ManagementManagement

Ideaal Aristoteles Kantoorpersoneel Manager heeft besef van verscheidenheid Manager creëert evenwicht Conflict zowel positie als negatief

Pluralistisch onderwijsPluralistisch onderwijs

Stimuleren van lichamelijke en mondelinge ontwikkeling

Zelfbewuste, vrije en mondige persoonlijkheid Inspraak Erkende godsdiensten en niet confessionele

zedenleer

Pluralistisch onderwijsPluralistisch onderwijs

Verdraagzaamheid en eerbied Mondig zijn Intellectueel nieuwsgierig Emotionele, esthetische en morele

bewogenheid Oog voor sociale werkelijkheid Opkomen voor rechten van de mens Zelfvertrouwen en open staan

Management van unitaire en Management van unitaire en radicale organisatiesradicale organisaties

Julie Rousseau

UNITAIR REFRENTIEKADERUNITAIR REFRENTIEKADERA. Politiek unitarismeA. Politiek unitarisme

Belangen individu = belangen samenleving

Individu maakt zich ondergeschikt om het algemeen belang te dienen

UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERB. Toepassing op organisaties (1)B. Toepassing op organisaties (1)

Historisch: Meester-dienaar relatie (cfr. Common Law: pas aanpassing terminologie in 1875)

- Family spirit, iedereen staat aan 1 kant

- vooral terug te vinden in paternalistische bedrijven familiebedrijven, afgelegen gebieden, ...

UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERB. Toepassing op organisaties (2)B. Toepassing op organisaties (2)

Laatste eeuw: reactie- De unitaire structuur heeft wel potentiële waarde, maar het

essentiële referentiekader van de sociale, werkelijke structuur moet erin worden verwerkt.

- Boven- en ondergrenzen nodig - Evolutie: 1. leden zo goed behandelen dat controle mogelijk

isMAAR

2. ze toch niet zo goed behandelen dat dit ongemak bezorgt aan de hogere klasse

UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERB. Toepassing op organisaties (3)B. Toepassing op organisaties (3)

Industrialisatie Hoe meer aanpassing van de organisatie aan de industrialisatie

→ hoe efficiënter de economie → hoe voordeliger voor de natie

→ ontstaan body’s of opinion, articles of agreement

UNITAIR REFERENTIEKADERUNITAIR REFERENTIEKADERC. ConflictmanagementC. Conflictmanagement

Conflict is op zich niet schadelijk. De gebruikte conflictoplossing van het management bepaalt of het constructief of destructief is.

Hier: Conflict = bron van alle ellende, moet dus onderdrukt of uit de weg geruimd worden

Hoewel het ouderwets klinkt toch nog wijd verspreid

RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERA. Politiek radicalismeA. Politiek radicalisme

Maatschappij wordt beheerst door tegenstrijdige klassenbelangen. Er is een voortdurende exploitatie van de lagere klasse door de bezittende klasse.

Oplossing = klassenoorlog waarbij het proletariaat de plaats van de bourgeoisie inneemt

RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERB. Toegepast op organisaties (1)B. Toegepast op organisaties (1)

De organisatie is een slagveld van tegenstrijdige groeperingen

bv. zware industrie, organisaties met jarenlange conflicten tussen management en arbeiders

Er is geen gelijkheid tussen macht (transformeerbaar) en werk (niet transformeerbaar)

RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERB. Toegepast op organisaties (2)B. Toegepast op organisaties (2)

Paradox: De voorstanders van machtsevenwicht zijn juist personen uit de bezittende klasse

↓

Verklaring: Zo moeten ze slechts een klein deel van hun macht laten zien, terwijl ze achter

de schermen nog een even sterke/ sterkere macht blijven behouden.

RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERB. Toegepast op organisaties (3)B. Toegepast op organisaties (3)

Toch steeds nood aan ‘fine tuning’

Door de werknemers inspraak te geven in een bepaald,beperkt deel van de beslissingen wordt het gevaar vermeden dat ze meer fundamentele en gevaarlijke eisen gaan stellen.

=> Machtsevenwicht blijft een illusie

RADICALE REFERENTIEKADERRADICALE REFERENTIEKADERC. ConflictmanagementC. Conflictmanagement

Formeel onderhandelen om tot oplossingen te komen

= Moeilijk, want de houding ‘De winnaar krijgt alles’ primeert.

CONCLUSIECONCLUSIEA. Sterke kanten van de politieke metafoorA. Sterke kanten van de politieke metafoor

1. Politieke rationaliteit is onvermijdelijk in organisaties, niemand is neutraal

2. Weerlegt het idee dat organisaties functioneel geïntegreerde systemen zijn

3. Ons begrip van het menselijk gedrag in organisaties wordt door de politiek gekleurd

4. Laat ons de politieke implicaties zien van de verschillende organisaties in het sociale leven

CONCLUSIECONCLUSIEB. Beperkingen van de politieke metafoorB. Beperkingen van de politieke metafoor

1. Gevaar dat we alles als politiek gaan zien

2. Machiavellistische, negatieve visie over politiek > positieve visie van Arisoteles

3. Pluralistische macht = schijn . De politieke metafoor miskent dit