Antwoorden op de vragen uit het boek - Jong...

978-90-01-79092-9

www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv

Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 1

Antwoorden op de vragen uit het boek

Hoofdstuk 1

1.1

a Van routinematige werkzaamheden zijn werkprocedures op te stellen. Bij een

project kan dit niet. Bij projectmatig werken kan wel vooraf over de te

volgen weg worden nagedacht en een plan van aanpak (= 'soort

werkprocedure') worden opgesteld.

b Eigen voorbeelden. Denk aan onverwachte gebeurtenissen waarop moet

worden gereageerd.

c Eigen voorbeelden. Werk aan de lopende band, aanmaken facturen,

verwerking tentamenresultaten in de cijferadministratie.

d - Routinematig: 20 jaar naar Texel in zelfde huisje met zelfde

mensen.

- Improvisatie: Met rugzak liften door Europa zonder dat vooraf

duidelijk is waar naar toe.

- Projectmatig: Een goed voorbereide expeditie naar een berg

met een aantal bergbeklimmers.

1.2

a Initiatief, Definitie, Ontwerp, Voorbereiding, Realisatie en Nazorg.

b Eigen woorden.

c Initiatief, Definitie, Ontwerp en Voorbereiding kunnen eventueel

volledig worden samengevoegd tot één enkele nieuwe fase

'Voorbereiding'. Eventueel kunnen Ontwerp en Voorbereiding worden

samengevoegd tot één fase met de naam 'Ontwerp' of

'Voorbereiding'.

d Grote projecten zijn moeilijk beheersbaar. Hierdoor zijn er vaak

budget en tijdsoverschrijdingen. Na elke fase kan het project

bijgesteld worden. Men kan zelfs besluiten om te stoppen.

e De 'buitenwereld' verandert snel. Bij een langdurig project loop je de

kans dat het gewenste projectresultaat 'niet meer nodig is'.

1.3

Eigen voorbeelden van drie projecten op het eigen vakgebied.

1.4

a Zie begin paragraaf 1.3

b Opdrachtgever, Projectleider, Projectlid (met diverse functies),

Gebruikers.

1.5

978-90-01-79092-9



Improvisatie, projectmatig werken en routinematig werken kunnen op

elkaar volgen. In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal

men vaak improviseren. Als blijkt dat de nieuwe taak vaker moet worden

uitgevoerd, zal de situatie meer georganiseerd moeten worden. Er kan in

dat geval een project gestart worden met als doel 'de boel eens goed op

poten te zetten'. Als het project gereed is, zijn er standaardwerkprocedures

ontwikkeld, zodat niet steeds meer geïmproviseerd hoeft te worden en de

werkzaamheden als routine kunnen worden uitgevoerd.

1.6

A Technische projecten. Bijvoorbeeld het bouwen van een brug.

B Sociale projecten. Het reorganiseren van een bedrijfsonderdeel.

C Gemengde projecten. Een automatiseringsproject.

Bij technische projecten is het vaak goed duidelijk wat het einddoel zal

zijn. Als een technisch project lukt of mislukt is het echter goed zichtbaar

voor de buitenwereld. Bij sociale projecten is het doel veel minder

duidelijk. Als een sociaal project lukt of mislukt is dit minder duidelijk dan

bij een technisch project. Bij gemengde projecten zijn vaak meer

disciplines betrokken (bijvoorbeeld managers, medici, technici, economen,

informatieanalisten). Doordat deze elk hun eigen taal spreken en hun eigen

kijk op de wereld hebben, zullen gemengde projecten vaak ingewikkelder

zijn dan technische en sociale.

1.7

a Topdown: Men houdt het overzicht en verliest zich nog niet in details.

b Dat men het gestelde doel niet bereikt, het project te duur wordt of

het project te lang duurt. Plus dat men niet de beheersinstrumenten

heeft om dit tijdig te constateren en bij te stellen.

1.8

a Ontwerprapport Eind van de fase Ontwerp

b Plan van aanpak Eind van de fase Definitie

c Bouwtekeningen Eind van de fase Ontwerp

d Projectvoorstel Eind van de fase Initiatief

e Projectresultaat Eind van de fase Realisatie

1.9

Zelfstandig uitwerken. Motivatie is belangrijk

1.10

a Voordelen: het eindresultaat is beter voorspelbaar, de kosten zijn beter

beheersbaar en er is meer kans om het eindresultaat binnen de

afgesproken tijd op te leveren. Door vooraf duidelijk vast te stellen

wat het eindresultaat gaat worden, kan een project beter worden

georganiseerd.

978-90-01-79092-9



b

Het kost tijd om het project voor te bereiden (overhead) in de vorm

van een plan van aanpak (zie hoofdstuk 5). Vandaar dat bij kleine

'klussen' de projectvorm minder geschikt is.

Verder zullen medewerkers geschoold moeten zijn of worden om in

projecten te werken.

Door de voorgeschreven werkwijze kan een stuk 'vrijheid' verloren

gaan.

1.11 Journalist: ik (A) wil binnen 4 jaar (T) een hbo-opleiding tot journalist

afronden (S) en het komende jaar (T) ten minste 10 artikelen (M)

gepubliceerd hebben (S). Of dit realistisch (R) is, hangt van de persoon af

die ik ben.

1.12

a Discipline: vakgebied

b Brainstormen: discussiëren over oplossingen zonder nog na te

denken over de haalbaarheid.

c Prototype: een model van de werkelijkheid. Bijvoorbeeld een

maquette van een gebouw.

d Implementatie: de organisatorische invoering van de resultaten van

een project.

e Conversie: de overgang van een oude situatie naar een nieuwe

situatie. Bijvoorbeeld: het verhuizen naar het nieuwe pand bij een

nieuwbouwproject van een kantoor.

f Een document dat een project en de uitvoering ervan definieert.

g Ad hoc: men reageert direct op een probleem. Zonder de tijd te

hebben lang over de oplossing na te denken.

1.13 In overleg

1.14 Als een student in een projectteam terechtkomt misschien wel. Als de

opdracht individueel is niet, wel kunnen dan technieken uit

projectmanagement worden gebruikt. Bijvoorbeeld het schrijven van een

plan van aanpak of het maken van een planning.

1.15 De wereld verandert tegenwoordig sneller. Veranderingen kunnen via een

projectmatige aanpak beter worden aangestuurd.

1.16 In overleg

1.17 Slecht ontworpen kledinglijn, te hoge fabricagekosten, verouderde

machines, slechte marketing, onbekwaam personeel.

1.18

a personeel op cursus Projectmanagement (ook de managers!)

b afspreken werkwijze (bijvoorbeeld zoals in hoofdstuk 5 van dit boek)

c uitvoeren (betrekkelijk klein) proefproject

d evalueren proefproject

e maken afspraken en standaards voor uitvoering van projecten

f uitvoeren groot project

g evalueren project

978-90-01-79092-9



1.19 Discussie

Hoofdstuk 2

2.1 Broodfabriek: Hangt uiteraard af van de grootte. Bijvoorbeeld: Verkoop,

Administratie/Inkoop, Bakkerij, Expeditie, eventueel Banketbakkerij.

2.2 Niet de lijnmanagers voeren het project uit. Een project is een apart in het leven

geroepen, tijdelijke organisatie die een 'grote klus' moet uitvoeren.

2.3 Bij meerder opdrachtgevers loopt u het gevaar dat u van verschillende kanten

verschillende opdrachten krijgt. Van wie neemt u de opdracht dan aan? Zorg voor

één opdrachtgever die het project aanstuurt. Laat men onderling bij de

opdrachtgever maar uitmaken wie deze persoon is.

2.4 In overleg.

2.5 Hierdoor zal de kwaliteit van het projectresultaat beter worden: de toekomstige

gebruikers weten vaak goed wat ze nodig hebben. Verder wordt de invoering

(implementatie) van het projectresultaat makkelijker, omdat de gebruiker beter zal

meewerken als hij vanaf het begin betrokken is geweest.

2.6

het lef hebben zich als leider te gedragen intern + extern

taakgericht kunnen werken intern + extern

goede communicatieve vaardigheden bezitten intern + extern

enthousiast anderen kunnen motiveren intern

om kunnen gaan met conflicten vooral intern

hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden

(helikopterview)

intern + extern

vooruit kunnen denken intern + extern

kunnen onderhandelen, bijvoorbeeld met de opdrachtgever extern

kunnen omgaan met onzekerheden intern + extern

kunnen organiseren en delegeren vooral intern

2.7 Hij moet begrijpen hoe managers en andere personeelsleden denken en handelen.

Hij moet om kunnen gaan met weerstanden en moet weten waar de gevoeligheden

liggen.

2.8 Zorgen dat het project in de belangstelling blijft.

Ervoor zorgen dat medewerkers en de opdrachtgever op de hoogte blijven van de

voortgang en wijzigingen.

2.9 Onder andere: kunnen samenwerking, een positieve instelling hebben, taakgericht

kunnen werken, doorzetten, kunnen omgaan met onzekerheden en initiatieven

nemen.

2.10 Afgezonderd van de normale organisatie, zodat men niet gestoord wordt door de

dagelijkse gang van zaken met als doel onder andere teambuilding en voorlichting.

978-90-01-79092-9



2.11 Voordelen:

- Consultants zijn meestal gewend aan verandering en zijn flexibel.

- Ze zijn deskundig en hebben veel ervaring.

- Ze kunnen zich 'vrij' bewegen binnen het bedrijf: ze hoeven zich niet druk te

maken om hun carrière.

Nadelen:

- Consultants zijn vaak duur.

- Consultants verdwijnen na afloop van het project met de opgedane kennis

(eventueel zelfs naar de concurrent).

- Consultants hebben vaak geen belang dat een project op tijd wordt

opgeleverd, ze staan dan mogelijk op straat en kunnen een project

daarom soms moedwillig vertragen.

2.12 Discussie

2.13

a Organigram: Plaatje dat de machtsstructuur in een organisatie

weergeeft.

b Lijnorganisatie: Organisatie met een hiërarchie.

c Competentie: Een competentie is de combinatie van kennis,

vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde

beroepssituatie goed te kunnen functioneren (beroepsbekwaamheid).

d Stuurgroep: Coördineert verschillende projecten. Bevat meestal

projectleiders en vertegenwoordigers van het management of de

opdrachtgever.

e Referentiegroep: Groep deskundige personen die ervaring heeft

met soortgelijke projecten en de projectgroep kan adviseren.

f Werkgroep: Subgroep van de projectgroep die belast is met een

deeltaak van een project.

g Materiedeskundige: Iemand die deskundig is op een bepaald

gebied (met bepaalde 'materie').

h Stakeholder: Iemand die betrokken is bij het project of belang heeft

bij het projectresultaat.

i Laisser faire: Weinig sturing, de leidinggevende laat de

medewerkers hun gang gaan. Laisser faire was in de zestiger jaren

een opvoedingsmethode.

j Taakgericht: Een manager is taakgericht als hij meer is gefocust op

het behalen van het resultaat dan op de mensen die het resultaat

moeten bereiken. Een projectleider moet voldoende taakgericht zijn.

k Mensgericht: Een manager is mensgericht als hij/zij gefocust is op

de contacten met mensen.

l Autoritair leiderschap: De leider geeft zijn medewerkers

opdrachten en laat weinig ruimte voor eigen inbreng.

m Teambuilding: Teambuilding is het samensmeden van een groep

individuen tot een goed samenwerkend team. Eventueel kan door

middel van training de teamgeest versterkt worden.

n Consultant: Iemand die vanwege zijn deskundigheid wordt

ingehuurd, bijvoorbeeld voor een project.

978-90-01-79092-9



o Job-hopper: Iemand die vaak van baan of functie wisselt. Voordeel:

brede ervaring. Nadeel: Blijft vaak niet lang genoeg om er als

organisatie plezier van te hebben.

p Carrièreconflict: Een projectlid heeft twee bazen: de projectleider

en het afdelingshoofd. Voor promotie is een projectlid vaak afhanke-

lijk van zijn afdelingshoofd, deze geeft immers advies over

salarisverhoging. Het projectlid kan hierdoor de neiging vertonen

meer naar zijn 'dagelijkse baas' te luisteren dan naar de project-

leider.

q Brainstorming: Het genereren van (soms wilde) ideeën zonder

rekening te houden met de gevolgen ervan (dat komt later).

r Detacheringbureau: Een 'uitzendbureau' voor specialisten.

s Core business: De kernactiviteiten, datgene waar de organisatie

voor is opgericht, het primaire proces. Voor een broodfabriek is dat

het bakken van brood.

t Outsourcing: Activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren

worden uitbesteed aan een gespecialiseerd bedrijf. Bijvoorbeeld het

schoonhouden van een kantoorgebouw.

u Fixed price: Het werk of project wordt voor een vooraf bepaalde

prijs geleverd.

v Fixed date: Het werk of project wordt op een vooraf bepaalde

datum geleverd.

w Turnkey project: Het projectresultaat wordt opgeleverd volgens de

afgesproken kwaliteit of de afgesproken datum (fixed date) en de

afgesproken prijs (fixed price).

2.14 Discussie

2.15 Voordeel: Men hoeft zelf de kennis niet in huis te hebben, een extern bedrijf is

meestal beter aan te sturen, een extern bedrijf kan het beter.

Nadeel: Men verwerft de kennis niet zelf, men is afhankelijk van het bedrijf.

2.16 Bij een reorganisatie moeten vaak zeer vervelende beslissingen worden genomen,

zoals ontslagen. Als iemand uit de eigen organisatie deze beslissingen neemt, kan

het verder functioneren van deze persoon lastig worden. Een extern bureau is

slechts tijdelijk ingehuurd en verlaat na de slechte boodschap het bedrijf.

2.17 Discussie

2.18 Discussie

2.19

a Programma: een samenhangend aantal projecten

b Stuurgroep: groep die bestaat uit de vertegenwoordiging van de

opdrachtgever en de projectleiders van verschillende projecten voor

informatie-uitwisseling en coördinatie

c Task force: een projectgroep die bestaat uit een groep medewerkers

die geheel wordt vrijgemaakt voor een groot (en belangrijk) project

2.20 Discussie

Antwoorden op de vragen uit het boek - Jong...

Documents

Transcript of Antwoorden op de vragen uit het boek - Jong...