Aplicación de Lean Project Management a la Norma...
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Aplicación de Lean Project Management a la Norma Técnica Colombiana 5802 sobre proyectos de investigación, desarrollo e innovación Ivonne Lissete Álvarez Mojica Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial Bogotá, Colombia 2018
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Aplicación de Lean Project
Management a la Norma Técnica
Colombiana 5802 sobre proyectos de
investigación, desarrollo e
innovación
Ivonne Lissete Álvarez Mojica
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia
2018
Aplicación de Lean Project
Management a la Norma Técnica
Colombiana 5802 sobre proyectos de
investigación, desarrollo e
innovación
Ivonne Lissete Álvarez Mojica
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Industrial
Director:
Ingeniero Christian Bruszies
Línea de Investigación:
Gerencia de la innovación
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, Colombia
2018
En todos los asuntos humanos hay esfuerzos, y hay
resultados, y la fortaleza del esfuerzo es la medida del
resultado.
James Allen
Agradecimientos
A mi hija por ser mi principal motivo de culminación de mis estudios, a quien con ejemplo
le debo enseñar la persistencia, dedicación y compromiso.
A mi familia por su apoyo incondicional, especialmente a mi mamá por la ayuda durante
el tiempo de realización de este trabajo final de maestría.
Al profesor Christian Bruzsies por su orientación puntual y clara en el desarrollo de mi
trabajo de grado que empezó indirectamente durante las materias que tomé en los
primeros semestres.
Resumen
En este trabajo se presentan los resultados de la implementación de los principios del
Lean Project Management (LPM) en la Norma Técnica Colombiana 5802 de ICONTEC
referente a la gestión de proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), con
el fin de contribuir a la gestión de la innovación en el país. Mediante una metodología de
investigación de tipo exploratoria se propuso un modelo de gestión y formulación de
proyectos, dado que estos se enfrentan a problemas relacionados con la incertidumbre,
cambios, retrasos e incumplimientos, lo cual se traduce en desperdicios y pérdidas. Se
plantearon actividades puntuales para cada fase de gestión enlazando los conceptos
actualmente contenidos en la norma con los principios del LPM.
Palabras clave: I+D+i, gestión de proyectos, lean
Abstract
This document presents the results of implementation of Lean Project Management
(LPM) principles in the Colombian Technical Standard 5802 of ICONTEC for
management of research, innovation and development projects (R &D &i), in order to
contribute to the management of innovation in the country. Through an exploratory
research methodology, a project management and formulation model were proposed as
they face problems related to uncertainty, changes, delays and non-compliance, which
translates into waste and losses. Specific activities were proposed for each management
phase, linking the concepts currently contained in the standard with LPM principles.
Key words: R&D&I, project management, lean.
Contenido
Resumen
Lista de figuras
Lista de tablas
Lista de abreviaturas
1. Introducción ............................................................................................................. 12
2. Revisión de la literatura ........................................................................................... 15
2.1. Gestión de proyectos ........................................................................................ 15
2.2. Gestión tradicional de proyectos ....................................................................... 16
2.3. Gestión de proyectos de I+D+i .......................................................................... 20
2.4. Gestión Lean de proyectos ............................................................................... 22
2.4.1. Pensamiento Lean ...................................................................................... 22
2.4.2. Principios del Pensamiento Lean ................................................................ 25
2.4.3. Herramientas de implementación de Lean .................................................. 27
2.5. Diferencias entre la gestión tradicional y LPM ................................................... 28
3. Marco referencial ..................................................................................................... 30
3.1. Metodología del Lean Project Management ...................................................... 30
3.1.1. Sistema de proyecto ................................................................................... 30
3.1.2. Liderazgo de personas ............................................................................... 33
3.1.3. Carta del proyecto ...................................................................................... 36
3.1.4. Solución correcta ........................................................................................ 37
3.1.5. Gestión de la variación ............................................................................... 41
3.1.6. Gestión de riesgo del proyecto ................................................................... 41
3.1.7. Plan de Proyecto ........................................................................................ 42
3.1.8. Ejecución .................................................................................................... 44
3.2. Norma Técnica Colombiana 5802 sobre proyectos de I+D+i ............................. 46
3.2.1. Bases del modelo de gestión ...................................................................... 48
3.2.2. Modelo de Kline .......................................................................................... 50
4. Metodología ............................................................................................................. 53
4.1. Fase 1. Investigación descriptiva ...................................................................... 53
4.2. Fase 2. Investigación propositiva ...................................................................... 54
5. Propuesta de aplicación de Lean Project Management a la NTC 5802 ................... 55
5.1. Modelo de gestión de I+D+i y LPM ................................................................... 55
5.2. Modelo de gestión propuesto ............................................................................ 58
5.3. Formulación de proyectos de la NTC 5802 bajo LPM ....................................... 63
6. Conclusiones ........................................................................................................... 71
7. Anexos .................................................................................................................... 72
Bibliografía ..................................................................................................................... 74
Lista de tablas
Tabla 2-1: Relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento ................... 18 Tabla 2-2: Algunas organizaciones de gestión de proyectos .......................................... 19 Tabla 2-3: Autores de investigaciones respecto a los cinco principios de la filosofía Lean
....................................................................................................................................... 25 Tabla 2-4: Comparación entre la gestión tradicional y LPM ............................................ 29 Tabla 3-1: Jerarquía de requerimientos .......................................................................... 37 Tabla 3-2: Comparación entre el amortiguador de Costo vs. Planificación ..................... 46 Tabla 5-1: Comparación entre el modelo de gestión de NTC 5802 y LPM aplicado a I+D+i
....................................................................................................................................... 56 Tabla 5-2: Matriz de asignación de responsabilidades ................................................... 62 Tabla 5-3: Matriz de riesgos ........................................................................................... 68
Lista de figuras
Figura 2-1: Principios Fundamentales del Lean .............................................................. 25 Figura 3-1: Modelo de liderazgo situacional ................................................................... 33 Figura 3-2: Evaluación de soluciones ............................................................................. 38 Figura 3-3: Ejemplo de un plan de proyecto ................................................................... 43 Figura 3-4: Estado del amortiguador de proyecto ........................................................... 45 Figura 3-5: Modelo de gestión de I+D+i. NTC 5801 ........................................................ 49 Figura 3-6: Modelo de Kline............................................................................................ 50 Figura 4-1: Metodología de la investigación ................................................................... 53 Figura 5-1: Relacion entre los principios del Lean Project Management ......................... 55 Figura 5-2: Modelo de gestión de proyectos de I+D+i de la NTC 5802 bajo lineamientos
de LPM ........................................................................................................................... 58 Figura 5-3: Formulación de proyectos en la NTC 5802 y LPM ........................................ 64 Figura 5-4: Matriz de Jurán ............................................................................................ 66 Figura 5-5: Proceso de desarrollo del plan de proyecto .................................................. 69
Lista de abreviaturas
Abreviatura Término
LPM Lean Project Management
PRINCE Projects in Controlled Environment
I+D+i Investigación, desarrollo e innovación
SIPOC Suppliers, inputs, process, outputs,
customers.
WBS Work Breakdown Structure
WP Work Packages
1. Introducción
De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE, 2005), la innovación es el resultado de
cambios o ajustes en las actividades de la organización que tiene como objetivo las
mejoras en productos, procesos, métodos de comercialización o asuntos organizativos.
Medidos por el Índice Global de Innovación, para el 2017, Colombia bajó del puesto 63 al
65 entre 127 economías frente al año anterior, en cuanto al favorecimiento de un entorno
propicio para la innovación.
Para dar orientación a la pregunta: ¿cómo generar y gestionar innovaciones?, el Instituto
Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) junto a un grupo de
empresas, universidades e instituciones se reunieron para desarrollar a partir de las
experiencias nacionales e internacionales lo que hoy es la Norma Técnica Colombiana
(NTC) 5802, que junto a las normas 5800 y 5801 tienen como propósito servir de guía a
las organizaciones en la gestión de la I+D+i. La NTC 5802 se ha implementado desde su
consolidación en 2008 bajo lineamientos generales de la gestión tradicional de proyectos
y especificamente en el modelo de innovación de Kline propuesto en 1985.
Dichas normas son poco conocidas y difundidas entre las empresas e instituciones
colombianas. Según la Encuesta de Desarrollo e Innovación Tecnológica realizada por el
DANE para el periodo 2015-2016, el 10,2% de las empresas del sector de la industria
manufacturera y, de comercio y servicios establecieron relación de apoyo con el
ICONTEC para tratar temas de apoyo a la innovación, siendo el tercer actor en ser
consultado después del SENA y las universidades en el Sistema Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación (SNCTI).
Los esquemas de gestión de proyectos y de innovación han avanzado en su objetivo de
lograr mejores prácticas aplicadas a diferentes contextos empresariales y con ello han
surgido propuestas organizacionales que van más allá del logro del negocio y la
medición. La gestión tradicional de proyectos queda corta a la hora de gestionar la
innovación. En los proyectos de innovación se maneja principalmente la incertidumbre
respecto a: asuntos primordiales, tiempos y los recursos necesarios para el logro del
objetivo establecido (Bessant, 2003). Lo único que tienen en común los proyectos de
I+D+i son las fases de gestión (apertura, seguimiento de avance técnico y económico y,
cierre). Ello significa que la forma de crear valor y los factores críticos de éxito pueden
diferir de proyecto a proyecto (Ruiz, 2016).
La dirección de proyectos definida por el Project Management Institute (PMI) se entiende
como “la aplicación del conocimiento, habilidades, y técnicas para ejecutar los proyectos
en forma eficiente y efectiva. Es una competencia estratégica para las organizaciones y
les permite atar los resultados de los proyectos a las metas del negocio, para así
competir mejor en su mercado” (Project Management Institute, 2013).
De acuerdo con Jones (2012), la metodología Lean brinda ventajas superiores para las
partes interesadas en los proyectos, en la cual es primordial entender que el valor del
cliente es creado por todos los procesos de la organización. La conexión entre los
procesos que generan los productos evidencia que existen muchas oportunidades para
eliminar aquello que no añade valor y ajustar el flujo de valor con lo demandado por los
consumidores.
En los últimos años han aparecido nuevas líneas de gestión a partir de la filosofía lean
que integran las ventajas que este ofrece a la creatividad e innovación. Dicha filosofía
aplicada a la gestión de proyectos es un tema que propone Lawrence Leach en su libro:
“Eight Principles for Succes”, como ejes principales para llevar los proyectos al éxito.
Asimismo, Sehested y Sonnenberg (2011) en el libro “Lean Innovation” presentan una
serie de principios que permiten lograr un liderazgo más efectivo de las iniciativas de
innovación.
Dado lo oportuno de estas ideas en un momento en el que se necesita hacer más con
menos recursos, en especial en la I+D+i, esta propuesta busca aplicar los principios lean
para mejorar la gestión de este tipo de proyectos. De esta manera, se busca presentar un
modelo de gestión y formulación de proyectos de I+D+i a partir de la NTC 5802 de
ICONTEC tomando los principios del modelo presentado por LPM para lograr mayores
niveles de eficiencia, reducción de desperdicios o acciones innecesarias y mayor valor en
los proyectos de I+D+i de las organizaciones colombianas.
La propuesta se enmarca en un estudio exploratorio que se desarrolla a partir de la
revisión del estado del arte y el análisis de la NTC 5802 de ICONTEC a la luz de los
postulados de LPM. Se presenta una propuesta para el futuro análisis de los
responsables del diseño y desarrollo de dicha normativa.
El presente trabajo consta de seis capítulos en los cuales se busca dar solución a los
objetivos específicos. El capítulo 1 presenta la introducción y los objetivos del trabajo final
de maestría. El capítulo 2 presenta una revisión de la literatura alrededor del concepto de
gestión de proyectos y proyectos de I+D+i. El capítulo 3 describe el modelo de gestión de
proyectos bajo el LPM y el actual modelo implementado en la NTC 5802. EL capítulo 4
describe la metodología que se siguió en el desarrollo del trabajo. El capítulo 5 presenta
la propuesta de implementación de LPM en la NTC 5802 y el capítulo 6 muestra las
conclusiones.
Objetivos
Objetivo general
Proponer un modelo de gestión y formulación de proyectos de investigación, desarrollo e
innovación a partir de la NTC 5802 que incluya los lineamientos del Lean Project
Management.
Objetivos específicos
Caracterizar el modelo de gestión de proyectos planteados bajo los lineamientos
lean.
Comparar el modelo actual de gestión y formulación de proyectos de
investigación, desarrollo e innovación planteados por ICONTEC con el modelo de
Lean Project Management.
Aplicar el modelo Lean Project Management a la NTC 5802 de gestión y
formulación de proyectos de investigación y desarrollo.
2. Revisión de la literatura
2.1. Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es un método aceptado generalmente para la dirección de un
conjunto de actividades que tienen inicio y final. Esta disciplina de gestión se viene
usando desde mucho tiempo atrás y se ha ido acomodando según las necesidades de
las organizaciones y su evolución en el tiempo.
De acuerdo con la ISO 10006 (2003) un proyecto se define como un proceso único que
busca el logro de un objetivo teniendo en cuenta requisitos y requerimientos específicos,
asi como limitaciones de tiempo, recursos y costos mediante actividades que son
coordinadas y controladas. Asimismo, el PMI (2008) define el proyecto como un esfuerzo
temporal que busca crear un producto o servicio único.
Las anteriores definiciones ponen en contexto las características de los proyectos (EOI,
2012):
o Se tratan de procesos únicos que buscan desarrollar un producto
establecido desde el inicio.
o Se organizan en actividades puntuales y coordinadas a fin de optimizar el
uso de tiempos y recursos.
o Se inician teniendo en mente su finalización.
o Requieren que se cuente con una estructura organizacional que permita
alcanzar los objetivos de calidad, tiempos y costos en el desarrollo del
producto.
o Los riesgos se intensifican en los proyectos dado que se presenta
incertidumbre frente al producto o proceso nuevo, que en realidad debe
satisfacer las necesidades del cliente por el cual se inició su desarrollo.
De esta manera, se puede concluir que los proyectos responden a necesidades
específicas de las organizaciones que los llevan a cabo por un tiempo
determinado, con recursos establecidos y un objetivo claro.
2.2. Gestión tradicional de proyectos
La gestión tradicional de proyectos es la que propone el Project Management Institute
(PMI) con el PMBOK, guía utilizada por empresas como IBM Corporation, Bank of
América, Siemens, Sprint, Lenovo, at&t, etc.; esta reconoce unas áreas de conocimiento
que se aplican en las fases de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y
cierre, siendo utilizados de la manera más adecuada en cada proyecto en particular.
Gestión de la integración del proyecto: busca que las actividades y procesos se
encuentren coordinados para dirigir adecuadamente el proyecto (Project
Management Institute, 2013). Esta área de gestión se centra en la toma de
decisiones para mantener el equilibrio entre objetivos, recursos e
interdependencia entre las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos.
Gestión del alcance: busca que el proyecto se realice bajo el trabajo estrictamente
requerido para ello, ni más ni menos (Project Management Institute, 2013). Se
requiere definir lo que se incluye y lo que no en el proyecto según las limitaciones
y el objetivo a alcanzar.
Gestión del tiempo: busca que las actividades se culminen en los tiempos
establecidos (Project Management Institute, 2013).
Gestión de los costos: busca que los procesos y actividades se cumplan bajo el
presupuesto asignado para tal fin (Project Management Institute, 2013).
Gestión de la calidad: busca que se mantenga la calidad a lo largo del desarrollo
del producto, tanto a nivel específico como a nivel de la organización (Project
Management Institute, 2013). Se busca implementar un sistema de gestión de la
calidad para apoyar la política de mejora continua en el desarrollo de las
actividades del proyecto hasta su culminación, incluyendo los requerimientos del
producto o servicio.
Gestión de los recursos humanos: busca organizar, coordinar y liderar al equipo
de trabajo (Project Management Institute, 2013). En esta sección se definen las
responsabilidades y se asignan roles según las habilidades y el tiempo de
dedicación planeado para cada uno de ellos.
Gestión de las comunicaciones: busca que la difusión y disposición de los
resultados e información general se haga de manera oportuna y eficaz (Project
Management Institute, 2013). La información del proyecto tiene impacto en la
experiencia vivida por los interesados e influye en la percepción sobre los
resultados obtenidos.
Gestión de los riesgos: busca que se realice una planeación minuciosa de los
riesgos del proyecto así como de su control y mitigación (Project Management
Institute, 2013). Se trata de incrementar el impacto de las situaciones positivas y
reducir el impacto de las negativas.
Gestión de las adquisiciones: busca mantener un control sobre las compras y
contratos requeridos, emitidos por el equipo del proyecto (Project Management
Institute, 2013).
Gestión de los interesados: busca que se realice una adecuada identificación de
todos los interesados y afectados por el proyecto, para analizar sus expectativas y
establecer acciones que favorezcan su participación en el desarrollo del proyecto.
Gestionar a los interesados es clave para lograr los resultados dado que estos
juegan un papel determinante en las decisiones de desarrollo y ejecución, así
como en la aceptación final del producto (Project Management Institute, 2013).
Uno de los objetivos principales del proyecto es la gestión de la satisfacción de
las partes interesadas.
A continuación se relacionan las áreas de conocimiento que sugiere el PMBOK y los
procesos para la gestión de los proyectos.
Tabla 2-1: Relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento
ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
GRUPOS DE PROCESOS
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO Y CONTROL
CIERRE
Gestión de la integración del
proyecto
*Elaborar el acta de constitución del proyecto
*Desarrollar el plan para la Dirección del proyecto.
*Liderar y coordinar el trabajo en el proyecto.
*Realizar seguimiento y control al trabajo. *Realizar control de cambios
*Cerrar proyecto o fase.
Gestión del alcance del
proyecto
*Establecer el alcance junto con su gestión, y la ruta de trabajo para lograrlo.
*Verificar el cumplimiento del alcance.
Gestión del tiempo del proyecto
*Diseñar el cronograma de trabajo. *Establecer y organizar actividades a realizar. *Estimar tiempos y recursos para las actividades previamente establecidas.
*Controlar el cumplimiento de tiempos.
Gestión de los costos del proyecto
*Definir los costos y presupuesto. *Planear la gestión.
*Monitorear la ejecución del presupuesto.
Gestión de la calidad del proyecto
*Planear la gestión de la calidad. *Establecer sistema de gestión de la calidad
*Ejecutar el sistema de gestión de la calidad establecido.
*Monitorear la calidad.
Gestión de los Recursos
Humanos del proyecto
*Planear la gestión de los Recursos Humanos.
*Contratar recursos. *Coordinar y dirigir al equipo.
*Evaluar el cumplimiento de tareas por parte del equipo.
Gestión de las comunicaciones
del proyecto
*Planear la gestión de las comunicaciones.
*Gestionar las comunicaciones.
*Controlar la difusión de información del proyecto.
Gestión de los riesgos del proyecto
*Identificar y prever los riesgos. *Planear acciones de prevención y mitigación de riesgos. *Analizar cualitativa y cuantitativamente los riesgos.
*Monitorear y controlar los riesgos.
Gestión de las adquisiciones del proyecto
*Planificar la gestión de las adquisiciones.
*Ejecutar las adquisiciones.
*Realizar seguimiento a las adquisiciones.
*Cerrar las adquisiciones.
Gestión de los interesados del
proyecto
*Identificar a los interesados.
*Planear la gestión de las partes interesadas.
*Gestionar la participación de los interesados.
*Controlar la participación de los interesados.
Fuente: Elaboración propia basada en Fernandez, K et al. (2015)
Dado que la gestión de proyectos es ampliamente utilizada, algunas organizaciones
internacionales han trabajado durante años para la generación de estándares de gestión.
En la Tabla 2-2 se presentan algunas de ellas.
Tabla 2-2: Algunas organizaciones de gestión de proyectos
Sigla Nombre de la
organización
Estándar Miembros
PMI Project Management
Institute
PMBOK Más de 500.000 en 187 países.
APM Association for Project
Management
APM Body of
knowledge
17.500 miembros individuales y
500 corporaciones miembros a
través de todo el Reino Unido y en
el exterior.
IPMA International Project
Management Association
ICB Más de 110.000 en 150 países.
AIPM Australian Institute of
Project Management
PCSPM Más de 10.000
PMAJ Project Management
Association of Japan
P2M Un poco menos de 3.000
Fuente: Elaboración propia basada en Munz (2013)
A pesar de su reconocimiento internacional por abarcar los procesos y la gestión de
diferentes áreas, Ballard & Howell (2005) identificaron algunos problemas comunes entre
los proyectos liderados bajo una gestión tradicional:
o Dado que se evita exponer las ideas para obtener una ventaja competitiva, se
pierde la oportunidad de innovar antes de iniciar el proyecto.
o La contratación limita la innovación al determinar qué es lo que puede y no puede
hacer cada participante.
o Débil habilidad para coordinar los diferentes sistemas que determinan los
compromisos y objetivos de los contratistas.
o Se pierden los objetivos respecto al cliente, al poner especial atención sobre la
optimización de cada contratista.
No se trata de reducir los conocimientos aportados por la gestión tradicional de
proyectos, dado que ha orientado por muchos años y con resultados satisfactorios la
búsqueda de objetivos específicos en las actividades y procesos de numerosos
proyectos. No en vano múltiples organizaciones vieron ventajas en la implementación de
los lineamientos definidos por dicha disciplina, sino que esta ha evolucionado al punto de
ajustarse mejor a través de otros lineamientos o principios rectores para la ejecución de
proyectos que requieren el cumplimiento de especificidades. Dicho lo anterior, se
evidencian vacíos en la gestión tradicional que permiten analizar otros enfoques de
gestión de proyectos especialmente para proyectos que involucren innovaciones.
A continuación se analizan algunos aspectos relevantes en la dirección de proyectos de
investigación, desarrollo e innovación a desarrollarse en las organizaciones.
2.3. Gestión de proyectos de I+D+i
Un proyecto de investigación y desarrollo hace referencia a las actividades que se
realizan en un marco de trabajo intelectual para la creación de nuevo conocimiento
(investigación) y desarrollo de nuevos productos (WSDOT, 2005).
De acuerdo con Cegarra (2012) hay unos aspectos clave a la hora de controlar la gestión
de proyectos de I+D+i, que se señalan a continuación.
La revisión técnica
“La dinámica de la evolución del conocimiento hace necesario que se revise, en unos
periodos determinados, si la situación original del conocimiento al iniciarse el proyecto ha
variado y si esta variación puede suponer el replanteamiento parcial o total del objetivo
del mismo” (Cegarra, 2012). Algunas técnicas que se utilizan son las siguientes:
informes, presentaciones, reuniones, etc. Se recomienda que a dichas reuniones acudan
los recursos a los que les compete la revisión.
La revisión del equipo
Se requiere determinar si el recurso humano y los materiales definidos se ajustan a las
necesidades de la etapa en la que se encuentra el proyecto, o si se necesitan
modificaciones sobre los mismos.
La revisión de tiempos y costo
Teniendo en cuenta las modificaciones anteriores pueden presentarse rquerimientos de
ajustes en el tiempo y el presupuesto del proyecto.
Según la experiencia de Proyecta Innovación (s.f), algunos beneficios que representan
mejorar la gestión de la I+D+i en las organizaciones se presentan a continuación:
o Desarrolla productos y procesos nuevos y más competitivos.
o Potencia el grado de especialización y desarrollo profesional de las personas.
o Asigna los recursos según las habilidades de cada trabajador y no según el rango
dentro de la organización.
o Fortalece los lazos y sinergias entre trabajadores.
o Es más competitivo y flexible respecto a la competencia.
o Favorece el correcto uso de recursos.
o Mejora la coordinación y comunicación.
o Dispone de una planificación apropiada.
o Ayuda a mantener una correcta documentación de los resultados de los proyectos
para que se pueda utilizar la información en proyectos futuros.
o Consolida la cultura de la I+D+i dentro de la organización.
Los proyectos de I+D+i tienen realidades diferentes a otro tipo de proyectos debido al
efecto de la creatividad y la generación de conocimiento nuevo o mejorado. Los
proyectos que buscan este tipo de objetivos requieren de formas de gestión menos
estructuradas o rígidas para favorecer el desarrollo ilimitado de posibilidades dentro de
unos límites de tiempo, costos y calidad.
2.4. Gestión Lean de proyectos
2.4.1. Pensamiento Lean
La filosofía Lean surgió en los años noventa por la necesidad de realizar procesos de
producción más eficientes en las organizaciones. Encabezado por Taiichi Ohono, se
desarrolló como “un sistema de organización del trabajo y de gestión de proyectos en
Toyota Motor Company, ante la necesidad de atender mercados de volúmenes bajos con
una mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la
producción” (Lledó, et al, 2014).
Lean es una corriente de pensamiento que considera que los desperdicios que deberían
ser eliminados corresponden a gastos que no tienen relación con agregar valor al cliente.
En la literatura se encuentran algunas definiciones dadas por los investigadores de la
materia. Asi, Shah y Ward (2007) definen el Lean Management como un enfoque
multidimensional que abarca una amplia variedad de prácticas en un sistema integrado
cuyo principal objetivo es crear un sistema de alta calidad y avanzado que produce el
ritmo de la demanda de los clientes con poco o ningún despilfarro.
De Treville y Antonakis (2006) lo definen como un sistema de producción en el que se
busca minimizar el inventario y maximizar la utilización de la capacidad, a través de la
minimización de la variabilidad en el sistema. Por su parte, Narasimhan et al.(2006) lo
define como un sistema cuyo objetivo es la minimización del despilfarro, incluyendo
aquellos evidentes (procesos innecesarios, exceso de inventario y capacidad, excesivos
tiempos de preparación), y los menos evidentes (como los asociados con la variabilidad y
las actividades que no añaden valor), mediante la reducción o minimización de
operaciones innecesarias, ineficientes o del exceso de amortiguadores en las
operaciones.
Bajo los principios fundamentales del pensamiento lean se logra:
o “Reducir los desperdicios originados por demoras e ineficiencias en los procesos
internos de la firma,
o Prevenir y eliminar las fallas, interrupciones y otras pérdidas de producción,
o Buscar permanentemente la perfección y la calidad” (Lledó et. al, 2014).
Ahora bien, se debe resaltar que Lean no es un concepto con definición única.
Conceptualmente, Lean abarca principios filosóficos que van más allá de las atribuciones
que regularmente se le equiparan. Lean no solo se refiere a eliminación de despilfarros o
la mejora continua, que constituyen sus principios rectores (Shah & Ward, 2007).
Asi como Lean implica reducciones, también es una filosofía que requiere de gobierno y
control interno en la organización si se busca gestionar y analizar los procesos de forma
más eficaz, encontrar fallas y obtener retornos para la organización (Cleves Jr & Michel,
2008).
En la metodología Lean se requiere que exista flexibilidad para ajustar los elementos del
sistema a la demanda del mercado, siendo este el que determina la producción. Lo
anterior, con el objetivo de eliminar desperdicios del sistema y lograr mover los recursos
entre los diferentes proyectos de la organización (Rubio, 2013).
Citando a Jose Antonio Rubio (2013), Lean es un conjunto de teorías que nacieron en
Japón y se extendieron por el mundo en el siglo XX, como lo menciona James Womack y
Daniel T (2003) en su publicación Lean Thinking. Los principales conceptos y teorías que
se encuentran inmersos en Lean son los siguientes:
Sistema de producción Toyota: Este sistema tiene como objetivo eliminar los
desperdicios; se constituyó como un sistema integral de producción y gestión en
la empresa japonesa automotriz. En este se identifican siete tipos de
desperdicios: defectos, exceso de producción, transporte, esperas, inventarios,
movimiento, procesos innecesarios.
Justo a tiempo: Busca que la producción se ajuste a la demanda reduciendo así
los costos de gestión, producción excesiva e inventarios. El justo a tiempo tiene la
ventaja de que reduce tiempos de entrega, minimiza el stock, tolerancia cero a
errores y reducción al máximo de las paradas técnicas (Rubio, 2013).
Six-Sigma: Se refiere a la metodología de gestión de la calidad en la que se
controlan los procesos, con el objetivo de disminuir el número de defectos en el
producto o servicio que se entrega al cliente. La implementación de dicha
metodología se asocia con un incremento de la rentabilidad y la productividad.
Poka-Yoke: Hace referencia a los dispositivos que evitan errores a quienes los
manipulan. Se trata de artefactos que alertan sobre la posibilidad de error y sobre
errores cometidos a fin de remediarlos oportunamente.
Teoría de las limitaciones: Esta teoría hace referencia a dos tipos de limitaciones
en los sistemas:
o Limitaciones físicas: hace referencia a los equipos y materiales que afectan el
cumplimiento de los objetivos por parte del sistema. Se puede reducir su
efecto cuando se potencia la capacidad o se maximiza el uso de la misma.
o Limitaciones políticas: hace referencia a la existencia de normas o
lineamientos que impiden el logro de los resultados deseados. La solución es
el cambio de normas (Goldratt & Cox, 2008).
Kaizen: Es un método de mejora y de gestión de la calidad del que se logran
resultados satisfactorios en el corto plazo con acciones adecuadas y correcta
implementación.
El Lean Enterprise Institute, fundado en 1997, es una institución que presta ayuda en la
implantación de nuevos sistemas de gestión en los procesos empresariales. Desde sus
inicios ha resultado interesante para investigadores, profesionales y organizaciones del
mundo empresarial. Entorno al pensamiento Lean la mayor parte de la literatura se
orienta hacia los casos exitosos en su implementación (Karisson & Ahlstrom, 1996),
(Motwani, 2003) y la descripción general de los mismos (Maritan & Brush, 2003),
(Shields, et al., 1997). La investigación ha circundado respecto a la producción esbelta, la
implementación en la industria, y en organizaciones de diferentes tamaños.
Actualmente, los estudios del pensamiento Lean se especializan por áreas. La filosofía
Lean ha trascendido a otros sectores como la construcción o Lean construction (Porras,
Sánchez, & Galvis, 2014), la gerencia de proyectos o Lean Project Management (Ballard
& Howell, 2003), procesos de innovación o Lean innovation (Chen & Taylor, 2009)
(Schuh, Lenders, & Hieber, 2008) y la implementación de Lean en la generación de
empresas start-up (Ries, 2011).
2.4.2. Principios del Pensamiento Lean
Los principios fundamentales del Lean fueron detallados por Krafcik en 1988 y, Womack
y Jones en 1996 (Moyano & Sacristán, 2010). Womack y Jones (2003) resumen los
fundamentos de la filosofía Lean en cinco principios.
Figura 2-1: Principios Fundamentales del Lean
Fuente: Elaboración propia basada en Moyano & Martinez (2012)
Sin embargo, son varios los autores que han adelantado investigaciones acerca de los
principios del Lean. En la Tabla 2-3 se presenta un resumen de los avances en esta
materia.
Tabla 2-3: Autores de investigaciones respecto a los cinco principios de la filosofía Lean
PRINCIPIOS AUTORES
1. Especificar el valor para el cliente Cusumano (1994), Richards (1996), Soriano- Meier & Forester, (2002)
2. Identificar la cadena de valor Cusumano (1994), Karlsson and Ahlstrom (1996), Richards (1996), Soriano-Meier and Forrester (2002) and Suzuki (2004)
3. Optimizar el flujo del valor Cusumano (1994), Karlsson and Ahlstrom (1996), Richards (1996), Soriano-Meier and Forrester (2002), Suzuki (2004), Shah and Ward (2007)
4. Permitir que los clientes extraigan el valor
Cusumano (1994), Karlsson and Ahlstrom (1996), Richards (1996)
5. Buscar permanentemente la perfección
Soriano-Meier and Forrester (2002) and Suzuki (2004)
Fuente: Elaboración propia basado en Valencia (2013) adaptado de Moyano Fuentes & Sacristán Díaz (2011)
A continuación se detallan los cinco principios de la filosofía Lean:
Especificar el valor de cada proyecto desde la perspectiva del cliente
Según Lledó et. al. (2014) se debe definir el valor desde la perspectiva del cliente: “El
valor sólo es significativo cuando se expresa en términos de un producto o servicio
específico que satisface las necesidades del consumidor, a un precio concreto, en un
momento determinado”. Una forma de medir la relación existente entre la novedad del
producto, el valor percibido y la voluntad de compra es a través de la escala diseñada por
Lowe (2015).
Identificar el flujo de Valor
“El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser completadas
para entregar el producto o servicio final al cliente. Para ello se han desarrollado
herramientas como el mapa del flujo de valor” (Schuh, et al, 2008). Para mantener la idea
de valor se requiere identificar fácilmente las tareas que agregan valor, las que no lo
hacen pero que se necesitan y las que se pueden eliminar dado que no se necesitan y no
agregan valor.
Permitir que el flujo de valor fluya sin interrupciones
“Se debe eliminar todo desperdicio del flujo de valor y reducir el plazo de espera para la
entrega del producto o servicio. Esto significa que se deben reducir los tiempos en que
no se realiza trabajo y lograr cargas de trabajo equilibradas, de tal forma que la
organización funcione articuladamente” (Hoppman, et al, 2011).
Permitir al cliente que extraiga valor del equipo de proyectos
Se debe entregar al consumidor exactamente lo que desea, cuando lo desea y dentro de
un costo asequible (Rubio, 2013). “Los equipos de proyectos deberían permitir a sus
clientes que se involucren en el proceso a fin de poder extraer valor de ellos. Por
ejemplo, entregar tecnología por sí misma no agrega valor al cliente. Sólo cuando los
nuevos métodos o ideas resuelven un problema bien definido para el cliente es cuando
tienen valor” (Lledó, et al, 2014).
Buscar permanentemente la perfección
Un proyecto lean requiere de una revisión permanente para mantener lo que se hace
bien y mejorar las falencias en las que se incurre. Se trata de mantener una revisión
sistemática de los métodos utilizados con el objetivo de lograr resultados óptimos tanto
para el cliente como para la organización (Rubio, 2013).
2.4.3. Herramientas de implementación de Lean
Las herramientas para la implementación de Lean buscan optimizar procesos y reducir
costos. Algunas herramientas gráficas destacadas se presentan a continuación.
SIPOC
Este método ayuda a definir el alcance del proyecto mediante la identificación de los
límites que se pueden alcanzar. Permite caracterizar el proyecto e identificar las entradas
y salidas, clientes y reponsables de suplirlas en cada etapa del proyecto. (Cuatrecasas,
2010).
El nombre responde al acrónimo de sus elementos clave: Proveedores (suppliers),
entradas (inputs), proceso (process), salidas(outputs), clientes (customer).
Mapa de cadena de valor
De acuerdo con Cuatrecasa (2010), el mapa de cadena de valor es una herramienta que
se utiliza para mapear y analizar el flujo de materiales e información necesaria para
construir un producto. Esta herramienta permite optimizar procesos que tienen impacto
en su conjunto e identificar todas las ventajas competitivas que se posee.
Con dicha herramienta es posible visualizar el estado actual del proceso y caracterizar el
futuro al que se desea llegar, mediante el bosquejo de dos mapas de cadena de valor.
Como se mencionó anteriormente, los flujos que permite visualizar la cadena de valor
son:
El flujo de información, que corresponde a las actividades necesarias para
generar una orden de producción desde que el cliente la solicita.
El flujo de materiales, en el que se rastrean las entradas y actividades necesarias
para llegar al producto o servicio, y luego entregarse al cliente.
Esta herramienta permite analizar el impacto de cada elemento sobre los costos,
productividad y calidad, de manera que es posible determinar lo susceptible de mejora en
la planeación y ejecución del proyecto.
2.5. Diferencias entre la gestión tradicional y LPM
De acuerdo con Figuerola (2010) existen varias opiniones acerca de si existen
diferencias entre la gestión tradicional y LPM. Sin embargo, se ha podido identificar que
en realidad son formas de gestión complementarias, en la que la segunda tiene
elementos de la primera. Por ejemplo, la satisfaccion de las necesidades del cliente ha
sido identificado por Horman y Kenley (2005) como principio que sustenta a LPM pero
tambien se puede identificar indirectamente en la gestión tradicional.
A pesar de que en el PMBOK no se habla explicitamente del cliente, en la metodología
de gestión se aprecia la búsqueda de objetivos en los que el cliente es el agente
principal. Asi, LPM parece complementar o madurar la gestión tradicional de los
proyectos siendo una mejora en lugar de un cambio o transformación. También se dice
que LPM pone especial atención a los procesos y la resolucioón de problemas, lo que
tampoco es muy diferente de las metodologías tradicionales de gestión de proyectos.
Para la implementación de LPM se requiere de una metodología, lo que no es fácil
porque a diferencia de la metodología tradicional que cuenta con la guía del PMBOK, la
metodología LPM no es definitiva, no tiene una guía aceptada como única sino escritos y
aproximaciones particulares que se desarrollan en el marco de cada estilo o cultura
organizacional, aunque por lo general siempre tendiendo a recurrir a los principios
fundamentales de la gestión tradicional de proyectos.
Sin embargo, LPM presenta algunas diferencias respecto a la gestión tradicional de
proyectos referentes a las metas, las fases y su relación, asi como los involucrados en
cada una de ellas (Ballard & Howell, 2005).
Tabla 2-4: Comparación entre la gestión tradicional y LPM
GESTIÓN TRADICIONAL LEAN PROJECT MANAGEMENT
Despilfarros Flujo de valor desde el cliente
Reuniones largas / innecesarias Reuniones eficientes
Individualidades Equipos integrados
Alto riesgo Gestión del riesgo
Ruta crítica Cadena crítica
Burocracias y esperas Planeación de tareas y procesos
Multitareas Priorización
Fuente: Elaboración propia basada en Lledó (2014) Una de las principales características diferenciadoras de LPM es la participación de los
involucrados en cada fase, quienes desde el inicio del proyecto tienen la responsabilidad
de estar activos en el proceso de diseño, conceptualización y desarrollo de la idea. La
aprobación inicial de los interesados es el punto de partida para iniciar la planificación
formal del proyecto, como se verá mas adelante.
3. Marco referencial
3.1. Metodología del Lean Project Management
Lean Project Management es la adaptación completa de otros conceptos Lean como la
construcción lean, fabricación lean y el pensamiento lean en el contexto de gestión de
proyectos (Azharul & Saviz, 2011). Se trata de un sistema simple de organización del
trabajo y de gestión de los proyectos, basado en un principio también simple: entregar
más valor al cliente con menos residuos durante la ejecución. (Lledó, Rivarola, Mercau,
Cucchi, & Esquembre, 2014)
Según Lledó (2014) el pensamiento Lean busca optimizar el proceso de gestión de los
proyectos, teniendo en cuenta las etapas y los principios generales de la administración
para acomodarlos a la naturaleza de los proyectos, como actividades que tienen un
principio y un fin.
La metodología del Lean Project Management fue desarrollada por Lawrence Leach a
través de Lean Project Management: Eight Principles for Success publicado en 2006.
Esta metodología presenta elementos secuenciales y transversales para la planificación y
ejecución de proyectos. A continuación se detallan los elementos que componen la
metodología.
3.1.1. Sistema de proyecto
Para considerar como exitoso un proyecto este debe ser concebido como un todo que
incluye a personas, procesos y producto final. Es responsabilidad de la oficina de gestión
de proyectos y de la organización en si misma asumir una metodología de proyectos en
el dia a dia. La relación existente entre la planificación, ejecución y control definirán el
éxito del proyecto.
La guía del PMBOK menciona que la responsabilidad de decidir sobre lo adecuado para
el proyecto recae en manos del equipo de gestión. Por su parte, la metodología Lean
concibe que un proyecto tiene recursos que se convierten en clientes internos y son el
equipo completo de personas involucradas. En la guía del PMI se establece procesos y
áreas de conocimiento que intervienen en la gestión de proyectos; los procesos se
agrupan según el flujo general de actividades del proyecto, estableciéndolos en términos
de entradas y salidas, proveedores y clientes (SIPOC).
LPM busca que se simplifique el liderazgo del proyecto para así satisfacer las
necesidades de los interesados a la brevedad, a la vez que se reducen los desperdicios.
De acuerdo con la teoría de las limitaciones, si se presenta una restricción se limitan las
salidas de los sistemas, por ello, se busca fijar el objetivo y maximizar el rendimiento en
los sistemas que afectan el proyecto.
Teniendo en mente que los proyectos se caracterizan por tener tareas y tiempos
independientes, LPM afirma lo siguiente acerca de su gestión:
o No hay que finalizar cada tarea a tiempo para que el proyecto finalice a tiempo.
o Empezar un proyecto antes no significa que vaya a finalizar antes.
o Añadir amortiguadores reduce la duración del proyecto y los costes.
En LPM se hace uso de los amortiguadores (buffers) para proteger los caminos críticos y
casi críticos dado que se presenta incertidumbre. Los amortiguadores pueden ser de
tiempo costos, alimentación, etc. En LPM se establece las tareas y sus sucesoras, así
como los recursos necesarios para realizarlas (pueden ser recursos compartidos entre
varias tareas). De esta manera, se planea a partir de dichas condiciones teniendo en
cuenta el camino crítico de las estimaciones de tiempos. Si se necesita de recursos
compartidos, estos se deben nivelar a fin de programar tareas secuenciales y no
paralelas. Así, hasta que se finalice una parte del proyecto el recurso podrá pasar a la
siguiente.
Los tiempos de las tareas se estiman sobre la media y no en su máximo, dado la
variabilidad de las tareas. Los amortiguadores se introducen para hacer una
aproximación de la duración del proyecto. Cuando se presente merging (para realizar
una tarea se requiere que hayan finalizado varias predecesoras), se deben añadir
amortiguadores de alimentación para garantizar que no se presenten retrasos en las
tareas críticas.
En LPM las tareas pueden empezar lo antes posible o lo más tarde posible, sin retrasar
la cadena crítica. Cuando las tareas se inician lo antes posible, se resuelven los
desajustes en la coordinación de tareas, sin embargo, se requerirá de un mayor flujo de
caja para sostener la formación del recurso contratado. Cuando las tareas empiezan lo
más tarde posible, existen amortiguadores que aseguran la completitud de las tareas en
los tiempos establecidos; en este caso, se contará con mayor flujo de caja durante el
desarrollo del proyecto.
En proyectos bajo metodología LPM se requiere estimar del tiempo faltante para la
culminación de las tareas en ejecución, dado que la estimación del porcentaje de avance
tiende a estar por encima de lo real. Con el tiempo faltante estimado se determina el
amortiguador consumido y con ello, los encargados de la asignación de recursos deben
priorizarlos hacia las tareas que más porcentaje de amortiguador consumen.
En la planeación se evita mencionar fechas límites a fin de evitar retrasos en las
entregas. Cuando se planea con fechas límite se tiende a la utilización de todo el tiempo
disponible para la realización de una tarea (ley de Parkinson) y/o esperar hasta que se
aproxime la fecha para iniciar la tarea (ley del estudiante).
Asimismo, en LPM se priorizan las tareas que amenazan el amortiguador del proyecto,
aunque dicha tarea no alimente la cadena crítica. Si se presentan múltiples proyectos se
debe identificar el recurso más utilizado a fin de encomendarlo 100% a la tarea
priorizada. Dicho recurso (denominado tambor) será el que marque el ritmo en el inicio
del proyecto y en la realización de las tareas.
Si se llegara a presentar una dilación con el recurso tambor se podría afectar todo el
proyecto, por lo que se debe blindar con la implementación de amortiguadores. En
función de lo anterior, no se programan todos los recursos ya que los tiempos pueden
variar según las tareas. Así, no se conoce con anterioridad la tarea en la que se va a
trabajar sino que se decide teniendo en cuenta los resultados inmediatamente anteriores.
Se requiere que los directores de proyecto establezcan la mejor forma de manejarlos en
especial cuando hay recursos compartidos. No todos los recursos se comparten entre
proyectos pero cuando ello pasa tienen mayor relevancia los proyectos dirigidos a
clientes externos.
En el sistema de ejecución de proyectos se debe generar como mínimo lo siguiente:
Carta de proyecto, en la que se defina la visión y objetivos a alcanzar.
Plan de proyecto, en el que se determinen los aspectos relevantes para el logro
de los objetivos.
Manejo de los modificaciones y actualizaciones.
Monitoreo y cierre.
Usualmente se busca la forma correcta para ejecutar un sistema de proyectos, sin
embargo, no existen tal forma sino que se debe crear según las necesidades de la
organización, abogando por mantenerlo lo más sencillo posible.
3.1.2. Liderazgo de personas
Bajo el liderazgo de los recursos se asignan las tareas y responsabilidades de cada
elemento para lograr la armonía en el trabajo y la orientación hacia el logro. En esto es
importante la colaboración y proactividad de clientes, recursos, y todos los afectados por
los resultados.
A través del liderazgo de los proyectos se debe tener claridad sobre los participantes y
sus necesidades en términos de resultados y procedimientos: la satisfacción de las
necesidades responderá a la planeación de tiempos, recursos, asignación de
responsabilidades y a la ejecución de un plan de proyecto para el logro de las metas y
objetivos.
Dado que la mayoría de equipos contará con miembros nuevos se pasarán por algunas
fases en las que se generarán tensiones, desconfianzas e inseguridades hasta que el
equipo se conozca y se consolide. Un modelo de liderazgo puede ser útil en esta sección
(Figura 3-1).
Figura 3-1: Modelo de liderazgo situacional
Fuente: Elaboración propia basada en Leach (2006)
Los estilos de liderazgo del modelo son los siguientes:
S1 – El líder ordena: enfocado en la tarea y poco en la relación.
S2 – El líder persuade: enfocado en la tarea y también en la relación
S3 –El líder participa: Enfocado en la relación y poco en la tarea.
S4 – El líder delega: no enfocado ni en la tarea ni en la relación.
Este modelo es interesante para lograr diferentes resultados en los recursos liderados
por un director. Se busca que los colaboradores ajusten su comportamiento y
rendimiento en el trabajo en función de las condiciones.
Respecto al estilo de monitoreo, el modelo establece los siguientes criterios:
R1: Colaboradores que saben pero no quieren hacer las cosas.
R2: Colaboradores que saben y quieren hacer las cosas
R3: Colaboradores que no saben pero quieren hacer las cosas.
R4: Colaboradores que no saben y no quieren hacer las cosas
Los miembros del equipo pueden variar de posición dependiendo del proyecto en el que
se encuentren. Se trata de llevar al equipo hacia un entorno de confianza profesional en
la que trabajar hacia el logro del éxito sea el objetivo de todos.
El director de proyecto tiene la responsabilidad de distribuir los miembros entre las tareas
que se deben cumplir. Mientras el proyecto avanza se requerirán ajustes y decisiones en
cabeza de la dirección, quien además debe proporcionar los lineamientos orientadores
hacia la meta dentro los tiempos y presupuesto planeado.
En los proyectos se requiere que existan los siguientes roles:
Director de proyecto:
Es la cabeza del proyecto y sobre quien recae la responsabilidad de lograr el éxito. El
director puede encomendar a otro recurso sus tareas pero no la responsabilidad. Este rol
debe diseñar un borrador del proyecto y aprobar el plan de proyecto junto con el cliente.
También es el encargado de emprender medidas para ajustar el amortiguador cuando se
requiera.
Asimismo, el director del proyecto debe:
o Garantizar el flujo de trabajo.
o Manejar las solicitudes de cambios e intervenir ante conflictos.
o Reenfocar al equipo cuando se presenten grandes modificaciones.
o Revisar y solucionar lo que pueda amenazar la fecha de entrega.
o Resolver errores.
Como se mencionó anteriormente, el director de proyecto debe monitorear los
amortiguadores y tomar acciones en caso necesario, con cierta frecuencia.
Director de tareas:
Aunque no se conoce de antemano la tarea en la cual se debe trabajar, el director de
tareas debe determinar la siguiente en ejecutarse manteniendo un flujo permanente de
trabajo, teniendo como lineamiento que se debe continuar con aquellas que faciliten la
culminación del proyecto lo antes posible y además, aquellas que hagan mayor uso del
amortiguador. Las tareas inician cuando un recurso haya culminado la anterior tarea. En
el caso de proyectos múltiples, se debe dar prioridad a las tareas que presenten mayor
consumo del amortiguador.
En este rol recae la obligación de hacer seguimiento al flujo de tareas dado que
interviene directamente en la estimación del amortiguador para la culminación del
proyecto.
Recursos:
Se les asigna el desarrollo de las tareas y son responsables de entregarlas a tiempo.
Deben culminar sus tareas en el menor tiempo posible manteniendo la calidad de los
resultados y facilitar el inicio de una tarea sucesora.
Es importante saber mediar entre conflictos de los recursos para no llegar a entorpecer el
trabajo del equipo e incurrir en pérdidas de tiempo. El líder debe mostrar empatía y llegar
a acuerdos que favorezcan a todos los implicados, y al trabajo en sí mismo.
3.1.3. Carta del proyecto
Esta fase es fundamental dado que se refiere a los lineamientos generales que permiten
identificar y dar respuesta a situaciones que surjan en el trascurso del proyecto. Da la
pauta de inicio en la planeación y desarrollo del proyecto y autoriza al líder a ejecutarlo,
por lo que todos los interesados deben estar de acuerdo con su contenido. En la carta de
proyecto se establece lo siguiente: visión, propósito, miembros del equipo, vinculación de
la organización, alcance, responsabilidades e indicadores de éxito.
La visión debe mantenerse clara para que sirva como guía a la hora de determinar qué
dirección tomar y debe responder a los propósitos del cliente, objetivos y estrategia del
proyecto. Adicionalmente, se debe contar con una estimación juiciosa de los costos del
proyecto para poder realizar el análisis del retorno de la inversión (ROI) que es requerido
en la mayoría de empresas. Las empresas buscan obtener beneficios por lo que se debe
estar en coherencia con dicho objetivo y contar con procesos de negocio efectivos. Es
importante definir los siguientes objetivos:
Financieros: ROI, VAN, periodo y tasa de retorno, flujos de caja.
Metas del proceso: entregables del proyecto, eficiencia y éxito.
Satisfacción del cliente: encuestas de satisfacción, servicio al cliente (análisis de
tiempo y respuesta), devoluciones y quejas.
Formación de colaboradores: Satisfacción, formación y contratación.
No se debe comenzar el proyecto sin la carta de proyecto como guía orientadora en las
dieferentes situaciones que se presenten. Por ejemplo, para identificar las acciones y
procedimientos que se deben iniciar en la resolución de problemas, así como su
seguimiento y control.
3.1.4. Solución correcta
Se hace referencia al entendimiento de los requerimientos de los interesados,
traduciéndose en la determinación apropiada del alcance y la asignación de
responsabilidades. Cuando se realiza una adecuada identificación de la solución se
reducen los desperdicios al máximo.
Tabla 3-1: Jerarquía de requerimientos
Fuente: Elaboración propia basada en Rubio (2013)
Los requerimientos deben separarse en técnicos y funcionales. Los segundos serán los
primeros en identificarse de manera general y a partir de ahí los primeros. Es un error
intentar detallar los requerimientos desde el inicio del proyecto.
El director del proyecto debe tener claros los lineamientos iniciales sobre los cuales
tomar decisiones y solucionar las situaciones que se presentan; retrocesos o cambios
drásticos significan pérdidas y desperdicios significativos. Por lo tanto, el director del
proyecto debe tener en cuenta un amplio número de alternativas para elegir una solución
específica.
Es habitual encaminarse hacia la primera solución que aparece en el camino, sin
embargo, se deben evaluar las posibles soluciones para llegar a la solución correcta
(Figura 3-2).
Figura 3-2: Evaluación de soluciones
Fuente: Elaboración propia basada en Rubio (2013)
En el proceso de resolución de conflictos, toma de decisiones y la planeación es útil
recurrir al pensamiento crítico. Existen algunos métodos que favorecen la creatividad
para la resolución de problemas:
Método de los seis sombreros
Es una herramienta creada por De Bono (1970) que facilita la resolución de conflictos o el
análisis de situaciones desde diferentes perspectivas, siendo un marco de referencia que
incluye el pensamiento lateral, sin diferenciar entre pensamiento crítico y creativo. De
Bono (1970) propone tener en cuenta los siguientes aspectos en la gestión de
operaciones:
o Ampliar el concepto.
o Especificar el concepto.
o Establecer distintas opciones.
o Identificar lo que pueda perturbar el diseño.
o Dudar siempre y cuestionarse permanentemente.
o Estar abiertos al cambio.
o Efectuar nuevas formas de pensamiento.
o Intercambiar distintas opciones.
o Definir una idea y ocuparse de ella.
o Contextualizar las ideas.
o Observar más aspectos del problema y complementarlo.
o Incitar a la creación de nuevos conceptos.
o Revaluar ideas desechadas anteriormente.
El método de los seis sombreros consiste en analizar un problema desde seis posiciones
distintas, atendiendo diferentes tipos de pensamiento. Con el objetivo de encontrar
mejores soluciones se establecen ciertas características para cada sombrero:
o Azul: El sombrero del control y la organización.
o Blanco: El sombrero en el que se tiene en cuenta la información
disponible.
o Amarillo: El de pensamiento positivo respecto a todo.
o Rojo: El sombrero emocional, de la intuición y los sentimientos.
o Negro: El sombrero negativo, del juicio y la cautela.
o Verde: El creativo, no desecha ninguna opción.
Cada miembro del equipo debe ponerse en el lugar de la situación bajo la premisa de
entenderlo siguiendo las características de todos los sombreros, así por cada recurso se
tendrá seis posibles soluciones, aportando un mayor abaníco de posibilidades.
Método TRIZ
TRIZ es una alternativa de solución cuando se consideran agotadas las posibles formas
de hacer las cosas. Por lo general, esto no es correcto pero ciertamente si se considera
es porque las personas no logran identificar una manera diferente y han dejado de
buscarla (Leach, 2006).
Esta técnica propone que se recopile la mayor cantidad de información posible sobre la
situación para luego analizar problemas similares y emplear soluciones que se ajusten a
la necesidad, especialmente en problemas técnicos que surjan en el desarrollo del
proyecto. Se requiere desarrollar o contar con criterio técnico para llegar a la mejor
solución, teniendo en cuenta las restricciones de tiempo y costo.
WBS
Cuando se tiene clara la dirección a seguir para cumplir con los requerimientos del
proyecto, el siguiente paso es la definición del alcance. El alcance se puede definir
mediante el WBS (Work Breakdown Structure), que favorece la organización, integración,
asignación de responsabilidades y control de proyectos (Leach, 2006).
El WBS esta compuesto de paquetes de trabajo que son entregados a los directores para
su planeación y ejecución. El PMI establece que los componentes del WBS deben ser
entregables medibles, evaluables y tangibles.
Se debe definir el alcance, coste y entregables del proyecto bajo la definición de límites
respecto a lo que se incluye y lo que no en el proyecto. Es relevante asociar eventos
importantes del proyecto con sus entregables sin la necesidad de asignar fechas
específicas. Cuando se cuente con la dirección o solución correcta es tiempo para crear
el plan del proyecto.
3.1.5. Gestión de la variación
En la gestión de proyectos se puede distinguir entre dos tipos de variaciones:
De causa común: hace referencia a la capacidad de un sistema de producir
repetidas veces unos resultados medibles.
De causa especial: Son variaciones ocasionadas por causas externas.
Los amortiguadores funcionan como elementos de control sobre el tiempo gastado en las
tareas dado que es imposible contar con una estimación exacta de la duración de las
mismas. La gestión de la variación se encarga del primer tipo de variaciones mientras la
gestión del riesgo se encarga de las segundas.
Es regular encontrar que los recursos llegan a caer en el síndrome del estudiante en las
entregas. Por lo tanto, se afecta la planeación y ejecución del proyecto especialmente en
despilfarros por retrasos: aquellos que son externos a la tarea y se refieren a la
disponibilidad de los recursos o de las entradas; o aquellas que son internas como la
generación de ineficiencias, la dilación de la culminación de la tarea y la ejecución de la
tarea cerca a la fecha límite de entrega.
Se emplean amortiguadores en el manejo de las variaciones de causa común de una
forma efectiva: amortiguador de tiempo al final del proyecto, entre cadenas no críticas y
la cadena crítica, y amortiguador del costo total.
3.1.6. Gestión de riesgo del proyecto
En un proyecto existen diferentes tipos de riesgo asociados al programa, negocio, coste,
planificación, seguridad y salud, ambiental, regulación, entre otros. La gestión de riesgos
busca implementar gestiones para minimizar la probabilidad de encontrar situaciones no
deseadas en el proyecto.
El Project Management Institute (2013) define los riesgos de un proyecto como “un
evento o condición inesperada, que si ocurre, produce un efecto positivo o negativo en
los objetivos del proyecto”. Adicionalmente, establecen un proceso de gestión que incluye
la planificación de la gestión de riesgo, identificación del riesgo, análisis cuantitativo y
cualitativo, planeación de acciones y monitoreo.
Los riesgos asociados siempre tienen una probabilidad de ocurrencia, de manera que se
debería:
Preverlos.
Identificarlos y monitorizarlos.
Efectuar la respuesta planeada en términos de prevención.
Estar asegurado.
Contar con un plan de respuesta en caso de materializarse.
Aceptarlos.
Se puede contar con una matriz de riesgos en la que se identifique el evento, su
probabilidad, impacto, indicadores de seguimiento, y acciones tanto para prevenirlo como
para mitigarlo.
3.1.7. Plan de Proyecto
El plan de proyecto es la guía hacia el éxito que se proporciona a las partes interesadas.
Este documento incluye la descripción del proyecto y los procedimientos necesarios para
lograr la culminación esperada. Según el PMI (2013) el plan de proyectos se utiliza para:
Orientar el desarrollo del proyecto.
Establecer los posibles riesgos y situaciones a presentarse.
Evidenciar los lineamientos para establecer soluciones.
Favorecer la fluidez de información entre los interesados.
Realizar seguimiento a los aspectos relevantes.
Establecer la línea de seguimiento y control.
Como se mencionaba, el plan de proyecto no solo hace referencia a la planificación del
proyecto, sino que además debe incluir claramente lo que va a entregar el proyecto (y el
cómo), la asignación de responsabilidades, la estimación de costo y la planificación.
Figura 3-3: Ejemplo de un plan de proyecto
Fuente: Elaboración propia basada en Project Management Institute (2013)
A menudo se piensa que la planeación es una pérdida de tiempo y dinero dado que se
evalúa el rendimiento de los directores de proyecto bajo la lupa del cumplimiento de
objetivos. Esto suele ser un problema ya que se ha demostrado que una mala
planificación puede costar mucho dinero para la organización.
Es normal que los proyectos tengan cambios, por lo tanto, se debe contar con una
rigurosa gestión que genere resultados eficaces. Hay dos elementos claves para ejecutar
control de cambios:
Se debe emplear acciones rápidamente ya que de acumularse los cambios se
llegará a pésimos resultados.
Las solicitudes de control de cambios deben presentar una aproximación del
efecto sobre el alcance, costo y tiempos.
El plan de proyecto debe actualizarse de manera rápida y sencilla a fin de mantener a las
partes interesadas informadas con la última versión de los cambios y ajustes realizados.
Las revisiones y cambios deben tener trazabilidad, fecha y justificación.
3.1.8. Ejecución
La ejecución de proyectos bajo metodología LPM se espera que ocurra con la mínima
generación de desperdicios. Para tener en cuenta durante la implementación de este
metodología se responder a las siguientes preguntas:
o ¿Cuál es la siguiente tarea a realizar?
o ¿Cuándo se debe agilizar el proyecto?
o ¿Cuánto va a costar?
En el primer asunto se busca evitar multitareas mal planeadas, la segunda busca que el
equipo recupere el amortiguador una vez se ha consumido gran parte y la tercera busca
identificar a tiempo posibles adiciones en el presupuesto. La respuesta a las tres
preguntas estará en manos del líder del proyecto y algunos recursos claves.
Primera pregunta
Se debe hacer seguimiento al tiempo real de ejecución de las tareas y estimar el faltante
para su culminación. Las tareas no tienen fecha límite a fin de evitar caer en tentativas de
retrasos en el inicio y la culminación, lo que puede ocasionar atrasos en los entregables.
Segunda pregunta
Si el amortiguador se encuentra en la zona media (amarilla) debe emprenderse el diseño
de acciones en caso de que se requiera recuperar, si se encuentra en parte superior
(roja) deben ejecutarse dichas acciones, y si se encuentra en parte inferior (verde), no
hay problemas con el amortiguador.
Figura 3-4: Estado del amortiguador de proyecto
Fuente: Elaboración propia basada en Leach (2006)
Tercera pregunta
Hacer un seguimiento adecuado del costo real respecto al ejecutado permite tener
claridad acerca del comportamiento del amortiguador de costo que se genera desde la
estimación inicial del costo total. El costo total incluye los costos de todos los elementos
del proyecto.
Si se presentan contradicciones entre el amortiguador de costo y la planificación, es
necesario incurrir en acciones que pueden aumentar el costo (si se acelera el proyecto) o
retrasar el proyecto (si se controla el costo). En la tabla 3-2 se muestran las acciones a
seguir cuando se comparan amortiguadores de costo y de planificación.
Tabla 3-2: Comparación entre el amortiguador de Costo vs. Planificación
Fuente: Elaboración propia basada en Leach (2006)
Los proyectos deben planearse teniendo en mente que se deben finalizar con la
participación de todos los implicados. Es importante evitar los problemas al final del
proyecto por una mala planeación del cierre.
3.2. Norma Técnica Colombiana 5802 sobre proyectos
de I+D+i
La Norma Técnica Colombiana 5802 es aplicable a diferentes tipos de proyectos de
I+D+i, que presentan diferencias en su complejidad, duración o campo de aplicación.
Los objetivos de la misma son:
Agilizar la planeación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación
en forma de proyectos.
Favorecer la definición, documentación, elaboración y gestión de proyectos de
I+D+i.
La Norma Técnica Colombiana 5802 describe los aspectos mínimos que debe incluir el
plan de proyecto y la documentación necesaria para su presentación. Asimismo, se
deben definir las responsabilidades de los involucrados.
Respecto a la formulación del proyecto se requiere describir los siguientes aspectos:
Objetivos y planteamientos para alcanzarlos
Innovación y novedad del proyecto
o Estudio del estado del arte
o Avances científicos y/o técnicos que propone el proyecto
Protección de la propiedad de los resultados
Legislación y otras regulaciones
Por el lado de la planificación del proyecto se plantean los siguientes requisitos:
Generalidades
Fases, tareas y sus interacciones
Identificación y gestión de riesgos y puntos críticos
Identificación de impactos sobre el medio ambiente y la sociedad
Estructura organizativa y de personal
Control del programa de trabajo
Asimismo, para el presupuesto se encuentran descritos los siguientes aspectos:
Generalidades
Recursos asignados al proyecto
Estimación y control de costos
De la misma forma, se propone el control de la documentación del proyecto y el
seguimiento del proyecto. Se puede explotar los resultados del proyecto teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
Generalidades
Identificación de un nuevo proyecto o proceso
Mercado potencial
Protección de resultados
Explotación económica
Cuenta de explotación
Beneficios del proyecto
3.2.1. Bases del modelo de gestión
La NTC 5800-5802 se conceptúa sobre la base de ideas reconocidas en temas de
innovación. El Manual de Frascati (OECD, 2015)), el Manual de Oslo (OCDE, 2005), la
Norma UNE 166000 (AENOR, 2006) y la NTC5800 (ICONTEC, 2008). Los conceptos
contenidos en dichos documentos orientan los principales aspectos y requerimientos
establecidos en la norma para la gestión de I+D+i.
Los documentos han evolucionado en el tiempo para incluir recomendaciones que se
ajusten a diferentes sectores. Las bases del modelo colombiano propuesto por ICONTEC
se establecen siguiendo los lineamientos de gestión aceptados internacionalmente para
el mismo tipo de actividades. Los documentos que más han presentado cambios han
sido el manual de Frascati y el Manual de Oslo que han ampliado la base de sectores
que recogen. Las otras normas mencionadas anteriormente no han tenido cambios
sustanciales. Por su parte, la NTC 5800 aporta las definiciones y terminología para la
NTC 5801 y NTC 5802.
Figura 3-5: Modelo de gestión de I+D+i. NTC 5801
Fuente: Elaboración propia basado en Castro, et. al (2012)
La norma se define teniendo en cuenta que se busca efectividad en la gestión de I+D+i,
por lo que es imprescindible contar con lineamientos que favorezcan dichas actividades a
nivel organizacional, es decir, implementando una cultura de I+D+i.
“Las actividades de I+D+i pueden tener varios enfoques dependiendo de la idea que se
pretenda desarrollar. Las actividades pueden ser de tipo científico, tecnológico,
financiero, organizativo y comercial según lo indica la norma UNE 166000, basada en la
terminología y las definiciones de I+D+i” (Vargas, et al, 2017).
La estructura de la norma recoge los siguientes puntos:
Plantea la formulación y ejecución de la gestión de I+D+i mediante el modelo
PHVA (planear, hacer, verificar, actuar).
Pone en contexto las actividades de I+D+i al interior de la organización y su
impacto sobre las áreas estratégicas y funcionales, así como en el entorno
externo y todo lo que ello implica.
El sistema elegido para la gestión de I+D+i debe ser acogido por los miembros de
la organización.
Establece la necesidad de documentar y mantener actualizada dicha
documentación de los procesos de innovación.
La norma establece la forma de planear, asignar responsabilidades y realizar
seguimiento y control a la gestión de la I+D+i.
3.2.2. Modelo de Kline
El modelo Kline (1985), en el que se fundamenta la Norma Técnica Colombiana NTC
5802, se basa en un grupo de fases que interactúan en un proceso de investigación, de
conocimiento e innovación, y de análisis y evaluación del mercado.
También conocido como modelo de enlaces en cadena, esta propuesta de Kline tiene
cinco cursos de actividad. Dichos caminos entrelazan las tres principales que definen el
modelo: investigación, conocimiento y el proceso de innovación tecnológica.
Figura 3-6: Modelo de Kline
Fuente: Elaboración propia basada en Velasco (2015)
El primer camino corresponde a la cadena central de innovación (Kline & Rosenberg,
1986). Se trata de obtener ideas del entorno mediante vigilancia y análisis de las
necesidades del mercado a ser atendidas por un producto/servicio.
El segundo camino consiste en realizar retroalimentación entre las fases de desarrollo de
un producto/servicio (Kline & Rosenberg, 1986): la retroalimentación se realiza
conectando fases para atender a las necesidades del mercado, al proceso de innovación
y al producto final, siendo necesario realizar cambios en fases previas.
El tercer camino de la innovación diferencia entre el conocimiento y la investigación en la
cadena central de innovación. Cuando se presenta un problema inicialmente se recurre al
conocimiento existente (línea 1 que une invención y conocimiento y línea 2), y si este no
existe se debe recurrir a la investigación (línea 3) para generar dicho conocimiento que
después estará disponible (línea 4) (Kline & Rosenberg, 1986).
El cuarto camino de la innovación relaciona la investigación y la invención (flecha D). A
menudo, los resultados de las investigaciones llevan a innovaciones radicales (Kline &
Rosenberg, 1986). Asimismo, las necesidades del mercado y las nuevas oportunidades
para la generación de productos pueden llevar a investigaciones específicas (Fernandez
Sanchez, 1996).
Por último, el quinto camino conecta al mercado con la investigación (flecha S). Los
resultados obtenidos por las innovaciones (materialización de la investigación) pueden
ser determinantes para realizar nuevas investigaciones.
Este modelo promueve la cultura de la innovación en organizaciones
independientemente de su tamaño y estructura. Sin embargo, se encuentran algunas
debilidades en el modelo de Kline (Morcillo Ortega, 1997):
Conserva la linealidad del proceso dificultando los canales de difusión de la
información y la retroalimentación.
Mantiene tiempos de desarrollo y lanzamiento largos que afectaría la llegada del
producto al mercado debido a la inoportunidad.
No se especifica la integración entre miembros del equipo para formar equipos
interdisciplinarios.
Aunque suelen ser positivos los ejercicios de retroalimentación, un exceso de
ellos puede ser contraproducente a la hora de tomar decisiones importantes y
ejecutarlas.
Cabe destacar que tampoco se evidencia en los modelos mixtos la inclusión de factores
organizativos que pueden afectar el proceso innovador. En este caso, se queda corta la
visión tanto en estos modelos como los lineales.
4. Metodología
El presente trabajo de maestría se enmarca en un estudio exploratorio que se desarrolla
bajo un enfoque mixto de tipo cualitativo, en el que se busca proponer un modelo de
gestión y formulación de proyectos a la luz de la NTC 5802 para proyectos de I+D+i. En
un primer acercamiento se realizó una revisión de la literatura acerca de la gestión
tradicional de proyectos, el Lean Project Management, la NTC 5802, y en un segundo
momento se propuso el modelo objetivo de este trabajo de maestría.
Bajo el enfoque mixto adoptado para el análisis, se realizan dos fases: una descriptiva y
una propositiva, las cuales se presentan en el siguiente diagrama:
Figura 4-1: Metodología de la investigación
Fuente: Elaboración propia
4.1. Fase 1. Investigación descriptiva
Para la caracterizacion de la gestión tradicional de proyectos, de los principios
planteados por LPM y de la NTC 5802 se recurrió a la consulta de fuentes de información
primarias y secundarias.
4.1.1. Fuentes Primarias (o directas)
Las fuentes primarias de este trabajo corresponden a libros, tesis de grado, artículos de
revistas y fuentes de internet de sitios especializados en los temas tratados.
4.1.2. Fuentes Secundarias
Algunas fuentes secundarias fueron de real importancia dado que sus autores tomaron
las fuentes primarias y le dieron su propia interpretación. En la realización de este trabajo
fue útil dicha información como parte del ejercicio de comparación, argumentación y
verificación de hipotesis y supuestos respecto a los temas mencionados.
4.2. Fase 2. Investigación propositiva
De acuerdo con los aspectos identificados en la etapa anterior, se generó una propuesta
de mejora para la gestión y formulación de los proyectos que siguen los postulados de la
NTC 5802, especificamente los proyectos de I+D+i.
5. Propuesta de aplicación de Lean Project
Management a la NTC 5802
A continuación se plantea la inclusión de los principios del Lean Project Management,
descritos por Lawrence Leach, en la gestión y formulación de los proyectos de I+D+i de
los que trata la Norma Técnica Colombiana 5802 de ICONTEC. Para ello, se presentan
los dos temas a tratar por separado y se profundiza en sus aspectos relevantes.
5.1. Modelo de gestión de I+D+i y LPM
Figura 5-1: Relacion entre los principios del Lean Project Management
Fuente: Elaboración propia basada en Lawrence (2006)
En la Figura 5-1 se muestran los principios propuestos por el modelo de LPM y la
relacion que existe entre ellos. Se encuentra que los primeros aspectos: Sistema de
proyecto y Liderazgo de personas son transversales a todo el desarrollo de los proyectos
bajo la linea lean de proyectos, siendo estos los que regulan y orientan el desarrollo. Los
siguientes pasos son sucesivos: se realiza una carta del proyecto donde se exponen los
principales aspectos a tener en cuenta durante la planificación y se manifiestan las
alternativas de solución en caso de diferencias. Por su parte, la gestión de la variación y
del riesgo influye sobre las decisiones y acciones que se generen en el plan del proyecto
y de la ejecución misma del proyecto.
Tomando las ideas planteadas por el modelo de gestión de LPM para I+D+i, a
continuación se presenta una comparación respecto a la forma de gestión presente en la
NTC 5802.
Tabla 5-1: Comparación entre el modelo de gestión de NTC 5802 y LPM aplicado a I+D+i
Temas NTC 5802 LPM aplicado a I+D+i
LPM Herramientas
Seguimiento a
clientes (partes
interesadas)
Definición de la
necesidad a
satisfacer.
Manejo de un
sistema de proyecto
teniendo como
premisas:
-Definir el valor
desde la perspectiva
del cliente
-Permitir que sea el
cliente quien oriente
(demanda) lo que se
produce.
Mapa de flujo de valor
SIPOC
Manejo del
personal
Estructura
organizativa
-Liderazgo de
personas como parte
fundamental del
desarrollo del
proyecto.
-Gestión de
conflictos
Matriz de asignación
de responsabilidades
Planificación del
proyecto
Diseño del producto
Documento de
proyecto
-Carta de proyecto
que orienta los
aspectos generales y
transversales del
Matriz de Jurán
WBS
Método de los seis
proyecto
-Definición de los
requerimientos del
cliente (definición del
producto o servicio)
sombreros
TRIZ
Participación de
recursos
Jerárquico Todos los
interesados (desde
el diseñador hasta el
cliente) se ven
involucrados en la
definición inicial del
objetivo del proyecto.
Gestión de
riesgos
Identificación y
gestión de riesgos y
puntos críticos
Gestión de riesgos y
variaciones,
inherentes al
proyecto y de causas
externas.
Matriz de riesgos
PERT
Definición de
tareas y tiempos
Se establece desde
el principio con la
planificación
minuciosa de tiempos
y costos.
Se establecen de
manera general los
aspectos a
desarrollar pero se
definen a medida
que avanza el
proyecto. Se conoce
fecha de inicio y de
culminación.
Definición de tareas
Fuente: Elaboración propia
El modelo LPM aplicado a proyectos de I+D+i, especificamente en la NTC 5802, otorga
flexibilidad a los procesos creativos de investigadores y de las organizaciones que
invierten en dichos procesos. Lean orienta la generación de innovaciones hacia la
participación activa de los involucrados y la eliminación de desperdicios (reuniones,
rediseños, etc) lo que favorece optimizar los recursos destinados a I+D+i.
Asimismo, LPM resta rigidez a los procesos de gestión en favor de los procesos de
innovación e investigación orientados hacia toda la organización. Las herramientas
utilizadas permiten facilitar y estructurar de manera eficaz los aspectos relevantes de la
planificación y la ejecución del proyecto.
5.2. Modelo de gestión propuesto
Figura 5-2: Modelo de gestión de proyectos de I+D+i de la NTC 5802 bajo lineamientos
de LPM
Fuente: Elaboración propia
Tomando los conceptos, definiciones y aspectos de que ya trata la NTC 5800-5802 e
incluyendo los principios del LPM se llegó a un modelo de gestión donde la base
fundamental se encuentra en la vigilancia del entorno caracterizado por la satisfaccion de
los requerimientos del cliente (agente principal en la identificación y creación de valor) y
en el liderazgo de las personas (quienes determinan la continuidad del flujo de valor y
hacen posible la cultura de transformación e innovación en la organización). Con este
modelo se propone que la cadena de valor este atada a la generación misma de valor en
sus etapas básicas: ideación, desarrollo del proyecto y la generación de resultados.
Teniendo en cuenta la cadena de valor que actualmente se implementa en el modelo de
gestión de la NTC 5802 se equipara a las actividades específicas de las etapas básicas,
siendo estas las conductoras del camino hacia el logro del objetivo. Asimismo, se plantea
el modelo pensando en el ciclo PHVA como eje de gestión de los proyectos de I+D+i.
A continuación presentan los principios de LPM relacionados con el modelo de gestión
antes propuesto y las actividades claves en cada uno de ellos:
5.2.1. Sistema de proyecto
Se debe definir y liderar un sistema efectivo para el proyecto que comprenda: procesos,
personas y producto final. Contar con un sistema va más allá de tener un cronograma de
actividades, un presupuesto, definición de responsabilidades, etc.
Pensar un sistema de proyecto bajo las premisas de Lean hace que se deba recurrir a los
cinco principios que enmarcan esta forma de gestión. A continuación se describen las
actividades a realizar por principio planteado:
Definir el valor desde la perspectiva del cliente
Definir el valor que se va a entregar con el proyecto de I+D+i de forma precisa mediante
la indagación e interacción permanente con las partes interesadas: clientes internos y
externos. Para ello se requiere de:
o Reuniones exploratorias con las partes interesadas para establecer intereses,
necesidades, perspectivas, etc. Dichas reuniones deben ser concisas y
programadas con el objetivo de cubrir los requerimientos exploratorios, es decir,
no deben abarcar temas diferentes a los que la motivan.
Identificar el flujo de valor
Realizar mapas de flujo de valor completos para los diferentes conjuntos de actividades y
optimizarlos desde el punto de vista del valor del cliente. Por ejemplo, un flujo de valor
para resolución de problemas (desde la concepción hasta el lanzamiento del
producto/servicio), un flujo de valor para la fabricación (desde la materia prima hasta que
se entrega el producto/servicio al cliente final). Para ello se requiere de:
o Crear un Mapa de flujo de valor o mapa de cadena de valor, que identifique todas
las actividades que se necesitan para desarrollar un producto/servicio específico.
Las acciones se deben clasificar en tres categorías:
Las que crean valor desde la perspectiva del cliente.
Las que no añaden valor pero que se requieren para el logro del producto, y
sobre las cuales se debe ejecutar un plan de mejoramiento.
Las que no añaden valor y pueden ser eliminadas del proceso.
o Generar un gráfico SIPOC a fin de tener trazabilidad de los proveedores,
entradas, procesos, salidas y clientes que están involucrados en el proyecto. La
herramienta SIPOC aplicada a trabajos de I+D+i otorgan la ventaja de reunir
flexibilidad y estructura, de manera que se conoce los flujos y responsables de las
actividades generales requeridas.
Hacer que el valor fluya sin interrupciones
Concentrarse en el producto/servicio y no perderlo de vista. Para ello, se debe ignorar los
tradicionales puestos de trabajo, cargos y funciones para establecer una propuesta
basada en la filosofía lean que limpie el flujo de valor para la creación del producto.
o Plantear las actividades y procesos en un rango de tiempo (entre la fecha de inicio
y fecha de entrega) teniendo en cuenta los recursos disponibles para lograrlo, con
el fin de evitar cuellos de botella, tiempos muertos, reprocesos, etc.
Permitir que el cliente extraiga el valor
Involucrar a las partes interesadas desde el inicio (diseño) hasta la obtención de
resultados del proyecto, lo que favorece la disminución de desperdicios. De esta manera,
se produce lo que el cliente demanda, y se orientan los tiempos y costes bajo las
necesidades identificadas a satisfacer. (Lledó et al., 2006).
Se debe tener en cuenta que el proyecto de I+D+i puede ser para clientes internos y/o
externos. Asimismo, al tratarse de innovaciones se debe involucrar al posible cliente
(interacción con el mercado) para evitar pérdidas de tiempo y recursos.
o Establecer lo que se espera del producto a manera de entregables, siendo
consecuentes con el valor definido por el cliente a lo largo de la
generación del producto; por lo anterior es indispensable que el cliente
este involucrado en las diferentes etapas del proyecto.
Buscar permanentemente la perfección
Los pasos anteriores interactúan y forman un círculo vicioso en la búsqueda de la
perfección. En los proyectos Lean se recomienda implementar la mejora continua o
Kaizen para perseguir la perfección.
5.2.2. Liderazgo de personas
Como principio fundamental de LPM se debe escuchar a las partes interesadas e indagar
sobre sus expectativas respecto al proyecto, a fin de encontrar la forma correcta de
satisfacer sus necesidades. De igual forma, se debe conocer el nivel de compromiso de
los implicados y su influencia, con el fin de asignar responsabilidades a cada uno de
ellos.
o Realizar una matriz de responsabilidades posicionando a cada miembro dentro de
la tabla y señalando hacia donde debería dirigirse, según el criterio del líder. Se
centran los esfuerzos en los miembros que deban desplazarse más.
A continuación se muestra un ejemplo de una matriz de asignación de
responsabilidades en la gestión de proyectos (Tabla 5-2).
Tabla 5-2: Matriz de asignación de responsabilidades
Fuente: Elaboración propia basada en Rubio (2013).
o Realizar una reunión de arranque para la asignación de tareas una vez se tenga
el plan de proyecto; esto aumentará las perspectivas de éxito del proyecto. En
dicha reunión se deben tratar los siguientes aspectos:
Establecer el objetivo principal y la visión del proyecto.
Difundir las ventajas y beneficios del proyecto asi como los responsables de
lograrlo.
Revisar la planeación del proyecto.
Comprometerse a asumir las responsabilidades asignadas.
Documentar los acuerdos de la reunión y los participantes.
o Reunión de integración con la participación de los implicados a fin de propiciar un
ambiente diferente al cotidiano que favorezca la camaradería y, relaciones más
cercanas y cordiales.
o Se debe realizar seguimiento al trabajo de equipo del proyecto bajo la
responsabilidad del gerente del proyecto.
o Implementar una técnica de resolución de conflictos, en el caso que se requiera.
5.3. Formulación de proyectos de la NTC 5802 bajo LPM
Al realizar una comparación de los principales aspectos a tener en cuenta según la NTC
5802 para la formulación, planificación, presupuesto y seguimiento al proyecto y los
principios de LPM es posible equipararlos e identificar las generalidades y similitudes
entre ellos. En la Figura 5-3 se presenta la revisión de dichos aspectos.
Figura 5-3: Formulación de proyectos en la NTC 5802 y LPM
Fuente: Elaboración propia
A continuación se especifican los lineamientos de LPM aplicados a la NTC 5802 para la
formulación de los proyectos de I+D+i (abarcando también la planificación, presupuesto y
seguimiento). Se detallan las actividades claves para cada uno de ellos.
5.3.1. Carta del proyecto
La carta del proyecto es el documento que da un bosquejo del proyecto a los
participantes, y sirve de autorización formal para que el director cree el plan del proyecto.
o Elaborar la carta del proyecto con el objetivo de dar una idea del resultado
esperado. Dicha carta debe dar un esbozo del qué, por qué, cómo, quienes,
cuándo.
o Se programa una reunión o evento en el que se realice el lanzamiento del
proyecto, y marque el inicio de actividades.
5.3.2. Solución correcta
Se deben consolidar los requerimientos del cliente y/o plantear las posibles soluciones al
problema en cuestión.
o Lluvia de ideas: Se programan reuniones con los distintos interesados y
encargados de la generación de productos/servicios en las que se generen
discusiones de carácter técnico y se lleguen a ideas que puedan ser aceptadas o
no en adelante. La reunión es organizada por el director del proyecto quien
orienta la lluvia de ideas.
En este caso se puede usar la matriz de Jurán (Figura 5-4).
Se puede usar el método TRIZ y mediante una tabla de puntuaciones evaluar
la solución más factible.
o Una vez identificadas las posibles soluciones, se debe promover una discusión de
las fortalezas, capacidades y posibles roles dentro del proyecto. Asimismo, se
deben identificar los posibles gastos y costos del proyecto, alcance, tiempo (fecha
inicial y final), proveedores, clientes, socios y aliados estratégicos, indicadores de
calidad.
Se delega en una persona el seguimiento y control del cumplimiento a través
de indicadores.
Figura 5-4: Matriz de Jurán
Fuente: Elaboración propia basada en Rubio (2013)
Se parte de un requerimiento general que abarque la idea completa del proyecto, y a
partir de este se definen requerimientos específicos a un nivel menor.
5.3.3. Gestión de la variación
Se requiere implementar medidas para reducir las acciones comunes que pueden pasar
en el desarrollo del proyecto.
o Modelo PERT: analizar la variación en diferentes escenarios mediante la
comparación de estadísticos del rendimiento de las tareas.
o Control de contratos: monitorear los deberes contractuales con el objetivo de
evitar cualquier desavenencia con las obligaciones pactadas.
o Control de avance: calcular permanentemente el avance real para compararlo con
el esperado. Se implementan indicadores técnicos.
o Control del presupuesto: Se lleva un control constante de la ejecución
presupuestal. Se implementan indicadores financieros.
5.3.4. Gestión del riesgo
Se requiere implementar medidas para mitigar las causas externas que puedan impactar
el proyecto.
o Entre todos los interesados se identifican los riesgos que puedan afectar el
proyecto.
o Se implementa el análisis de escenarios para encontrar posibles riesgos
cualitativos.
o Se realiza una matriz de riesgos con los que hayan sido identificados y sean
fácilmente observados por los interesados.
Para realizar una correcta gestión de riesgos es recomendable una matriz de riesgos,
que contemple los eventos, las probabilidades y el impacto, asi como las acciones para
mitigarlo.
Tabla 5-3: Matriz de riesgos
P: Probabilidad (1 baja, 2 media, 3 alta) I: Impacto (1 bajo, 2 medio, 3 alto) R: Riesgo
(P*I)
Fuente: Elaboración propia basada en Leach (2006)
La matriz de riesgos sirve, además, para lograr priorizar los riesgos sobre los que vale la
pena enfocar recursos y dar un manejo secundario a los que pueden esperar o que no
tienen mayores efectos sobre el proyecto.
5.3.5. Plan de proyecto
El plan de proyecto corresponde a la formulación del proyecto de manera formal y
específica con la información detallada de los ámbitos relevantes. Dicha formulación es
un símil de la propuesta de la NTC 5802 para proyectos de I+D+i, es decir, que en el
esquema de LPM la NTC 5802 se encuentra en esta etapa del plan de proyecto.
o Se reflexiona acerca de la necesidad que se requiere satisfacer o de la idea que
genera un nuevo producto o servicio.
o Se realiza vigilancia tecnológica alrededor del tema al que corresponde el
proyecto. Se analizan los trabajos pasados y las posibles soluciones sobre las
que se encuentren trabajando.
o Se establece la metodología que guía la investigación en el marco del proyecto de
innovación.
o Se analiza financieramente el proyecto, tomando en cuenta los indicadores para
la preinversión e inversión.
o Se analizan y valoran los beneficios monetarios, tangibles e intangibles que
generaría el proyecto.
o Se definen los principales entregables, teniendo en cuenta que la planificación
inicial es general. Se debe tener claridad respecto a los roles, capacidades y
responsabilidades de los recursos asignados.
o Se elabora el cronograma de actividades y amortiguadores, teniendo en cuenta el
recurso humano, físico e intelectual.
o Se estabelece un plan para la calidad del producto y sus fases de desarrollo.
o Se solicita toda la información de las partes interesadas con el fin de garantizar la
adecuada gestión del proyecto.
El desarrollo del plan de proyecto requiere de un proceso reiterado, tal como se muestra
en la Figura 5-3.
Figura 5-5: Proceso de desarrollo del plan de proyecto
Fuente: Elaboración propia basada en Project Management Institute (2013)
En este proceso de generación del plan de proyecto es importante definir las actividades
claves y las tareas que le corresponden, a fin de satisfacer las necesidades de la cadena
en cuanto a recursos, tiempo y costo.
5.3.6. Ejecución
El director del proyecto debe velar por la ejecución hasta el cierre. El uso de
amortiguadores en los tiempos permite evitar la postergación del inicio de tareas y
atrasos en la culminación de las mismas.
o Seguimiento: Se realiza seguimiento a las actividades planeadas y se asignan
responsables según la disponibilidad de los recursos, siempre tendiendo en
cuenta los amortiguadores de tiempo.
o Entregables: Se realiza un plan de trabajo para establecer fechas y entregas.
o Se evalúan los indicadores de cumplimiento y se analizan las acciones a tomar de
acuerdo con lo observado.
o Acta de cierre: Se presentan los entregables al encargado formalmente mediante
un acta de cierre en la que se garanticen los entregables del proyecto.
o Se elabora el informe financiero final.
o Se analizan las situaciones imprevistas, los riesgos materializados y se
documentan las lecciones aprendidas del proyecto.
6. Conclusiones
Con el desarrollo de este trabajo se logró caracterizar la gestión tradicional de proyectos
y especialmente los principios del LPM planteados para la consecución de objetivos en
proyectos de I+D+i. Luego de la revisión de los principios del LPM es importante
evidenciar que su implementación representa innumerables beneficios para la reducción
de tiempos, costos y el mejoramiento de la gestión de proyectos. Los principios
fundamentales que plantea esta filosofía aplicados a proyectos logra optimizar los
recursos encargados a las actividades y relaciona efectivamente los resultados con los
objetivos planeados.
La implementación de los principios del LPM en las fases de gestión de la NTC 5802
inyecta flexibilidad, rigurosidad y celeridad a los procesos y actividades que se requieren
en la consecución de los objetivos planteados en los proyectos de investigación,
desarrollo e innovación, los cuales son determinantes para las organizaciones. Mediante
el valor del conjunto, bajo esta filosofía, se encierra una necesidad imperante de valorar
las aportaciones individuales y el esfuerzo por la integración del todo. De igual forma, se
determina que el individuo es quien mejor conoce su trabajo y la forma de realizarlo
dándole autonomía en sus actividades.
Sin embargo, se debe tener especial cuidado en evitar el efecto contrario al que se busca
con la implementación de los principios LPM. Lo anterior, dado que al alcanzar mayores
niveles de efectividad y productividad por la reducción de desperdicios se puede incurrir
en una disminución de la actividad creativa, la ideación y la inclusión del cliente en todo
el proceso. Un método de gestión en el que se extreme la aplicación del lean podría ser
perjudicial para las organizaciones que así lo realicen.
La introducción de mejoras en las cuestiones de la NTC 5802 favorecerá las acciones de
las organizaciones colombianas que la implementan en sus proyectos de I+D+i, logrando
resultados satisfactorios en cuanto a los tiempos, costos, resultados, efectividad, uso de
recursos, etc. La propuesta de aplicación de los principios lean a la NTC 5802 favorece la
formulación y gestión de los proyectos tan particulares como son los de I+D+i.
7. Anexos
Anexo 1. SIPOC y Cadena de valor
Mediante el esquema SIPOC se identifican los distintos elementos del proyecto:
provedores, entradas,procesos, salidas y clientes.
Fuente: http://innovando.net/que-es-el-sipoc/
A traves del mapa de valor se identifican las relaciones existentes entre el flujo de
materiales y la información requerida.
Fuente: http://www.innovatorstoolkit.com/innovation-exhibits?page=1
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