978-90-01-79092-9
www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 1
Antwoorden op de vragen uit het boek
Hoofdstuk 1
1.1
a Van routinematige werkzaamheden zijn werkprocedures op te stellen. Bij een
project kan dit niet. Bij projectmatig werken kan wel vooraf over de te
volgen weg worden nagedacht en een plan van aanpak (= 'soort
werkprocedure') worden opgesteld.
b Eigen voorbeelden. Denk aan onverwachte gebeurtenissen waarop moet
worden gereageerd.
c Eigen voorbeelden. Werk aan de lopende band, aanmaken facturen,
verwerking tentamenresultaten in de cijferadministratie.
d - Routinematig: 20 jaar naar Texel in zelfde huisje met zelfde
mensen.
- Improvisatie: Met rugzak liften door Europa zonder dat vooraf
duidelijk is waar naar toe.
- Projectmatig: Een goed voorbereide expeditie naar een berg
met een aantal bergbeklimmers.
1.2
a Initiatief, Definitie, Ontwerp, Voorbereiding, Realisatie en Nazorg.
b Eigen woorden.
c Initiatief, Definitie, Ontwerp en Voorbereiding kunnen eventueel
volledig worden samengevoegd tot één enkele nieuwe fase
'Voorbereiding'. Eventueel kunnen Ontwerp en Voorbereiding worden
samengevoegd tot één fase met de naam 'Ontwerp' of
'Voorbereiding'.
d Grote projecten zijn moeilijk beheersbaar. Hierdoor zijn er vaak
budget en tijdsoverschrijdingen. Na elke fase kan het project
bijgesteld worden. Men kan zelfs besluiten om te stoppen.
e De 'buitenwereld' verandert snel. Bij een langdurig project loop je de
kans dat het gewenste projectresultaat 'niet meer nodig is'.
1.3
Eigen voorbeelden van drie projecten op het eigen vakgebied.
1.4
a Zie begin paragraaf 1.3
b Opdrachtgever, Projectleider, Projectlid (met diverse functies),
Gebruikers.
1.5
978-90-01-79092-9
www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 2
Improvisatie, projectmatig werken en routinematig werken kunnen op
elkaar volgen. In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal
men vaak improviseren. Als blijkt dat de nieuwe taak vaker moet worden
uitgevoerd, zal de situatie meer georganiseerd moeten worden. Er kan in
dat geval een project gestart worden met als doel 'de boel eens goed op
poten te zetten'. Als het project gereed is, zijn er standaardwerkprocedures
ontwikkeld, zodat niet steeds meer geïmproviseerd hoeft te worden en de
werkzaamheden als routine kunnen worden uitgevoerd.
1.6
A Technische projecten. Bijvoorbeeld het bouwen van een brug.
B Sociale projecten. Het reorganiseren van een bedrijfsonderdeel.
C Gemengde projecten. Een automatiseringsproject.
Bij technische projecten is het vaak goed duidelijk wat het einddoel zal
zijn. Als een technisch project lukt of mislukt is het echter goed zichtbaar
voor de buitenwereld. Bij sociale projecten is het doel veel minder
duidelijk. Als een sociaal project lukt of mislukt is dit minder duidelijk dan
bij een technisch project. Bij gemengde projecten zijn vaak meer
disciplines betrokken (bijvoorbeeld managers, medici, technici, economen,
informatieanalisten). Doordat deze elk hun eigen taal spreken en hun eigen
kijk op de wereld hebben, zullen gemengde projecten vaak ingewikkelder
zijn dan technische en sociale.
1.7
a Topdown: Men houdt het overzicht en verliest zich nog niet in details.
b Dat men het gestelde doel niet bereikt, het project te duur wordt of
het project te lang duurt. Plus dat men niet de beheersinstrumenten
heeft om dit tijdig te constateren en bij te stellen.
1.8
a Ontwerprapport Eind van de fase Ontwerp
b Plan van aanpak Eind van de fase Definitie
c Bouwtekeningen Eind van de fase Ontwerp
d Projectvoorstel Eind van de fase Initiatief
e Projectresultaat Eind van de fase Realisatie
1.9
Zelfstandig uitwerken. Motivatie is belangrijk
1.10
a Voordelen: het eindresultaat is beter voorspelbaar, de kosten zijn beter
beheersbaar en er is meer kans om het eindresultaat binnen de
afgesproken tijd op te leveren. Door vooraf duidelijk vast te stellen
wat het eindresultaat gaat worden, kan een project beter worden
georganiseerd.
978-90-01-79092-9
www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 3
b
Het kost tijd om het project voor te bereiden (overhead) in de vorm
van een plan van aanpak (zie hoofdstuk 5). Vandaar dat bij kleine
'klussen' de projectvorm minder geschikt is.
Verder zullen medewerkers geschoold moeten zijn of worden om in
projecten te werken.
Door de voorgeschreven werkwijze kan een stuk 'vrijheid' verloren
gaan.
1.11 Journalist: ik (A) wil binnen 4 jaar (T) een hbo-opleiding tot journalist
afronden (S) en het komende jaar (T) ten minste 10 artikelen (M)
gepubliceerd hebben (S). Of dit realistisch (R) is, hangt van de persoon af
die ik ben.
1.12
a Discipline: vakgebied
b Brainstormen: discussiëren over oplossingen zonder nog na te
denken over de haalbaarheid.
c Prototype: een model van de werkelijkheid. Bijvoorbeeld een
maquette van een gebouw.
d Implementatie: de organisatorische invoering van de resultaten van
een project.
e Conversie: de overgang van een oude situatie naar een nieuwe
situatie. Bijvoorbeeld: het verhuizen naar het nieuwe pand bij een
nieuwbouwproject van een kantoor.
f Een document dat een project en de uitvoering ervan definieert.
g Ad hoc: men reageert direct op een probleem. Zonder de tijd te
hebben lang over de oplossing na te denken.
1.13 In overleg
1.14 Als een student in een projectteam terechtkomt misschien wel. Als de
opdracht individueel is niet, wel kunnen dan technieken uit
projectmanagement worden gebruikt. Bijvoorbeeld het schrijven van een
plan van aanpak of het maken van een planning.
1.15 De wereld verandert tegenwoordig sneller. Veranderingen kunnen via een
projectmatige aanpak beter worden aangestuurd.
1.16 In overleg
1.17 Slecht ontworpen kledinglijn, te hoge fabricagekosten, verouderde
machines, slechte marketing, onbekwaam personeel.
1.18
a personeel op cursus Projectmanagement (ook de managers!)
b afspreken werkwijze (bijvoorbeeld zoals in hoofdstuk 5 van dit boek)
c uitvoeren (betrekkelijk klein) proefproject
d evalueren proefproject
e maken afspraken en standaards voor uitvoering van projecten
f uitvoeren groot project
g evalueren project
978-90-01-79092-9
www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 4
1.19 Discussie
Hoofdstuk 2
2.1 Broodfabriek: Hangt uiteraard af van de grootte. Bijvoorbeeld: Verkoop,
Administratie/Inkoop, Bakkerij, Expeditie, eventueel Banketbakkerij.
2.2 Niet de lijnmanagers voeren het project uit. Een project is een apart in het leven
geroepen, tijdelijke organisatie die een 'grote klus' moet uitvoeren.
2.3 Bij meerder opdrachtgevers loopt u het gevaar dat u van verschillende kanten
verschillende opdrachten krijgt. Van wie neemt u de opdracht dan aan? Zorg voor
één opdrachtgever die het project aanstuurt. Laat men onderling bij de
opdrachtgever maar uitmaken wie deze persoon is.
2.4 In overleg.
2.5 Hierdoor zal de kwaliteit van het projectresultaat beter worden: de toekomstige
gebruikers weten vaak goed wat ze nodig hebben. Verder wordt de invoering
(implementatie) van het projectresultaat makkelijker, omdat de gebruiker beter zal
meewerken als hij vanaf het begin betrokken is geweest.
2.6
het lef hebben zich als leider te gedragen intern + extern
taakgericht kunnen werken intern + extern
goede communicatieve vaardigheden bezitten intern + extern
enthousiast anderen kunnen motiveren intern
om kunnen gaan met conflicten vooral intern
hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden
(helikopterview)
intern + extern
vooruit kunnen denken intern + extern
kunnen onderhandelen, bijvoorbeeld met de opdrachtgever extern
kunnen omgaan met onzekerheden intern + extern
kunnen organiseren en delegeren vooral intern
2.7 Hij moet begrijpen hoe managers en andere personeelsleden denken en handelen.
Hij moet om kunnen gaan met weerstanden en moet weten waar de gevoeligheden
liggen.
2.8 Zorgen dat het project in de belangstelling blijft.
Ervoor zorgen dat medewerkers en de opdrachtgever op de hoogte blijven van de
voortgang en wijzigingen.
2.9 Onder andere: kunnen samenwerking, een positieve instelling hebben, taakgericht
kunnen werken, doorzetten, kunnen omgaan met onzekerheden en initiatieven
nemen.
2.10 Afgezonderd van de normale organisatie, zodat men niet gestoord wordt door de
dagelijkse gang van zaken met als doel onder andere teambuilding en voorlichting.
978-90-01-79092-9
www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 5
2.11 Voordelen:
- Consultants zijn meestal gewend aan verandering en zijn flexibel.
- Ze zijn deskundig en hebben veel ervaring.
- Ze kunnen zich 'vrij' bewegen binnen het bedrijf: ze hoeven zich niet druk te
maken om hun carrière.
Nadelen:
- Consultants zijn vaak duur.
- Consultants verdwijnen na afloop van het project met de opgedane kennis
(eventueel zelfs naar de concurrent).
- Consultants hebben vaak geen belang dat een project op tijd wordt
opgeleverd, ze staan dan mogelijk op straat en kunnen een project
daarom soms moedwillig vertragen.
2.12 Discussie
2.13
a Organigram: Plaatje dat de machtsstructuur in een organisatie
weergeeft.
b Lijnorganisatie: Organisatie met een hiërarchie.
c Competentie: Een competentie is de combinatie van kennis,
vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde
beroepssituatie goed te kunnen functioneren (beroepsbekwaamheid).
d Stuurgroep: Coördineert verschillende projecten. Bevat meestal
projectleiders en vertegenwoordigers van het management of de
opdrachtgever.
e Referentiegroep: Groep deskundige personen die ervaring heeft
met soortgelijke projecten en de projectgroep kan adviseren.
f Werkgroep: Subgroep van de projectgroep die belast is met een
deeltaak van een project.
g Materiedeskundige: Iemand die deskundig is op een bepaald
gebied (met bepaalde 'materie').
h Stakeholder: Iemand die betrokken is bij het project of belang heeft
bij het projectresultaat.
i Laisser faire: Weinig sturing, de leidinggevende laat de
medewerkers hun gang gaan. Laisser faire was in de zestiger jaren
een opvoedingsmethode.
j Taakgericht: Een manager is taakgericht als hij meer is gefocust op
het behalen van het resultaat dan op de mensen die het resultaat
moeten bereiken. Een projectleider moet voldoende taakgericht zijn.
k Mensgericht: Een manager is mensgericht als hij/zij gefocust is op
de contacten met mensen.
l Autoritair leiderschap: De leider geeft zijn medewerkers
opdrachten en laat weinig ruimte voor eigen inbreng.
m Teambuilding: Teambuilding is het samensmeden van een groep
individuen tot een goed samenwerkend team. Eventueel kan door
middel van training de teamgeest versterkt worden.
n Consultant: Iemand die vanwege zijn deskundigheid wordt
ingehuurd, bijvoorbeeld voor een project.
978-90-01-79092-9
www. projectmanagement.noordhoff.nl © 2013 Roel Grit, Noordhoff Uitgevers bv
Uitwerkingen van de opgaven uit het boek 'Projectmanagement' 6e druk | 6
o Job-hopper: Iemand die vaak van baan of functie wisselt. Voordeel:
brede ervaring. Nadeel: Blijft vaak niet lang genoeg om er als
organisatie plezier van te hebben.
p Carrièreconflict: Een projectlid heeft twee bazen: de projectleider
en het afdelingshoofd. Voor promotie is een projectlid vaak afhanke-
lijk van zijn afdelingshoofd, deze geeft immers advies over
salarisverhoging. Het projectlid kan hierdoor de neiging vertonen
meer naar zijn 'dagelijkse baas' te luisteren dan naar de project-
leider.
q Brainstorming: Het genereren van (soms wilde) ideeën zonder
rekening te houden met de gevolgen ervan (dat komt later).
r Detacheringbureau: Een 'uitzendbureau' voor specialisten.
s Core business: De kernactiviteiten, datgene waar de organisatie
voor is opgericht, het primaire proces. Voor een broodfabriek is dat
het bakken van brood.
t Outsourcing: Activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren
worden uitbesteed aan een gespecialiseerd bedrijf. Bijvoorbeeld het
schoonhouden van een kantoorgebouw.
u Fixed price: Het werk of project wordt voor een vooraf bepaalde
prijs geleverd.
v Fixed date: Het werk of project wordt op een vooraf bepaalde
datum geleverd.
w Turnkey project: Het projectresultaat wordt opgeleverd volgens de
afgesproken kwaliteit of de afgesproken datum (fixed date) en de
afgesproken prijs (fixed price).
2.14 Discussie
2.15 Voordeel: Men hoeft zelf de kennis niet in huis te hebben, een extern bedrijf is
meestal beter aan te sturen, een extern bedrijf kan het beter.
Nadeel: Men verwerft de kennis niet zelf, men is afhankelijk van het bedrijf.
2.16 Bij een reorganisatie moeten vaak zeer vervelende beslissingen worden genomen,
zoals ontslagen. Als iemand uit de eigen organisatie deze beslissingen neemt, kan
het verder functioneren van deze persoon lastig worden. Een extern bureau is
slechts tijdelijk ingehuurd en verlaat na de slechte boodschap het bedrijf.
2.17 Discussie
2.18 Discussie
2.19
a Programma: een samenhangend aantal projecten
b Stuurgroep: groep die bestaat uit de vertegenwoordiging van de
opdrachtgever en de projectleiders van verschillende projecten voor
informatie-uitwisseling en coördinatie
c Task force: een projectgroep die bestaat uit een groep medewerkers
die geheel wordt vrijgemaakt voor een groot (en belangrijk) project
2.20 Discussie
Top Related