Analyse van de financierings- en organisatie- structuur van een...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

Analyse van de financierings- en organisatie-

structuur van een voetbalorganisatie in de

Belgische eerste klasse en de impact hiervan op de

performantie en investeringen

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Jeroen Decroos & Nicolas Denys

onder leiding van

Prof. Ludo Theunissen en begeleider Arnout Seghers

Permission

Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jeroen Decroos Nicolas Denys

I

Woord vooraf

Graag willen wij enkele personen bedanken zonder wie deze masterproef niet mogelijk

geweest zou zijn.

Eerst en vooral willen we onze promotor, Professor Ludo Theunissen, bedanken om deze

masterproef te willen begeleiden en mogelijk te maken. Daarnaast dank aan de Heer Arnout

Seghers, voor het grondig nalezen van het werk, voor de communicatie tijdens het maken

van onze masterproef en de hulp bij de statistische verwerking van onze gegevens.

Verder zijn ook een aantal personen belangrijk geweest voor het aanbrengen van cruciale

informatie, in het bijzonder de Heer Bart Coeman (Lid Raad van Bestuur en Uitvoerend

Comité Club Brugge KV), die ons in verband heeft gebracht met Mevrouw Veroniek

Degrande (hoofd financiële dienst Club Brugge KV) en de Heer Evarist Moonen (Commercieel

Manager Club Brugge KV).

Ook willen wij de Heer René Trullemans (Financieel Directeur RSC Anderlecht) bedanken

voor alle antwoorden op onze vragen en voor de rondleiding in het stadion.

Tenslotte willen wij graag onze ouders bedanken, voor de steun in de voorbije jaren en de

logistieke ondersteuning doorheen het maken van deze masterproef.

II

Inhoudstabel

Woord vooraf…………………………………………………………………………………I

Lijst Tabellen…………………………………………………………………………………V

Lijst Figuren………………………………………………………………………………….VI

Lijst Vergelijkingen………………………………………………………………………VII

Lijst Afkortingen…………………………………………………………………………VIII

Inleiding………………………………………………………………………………………..X

Hoofdstuk 1 : Institutioneel kader .................................................. 1

1.1 De Bellemans affaire en het Bosman-arrest .............................................................. 1

1.2 Het traditionele Spectator-Subsidies-Sponsors-Local (SSSL)-model versus het

Media-Corporations-Merchandising-Markets-Global (MCMMG)-model ................. 3

1.3 Licentiecommissie ...................................................................................................... 6

Hoofdstuk 2 : Financieringsstructuur .............................................. 8

2.1 Balans ....................................................................................................................... 11

2.1.1 Het vreemd vermogen ............................................................................................. 12

2.1.1.1 Het vreemd vermogen op lange termijn ................................................................. 14

2.1.1.2 Het vreemd vermogen op korte termijn ................................................................. 16

2.1.2 Het eigen vermogen ................................................................................................ 19

2.2 Resultatenrekening .................................................................................................. 22

2.2.1 Bedrijfswinst of bedrijfsverlies ................................................................................ 23

2.2.2 Winst of verlies uit de gewone bedrijfsuitoefening ................................................ 27

2.2.3 Winst of verlies van het boekjaar ............................................................................ 28

Hoofdstuk 3 : Organisatiestructuur ............................................... 29

3.1 De organisatiestructuur op nationaal niveau .......................................................... 29

3.1.1 Organisatie van het Belgische voetbal .................................................................... 29

3.1.2 Competitiviteit van de Belgische competitie ........................................................... 31

3.1.3 Meten van competitiviteit ....................................................................................... 34

3.1.3.1 C5ICB ratio ............................................................................................................... 34

3.1.3.2 Dynamic Competitive Balance (DNt) ....................................................................... 36

3.1.3.3 Herfindahl Index of Competitive Balance ................................................................ 38

3.2 De organisatiestructuur op clubniveau ................................................................... 40

III

3.2.1 Winst/Win – maximalisatievraagstuk ...................................................................... 40

3.2.2 Rechtsvorm .............................................................................................................. 41

3.2.3 Asset management .................................................................................................. 43

3.2.3.1 Het asset management model ................................................................................ 44

3.2.3.1.1 Asset Management (Cel I) ...................................................................................... 45

3.2.3.1.2 Asset Development (Cel 2) ..................................................................................... 46

3.2.3.1.3 Asset Protection (Cel 3) .......................................................................................... 46

3.2.3.1.4 Asset Acquisition (Cel 4)......................................................................................... 46

3.2.3.2 Het asset management model toegepast ............................................................... 47

Hoofdstuk 4 : Performantie .......................................................... 49

4.1 Financiële Performantie .......................................................................................... 49

4.1.1 Kasstroomanalyse .................................................................................................... 50

4.1.2 Liquiditeit ................................................................................................................. 53

4.1.2.1 Nettobedrijfskapitaal – Nettobedrijfskapitaalbehoefte – Nettokas ....................... 54

4.1.2.1.1 Nettobedrijfskapitaal ............................................................................................. 54

4.1.2.1.2 Nettobedrijfskapitaalbehoefte .............................................................................. 55

4.1.2.1.3 Nettokas ................................................................................................................. 56

4.1.2.2 Liquiditeitsratio’s ..................................................................................................... 57

4.1.3 Solvabiliteit .............................................................................................................. 59

4.1.4 Rendabiliteit ............................................................................................................. 62

4.2 Sportieve performantie ........................................................................................... 64

4.2.1 Jupiler Pro League .................................................................................................... 64

4.3 Impact financieringsstructuur op de sportieve performantie ................................. 64

4.3.1 Balans ....................................................................................................................... 65

4.3.2 Resultatenrekening .................................................................................................. 67

4.3.3 Ratio’s ...................................................................................................................... 68

Hoofdstuk 5 : Investeringen .......................................................... 69

5.1 De investeringen van voetbalclubs .......................................................................... 69

5.1.1 Stadion ..................................................................................................................... 69

5.1.2 Veldverwarming ....................................................................................................... 70

5.1.3 Jeugd ........................................................................................................................ 71

5.1.4 Spelers ...................................................................................................................... 72

5.2 Impact financiering op investeringen ...................................................................... 73

5.2.1 Balans ....................................................................................................................... 74

5.2.2 Resultatenrekening .................................................................................................. 74

5.2.3 Ratio’s ...................................................................................................................... 74

Hoofdstuk 6 : Case Club Brugge KV ............................................... 75

6.1 De financieringsstructuur ........................................................................................ 75

IV

6.1.1 Het vreemd vermogen ............................................................................................. 75

6.1.2 Het eigen vermogen ................................................................................................ 76

6.1.3 De resultatenrekening ............................................................................................. 77

6.2 De organisatiestructuur ........................................................................................... 78

6.2.1 Club Brugge KV......................................................................................................... 78

6.2.2 De rechtsvorm ......................................................................................................... 78

6.2.3 Het management van de ploeg ............................................................................... 79

6.2.3.1 Sportwetenschap en psychologie ............................................................................ 79

6.2.3.2 Jeugdwerking en scouting ....................................................................................... 79

6.3 De performantie ...................................................................................................... 80

6.3.1 Sportief .................................................................................................................... 80

6.4 De investeringen ...................................................................................................... 81

6.4.1 Stadion ..................................................................................................................... 81

6.4.2 Merchandising ......................................................................................................... 81

6.4.3 Spelers ...................................................................................................................... 82

6.5 Statistisch toegepast ................................................................................................ 82

Besluit………………………………………………………………………………………….83

Bijlage 1 : Referentielijst .............................................................. 1.1

Bijlage 2 : Interview de Heer Evarist Moonen (Commercieel

Manager Club Brugge KV)……………..............................................2.1

Bijlage 3 : Interview de Heer Bart Coeman (lid Raad van Bestuur en

Uitvoerend Comité Club Brugge KV) ............................................ 3.1

Bijlage 4 : Interview Mevrouw Veroniek Degrande (Hoofd financiële

dienst Club Brugge KV) ................................................................ 4.1

Bijlage 5 : Statistische toetsen ..................................................... 5.1

Bijlage 6 : Interview de Heer René Trullemans (Financieel directeur

RSC Anderlecht).........................................................................6.1

V

Lijst Tabellen

Tabel 2.1 : Deelnemingen van de Belgische eersteklasseclubs ................................................. 9

Tabel 2.2 : Opbrengsten uit financiële vaste activa voor Anderlecht en Standard ................. 10

Tabel 2.3 : Eigenaars van de Belgische Stadia .......................................................................... 10

Tabel 2.4 : Overzicht Financieringsstructuur Belgische eersteklasseclubs (2006-2009) ......... 11

Tabel 2.5 : Vreemd Vermogen van de Belgische eersteklasseclubs (2006-2009) ................... 12

Tabel 2.6 : Het vreemd vermogen op lange termijn van de Belgische eersteklasseclubs (2006-

2009) ......................................................................................................................................... 14

Tabel 2.7 : Het vreemd vermogen op korte termijn van de Belgische eersteklasseclubs (2006-

2009) ......................................................................................................................................... 17

Tabel 2.8 : Indeling van het eigen vermogen per rechtsvorm. ................................................ 19

Tabel 2.9 : Het eigen vermogen van de Belgische eersteklasseclubs (2006-2009). ................ 20

Tabel 2.10 : Vergelijking omzet van de top 3 uit Europa tegenover deze van België. ............. 23

Tabel 2.11 : Onderdelen bedrijfsopbrengsten-bedrijfskosten in volgorde van belangrijkheid.

.................................................................................................................................................. 25

Tabel 2.12 : Overzicht financieel resultaat ............................................................................... 27

Tabel 4.1: Totale kasstromen Jupiler Pro League (2006-2009) ................................................ 50

Tabel 4.2 : Cash Flow uit operaties Jupiler Pro League ............................................................ 51

Tabel 4.3 : Cash Flow uit investeringen Jupiler Pro League ..................................................... 52

Tabel 4.4 : Cash Flow uit financiering Jupiler Pro League ........................................................ 53

Tabel 4.5 : Nettobedrijfskapitaal voor de Jupiler Pro League (2006-2009) ............................. 54

Tabel 4.6 : Berekening Nettobedrijfskapitaal voor Anderlecht en GBA .................................. 55

Tabel 4.7 : Nettobedrijfskapitaalbehoefte voor de Jupiler Pro League (2006-2009). ............. 56

Tabel 4.8 : Nettokas voor de Jupiler Pro League (2006-2009). ................................................ 57

Tabel 4.9 : De ‘quick ratio’ voor de Jupiler Pro League (2006-2009). ...................................... 58

Tabel 4.10 : Current Liability Coverage voor de Jupiler Pro League (2006-2009).................... 59

Tabel 4.11 : Zelffinancieringsgraad voor de Jupiler Pro League (2006-2009). ......................... 60

Tabel 4.12 : Long Term Debt Coverage voor de Jupiler League (2006-2009) .......................... 61

Tabel 4.13 : Asset Efficiency Ratio voor de Jupiler Pro League (2006-2009) ........................... 62

Tabel 4.14: Cash Generating Power voor de Jupiler Pro League (2006-2009) ........................ 63

Tabel 4.15 : Punten Eindklassementen Jupiler Pro League (2006-2009) ................................. 64

Tabel 4.16 : Onafhankelijke Variabelen ................................................................................... 65

Tabel 4.17 : Groepen voor de One-Way ANOVA test .............................................................. 65

Tabel 4.18 : Groepen Independent Samples T-Test ................................................................. 66

Tabel 5.1 : Transferbedragen Jupiler Pro League (2006-2009) ................................................ 73

Tabel 5.2 : Groepen Independent Samples T-test (Investeringen) .......................................... 73

Tabel 6.1 : Evolutie Eigen Vermogen Club Brugge (2006-2009) .............................................. 76

Tabel 6.2 : Investeringen Club Brugge (2006-2009) ................................................................. 82

VI

Lijst Figuren

Figuur 2.1: Overzicht evolutie vreemd vermogen op lange termijn tov vreemd vermogen. .. 13

Figuur 2.2 : Evolutie van de verhouding tussen lonen en omzet. ............................................ 24

Figuur 2.3 : Evolutie van de verhouding tussen lonen en brutomarge. ................................... 24

Figuur 3.1 : C5ICB-index voor de Jupiler Pro League (1990-2009) ........................................... 35

Figuur 3.2 : Dynamic Competitive Balance (DNt) voor de Jupiler Pro League (1990-2009) .... 37

Figuur 3.3 : Het statisch en dynamisch competitief evenwicht voor de Jupiler Pro League

(1990-2009). ............................................................................................................................. 38

Figuur 3.4: Herfindahl Index of Competitive Balance voor Spanje, Duitsland, Nederland en

België (1990-2009). .................................................................................................................. 39

Figuur 3.5 : Het ‘market potential’ groeimodel (Dejonghe 2001: 301). .................................. 41

Figuur 3.6 : Het model van Asset Management (Gilmore, S. 2009) ........................................ 45

Figuur 6.1 : Procentuele verdeling vreemd vermogen op korte termijn Club Brugge ............ 76

VII

Lijst Vergelijkingen

Vergelijking 3.1 : C5ICB Ratio ................................................................................................... 35

Vergelijking 3.2 : Dynamic Competitive Balance (DNt) ............................................................ 36

Vergelijking 3.3 : Herfindahl Index of Competitive Balance .................................................... 38

Vergelijking 4.1 : Nettobedrijfskapitaal .................................................................................... 54

Vergelijking 4.2 : Nettobedrijfskapitaalbehoefte ..................................................................... 55

Vergelijking 4.3 : Nettokas ....................................................................................................... 56

Vergelijking 4.4 : Liquiditeitsratio in ruime zin, ‘current ratio’ ................................................ 57

Vergelijking 4.5 : Liquiditeitsratio in enge zin, ‘quick ratio’ of ‘acid test’ ................................ 57

Vergelijking 4.6 : Current Liability Coverage ............................................................................ 59

Vergelijking 4.7 : Zelffinancieringsgraad………………………………………………………………………………60

Vergelijking 4.8 : Long Term Debt Coverage………………………………………………………………………..61

Vergelijking 4.9 : Asset Efficiency Ratio...…………………………………………………………………………….62

Vergelijking 4.10 : Cash Generating Power .............................................................................. 63

VIII

Lijst Afkortingen

Anderlecht RSC Anderlecht

Cercle Brugge KSV Cercle Brugge

Charleroi Sporting Charleroi

CL UEFA Champions League

Club Brugge Club Brugge KV

d.w.z. dit wil zeggen

EK Europees Kampioenschap

EL UEFA Europa League

etc. Etcetera

EV Eigen vermogen

FIFA Fédération Internationale de Football Association

GBA KFC Germinal Beerschot Antwerpen

Genk KRC Genk

Gent KAA Gent

IVA Immateriële Vaste Activa

KBVB Koninklijke Belgische Voetbal Bond

Lokeren KSC Lokeren OV

m.a.w. met andere woorden

mbt. met betrekking tot

MCMMG-model Media-Corporations-Merchandising-Markets-Global-model

Moeskroen Royal Excelsior Moeskroen

nl. namelijk

NV Naamloze Vennootschap

o.w.v. omwille van

Roeselare KSV Roeselare

IX

SSSL-model Spectator-Subsidies-Sponsors-Local-model

Standard Standard Luik

SVM Sport/Voetbalmagazine

t.a.v. ten aanzien van

t.o.v. ten opzichte van

UEFA Union of European Football Associations

VVKT Vreemd Vermogen op Korte Termijn

VVLT Vreemd Vermogen op Lange Termijn

VZW Vereniging Zonder Winstbejag

Westerlo KVC Westerlo

WK Wereldkampioenschap

Zulte-Waregem SV Zulte-Waregem

X

Inleiding

Al vele jaren is België tot een waar voetballand uitgegroeid en kent het ondertussen een rijk

gevulde geschiedenis. Het is de populairste sport en trekt de hoogste bezoekersaantallen

van ons land.

Toch gaat het niet meer zo goed met het Belgische voetbal. Op sportief vlak is er veel kritiek

op het behaalde niveau in de nationale competitie alsook op de zwakke prestaties van de

nieuwe gouden generatie Rode Duivels. Maar ook financiële perikelen zoals het faillissement

van Moeskroen doen de alarmbel steeds luider klinken, wat maakt dat dit financiële aspect

niet langer als bijzaak mag gezien worden.

Een korte bespreking van de huidige situatie in België is het eerste wat we behandelen.

Daarna analyseren we in hoofdstuk 2 de financieringsstructuur. Via de gepubliceerde

jaarrekeningen van 13 clubs uit eerste nationale tijdens de periode 2006-2009, krijgen we

inzicht in de belangrijkste financieringsbronnen en aanwendingen van de clubs. Er wordt een

dieper inzicht gebracht in de kapitaalstructuur van een voetbalclub en in haar belangrijkste

inkomsten en uitgaven die de werking van de club mogelijk maken.

In hoofdstuk 3 wordt de organisatiestructuur zowel op nationaal- als op clubniveau

besproken. Er zal beschreven worden hoe het voetbal in België georganiseerd is en hoe

gebalanceerd de competitiestructuur is. Aan de hand van de competitiviteitratio’s wordt de

performantie van de competitiestructuur onder de loep genomen.

Bij de organisatie op clubniveau bekijken we welke rechtsvorm de clubs aannemen en zal er

een belangrijk model aangereikt worden voor clubs om hun organisatiestructuur met

betrekking tot haar belangrijkste kapitaal (haar spelers en staf) te evalueren. Dit model biedt

voor elke Belgische club een inzicht in de investeringen die ze zal moeten uitvoeren om haar

organisatiestructuur te verbeteren en haar sportieve performantie die ze hieruit haalt te

verhogen.

In hoofdstuk 4 worden financiële maatstaven van performantie berekend aan de hand van

de meest gangbare financiële ratio’s en zal de sportieve performantie besproken worden in

de Belgische competitie.

XI

Vervolgens gaan we met behulp van univariate analysetechnieken na of er een verband is

tussen de financieringsstructuur van een club en zijn sportieve performantie.

In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste investeringen van een club beschreven en

geanalyseerd. In dit hoofdstuk testen we of er een verband is tussen de

financieringsstructuur van een club en de investeringen in nieuwe spelers.

Tot slot bespreken we de case Club Brugge KV, waarbij vorige hoofdstukken worden

toegepast op Club Brugge.

1

Hoofdstuk 1 : Institutioneel kader

Het Belgisch voetbal kent een rijk verleden. Al sinds 1880 bestaan er in ons land voetbalclubs

en sinds 1884 startte de eerste Belgische voetbalcompetitie. Het doel van dit hoofdstuk is

een kort overzicht te bieden van de gebeurtenissen die het huidig Belgisch voetballandschap

gecrëerd hebben.

België was in de jaren ’70 - ‘80 een voetballand dat kon concurreren met landen zoals

Frankrijk, Nederland en Duitsland. Toen situeerde België zich zelfs nog in de top vijf van de

UEFA-ranking, een rangschikking die opgesteld werd aan de hand van de prestaties van de

clubs in de Europese competities. Daarnaast speelden grote internationale spelers zoals Rob

Rensenbrink, Arie Haan en Preben Elkjaer-Larsen in onze competitie. Maar sinds het midden

van de jaren ’90 ging het achteruit met het Belgische voetbal. Niet alleen op Europees vlak

maar ook op financieel vlak oogstten de Belgische clubs geen successen meer. De financiële

situatie verslechterde, waardoor het voor veel clubs moeilijk werd om nog in leven te

blijven.

1.1 De Bellemans affaire en het Bosman-arrest

In 1984 kreeg het Belgische voetbal een eerste zware klap met de Bellemans affaire of de

omkoopzaak Standard-Waterschei. Onderzoeksrechter Guy Bellemans was op dat moment

bezig met een onderzoek naar zwart geld in het Belgisch voetbal. Bellemans bracht enkele

zwartgeldcircuits aan het licht, maar ontdekte per ongeluk ook de omkoopaffaire van

Standard die zich 2 jaar voordien afspeelde. Standard had zijn laatste tegenstander van het

seizoen omgekocht en was zo kampioen geworden. Het schandaal was wereldnieuws in het

voetbal, de hele kampioenenploeg werd schuldig bevonden, en het jaar 1984 was een

donker jaar voor het Belgische voetbal.

De gevolgen van het omkoopschandaal en de zwartgeldaffaires waren van nefaste aard voor

de Belgische clubs. Banken werden voorzichtiger bij hun leningen aan voetbalclubs,

waardoor financiering voor de clubs een zeer moeilijke zaak werd. Vooral de kleine clubs

werden hierdoor gestraft. Een nieuwe manier van financieren werd noodzakelijk voor het

voetbal.

2

De eerste die met een oplossing op de proppen kwam was de toenmalige eigenaar van KV

Mechelen, John Cordier (Telindus-Mobistar). Hij introduceerde een nieuwe organisatievorm:

‘the investment company, a business model to keep players as property in a different

business’ (Dejonghe, 2008). Bedrijven losstaand van voetbalclubs, kochten spelers op en

leenden deze uit aan voetbalclubs, waardoor deze clubs geen kapitaal dienden te investeren

in spelers. Investeerders van deze bedrijven werden verzekerd dat bij de verkoop van

spelers, winst zou worden uitgekeerd. Dit ‘business model’ verdween echter in 1995 met het

Bosman-arrest.

Tot 1995 hadden de clubs immers alle touwtjes in handen door het toenmalige ‘retain and

transfer system’. Volgens dit systeem worden op het einde van het seizoen de spelers

toegekend aan een ‘retain list’ of een ‘transfer list’. De spelers op de ‘retain list’ waren de

spelers die men wou houden, en waren dus niet beschikbaar voor een transfer. De spelers

op de ‘transfer list’ kregen een prijs toegewezen en werden dus beschikbaar voor verkoop.

Indien geen enkele club de prijs wou betalen voor een bepaalde speler, dan diende deze bij

de huidige club te blijven ook al had de club geen intentie de speler nog te gebruiken. Ook

de 3+2 regel had een invloed op de mobiliteit van spelers. Volgens deze regel mag een

Belgische voetbalclub slechts 3 buitenlanders en 2 buitenlanders die reeds langer dan 5 jaar

in ons land speelden of voor hun 18e verjaardag bij de club aangesloten waren, opstellen in

een wedstrijd.

Maar in 1995 kwam hieraan een einde, op 15 december 1995 sprak het Europese Hof te

Luxemburg het oordeel uit dat het bestaande transfersysteem in het Europees voetbal

strijdig was met de Europese wetgeving (artikel 48 van het verdrag van Rome: mededinging

en vrij verkeer van personen). Het negatieve gevolg hiervan was een verschuiving van de

betere spelers van de minder winstgevende, zoals de Belgische, naar de rijkere competities.

Dit leidde in België tot een aanzienlijke uittocht van de betere spelers en de komst van

‘tweederangs’ en goedkopere buitenlandse spelers om de vrijgekomen plaatsen in te vullen.

De spelers hadden dus veel meer macht dan voordien, en konden nu perfect zichzelf

‘verkopen’ aan de hoogste bieder. Dit resulteerde in een exponentiële stijging van de

spelerslonen waardoor het steeds moeilijker werd voor kleinere landen (waaronder België)

om te concurreren met de grootmachten in het voetbal. Het pijnlijke gevolg na enkele jaren

3

was een degradatie van België van een derde plaats in de UEFA-rangschikking in het seizoen

1992-1993 naar een twintigste plaats in 1999-2000.

Het Bosman-arrest zorgde voor een verhoogde mobiliteit van de spelers, maar het was de

afschaffing van de 3+2 regel in ons land, die pas een grote herallocatie mogelijk maakte. In

de meeste andere Europese competities bleven er immers beperkingen voor niet-EU spelers

bestaan in tegenstelling tot België (Dejonghe, 2005: 1). Hierdoor ging het nog meer bergaf

met het Belgische voetbal en werd onze competitie als het ware een ‘springplank’ voor

spelers van buiten de Europese Unie. In een poging haar talentvolle spelers te behouden

kwamen de Belgische clubs in financiële problemen door steeds hogere salarissen uit te

keren, terwijl hier helemaal geen geld voor was. Ook de jeugdopleiding en -training werd

verwaarloosd aangezien men het waardevoller achtte om op de transfermarkt te investeren

in goedkope buitenlandse spelers.

Volgens Késenne (2007) ligt het grootste deel van de groeiende kloof tussen de Belgische en

andere Europese clubs, echter bij de clubs zelf. Samen met de KBVB schakelden de clubs te

traag om naar een professionele managementstructuur. Het toenmalig kortzichtige en

onprofessionele management zorgde kort na het Bosman-arrest voor nadelige gevolgen. In

het volgende punt bespreken we dan ook die overgang naar een professioneler

managementmodel.

1.2 Het traditionele Spectator-Subsidies-Sponsors-Local (SSSL)-

model versus het Media-Corporations-Merchandising-

Markets-Global (MCMMG)-model

In de eerste helft van de 20e eeuw was de belangrijkste en quasi enige bron van inkomsten

de ‘gate receipts’ of de inkomsten uit ticketverkoop. Commerciële inkomsten (vnl. deze uit

cafés), leningen toegestaan door banken en directe of indirecte subsidies door de nationale

of lokale overheden vulden deze inkomstenpost aan. Maar ook enkele industriemagnaten

sponsorden al enkele grote ploegen. Uiteraard was ook het zwart geld van lokale zakenlui

die belastingen ontdoken, een vorm van inkomen. Deze vorm van financiering werd door

Andreff & Staudohar (2002:25) het Spectator-Subsidies-Sponsors-Local (SSSL)-model

genoemd en was toepasbaar op zowat de gehele Europese sport industrie tot eind de jaren

’70.

4

Vanaf eind de jaren ’70 echter kregen commerciële inkomsten, in de zin van advertising en

sponsoring, een groter belang in de inkomstenpost. Voor voetbalclubs werden begrippen

zoals imago, algemene bekendheid en verkoopcijfers belangrijker en belangrijker. Bij de

groei van de media en vooral het medium televisie, werd ook het voetbal hierbij betrokken.

Aanvankelijk stond de voetbalwereld, en in het algemeen de sportwereld, hier argwanend

tegenover. In 1967 weigerde de Football Premier League een bod van £ 1.000.000 van de

BBC om hun competitiematchen live uit te zenden. Ook in Frankrijk weigerde Stade Rennais

50.000 Franse franc voor het uitzenden van één match. Men vreesde immers dat het

bezoekersaantal hierdoor drastisch zou dalen wat hun grootste inkomstenpost zou

verkleinen, en aangezien er nog geen competitie was in televisiemaatschappijen zou de prijs

die men kreeg voor het uitzenden, het verlies aan inkomsten niet compenseren.

Vanaf de jaren ’80 en zeker de jaren ’90 kwamen immers steeds meer nieuwe bronnen van

inkomsten op. Aangezien de commercialisering van het voetbal steeds grotere proporties

aannam, sprong de media hier direct op. Professionele voetballeagues en clubs konden

hiervan profiteren door te onderhandelen met verschillende televisiezenders en bijgevolg

financieel betere deals uit de brand te slepen. Dit is een gevolg van de privatisering en

deregulatie van de media-industrie in Europa. Hierdoor werden televisie-uitzendrechten een

belangrijke inkomstenbron voor het Europese voetbal. Anno 2010 zijn de televisie-

uitzendrechten zelfs één van de belangrijkste bronnen van financiering van het professionele

voetbal.

Een ander gevolg van deze toenemende commercialisering is de evolutie naar een nieuwe

generatie van managers. Waar vroeger het voetbal enkel diende tot entertainment, en

financiële maatstaven ondergeschikt waren, is het financiële nu een zeer belangrijk aspect

geworden. Bijgevolg ligt de leiding van voetbalclubs tegenwoordig in de handen van

professionals, die streven naar financiële stabiliteit en het aanwenden van nieuwe bronnen

van inkomsten, om te kunnen blijven groeien. Merchandising en sponsoring worden geleid

door specialisten om groter en internationaal te gaan. Business en sport komen bijgevolg

dicht bij elkaar te liggen. Deze evoluties van de laatste jaren hebben ons bij een nieuw model

gebracht, nl. het mondiaal georiënteerde Media-Corporations-Merchandising-Markets-

Global (MCMMG)-model.

5

Meer recent kreeg de ‘Corporation’-facor uit dit model een nieuwe dimensie. Vele grote

bedrijven zijn al lang (hoofd)-sponsor van voetbalclubs of van nationale competities, maar

een nieuwe ‘trend’ is wel degelijk aanwezig. Reeds vele voetbalclubs zijn immers

overgenomen door een -meestal overzeese- multimiljonair die vaak aan het hoofd staat van

een multinational. Zo werd in 2003 FC Chelsea overgenomen door de Russische

multimiljardair Roman Abramovich, die zijn fortuin maakte in de geprivatiseerde olie-

industrie. Abramovich nam bij de overname een schuld over van ruim €95.000.000 en heeft

al voor meer dan €700.000.000. spelers gekocht. De Thai Thaksin Shinawatra nam voor

€97.600.000, 80% van de aandelen van Manchester City over in 2007, maar in 2008 werd de

club gekocht door de Abu Dhabi United Group (ADUG) dat zich voor 185.000.000 een

meerderheidspositie kocht. Manchester United kwam dan weer in 2005 in de handen van de

Amerikaanse zakenman Malcolm Glazer. Hij betaalde zo'n €1,2 miljard waardoor hij 75% van

de aandelen wist te verwerven en zo de club van de beurs kon halen.

Dit brengt ons bij een tweede ‘corporate’-aspect, namelijk de beursintroducties. Vele clubs

hebben een notering op de beurs geprobeerd maar een succes werd dit echter nooit.

Beleggen in voetbalclubs werd immers lang niet serieus genomen. Tottenham Hotspur was

in 1983 de eerste club die de stap naar de beurs zetten. Pas in de jaren ’90 volgden vele

andere Britse clubs met een beursintroductie en ook de meeste andere Europese landen

vonden de weg naar de beurs. Deze situeerden zich in de periode van de grote tv-deals en de

gevolgen van het Bosman-arrest. Opvallend is dat Spanje niet meedeed aan dit gebeuren.

De clubs namen de beslissing om publiek te gaan om twee redenen: om meer en

gemakkelijker kapitaal aan te trekken en om hun naamsbekendheid en status te verhogen.

Op financieel vlak beleefden we toen nog gouden tijden en tal van voetbalsupporters

schaften zich bijgevolg aandelen aan van hun favoriete club. Dat enthousiasme zorgde voor

een hevige koersopstoot rond 1997 maar de vreugde was van korte duur. De kleine belegger

had immers vlot ingetekend op de aandelen maar de grote institutionele beleggers waren

niet op de kar gesprongen. Dit kwam hoofdzakelijk door de -door overnameangst- beperkte

hoeveelheid aangeboden aandelen. De interesse voor voetbal als investering verdween

langzaam maar zeker, mede door het slechte beursklimaat, en de beurskoersen ondergingen

een gelijkaardig lot.

6

Sinds een jaar of vier kan het voetbal echter weer aanvaardbare rendementen voorleggen,

maar toch is het investeren in de voetbalaandelen geen onverdeeld succes. De meeste clubs

staan immer lager dan hun introductiekoers. Beleggers moeten bijgevolg vaak hopen op een

injectie van een kapitaalkrachtige miljardair (zoals vb. Abramovich bij Chelsea) door de club

over te nemen en de clubkas weer te vullen. Abramovich haalde Chelsea inmiddels van de

beurs, net zoals Manchester United, Birmingham City en Newcastle door hun steenrijke

overnemer van de beurs werden gehaald. De laatste beursintroductie was van Olympique

Lyonnais en dateert al van 2007 en het aantal beursgenoteerde voetbalclubs daalt dan ook

gestaag.

Op korte termijn hebben de resultaten van de clubs een duidelijke invloed op hun

beursprestaties. Wetenschappelijk onderzoek wees uit dat een voetbalaandeel gemiddeld

1,1% wint tijdens de dag na een weekend waarin de club gewonnen heeft, en 0,6% verliest

in het andere geval (De Tijd, 06/06/2008). Ook transferperikelen spelen een rol bij de

schommelingen op korte termijn. Zo steeg het aandeel AJAX met 6% op twee dagen na

bekendmaking van het nieuws over de transfer van Wesley Sneijder naar Real Madrid. Op

lange termijn zijn die fluctuaties echter van minder belang. Wat echt telt zijn factoren zoals

de waarde van de televisierechten, de financiële situatie van de club en het gevoerde beleid,

net zoals bij 'echte' ondernemingen. Die afhankelijkheid van de wekelijkse wedstrijden,

blessures en transfers, zorgen er dan ook voor dat aandelen van voetbalclubs bijzonder

onstabiel zijn.

In België zijn er nog geen beursgenoteerde voetbalclubs. Zowel Anderlecht als Charleroi

hebben wel degelijk plannen gehad om zich te laten noteren op de beurs, maar die werden

weer in de kast gestopt wegens het ongunstige beursklimaat.

1.3 Licentiecommissie

Een andere belangrijke evolutie in het Belgische voetbal was de introductie van de Licentie-

commissie in het seizoen 2000-2001. Deze werd geïnstalleerd na verschillende klachten in

het Parlement over de RSZ-schulden van verschillende eersteklasseclubs. Belgische

voetbalclubs die willen aantreden in het Betaald Voetbal (1e of 2

e nationale), dienen aan

bepaalde voorwaarden te voldoen. De schulden t.o.v. de bond, de BTW of RSZ, spelers en

andere clubs worden onderzocht. Enkel indien de club geen schulden heeft t.o.v. deze

7

instanties, wordt een licentie toegekend. Clubs die geen licentie krijgen, verdwijnen, fuseren

of degraderen naar derde klasse. Sommige van deze keerden echter terug als ‘nonprofit

organizations’ of VZW’s. Het doel van het nieuwe licentiesysteem was het verbeteren van

het financieel beheer bij de clubs. Het verhinderde de schuldenopbouw en zorgde ervoor dat

clubs niet ten koste van alles de sportieve objectieven nastreven.

Ook over de onderzoeksperiode bestaat er heel wat kritiek. De licentie voor het volgende

seizoen wordt immers verkregen in maart, wat natuurlijk een ‘incentive’ is om alle schulden

weg te werken tot maart en daarna weer volop schulden te maken. Zo wordt de schuldenlast

niet opgelost maar enkel verschoven naar volgend seizoen (Dejonghe, 2006: 33).

8

Hoofdstuk 2 : Financieringsstructuur

Met de financieringsstructuur van een voetbalorganisatie bedoelen wij hoe voetbalclubs in

de eerste klasse gefinancierd worden. De hoofdvraag in dit hoofdstuk is dus hoe een

voetbalorganisatie in de Belgische eerste klasse aan zijn financiële middelen komt om zijn

functies als voetbalclub continu te kunnen blijven vervullen.

Onze cijfergegevens hebben betrekking op clubs die gedurende drie opeenvolgende

seizoenen (2006-2007, 2007-2008 en 2008-2009) in eerste klasse actief waren. Moeskroen,

die ondertussen in vereffening is gegaan, zal doorheen onze masterproef met speciale

aandacht aanschouwd worden dankzij enkele opmerkelijke resultaten wat betreft hun

financiering.

Wij hebben ervoor gekozen om de cijfers te analyseren vanaf het seizoen 2006-2007 tot en

met het seizoen 2008-2009. De reden hiervoor is omdat de aankoop van voetbalspelers

vanaf het seizoen 2006-2007 niet meer op de resultatenrekening komt maar onder

immateriële vaste activa valt. Een vergelijking met vroegere seizoenen zou daardoor voor te

grote vertekeningen zorgen, zowel op de balans als op de resultatenrekening.

Met deze beperking komen we aan 13 voetbalclubs in eerste klasse waarop wij onze analyse

zullen uitvoeren. Deze betreffen: Anderlecht, Cercle Brugge, Club Brugge, Genk, Gent,

Lokeren, Moeskroen, Roeselare, Westerlo en Zulte-Waregem als VZW. Voor de NV’s zijn dat

Standard, GBA en Charleroi. Anderlecht is sinds 11/02/2010 overgeschakeld naar een NV,

maar de club heeft haar laatste jaarrekeningen als VZW gepubliceerd, dus zullen wij

Anderlecht dan ook verder behandelen als VZW.

Hoewel Anderlecht, Lokeren en Westerlo hun boekhouding voeren per kalenderjaar,

bekomen we voor deze clubs consistente resultaten aan de clubs die hun boekhouding

voeren per seizoen. Verder moet worden opgemerkt dat Moeskroen niet meer tijdig zijn

jaarrekening heeft ingediend voor het seizoen 2008-2009, waardoor wij deze gegevens niet

kunnen analyseren.

Een studie van de financieringsstructuur bestaat uit een analyse van enerzijds de passiefzijde

van de balans en anderzijds de resultatenrekening. De balans bevat statische gegevens, wat

wil zeggen dat deze gegevens een momentopname zijn op het einde van het seizoen.

9

Het geeft een overzicht van de bezittingen (activa) en de financieringsbronnen (passiva) op

het einde van het boekjaar. Dit in tegenstelling tot de resultatenrekening, die een

dynamische voorstelling weergeeft van de kosten en opbrengsten die een voetbalclub

gedurende het seizoen heeft gemaakt.

Vooraleer over te gaan op de analyse van de cijfergegevens staan we nog even stil bij enkele

feiten waarin het licht van deze cijfers moeten geschetst worden.

Vooreerst moet worden opgemerkt dat de bestudeerde gegevens betrekking hebben op één

gepubliceerde jaarrekening. De realiteit vertoont echter dat clubs verschillende

deelnemingen aanhouden, waardoor inkomsten/uitgaven/opbrengsten/kosten die

rechtstreeks gelinkt zijn aan een bepaalde club niet op de onderzochte jaarrekening

verschijnen, maar wel op de jaarrekening van de verbonden onderneming. Dit feit is vooral

te wijten aan de rechtsvorm van de meeste clubs (VZW), die de club verbiedt om

commerciële activiteiten uit te voeren. Tabel 2.1 geeft de deelnemingen van de clubs zoals

vermeld in de jaarrekening.

Club Deelneming % EV

RSC Anderlecht RSCA Football Academy NV 99,99% € 1.613.002

Club Brugge KV De Klokke NV 99% € 948.689

KRC Genk KRC Genk Horeca & Events NV 95,4% € 102.636

KAA Gent KAA Gent Management NV

Horeca Foot BVBA

12,07%

75%

€ 6.333.855

€ 49.507

KSC Lokeren OV Stadion Daknam NV 4,16% € 71.824

KVC Westerlo West-Invest CVBA

Westel CVOA

73%

60%

€ 18.516

€ 31.539

Tabel 2.1 : Deelnemingen van de Belgische eersteklasseclubs

De opvallendste van deze deelnemingen vinden wij bij AA Gent. Zij brengen namelijk de

uitbating van hun stadion onder in een aparte vennootschap, de KAA Gent Management NV.

De sportieve zaken hebben zij ondergebracht in de besproken VZW.

De opbrengsten die clubs uit hun deelnemingen halen zijn te vinden onder de post

‘Opbrengsten uit financiële vaste activa’, die in de resultatenrekening tot uiting komen bij de

Financiële opbrengsten. Wat betreft de bestudeerde clubs hebben enkel Anderlecht en

Standard hier een bedrag op staan, die zo goed als verwaarloosbaar zijn, zie Tabel 2.2.

10

Opbrengsten uit

financiële vaste activa Anderlecht Standard

2006-2007 € 32.870 € 245

2007-2008 € 44.547 € 388

2008-2009 € 4.132 € 295

Tabel 2.2 : Opbrengsten uit financiële vaste activa voor Anderlecht en Standard

Naast de deelnemingen moet bij de bespreking van de balans en resultatenrekening echter

ook rekening gehouden worden met het feit of een club eigenaar is van haar stadion of niet

en of de gronden waarop het stadion staat al dan niet eigendom is van de club. Tenslotte

moet ook worden onderscheiden wie instaat voor de renovatiewerken indien dit nodig zou

zijn.

Stadion Grond Renovaties

RSC Anderlecht Eigenaar Gemeente Zelf uitvoeren

KSV Cercle Brugge Gemeente Gemeente Club Brugge KV

Club Brugge KV Gemeente Gemeente Zelf uitvoeren

KRC Genk Eigenaar Gemeente Zelf uitvoeren

KAA Gent Eigenaar Gemeente Zelf uitvoeren

KSC Lokeren OV Eigenaar Gemeente Zelf uitvoeren

RE Moeskroen Gemeente Gemeente Zelf uitvoeren

KSV Roeselare Gemeente Gemeente Zelf uitvoeren

KVC Westerlo Eigenaar Gemeente Zelf uitvoeren

SV Zulte-Waregem Gemeente Gemeente Zelf uitvoeren

Sporting Charleroi Gemeente Gemeente Zelf uitvoeren

KFC GBA Gemeente Gemeente Zelf uitvoeren

Standard Luik Eigenaar Gemeente Zelf uitvoeren

Tabel 2.3 : Eigenaars van de Belgische stadia

Een eigen stadion is een extra bron van inkomsten, maar vergt echter continu investeringen.

Die investeringen kunnen dan worden terugverdiend via commerciële formules of business

seats aangeboden aan zakenpartners en bedrijfsleiders.

We zullen beginnen met een studie van de balansstructuur en de verschillende

componenten hiervan. Vervolgens bestuderen we de resultatenrekening.

11

2.1 Balans

Tabel 2.4 geeft een overzicht van de financieringsstructuur. Deze bestaat enerzijds uit het

eigen vermogen, anderzijds uit het vreemd vermogen. Binnen het vreemd vermogen vallen

de voorzieningen onder het vreemd vermogen op lange termijn, omdat dit schulden zijn die

in de toekomst moeten worden betaald. Naar analogie worden de overlopende rekeningen

van het passief opgenomen als vreemd vermogen op korte termijn.

Tabel 2.4 : Overzicht financieringsstructuur Belgische eersteklasseclubs (2006-2009)

Slechts 3 clubs financierden zich gedurende de 3 opeenvolgende seizoenen met meer eigen

middelen dan met vreemde middelen, nl. Club Brugge, Westerlo en Zulte-Waregem. Lokeren

financierde zich enkel in het eerste seizoen met meer eigen middelen, waarna zij in de latere

seizoenen voorkeur geven aan vreemd vermogen. Daarnaast hebben 5 clubs te maken

gehad met een negatief eigen vermogen, nl. Cercle, Gent, Moeskroen, Roeselare en

Charleroi. Cercle kende een opvallend positieve evolutie: hun negatief eigen vermogen is

volledig weggewerkt in het laatst bestudeerde seizoen. Een omgekeerde evolutie kan

gemaakt worden voor Roeselare, waar het positief eigen vermogen in 2006-2007 plaats

heeft gemaakt voor een negatief eigen vermogen in de volgende 2 seizoenen. Charleroi

evolueert stilaan naar een positief eigen vermogen, terwijl Gent en vooral Moeskroen in het

oog springen met sterk negatieve percentages.

Voor elke club zullen de opmerkelijkste veranderingen in de financieringsstructuur en haar

componenten geanalyseerd worden. Vooreerst gaan we dieper in op het vreemd vermogen,

vervolgens komt het eigen vermogen aan bod.

2006-2007 2007-2008 2008-2009

EV/TV VV/TV EV/TV VV/TV EV/TV VV/TV

RSC Anderlecht 33,16% 66,84% 33,89% 66,11% 22,99% 77,01%

KSV Cercle Brugge -224,74% 324,74% -6,44% 106,44% 27,74% 72,26%

Club Brugge KV 56,21% 43,79% 56,75% 43,25% 52,48% 47,52%

KRC Genk 36,29% 63,71% 48,77% 51,23% 41,48% 58,52%

KAA Gent -188,83% 288,83% -73,01% 173,01% -90,11% 190,11%

KSC Lokeren OV 56,33% 43,67% 29,41% 70,59% 29,45% 70,55%

RE Moeskroen -279,50% 379,50% -194,39% 294,39%

KSV Roeselare 11,46% 88,54% -9,91% 109,91% -43,56% 143,56%

KVC Westerlo 50,53% 49,47% 51,33% 48,67% 52,64% 47,36%

SV Zulte-Waregem 66,69% 33,31% 62,82% 37,18% 68,30% 31,70%

Sporting Charleroi -87,91% 187,91% -20,90% 120,90% -6,45% 106,45%

KFC GBA 12,56% 87,44% 15,54% 84,46% 16,73% 83,27%

Standard Luik 37,70% 62,30% 17,81% 82,19% 45,93% 54,07%

12

2.1.1 Het vreemd vermogen

De cijfers uit Tabel 2.4 kunnen al deels verklaard worden door de evolutie te bekijken in het

vreemd vermogen. Tabel 2.5 geeft al een eerste inzicht in deze evoluties.

VV 2006-2007 VV 2007-2008 VV 2008-2009

RSC Anderlecht € 25.509.899 € 25.185.806 € 30.507.000

KSV Cercle Brugge € 1.239.658 € 1.652.695 € 3.308.724

Club Brugge KV € 8.767.000 € 7.650.341 € 10.808.775

KRC Genk € 16.596.000 € 12.628.149 € 16.627.595

KAA Gent € 17.668.000 € 15.342.348 € 14.257.505

KSC Lokeren OV € 3.741.193 € 5.878.098 € 8.237.056

RE Moeskroen € 8.627.963 € 9.475.904 -

KSV Roeselare € 1.193.318 € 3.913.726 € 4.141.296

KVC Westerlo € 2.772.113 € 2.700.521 € 3.443.334

SV Zulte-Waregem € 1.418.630 € 1.703.061 € 1.526.290

Sporting Charleroi € 13.772.609 € 14.684.841 € 13.269.039

KFC GBA € 11.146.206 € 16.051.731 € 14.254.090

Standard Luik € 16.197.882 € 29.023.598 € 29.584.727

Tabel 2.5 : Vreemd vermogen van de Belgische eersteklasseclubs (2006-2009)

Nagenoeg elke club hun vreemd vermogen is aan het eind van seizoen 2008-2009

toegenomen in vergelijking met het vreemd vermogen in 2006-2007. Uitzonderingen zijn

Gent en Charleroi.

De meest opmerkelijke evoluties van het seizoen 2007-2008 zijn deze van Cercle (+33%),

Genk (-23,91%), Lokeren (+57%), Roeselare (+228%), Zulte-Waregem (+20%), GBA (+44%) en

Standard (+79%). Met betrekking tot het seizoen 2008-2009 vallen vooral de evoluties in het

vreemd vermogen van Anderlecht (+21%), Cercle (+100%), Club Brugge (+41%), Genk

(+32%), Lokeren (+40%) en Westerlo (+27%) op.

Vooraleer dieper in te gaan op het vreemd vermogen op lange termijn en het vreemd

vermogen op korte termijn geven we in Figuur 2.1 een overzicht van de verdeling van het

vreemd vermogen in langetermijnschulden en kortetermijnschulden door het vreemd

vermogen op lange termijn te delen door het totale vreemd vermogen. In onze steekproef

valt het op dat slechts een beperkt aantal clubs meer gebruik maakt van langetermijn-

schulden dan kortetermijnschulden.

Figuur 2.1: Overzicht evolutie

In het seizoen 2006-2007 hebben enkel de NV’s en Moeskroen meer gebruik gemaakt van

vreemd vermogen op lange termijn

gemaakt voor Roeselare en Gent. In het laatste bestudeerde seizoen heeft Roeselare dan

weer nipt meer schulden op korte dan op lange termijn en blijven dus enkel Charleroi, Gent

en Standard over met meer schulden op lange termijn dan op korte termijn.

Vooreerst staan we stil bij Roeselare. In 2006

club volledig uit kortetermijnfinanciering, in 2008

ondertussen uit ongeveer 50% vreemd vermogen op korte termijn en 50% uit vreemd

vermogen op langere termijn.

Wat betreft de overige West

Waregem valt het op dat zij gedurende de bestudeerde jaren opvallend wei

maken van vreemd vermogen op lange termijn, maximaal tot net over de 10%. Cercle maakt

het laatste seizoen slechts voor 0,90% gebruik van schulden op lange termijn, komende van

net over de 10%.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

: Overzicht evolutie vreemd vermogen op lange termijn tov vreemd vermogen

2007 hebben enkel de NV’s en Moeskroen meer gebruik gemaakt van

lange termijn dan op korte termijn. Een seizoen later heeft GBA plaats



dard over met meer schulden op lange termijn dan op korte termijn.

Vooreerst staan we stil bij Roeselare. In 2006-2007 bestond het vreemd vermogen van de

club volledig uit kortetermijnfinanciering, in 2008-2009 bestaat haar vreemd vermogen

ongeveer 50% vreemd vermogen op korte termijn en 50% uit vreemd

vermogen op langere termijn.

Wat betreft de overige West-Vlaamse clubs in eerste klasse, Cercle, Club Brugge en

valt het op dat zij gedurende de bestudeerde jaren opvallend wei



13

vreemd vermogen.

2007 hebben enkel de NV’s en Moeskroen meer gebruik gemaakt van

. Een seizoen later heeft GBA plaats



dard over met meer schulden op lange termijn dan op korte termijn.

2007 bestond het vreemd vermogen van de

2009 bestaat haar vreemd vermogen

ongeveer 50% vreemd vermogen op korte termijn en 50% uit vreemd

, Club Brugge en Zulte-

valt het op dat zij gedurende de bestudeerde jaren opvallend weinig gebruik



VVLT/VV

2006-2007

VVLT/VV

2007-2008

VVLT/VV

2008-2009

14

Steken we de grens over naar Oost-Vlaanderen, dan valt het op dat Gent een stijgende

evolutie doormaakt. Vooral in het seizoen 2007-2008, waar het aandeel van het VVLT in de

totale schulden gestegen is tot maar liefst 64%, komende van ongeveer 24% het seizoen

ervoor. Ook Lokeren kende in datzelfde seizoen een opvallende stijging. Zo evolueerde de

club van 24% naar ruim 43%.

Anderlecht heeft in 2007-2008 zijn vreemd vermogen op lange termijn sterk afgebouwd. In

het seizoen 2006-2007 bedroeg dit nog ruim 28% van de totale schulden, waar dit in 2007-

2008 nog maar rond de 18% bedraagt. Ook GBA financiert zich steeds meer met

kortetermijnschulden. In het seizoen 2006-2007 financierde het zich voor ruim 51% van het

totale vreemd vermogen met VVLT, waar dit eind seizoen 2008-2009 slechts 28% bedroeg.

Ook de cijfers van Charleroi vertonen een toenemende neiging tot het financieren met

vreemd vermogen op korte termijn.

Na een overzicht van de verdeling van het vreemd vermogen, volgt hierna een overzicht van

de evoluties in het vreemd vermogen op lange en op korte termijn, alsook de meest

opmerkelijke vaststellingen in de verschillende componenten ervan. Deze evoluties helpen

voorgaande vaststellingen (Tabel 2.4, 2.5 en Figuur 2.1) mee te verklaren.

2.1.1.1 Het vreemd vermogen op lange termijn

Tabel 2.6 geeft een overzicht van het vreemd vermogen op lange termijn van de

bestudeerde clubs.

VVLT 2006-2007 VVLT 2007-2008 VVLT 2008-2009

RSC Anderlecht € 7.321.993 € 4.480.558 € 4.147.500

KSV Cercle Brugge € 126.365 € 29.750 € 29.750

Club Brugge KV € 750.000 € 750.000 € 1.310.000

KRC Genk € 6.397.000 € 6.244.287 € 5.978.520

KAA Gent € 4.367.000 € 9.858.185 € 8.443.685

KSC Lokeren OV € 908.106 € 2.198.106 € 3.559.491

RE Moeskroen € 5.056.047 € 4.965.862 -

KSV Roeselare € 0 € 2.176.375 € 2.035.875

KVC Westerlo € 654.382 € 582.129 € 725.480

SV Zulte Waregem € 73.775 € 154.471 € 125.581


KFC GBA € 5.732.038 € 4.109.978 € 3.948.793

Standard Luik € 9.488.506 € 18.164.351 € 17.602.433

Tabel 2.6 : Het vreemd vermogen op lange termijn van de Belgische eersteklasseclubs (2006-2009)

15

Anderlecht, Cercle, Genk, Charleroi en GBA hebben dit ten opzichte van het seizoen 2006-

2007 afgebouwd. Bij Club Brugge, Gent, Lokeren, Roeselare, Westerlo, Zulte-Waregem en

Standard is dit gestegen aan het eind van seizoen 2008-2009 in vergelijking met het eerste

bestudeerde seizoen.

Opmerkelijk in het seizoen 2007-2008 is de daling in het vreemd vermogen op lange termijn

van Anderlecht (-39%), Cercle (-76%) en GBA (-28%) en de stijging bij Gent (+126%), Lokeren

(+142%), Zulte-Waregem (+109%), Standard (+91%), maar vooral Roeselare (van €0 naar

€2,2 miljoen). Een seizoen later is voornamelijk de stijging bij Club Brugge (+75%), Lokeren

(+62%) en Westerlo (+25%) en de daling bij Charleroi (-29%) opvallend.

Het vreemd vermogen op lange termijn wordt onderverdeeld in 4 posten van het passief

(geen enkele club heeft vooruitbetalingen op lange termijn), namelijk:

� Voorzieningen

� Financiële schulden

� Handelsschulden

� Overige schulden

Tal van redenen kunnen aangehaald worden om voorzieningen aan te leggen. In het geval

van Club Brugge was dit voornamelijk als zijtruc om zo minderwaarden te boeken voor

spelers (zie Bijlage 4) evenals juridisch nog niet afgehandelde trainersontslagen. Anderlecht

boekt geen minderwaarden, maar legt dan weer een voorziening aan, waarin het grootste

deel een gevolg is van de Zaak Ye, in wie 2 spelers betrokken waren en stante pede werden

ontslagen (zie Bijlage 6).

De voorzieningen van GBA daalden gigantisch van ruim €1,6 miljoen in 2006-2007 tot

ongeveer €139.000 in 2008-2009, wat nagenoeg de gehele daling in haar VVLT verklaart.

Voor Cercle Brugge bestond haar langetermijnschuld de laatste twee seizoenen volledig uit

voorzieningen en het laatste seizoen was dit ook zo voor Club Brugge. Voor Anderlecht zijn

deze de belangrijkste component van het vreemd vermogen op lange termijn gedurende de

3 seizoenen. Deze worden gevolgd door de handelsschulden, die bij geen enkele andere club

voorkomen. Deze handelsschulden schommelden de 3 seizoenen rond 40% van de schulden

op lange termijn. De overige 60% bestond uit voorzieningen.

16

Wanneer een club financiële schulden heeft, is dit de belangrijkste vorm van vreemd

vermogen op lange termijn. Een uitzondering op deze regel is Gent. De financiële schulden

werden in het seizoen 2007-2008 met ruim een half miljoen verminderd ten opzichte van

het seizoen ervoor. In de plaats sloot de club een overige lening (infra) van €5,4 miljoen, wat

samen met een stijging van de voorzieningen de ernorme stijging in haar VVLT verklaart.

Standard verdubbelde bijna zijn financiële schulden in 2007-2008 van ruim €8 miljoen tot

bijna €17 miljoen, wat samen met een lichte daling van de voorzieningen, de stijging in haar

VVLT verklaart.

Vooral Roeselare springt in het oog. Zij verhoogden hun financiële schulden in datzelfde

seizoen van €0 tot €2,15 miljoen. Het resterende deel van haar VVLT is toe te wijzen aan de

minieme voorzieningen. Het VVLT van Lokeren en Zulte-Waregem bestaat voor alle 3

seizoenen volledig uit financiële schulden, voor Club Brugge geldt dit enkel de eerste 2

seizoenen.

Bij de overige leningen vinden we een interessante relatie tussen KAA Gent en zijn

deelneming KAA Gent Management NV. Op 7 juli 2008 werd een overeenkomst afgesloten

waarbij de partijen overeenkomen om de schuldvordering van de NV tov. de VZW te

consolideren als een lening op lange termijn (overige schulden), en deze terug te brengen op

een bedrag van €5.400.000. De NV verklaart een definitieve kwijtschelding te verlenen voor

de bedragen die verschuldigd zijn tot 30 juni 2008, behoudens het bedrag van €5.400.000.

2.1.1.2 Het vreemd vermogen op korte termijn

Voorheen werd reeds opgemerkt dat enkel Charleroi, Gent en Standard meer gebruik maken

van vreemd vermogen op lange termijn dan op korte termijn. Alle andere clubs gebruiken

meer korte termijn vreemd vermogen. Dit vreemd vermogen op korte termijn is flexibeler en

varieert dus meer tussen de bestudeerde seizoenen dan het vreemd vermogen op lange

termijn.

In Tabel 2.7 op de volgende pagina wordt het vreemd vermogen van de clubs uiteengezet.

Een vergelijking van het seizoen 2006-2007 vergelijken met seizoen 2008-2009 toont enkel

een achteruitgang bij Gent (-56%). De opvallendste stijgers zijn Cercle (+194%), Roeselare

(76%), GBA (90%), Charleroi (71%) en Standard (79%).

17

VVKT 2006-2007 VVKT 2007-2008 VVKT 2008-2009

RSC Anderlecht € 18.187.906 € 20.705.248 € 26.359.500

KSV Cercle Brugge € 1.113.293 € 1.622.945 € 3.278.974

Club Brugge KV € 8.017.000 € 6.900.341 € 9.498.775

KRC Genk € 10.199.000 € 6.383.862 € 10.649.075

KAA Gent € 13.301.000 € 5.484.163 € 5.813.820

KSC Lokeren OV € 2.833.087 € 3.679.992 € 4.677.565

RE Moeskroen € 3.571.916 € 4.510.042

KSV Roeselare € 1.193.318 € 1.737.351 € 2.105.421

KVC Westerlo € 2.117.731 € 2.118.392 € 2.717.854

SV Zulte Waregem € 1.344.855 € 1.548.590 € 1.400.709


KFC GBA € 5.414.168 € 11.941.753 € 10.305.297

Standard Luik € 6.709.376 € 10.859.247 € 11.982.294

Tabel 2.7 : Het vreemd vermogen op korte termijn van de Belgische eersteklasseclubs (2006-2009)

De schulden op korte termijn kunnen we opdelen in 6 posten, namelijk :

� Schulden op meer dan een jaar die binnen het jaar vervallen

� Financiële schulden

� Handelsschulden

� Ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen

� Schuld aan belastingen, bezoldigingen en sociale lasten

� Overlopende rekeningen.

De eerste zijn de aflossingen van de aangegane leningen die de club binnen het jaar moet

betalen. Dit is tegenover de totale schulden op korte termijn verwaarloosbaar voor de

meeste clubs, uitgezonderd Anderlecht. Deze kennen een gemiddelde van €5,3 miljoen over

de drie bestudeerde seizoenen.

Slechts 3 clubs hebben in het seizoen 2008-2009 financiële schulden op korte termijn:

Anderlecht, Lokeren en GBA. Voor Lokeren is dit de eerste keer in de bestudeerde 3 jaar dat

ze hierop beroep doen en stelt ruim 11% van de totale schulden op korte termijn in

datzelfde seizoen voor. Anderlecht verhoogde in het laatste seizoen haar financiële schulden

met maar liefst €6,4 miljoen tot €8 miljoen en stellen met ongeveer 30% van het totaal VVKT

de belangrijkste financiering voor op korte termijn. Financieel directeur van Anderlecht,

René Trullemans verantwoordt de verhoging van deze lening als volgt: “Die lening bestond

al, alleen hebben we ze serieus moeten uitbreiden om de gemiste inkomsten uit Europees

voetbal te compenseren." (Het Laatste Nieuws, 17/07/2009).

18

De handelsschulden zijn voor het grootste deel de schulden die nog moeten betaald worden

aan andere clubs voor aangekochte spelers en waarvoor de betaling in schijven gebeurt.

Zo kan de eerste betaling op 30/06 vallen in het eerste seizoen en de tweede betaling op

30/06 het seizoen erop, dus blijft dit een schuld op korte termijn. Indien er voorwaardelijke

bedragen afgesproken worden bij de aankoop van een speler dan worden deze niet op de

balans gezet omdat deze te onzeker zijn. Wanneer we het seizoen 2008-2009 bekijken, is dit

voor volgende clubs de belangrijkste vorm van het vreemd vermogen op korte termijn:

Cercle, Charleroi, Club Brugge, Genk, Gent, Roeselare en Zulte-Waregem. Voor Lokeren en

Westerlo is dit de tweede belangrijkste vorm van vreemd vermogen op korte termijn, na

resp. de schulden aan belastingen, bezoldigingen en sociale lasten en de overlopende

rekeningen.

De schulden aan belastingen, bezoldigingen en sociale lasten liggen voor Lokeren de 3

bekeken seizoenen op gemiddeld 7%. Dit is het laagste van alle clubs. Voor de rest van de

clubs ligt dit rond de 17% van het VVKT. Natuurlijk hebben wij Moeskroen niet bij dit

gemiddelde geteld omdat dit anders voor vertekeningen zou zorgen. Bij Moeskroen

bedragen deze over de 2 seizoenen bijna 47% van de kortlopende schulden, wat aantoont

dat er betalingsproblemen waren t.a.v. de fiscus en haar personeel. Het feit dat Roeselare

een percentage heeft van ruim 31% in het laatste seizoen, als tweede belangrijkste

financieringselement op korte termijn, toont de verslechterde financiële situatie van de club

aan.

De overlopende rekeningen bestaan enerzijds uit toe te rekenen kosten (kosten die

betrekking hebben op het huidige boekjaar maar pas in een later boekjaar moeten worden

betaald) en over te dragen opbrengsten (opbrengsten die reeds zijn geïnd in het boekjaar

maar die betrekking hebben op een later boekjaar). Meestal zullen de clubs enkel de post

‘Over te dragen opbrengsten’ gebruiken en zal deze over het algemeen een aardig bedrag

vertonen. Dit is niet te verwonderen want voor clubs start de verkoop van abonnementen

ed. al reeds vanaf begin mei, dus moet reeds een groot deel van de opbrengsten over-

geheveld worden naar volgend boekjaar. Ook clubs die hun boekhouding voeren per

kalenderjaar moeten behoorlijk wat opbrengsten naar het volgende jaar overboeken (zie

Bijlage 6).

19

Als we de cijfers bekijken voor het laatste seizoen is deze post het belangrijkst voor Lokeren,

Westerlo en Standard. Verder valt het op dat enkel voor Genk (3%), Roeselare (6%) en Zulte-

Waregem (20%) dit niet bij de twee belangrijkste vormen van schulden op korte termijn valt.

Genk (25%) en Zulte-Waregem (28%) hebben in de plaats wel een significant bedrag op de

post van de ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen, samen met Standard (23%). Die

post stelt voor deze clubs de tweede belangrijkste post is van het vreemd vermogen op

korte termijn.

2.1.2 Het eigen vermogen

In Tabel 2.8 geven we een overzicht van de onderverdeling van het eigen vermogen per

rechtsvorm.

VZW NV

I. Fondsen van de vereniging 1. Kapitaal

II. Herwaarderingsmeerwaarden 2. Uitgiftepremies

III. Bestemde fondsen 3. Reserves

IV. Overgedragen winst (verlies) 4. Overgedragen winst (verlies)

V. Kapitaalsubsidies 5. Kapitaalsubsidies

Tabel 2.8 : Indeling van het eigen vermogen per rechtsvorm.

Elke rij is vergelijkbaar, uitgezonderd de tweede. Waar ‘Fondsen van de vereniging’

voorkomen bij de VZW’s, spreekt men van ‘Kapitaal’ bij de NV’s. Hetzelfde geldt voor de

‘Bestemde fondsen’, met dat verschil dat reserves uitgekeerd kunnen worden.

Herwaarderingsmeerwaarden komen niet voor bij voetbalclubs die de vorm aangenomen

hebben van een NV en, uitgiftepremies komen niet voor bij clubs die de vorm aangenomen

hebben van een VZW.

Tabel 2.9 op de volgende pagina geeft een overzicht van de grootte van het eigen vermogen

van de 13 clubs.

Opvallend in deze tabel is de sterk positieve evolutie van Cercle en Standard. Cercle heeft

zijn negatief eigen vermogen volledig kunnen wegwerken en Standard heeft zijn eigen

vermogen met meer dan 150% kunnen vergroten in vergelijking met het eerste seizoen.

20

EV 2006-2007 EV 2007-2008 EV 2008-2009

RSC Anderlecht € 12.654.840 € 12.909.581 € 9.107.263

KSV Cercle Brugge € -857.918 € -99.975 € 1.270.181

Club Brugge KV € 11.254.000 € 10.039.035 € 11.934.966

KRC Genk € 9.453.000 € 12.023.179 € 11.787.550

KAA Gent € -11.551.000 € -6.474.326 € -6.758.045

KSC Lokeren OV € 4.826.388 € 2.449.298 € 3.438.925

RE Moeskroen € -6.354.480 € -6.257.055

KSV Roeselare € 154.443 € -353.020 € -1.256.643

KVC Westerlo € 2.831.891 € 2.847.755 € 3.827.849

SV Zulte-Waregem € 2.840.159 € 2.877.575 € 3.289.218

Sporting Charleroi € -6.443.220 € -2.538.334 € -804.252

KFC GBA € 1.600.636 € 2.953.359 € 2.864.285

Standard Luik € 9.803.700 € 6.287.801 € 25.131.315

Tabel 2.9 : Het eigen vermogen van de Belgische eersteklasseclubs (2006-2009).

Gent, Moeskroen (indien we de lijn doortrekken naar het seizoen 2008-2009), Roeselare en

Charleroi kunnen dan weer minder gunstige resultaten voorleggen. Hoewel de evolutie van

deze laatste toch hoopgevend kan genoemd worden. De cijfers die Roeselare kan voorleggen

zijn dan weer veel minder rooskleurig. Van een klein positief eigen vermogen is in het laatst

bestudeerde seizoen geen sprake meer. In deze situaties waar een negatief eigen vermogen

ontstaat wordt een bijzondere aandeelhoudersvergadering bijeengeroepen, en dient het

‘going concern’ bevestigt worden.

De grootste post binnen het eigen vermogen is bij de VZW’s zonder twijfel de overgedragen

winst/verlies. Het eigen vermogen van Gent, Moeskroen, Roeselare en Zulte-Waregem valt

in de 3 seizoenen zelfs volledig samen met de overgedragen winst/verlies. Niet toevallig

hebben Gent, Moeskroen en Roeselare een negatief eigen vermogen in het laatste seizoen.

Dankzij de buffer die het kapitaal van de NV’s biedt, liggen de overgedragen winsten van de

NV’s duidelijk lager dan bij de VZW’s. Deze overgedragen winsten zijn bij de NV’s gedurende

de 3 seizoenen immers altijd negatief, uitgezonderd bij Standard in het laatste seizoen.

Standard heeft het grootste kapitaal met €12 miljoen, voor Lokeren (€3,57 miljoen),

Charleroi (€3,5 miljoen), Westerlo (€2,55 miljoen) en GBA (€1,19 miljoen). Anderlecht heeft

slechts een half miljoen aan kapitaal en Club Brugge heeft zelf helemaal geen kapitaal.

Volgens De Tijd zal het kapitaal van Anderlecht na haar overschakeling op een NV €10

miljoen bedragen.

21

Lokeren is de enigste club die zich financiert met herwaarderingsmeerwaarden (€3,22

miljoen in het laatste seizoen). Aan de andere zijde worden uitgiftepremies enkel gebruikt

door Standard (€32.334 elk seizoen).

Opvallend is dat enkel de 3 topclubs in België (Anderlecht, Club Brugge en Standard) gebruik

maken van de bestemde fondsen (reserves). Deze bedragen bij Anderlecht gedurende de 3

seizoenen meer dan €4 miljoen en bij Club Brugge €637.000. In de eerste 2 seizoenen was

dit bedrag bij Standard miniem (€16.044), in het laatste seizoen is dit toegenomen tot

€815.443.

De wijzigingen in het eigen vermogen uit Tabel 2.9 kunnen we verklaren door ook de

resultatenrekening en de eindklassering in rekening te brengen. Enkele voorbeelden tonen

een duidelijk verband aan tussen de sportieve en financiële prestaties van een club.

Cercle Brugge bijvoorbeeld heeft zijn negatief eigen vermogen volledig kunnen wegwerken,

voornamelijk dankzij een stijging in de winst van het boekjaar van 58% in het seizoen 2007-

2008 en van 54% het seizoen erop. In het seizoen 2007-2008 eindigde Cercle op de 4e plaats

in de rangschikking en een jaar later 9e, wat de inkomsten uiteraard deed toenemen. Vóór

het seizoen 2007-2008 kon Cercle nooit beter doen dan de 11e plaats.

Ook de invloed van de organisatiestructuur op de performantie was bij Cercle kennelijk

merkbaar. De komst van Glen De Boeck als gecombineerd hoofdtrainer en technisch

directeur, evenals de verdere professionalisering (oa. de uitbouw van een commerciële cel)

is niet vreemd aan de opmars die Cercle Brugge heeft gemaakt.

Het mooiste voorbeeld is dit van Standard. Vijfentwintig jaar na de laatste landstitel was het

eindelijk raak in het seizoen 2007-2008. Standard herleefde en ook het jaar nadien werd het

kampioen na testmatchen tegen aartsrivaal Anderlecht. Dit uitte zich vooreerst in een daling

van het eigen vermogen in het seizoen 2007-2008, mede dankzij een verdubbeling van de

overgedragen verliezen, voornamelijk te wijten aan een stijging van de lonen. Echter, het

seizoen 2008-2009 was een waar financieel en sportief topjaar. Financieel haalden ‘de

Rouches’ meer inkomsten uit de televisierechten, ticketing en commerciële activiteiten en

kende eveneens een toename in haar merchandising. Bovendien had het met de verkoop

van sterspeler Fellaini voor €20 miljoen een uitstekende zaak gedaan, want nooit eerder

22

vloeide zoveel geld naar een Belgische club. Bijgevolg steeg het eigen vermogen met maar

liefst 300% tot een hoogte van meer dan €25 miljoen, wat nu het hoogste eigen vermogen is

in de eerste klasse.

Roeselare boekt elk jaar een steeds groter overgedragen verlies, wat overeenkomt met een

even grote daling van het eigen vermogen. Dit kunnen wij verklaren door de stijgende lonen,

die meer stegen dan de inkomsten. Bovendien deed de club in de laatste 2 seizoenen 39(!)

transfers die, zoals ook in de cijfers en prestaties zichtbaar, niet allemaal voltreffers waren.

In haar jaarrekening vermeldt de club: “Niettegenstaande de vereniging aanzienlijke

verliezen heeft geleden die de financiële toestand van de vereniging aantasten, is de

jaarrekening opgesteld in de veronderstelling van verderzetting van de activiteiten van de

vereniging. Deze veronderstelling is slechts verantwoord in de mate dat de vereniging

verder op de financiële steun van haar bestuurders, investeerders en sponsors kan rekenen

of beroep kan doen op andere financieringsbronnen”. De degradatie van de club in het jaar

2010 naar tweede klasse brengt deze veronderstelling toch wat in gevaar.

De positieve relatie tussen het sportieve en het financiële gaat echter niet altijd op. Hoewel

Charleroi de laatste seizoenen slechter presteert, boekt zij elk jaar haar overgedragen

verliezen af.

2.2 Resultatenrekening

We zagen reeds hiervoor dat de overgedragen winsten/verliezen van het boekjaar een

belangrijk deel van een club haar eigen middelen bevat. In dit deel trachten we een overzicht

te geven van de belangrijkste componenten van de resultatenrekening.

We kiezen ervoor om de hoofdindeling van de resultatenrekening te behouden. We

bespreken dus achtereenvolgens de bedrijfswinst of het bedrijfsverlies (en de

bedrijfsopbrengsten- en kosten), de winst of verlies uit de gewone bedrijfsuitoefening (en de

financiële opbrengsten en kosten) en de winst of verlies van het boekjaar (na de

uitzonderlijke opbrengsten en kosten).

23

Er moet nog opgemerkt worden dat Cercle Brugge, Lokeren, Roeselare en Westerlo in hun

jaarrekening de brutomarge vermelden (= Bedrijfsopbrengsten - (Handelsgoederen, Grond-

en Hulpstoffen + Diensten en diverse goederen)). Dit is het gevolg van de VZW-wetgeving die

stelt dat een onderneming niet verplicht is het volledig schema te hanteren indien ze geen

‘heel grote vereniging’ is. De bedrijfsopbrengsten worden daardoor beschouwd als

facultatieve vermeldingen. Omdat deze brutomarge ons niets zegt over de hoogte van de

verschillende bedrijfsopbrengsten mist het heel wat belangrijke informatie.

2.2.1 Bedrijfswinst of bedrijfsverlies

De belangrijkste inkomsten haalt een voetbalclub uit ticketing, commerciële activiteiten en

televisierechten, die we in de balans kunnen vinden onder de omzet.

Deloitte publiceerde begin maart 2010 in hun jaarlijkse ‘Football Money League’ een

overzicht van de 20 rijkste voetbalclubs, gemeten aan de hand van hun totale omzet.

Indien we de omzet van de top 3 in Europa vergelijken met deze uit België zien we pas hoe

groot het verschil is. In Tabel 2.10 wordt dit verschil cijfermatig voorgesteld.

Tabel 2.10 : Vergelijking omzet van de top 3 uit Europa tegenover deze van België.

We concluderen hieruit dat de omzet van de rijkste club van Europa ongeveer 10 keer zoveel

is als de rijkste club van België.

Naast het bespreken van de belangrijkste inkomsten, is het ook nuttig om de belangrijkste

uitgaven van een voetbalclub te bekijken. Deze zijn logischerwijs onder te brengen onder

één enkele noemer: de lonen die ze moet betalen aan haar personeel, zowel spelers als staf.

Een belangrijke ratio die we als gevolg van de inkomsten en uitgaven kunnen berekenen, is

dus deze van de Lonen/Omzet (Lonen/Brutomarge). In Figuur 2.2 en Figuur 2.3 geven wij

hiervan een overzicht.

Top 3 Europa Omzet 2008-2009

(in miljoen euro)

Top 3 België Omzet 2008-2009

(in miljoen euro)

Real Madrid 401,4 Anderlecht 40,7

FC Barcelona 365,9 Standard 28,5

Manchester United 327 Club Brugge 19,9

Figuur 2.2 : Evolutie van de verhouding tussen lonen en omzet.

Figuur 2.3 : Evolutie van

Bij deze figuren moet echter nog een

Moeskroen en in mindere mate Zulte

brutomarge vermelden, gebruiken we voor Zulte

deze ratio veel meer vertelt dan de ratio

we de ratio Lonen/Brutomarge,

zorgt.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

160,00%

180,00%

RE

Moeskroen

KVC Westerlo

Evolutie van de verhouding tussen lonen en omzet.

Evolutie van de verhouding tussen lonen en brutomarge.

iguren moet echter nog een belangrijk feit worden opgemerkt bij de cijfers van

in mindere mate Zulte-Waregem. Hoewel beide clubs zowel omzet als

brutomarge vermelden, gebruiken we voor Zulte-Waregem de ratio Lonen/Omzet omdat

deze ratio veel meer vertelt dan de ratio Lonen/Brutomarge. Voor Moeskroen gebruiken we

de ratio Lonen/Brutomarge, daar de ratio Lonen/Omzet voor gigantische percentages

KVC Westerlo KSV Cercle

Brugge

KSC Lokeren

OV

KSV

Roeselare

24

Evolutie van de verhouding tussen lonen en omzet.

de verhouding tussen lonen en brutomarge.

belangrijk feit worden opgemerkt bij de cijfers van

Waregem. Hoewel beide clubs zowel omzet als

Waregem de ratio Lonen/Omzet omdat

Voor Moeskroen gebruiken we

daar de ratio Lonen/Omzet voor gigantische percentages

Lonen/Omzet

2006-2007

Lonen/Omzet

2007-2008

Lonen/Omzet

2008-2009

Lonen/Brutomarge

2006-2007

Lonen/Brutomarge

2007-2008

Lonen/Brutomarge

2008-2009

25

In wat volgt gaan we dieper in op deze compontenten van de bedrijfswinst- of verlies.

In Tabel 2.11 geven we een overzicht van de samenstellende delen van de bedrijfswinst of

het bedrijfsverlies naar volgorde van belangrijkheid.

Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten

Omzet

Andere bedrijfsopbrengsten

Lidgeld, schenkingen, legaten en subsidiesa

Geproduceerde vaste activaa

Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen

Diensten en diverse goederen

Afschrijvingen en waardeverminderingen op

oprichtingskosten, immateriële en materiële vaste activa

Andere bedrijfskosten

Voorzieningen voor risico's en kosten

Handelsgoederen, grondstoffen & hulpstoffen

Aankopen

Toename of afname in de voorraad

Waardeverminderingen op voorraden, bestellingen in

uitvoering, handelsvorderingen

Tabel 2.11 : Onderdelen bedrijfsopbrengsten-bedrijfskosten in volgorde van belangrijkheid.

Aan de kant van de bedrijfsopbrengsten neemt zoals voorheen reeds vermeld, de omzet het

grootste deel voor zijn rekening voor alle clubs, uitgezonderd Moeskroen. Daarna zijn de

andere bedrijfsopbrengsten belangrijk, gevolgd door de lidgelden, schenkingen, legaten en

subsidies en als laatste de geproduceerde vaste activa, die enkel bij Club Brugge en Genk

waar te nemen zijn.

Over het algemeen kunnen we de vaststelling doen dat de ratio Omzet/Totale

bedrijfsopbrengsten een neerwaartse trend vertoont, ten voordele van de andere

bedrijfsopbrengsten. De verklaring hiervoor is eenvoudig te achterhalen. Vanaf 01/01/2008

(dus vanaf de balansen van het seizoen 2007-2008 of de balansen van de clubs met het

kalenderjaar 2008) is er een nieuwe wetgeving op sportbeoefenaars van toepassing. Deze

maakt een einde aan het fiscaal gunstregime voor buitenlandse spelers in België of Belgische

spelers die een buitenlandse woonplaats hebben en in de Belgische competitie aan de slag

zijn. Vóór 1 januari 2008 moesten deze spelers slechts 18% belastingen betalen op hun

brutoloon, terwijl de Belgische spelers die hun woonplaats in België hadden, belast werden

zoals elke burger. Nu wordt elke speler (Belg of buitenlander) op gelijke voet belast.

a Voor de NV’s bestaan de bedrijfsopbrengsten enkel uit de omzet en andere bedrijfsopbrengsten

26

Deze verandering in de wetgeving heeft ook zijn gevolgen voor de clubs. Zo kan een club

80% van de bedrijfsvoorheffing die men betaalt voor de spelers teruggevorderd worden, wat

dan onder andere bedrijfsopbrengsten terecht komt. Indien een speler jonger is dan 26 jaar,

dan kan men dit bedrag altijd terugvorderen. Voor spelers vanaf 26 geldt deze regeling ook,

indien men kan bewijzen dat de helft van dit bedrag besteed wordt aan de opleiding van

jongeren van minder dan 23 jaar. In dat besteed bedrag kunnen bijvoorbeeld ook al de

weddes van die spelers zitten.

Deze verandering van de wetgeving is ook de oorzaak waarom we bij Club Brugge in het

seizoen 2007-2008 bij de geproduceerde vaste activa een bedrag van bijna 10% van de

totale bedrijfsopbrengsten vinden. Enkel voor Genk vinden wij eveneens een bedrag voor de

geproduceerde vaste activa, maar opmerkelijk lager. Het vernieuwde statuut voor de spelers

zorgde ervoor dat het nettoloon van bepaalde spelers daalde. Om dit tegen te gaan, werd in

het contract een garantie op het nettoloon bedongen, en werd dus als compensatie voor dit

verlies een soort van tekengeld gegeven. De FIFA erkende dat deze grote sommen waren die

de club ineens moet betalen en dus mochten deze bedragen als soort van transfersom

worden afgeschreven. Boekhoudkundig werd dit bedrag eerst bij de lonen gevoegd, zoals bij

wet verplicht, en via de geproduceerde vaste activa uit de resultaten genomen. Daarna werd

dit bedrag geactiveerd bij de immateriële activa en afgeschreven over de duurtijd van het

initieel contract. Deze situaties komen echter zeldzaam voor in het voetbal.

Aan de kant van de bedrijfskosten is de post ‘Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen’ de

belangrijkste component. Voor een voetbalclub is dit uiteraard aanvaardbaar, aangezien het

personeel haar belangrijkste productiefactoren zijn. Op de tweede plaats nemen de diensten

en diverse goederen een deel in, voor de afschrijvingen en waardeverminderingen op

oprichtingskosten, immateriële en materiële vaste activa.

Voor het seizoen 2006-2007 werden de aan- en verkopen van spelers direct in het resultaat

opgenomen. Sinds het seizoen 2006-2007 zijn de clubs nu verplicht door de FIFA en de UEFA

om de spelers op te nemen onder het immaterieel vast actief en moet hierop worden

afgeschreven. Dit is niet in overeenstemming met de boekhoudwetgeving, waar niet mag

worden afgeschreven op menselijk kapitaal. Maar sinds 2006-2007 is men dus van oordeel

dat dit voor voetbalclubs wel kan. Zo is er duidelijkheid voor alle clubs, wat als een positieve

evolutie kan worden aangeduid.

27

Op de aankoopprijs (incl. tekengelden, betaalde commissies aan managers inzake hun

tussenkomst bij de transfer, enz..) gebeuren de afschrijvingen pro rata per maand, vanaf en

voor de volledige duur van hun initieel contract. Eventuele contractverlengingen worden

niet in aanmerking genomen. Ook spelers die uit de jeugdreeksen komen of voor het seizoen

2006-2007 reeds tot de kern behoorden, komen eveneens niet in aanmerking om

afgeschreven te worden. Zo vinden wij in de jaarrekening van elke club een duidelijk

overzicht van de staat van de immateriële vaste activa.

Als laatste nemen de waardeverminderingen, voorzieningen en andere bedrijfskosten ten

slotte slechts een relatief laag bedrag in ten opzichte van de totale bedrijfskosten.

2.2.2 Winst of verlies uit de gewone bedrijfsuitoefening

Naast de bedrijfsopbrengsten en -kosten hebben clubs ook opbrengsten en kosten uit

financiële activiteiten. Tabel 2.12 geeft een overzicht van het financieel resultaat (FR) voor

alle clubs.

Tabel 2.12 : Overzicht financieel resultaat

Indien we het financiële resultaat bekijken, valt enkel Club Brugge en in mindere mate

Westerlo positief op. Zij kunnen reeds 3 seizoenen op rij een (eventueel) minder bedrijfs-

resultaat opvangen met een positief financieel resultaat, zij het niet in dezelfde mate.

Anderlecht en Standard, de andere twee clubs uit de top 3 van België, kunnen dit niet.

Hoewel deze bedragen relatief klein zijn tegenover de omzet is het toch een extra surplus

voor clubs die hier aandacht voor hebben en er voordeel uit kunnen halen.

FR 2006-2007 FR 2007-2008 FR 2008-2009

Club Brugge KV € 470.000 € 536.080 € 453.237

KFC GBA € -69.182 € -147.109 € 85.043

Standard Luik € -64.580 € -967.771 € 64.823

KVC Westerlo € 16.313 € 26.040 € 49.198

SV Zulte-Waregem € 58.080 € -103.454 € 38.619

KSV Cercle Brugge € -12.437 € -3.405 € 32.154

KSV Roeselare € 4.377 € -56.165 € -125.837

KSC Lokeren OV € -235.840 € -140.151 € -148.434

KRC Genk € -248.000 € -426.068 € -290.910

KAA Gent € -49.000 € 29.637 € -293.038

Sporting Charleroi € -410.225 € -47.677 € -301.985

RSC Anderlecht € -222.442 € - 84.145 € -450.986

RE Moeskroen € -111.915 € -208.521 -

28

2.2.3 Winst of verlies van het boekjaar

Na de winst of verlies van het boekjaar uit de gewone bedrijfsuitoefening worden de

uitzonderlijke opbrengsten en kosten in rekening gebracht om uiteindelijk te komen tot de

winst of verlies van het boekjaar. Wanneer een club een speler verkoopt, komt dit onder de

post uitzonderlijke opbrengsten (meerwaarden bij de realisatie van vaste activa). Zo kon

Standard een bedrag boeken van bijna €20 miljoen voor de verkoop van Fellaini aan Everton

op de laatste dag van de transferperiode in de zomer van 2008.

Ook uitzonderlijke kosten kunnen voorkomen. Club Brugge had in mei 2008 een

uitzonderlijke kost (minderwaarden bij de realisatie van vaste activa) van bijna €3,5 miljoen

na het tragisch overlijden van de in de zomer van 2007 getransfereerde aanvaller François

Sterchele. Club Brugge moest zo de transfersom min de reeds geboekte afschrijvingen in

uitzonderlijke kost nemen.

Na de verrekening van de uitzonderlijke kosten en opbrengsten komt de winst of het verlies

van het boekjaar tevoorschijn. Deze komt elk jaar volledig bij de post ‘Overgedragen winst of

verlies’ aan de passiefzijde van de balans. In de 3 bestudeerde seizoenen is dit steeds het

geval behalve 2 uitzonderingen, niet toevallig 2 clubs die de rechtsvorm van een NV aan-

nemen. Voetbalclub GBA heeft in het seizoen 2007-2008 €6 miljoen uit hun kapitaal

onttrokken en de overgedragen verliezen van ruim €8,6 miljoen teruggebracht tot bijna €2,6

miljoen.

Het verhaal van Standard is iets positiever. Zij hebben hun winst van het seizoen 2008-2009

(bijna €23 miljoen) gebruikt om enerzijds hun overgedragen verliezen van de vorige jaren

(bijna €7 miljoen) te compenseren. Zo houden ze nog ongeveer €16 miljoen over. Daarvan

ging ongeveer €0,8 miljoen naar de wettelijke reserves en bijna €4 miljoen naar de

vennoten. Op het einde van het boekjaar staat er een bedrag van €11,2 miljoen op de

overgedragen winst.

29

Hoofdstuk 3 : Organisatiestructuur

3.1 De organisatiestructuur op nationaal niveau

3.1.1 Organisatie van het Belgische voetbal

De KBVB wordt geleid door een Uitvoerend Comité met aan het hoofd de Bondsvoorzitter.

De voetbalbond heeft een uitvoerende, wetgevende en rechterlijke macht, die door diverse

comités en commissies wordt beheerd. Het dagelijks beleid wordt verzekerd door een

Directiecomité dat geleid wordt door de Bondsvoorzitter. Deze wordt bijgestaan door de:

� Secretaris-generaal (vertegenwoordiger van de Algemene Directie);

� Algemene Penningmeester (vertegenwoordiger van de Financiële Directie);

� Technisch Directeur (vertegenwoordiger van de Technisch-Sportieve Directie).

De officiële doelstelling van de KBVB luid als volgt: ‘De KBVB heeft tot doel de

administratieve en sportieve organisatie van de voetbalsport, evenals de verspreiding ervan,

onder al haar vormen te bevorderen. De KBVB bezit, overeenkomstig zijn reglement,

sportieve, disciplinaire en jurisdictionele bevoegdheid, alsook de reglementaire bevoegdheid

over zijn leden (clubs) en aangeslotenen. Door hun aansluiting aanvaarden alle leden en

aangeslotenen van de KBVB die bevoegdheid.’

De laatste tijd krijgt de KBVB heel wat kritiek. Deze vindt zijn oorsprong bij de ondermaatse

prestaties van het nationale elftal. Sinds het WK van 2002 wist de ploeg zich, ondanks de

aanwezigheid van getalenteerde spelers, niet meer te kwalificeren voor een eindronde van

een EK of WK. Bijgevolg is de ploeg de laatste jaren dan ook sterk gedaald op de FIFA-

wereldranglijst. Men spreekt dan ook al een tijdje van een crisis in het Belgische voetbal. In

discussies over de oorzaak van deze crisis wordt zowel verwezen naar de voetbalbond KBVB,

de bondscoaches, als de spelers zelf. Van de spelers wordt wel gezegd dat zij onvoldoende

inzet tonen, sterrengedrag vertonen, en geen echt team vormen. In reactie op deze crisis

nam ook de interesse bij het publiek voor het elftal af.

Sinds het opeenvolgende ‘falen’ van de laatste bondscoaches: Aimé Antheunis, René

Vandereyken, Frank Vercauteren (en nu ook Dick Advocaat) wordt de kritiek op de Rode

Duivels en het Belgische voetbal de laatste tijd steeds aangevuld met ongenoegen over

verscheidene akkefietjes. De duobaan van Advocaat, het faillissement van Moeskroen, het

30

geknoei met de competitiekalender, de ruzie binnen het Uitvoerend Comité van de KBVB en

de zaak-Charleroi: de voetbalbond maakte er de voorbije maanden een knoeiboel van. De

foute beslissingen stapelden zich op en voorzitter François De Keersmaecker is kop van jut.

Interne conflicten steken steeds meer de kop op en de geloofwaardigheid van de KBVB is

m.a.w. in vrije val.

Volgens erebondsvoorzitter Michel D’hooghe is het hoog tijd om een radicale hervorming

door te voeren. Het Belgische voetbal is de voorbije decennia immers drastisch veranderd,

terwijl de voetbalbond niet is mee geëvolueerd en nog steeds dezelfde structuur hanteert

als twintig jaar geleden. De financiële belangen zijn enorm geworden, sponsoring,

merchandising en marketing nemen een steeds belangrijkere rol in, televisie is een

belangrijke speler geworden, de frequentie en intensiteit van de competities zijn opgevoerd

en de druk van de media werd steeds groter. Het is m.a.w. tijd voor een nieuwe structuur.

Het centrale woord in het plan van D’hooghe is professionalisering. Dé grote verandering is

een nieuw op te richten groep van onafhankelijke en fulltime experts : het presidentiële

bureau. Dit bureau zou o.a. een topadvocaat, een sportief manager, een financieel expert,

een event manager en een specialist communicatie bevatten. Het probleem is dat de

mensen die vandaag het Directiecomité vormen, ook zetelen in het Uitvoerend Comité. Dit

nieuwe bureau zou het Directiecomité niet alleen vervangen maar dient ook volledig los te

staan van het Uitvoerend Comité, om bv. belangenvermenging tegen te gaan. Ook de functie

van bondsvoorzitter dient te veranderen, van parttime voorzitterschap naar een moderne

fulltime bedrijfsleider. Ook Ivan De Witte, voorzitter van Gent en tijdelijke voorzitter van de

Profliga, steunen dit hervormingsplan.

Om zo snel mogelijk tot een goed hervormingsplan te komen, werd een werkgroep

samengesteld met Ivan De Witte als voorzitter. De eerste en belangrijkste punten die de

werkgroep wil behandelen, zijn de volgende:

� Eén orgaan die de kalender voor zowel competitie als beker samenstelt;

� aanleg van een sportrechtbank;

� het dossier over de synthetische velden;

� professionalisering van het betaalde voetbal.

31

3.1.2 Competitiviteit van de Belgische competitie

De laatste decennia kunnen de Belgische topploegen niet meer concurreren met Europese

topclubs, en moeten de kleine teams jaar na jaar vechten voor hun bestaan. Sinds 1984 -

Bellemans-affaire en sindsdien een neerwaartse evolutie van het Belgische voetbal – zijn er

slechts drie teams die alle seizoenen tot nu, in de eerste klasse speelden, wat wijst op een

kloof tussen de topclubs en kleine clubs en bijgevolg een competitief onevenwicht. Het is

zelfs zo erg dat, kleine clubs die beter presteren dan verwacht bij de aanvang van het

seizoen, in financiële moeilijkheden geraken doordat de vele wedstrijdpremies die ze

moeten betalen, zwaarder doorwegen dan de extra inkomsten die de goede prestaties met

zich meebrengen. “The marginal costs for gaining many extra points were higher than the

marginal revenues” (Kesenne, 2006:106).

Deze kloof tussen de verschillende Europese landen bestaat al lange tijd, maar deze is

exponentieel gegroeid sinds 1995. Dit komt doordat de spelersmarkt geopend werd door het

Bosman-arrest, maar de productmarkt (nationale competities) is nog steeds gesloten. Ook

door de groeiende commercialisering van het voetbal in Europa en bijgevolg een overgang

van het SSSL-model naar het MCMMG-model ontstond de nood aan een professionele

management-aanpak om financiële stabiliteit te kunnen garanderen. België faalde hier

echter in, en bleef steken in het SSSL-model, waardoor het niet meekon met de Europese

topclubs.

Dejonghe en Vandeweghe (2006:111) beweren immers dat een voetbalclub slechts

financieel kan overleven indien aan twee voorwaarden vervuld is. Ten eerste dient er een

voldoende hoeveelheid potentiële fans aanwezig te zijn in de regio van de club en

vervolgens moeten locale bedrijven en industrie of overheid bereid zijn om te investeren in

de infrastructuur van de club. Volgens hen ligt net hier het probleem van het Belgische

voetbal, België is een te kleine markt, zowel qua potentiële klanten als potentiële

investeerders, om 18 professionele teams te ondersteunen. Zeker wanneer 13 van die 18

clubs in Vlaanderen gevestigd zijn.

Wanneer we over de jaren heen kijken, zien we dat 13 van de 23 Belgische clubs die in

eerste klasse gespeeld hebben sinds 1997, zich in een lokale markt van minder dan 200.000

potentiële toeschouwers bevonden, een aantal dat op lange termijn onvoldoende is om een

32

professionele club te ondersteunen die wil concurreren met Belgische topclubs en eventueel

Europese clubs. Gemiddeld gezien heeft elke eerste klasse club in België een potentiële

markt van 550.000 toeschouwers. Als we daarentegen kijken naar landen zoals Duitsland,

Engeland, Frankrijk en Italië is dat aantal 4 tot 8 keer meer!

Het probleem is dus niet enkel een locatieprobleem (13 clubs in Vlaanderen!) maar voor

internationale competitie ook gewoon te veel clubs in een te beperkte markt.

Késenne (2007:672) gelooft echter niet dat het verminderen van het aantal clubs in België de

situatie zal verbeteren. Bij een kleiner aantal voetbalclubs in eerste klasse, zal elke club

hoogst waarschijnlijk wel een groter percentage van de markt innemen, maar er is geen

enkele garantie dat het totale bedrag dat naar de competitie vloeit, hetzelfde zal blijven. Er

zullen immers minder matchen gespeeld worden, waardoor de ticket- en televisie-

opbrengsten zullen verminderen. Verder zal een vermindering van het aantal teams de

potentieel of de locale markt van de resterende teams wel vergroten maar de nationale

markt zal ongewijzigd blijven. En net daar ligt het verschil tussen Europese topploegen en de

Belgische. Landen met een grotere markt hebben een competitief voordeel tegenover

landen met een kleinere markt. De locale markt van Brussel is namelijk dezelfde als die van

Liverpool, terwijl het lokaal potentieel van Liverpool FC veel groter is dan dat van RSC

Anderlecht. Maar het financieel verschil ligt niet in dit lokaal potentieel verschil, het grote

verschil is namelijk de nationale markt van Liverpool FC (Engeland) die bijna 5 keer zo groot

is als die van RSC Anderlecht (België). Het creëren van een Europese competitie bovenop de

nationale en provinciale competities, en dus veel nationale markten te vergroten, is dus een

potentiële oplossing voor de huidige crisis. Op deze manier wordt immers de ‘nationale’

markt immens vergroot.

Késenne weerlegt ook het feit dat de financiële problemen van de Belgische clubs hun

oorsprong kennen in een te klein marktpotentieel. Hij verwijst immers naar clubs zoals

Dortmund, die het grootste stadion van Duitsland heeft en altijd uitverkocht is, die ook het

faillissement aangevraagd hebben. Dé oorzaak van de financiële problemen is simpelweg het

amateuristisch clubmanagement. De financiële instabiliteit was er immers al lang voor het

Bosman-arrest. De situatie verergerde wel na Bosman, niet door het arrest zelf, maar door

de kortzichtige reacties erop van de clubmanagers.

33

De kloof tussen Europa en België wordt ook gestimuleerd door de financieel zeer belonende

Champions League, waar enkel de best geklasseerde clubs aan mogen deelnemen. De

topclubs van de grote voetballanden winnen jaar na jaar de grootste bedragen aangezien zij

altijd de eerste rondes overleven en praktisch altijd kwart of halve finales bereiken. Zelfs

indien een kleiner team zoals Porto in 2004 erin slaagt om de Champions League te winnen,

worden de sterkhouders van dit team weggekocht door de topploegen uit de Big Five. Het

transfergeld van die spelers kan gebruikt worden om nieuwe spelers te kopen, maar op de

lange termijn daalt de kwaliteit van deze spelers en zo ook de kans op nieuwe Europese

trofee (Dejonghe, 2006: 11).

In de periode 1992-1999 werden de gelden zuiver op sportieve prestaties verdeeld maar

vanaf 1999 werd, uit vrees voor het opstarten van een onafhankelijke European Football

League met de topclubs uit de belangrijkste landen, een nieuwe verdeelsleutel opgesteld,

waardoor de Europese competities (Champions League en Europa League) uitgroeiden tot

een belangrijke divergerende factor. Het resultaat was dat de topclubs in de diverse

nationale competities, die voor de CL en EL al de hoogste budgetten in hun land hadden, hun

nationale dominantie verstevigden en het bestaande competitief onevenwicht bevestigden.

Sindsdien geldt de verdeelsleutel gebaseerd op sportieve prestaties alleen nog voor de

startgelden en de prestatielonen. Vijftig procent van de totale geldsom werd ondergebracht

in een market pool en op basis van de grootte van de tv-markt en de waarde van de tv-

contracten in een land verdeeld. Deze verandering heeft uiteraard ook aandeel in de nog

steeds groeiende financiële kloof tussen de clubs uit de grote en de kleine landen.

(Dejonghe, 2005: 7)

Ook in de landen zelf wordt het competitief evenwicht verstoord door de Champions

League, zeker in de kleine landen. De reden hiervoor is dat de bedragen die te verdienen zijn

in de Champions League, zelfs in de eerste ronde, zeer hoog zijn i.v.m de budgetten van die

kleine landen. Daarbij komt dat in de kleine landen de top 3 vaak elk jaar dezelfde is,

waardoor deze ploegen alleen maar verder groeien, en de rest achterblijft. ‘The cumulative

effect of more wins, more money and more wins widens the gap between the top teams and

the average teams within nations.’ (Késenne, 2005:5).

34

De kritiek van de laatste jaren op de financieel oneerlijke Champions League en diens

invloed op de kloof tussen de Europese topclubs en de kleinere clubs, brengt altijd het

voorstel van een Europese Superleague (of een BeNeLiga) met zich mee. Deze discussie zou

ons echter te ver leiden dus zullen we hier niet verder op ingaan.

3.1.3 Meten van competitiviteit

In het volgende stuk wordt de competitiviteit van de Belgische competitie en de dominantie

van de topclubs gemeten. Dit wordt gedaan a.d.h.v. enkele ratio’s (Dejonghe, 2006: 14,

Michie & Oughton, 2004:8-10). Het meten van deze competitiviteit komt eigenlijk neer op

het meten van de performantie van de nationale competitiestructuur.

Eerst zullen we de Belgische situatie bespreken m.b.v. de C5ICB ratio en de DNt, daarna

wordt België in verband gebracht met Spanje en Nederland door het gebruik van de H-Index.

We berekenen de ratio’s voor de seizoenen 1990-1991 tem 2008-2009 om zo een

vergelijking te kunnen maken tussen de pre-Bosman periode (1990-1995), de post-Bosman

periode (1995-2000), en de huidige periode (2000-2009). Er wordt echter een aanpassing

gemaakt voor de seizoenen in de pre-Bosman periode, want toen werd er nog gewerkt met

het 2-punten systeem, in tegenstelling tot het 3-puntensysteem van de latere seizoenen tot

nu. Deze punten worden dus omgerekend naar het 3-puntensysteem. Dit geeft af en toe een

wijziging in de eindrangschikking, die we dan uiteraard aanpassen.

3.1.3.1 C5ICB ratio

Deze ratio meet de relatieve hoeveelheid punten die behaald werd door de top vijf en geeft

zo een beeld van de kloof tussen de top vijf en de rest van de competitie. DE C5ICB ratio is

gebaseerd op de C5 ratio die gecorrigeerd wordt voor het aantal clubs. Echter bij een

verandering van het aantal clubs in een competitie (18, 20, 22..), verandert ook de C5 ratio

significant (Michie & Oughton, 2004: 9). Bij een perfect gebalanceerde competitie van

eender welke grootte, neemt de index een waarde van 100 aan. Dit is uiteraard enkel

theoretisch mogelijk, aangezien in dit geval alle ploegen zouden eindigen met evenveel

punten (bijvoorbeeld alle wedstrijden eindigen op een gelijkspel, of elke ploeg wint al zijn

thuiswedstrijden).

Een vermindering in het competitief evenwicht wordt weerspiegeld door een stijging in de

index, bijvoorbeeld bij een daling van 10% van het evenwicht, zal de index de waarde van

110 aannemen.

�5��

met N het aantal clubs in de competitie

Figuur 3.1 : C5ICB

Uit Figuur 3.1 kunnen we concluderen dat

evenwicht heeft, dat zwakker werd

League in 1999 (in 2004-2005 een waarde van 150!). De ongelijkheid tussen de top vijf en de

rest kan gelinkt worden aan de exogene opbrengsten van de Champions League en het

stijgende aandeel van de Belgische topclubs in de totale omzet van de eerste klasse. De

laatste jaren is er wel een verbetering opgetreden. De C5ICB ratio zakte aanzienlijk en blijft

dalen sinds het seizoen 2006-20

120

125

130

135

140

145

150

155


rbeeld bij een daling van 10% van het evenwicht, zal de index de waarde van

� ��

Vergelijking 3.1 : C5ICB Ratio

met N het aantal clubs in de competitie

C5ICB-index voor de Jupiler Pro League (1990-2009)

kunnen we concluderen dat België over het algemeen een zwak competitief

zwakker werd sinds de invoering van de market pool

05 een waarde van 150!). De ongelijkheid tussen de top vijf en de


de aandeel van de Belgische topclubs in de totale omzet van de eerste klasse. De


2007.

35


rbeeld bij een daling van 10% van het evenwicht, zal de index de waarde van

��

� � 100

2009)

België over het algemeen een zwak competitief

market pool in de Champions

05 een waarde van 150!). De ongelijkheid tussen de top vijf en de


de aandeel van de Belgische topclubs in de totale omzet van de eerste klasse. De


36

Als conclusie kan worden gesteld dat na het Bosman-arrest in 1995 en de invoering van het

market pool-systeem in 1999, België een licht groeiende kloof heeft gekend tussen de top 5

en de resterende ploegen. We zien ook wel dat voor het Bosman-arrest, begin de jaren ’90,

de situatie zeker niet beter was dan nu. Een echt duidelijke trend kan dus niet worden

waargenomen.

De C5ICB ratio is echter zeer statisch en zegt iets over de divergentie tussen de top 5 en de

rest van de clubs, maar zeggen echter niets over het evenwicht in de top vijf zelf of over het

evenwicht in de resterende 15 clubs. Om een meer dynamisch beeld te krijgen van het

evenwicht in de competitie zelf, kunnen we de DNt (dynamic competitive balance) (Haan

e.a. 2002) en de Herfindahl Index (Michie & Oughton, 2004: 11) gebruiken.

3.1.3.2 Dynamic Competitive Balance (DNt)

Hier worden de verschillen in de jaarlijkse eindklassementen gebruikt om het verschil in het

dynamisch competitief evenwicht tussen de ploegen onderling te meten.

"#� � 2%²

� &|()� − ()�+,|)

Vergelijking 3.2 : Dynamic Competitive Balance (DNt)

met

n = het aantal teams in de competitie

rkt en rkt-1 = de positie van team k in jaar t en t-1

De DNt waarde ligt tussen 0 (alle teams eindigen op dezelfde positie als vorig jaar) en 1 (de

kampioen van vorig jaar eindigt nu laatste en omgekeerd). Dit wordt weergegeven in Figuur

3.2 op de volgende pagina.

Figuur 3.2 : Dynamic Competitive Balance (DN

Uit Figuur 3.2 kan afgeleid worden dat het competitief evenwicht in onze competitie

behoorlijk laag ligt en over de tijd heen een

Een combinatie van de statische en dy

gebeurd is in het verleden. Een situatie met een dalende DNt met een stijgende C5ICB staat

voor een periode waarin de teams steeds op dezelfde plaats eindigen en de top 5 meer en

meer punten behaalt, en de kloof dus groter wordt. Dit is een indicatie voor een zware

daling in competitief evenwicht. De omgekeerde situatie, een combinatie van een hoge DNt

and een dalende of lage C5ICB staat voor een periode met stijgend competitief evenwicht

(zie Figuur 3.3). Hier vindt er een evolutie plaats in de eindklassementen, en

spannendere competitie aangezien

telkens gewerkt met een voortschrijdend gemiddelde

krijgen van de evolutie.

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

Dynamic Competitive Balance (DNt) voor de Jupiler Pro League (1990

kan afgeleid worden dat het competitief evenwicht in onze competitie

behoorlijk laag ligt en over de tijd heen een behoorlijk neerwaartse beweging kent.

Een combinatie van de statische en dynamische ratio’s kan een indicatie geven van wat er



e kloof dus groter wordt. Dit is een indicatie voor een zware



Hier vindt er een evolutie plaats in de eindklassementen, en

spannendere competitie aangezien de top 5 behaalt minder punten. In

telkens gewerkt met een voortschrijdend gemiddelde van drie jaar om een beter beeld te

37

voor de Jupiler Pro League (1990-2009)

kan afgeleid worden dat het competitief evenwicht in onze competitie

neerwaartse beweging kent.

namische ratio’s kan een indicatie geven van wat er



e kloof dus groter wordt. Dit is een indicatie voor een zware



Hier vindt er een evolutie plaats in de eindklassementen, en dus een

In Figuur 3.3 wordt

jaar om een beter beeld te

Figuur 3.3 : Het statisch en dynamisch competitief evenwicht

Als besluit kan bijgevolg gesteld worden dat België een goed en stijgend competitief

evenwicht had voor het Bosman

opleving begin de jaren 2000 werd helaas opgevolgd door een slecht en dalend competitief

evenwicht in de laatste 5 jaar.

3.1.3.3 Herfindahl Index of Competitive Balance

De Herfindahl Index of Competitive Balance kijkt naar o

competitie. In een industriecontext wordt de index berekend aan de hand van de individuele

marktaandelen, toegepast op de voetbalindustrie nemen we dus het

dat de club verzamelt in het seizoen.

aan veranderingen in het aantal teams. Daarom wordt hier ook dezelfde correctie

uitgevoerd als bij de C5 ratio met als resultaat :

Vergelijking

met

si = het aandeel van de behaalde punten van club i op het totaal aantal behaalde punten

N = het aantal clubs in de competitie

130

132

134

136

138

140

142

144

146

148

: Het statisch en dynamisch competitief evenwicht voor de Jupiler Pro League (1990


evenwicht had voor het Bosman-arrest. Sindsdien echter is het achteruit gegaan. Een korte


evenwicht in de laatste 5 jaar.

Herfindahl Index of Competitive Balance

De Herfindahl Index of Competitive Balance kijkt naar ongelijkheden tussen alle teams in de


marktaandelen, toegepast op de voetbalindustrie nemen we dus het relatief

dat de club verzamelt in het seizoen. Net zoals de C5 ratio, is de Herfindahl Index gevoelig


uitgevoerd als bij de C5 ratio met als resultaat :

H� ∑ .�²��/, � # � 100

Vergelijking 3.3 : Herfindahl Index of Competitive Balance

= het aandeel van de behaalde punten van club i op het totaal aantal behaalde punten

N = het aantal clubs in de competitie

38

Jupiler Pro League (1990-2009).


hter is het achteruit gegaan. Een korte


ngelijkheden tussen alle teams in de


relatief aandeel punten

Net zoals de C5 ratio, is de Herfindahl Index gevoelig


= het aandeel van de behaalde punten van club i op het totaal aantal behaalde punten

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

C5ICB

DNt

De laagst mogelijke waarde en dus de spannendst

ploegen evenveel punten behalen. Dit is echter praktisch niet mogelijk.

index staat dus voor een stijging in ongelijkheid en dus een daling van het competitief

evenwicht.

In Figuur 3.4 zien we de Herfindahl Index voor België maar ook voor Nederland, Spanje en

Duitsland (de drie Europese halve finalisten van het afgelopen WK

Figuur 3.4: Herfindahl Index of Competitive Balance

Hier zien we dat de competitiviteit in toplanden als Spanje en Duitsland een aanzienlijk stuk

hoger ligt, Nederland daarentegen doet het verrassend slechter dan België.

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

De laagst mogelijke waarde en dus de spannendste competitie is enkelijk mogelijk indien alle

ploegen evenveel punten behalen. Dit is echter praktisch niet mogelijk.

voor een stijging in ongelijkheid en dus een daling van het competitief

zien we de Herfindahl Index voor België maar ook voor Nederland, Spanje en

Duitsland (de drie Europese halve finalisten van het afgelopen WK 2010).

Herfindahl Index of Competitive Balance voor Spanje, Duitsland, Nederland en

(1990-2009).

de competitiviteit in toplanden als Spanje en Duitsland een aanzienlijk stuk

Nederland daarentegen doet het verrassend slechter dan België.

39

e competitie is enkelijk mogelijk indien alle

ploegen evenveel punten behalen. Dit is echter praktisch niet mogelijk. Een stijging in de

voor een stijging in ongelijkheid en dus een daling van het competitief

zien we de Herfindahl Index voor België maar ook voor Nederland, Spanje en

voor Spanje, Duitsland, Nederland en België

de competitiviteit in toplanden als Spanje en Duitsland een aanzienlijk stuk

Nederland daarentegen doet het verrassend slechter dan België.

SPANJE

BELGIE

NEDERLAND

DUITSLAND

40

3.2 De organisatiestructuur op clubniveau

3.2.1 Winst/Win – maximalisatievraagstuk

Tot begin de jaren ’90 was de hoofddoelstelling van professionele voetbalclubs in Europa in

België de volgende: ‘to provide entertainment by achieving playing succes while remaining

solvent, not to maximize profit.’ (Dejonghe & Vandeweghe, 2006: 106). Het hoofddoel was

dus het entertainment en het winnen van matchen, terwijl de financiële gezondheid enkel

een voorwaarde was om te overleven op lange termijn.

Sloane (1971) gaf ook al aan dat winstmakende voetbalclubs in Europa eerder

uitzonderingen waren dan de regel. De leden van de raad van bestuur, de managers en

andere personen met controlerende functies waren dan ook zakenlui die voordien al succes

behaalden in andere industriesegmenten. Hun motivatie om in de voetbalindustrie te

investeren was dus niet er rijk van te worden, maar het bereiken van een zekere status,

prestige, macht of gewoon uit liefhebberij van de sport. Zij kregen immers de beste zetels in

het stadion en kregen de kans om te converseren met mensen die zich in diezelfde situatie

bevonden. Deze manier van organisatie was m.a.w. gebaseerd op het principe van ‘win

maximization’ ofwel sportieve winstmaximalisatie.

De stijgende impact van de televisie en media bedrijven gekoppeld aan de nieuwe interesse

van multinationals in het professionele voetbal, creëerden de noodzaak aan een

professioneel management om financiële stabiliteit te garanderen, wat echter niet altijd

lukte. Hierdoor evolueerde de financiële component van een voorwaarde voor

entertainment, naar een doel op zich. Economisch vertaald wil dit zeggen dat inkomsten van

tickets, advertising, commerciële activiteiten, televisierechten en andere media-inkomsten

gemaximaliseerd dienen te worden voor het economisch product ‘the league’ (Dejonghe,

2008: 4). Marktpotentieel is hier het centrale thema dat voor een vicieuze cirkel van sportief

succes en financieel succes kan zorgen. Het lange termijn succes van professioneel voetbal

kan dan ook gezien worden als een vraag-georiënteerd groeimodel met als centrale

variabele ‘market potential’ (Figuur 3.5). Een vicieuze groeicirkel kan bijgevolg bekomen

worden indien men erin slaagt om het marktpotentieel te vergroten.

41

Figuur 3.5 : Het ‘market potential’ groeimodel (Dejonghe 2001: 301).

Ook de structuur van de organisatie heeft een invloed op de doelstellingen. Het scheiden

van eigendom en controle (‘divorce between ownership and control’) kan ervoor zorgen dat

de verschillende partijen verschillende doelstellingen nastreven en de club bijgevolg een

‘multi-goal-firm’ wordt. De raad van bestuur bestaat uit de vertegenwoordigers van de

eigenaars van de club en hebben vaak veel te zeggen over het dagelijks bestuur en zullen

vaak de financiële resultaten het belangrijkst vinden. De manager daarentegen (vaak een ex-

speler) zal vaak meer aandacht schenken aan de prestaties van de ploeg. Het alomgekende

‘principal-agent probleem’ komt dus ook in het voetbal naar boven (Sloane, 1971: 131).

3.2.2 Rechtsvorm

Zoals voorheen reeds werd aangeduid nemen de bestudeerde clubs de rechtsvorm aan van

een VZW of van een NV. Een VZW heeft niet de bedoeling om winst te maken, maar streeft

eerder een bepaald ideaal na. Een NV daarentegen wil winst maken.

Door de toenemende veranderingen en evoluties in het voetbal heeft het commerciële

aspect aan belang gewonnen en is dit uitgegroeid tot een belangrijke inkomstenpost. De

verklaring waarom meer VZW’s voorkomen ligt in het feit dat de meeste clubs een hele tijd

geleden opgericht zijn onder een VZW. Zij kennen verouderde statuten en hebben

beperktere verplichtingen dan een NV. De clubs splitsen dus meer en meer hun commerciële

activiteiten af van hun sportieve.

42

Er zijn enkele voordelen verbonden aan het kiezen voor een naamloze vennootschap. Zo is

het veel makkelijker om nieuw kapitaal te vinden ter financiering van de activiteiten. Men

kan op deze manier zijn infrastructuur verbeteren en zelfs nieuwe spelers financieren via de

uitgifte van aandelen. Onder een NV kunnen de geldschieters voor hun inbreng beloond

worden, waar dit bij een VZW niet het geval is. Dit zal zeker meespelen bij de investerings-

beslissing van potentiële geldverschaffers.

Een vennootschapsvorm aannemen heeft ook zijn voordeel voor wat betreft de

aantrekkelijkheid, zichtbaarheid en geloofwaardigheid op de financiële markten. Een

vennootschap is aan veel strenge verplichtingen onderworpen, wat hen duidelijk minder

gevoelig maakt voor fraude en misbruiken dan verenigingen, waar beperktere verplichtingen

gelden en dus vaak de kans bestaat op onduidelijke praktijken en verrichtingen.

Investeerders zullen een (grotere) financiële inspanning doen wanneer zij weten dat de kans

op wanpraktijken laag is en hun kapitaal goed beheerd en geïnvesteerd zal worden.

Het hoeft niet gezegd dat men in Nederland op dit vlak al enkele stappen voorloopt op

België. Daar nemen meer dan de helft van de clubs een vennootschapsvorm aan (NV of BV).

Het gevolg hiervan is een structurele voorsprong die niet alleen zichtbaar is in de

beschikbare budgetten maar bijvoorbeeld ook in de infrastructuur en de jeugdopleiding.

Om Europees te kunnen blijven meedraaien moet men voortdurend aan de Europese

normen voldoen. Zo ging Anderlecht op 11 februari 2010 over tot een NV om zo meer

kapitaal te kunnen aanwenden om zo zijn stadionplannen te kunnen volbrengen met het oog

de capaciteit te kunnen opdrijven om de Europese norm van 30.000 zitplaatsen te halen. Een

positief gevolg hiervan is een betere exploitatie van zijn stadion en dus een groter potentieel

aan inkomen.

Een NV kent eveeneens een soepelere structuur. Indien het merendeel van de

aandeelhouders van koers wil veranderen dan is dit mogelijk. Ook blijft het mogelijk voor de

aandeelhouders om hun aandelen te verkopen, waar ze dan veel geld aan kunnen

verdienen. Dit zou niet het geval zijn indien de club een VZW was, want in dat geval zouden

zij er zo goed als niks aan overhouden.

43

Uiteraard zijn er ook nadelen aan de structuur van een NV. Als NV liggen de belastingen

hoger, omdat de club dan onderworpen is aan de vennootschapsbelasting en niet meer aan

de rechtspersonenbelasting.

Verder kunnen vreemde investeerders de clubs verleiden met forse bedragen die de

bestaande aandeelhouders niet kunnen weigeren. Hoewel een club daar financieel beter van

wordt, hoeft dit niet zo te zijn voor het gevoerde beleid die daaruit voortkomt. Zo kunnen de

idealen opzij geschoven worden in ruil voor kapitalisme en geldgewin. Hoewel de club dan

andere doelen voor zich heeft, kan zij zich met meer financiële middelen versterken en zo

haar prestaties verhogen, iets waar elke voetbalclub toch naar verlangt. Echter, of dit het

volkse karakter van de voetbalsport ten goede komt is maar zeer de vraag. In het geval van

Anderlecht zijn het niet vreemde kapitaalkrachtige investeerders, maar is het de familie Van

den Stock die geïnvesteerd heeft. Zo blijft de club een familiebedrijf.

3.2.3 Asset management

In dit stuk trachtten wij een antwoord te geven op de vraag hoe een club haar duurzaam

menselijk kapitaal beheert en inzet, aangeduid als asset management. Met de term asset

management doelen wij dus op de organisatiestructuur van een voetbalclub met betrekking

tot haar menselijk kapitaal.

Vooreerst staan wij even stil bij het begrip ‘menselijk kapitaal’. We verstaan hieronder het

belangrijkste kapitaal van een voetbalclub, nl. de spelers alsook de ingezette staf die deze

spelers optimaal ondersteunt. Het is voor elke club van belang onderzoek te doen naar hoe

het zijn belangrijkste kapitaal het beste beheert en inzet met het oog op het bereiken van

een zo hoog mogelijke sportieve performantie.

Een club heeft verschillende mogelijkheden om een zo hoog mogelijke waarde uit haar

menselijk kapitaal te halen. Deze mogelijkheden zullen besproken worden aan de hand van

een asset management model. Uiteraard kan een hogere performantie bereikt worden via

de investeringen in nieuwe spelers, maar in deze masterproef ligt de klemtoon op de

performantie verhogende aard van een club haar asset management.

44

3.2.3.1 Het asset management model

Het asset management model stelt de verschillende mogelijkheden voor die een club kan

aanwenden om haar sportieve performantie te verhogen. Het is een belangrijk instrument

die de clubs uit de Belgische eerste klasse kunnen gebruiken om de huidige

organisatiestructuur m.b.t. haar menselijk kapitaal te evalueren om zo continu haar

organisatiestructuur te verbeteren.

In dit model komen ook aspecten aan bod die niet rechtstreeks toe te wijzen zijn aan het

menselijk kapitaal, maar hier indirect wel mee verbonden zijn.

Het model is ontwikkeld vanuit een case study, uitgevoerd op Bolton Wanderers FC (BWFC)

uit de Engelse Premier League. Deze case study van Sarah Gilmore (2009) geeft ons een

inzicht in hoe duurzame performantie gewaarborgd kan zonder hiervoor zwaar te investeren

in de aankoop van nieuwe spelers, maar via de aanwending en ontwikkeling van een

competent personeel (spelers en staf).

Hierbij is de rol van het management van kapitaal belang. Zij staan immers in voor het

ontwerp en implementatie van een strategie voor een organisatiestructuur die moet

toelaten een hogere performantie (zowel op als naast het veld) te bereiken en te behouden.

Uit onderzoek (Beer, et al. (1984) en Fombrun, et al. (1984)) blijkt dat het succesvol bereiken

van de bedrijfsdoelen waarschijnlijker is wanneer de organisatiestrategie en de HRM met

elkaar afgelijnd zijn.

Een model van asset management was dus ontwikkeld die de interne en externe behoeften

‘matchte’ met de korte- en lange termijnplanning. Daarin erkennen we 4 subcategorieën van

waardecreatie: asset development, asset protection, asset management en asset

acquisition.

We verkrijgen dus volgend schema (zie Figuur 3.6) op de volgende pagina, waarna elk van de

dimensies toegelicht zal worden.

45

Figuur 3.6 : Het model van Asset Management (Gilmore, S. 2009)

3.2.3.1.1 Asset Management (Cel I)

Om resultaten te halen is het van belang op korte termijn vooruitgang te boeken. Een eerste

manier hiervoor is om te investeren in de verbetering van de huidige ploeg.

Zonder de middelen om te investeren in de aankoop van talentvolle spelers, kan men zijn

ploeg verbeteren door een betere fysische en psychologische ondersteuning. Deze dimensie

betreft dus de investeringen in sportwetenschap. Met sportwetenschap wordt het gebruik

van de continu evoluerende technologie en wetenschap aangeduid. Deze zet men dan in om

elke speler fysisch en psychologisch optimaal te kunnen ondersteunen om zo zijn volledig

potentieel te kunnen benutten. Men verkrijgt voor elke speler zijn individueel profiel,

waardoor men veel effectievere resultaten kan boeken door bijvoorbeeld: aangepaste

trainingsschema’s op te stellen ter bevordering van blessurepreventie, een individuele

medische of psychologische begeleiding bij blessure, ed. De wetenschap biedt het voetbal

dus de mogelijkheid haar performantie te verhogen door wetenschappelijke kennis en

meeteenheden van het menselijk lichaam. Zij die er gebruik van maken hebben zo een stap

voor op de concurrentie.

46

Een club mag zich niet enkel focussen op de speler zelf maar moet ook aandacht hebben

voor zijn familie. Een speler krijgt bij zijn aankomst idealiter een contactpersoon

toegewezen, een soort mentor, die hem bijstaat bij alle aanpassingen aan zijn nieuwe club,

zijn nieuwe stad en aan de nieuwe cultuur. Er wordt bijvoorbeeld gezorgd voor een gepaste

woning, kinderopvang, taalcursussen, etc. De afhandeling van het vertrek van een speler

moet men eveneens zorgvuldig aanpakken, zodat een speler kan vertrekken met een positief

beeld op de club. Men poogt hier dus de speler zoveel mogelijk thuis te laten voelen zodat

hij zich optimaal kan concentreren op zijn prestaties op het veld.

3.2.3.1.2 Asset Development (Cel 2)

Het is voor een club belangrijk om op langere termijn voor opvolging te zorgen. De

mogelijkheid hiervoor wordt geboden door het opzetten van een eigen jeugdacademie die

niet enkel dient om spelers te ontwikkelen voor het eigen team maar ook om deze door te

verkopen aan andere clubs en hieruit winst te kunnen maken. Deze jeugdopleiding wordt te

vaak verwaarloosd, aangezien men enkel op lange termijn de resultaten hiervan oogst.

Een voordeel van deze jeugdacademie is dat zij de affiniteit met de club kan vergroten door

de sterke band tussen club en speler reeds vanaf jonge leeftijd. Dit in tegenstelling tot

aangekochte spelers, die meer en meer passanten geworden zijn.

3.2.3.1.3 Asset Protection (Cel 3)

Een club kent bovendien druk van buitenaf. De manier waarop zij en haar spelers met deze

externe stakeholders (supporters, media, concurrentie,…) omgaan kan bepalend zijn voor

haar imago naar de buitenwereld toe. Financiële gezondheid zorgt enerzijds voor rust binnen

de bestuurs- en kleedkamers, anderzijds kan zij de interesse opwekken van potentiële

investeerders die op langere termijn een relatie met de club willen opbouwen. Deze

langetermijnrelaties met haar partners bieden een club zekerheid en stabiliteit. Ook het

behouden van haar topspelers kan hierin bijdragen.

3.2.3.1.4 Asset Acquisition (Cel 4)

Door haar intensieve focus op het individu kan een club spelers aantrekken die anders nooit

voor de club gekozen zouden hebben. De meeste spelers aan het einde van hun carrière

laten hun beslissing immers niet meer afhangen van een financiële vergoeding of sportieve

ontplooiing.

47

Bijgevolg kiezen zij voor een club waar ze enorm goed behandeld zullen worden. De kennis

en ervaring van dergelijke spelers kan zo doorgegeven worden aan de jongere spelers die in

het begin staan van hun carrière. Een club kan daarnaast kiezen om beroep te doen op

specialisten, ervaren zakenlui, etc. van buitenaf, vanuit andere sporttakken of vanuit het

bedrijfsleven.

Met betrekking tot ons onderzoek kan de impact van de organisatiestructuur van een club

haar menselijk kapitaal op de performantie en investeringen niet gemeten worden. Voor cel

2 is wel mogelijk om enkele vaststellingen te maken wat betreft de performantie van de

Belgische clubs in het algemeen. Wat betreft de investeringen komen wij hierop terug in

hoofdstuk 5. Cel 1, 3 en 4 zijn enorm afhankelijk van de club en zullen we hier geen

uitspraken over doen.

3.2.3.2 Het asset management model toegepast

In Sport/Voetbalmagazine maakte men al eerder een conclusie over de jeugdopleiding in

België (Cel 2) : “België boekt op het vlak van de jeugdopleiding wel vooruitgang, maar met

de snelheid van een boemeltrein, terwijl in andere landen de tgv al lang vertrokken is. België

probeert wat in het buitenland gebeurt zo goed mogelijk na te bootsen, maar vaak gebeurt

dit op amateuristische wijze. Als op het politieke vlak projecten op touw worden gezet zorgt

een verandering van de meerderheid na de verkiezingen er vaak voor dat deze weer in de

ijskast worden gestopt. En clubs hangen voor hun opleidingsprojecten sterk af van sponsors.

Als die de kraan toedraaien, kan alles in één keer weer stilvallen”. (SVM jg. 9, nr. 42)

De opkomst van Belgische toptalenten als Lukaku (°1993) en Hazard (°1991) bewijzen dat er

in België wel degelijk potentieel aanwezig is. Ondanks de merkbare inspanningen van de

laatste jaren in de jeugdacademies stromen nog steeds te weinig talentvolle jeugdspelers

door naar de eerste ploeg. Vaak staan op hun positie reeds ervaren spelers en worden zij

enkel ingebracht bij belangenloze wedstrijden of wanneer wedstrijden reeds in hun

beslissende plooi zijn gevallen. Trainers stellen ze ook niet op door conservatieve

overwegingen en vrees voor ontslag wanneer de prestaties uitblijven.

Om deze jongeren te ondersteunen stelt men ook vaak te weinig personeel in dienst. Bij

Standard is er slechts 1 persoon voltijds aangesteld, terwijl dat er daarvoor bij het Franse RC

Lens bijvoorbeeld 22 mensen zijn. Bovendien worden jeugdcoaches vaak onderbetaald.

48

De jeugdopleiding in België is naast de financiële mogelijkheden ook enorm afhankelijk van

de politiek en het schoolsysteem. Dikwijls kan men hier niet schoollopen samen met een

voetbalopleiding.

Om de jeugdopleiding van een club te evalueren is de Dexia Foot Pass een enorm belangrijk

instrument geworden. Dexia Foot Pass is een kwaliteitsonderzoek dat alle jeugdopleidingen

onder de loep neemt, niet alleen in België maar ook in Duitsland. Hierin worden 8

kwaliteitsdimensies als kritische succesfactoren aangeduid voor het managen van een

jeugdopleiding. Deze dimensies worden geëvalueerd door een team van auditoren.

Uiteraard worden clubs uit de provinciale afdelingen niet aan dezelfde strenge normen

worden onderworpen als de eersteklasseclubs die hieraan deelnemen. Enkel Club Brugge,

Anderlecht, Cercle Brugge en Roeselare zijn hieraan reeds onderworpen. Club Brugge kreeg

de 5+ sterren quotering, Anderlecht de 5 sterren, Cercle Brugge en Roeselare kregen beide 4

sterren.

49

Hoofdstuk 4 : Performantie

4.1 Financiële Performantie

We beginnen dit stuk met een kasstroomanalyse voor alle clubs uit de Jupiler Pro League. Bij

de berekening van deze cash flow ratio’s dient opgemerkt te worden dat niet alle gegevens

voorhanden waren. Daardoor zijn enkele cash flows niet volledig correct. Clubs met waarden

in het oranje zijn clubs waarvan in de jaarrekeningen enkele posten ontbraken en dus een

kleine afwijking in de cash flow hebben. Clubs met waarden in het rood zijn clubs waarvan in

de jaarrekeningen redelijk wat posten ontbraken en een grotere afwijking in de cash flows

hebben. Meestal zijn deze ontbrekende posten echter van mindere waarde voor het

berekenen van de cash flows, aangezien deze meestal kleine bedragen omvatten, of zelfs in

veel gevallen de waarde nul aannemen, waardoor de afwijking hoogstwaarschijnlijk niet

significant is. Deze afwijkingen zijn vast te stellen door de som van de kasstromen van

operaties, investeringen en financiering te vergelijken met het totaal van mutaties in

geldbelggingen en liquide middelen. Bij een juiste berekening moeten deze immers gelijk zijn

aan elkaar. De berekeningen van de kasstromen en een overzicht van de ontbrekende

gegevens worden weergegeven in bijlage op CD-ROM.

De financiële performantie van de voetbalclubs bespreken we vervolgens aan de hand van

de liquiditeits-, solvabiliteits- en rendabiliteitsratio’s. Bij de liquiditeit voeren we vooreerst

de begrippen nettobedrijfskapitaal, nettobedrijfskapitaalbehoefte en nettokas in. Daarna

wordt de financiële performantie onderzocht door gebruik te maken van ratio-analyses. We

gebruiken hier traditionele schuldgraad- en dekkingsratio’s in combinatie met cash flow

ratio’s op basis van de berekende kasstromen uit het eerste deel van dit stuk. Voor de

liquiditeit en solvabiliteit gebruiken we één traditionele ratio en één cash flow ratio, voor de

rendabiliteit gebruiken we twee cash flow ratio’s. De reden waarom de traditionele ratio’s

aangevuld of vervangen worden door cash flow ratio’s is de volgende. Bij de traditionele

ratio’s zijn veel kosten of opbrengsten inbegrepen die eigenlijk geen reële geldstroom als

gevolg hebben. Het belang van deze traditionele indices voor voetbalclubs (atypische

ondernemingen) is daardoor beperkt. Door enkel de ware, reële kasstromen te beschouwen

geven de cash flow ratio’s een beter beeld van de creatie van geldstromen en financiële

performantie van de clubs.

50

4.1.1 Kasstroomanalyse

Bij het berekenen van de kasstromen dienen enkele zaken aangehaald te worden. Voor de

berekening van de cash flows hebben wij de indirecte methode gebruikt, gebruikmakend van

de resultatenrekening. Hierbij berekenen we het operationeel brutoresultaat (omzet -

kosten + nietkaskosten – nietkasopbrengsten) en passen dit aan met de wijzigingen in het

operationeel nettobedrijfskapitaal, zijnde de operationele vlottende activa, voorzieningen en

uitgestelde belastingen en financiële schulden. Hierna wordt hetzelfde gedaan voor de

investeringen en de financiering. We hebben deze methode gehanteerd omdat cashflow

volgens deze definitie snel te berekenen is en kan gebaseerd worden op de gepubliceerde

jaarrekening die wij ter beschikking hebben voor (bijna) alle benodigde seizoenen. Het

begrip cashflow kan worden opgedeeld in drie activiteiten: de operationele activiteiten, de

investeringsactiviteiten en de financieringsactiviteiten.

Tabel 4.1, Tabel 4.2, Tabel 4.3 en Tabel 4.4 geven een overzicht van respectievelijk de totale

cash flow, de cash flow uit operaties, uit investeringen en uit financiering.

2006-2007 2007-2008 2008-2009 GEMIDDELDE

KAA Gent € 2.204.000 € -530.861 € 270.958 € 648.032

KRC Genk € -230.000 € 90.207 € 1.934.599 € 598.269

KFC GBA € -98.195 € 1.111.304 € -456.728 € 185.460

KSV Roeselare - € 5.925 € 148.128 € 77.027

RSC Anderlecht € 1.353.389 € -1.174.336 € 18.769 € 65.941

KSV Cercle Brugge € -20.600 € 444.875 € -286.678 € 45.866

KVC Westerlo - € -355.820 € 406.191 € 25.186

Sporting Charleroi € -149.059 € 211.066 € -81.294 € -6.429

SV Zulte-Waregem € -271.327 € 48.746 € -204.034 € -142.205

Standard Luik € -4.011.337 € 568.335 € 3.013.339 € -143.221

KSC Lokeren OV - € -213.124 € -246.843 € -229.984

RE Moeskroen € -2.295.148 € 209.569 - € -1.042.790

Club Brugge KV € -1.019.000 € -3.335.309 € 245.224 € -1.369.695

Tabel 4.1: Totale kasstromen Jupiler Pro League (2006-2009)

Hieruit zijn toch enkele opmerkelijke resultaten aan het licht gekomen. Gent heeft

gemiddeld de grootste cash flow, Club Brugge kampt daarentegen met een behoorlijk zware

negatieve cash flow. Deze komt er voornamelijk dankzij de geboekte minderwaarde in het

seizoen 2007-2008 voor overleden speler François Sterchele. Standard boekt dan weer de

grootste cash flow in het laatste seizoen, voornamelijk door de gestegen bedrijfs-

opbrengsten en de verkoop van Marouane Fellaini.

51

Een hoge of een stijgende totale kasstroom betekent echter niet dat de club ‘goed bezig’ is.

Het is immers beter om te streven naar een stabiel niveau van liquide middelen, deze mogen

ook niet te laag zijn want onverwachte uitgaven moeten gedekt kunnen worden, maar

mogen ook niet te hoog zijn, omdat dat opportuniteiten verloren gaan, aangezien investeren

in bedrijfsactiva veel winstgevender is. We zien dat de totale kasstromen (min de mutatie in

financiële schulden op korte termijn) gelijk zijn aan aan de stijging/daling van de nettokas in

de desbetreffende jaren. Om te zien vanwaar deze bedragen komen wordt de totale

kasstroom hierna achtereenvolgens onderverdeeld in cash flow uit operaties, cash flow uit

investeringen en cash flow uit financiering.

Tabel 4.2 geeft een overzicht van de cash flow uit operaties.

2006-2007 2007-2008 2008-2009 GEMIDDELDE

RSC Anderlecht € 24.351.530 € 7.060.127 € 2.245.966 € 11.219.208

KRC Genk € 8.909.000 € 5.502.118 € 8.606.438 € 7.672.519

Standard Luik € 405.059 € 4.278.002 € 10.412.008 € 5.031.690

Club Brugge KV € 2.393.000 € 2.807.211 € 9.313.481 € 4.837.897

KAA Gent € 2.616.000 € 3.909.584 € 4.297.115 € 3.607.566

Sporting Charleroi € 1.181.520 € 758.146 € 5.149.666 € 2.363.111

KFC GBA € 746.523 € 1.223.637 € 1.655.879 € 1.208.680

SV Zulte-Waregem € 1.182.130 € 1.529.755 € 80.952 € 930.946

KVC Westerlo - € 41.420 € 1.262.627 € 652.024

KSV Cercle Brugge € 384.645 € 841.549 € 531.463 € 585.886

KSV Roeselare - € 91.439 € 345.575 € 218.507

KSC Lokeren OV - € 732.047 € -364.540 € 183.754

RE Moeskroen € -2.957.975 € 1.041.754 - € -958.111

SEIZOENS-

GEMIDDELDEN € 3.921.143 € 2.293.599 € 3.628.053

Tabel 4.2 : Cash Flow uit operaties Jupiler Pro League

Onder de operationele cash flow wordt de hoeveelheid (of het tekort) aan financiële

middelen verstaan, die uit de exploitatie zijn ontstaan. Het is de hoeveelheid aan middelen

die een voetbalclub genereert door de uitvoering van zijn activiteiten. De operationele cash

flow dient als een betere maatstaf dan de winst, omdat een bedrijf winst kan maken maar

tegelijkertijd zijn schulden niet kan afbetalen.

Opvallend is dat het voornamelijk de grootste clubs zijn die ook de hoogste operationele

cash flows hebben. Charleroi, die in de bestudeerde seizoenen minder presteert, heeft toch

een aardige cash flow uit operaties opgebouwd. Enkel Moeskroen en Lokeren hebben reeds

kennis gemaakt met een negatieve cash flow uit operaties.

52

Tabel 4.3 geeft een overzicht van de cash flow uit investeringsactiviteiten.

2006-2007 2007-2008 2008-2009 GEMIDDELDE

RSC Anderlecht € -17.113.499 € -9.524.088 € -13.924.437 € -13.520.675

Club Brugge KV € -3.376.000 € -6.106.895 € -9.032.632 € -6.171.842

Standard Luik € -3.565.736 € -11.708.989 € -2.058.599 € -5.777.775

KRC Genk € -5.029.000 € -3.564.810 € -5.524.743 € -4.706.184

KFC GBA € -1.453.866 € -2.495.665 € -3.174.372 € -2.374.634

KAA Gent € -2.305.000 € -1.958.811 € -2.650.430 € -2.304.747

KSC Lokeren OV - € -401.560 € -3.350.244 € -1.875.902

KSV Roeselare - € -2.431.889 € -121.947 € -1.276.918

SV Zulte-Waregem € -1.512.570 € -1.555.091 € -256.096 € -1.107.919

Sporting Charleroi € -310.310 € 119.408 € -2.404.304 € -865.069

KVC Westerlo - € -349.592 € -799.198 € -574.395

RE Moeskroen € -287.296 € -479.382 - € -383.339

KSV Cercle Brugge € 54.976 € 17.936 € -1.035.141 € -320.743

SEIZOENS-

GEMIDDELDEN € -3.489.830 € -3.110.725 € -3.694.345

Tabel 4.3 : Cash Flow uit investeringen Jupiler Pro League

Bij het berekenen van de totale cash flow is het belangrijk om ook de cash flow uit

investeringsactiviteiten apart te bekijken. Doordat nagenoeg alle clubs een positieve cash

flow uit operaties genereren, kunnen zij dit geld gebruiken om te investeren. Indien een club

een negatieve totale cash flow heeft, maar een positieve cash flows uit operaties genereert

(wat voor het overgrote deel van de clubs het geval is), is het mogelijk dat de negatieve

totale cash flow te wijten is aan grote investeringsuitgaven, wat niet noodzakelijk slecht

hoeft te zijn.

In hoofdstuk 5 komen de investeringen in spelers (immateriële vaste activa: Tabel 5.2) aan

bod. Tabel 4.1 geeft dus een overzicht van de totale investeringen, Tabel 5.2 is hier dus

slechts een onderdeel van. Tabel 4.1 vertoont dus over het algemeen een hogere waarde

dan Tabel 5.2, omdat aangenomen mag worden dat ook in materiële vaste activa

geïnvesteerd wordt. Een kleinere waarde toont aan dat er gedesinvesteerd is of

minderwaardes zijn geboekt (zoals bij Club Brugge voor de overleden François Sterchele).

Tabel 4.4 op de volgende pagina geeft een overzicht van de cash flow uit financiering. Dit

onderdeel meet de geldstromen als gevolg van de financieringswijze van de clubs.

53

2006-2007 2007-2008 2008-2009 GEMIDDELDE

RSC Anderlecht € -5.884.642 € 1.289.625 € 11.697.240 € 2.367.408

KSC Lokeren OV - € -543.611 € 3.467.941 € 1.462.165

KFC GBA € 609.148 € 2.383.332 € 1.061.765 € 1.351.415

KSV Roeselare - € 2.346.375 € -75.500 € 1.135.438

Standard Luik € -850.660 € 7.999.322 € -5.340.070 € 602.864

RE Moeskroen € 950.123 € -352.803 - € 298.660

SV Zulte-Waregem € 59.113 € 74.082 € -28.890 € 34.768

Club Brugge KV -€ -36.000 € -35.625 € -35.625 € -35.625

KVC Westerlo - € -47.648 € -57.238 € -52.443

KSV Cercle Brugge € -460.221 € -414.610 € 217.000 € -219.277

KAA Gent € 1.893.000 € -2.481.634 € -1.375.727 € -654.787

Sporting Charleroi € -1.020.269 € -666.488 € -2.826.656 € -1.504.471

KRC Genk € -4.110.000 € -1.847.101 € -1.147.096 € -2.368.066

SEIZOENS-

GEMIDDELDE € -979.379 € 592.555 € 463.095

Tabel 4.4 : Cash Flow uit financiering Jupiler Pro League

De seizoensgemiddelden uit Tabellen 4.2, 4.3 en 4.4 laten ons toe enkele vaststellingen te

maken. Zo vinden we dat in tegenstelling tot 2006-2007, waar er hoofdzakelijk enkel

leningen werden afbetaald, in de laatste twee seizoen de ploegen veel meer leningen of

schulden aangingen. De investeringen kennen een daling in 2007-2008, maar nemen in

2008-2009 toe, wat uiteraard de nood aan extra financiering met zich meebrengt.

Een stijgende cash flow uit operationele activiteiten vindt echter nog niet plaats ondanks de

investeringen. Dergelijke verbanden dienen echter onderzocht te worden op een langere

termijn.

4.1.2 Liquiditeit

De liquiditeit betreft de mate waarin de club in staat is middelen te mobiliseren om de

kortlopende betalingsverplichtingen na te leven. Naast de liquiditeitsratio’s zijn verder 3

begrippen van groot belang nl. het nettobedrijfskapitaal, de nettobedrijfskapitaalbehoefte

en de nettokas. Deze geven een dieper inzicht in de financiële structuur (= de verhouding

tussen de korte en lange termijn activa (bezittingen) enerzijds en de korte en lange termijn

passiva (financieringsmiddelen) anderzijds) en de liquiditeitspositie van een voetbalclub.

54

4.1.2.1 Nettobedrijfskapitaal – Nettobedrijfskapitaalbehoefte – Nettokas

4.1.2.1.1 Nettobedrijfskapitaal

#0��102(34.5�6��7 �

1. 90(:�%0%� ;0(:<0% =>? + ??ABC − D�<01(020 ;�.�0 �E�;�=?F + ?(2 > 13C

2. �060(5�0 ;7��0%20 �E�;� =?7. F − ?(2 > 13C − ?(00:2 ;0(:<0% 5(�0 �0(:3%

Vergelijking 4.1 : Nettobedrijfskapitaal

De twee definities geven in principe hetzelfde weer, maar in de eerste ligt de focus op de

lange termijn, in de tweede op de korte termijn. Een positief nettobedrijfskapitaal betekent

dat naast alle uitgebreide vaste activa ook een deel van de beperkte vlottende activa

gefinancierd worden met permanent in de onderneming aanwezige middelen. Of nog, dat de

beperkte vlottende activa voldoende zijn om het vreemd vermogen op korte termijn te

dekken. Dit alles wijst op een gunstige financiële structuur en liquiditeitspositie. Een negatief

nettobedrijskapitaal wijst er op dat een deel van de uitgebreide vaste activa gefinancierd

worden met vreemd vermogen op korte termijn, en dat de beperkte vlottende activa niet

voldoen om het vreemd vermogen op korte termijn te dekken.

Wanneer dit vreemd vermogen op korte termijn echter noodzakelijk is als financiering van

de exploitatiecyclus (wat blijkt uit het nettobedrijfskapitaalbehoefte), wordt de liquiditeit

onder druk gezet. Een negatief nettobedrijfskapitaal hoeft dus niet steeds zorgwekkend te

zijn. Tabel 4.5 geeft het nettobedrijfskapitaal weer voor de steekproef van de 13

eersteklasseclubs.

2006-2007 2007-2008 2008-2009

Club Brugge KV € 7.753.000 € 5.597.885 € 2.459.077

Standard Luik € 5.072.390 € 1.719.400 € 2.194.519

SV Zulte-Waregem € 1.579.574 € 719.282 € 1.299.585

KVC Westerlo € 73.956 € -39.378 € 670.845

KSV Cercle Brugge € -807.758 € -114.107 € 410.757

Sporting Charleroi € -1.344.787 € 2.772.355 € -567.484

KSC Lokeren OV € 1.598.350 € -888.322 € -1.412.226

KSV Roeselare € -373.722 € -828.639 € -1.723.805

KRC Genk € -4.627.000 € -1.393.911 € -1.863.884

KAA Gent € -10.080.000 € -325.609 € -2.364.252

KFC GBA € -2.876.662 € -4.713.464 € -5.730.223

RSC Anderlecht € -10.147.781 € -11.065.935 € -14.942.760

RE Moeskroen € -2.095.022 € -2.176.012 -

Tabel 4.5 : Nettobedrijfskapitaal voor de Jupiler Pro League (2006-2009)

55

Behoorlijk wat clubs uit eerste klasse kennen een negatief nettobedrijfskapitaal. Vooral

Anderlecht en GBA springen met hun steeds negatiever wordend nettobedrijfskapitaal in het

oog. Volgend overzicht geeft de situatie voor GBA en Anderlecht voor het seizoen 2008-2009

volgens de eerste berekeningswijze:

EV VVLT VA VORD > 1J NBK

Anderlecht € 9.107.263 € 4.147.500 € 25.292.023 € 2.905.500 € -14.942.760

GBA € 2.864.285 € 3.948.793 € 12.543.301 € 0 € -5.730.223

Tabel 4.6 : Berekening Nettobedrijfskapitaal voor Anderlecht en GBA

Anderlecht heeft de grootste vaste activa in eerste klasse. De materiële en immateriële vaste

activa staan hier voor meer dan 88% in. Onder de materiële activa valt voornamelijk het

stadion en onder de immateriële voornamelijk de aangeworven spelers sinds 2006-2007.

GBA heeft een relatief laag eigen vermogen, voornamelijk dankzij een laag kapitaal (€1,2

miljoen) en omvangrijke overgedragen verliezen (€-2,5 miljoen). Dit wordt gecompenseerd

door de hoge kapitaalsubsidies (€4,1 miljoen).

4.1.2.1.2 Nettobedrijfskapitaalbehoefte

#0��102(34.5�6��710ℎ04�0 =

?7��0%20 �02(34.�E�;�

− ?(00:2 ;0(:<0% 5(�0 �0(:3% =0IE7. 4%�%Eë70 .EℎJ720%C

Vergelijking 4.2 : Nettobedrijfskapitaalbehoefte

Niet alleen het nettobedrijfskapitaal bepaalt de liquiditeit, maar ook de nettobedrijfs-

kapitaalbehoefte. Dit stelt de financieringsbehoeften uit de exploitatiecyclus (vlottende

bedrijfsactiva: de voorraden en bestellingen in uitvoering, vorderingen op minder dan één

jaar en de overlopende rekeningen van het actief) tegenover de spontane financierings-

bronnen van de exploitatiecyclus (vreemd vermogen op korte temijn, excl. financiële

schulden: de schulden op meer dan een jaar die binnen het jaar vervallen, de handels-

schulden, de ontvangen vooruitbetalingen op bestellingen, de schulden mbt. belastingen,

bezoldigingen en sociale lasten, de diverse schulden en de overlopende rekeningen van het

passief). Een positieve behoefte kan opgevangen worden door een positief nettobedrijfs-

kapitaal, maar indien deze laatste negatief is zal kortetermijnfinanciering moeten aangegaan

worden bij banken. Dit kan slechts als een tijdelijke oplossing gezien worden en vereist een

aanpassing in het nettobedrijfskapitaal of de exploitatiecyclus indien deze problemen van

56

terugkerende aard zijn. Tabel 4.7 geeft de nettobedrijfskapitaalbehoefte weer voor de

Belgische eersteklassers.

2006-2007 2007-2008 2008-2009

KSV Cercle Brugge € -801.325 € -1.428.217 € 186.631

SV Zulte-Waregem € -248.954 € -884.458 € -182.158

Sporting Charleroi € -1.415.607 € 2.488.469 € -768.074

KVC Westerlo € -1.694.295 € -1.504.707 € -1.201.239

KSC Lokeren OV € -547.171 € -1.355.298 € -1.262.417

KSV Roeselare € -474.721 € -989.034 € -1.896.884

Standard Luik € -1.803.521 € -5.724.849 € -2.263.067

KAA Gent € -11.411.000 € -1.125.127 € -3.434.728

KRC Genk € -4.498.000 € -2.249.354 € -4.653.923

KFC GBA € -3.121.803 € -5.784.136 € -6.066.407

RSC Anderlecht € -11.412.707 € -9.556.524 € -7.052.118

Club Brugge KV € -5.369.000 € -4.188.554 € -7.572.585

RE Moeskroen € -2.229.294 € -2.482.144 -

Tabel 4.7 : Nettobedrijfskapitaalbehoefte voor de Jupiler Pro League (2006-2009).

We merken op dat nagenoeg alle clubs over de 3 seizoenen een negatieve nettobedrijfs-

kapitaalbehoefte hadden. Voetbalclubs hebben over het algemeen nu eenmaal een

beperkte behoefte voor het aanleggen van voorraden en vertonen een laag bedrag op de

overlopende actiefrekening. Enkel de vorderingen kunnen een hoog bedrag vertonen. Aan

de zijde van het passief zorgen voornamelijk de hoge handelsschulden, schulden mbt.

belastingen, bezoldigingen en sociale lasten en de overlopende rekeningen voor de nega-

tieve nettobedrijfskapitaalbehoefte.

4.1.2.1.3 Nettokas

#0��5�. =

1. #0��102(34.5�6��7 − #0��102(34.5�6��710ℎ04�0

2. K0721070<<%<0% + ALJ20 :22070% − M%�%Eë70 .EℎJ720% 6 5(�0 �0(:3%

Vergelijking 4.3 : Nettokas

De nettokas geeft weer wat het uiteindelijke liquiditeitsaldo is. Door het nettobedrijfs-

kapitaal en de nettobedrijfskapitaalbehoefte te berekenen kunnen redenen gevonden

worden voor de evolutie in deze kaspositie. In Tabel 4.8 op de volgende pagina zien we

duidelijk dat voor de meeste clubs het negatieve nettobedrijfskapitaal inderdaad wordt

opgevuld door de nettobedrijfskapitaalbehoefte. Enkel voor Anderlecht en Lokeren is dit niet

zo.

57

2006-2007 2007-2008 2008-2009

Club Brugge KV € 13.122.000 € 9.786.439 € 10.031.662

Standard Luik € 6.875.911 € 7.444.249 € 4.457.586

KRC Genk € -129.000 € 855.443 € 2.790.039

KVC Westerlo € 1.768.251 € 1.465.329 € 1.872.084

SV Zulte-Waregem € 1.828.528 € 1.603.740 € 1.481.743

KAA Gent € 1.331.000 € 799.518 € 1.070.476

KFC GBA € 245.141 € 1.070.672 € 336.184

KSV Cercle Brugge € -6.433 € 1.314.110 € 224.126

Sporting Charleroi € 70.820 € 283.886 € 200.590

KSV Roeselare € 100.999 € 160.395 € 173.079

KSC Lokeren OV € 2.145.521 € 466.976 € -149.809

RSC Anderlecht € 1.264.926 € -1.509.411 € -7.890.642

RE Moeskroen € 134.272 € 306.132 -

Tabel 4.8 : Nettokas voor de Jupiler Pro League (2006-2009).

We zien dat Club Brugge en Standard er eigenlijk bovenuit springen met een aanzienlijke

nettokas. Positief is dit echter niet aangezien dit verloren opportuniteiten zijn, omdat

dergelijke middelen winstgevender zijn indien deze geïnvesteerd worden in bedrijfsactiva.

4.1.2.2 Liquiditeitsratio’s

Een eerste ratio die vaak gebruikt wordt om de liquiditeit van een onderneming aan te geven

is de liquiditeit in ruime zin, ook wel ‘current ratio’ genoemd. Deze wordt als volgt

voorgesteld:

ALJ2�0� % (J:0 O% 4 ′EJ((0%� (��′ =�060(5�0 ;7��0%20 �E�;�

?(00:2 ;0(:<0% 5(�0 �0(:3%

Vergelijking 4.4: Liquiditeitsratio in ruime zin, ‘current ratio’

Hoewel deze één van de meest gebruikte liquiditeitsratio’s is, bevat deze bepaalde

elementen die eigenlijk toch behoorlijk illiquide zijn (de voorraden en bestellingen in

uitvoering in het actief, evenals de overlopende rekeningen van het actief en het passief).

Daarom geven we de voorkeur aan de liquiditeitsratio in enge zin, ook ‘quick ratio’ of ‘acid

test’ genoemd. Hier worden de elementen van de ratio beperkt tot de meest liquide

middelen:

ALJ2�0� % 0%<0 O%, ′LJE5 (��′ 4 ′�E2 �0.�′

=?(20(%<0% ≤ 1 3��( + K0721070<<%<0% + ALJ20 :22070%

SEℎJ720% ≤ 1 3��(

Vergelijking 4.5: Liquiditeitsratio in enge zin, ‘quick ratio’ of ‘acid test’

58

Voor de Belgische eersteklassers van de laatste drie jaar geeft dit volgend resultaat (zie Tabel

4.9).

2006-2007 2007-2008 2008-2009

KVC Westerlo 2,46 2,14 2,72

SV Zulte-Waregem 2,62 1,62 2,23

Standard Luik 2,32 1,32 2,05

Club Brugge KV 3,33 5,19 1,95

KSV Cercle Brugge 0,32 0,73 1,43

KSC Lokeren OV 4,49 1,63 1,31

Sporting Charleroi 0,76 1,89 1,28

KRC Genk 0,49 0,77 0,83

KAA Gent 0,25 0,91 0,73

KFC GBA 0,52 1,23 0,62

RSC Anderlecht 0,76 0,73 0,60

KSV Roeselare 0,79 0,55 0,19

RE Moeskroen 0,36 0,47 -

Tabel 4.9 : De ‘quick ratio’ voor de Jupiler Pro League (2006-2009).

In de praktijk is een waarde van 1,2 – 1,3 de weergave van een gezonde situatie. Wanneer

de onderneming echter een resultaat geeft dat kleiner is dan 1, bevindt deze zich in een

benarde situatie. Schulden moeten dan immers worden vervangen door nieuwe schulden

wat kan leiden tot een financieringstekort. In Tabel 4.9 zien we dat er 4 ploegen een ‘quick

ratio’ kleiner dan 1 hebben in het laatste seizoen. We zien hier een positieve trend

aangezien in 2006-2007 bijna alle ploegen een zwakke ‘quick ratio’ hadden terwijl dat er in

2008-2009 nog maar 4 zijn.

Club Brugge en Standard staan hier behoorlijk bovenaan, wat meteen een gevolg is van de

hiervoor getoonde hoge nettokas van deze clubs. Een hoge nettokas is een grote

veiligheidsmarge voor de kortlopende verplichtingen, maar is ook een verlies aan

rendabiliteit. Zulte-Waregem en Westerlo hebben over de drie seizoenen een constant hoge

nettokas, maar hebben hier de hoogste ‘quick ratio’s’ door hun lage kortlopende schulden.

Opvallend is dat Anderlecht, de club met de grootste omzet in België, een zeer lage

liquiditeitsratio heeft. Anderlecht gebruikt vooreerst de inkomsten uit de inkomsten-

maanden juni-juli-augustus september. Tegen december-januari is het meeste hiervan op en

moeten bijgevolg kortlopende leningen worden aangegaan (zie Bijlage 6).

Een eerste cash flow ratio is de ‘current liability coverage’, die een indicatie geeft van het

vermogen van de club om schulden en verplichtingen te betalen met de kasstromen

59

voortkomende uit de operaties van de club. Indien er niet genoeg ‘cash’ wordt gegenereerd

om deze verplichtingen te betalen, moeten andere, meer kostelijke, bronnen aangewend

worden die het risico op faillissement verhogen.

�J((0%� A�17�T �;0(�<0 =��.ℎ 47U J� 60(��0.

SEℎJ720% 6 �0% ℎ<.�0 1 3��(

Vergelijking 4.6 : Current Liability Coverage

2006-2007 2007-2008 2008-2009




KVC Westerlo - 0,05 1,02

KAA Gent 0,21 0,74 0,94

KRC Genk 0,89 0,89 0,84

KFC GBA 0,18 0,22 0,24


KSV Roeselare - 0,06 0,17



Excelsior Moeskroen -0,94 0,26 -

KSV Lokeren OV - 0,43 -0,15

Tabel 4.10 : Current Liability Coverage voor de Jupiler Pro League (2006-2009)

In Tabel 4.10 vinden we de resultaten terug van de laatste drie jaar. Deze tonen ons toch een

ander en negatiever beeld dan de liquiditeitsratio’s van hiervoor. Slechts in het laatste

seizoen slaagt de helft van de ploegen om een min of meer aanvaardbare waarde te krijgen.

Opvallend is opnieuw de slechte en sterk dalende waarde van Anderlecht. Anderlecht werkt

met weinig liquide middelen (zie ‘quick ratio’) maar financiert zich met permanente leningen

(termijncontracten van zeer korte duur) bij de BNP Paribas Fortis. Daardoor heeft Anderlecht

een dalende en vrij lage ‘current liability coverage’. Het laatste jaar ligt deze nog een

opvallend stuk lager door de gemiste Europese opbrengsten wat voor een lagere cash flow

uit operationele activiteiten zorgde.

4.1.3 Solvabiliteit

De solvabiliteit van een club betreft de mate waarin de clubs in staat zijn om hun financiële

verplichtingen, zoals het aflossen van schulden, na te komen. We bespreken hier de zelf-

financieringsgraad en de ‘long term debt coverage’.

60

De zelffinancieringsgraad geeft een indicatie over de financiële stabiliteit naar de toekomst

toe, m.a.w. deze kan een voorlopende indicator zijn van een faillissement. Zowel de

gecumuleerde rendabiliteit tot op heden, de reservepolitiek als de leeftijd van de

onderneming worden hierbij in acht genomen.

V0744%�%E0(%<.<(��2 =�0.0(;0. + W;0(<02(�<0% X%.� 4 ?0(70.

B��7 ?0(:<0%

Vergelijking 4.7 : Zelffinancieringsgraad

Voor de Belgische eersteklassers geeft dit volgend resultaat (zie Tabel 4.11).

2006-2007 2007-2008 2008-2009



KRC Genk 0,36 0,48 0,41


Standard Luik -0,13 -0,20 0,22

KVC Westerlo 0,05 0,05 0,17

KSV Cercle Brugge -3,55 -0,39 0,12

KFC GBA -0,68 -0,14 -0,15

KSC Lokeren OV -0,35 -0,36 -0,29

Sporting Charleroi -1,36 -0,50 -0,35

KSV Roeselare 0,11 -0,10 -0,44

KAA Gent -1,89 -0,73 -0,90

RE Moeskroen -2,79 -1,94 -

Tabel 4.11 : Zelffinancieringsgraad voor de Jupiler Pro League (2006-2009).

Slechts vijf clubs behaalden drie seizoenen op rij een positieve zelffinancieringsgraad:

Anderlecht, Club Brugge, Genk, Westerlo en Zulte-Waregem. Vijf clubs hebben in het laatste

seizoen een negatieve zelffinancieringsgraad: GBA, Lokeren, Charleroi, Roeselare en Gent.

Dit is voornamelijk te wijten aan het negatieve bedrag op de overgedragen winst/verlies en

een gebrek aan bestemde fondsen (reserves). Van deze clubs hebben enkel GBA en Lokeren

een positief eigen vermogen. Bij Lokeren is dit dankzij de ingebrachte fondsen van de familie

Lambrecht, bij GBA is dit voornamelijk door haar hoge kapitaalsubsidies.

Consistent met vorige bevindingen vallen de positieve evoluties van onder meer Cercle en

Charleroi op, maar ook de negatieve evolutie van Roeselare is hier zichtbaar.

Opnieuw vullen we hier de traditionele ratio’s aan met een cash flow ratio. De eerste die we

hier berekenen is de ‘long term debt coverage’. Deze ratio meet de solvabiliteit van de club

door te berekenen hoe lang het zou duren om de langdurige schulden terug te betalen met

61

de gegenereerde kasstroom uit de operaties, indien we aannemen dat er geen nieuwe

schulden bijkomen en dat alle cash van de operaties gebruikt wordt om de schulden terug te

betalen.

Een hoge waarde staat meestal voor een riscicovolle situatie: het duurt lang om de schulden

terug te betalen, aangezien het management in veel van deze gevallen probeert om nieuw

kapitaal aan te trekken in een poging om het faillissement te vermijden, en de schuldenberg

dus groter wordt. Een dalende operationele cash flow kan echter ook een stijgende ‘long

term debt coverage’ tot gevolg hebben.

A%< B0(: "01� �;0(�<0 =SEℎJ720% 6 :00( 2�% éé% 3��(

��.ℎ M7U J� 60(��0.

Vergelijking 4.8 : Long Term Debt Coverage

2006-2007 2007-2008 2008-2009


KRC Genk 0,72 1,07 0,60





KAA Gent 1,63 2,33 1,87

KFC GBA 5,51 3,25 2,30


KSC Lokeren OV - 3 -

KSV Cercle Brugge 0,25 - -

RE Moeskroen -1,55 4,2 -

Club Brugge KV 0,31 0,27 -

Tabel 4.12 : Long Term Debt Coverage voor de Jupiler League (2006-2009)

We zien in Tabel 4.12 dat, waar in de eerste twee seizoenen enkele clubs bijzonder

ongustige waarden realiseerden, dit in het laatste seizoen niet meer het geval is. Enkel

Roeselare springt er bovenuit, die bijna 6 jaar nodig zou hebben om zijn schulden af te

betalen, dit door een extreem lage operationele cash flow van slechts € 91.439. Moeskroen

die in 2006-2007 nog met een negatieve waarde zat door de negatieve cash flow, realiseerde

in 2007-08 wel een positieve cash flow maar kampte met een hoge schuldenlast, die in het

laatste seizoen nog veel hoger werd. De jaarrekening van dit seizoen was echter niet

beschikbaar voor ons om een concrete waarde te berekenen. Ook hier moeten we opnieuw

rekening houden met de correctheid van de cash flow van de operaties.

62

4.1.4 Rendabiliteit

De rendabiliteitsratio’s hebben tot doel de resultaten van de onderneming op relatieve basis

te evalueren. De traditionele ratio’s (rendabiliteit van de activa, eigen vermogen,

brutomarge) gebruiken het begrip winst, maar het is dikwijls veel nuttiger om zich te

baseren op de werkelijk gegenereerde kasstromen. Daarom bespreken we hier twee cash

flow ratio’s, de ‘asset efficiency ratio’ en de ‘cash generating power’.

F..0� >44E0%ET �� =��.ℎ M7U J� 60(��0.

?�.�0 FE�;�

Vergelijking 4.9 : Asset Efficiency Ratio

De ‘asset efficiency ratio’ geeft een indicatie hoe goed de bezittingen van de club gebruikt

worden om er kasstromen mee te produceren. We gebruiken hier enkel de vaste activa

omdat we vooral de relatie tussen financiële gezondheid en investeringen in spelers

(immaterieel vaste activa) en infrastructuur (materieel vaste activa) wensen waar te nemen.

2006-2007 2007-2008 2008-2009

KAA Gent 1,14 1,26 1,06





KRC Genk 0,44 0,28 0,44



KFC GBA 0,07 0,10 0,13



RE Moeskroen -3,71 1,18 -

KSC Lokeren OV - 0,13 -0,04

Tabel 4.13 : Asset Efficiency Ratio voor de Jupiler Pro League (2006-2009)

De waarden weergegeven in Tabel 4.13 staan voor de hoeveelheid cash die gegenereerd

wordt per 1 euro vast actief. We zien dat slechts één club een waarde boven de 1 haalt,

namelijk Gent. Cercle Brugge daarentegen haalde in de vorige jaren spectaculaire efficiëntie-

ratio’s door de bijzonder lage hoeveelheid vast actief waarmee de club cash flow

genereerde. Dit kwam vooral doordat Cercle Brugge geen terreinen en gebouwen (post 22) -

Cercle Brugge gebruikte de terreinen van stadsgenoot Club Brugge-, en dus quasi geen

materieel vaste activa bezat. Ook de aangekochte spelers (immaterieel vast actief, post 21)

namen slechts een bedrag van €12.395 in. In 2008-2009 investeerde Cercle Brugge echter

63

voor €416.814 in terreinen en gebouwen en kocht men ook voor een bedrag van €430.203

nieuwe spelers waardoor de efficiëntie ratio weer op een gemiddeld niveau kwam.

De opvallend lage waarde in 2008-2009 voor Anderlecht is opnieuw te verklaren door het

verlies van dat jaar, grotendeels door het gemis van Europese inkomsten.

De tweede ratio die we hier bespreken is de ‘cash generating power’. Deze ratio wordt

berekend door de cash flow uit operaties te delen door de totale cashflow, dit is de cash

flow uit operaties aangevuld met de geldstromen van de investeringen en van de

financiering. De ratio toont het potentieel van de club om cash te genereren, en ook over te

houden na de investeringen en financiering.

��.ℎ K0%0(��%< 9U0( =��.ℎ M7U J� 60(��0.

�M W60(��0. + �M �%;0.�0(%<0% + �M M%�%E0(%<

Vergelijking 4.10 : Cash Generating Power

2006-2007 2007-2008 2008-2009

RSC Anderlecht 21,58 -6,01 119,66

Club Brugge KV -2,35 -0,84 37,98


KAA Gent 2,02 -7,36 15,86

KSC Lokeren OV - -1,88 4,81

KRC Genk -38,73 65,12 4,45

Standard Luik -0,10 7,53 3,46

KVC Westerlo - -0,12 3,10

RE Moeskroen 1,29 4,97 -

SV Zulte-Waregem -6,05 -6,81 -0,66

KSV Cercle Brugge 23,10 1,80 -1,95

KFC GBA -7,64 1,10 -3,63

Sporting Charleroi -7,92 3,59 -63,35

Tabel 4.14: Cash Generating Power voor de Jupiler Pro League (2006-2009)

Vier clubs halen een negatieve waarde in 2008-2009, wat aantoont dat de geldstromen uit

de operationele activiteiten niet voldeden om de investeringen en financiering te dekken.

Anderlecht, Club Brugge en Roeselare halen zeer hoge waarden en hebben genoeg

operationele geldstromen i.v.m. de totale cash flow, dwz. dat veel van deze gelden

onmiddellijk geïnvesteerd worden, aangezien er niet veel operationele cash flow overblijft

na aftrek van de investeringen en financiering. Hoe dichter de waarde bij 1, hoe ‘beter’ de

situatie, aangezien dan weinig negatieve kasstromen voor investeringen en financiering de

kasstroom uit operaties verkleinen, en er bijgevolg een hoge geldstroom gecrëerd wordt.

64

4.2 Sportieve performantie

De sportieve performantie van de Belgische clubs bekijken we aan de hand van de behaalde

eindklassementen in de Jupiler Pro League. Vorderingen in de Beker van België en in de

Europese competities (UEFA Champions League en Europa League) worden niet meege-

rekend omdat deze enorm uiteenlopen en de klemtoon voor elke club nog steeds op de

competitie ligt. Enkel indien een club ver lijkt te komen in de beker of Europees zal de

competitie op de tweede plaats komen.

4.2.1 Jupiler Pro League

In Tabel 4.15 zijn de punten uit het eindklassement weergegeven voor de Belgische

eersteklassers voor het seizoen 2006-2007 tot seizoen 2008-2009.

2006-2007 2007-2008 2008-2009 SOM KLOOF

RSC Anderlecht 77 70 77 294 -

Standard Luik 64 77 77 283 11

Club Brugge 51 67 59 241 42

KAA Gent 60 52 59 232 9

KRC Genk 72 45 50 224 8

KFC GBA 51 55 42 197 27

Sporting Charleroi 60 46 43 194 3

KVC Westerlo 46 45 52 189 5

SV Zulte Waregem 37 47 55 188 1

KSV Cercle Brugge 38 60 47 182 6

KSC Lokeren OV 30 42 51 170 12

RE Moeskroen 42 42 44 165 5

KSV Roeselare 39 38 30 148 17

Tabel 4.15 : Punten Eindklassementen Jupiler Pro League (2006-2009)

De laatste vier seizoenen werd de titel telkens behaald werd door Anderlecht of Standard en

dat zien we ook in Tabel 4.15. Door het optellen van de behaalde punten kunnen we de

ploegen rangschikken en vervolgens het verschil waarnemen. We zien dat de twee grootste

kloven bij de top 2 (Anderlecht en Standard) en de top 5 liggen. Dit bevestigt nogmaals de

resultaten van de competitiviteitsratio’s.

4.3 Impact financieringsstructuur op de sportieve performantie

In dit stuk zullen we de impact van de financieringsstructuur op de sportieve performantie

onderzoeken via univariate analysetechnieken op basis van de cijfers uit de balans en

resultatenrekening.

65

De onafhankelijke variabelen die we zullen gebruiken zijn weergegeven in Tabel 4.16 en

delen we onder naar de balans, de resultatenrekening en de besproken ratio’s. We gaan na

of deze componenten een invloed hebben op de sportieve performantie in de nationale

competitie voor de bestudeerde 3 seizoenen.

BALANS RESULTATENREKENING RATIO’S

- Financieringsstructuur:

EV/TV, VV/TV, VVLT/TV en

VVKT/TV

- Brutomarge

- Bezoldigingen

- Winst/Verlies van het

boekjaar

- Liquiditeit

- Solvabiliteit

- Rendabiliteit

Tabel 4.16 : Onafhankelijke Variabelen

Om dit te onderzoeken zullen 2 statistische testen gebruikt worden, namelijk de ‘One-Way

Anova’ en de ‘Independent Samples T-test’. Daar slechts 3 seizoenen worden bekeken zijn er

maar een beperkt aantal gegevens beschikbaar voor onderzoek en kunnen dus geen

regressies worden uitgevoerd.

4.3.1 Balans

Helpt de financieringsstructuur de eindstand in de competitie verklaren? Dit is de vraag die

wij in dit onderdeel stellen.

De ‘One-Way Anova’ gaat na of verschillende groepen significant van elkaar verschillen met

betrekking tot één bepaald kenmerk, hier de onafhankelijke variabelen uit de balans.

Deze test gaat na of het rekenkundig gemiddelde (µ) van elke groep verschilt ten opzichte

van de andere groepen. We delen onze steekproef dus op in 3 groepen naargelang hun

sportieve performantie (zie Tabel 4.15) in de 3 seizoenen. Deze indeling geeft de groepen

voorgesteld in Tabel 4.17.

Tabel 4.17 : Groepen voor de One-Way Anova

Topploegen Middenmotors Degradatiekandidaten

RSC Anderlecht KFC GBA KSC Lokeren OV

Standard Luik Sporting Charleroi RE Moeskroen

Club Brugge KV KVC Westerlo KSV Roeselare

KAA Gent SV Zulte-Waregem

KRC Genk KSV Cercle Brugge

66

In feite bestuderen we hier of de financieringsstructuur van de topploegen, middenmoters

en degradatiekandidaten significant van elkaar verschillen. Het model wordt als volgt

voorgesteld:

T�� = Z + [� + \��

met yij de financieringsstructuur/liquiditeit/… van de jde

observatie in groep i (1,2,3). De

vooropgestelde hypothesen worden:

H0: µ1 = µ2 = µ3

H1: minstens 1 van µ’s is verschillend van de andere µ’s

De resultaten hiervan worden weergegeven in bijlage 5.1.1. We merken op dat geen

significante resultaten aan het licht komen. Uit de One-way Anova kan dus de conclusie

genomen worden dat, voor de bestudeerde 3 seizoenen, de financieringsstructuur niet

significant verschilt tussen topploegen, middenmotors of degradatiekandidaten.

De ‘Independent Samples T-test’ is vergelijkbaar met de ‘One-Way Anova’, maar verschilt in

dat opzicht dat het de gemiddelden bestudeert van 2 groepen. Deze 2 groepen zijn opnieuw

ingedeeld op basis van de sportieve performantie uit Tabel 4.15. We verkrijgen dan de

onderverdeling zoals blijkt uit Tabel 4.18 op de volgende pagina.

Top 6 Onderste 7

RSC Anderlecht Sporting Charleroi

Standard Luik KVC Westerlo

Club Brugge KV Cercle Brugge

KAA Gent SV Zulte-Waregem

KRC Genk KSC Lokeren OV

KFC GBA RE Moeskroen

KSV Roeselare

Tabel 4.18 : Groepen Independent Samples T-Test

Vooreerst wordt getest op gelijkheid van de varianties (= de spreiding van de waarden in de

steekproef) dmv. de Levene’s test. Deze heeft als nulhypothese (H0) de gelijkheid van de

varianties en als alternatieve hypothese (H1) ongelijke varianties. Indien de p-waarde een

waarde heeft groter dan 0,05 kan de nulhypothese niet verworpen worden en kiezen we dus

voor een onafhankelijke t-test uitgaande van gelijke varianties (‘Equal variances assumed’).

67

Indien de nulhypothese verworpen wordt kiezen we voor een onafhankelijke t-test

uitgaande van ongelijke varianties (‘Equal variances not assumed’).

De resultaten hiervan vinden we in bijlage 5.1.4. Ook hier kunnen dezelfde conclusies

genomen worden als bij de ‘One-way Anova’, namelijk dat de financieringsstructuur, voor de

bestudeerde 3 seizoenen, niet significant verschilt tussen de clubs uit de top 6 en de clubs

uit de onderste 7.

4.3.2 Resultatenrekening

Het enige verschil met voorgaand onderzoek (Dejonghe, 2001, 2004) is dat we hier met

brutomarge werken en niet met omzet, aangezien deze laatste niet door alle clubs

vrijgegeven wordt (supra). Door de brutomarge te gebruiken kunnen wij dus alle clubs met

elkaar vergelijken. Ook hier worden zowel de ‘One-Way Anova’ als de ‘Independent Samples

T-test’ gebruikt.

De resultaten van de ‘One-Way Anova’ worden weergegeven in bijlage 5.1.2. We zien voor

de brutomarge en bezoldigingen een significant verschil tussen de 3 groepen, voor de

winst/verlies is er geen significant verschil in de bestudeerde seizoenen.

Om te zien waar de meest significante verschillen tussen elk van de groepen zich bevindt,

zijn post-hoc tests (Bonferroni & Tahmane) uitgevoerd. Bonferroni zal gebruikt worden

wanneer de varianties gelijk zijn, Tahmane wanneer de varianties verschillen. We zien dat de

varianties enkel verschillen bij de Bezoldigingen in het seizoen 2007-2008, want enkel daar is

de ‘Test of Homogeneity of Variances’, die de gelijkheid of ongelijkheid van de varianties

test, significant.

Wat betreft de brutomarges zien we nooit een significant verband tussen de middenmotors

en de degradatiekandidaten, dus er kan niet worden aangetoond dat de middenmotors een

grotere brutomarge hebben dan de degradatiekandidaten. Wel kan worden aangetoond dat

de brutomarge van de topploegen in het seizoen 2007-2008 en 2008-2009 telkens significant

verschilt (groter is) dan dat van de middenmotors en de degradatiekandidaten.

Ook bij de bezoldigingen kan niet worden aangetoond dat de middenmotors een grotere

loonlast hebben dan de degradatiekandidaten. We zien wel dat in het seizoen 2006-2007 en

68

2007-2008 enkel een significant verschil bestaat tussen de topploegen en de middenmotors,

niet tussen de topploegen en de degradatiekandidaten. De reden hiervoor is dat in beide

seizoenen de gemiddelde loonlast bij de middenmotors lager ligt dan bij de

degradatiekandidaten. In het seizoen 2008-2009 verschillen de topploegen dan weer van

beide andere groepen en hebben de middenmotors dan ook een gemiddeld hogere loonlast.

Na de ‘One-Way Anova’ zijn de clubs terug in 2 groepen verdeeld zoals in Tabel 4.18 voor

een ‘Independent Samples T-test’. De resultaten van deze test kunnen we terugvinden in

bijlage 5.1.5. Voor de winst/verlies van het boekjaar vinden we ook hier geen significante

resultaten.

Enkel bij de bezoldigingen in het seizoen 2006-2007 en brutomarge in het seizoen 2006-2007

en 2007-2008 worden gelijke varianties verondersteld, in alle andere gevallen worden

ongelijke varianties verondersteld. We merken op dat de verschillen tussen de 2 groepen in

alle gevallen signifant zijn.

4.3.3 Ratio’s

Ook de besproken ratio’s bij de financiële performantie (pagina 49) zijn getest op verschillen

tussen de groepen via de ‘One-Way Anova’ en de ‘Independent Samples T-test’. De

resultaten bevinden zich in respectievelijk bijlage 5.1.3 en bijlage 5.1.6.

Wat betreft de ‘One-Way Anova’ is enkel de ‘Long term debt coverage’ uit het seizoen 2008-

2009 significant. Verschillen tussen de groepen voor deze ratio kunnen niet worden

nagegaan doordat bij de degradatiekandidaten enkel Roeselare een uitgewerkte ratio heeft.

De ‘Independent Samples T-test’ levert geen conclusieve resultaten op.

69

Hoofdstuk 5 : Investeringen

5.1 De investeringen van voetbalclubs

Investeringen zijn een noodzaak in de voetbalindustrie. De laatste jaren kregen op het vlak

van infrastructuur twee grote investeringen de aandacht: de vernieuwing van de stadions en

het aanleggen van een veldverwarmingssysteem. Qua investeringen in menselijk kapitaal is

vooral de aandacht voor de jeugd opvallend. Daarnaast zullen we ook de aankoop van

nieuwe spelers behandelen.

5.1.1 Stadion

Door de nog steeds groeiende professionalisering van het Belgische voetbal en de immers

verouderde staat van vele stadions in België, is het stilaan tijd voor een vernieuwing. Vooral

Gent en Club Brugge kwamen veel in de media met hun plannen voor een nieuw stadion,

Anderlecht en GBA/Antwerp in mindere mate. Dit is echter een complexe materie; er moet

kapitaal voorhanden zijn, een goede locatie moet gevonden worden en de bouwaanvragen

dienen goedgekeurd te worden. Het was dan ook geen verrassing dat deze plannen

eindeloos aansle(e)p(t)en en steeds bleven veranderen. Het voorbeeld van Gent en later

Club Brugge (hoofdstuk 6) tonen aan dat een nieuw stadion zeker geen sinecure is.

De kandidatuurstelling van België en Nederland voor het WK 2018/2022 heeft echter wel

een grote invloed gehad op de eventuele bouw van nieuwe stadia in België. Alle Vlaamse en

Brusselse clubs uit 1e en 2e klasse kregen de mogelijkheid om zich kandidaat te stellen als

potentieel wedstrijd- of oefenstadion voor het WK 2018/2022. In Antwerpen, Brugge,

Brussel, Charleroi, Genk, Gent en Luik komen de wedstrijdstadia. Leuven, Lokeren, Westerlo,

Mechelen, Sint-Truiden en Zulte-Waregem zullen dienen als oefenstadia en kunnen net als

de wedstrijdstadia rekenen op een financiële tegemoetkoming. De hefboomfinanciering is

geplafonneerd tot 10 miljoen euro voor een wedstrijdstadion en tot 5 miljoen euro voor een

oefenstadion.

De situatie voor het nieuwe stadion van Gent is zo niet nog complexer als dat van Club

Brugge en Cercle Brugge. De bouw van het nieuwe Artevelde-stadion werd officieel gestart

op 18 september 2008 en eind juni 2010 zou het nieuwe stadion klaar moeten zijn. Maar

zover is het nog lang niet.

70

In 2009 was de bouw van het nieuwe stadion echter nog steeds niet van start gegaan, door

een tekort aan financiering en problemen met de bouwvergunningen. Net als bij Club Brugge

hoopt men bij Gent de financiering te kunnen halen uit de commerciële ‘randactiviteiten’

rondom het stadion, maar deze bleken minder groot uit te vallen dan aanvankelijk gepland.

Uiteindelijk werd pas dit jaar een mondelinge overeenkomst bekomen omtrent de nieuwe

‘light’-versie van de plannen. Het is echter nog steeds wachten op een schriftelijke overeen-

komst. De werken werden begin 2009 eventjes weer gestart, om de bouwvergunning niet te

verliezen, maar werden snel weer stopgezet. Bijna 2 jaar na de officiële eerste steenlegging

staat Gent eigenlijk nog geen stap verder.

Het ontwerp is intussen wel aangepast. Het nieuwe stadion zal nog slechts 21.000 plaatsen

tellen, wat een ‘light’-versie is van het oorspronkelijke plan. In het stadion komt 40.000m2

kantoorruimte, 7.385m2 voor winkels en naast het stadion komt een hotel en een parking

van 1.500 plaatsen. De totale kostprijs zou €85 miljoen bedragen waarvan Stad Gent

maximum €10 miljoen van zou betalen.

Genk vond de bouw van een nieuw stadion niet opportuun maar heeft net als Westerlo wel

beslist om de huidige Cristal Arena uit te breiden van 22.000 naar 44.000 plaatsen door het

bijbouwen van een extra ring, om zo één van de speelsteden te zijn voor het WK 2018. Na

het WK zouden van de 44.000 plaatsen er nog 30.000 worden overgehouden. De totale

kostprijs zou €50 miljoen bedragen en Genk zou een goedkope lening krijgen van €10

miljoen van de Vlaamse overheid.

5.1.2 Veldverwarming

Een tweede grote component van de investeringen die de laatste jaren zeer actueel

geworden is, is een veldverwarmingssysteem. Doordat er sinds het seizoen 2009-2010 ook in

de eindejaarsperiode gevoetbald wordt is een dergelijk systeem noodzakelijk geworden. Het

klimaat in België -zeker in de winter- zorgde in het verleden immers al meermaals voor

onbespeelbare terreinen en bijgevolg veel afgelaste wedstrijden en een eivolle kalender. Het

nieuwe play-off systeem zorgt voor nog meer wedstrijden waardoor de velden nog

intensiever belast worden.

71

Vanaf het seizoen 2010-2011 is elke club in eerste klasse verplicht een veldverwarmings-

systeem te installeren. Het installeren van een dergelijk systeem is echter niet goedkoop.

Het prijskaartje schommelt meestal tussen €300.000 en €500.000, wat voor de meeste

kleinere clubs een serieuze hap uit hun kapitaal is.

Toch hebben enkele clubs reeds geïnvesteerd in veldverwarming. Anderlecht en Standard

hebben een elektrisch systeem terwijl Westerlo en Genk een warm water circuit hebben.

Lokeren kiest dan weer voor een tent om het terrein regen/sneeuwvrij te houden. Sinds

2009-2010 hebben ook Gent en GBA een verwarmingsinstallatie. Bij Club Brugge en Cercle

Brugge zijn de werken 7 mei 2010 van start gegaan en zijn de duurste in eerste klasse (rond

€630.000).

5.1.3 Jeugd

Als derde groot investeringspunt komen nu de investeringen in de jeugd aan bod. Alle

ploegen hebben natuurlijk jeugdploegen, maar de laatste jaren worden alsmaar meer

investeringen gedaan in de jeugd en worden professionele jeugdacademies opgestart om

toptalenten te ontwikkelen en zo op lange termijn financieel (bij een transfer) en sportief

(doorstroming naar eerste ploeg) succes te bekomen.

Standard toonde met haar hypermoderne Académie Robert Louis-Dreyfus het goeie

voorbeeld. Anderlecht stelde twee weken geleden op 4 mei hun plannen voor een nieuw

opleidingscentrum voor. De bouw is volop bezig, en bij indiensttreding zullen meer dan 500

jeugdspelers onderdak krijgen in het complex. Het complex is zwaar beïnvloed door dat van

Arsenal waarbij Anderlecht te rade is gegaan. Het centrum zal tevens uitgerust zijn met een

fitness, sauna, hammam, zwembad en tal van andere voorzieningen. Er zullen vijf buiten-

terreinen zijn, één synthetisch en één overdekt. Ook Westerlo besliste onlangs nog om ook

te beginnen met een bescheiden jeugdacademie.

Niet alleen bij clubs maar ook op nationaal vlak wordt zwaar geïnvesteerd in de jeugd. Eind

vorig jaar hernieuwden de KBVB en Coca-Cola hun sponsorovereenkomst die sterk de nadruk

legt op het promoten van sport bij de jeugd. Met het contract is een jaarlijks bedrag

gemoeid van €250.000. Naast deze overeenkomst zetten de KBVB en Coca-Cola samen de

Coca-Cola Cup op poten waarbij tijdens de provinciale tornooien de jonge spelertjes zich

72

verder kunnen ontplooien in voetbaltechnische vaardigheden. Bovendien is Coca-Cola nog

eens sponsor van 17 clubs uit de eerste afdeling van het voetbal.

In 2007 besliste toenmalig Vlaams minister van sport Bert Anciaux om de volgende jaren

ongeveer €10 miljoen te investeren in het jeugdvoetbal om de kwaliteit te verbeteren.

Daaropvolgend werden de structuren van de KBVB aangepast om de oprichting van een

Vlaamse Voetballiga mogelijk te maken en te subsidiëren. Eind november 2008 werd de

stichting van de Vlaamse Voetballiga goedgekeurd door het Uitvoerend Comité van de KBVB

waardoor er dus een splitsing kwam tussen Vlaanderen en Wallonië voor de organisatie van

het voetbal vanaf derde klasse. Deze splitsing moet ervoor zorgen dat de clubs meer

overheidsgeld kunnen binnenhalen. Concreet is het de taak van die Vlaamse Voetballiga om

de organisatie van de kampioenschappen van de derde nationale en de provinciale te

organiseren. Daarvoor werden dan ook de investeringen vanuit de Vlaamse Gemeenschap

opgetrokken tot €6,1 miljoen op jaarbasis. Verder beloofde Bert Anciaux de Vlaamse clubs

ook €50 miljoen voor de bouw van nieuwe stadions en jaarlijks €2,5 miljoen voor de

jeugdwerking. De Vlaamse Voetballiga wordt voorgezeten door Herman Wijnants, manager

van eersteklasser Westerlo.

Investeren in de jeugd blijft echter altijd een risicovolle belegging, daar jeugdspelers gratis

kunnen worden weggekaapt door grotere binnenlandse of buitenlandse clubs, omdat zij nog

geen contract kunnen tekenen voordat ze 16 jaar zijn. Johan Walem, ex jeugdcoach van

Anderlecht hekelt dit punt. Hij argumenteert dat “als jeugdspelers en hun ouders zien dat de

jeugd ook kansen krijgt bij de eerste ploeg, dan zullen ze zeker niet geneigd zijn om het

elders te gaan zoeken” (SVM, jg. 9, nr. 45).

5.1.4 Spelers

Tabel 5.1 op de volgende pagina geeft een overzicht van de bedragen die de clubs

gespendeerd hebben bij de aankoop van spelers. Deze vinden we in de toelichting bij de

staat van de immateriële vaste activa, onder de post ‘Aanschaffingen, met inbegrip van de

geproduceerde vaste activa’.

73

2006-2007 2007-2008 2008-2009 GEMIDDELDE

RSC Anderlecht € 14.218.130 € 5.803.000 € 9.651.632 € 9.890.921

Club Brugge KV € 3.150.000 € 6.440.000 € 8.984.804 € 6.191.601

KRC Genk € 4.451.000 € 1.977.932 € 6.906.407 € 4.445.113

KFC GBA € 1.351.311 € 3.568.716 € 4.254.385 € 3.058.137

KAA Gent € 2.306.000 € 2.057.283 € 2.572.639 € 2.311.974

Standard Luik € 2.766.000 € 2.145.000 € 1.880.000 € 2.263.667

KSC Lokeren OV - € 2.289.750 € 1.100.886 € 1.695.318

SV Zulte-Waregem € 378.290 € 849.675 € 404.125 € 544.030

KVC Westerlo - € 150.000 € 455.000 € 302.500

KSV Cercle Brugge € 0 € 0 € 573.000 € 191.000

RE Moeskroen € 240.800 € 0 - € 120.400

Sporting Charleroi € 10.464 € 0 € 2.980 € 4.481

KSV Roeselare € 6.942 € 0 € 0 € 2.314

Tabel 5.1 : Transferbedragen Jupiler Pro League (2006-2009)

5.2 Impact financiering op investeringen

In dit stuk zullen we de impact van de financieringsstructuur op de investeringen in een club

haar belangrijkste activa, nl. de spelers. bekijken via één enkele univariate analysetechniek,

namelijk de ‘Independent Samples T-test’. Net als op pagina 64 (deel 4.3) worden de

onafhankelijke variabelen onderverdeeld naar balans, resultatenrekening en ratio’s.

De ploegen worden hier ingedeeld in 2 groepen naargelang de hoogte van de investeringen.

Tabel 5.2 stelt deze indeling voor. Merk op dat indien we ons voor de investeringen baseren

op Tabel 4.3 of Tabel 5.1, we tot dezelfde indeling komen. De top 7 stelt deze ploegen voor

die de meeste investeringen hebben gedaan (in spelers), de onderste 6 ploegen hebben de

minste investeringen gedaan (in spelers).

Top 7 Onderste 6

RSC Anderlecht SV Zulte-Waregem

Club Brugge KV KVC Westerlo

KRC Genk KSV Cercle Brugge

KFC GBA RE Moeskroen

KAA Gent Sporting Charleroi

Standard Luik KSV Roeselare

KSC Lokeren OV

Tabel 5.2 : Groepen Independent Samples T-test (Investeringen)

74

5.2.1 Balans

In dit deel gaan we na of de financieringsstructuur van de ploegen die de meeste

investeringen hebben gedaan significant verschilt van de ploegen die de minste

investeringen hebben verricht in de bestudeerde seizoenen. De resultaten van de test

vinden we terug in bijlage 5.2.1. We merken op dat de variantie van de ratio’s VVLT/TV in

het seizoen 2006-2007 en VVKT/TV in het seizoen 2007-2008 niet gelijk worden

verondersteld.

Net als bij de impact op de sportieve performantie komen we tot de conclusie dat de

financieringsstructuur niet significant verschilt tussen de groep die meer geïnvesteerd heeft

en de groep die minder geïnvesteerd heeft.

5.2.2 Resultatenrekening

In dit onderdeel gaan we na of de onderzochte elementen van de resultatenrekening

significant verschillen tussen de 2 groepen.

De resultaten van de test worden gegeven in bijlage 5.2.2. Vooreerst merken we een gelijke

variantie op in de eerste 2 seizoenen van de brutomarge en enkel in het eerste seizoen wat

betreft de bezoldigingen. Daarnaast is ook hier de winst/verlies van het boekjaar niet

significant.

Uit bijlage 5.2.2 kunnen we enerzijds concluderen dat, voor elk van de drie bestudeerde

seizoenen, de top 7 van clubs met de meeste investeringen een hogere brutomarge hebben

dan de 6 clubs die minder geïnvesteerd hebben. Anderzijds hebben de top 7 clubs met de

meeste investeringen ook te maken met een hogere loonlast.

5.2.3 Ratio’s

Ook hier onderzoeken we of de ratio’s significante verschillen vertonen naargelang de 2

groepen van investeringen in spelers. De resultaten voor deze ratio’s bevinden zich in bijlage

5.2.3. Er kan enkel worden vastgesteld dat, als gevolg van de Levene’s test, bij de

zelffinancieringsgraad in 2006-2007, de ‘long term debt coverage’ en ‘asset efficienty ratio’

in het seizoen 2007-2008, zal worden uitgegaan van ongelijke varianties.

75

Hoofdstuk 6 : Case Club Brugge KV

Dankzij de medewerking van Club Brugge KV werd het ons mogelijk gemaakt dieper in te

gaan op voorgaande hoofdstukken. We beginnen met de financieringsstructuur en gaan via

de organisatiestructuur door naar de performantie en investeringen.

6.1 De financieringsstructuur

Club Brugge financiert zich over de 3 bestudeerde seizoenen met meer eigen vermogen dan

vreemd vermogen en is daarmee samen met Westerlo en Zulte-Waregem één van de enige

clubs die een groter eigen vermogen heeft dan vreemd vermogen.

We zullen dezelfde indeling volgen zoals in hoofdstuk 2. Beginnen zullen we doen met het

vreemd vermogen en gaan zo via het eigen vermogen door naar de resultatenrekening.

6.1.1 Het vreemd vermogen

Binnen het vreemd vermogen werkt Club Brugge gemiddeld met 10% vreemd vermogen op

lange termijn en 90% vreemd vermogen op korte termijn. Wat betreft haar schulden op

lange termijn kunnen we kort zijn. Deze bestaan de eerste 2 seizoenen enkel uit financiële

schulden voor een bedrag van €750.000 en het laatste seizoen enkel uit een voorziening van

€1,31 miljoen. Deze voorzieningen zijn een indirect gevolg van de verplichting om vanaf het

seizoen 2006-2007 spelers op te nemen onder de immateriële vaste activa. Aangezien men

recent geen minderwaarden meer mag boeken op spelers, werden enkele spelers (bv.

Djokic) via de voorzieningen reeds op een nulwaarde gezet.

De schulden op korte termijn kunnen we voor Club Brugge onderverdelen in 5 categorieën:

‘Schulden op meer dan één jaar die binnen het jaar vervallen’, ‘Handelsschulden’, ‘Schuld

aan belastingen, bezoldigingen en sociale lasten’, ’Overige Schulden’ en ‘Overlopende

rekeningen’. In Figuur 6.1 geven we een overzicht van de procentuele verdeling in het

vreemd vermogen op korte termijn per seizoen.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2006-2007

42,17%

40,25%

17,16%

Figuur 6.1 : Procentuele verdeling

Bij deze figuur merken we op dat dat er 3 grote categorieën zijn die in het oog springen:

‘Schuld aan belastingen, bezoldigingen en sociale lasten’, ‘Handelsschulden’, en

‘Overlopende rekeningen’.

6.1.2 Het eigen vermogen

Club Brugge is de enigste club in eerste klasse die al 3 seizoenen op rij tot de top 3 behoort

van clubs met het grootste eigen vermogen.

vermogen voor de laatste 3 seizoenen en zet dit uit ten opzicht

2006

EV € 11.254.000

EV/TV 56,21%

Tabel 6.1 : Evolutie Eigen Vermogen

Zoals hierboven reeds vermeld is Club Brugge, samen met Westerlo en Zulte

van de enige clubs in eerste klasse die zich met meer eigen vermogen financiert dan met

vreemd vermogen. Dit in tegenstelling tot haar concurrenten uit de top 3, die gemiddeld

30% eigen vermogen aanhouden ten opzichte van haar totaal vermogen.

Dit eigen vermogen komt voor Club Brugge tot stand via de bestemde fondsen en haar

overgedragen winst. Het overgedragen resultaat staat in voor gemiddeld 94% van haar eigen

vermogen en haar bestemde fondsen voor de resterende 6%.

2007-2008 2008-2009

65,99%

36,79%

18,10%

40,89%

15,44%14,08%

Overige schulden

Schulden op meer dan 1 jaar

die vervallen binnen het jaar

Schuld aan

belastingen, bezoldigingen en

sociale lasten

Handelsschulden

Overlopende rekeningen

: Procentuele verdeling vreemd vermogen op korte termijn Club Brugge



rmogen


van clubs met het grootste eigen vermogen. Tabel 6.1 geeft een evolutie weer van dit eigen

vermogen voor de laatste 3 seizoenen en zet dit uit ten opzichte van haar totaal vermogen.

2006-2007 2007-2008 2008-2009

11.254.000 € 10.039.035 € 11.934.966

56,21% 56,75% 52,48%

: Evolutie Eigen Vermogen Club Brugge (2006-2009)

reeds vermeld is Club Brugge, samen met Westerlo en Zulte


in tegenstelling tot haar concurrenten uit de top 3, die gemiddeld

vermogen aanhouden ten opzichte van haar totaal vermogen.



de fondsen voor de resterende 6%.

76

Overige schulden

Schulden op meer dan 1 jaar

die vervallen binnen het jaar

Schuld aan

belastingen, bezoldigingen en

sociale lasten

Handelsschulden

Overlopende rekeningen

Club Brugge




geeft een evolutie weer van dit eigen

e van haar totaal vermogen.

2009

11.934.966

52,48%

2009)

reeds vermeld is Club Brugge, samen met Westerlo en Zulte-Waregem, één


in tegenstelling tot haar concurrenten uit de top 3, die gemiddeld



77

Door het belang van het resultaat van het boekjaar zullen we de analyse hervatten met een

studie van de resultatenrekening.

6.1.3 De resultatenrekening

De belangrijkste inkomsten op basis van de competitie haalt Club Brugge uit haar

kaartenverkoop, daarna volgen de ontvangsten van de televisie en sponsoring.

De overige bedrijfsopbrengsten kennen een enorme groei. Deze is te wijten aan de nieuwe

wetgeving vanaf 1 januari 2008 (supra), waardoor clubs 80% van de betaalde bedrijfs-

voorheffing kunnen terugvorderen. Aangezien de loonkost een groot bedrag is, zijn de

bedragen die Club Brugge kan terugvorderen ook behoorlijk groot, zodat dit een grote

inkomst wordt die ze dan eventueel kan herinvesteren in de jeugd. Daarnaast volgen enkele

kleinere inkomsten zoals de uitbating van de cafetaria’s, lidgelden, inkomsten uit de

jeugdafdeling etc. Club Brugge is ook de enige club die profijt haalt uit haar financieel

resultaat (supra).

De grootste uitgave is uiteraard de loonkost, die nu ongeveer 80% van haar uitgaven in de

competitie zou betekenen. Dit is gerechtvaardigd, aangezien de spelers de belangrijkste

productiekost zijn. Andere grote kosten zijn bijvoorbeeld de diensten en diverse goederen

en de kosten van de jeugdafdeling.

Wanneer we de cijfers analyseren uit de resultatenrekening zien we dat de omzet voor de

voorbije 3 seizoenen op een gemiddelde ligt van €19,5 miljoen en daarmee is Club Brugge na

Anderlecht de club met de hoogste omzet, uitgezonderd het seizoen 2008-2009, waar

Standard Club Brugge voorbij heeft gestoken. Genk volgt Club Brugge op de voet.

Wat betreft de winst of verlies van het boekjaar, zien we dat de winst van ruim €4,3 miljoen

terugvalt naar een verlies van €1,2 miljoen. Het seizoen 2008-2009 werd afgesloten met een

winst van bijna €1,9 miljoen.

De hogere opbrengsten in 2007-2008 ten opzichte van het seizoen ervoor compenseren de

hogere kosten niet. Daarnaast moest nog een uitzonderlijke kost van €3,45 miljoen in het

resultaat genomen worden door het overlijden van François Sterchele. Het volgende seizoen

werd dan weer winst geboekt onder meer door de verkoop van onder andere Ibrahim, Priske

en Leko.

78

6.2 De organisatiestructuur

6.2.1 Club Brugge KV

Club Brugge komt van een structuur die 10 jaar geleden quasi onbestaande is. Met de

bedragen die nu circuleren in het voetbalmilieu is dit echter niet aan te houden, dus was een

reorganisatie dringend aan de orde. Deze werd vooral door Filips Dhont op poten gezet.

De huidige organisatie van Club Brugge bestaat op het hoogste niveau uit het management

die rapporteert aan de raad van bestuur, bestaande uit 10 leden, die alle beslissingen nemen

omtrent het bedrijf Club Brugge. Het management bestaat uit de leidinggevenden van het

dagelijks bestuur van de club. Daarnaast is er het uitvoerend comité, bestaande uit

voorzitter Pol Jonckheere en bestuurders Guy Jacobs, Bart Coeman en Sam Sabbe, die

verantwoordelijk zijn voor respectievelijk de jeugd, het commercieel beleid en het financieel

beleid.

Wat betreft de sportieve zaken is er een sportieve commissie die zich hiervoor inzet. Voor

deze sportieve zaken wordt binnen een bepaald budget gewerkt, waarbij op voorhand een

bepaalde vork vastgelegd wordt wat betreft de inkomende en uitgaande transfers.

Hoewel Filips Dhont de deur van Club Brugge achter zich heeft dicht gedaan valt de structuur

niet ineen. Patrick Orlans werd aangetrokken en een nieuwe managementstructuur zal snel

worden geïmplementeerd, waarbij onder meer de relatie tussen het management en het

uivoerend comité verder zal worden geïntensifieerd.

6.2.2 De rechtsvorm

Club Brugge heeft de rechtsvorm aangenomen van een VZW. Na de recente overschakeling

van Anderlecht naar een NV is Club Brugge van de top 3 nu de enigste die geen NV is.

Momenteel komt dat ook nog niet onmiddellijk ter sprake en is daar ook geen reden toe.

Naast de VZW Club Brugge heeft zij ook een aparte commerciële naamloze vennootschap,

genaamd De Klokke NV. Daarin heeft de VZW een deelneming van 99% en is dus hoofd-

aandeelhouder. Club Brugge dient zodus als het sportieve vehikel, De Klokke als het

commercieel vehikel.

79

De Klokke is een commerciële naamloze vennootschap, opgericht in 1999 als gevolg van de

overschakeling van sponsor Puma naar Adidas. De eis van Adidas om een shop open te

houden kon niet langer voldaan worden onder de rechtsvorm van een VZW. Daarom werd

Club Brugge genoodzaakt een vennootschap op te richten die aan haar commerciële noden

voldeed. Vandaag de dag vallen niet alleen de Club Shops hieronder, maar ook bepaalde

commerciële formules bij de uitbating van het stadion, zoals bijvoorbeeld Business Club VIP

en Business Club West waardoor gewerkt wordt met pakketten inclusief maaltijden en

dergelijke. De Business seats en loges vallen hier niet onder, omdat deze nog steeds het

gevolg zijn van de uitbating van het stadion.

6.2.3 Het management van de ploeg

6.2.3.1 Sportwetenschap en psychologie

Club Brugge maakt dankzij haar sterke band met het AZ Sint-Jan beroep op de modernste

apparatuur voor de behandeling van haar spelers en heeft hierdoor een streepje voor op de

meeste andere clubs in België. Zij heeft uiteraard ook een eigen medische dienst bestaande

uit dokters, kinesisten en verzorgers die in vaste dienst zijn en die kunnen gebruik maken

van voldoende apparatuur die op de club ter beschikking gesteld wordt.

Op gebied van training heeft Club Brugge met physical coach Jan Van Winckel een

belangrijke pion. Zowel inzake blessurepreventie als in aangepaste trainingsschema’s om te

komen tot trainingsniveau heeft hij een enorme toegevoegde waarde, samen met de staf die

hem hierin ondersteunt. Een uitdaging voor Club Brugge en elke andere club in de Belgische

eerste klasse is echter de begeleiding van de spelers na de match.

6.2.3.2 Jeugdwerking en scouting

Club Brugge heeft de laatste jaren enorme vooruitgang geboekt zowel in management als in

infrastructuur van de jeugdopleiding. Meer en meer is het besef gekomen dat men waarde-

vol kapitaal in handen heeft, en dus wordt er niet gekeken op een euro meer of minder.

Club Brugge komt van heel ver. Door een amateuristische visie op het management heeft zij

haar jeugd te vaak verwaarloosd en telkens moeten ontgoochelen. Zover zelfs dat eerder

buitenlandse en binnenlandse scouts rond de velden van de jeugdploegen te vinden waren

dan verantwoordelijken hiervoor.

80

Dit is ook een van de redenen waarom de buitenwereld voorlopig nog geen resultaten

waarneemt van de jeugdwerking. Het bewijs is er echter wel. Club Brugge kreeg van de

Dexia Foot Pass, die de jeugdopleiding in België tracht in kaart te brengen als enige club in

België een 5 sterren plus notering.

Bij Club Brugge worden in de Club Academy onder andere 7 studiebegeleiders, een

psycholoog en een sociaal-maatschappelijk werker ingezet om de jonge voetballers zo goed

mogelijk te begeleiden. Alle spelers vanaf de U11 worden individueel gecoacht en dit jaar

werden drie mensen in dienst genomen voor gedetailleerde wedstrijdanalyses. Bovendien

heeft zij met Henk Mariman daar nu een stevige leider met een duidelijke visie.

6.3 De performantie

6.3.1 Sportief

Sportief gezien zijn de bestudeerde 3 seizoenen geen hoogvlieger geworden. Ook niet

dankzij enkele dure transfers (bijvoorbeeld Koen Daerden, in de zomer van 2006

overgekomen voor €4 miljoen en duurste transfer ooit voor Club Brugge). Ook zijn met

Emilio Ferrera, Cedomir Janevski en Jacky Mathijssen meerdere trainers de revue gepasseerd

zonder echte successen te boeken en Club Brugge terug naar het niveau van het

kampioenenjaar van 2005 te loodsen. Janevski won met Club wel de beker in 2007, na een

ontgoochelende zesde plaats in de competitie. De derde plaats in het seizoen 2007-2008

stond dan weer volledig in de schaduw van het tragisch overlijden van Sterchele, die men

nog steeds herinnert in de 23e minuut.

Ook Jacky Mathijssen kon het tij een seizoen later niet keren met alweer een derde plaats. Er

werd in onderling overleg besloten om uit elkaar te gaan. In de bestuurskamer deed

voorzitter Michel D’Hooghe na datzelfde seizoen een stap opzij voor architect Pol

Jonckheere.

Voor het seizoen 2009-2010 werd jeugdcoach van Ajax, de Nederlander Adrie Koster

aangesteld als hoofdcoach. Hoewel met de derde plaats niet beter werd gedaan als de

voorbije seizoenen, was het voetbal toch opmerkelijk beter geworden. En ware het niet van

de play-offs, was Club op een verdiende tweede plaats geëindigd.

81

6.4 De investeringen

6.4.1 Stadion

In januari 2007 kondigde Club Brugge de plannen aan voor een nieuw stadion. Het stuk

grond gelegen tussen twee snelwegen en een spoorlijn op het grondgebied Loppem is als

enigste geschikte uit de bus gekomen en zou haar nieuw stadion worden. Echter, Club

Brugge had geen rekening gehouden met het politiek spelletje dat zou gespeeld worden.

Door dorpspolitiek is het sprookje niet kunnen doorgaan. Sterker nog, Club Brugge wordt

geconfronteerd met de realiteit want ze zal haar stadion moeten blijven delen met Cercle

Brugge. Maar tot op heden is het nog steeds niet duidelijk wie dit stadion zal betalen, het zal

in elk geval Club Brugge zelf niet zijn.

Een belangrijke vereiste voor het nieuwe stadion was het voldoen aan de voorwaarden om

er een kwartfinale van de Wereldbeker (2018/2022) te kunnen spelen. Het stadion zal plaats

geven aan 44.600 toeschouwers en werd ontworpen door het Nederlandse

architectenbureau A&E. De zoektocht naar de nodige financiering wordt geleid door externe

coördinator Gilbert De Neve.

Daarnaast moest Club Brugge investeren in veldverwarming, want vanaf het seizoen 2010-11

is dit verplicht op de Belgische velden. Bij Club Brugge (en Cercle Brugge) zijn de werken 7

mei gestart, 2 dagen na de laatste competitiematch. Beide clubs kiezen voor een installatie

met warmwaterbuizen, die maar liefst €663.538,82 zal kosten. "We gaan voor degelijkheid

en duurzaamheid", zegt burgemeester van Brugge Patrick Moenaert. "De grasmat in het Jan

Breydelstadion is de meest intensief gebruikte van het land daarom gaan we diep in de

grond voor een stevige basis." (De morgen, 30 maart 2010) Stad Brugge betaalt €300.000, de

rest is voor Club Brugge en Cercle Brugge.

6.4.2 Merchandising

Op gebied van merchandising ligt Club Brugge in concurrentie met Anderlecht. Club heeft

echter naast alle sporttextiel een veel groter aanbod dan om het even welke club in België

en neemt hierin geen enkel voorraadrisico.

82

De relatie met het sportieve heeft ook op de merchandising zijn invloed. Betere prestaties

op het einde van het seizoen gaan gepaard met een vlottere verkoop, waar mindere

prestaties een soldering van de artikelen tot gevolg heeft. Plannen tot een aardige

verruiming van de commerciële inkomsten zijn in de vuilbak gegooid door de verhuisplannen

naar het nieuw stadion.

6.4.3 Spelers

Vanaf 2006-2007 worden spelers op de immateriële vaste activa gezet. We bekijken in

Tabel 6.2 de investeringen in aangekochte spelers en vermelden tussen haakjes de plaats die

Club Brugge inneemt met haar investeringen over de 13 bestudeerde clubs.

2006-2007 2007-2008 2008-2009

€ 3.150.000

(3)

€ 6.440.000

(1)

€ 8.984.804

(2)

Tabel 6.2 : Investeringen Club Brugge (2006-2009)

6.5 Statistisch toegepast

Bij de uitgevoerde statistische toetsten behoort Club Brugge steevast tot de groep van de

topclubs (zie hoofdstuk 4) en tot de groep met de de meeste investeringen (zie hoofdstuk 4

en hoofdstuk 5). De conclusies die we voor deze groepen hebben gemaakt zijn dus ook van

toepassing op Club Brugge.

83

Besluit

In deze masterproef zijn we begonnen met de geschiedenis van het Belgische voetbal, en

hebben we enkele belangrijke invloeden opgemerkt die het voetbal hebben gevormd tot

haar huidige vorm. Zo hebben vooral het Bosman-arrest en de Bellemans affaire een grote

invloed gehad.

Bij de bespreking van de financieringsstructuur is het duidelijk dat vele clubs voor hun

financiering afhankelijk zijn van schulden. Slechts 3 clubs werken met meer eigen middelen

dan vreemde middelen. Bij deze eigen middelen is de grootste post de overgedragen

winsten/verliezen. Gent, Moeskroen, Roeselare en Zulte-Waregem kennen zelf geen andere

eigen financiering. Wat betreft de vreemde middelen doen slechts 3 clubs meer beroep op

langetermijnfinanciering dan op korte termijn, nl. Standard, Gent en Charleroi. Over het

algemeen betreffen deze hoge schulden op korte termijn de handelsschulden van de

transfers en de overlopende rekeningen (hoofdzakelijk over te dragen opbrengsten).

De belangrijkste inkomsten op de resultatenrekening betreffen de omzet en de andere

bedrijfsopbrengsten. De grootste kost is echter de hoge lonen van spelers. Daarnaast

kunnen ook uitzonderlijke opbrengsten en kosten ontstaan bij de verkoop van een speler.

Op het vlak van organisatie is het duidelijk dat de huidige competitiestructuur vele hiaten

bevat, zowel internationaal als in België zelf. De Champions League en Europa League

brengen een oneerlijke verdeling met zich mee die de kloof tussen de toplanden en de

kleinere voetballanden doet groeien. Het idee van een Europese Superleague, en specifiek

voor België een BeNeLiga, zou de competitieve gelijkheid gedeeltelijk kunnen verbeteren,

maar dergelijke nieuwe competitiestrucuren zijn zeer delicaat om in te voeren. Dat zien we

ook aan het nieuwe play-off systeem in België dat toch nog niet volledig waterdicht is. Ook

de voetbalorganisaties UEFA en FIFA dienen hiervoor hun steun te verlenen, en dat lijkt nog

vooralsnog niet het geval te zijn.

Op nationaal niveau zien we dat de clubs in de Jupiler Pro League -onder invloed van die

Champions League en Europa League- serieuze onevenwichten vertoont op gebied van

performantie. De top 5 ligt grotendeels jaar na jaar vast en het is moeilijk voor de kleinere

Belgische ploegen om deze te bereiken. Ook de ‘uncertainty of outcome’ en dus het niveau

84

van spanning in de Belgische competitie laat dikwijls te wensen over. De DNt en de H-index

tonen immers beide aan dat de Belgische competitie sinds lange tijd een lage competitiviteit

ervaart, zeker sinds het Bosman-arrest en de invoering van de ‘market pool’ in de Champions

League in 1999. Verbetering is zichtbaar maar een ideaal niveau is nog ver in zicht.

Bij het onderzoek naar de impact van de financieringsstructuur zijn enkele betekenisvolle

resultaten aan het licht gekomen. Zo kan worden vastgesteld dat, voor de bestudeerde drie

seizoenen, de financieringsstructuur niet significant verschilt van clubs die beter presteren

dan andere clubs. Wel kan worden aangetoond dat de hoogte van de brutomarge en de

bezoldigingen verschillen tussen de topclubs, middenmotors en degradatiekandidaten.

Wat betreft de impact op de investeringen kwamen we tot de conclusie dat ook hier de

financieringsstructuur niet significant verschilt tussen de groepen. Net zoals bij de sportieve

performantie verschillen de hoogte van de brutomarges en bezoldigingen wel tussen clubs

met de meeste investeringen tegenover deze met de minste investeringen.

Uiteraard erkennen wij ook enkele belangrijke beperkingen in ons onderzoek. Een eerste

hiervan is de beperkte financiële gegevens die clubs openbaar maken en beschikbaar stellen

voor onderzoek. Dit is het automatisch gevolg van de beperkte publicatieverplichtingen naar

haar jaarrekening toe. Niet alleen geven de meeste clubs maar een beperkte weergave van

hun financiële situatie, zo zijn ook voor de meeste clubs slechts 3 seizoenen aan gegevens

beschikbaar. Waren er meer financiële gegevens beschikbaar geweest konden diepere

inzichten verkregen worden door het longitudinaal aspect hiervan.

Er zijn tevens clubs die naast een VZW een NV hebben. Zo kan een club inkomsten boeken

met hun NV, terwijl bij andere clubs deze inkomsten bij de VZW terechtkomen. Dit kan dan

weer voor afwijkingen zorgen tegenover de rest van de clubs. Daarnaast publiceren

sommige clubs, in tegenstelling tot de meeste andere, nog steeds haar jaarrekening per

kalenderjaar en vertonen dus een kleine vertekening ten opzichte van de rest. Deze

vertekening is echter niet duidelijk zichtbaar, want betrouwbare en consistente resultaten

zijn bekomen.

Verder zijn sommige verschillen tussen clubs te wijten aan hoe men bepaalde transacties

verwerkt in de jaarrekening. Ook kunnen verschillen het gevolg zijn van de verschillende

85

manieren waarop de boekhoudwetgeving is toegepast. Zo kan dezelfde soort transactie op

een verschillende manier boekhoudkundig worden verwerkt.

Een volgende beperking heeft betrekking op de financiële ratio’s, besproken bij de financiële

performantie. Daar Europese voetbalclubs sportieve winst- of nutsmaximalisatie nastreven

eerder dan winstmaximalisatie (Dejonghe, 2005) nemen deze financiële ratio’s een minder

belangrijke plaats in.

De belangrijkste beperking aan het asset management model van Gilmore is dat Bolton zijn

eigen organisatie heeft verbeterd, maar er geen inzicht is gebracht in hoe de eigen

organisatie verschillend en performanter werkt in vergelijking met de concurrentie. Verder

moet worden erkend dat de belangrijkste oorzaken van het succes te wijten zijn aan de

kortetermijnplanning, waarbij ook de rol van de coach en de vrijheid die hij heeft niet te

onderschatten valt.

Dit asset management model is toch van belang voor de Belgische clubs, net omdat België

op dit gebied nog mijlenver achterop ligt op haar buren. Het grootste bewijs hiervan is de

beperkte infrastructuur en jeugdopleiding. Er kan geconcludeerd worden dat grote

investeringen hierin moeten gebeuren willen de Belgische clubs competitiever worden en

ook Europees terug op het toneel verschijnen.

In volgend onderzoek is ten zeerste aangeraden om dit asset management model dan ook

toe te passen op elke club en zo een vergelijking mogelijk te maken tussen de clubs

onderling. Hiervoor is echter wel de volledige medewerking nodig van alle clubs, die vaak

niet happig zijn om dergelijk onderzoek te laten gebeuren en alle informatie te delen.

1.1

Bijlage 1 : Referentielijst

Anciaux investeert 10 miljoen euro in jeugdopleiding voetbal. (2007, 22 mei). URL:

<http://www.belg.be/leesmeer.php?x=4901>

Anderlecht boekt 3,8 miljoen euro verlies na debacle BATE. (2009, 17 juli). URL:

<http://www.hln.be/hln/nl/1284/Anderlecht/article/detail/933156/2009/07/17/Anderlecht-

boekt-3-8-miljoen-euro-verlies-na-debacle-BATE.dhtml>

Andreff, W. (2007). French Football: A Financial Crisis Rooted in Weak Governance. Journal

of Sports Economics, 8(6), 652-661.

Andreff, W., Staudohar, P. (2002). European and US sports business models, in Barros,

Ibrahimo & Szymanski, Transatlantic sport: the comparative economics of North American

and European sports, Northampton, Edward Elgar Pub, p. 23-49.

B, B. (2009, 29 april). Nieuw stadion Genk: 44.000 plaatsen, 50 miljoen euro. Gazet van

Antwerpen. URL: <http://www.gva.be/nieuws/sport/voetbal-binnenland/aid923952/nieuw-

stadion-genk-44-000-zitplaatsen-50-miljoen-euro-2.aspx>

Bilic, P. et. al., De 7 zonden van het Belgisch voetbal, Sport/Voetbalmagazine, jg. 9, nr. 45,

november 2009, 28-35.

Brokken, Y. (2010, 24 februari). Westerlo verbouwt en start eigen jeugdacademie. URL:

<http://www.voetbalbelgie.be/nl/article.php?id=29021>

Brugs stadiondossier blijft op koers. (2009, 11 december). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/5359/Brugs-stadiondossier-blijft-op-koers>

Carmichael, F., Thomas, D., Ward, R. (2000). Team performance: the case of English

Premiership Football. Managerial and Decision Economics, 21(1), 31-45.

Charles, D. (2007, 29 oktober). Gent showt nieuw Arteveldestadion. URL:


Charles, D. (2008, 5 september). Nieuw stadion AA Gent in juni 2010 klaar. URL:


1.2

Charles, D. (2009, 13 januari). Televisiegelden investeren in veldverwarming. URL:


Club Academy : beste jeugdopleiding van het land !. (2009, 16 juni). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/4671/Club-Academy--beste-jeugdopleiding-

van-het-land-!>

Club Academy ontving "Dexia Foot Pass"-award. (2009, 15 september). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/5041/Club-Academy-ontving-Dexia-Foot-

Pass-award>

Club Brugge is verheugd over beweging in stadiondossier. (2009, 4 maart). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/4418/Club-Brugge-is-verheugd-over-

beweging-in-stadiondossier>

Coca-Cola en Belgische Voetbalbond zetten in op jeugd. (2009, 16 oktober). URL:

<https://www.cocacolabelgium.be/Coca-Cola-en-Belgische-Voetbalbond>

Dejonghe, T. (2004). Restructuring the Belgian professional football league: a location-

allocation solution. Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 95(1), 73-88.

Dejonghe, T. (2004). Sport en economie: een noodzaak tot symbiose. Nieuwegein, Arko.

Dejonghe, T. (2005). Een economische analyse van 10 jaar Bosman, colloquium 10 jaar

Bosman, Kan het recht het voetbal redden? Leuven, Walter Leen Fonds, Faculteit der

Rechtgeleerdheid, Instituut voor Arbeidsrecht.

Dejonghe, T. (2006). The evolution of Belgian football over the last decades. Report UEFA,

IASE seminar, Nyon, 2 Mei 2006, 1-16.

Dejonghe, T. (2008). Football in Belgium from centre to semi-periphery: Analyzing the

financial ground. IASE/NAASE Working Paper Series No. 08-27.

Dejonghe, T., Lagae, W. (2002). Het Europese voetbal: een economische benadering en

analyse. Economische Didactiek, 35(4), 28-35.

Dejonghe, T., Vandeweghe, H. (2006). Belgian football. Journal of sports Economics, 7(1),

105-113.

1.3

Dell’Osso, F., Szymanski, S. (1991). Who are the Champions? (An Analysis of Football and

Architecture). Business Strategy Review, Zomer, 113-130.

Dexia Foot Pass: ook samenwerkende clubs in de prijzen. (2009, 26 juni). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/4696/Dexia-Foot-Pass-ook-samenwerkende-

clubs-in-de-prijzen>

Eerste concept van nieuw stadion Brugge voorgesteld. (2010, 24 april). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/5845/Eerste-concept-van-nieuw-stadion-

Brugge-voorgesteld>

Fieremans, B. (2002, 14 januari). ‘Ik zie geen enkel voordeel in volledige splitsing’. De

Morgen, p.25.

Gilmore, S. (2010). The Importance of Asset Maximisation in Football: Towards the Long-

Term Gestation and Maintenance of Sustained High Performance. International Journal of

Sports Science & Coaching, 4(4), 465,488.

Henk Mariman: "Een groot talent haalt het altijd". (2009, 25 september). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/5081/Henk-Mariman-Een-groot-talent-haalt-

het-altijd>

Hettinga, G. (2009, 18 januari). Beleggers in voetbalaandelen mogen hopen dat een

miljardair langskomt. URL:

<http://www.veb.net/content/HoofdMenu/Home/Nieuwsoverzicht/artikelen/Sectoranalyse

voetbalaandelen.aspx#Top 10 voetbalaandelen>

Hoehn T. & Szymanski S. (1999). European football: the structure of leagues and revenue

sharing. Economic Policy, april 1999, 204-240.

Huyghe, W. (2002, 20 juni). Voetbalclubs scoren slecht op beurs. Het Nieuwsblad. URL:

<http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=NBNA20062002_006>

Huysmans, L. (2009, 30 juli). Voetbal is gezond. Trends, p.34.

1.4

Jan Breydelstadion krijgt duurste veldverwarming. (2010, 30 maart). De Morgen. URL:

<http://www.demorgen.be/dm/nl/998/Voetbal/article/detail/1086780/2010/03/30/Jan-

Breydelstadion-krijgt-duurste-veldverwarming.dhtml>

KBVB keurt oprichting Vlaamse Voetballiga goed. (2008, 27 november). Het Laatste Nieuws.

URL: <http://www.hln.be/hln/nl/949/Belgisch-

Voetbal/article/detail/513234/2008/11/27/KBVB-keurt-oprichting-Vlaamse-Voetballiga-

goed.dhtml>

Késenne, S. (1998). De aangekondigde dood van het Belgisch voetbal. Cultureel

Maatschappelijk Maandblad Streven.

Késenne, S. (2005). The organization of European football and the competitive balance

within and between nations. Working Paper, University of Antwerp, Faculty of Applied

Economics.

Késenne, S. (2007). Belgian Football: A Comment. Journal of Sports Economics, 8(6), 670-

674.

Késenne, S. (2007). Comparing management performances of Belgian Football clubs.

Working Paper, University of Antwerp, Faculty of Applied Economics.

Késenne, S. (2007). The peculiar international economics of professional football in Europe.

Scottish Journal of Political Economy, 54(3), 388-399.

Killemaes, D. (2003, 7 augustus). Eersteklassers besparen 10 miljoen euro. Trends, p.43.

Lambaerts, G. & Devynck, W. (2007, 30 november). Hervorming geen garantie op succes. Het

Laatste Nieuws, p.30.

Liefferinckx, J. (2010, 4 mei). Anderlecht stelt hypermodern opleidingscentrum voor. URL:

<http://www.voetbalkrant.com/nl/nieuws/lees/2010-05-04/anderlecht-stelt-hypermodern-

opleidingscentrum-voor>

Michie J. & Oughton C. (2004). Competitive balance in football: trends and effects. Research

Paper 2004.2, Birkbeck, University of London.

1.5

Michie, J., Oughton, C. (2005). The Corporate Governance of Professional Football Clubs in

England. Blackwell Publishing, 13(4), 517-531.

Multifunctioneel Infrastructuurproject Voetbalstadion. (2010, 29 april). Departement

Cultuur, Jeugd, Sport en Media. URL:

<http://www.cjsm.vlaanderen.be/sport/projecten_subsidiering/voetbalstadion/index.html>

Lago, U. (2005). The state of the Italian football industry. Andreff, W. en Szymanski, S.

Handbook on the Economics of Sport, Edward Elgar, 463-473.

Panagiotis, D. E. (2009). Profitability of the Greek football culbs: implications for financial

decisions making. Business Intelligence Journal, 2(1), 159-170.

Pinnuck, M., Potter, B. (2006). Impact of on-field football success on the off-field financial

performance of AFL football clubs. Accounting and Finance 46(3), 499-517.

Rechter zet licentiesysteem op de helling. (2009, 14 november). De Standaard.

Thijskens, Dimitri (2009,12 maart). Wat is de invloed van het geld op de prestaties?, Het

Belang van Limburg, p.26-27.

S, D. (2008, 6 juni). Beleggen in voetbal levert fors op. URL:

<http://netto.tijd.be/sparen_en_beleggen/beleggen/Beleggen_in_voetbal_levert_fors_op.7

553809-2213.art>

Szymanski, S., Smith, R. (1997). The English Football Industry: Profit, Performance and

Industrial Structure. International Review of Applied Economics, 11(1), 135-153.

Van Baelen, J. (2009, 29 juli). Ons voetbal moet wakker worden geschud. Weekend Knack,

p.96.

Van Keymeulen, K. (2010, 29 april). Eindsprint naar keurig financieel akkoord. Het

Nieuwsblad. URL: <http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=BL2PJS6Q>

Van Velzen, J. (2004, 19 februari). De Beursvloer is niks voor voetbal. URL:

http://www.trouw.nl/krantenarchief/2004/02/19/2199856/De_beursvloer_is_niks_voor_vo

etbal.html

1.6

Veldverwarming verplichten?. (2008, 24 november). URL:

<http://www.extravoetbal.be/nieuws/artikel/4913/>

Vlaamse regering zet belangrijke stap in stadiondossier. (2009, 3 april). URL:

<http://www.clubbrugge.be/nl/nieuws/bericht/4509/Vlaamse-regering-zet-belangrijke-stap-

in-stadiondossier>

Waregem is tegen veldverwarming. (2009, 6 oktober). URL:

<http://www.extravoetbal.be/clubs/detailed/zulte-waregem/29056/>

Windels, K. (2009, 1 augustus). Het Jaar Nul. De Morgen, p.36.

2.1

Bijlage 2 : Interview de Heer Evarist Moonen (Commercieel

Manager Club Brugge KV)

Algemeen

- Hoe is het budget opgebouwd? Hoe staan de verhoudingen van ticketting,

merchandising, tv-inkomsten, sponsoring, wedstrijdgelden tegenover elkaar?

De inkomsten van een ploeg zijn gemiddeld gezien terug te brengen naar 3 categorieën;

ticketting (alles wat met wedstrijdgelden, abonnementen, ticketverkoop te maken heeft,

sponsoring(maar ook alle andere commerciële activiteiten zoals de fanshop en

merchandising) en als derde de tv-gelden..

- Indien Club Brugge op een bepaald geen Europees voetbal speelt, hoe wordt dit verlies

aan inkomsten dan opgevangen?

Het budget wordt opgemaakt op basis van de nationale competitie, en alles wat inkomsten

betreft van Europees voetbal is eigenlijk surplus. Er wordt ook niet vanuit gegaan dat Club

Brugge elk jaar Europees voetbal speelt. Het zou ook financieel gevaarlijk zijn om daar op te

rekenen..

- Hoe ziet u budget evalueren naar de toekomst toe?

Het budget evolueert lichtjes positief maar zeker niet exponentieel, we spreken dan over

een groei van maximum 3%. Het competitiemodel heeft daar ook een grote invloed op, tv-

gelden bepalen voor een groot stuk immers de budgetopmaak. Echter, naar de toekomst toe

kan er niet vanuit worden gegaan dat die inkomsten van tv-rechten van blijvende duur zijn.

Indien er iets veranderd aan die situatie, bijvoorbeeld indien er meer gegadigden op de

markt komen voor dit product, zal dat bedrag blijven stand houden en eventueel zelfs

stijgen, waardoor een extra bedrag zou vrijkomen voor het budget..

- We zien dat de ‘jaren’ opgemaakt zijn van 1 juli tot 30 juni. Is dit omdat

seizoensgebonden evaluaties makkelijker zijn of is dit historisch bepaald.

Dat is uiteraard makkelijker om beslissingen te maken, aangezien analyses van 1 januari tot

31 december minder standvastig zijn. Maar dat is uiteraard ook deels historisch bepaald.

2.2

Organisatie

- Het model van Gilmore (Asset Management) kan ook toegepast worden op Club

Brugge. Interne Korte Termijn: Hoe ver staat Club Brugge op het vlak van sport

psychologie, blessure preventie en begeleiding van spelers?

De sportieve leiding ligt bij de sportief manager Luc Devroe en wordt opgevolgd door de

voorzitter. Een team van mensen zorgt voor de best mogelijke en efficiënte begeleiding van

de sportieve prestatie van de spelers, maar ook op sociaal en administratief vlak

- Gebeurt de aanwijzing van een contactpersoon aan de spelers door de teammanager?

Ja, die contactpersonen zorgen ervoor dat de spelers zich ideaal kunnen voorbereiden op de

match, dat begint bij zorgeloos op de bus kunnen stappen, zorgeloos naar de match gaan,

kortom zodat de spelers zich van niets hoeven aan te trekken. Maar ook in Brugge zelf; zich

goed voelen in de stad bij hun familie, alles regelen i.v.m hun auto, verzekeringen,

waterleiding, elektriciteit etc.

De trainer heeft dan de totale supervisie over het sportieve vlak. Er is ook iemand die de

fysieke paraatheid opvolgt, iemand die de technische capaciteiten verbetert, iemand die zich

bezig houdt met specifieke wedstrijdfases en iemand die de opvolging van alle blessures en

ongemakken voor zich neemt. Aan het begin van elk seizoen, wordt elke speler ook intensief

doorgelicht om te zien of ze de vakantie goed hebben doorgemaakt. Deze resultaten worden

opgevolgd en de evolutie wordt geanalyseerd.

- Is Club zich bewust van het feit dat de kwaliteit van de individuele opvolging en

begeleiding van de spelers sommige spelers kan aantrekken tot de club?

Dat is inderdaad een troef die meespeelt bij de beslissing van de speler in transfersituaties,

en daar proberen we uiteraard zo goed mogelijk op in te spelen want niet enkel het

financiële speelt in het hoofd van de speler. Elke speler heeft een eigen wensenpakket. Ook

vanaf de jeugd wordt daar al voor gekeken.

- Extern korte termijn: zijn er ook mensen in raad van bestuur, die andere functies

uitvoeren?

Ja bijna allemaal zelfs, lid zijn van de raad van bestuur is immers geen fulltime job, het is een

niet-bezoldigde functie. Juist door die andere job worden die mensen aangetrokken tot de

raad van bestuur.

- Intern lange termijn: Wat is de omvang van die jeugdacademie?

Dat weet ik niet. De heer Mariman kan u dat best zelf vertellen. Ik weet daar immers geen

details over. Ik weet wel dat er zowel betaalde als niet betaalde mensen aan werken.

2.3

- Zal club haar jeugdacademie uitbreiden naar buitenland?

Niet dat ik weet..

- Extern lange termijn: Club heeft veel bekendheid in België, zijn er ook plannen om

internationale bekendheid te verwerven?

Neen, daar is geen plan voor, want enkel met sportieve prestaties kunnen wij naam gaan

maken. Enkel door veelvuldige aanwezigheid in Europese competities (eindfase) kan een

ploeg algemene bekendheid verwerven. Ons hoofddoel is ons marktaandeel verbeteren in

België.

- Is onze markt te klein om te groeien naar een Europese topclub?

Ja natuurlijk, je kan daar niet voorbij, we zijn begrensd door omvang en taal. Zelfs de

vergelijking met Nederland toont al genoeg. Het aantal inwoners is zeer belangrijk. Een

markt met België en Nederland samen zou eventueel positief kunnen zijn maar iedereen

moet daar ook achter staan. En uiteraard moet de UEFA dit goedkeuren en steunen. Het

bestaande stramien zal niet gemakkelijk stroken met een gecombineerde competitie tussen

België en Nederland. Los van het feit dat het praktisch zeer moeilijk is, is het ook maar de

vraag welke en hoeveel ploegen Europees zouden mogen spelen. En wat gebeurt er met de

kleinste ploegen uit ons land en uit Nederland. Onze markt beperkt ons gewoon teveel om

te groeien in Europa. Kijk maar naar Schotland, die de laatste 10, 15 jaar eigenlijk maar

bestaat uit 2 ploegen, Celtic en de Glasgow Rangers. Dit komt ook door de zeer kleine markt.

De Rangers en Celtic willen dan ook graag meespelen in de Premier League, en zouden nog

goed meekunnen ook, maar toch wordt het niet toegestaan..

- Denkt u dat een kloof zoals in Schotland, ook aan het groeien is in Belgie?

Uiteraard, Anderlecht, Standard en Club Brugge komen steeds bovenaan terecht, en dat

versterkt zich altijd maar. Zo wordt de mogelijkheid voor andere ploegen om bij te benen

steeds kleiner.

- Zijn er plannen voor samenwerkingsakkoorden met buitenlandse clubs? Er was enkele

jaren geleden sprake van Tottenham..

Er is daar sprake van geweest, maar een samenwerking betekent bijna altijd dat 1 van de

ploegen zich benadeeld voelt. Hoe moet Club Brugge zich gaan verhouden tegenover een

betere ploeg uit bv de Premier League? Informatie wordt wel uitgewisseld, maar krijg je wel

alles? Welke informatie is gevaarloos en welke niet? Zoiets is zeer moeilijk te kwantificeren,

en er zal bijgevolg altijd een grote broer en een kleine broer zijn. Zo’n verbanden zijn

meestal ook niet houdbaar op lange termijn.

2.4

- Hoe staat Club Brugge tegenover het play-off systeem?

In eerste instantie staan wij daar positief tegenover, maar uiteraard heeft iets nieuws altijd

bijsturing nodig. Maar wij steunen het initiatief en proberen alles te doen om dat te doen

slagen. Maar stel dat wij niet in play-off 1 geraakt waren, dan had de slotsom van de play-

offs veel negatiever geweest..

Ik heb de indruk dat de play-off een resultaat is van een commerciële getinte overeenkomst

gepusht door de televisiezenders, maar dat er veel haken en ogen zijn die bijsturing nodig

hebben.

De populariteit van deze sport staat of valt ook met de aanwezigheid in de stadion.

Toeschouwersaantallen zijn van cruciaal belang.

- Zijn de play-offs financieel voordeliger voor Club Brugge dan de reguliere competitie

van vorig jaar?

Omzetmatig wel, we verkopen meer abonnementen.. Maar vergeet ook niet dat wij meer

premies moeten uitbetalen, het uiteindelijke resultaat is onmogelijk te voorspellen.

- Vergroot het play-off systeem de kloof niet?

Ja dat zou kunnen, maar klopt niet helemaal, kijk naar Sint-Truiden, een kleine ploeg die

play-off 1 gehaald heeft en iedereen is verbaasd dat zij er bij zijn ..

- Wordt play-off 2 niet verwaarloosd?

Deze verliest uiteraard wat spankracht, want het vergt veel inspanning van de supporters om

dat tot het einde te volgen, aangezien alle ploegen al gered zijn, dus de spanning is er

grotendeels uit. Terwijl vorig jaar op laatste speeldag alles nog beslist kon worden..In theorie

is zo’n systeem allemaal makkelijk maar in praktijk kan dat altijd anders uitlopen. Het is goed

mogelijk dat de laatste wedstrijd er volledig niets meer toe doet..

- De laatste tijd is er veel kritiek op de financieel oneerlijke Champions League met het

market pool systeem, hoe staat Club Brugge daar tegenover?

Ja wij zijn daardoor benadeeld. Maar vanuit het oogpunt van de Champions League, is het

logisch dat grote markten meer geld krijgen, maar de rijken worden zo inderdaad wel rijker

en de armen armer. De ‘grote jongens’ gaan nooit een reglement helpen steunen om die

verdeling van gelden gelijk te maken. De televisiezenders in België betalen ook veel minder

dan de zenders in Spanje en Italië..

In Spanje zijn er wel ploegen die hun eigen tv-rechten onderhandelen, de kans bestaat ook

dat dat op termijn ook in België, komt, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Stel dat

we die rechten zelf verkopen, dan hebben ook alle zenders een zegje in de kalender, want

alle ploegen moeten akkoord zijn, en alle zenders willen hun matchen op gunstige

2.5

momenten. Maar ploegen die niet individueel onderhandelen zullen niet voor wijzigingen

zijn. Ik denk niet dat het zon vaart zal lopen..

- Wat denk U van een Europese superleague? Is dit haalbaar?

Hypothetisch gezien wel, maar de UEFA gaat daar zeggingschap over hebben, en ook

meerdere landen moeten akkoord gaan.

- En stel dat een groot mediaconcern zich er achter zet?

Maar waarom zouden grote jongens dat accepteren als ze er minder geld mee verdienen? Of

rijkdom verspreiden aan lager genoteerden? Ik vrees dat zoiets er nooit doorkomt..

- Wat denkt u van een salarisplafond?

Mooie regel in theorie, maar zoiets zal altijd omzeild worden, vrees ik. Wie kan ook de juiste

salarissen bepalen voor spelers als Messi? Ook nationale verschillen en evoluties van spelers

zijn heel moeilijk te kwantificeren denk ik.. Het is een verdedigbaar principe, maar in

praktijk..

Hartelijk Bedankt voor dit interview!

3.1

Bijlage 3 : Interview de Heer Bart Coeman (lid Raad van Bestuur en

Uitvoerend Comité Club Brugge KV)

Raad van Bestuur en Directiecomité

- U bent lid van de raad van bestuur en het directiecomité van Club Brugge. Valt dit

allemaal wel te combineren met uw taken binnen Fun?

Het komt eigenlijk allemaal neer op organisatie. Indien ze mij te pas en te onpas bellen, dan

moet ik daarvoor passen. Ik hou mij niet bezig met het sportieve. Sport doe je trouwens niet

met één persoon, maar met een heel team. Als dat team er staat, dan verzetten ze bergen.

Maar als dat team er niet staat dan raken ze niet over een heuvel. In teamsport ben je zo

afhankelijk van de prestaties van dat team op het veld.

- Wat is uw taak binnen de raad van bestuur?

Ik heb eigenlijk een bestuurdersfunctie en ik ben ook lid van het uitvoerend comité. Wij

hebben een systeem, een structuur opgezet waarin wij op vaste tijdstippen samenkomen. Ik

bedoel daarmee: het uitvoerend comité komt samen op vaste tijdstippen. Ik maak ook deel

uit van een commerciële commissie, die op vaste tijdstippen samenkomt, en dan hebben we

uiteraard de Raad van Bestuur, die op vaste tijdstippen tesamen komt en waarbij het

management rapporteert. In die context is het dus allemaal te plannen. En een wedstrijd

bijwonen, dat is sowieso te plannen. Er zijn uiteraard ook ad hoc situaties maar de meeste

van die situaties zijn de sportieve, bijvoorbeeld een aangekondigde transfer. Dit valt niet

onder mijn verantwoordelijkheid dus dan ben ik daar ook niet bij. Of als er dan eens

dringend afscheid genomen wordt van iemand,… dat zijn dan zaken op het sportieve vlak.

Maar op die manier is dat combineerbaar, omdat je dat dan afblokt in je agenda wanneer je

er bent en wanneer niet. Mijn taak binnen de Raad van Bestuur is dat ik bestuurder ben en

deel uitmaak van de Raad van bestuur. Daar worden de beleidsbeslissingen genomen. Daar

wordt beslist over alles van het bedrijf Club Brugge. Daar beslissen wij eerst en vooral over

de infrastructuur, uiteraard over het sportieve, maar dit wordt allemaal als het ware

voorgekauwd door de sportieve commissie, m.a.w. sportieve commissie komt met

voorstellen naar de Raad van Bestuur en de wij keuren dit goed of af.

Je probeert daarbij ook te werken binnen budgetten. Als wij bijvoorbeeld zeggen, dit jaar is

er zoveel veil voor transfers te doen, dan zetten we zo’n vork voor inkomende transfers, en

hopen we dan ook zo’n vork te hebben voor uitgaande transfers. Die 2 moeten elkaar dan

voor een stuk in evenwicht houden. En dan heb je natuurlijk je budget voor de

abonnementen, de supporters zelf die abonnementen kopen. Dat houden we natuurlijk heel

goed in de gaten want het is vooral die evolutie die aantoont als je dat budget/vork van

transfers kan aanhouden of niet.

3.2

We hebben dan ook het commercieel luik. Dat zijn dan alle commerciële partners, te

beginnen met de hoofdsponsers, subsponsers, tot en met de kleinste sponsers. Dat zijn dan

ook meer langere termijncontracten die gaan tussen de 3 en de 5 jaar, waardoor je echt kan

budgetteren met een bepaald budget over de jaren heen. Je budget die je niet in handen

hebt is in feite het budget of een supporter zijn abonnement gaat vernieuwen of niet. Op die

manier kan je tamelijk goed je budget opbouwen en binnen de Raad van Bestuur worden in

functie van de budgetopbouw en opvolging beslissingen genomen. Die beslissingen zitten op

alle niveaus: dat is infrastructuur, het sportieve en het personeelsbeleid algemeen. We

zullen ons dus niet bezighouden met het aanvaarden van een typist of iemand die de lijnen

moet trekken, maar als er morgen iemand op managementniveau erbij komt zullen we daar

toch serieus over debatteren en zullen we toch wel eens kijken naar dat profiel, wie dat de

rangen daar zou komen vervoegen.

Mijn specifieke verantwoordelijkheid binnen de Raad van Bestuur gaat puur naar het

commerciële. Ik ben het meest bezig met de commerciële cel. Dit is eerst en vooral het

commerciële apparaat in zijn geheel, plus ook het shopgebeuren en het volledige

merchandisinggebeuren.

Werking Club Brugge

- Heeft u de indruk dat alles wat in de Raad van Bestuur beslist wordt, ook goed

opgevolgd wordt door de mensen die dagelijks op Club Brugge werken?

Dat is althans de bedoeling, soms is dat niet het geval, in veel gevallen is dat wel zo. Maar

het moet ertoe komen dat de beslissingen van de raad van bestuur dat die opgevolgd

worden naar beneden toe en dat moet dan bijgestuurd worden. Maar grosso modo wordt

Club Brugge toch meer en meer een serieus gestructureerd bedrijf. We komen natuurlijk van

heel ver, want 10 jaar geleden was er nul structuur. Het was toen ook al een club die mee in

de top draaide. Voetbal op zich is jarenlang behoorlijk amateuristisch geweest, maar nu met

de bedragen die daarin omgaan kan dit gewoonweg niet meer. Onmogelijk.

- Ik las vanmorgen op de site dat Filips Dhondt afscheid neemt.

Dat hebben wij al een tijd geleden beslist, in onderling overleg met hem. Om het waarom

kunnen wij u verwijzen naar de tekst die op de site staat. Wij kunnen hem ook volledig

begrijpen hierin. Sinds zijn komst 9 jaar geleden, is de organisatiestructuur van Club Brugge

dermate gewijzigd. Wij zijn niet uit elkaar met slaande deuren of miserie. De man is aan een

nieuwe uitdaging toe.

- Zijn er plannen over een opvolging of zal de structuur van Club Brugge veranderd

worden?

De structuur zal niet doorheen gehaald worden hierdoor. We gaan wel niet onmiddellijk

kijken naar een general manager omdat wij onze structuur gaan uitbouwen tot een ietwat

3.3

andere structuur. Wij gaan met het uitvoerend comité wekelijks samenzitten met het

management, en op die manier denken we dat we ook op een andere manier dagdagelijks

gaan besturen. Als je continu samenzit met het management zelf dan heb je niet meer die

figuur erboven nog nodig, want je hebt het management al.

- De organisatie is dus eigenlijk al zo goed opgesteld dat het zonder een general

manager kan?

Filips Dhont is eigenlijk zelf tot die organisatie gekomen. Hij heeft het bedrijf proberen te

leiden met een management waardoor hij zelf eigenlijk niet echt overbodig is, maar toch.

We zitten dus nu in die structuur, dus we gaan die structuur nu gewoon verder gaan

intensifiëren door mensen daarbij te zetten op hun sterktes.

Rechtsvorm en deelnemingen

- Momenteel is Club een VZW. Denkt Club Brugge eraan om een NV te worden, zoals

recent Anderlecht overgeschakeld is of komt dat nog niet onmiddellijk ter sprake.

Nu komt dat nog niet onmiddellijk ter sprake en momenteel is daar ook geen reden toe.

Maar wij hebben wel naast de VZW Club Brugge een NV De Klokke, waarin wij dus heel veel

commerciële activiteiten te laten plaatsvinden. Wij hebben de 2 eigenlijk.

- Of is het misschien de bedoeling om verder De Klokke te gebruiken en zelfs uit te

breiden wat haar commerciële activiteiten betreft en zo de VZW te behouden?

Club Brugge is inderdaad het sportief vehikel, en De Klokke is het commercieel vehikel.

- Heeft de VZW Club Brugge daar baat bij of moeten wij deze zien als 2

onafhankelijke entiteiten?

Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, maar eigenlijk heeft de ene met de andere niks

te zien. Als er een investering gebeurt door de NV komen ook de inkomsten daar. Club

Brugge is echter wel hoofdaandeelhouder van De Klokke.

Management ploeg en spelers individueel

• Sportwetenschap

- Maakt Club Brugge gebruik van de mogelijkheden die geboden worden door de

evoluties in de technologie en de wetenschap bijvoorbeeld inzake de

blessurepreventie?

Wij hebben in onze trainersstaf een physical trainer, Jan Van Winckel. Dat is iemand die de

geblesseerden opvangt en die ze terugbrengt naar trainingsritme. Vroeger was dit eerder

een individuele kwestie. Zijn de spelers geblesseerd, dan gaan ze naar de dokter of laten ze

zich opereren en kwamen terug eenmaal ze terug goed werden. Nu doet hij afzonderlijke

trainingen. Bijvoorbeeld was Van Gijseghem geblesseerd, dus Van Winckel is continu bezig

3.4

met hem. Tot dat hij voldoende goed is om terug in te pikken bij de groep. M.a.w., de

intensiteit van een training kan nooit verminderd worden omdat er een speler tussenloopt

die niet helemaal meekan. Dit is de functie van Van Winckel. Naarmate dat er geblesseerden

zijn, moet hij zorgen dat hij op de dag zelf meerdere kan behandelen. Zijn functie is ook het

voorkomen van blessures, en voorkomen van blessures, dat kan ook door bijvoorbeeld zijn

trainingen aan te passen. Hoe hoger het aantal wedstrijden je speelt en daarbij een

combinatie van fel doorgedreven trainingen, verhoogt fel het risico op blessures. Dus hij

moet ook de trainingsschema’s volledig gaan bepalen. Hij doet daarbij uiteraard beroep op

kinesisten, verzorgers en dergelijke die dan ook aanwezig zijn daar.

Wij hebben natuurlijk ook het geluk dat wij heel goeie banden hebben met het AZ Sint-Jan

hier in Brugge. Zij beschikken over de meest moderne toestellen en apparatuur, van zodra er

iets gebeurt gaan alle spelers naar het AZ en voor een scan ofzo. Wij hebben daar een heel

goeie samenwerking mee. Wij hebben ook 3 dokters in de Raad van Bestuur, nl. dr.

D’Hooghe, dr. De Groote en dr. Watteyne. Dat zijn 3 dokters die hun praktijk hebben in het

AZ Sint-Jan. Dat verhoogt natuurlijk ook de mogelijkheden om daar onderzoeken te laten

doorgaan. Dus in die zin gaan wij veel via dat kanaal.

Maar wij hebben ook een eigen medische dienst op Club Brugge zelf is toch toch de laatste

jaren gegroeid, zowel in bemanning als in apparatuur, dus wij hebben wel een en ander

staan van apparatuur. En wij hebben toch ook een aantal dokters, kinesisten en verzorgers

die in vaste dienst zijn. Op dat vlak hebben wij stappen gezet. Maar ik denk dat wij op vlak

van trainingsbewaking, dus het typische van Van Winckel, en zeker op het vlak begeleiding

nog stappen kunnen zetten. Want het is niet alleen op de training en op de matchen dat het

gebeurt maar een speler moet ook nadien worden begeleid. Soms zijn dat hele gevaarlijke

gasten. Er moet erover gewaakt worden dat ze voldoende rusten, met goeie eetgewoontes

bezig zijn,etc. Dus op dat vlak hebben wij nog een belangrijke uitdaging.

• Jeugd

- Merkt U of andere mensen binnen het bestuur, dat de jeugdacademie van Club

Brugge al enkele vruchten afwerpt?

Dat is iets waar veel interesse in is en waar dat er ook veel middelen in gepompt worden. Wij

sparen daar alleszins ook niet op. Of dat nu zijn vruchten afwerpt? Het is misschien te vroeg

om te zeggen ja. Maar ik geloof wel dat we daar serieuze resultaten gaan uit bekomen. Dat is

investeren naar de toekomst!

- Club Brugge is de enigste club die de vijf sterren plus quotering heeft gekregen

heeft van Dexia Foot Pass, maar toch niet de sterkste jeugd van het land heeft.

Anders dan bij Anderlecht en Standard staan er bij ons enkel maar jongens in de

wachtrij..

3.5

Dat is misschien wel waar. Maar een voetbalvereniging is altijd zo sterk als zijn leiding ervan.

Wat ik hiermee bedoel is dat wij in het verleden hebben toegelaten dat we onze eigen jeugd

continu ontgoochelden. Waarom? We gebruikten ze nooit. We hebben jaren veel te weinig

opgevist uit onze eigen jeugd. Bijvoorbeeld Tom De Sutter. Is een jeugdproduct van Club

Brugge, maar we hebben mensen gehad die verantwoordelijk waren voor scouting,etc. maar

als je ervoor verantwoordelijk bent, en je gaat nooit gaan kijken naar trainingen dan weet je

niet wat er rondloopt. Ik weet dat er uitspraken zijn geweest dat De Sutter niet goed was

voor vierde klasse, maar hij speelt nu wel bij de topploeg van België. Wij hebben hem laten

gaan, zelfs eerst naar onze buren (Cercle) , die hem wel in de gaten hadden. Want die staan

door dezelfde vensters te kijken maar aan de andere kant en zien soms meer wat er op onze

terreinen rondloopt dan diegene die er bij ons voor verantwoordelijk zijn. En dat gebeurde

niet alleen met De Sutter, maar met heel veel gevallen. Er stonden op een bepaald moment

meer concurrerende clubs rond onze pleinen dan dat er mensen waren van Club Brugge. Dat

was eigenlijk een volledige verwaarlozing van ons eigen kapitaal en ons eigen potentieel.

Ik moet wel zeggen dat dit nu compleet tegengedraaid is. Onder andere ook met Henk

Mariman, die daar nu hoofd van is, hebben we daar nu een stevige leider boven. Die man

weet perfect wie er deel uitmaakt van onze jeugd en die man weet ook heel goed wie er

potentieel heeft in de jeugd. Het is niet meer zo dat er elke dag iemand van Anderlecht of

om het eender wie rond onze lijnen staat. Ze staan er nog steeds, maar er waren

bijvoorbeeld al contracten getekend met de ouders zonder dat wij daar weet van hadden.

Het is ook heel moeilijk, want zolang ze geen 16 jaar zijn kunnen we niks doen. Het is wel zo

dat er nu een totaal andere beleving en benadering is naar die jongens, en waarin dat wij

ook als club gezegd hebben dat als wij potentieel hebben in onze eigen rangen dan gaan we

ze zeker de kans geven.

- Heeft het scoutingssysteem nu ook een evolutie doorgemaakt?

Ja, absoluut. Het scoutingssysteem is aangepast en werkt nu ook veel performanter dan

vroeger.

Het stadion

- Club is in zijn mogelijkheden beperkt zolang het in zijn stadion blijft, zit Club in zijn

stadion echt aan de top. Kunt u ons een idee geven hoeveel inkomsten Club Brugge

misloopt door in zijn eigen stadion te blijven?

We hebben daar natuurlijk een idee van. Je weet wat ons budget is op jaarbasis. Dus wij zijn

zeker dat wij ons budget kunnen verdubbelen door een nieuw stadion. We hadden een

volledige piste, wij hadden een unieke locatie in europa. Ingesloten tussen 2 snelwegen en

een spoortweg. Dus qua veiligheid een toplocatie. Met een ontsluiting rechtstreeks op

autosnelweg en de mogelijkheid om de mensen rechtstreeks te laten instappen en

3.6

uitstappen aan een stationhalte. De ontsluiting zou zelf kunnen gebeuren met een viervaks

oprit- en afrit rechtstreeks op de autosnelweg.

Maar ok, we leven in België, we zitten momenteel terug zonder regering, ik zal mij daar niet

over uitlaten maar de situatie is echt schrijnend. Er is dorpspolitiek geweest tot en met en de

dorpspolitiek wordt verder gespeeld, het heeft bijna 4 jaar geduurd vooraleer men kleur

heeft bekend in dat dossier dus uiteindelijk na 4 jaar wisten we dat ze ons project niet

wilden. Een project met een investering van €85 miljoen die de belastingbetaler geen

eurocent zou gekost hebben. Met alle respect, het project ligt nu in Brugge. In Brugge wil

men dat doen. In Brugge heeft men ook de absolute uitspraak gedaan dat het een stadion

moet zijn voor de 2 Brugse clubs. Heel de uitbouw van dat stadion staat ook in teken van

Cercle Brugge, maar Cercle Brugge heeft niet de mogelijkheden om dat te doen. Maar ook

stad Brugge weet het nog niet van welk hout pijlen maken. Dus stad Brugge toont ons een

project, heeft al een maquette,etc. Wij vinden dit fantastisch en zeer mooi maar er is

niemand die vandaag zegt hoeveel dit zal kosten en wie dit zal betalen. Het zal de overheid

zijn die dit zal moeten betalen. Wij zullen dit niet betalen, zij hebben gezegd dat het daar

moet zijn.

Als de overheid in iets investeert dan kost dit altijd gemiddeld 20% tot 25% meer dan de

privé. Waarom? Wel, de overheid dekt zich tegen alles in. En we hebben wel een gebuur die

zegt van, we gaan wel mee naar iets nieuws maar we gaan er geen euro insteken maar we

willen van alles wel de helft hebben. Iemand dit dat kan rijmen zal moeten slimmer zijn dan

BHV oplossen!

- Is er een mogelijkheid om op een andere manier een deel inkomsten te winnen zolang

Club Brugge in zijn eigen stadion blijft?

Vandaag is er daar geen mogelijkheid voor. Wij hebben geen mogelijkheden om hospitality

uit te breiden. We kunnen ook geen 500 eters erbij zetten, we hebben geen mogelijkheid om

businessformules te verkopen.

- Club Brugge loopt dus nu op de toppen van zijn tenen?

We kunnen waarschijnlijk onze commerciële inkomsten nog eens verhogen met 20% of 25%,

maar dit is allemaal beperkt. Alles hangt natuurlijk ook af van het sportieve. Volgend seizoen

gaan wij weer gegarandeerd Europees spelen, en we hopen dat wij een hele geslaagde

transferperiode zullen hebben waarin dat we naarbuiten komen met ernstige versterking op

de fronten waar het nu niet goed gaat. Maar als wij iets andere Europese tegenstanders

ontmoeten kan dit een pak schelen op de inkomsten voor het lopende seizoen. Wij moeten

gewoon zo snel mogelijk de Champions League weer kunnen spelen. En als we dit kunnen

verwezenlijken hebben we terug meer middelen. Alle respect voor onze tegenstanders, want

ik ben echt geen slechte verliezer, maar ik wens Cercle en Gent het allerbeste toe Europees.

3.7

- Zit er volgens u een hiaat in het huidig Champions League systeem? Wat denkt u over

een Europese superleague, zoals bepaalde auteurs suggereren.

Je kan op de duur zodanig hervormen… Kijk naar de huidige play-offs. Wij zijn er nooit geen

voorstander van geweest, maar ook geen tegenstander. We hebben ons altijd afzijdig

gehouden. Hadden ze niet bestaan, dan waren wij tweede, en ook verdiend tweede. Want

als je kijkt naar het aantal gewonnen wedstrijden, dan zijn wij nog altijd tweede (Club wint

20 matchen, Gent slechts 18). Dat is een hele wrange nasmaak. Het is de auteur van heel het

systeem die het ons dan nog moet lappen ook (doelt op voorzitter van Gent, Ivan De Witte,

tevens voorzitter van de Pro League, Club verloor haar tweede plaats op de laatste speeldag

in Gent). We moeten daar nu niet verder over voortgaan, we zijn hierin gestapt en het is nu

zo. We kunnen de klok niet meer terugdraaien. We moeten er gewoon voor zorgen dat we

er volgend jaar wél staan op de momenten dat het moet.

Merchandising

- U bent verantwoordelijk voor de merchandising. Merchandising is een zeer

belangrijke inkomstenbron geworden. Hoe probeert Club Brugge hierin zich te

onderscheiden en zich continu te vernieuwen?

Op vlak van merchandising gaan we geen grootspraak doen, maar daarop zijn we quasi de

grootste club van België. Ik denk zelf dat dat in competitie ligt met Anderlecht, wat

merchandising betreft. Club Brugge heeft een veel grotere collectie naast alle sporttextiel.

Dus dat is heel groot, en Club heeft dat ook veel breder in de markt gezet. Je vindt onze

artikelen in een zeer breed aanbod maar ook zeer breed bij het grote publiek. Als je dat

bekijkt puur in omzet is dat behoorlijk groot maar het is zo dat wij daar de kaart hebben

getrokken om geen risico te nemen, m.a.w. alles wat binnenkomt bij Club Brugge is quasi

allemaal zonder voorraadrisico. Als je dat dan vergelijkt met die grote kleppers uit het

buitenland dan voeg ik hieraan toe dat wij een veel conservatiever publiek hebben. België in

het algemeen bedoel ik dan. Een Spanjaard, Italiaan of zelfs een Engelsman loopt constant

rond met shirts rond met namen op, die zijn daar meer dan gewoon weg gek van.

Ons publiek staat nog niet zover als zij. Geef ons gewoon 20% van dat soort publiek erbij en

onze merchandising verdubbeld op slag. Maar we zijn wel op de goeie weg. Dit staat

natuurlijk lijnrecht evenredig met het sportief resultaat. Spelen wij tweede dan verkopen wij

onze merchandising van dit seizoen nog vlotjes door, nu moeten we al beginnen solderen.

De dag dat wij een transfer doen, geef ik u op een blaadje dat die naam onmiddellijk op de

shirts staan en goed verkopen. Ook bijvoorbeeld op de fandag, ik hou het zelf niet voor

mogelijk, maar er komen daar 15.000 supporters en er wordt tegen geen bal getrapt! Dus

qua inkomsten is dat spectaculair. Maar goed, we zijn een club die zwaar leeft van de

supporters, het blijft 30% van onze inkomsten. We zijn ook wel een constante. Het is bijna 15

jaar lang dat we de top 3 spelen. Jammer genoeg is het nu wel 3 weer.

3.8

- Wat biedt de toekomst voor Club Brugge op gebied van merchandising?

Het gebouw De Klokke is onze eigendom, en die parking ernaast is ook onze eigendom. Het

plan ligt er waardat wij onze winkel eigenlijk zouden verdrievoudigen in oppervlakte, en

waardat we een volledig nieuw ticketingbureel zouden voorzien hebben. Dat was groots en

fantastisch. Daarenboven gingen we ook een volledig nieuw VIP restaurant maken. Niet in de

stijl van de Saint-Guidon van Anderlecht, maar toegankelijk door de week, met zicht op de

oefenvelden en zoveel meer. We gingen daar ook een buitenterras maken. Dat is tamelijk

groots opgevat, maar die plannen hebben we dan opgeborgen door het feit dat we dan met

ons project voor het nieuw stadion kwamen. We zijn ondertussen 5 jaar verder.

Maar we gaan verder op de ingeslagen weg. We hebben een shop in stad Brugge, we gaan

die waarschijnlijk herlocaliseren als het even kan, en we gaan nu ook een marktkramers-

wagen kopen, een Club Brugge-wagen, en gaan daarmee naar alle markten en

avondmarkten in de zomer. Dat alleen al moet de boel met x aantal procenten doen stijgen.

Als wij morgen onze capaciteit kunnen opkrikken van 22.000 abonnees naar dik 30.000, dan

gaat onze merchandising parrallel meegaan. En dan gaan onze middelen de hoogte in… dat is

een vicieuze cirkel.

Als die middelen stijgen dan gaan wij betere (en meestal ook duurdere) spelers kunnen

aantrekken en die moeten er dan voor zorgen dat wij meer in de vette prijzen komen.

Vergeet niet dat Club Brugge nog altijd de 40e plaats heeft op de wereldranking (zie

http://www.iffhs.de/)! Het is goed dat de Belgische clubs eens een goed Europees seizoen

hebben gespeeld voor de ranking. Ik hoop ook voor onze buren dat ze zich ook Europees

kunnen bewijzen, zodat dit allemaal ten goede komt voor de ranking, dan hebben alle

Belgische clubs daar baat bij, maar natuurlijk zijn dit meestal dezelfde.

- Wat wilt u persoonlijk nog verwezenlijken binnen Club Brugge?

Ik zit hier eigenlijk niet met persoonlijke doelstellingen. Binnen het bedrijf heb ik ook geen

persoonlijke doelstelling. Ik heb alleen de doelstelling dat we het bedrijf in team groter

kunnen maken. Groter en ook continu rendabiliseren. Dat is op termijn dan ook wel een

persoonlijke doelstelling. Binnen Club Brugge hebben wij alleen maar een teamdoelstelling

en die bestaat erin dat we Club naar een hoger niveau willen tillen en die ambities liggen

daar uiteraard in de eerste plaats op sportief vlak. En als wij dat sportief naar een hoger

niveau kunnen tillen dan zal dit financieel ook wel volgen, hoewel dit niet altijd evenredig

verloopt. Dan krijgen we dan wel mogelijkheden om daar commercieel veel opportuniteiten

nog aan te verbinden. Dat is een doelstelling, maar dat is eigenlijk een groepsdoelstelling. Er

is zeker nog een groot potentieel. Wij hebben vanmorgen alle medewerkers toegesproken.

We hebben het ze klaar en duidelijk gezegd: jullie werken voor Club Brugge, met andere

woorden als jullie je niet goed voelen, mogen jullie vertrekken, want er staan er tientallen te

springen om voor Club Brugge te kunnen werken. Mét volle overgave.

Als je het niet kunt uitstralen elke dag dat je voor Club Brugge werkt, dan hoeft het voor ons

ook niet. Voor Club Brugge werken dat zou moeten een droom zijn die werkelijkheid wordt.

3.9

En waar je elke dag je droom kunt beleven. Het zijn met die mensen dat we Club Brugge

gaan uitbouwen en we zouden dat ook graag hebben dat we ook de spelers op die lijn

krijgen. Want meestal zijn dat passanten. Spelers zijn teveel passanten geworden die met

heel die beleving, die waardes, en alles die daarrond draait, die niets meer te maken hebben

met het voetbal op zich. Maar die gewoonweg komen –om het cru te stellen– om hun zak te

vullen en door te schuiven. Die onverschilligheid, die slechte mentaliteit, die bij veel spelers

heerst, natuurlijk niet bij Club Brugge, maar in heel de voetballerij. Het is een branche die

kapotgemaakt is door die managers, het geldbejag is daar gigantisch. Maar als je niet

meedoet aan dat spel dan moet je op termijn de duimen leggen. Maar wij zijn gezond, we

zijn kerngezond en we hopen dat we nog jarenlang kerngezond blijven ook! Financieel denk

ik dat we de gezondste structuur hebben van gans België. Met kop en schouder. We staan

daar een stuk verder in dan de landskampioen (Anderlecht). Natuurlijk die hebben andere

mogelijkheden, maar ze lopen meer op de rand. Zoals bijvoorbeeld de niet deelname aan de

Champions League vorig jaar. Dat was op de rand lopen voor hen. Wij kennen dat niet in

Club Brugge, gelukkig. Wij weten niet wat krediet is! We hebben ooit op de rand gestaan van

het kantelen, maar die tijd ligt al lang achter ons, maar dat kan snel keren. Het is zoals een

bedrijf, de dag dat je berust is het gepasseerd.

Hartelijk dank voor het interview!

4.1

Bijlage 4 : Interview Mevrouw Veroniek Degrande (Hoofd financiële

dienst Club Brugge KV)

Balans

- De post “bestemde fondsen”. Wat houdt dit precies in?

De bestemde fondsen zijn onderdeel van het eigen vermogen, en zijn eigenlijk een soort van

reserve. Deze ontstaat uit het positieve resultaat die wij halen en waaraan we een specifieke

bestemming kunnen geven. Anders dan een voorziening is dit dus geen kost, maar eerder

een bestemming die we geven aan het resultaat.

- Er zijn vorig seizoen voor het eerst weer een voorziening aangelegd. Hebben deze een

speciale betekenis?

Deze voorzieningen zijn eigenlijk het gevolg van een verplichting om spelers af te schrijven,

wat in tegenstrijd is met de boekhoudkundige normen want in principe mag men niet

afschrijven op menselijk kapitaal. Maar we zijn verplicht vanuit de FIFA en de UEFA dat alle

ploegen moeten afschrijven op de spelers en we moeten dit doen vanaf de duurtijd van het

eerste initieel contract. Bijvoorbeeld kopen we een speler van € 1 miljoen, en hij heeft een

contract van 4 jaar, moeten wij die € 1 miljoen afschrijven op 4 jaar. Zijn er bepaalde

voorwaarden in het contract, of we verlengen zijn contract maakt dit niets uit. Het blijft de

duurtijd van het initieel contract. Wat hebben we dus gedaan? Wij mochten eerst wel

minderwaarden op spelers toepassen maar geen meerwaarden. Maar dit hebben ze nu

recent teruggetrokken, dus dit mag nu ook al niet meer.

Bij ons waren er dus spelers die in de afschrijvingstabel stonden, zoals een Djokic. In plaats

van in de afschrijvingstabel minderwaarden te boeken kunnen we dit niet meer, we gaan

reserves aanleggen want we hadden tamelijk veel winst vorig jaar en zo hebben wij een stuk

of 4 spelers eigenlijk bij manier van spreken al op nulwaarde gezet via deze voorzieningen.

Dit is eigenlijk een zijtruc om zo minderwaarden te gaan toepassen.

- Uit een vergelijking die we hebben gemaakt met vorige jaren blijkt dat Club Brugge,

samen met Cercle en Zulte Waregem één van de clubs is die het meeste vreemd

vermogen op korte termijn aanhoudt ten opzichte van de de totale schulden.

Kunt u hierbij wat uitleg geven?

Dit heeft waarschijnlijk te maken met de openstaande leveranciers van transfers die we

bijvoorbeeld maar over een bepaalde periode te gaan moeten betalen. Bijvoorbeeld Ryan

Donk, die overkwam van AZ, moesten we op 1 juli een schijf betalen en op 30 juni is de

volgende. Dus blijft dit eigenlijk een schuld op korte termijn. We hadden eigenlijk maar 1

speler die over langer dan 2 jaar moest afbetaald worden en dat was Francois Sterchele,

4.2

maar deze is ondertussen al afgelost. Meestal bij de betaling in schijven gebeurt op 30 juni

een schijf, en dan het volgende seizoen weer op 30 juni de volgende schijf.

Er zijn er dan ook bepaalde die met voorwaardelijke schijven werken, bijvoorbeeld als een

speler een bepaald aantal goals gescoord heeft, een bepaald aantal matchen heeft gespeeld

of zelfs als Club Brugge zich in de duurtijd van zijn contract zich kwalificeerd voor de

groepsfase van de Champions League,… krijgen ze er nog een stuk bij. Maar dit moet dan

ook niet afgeschreven worden en dit wordt ook niet meegenomen op de balans omdat dit

maar een voorwaardelijk iets is.

- Uit die schulden op minder dan een jaar blijkt dat de post leveranciersschulden in het

seizoen 2007-2008 een dal kenden maar dit jaar terug stegen. Kunt u hier een

specifieke verklaring voor geven?

Deze leveranciersschulden zijn hoofdzakelijk het gevolg van de transfers. We staan eigenlijk

maar met weinig andere lopende zaken open behalve met de transfers dus.

- Tot slot de post ‘Over te dragen opbrengsten’ (dus de opbrengsten die reeds geïnd zijn

in het boekjaar maar die betrekking hebben op het volgend boekjaar).

Welke opbrengsten zitten in deze post vervat?

Dit heeft te maken dat we al met de abonnementenverkoop starten in april, dus tegen dat

we eind juni zijn komt er al reeds een groot bedrag binnen.

Resultatenrekening

- Als we kijken naar de bedrijfsopbrengsten en dan vooral de Omzet. Kunt u ons een

enig beeld geven van de verdeling van deze inkomsten, misschien in percentages of

via concreet cijfermateriaal? (TV, sponsors, ticketing, merchandising,…).

Bij ons is het eigenlijk zo dat de kaartenverkoop (abonnementen, tickets, parking, …) toch

nog voor 40% eigenlijk de grootste post is. Dan volgt ongeveer nog 30% uit TV en 30% uit

publiciteit. De rest zijn nu zo een beetje kleintjes. Wat er nu wel een grote groei kent zijn de

andere bedrijfsopbrengsten. Vanaf 01/01/2008 is er een nieuwe fiscaal statuut voor spelers.

Vroeger was het zo dat buitenlandse spelers en Belgische spelers die in het buitenland

wonen en in België actief zijn maar 18% belastingen betalen op hun brutoloon. De Belgische

spelers die in België wonen werden aan het gewone tarief onderworpen. Dit fiscaal voordeel

valt dus bijgevolg weg en elke speler wordt nu dus gelijk behandeld, ongeacht hun

woonplaats. Dit heeft voornamelijk zijn impact op de spelers zelf en wat minder voor de

club, alhoewel het voor een club met veel buitenlandse spelers toch wel wat duurder wordt.

Als club zelf kunnen wij evenwel genieten van het voordeel dat we 80% van de

bedrijfsvoorheffing dat men betaalt voor de spelers op de een of andere manier

terugwinnen. Dit is voor spelers jonger dan 26 jaar. Voor oudere spelers geldt deze regeling

ook indien men kan bewijzen dat de helft van dit bedrag besteed wordt aan de opleiding van

4.3

jongeren van minder dan 23 jaar oud. In dat besteed bedrag kunnen bijvoorbeeld ook al de

wedden van die spelers zitten. Op 1 mei verandert deze wetgeving terug.

- Onder de andere bedrijfopbrengsten verstaan we dus het bedrag die de club

terugkrijgt van de fiscus?

Inderdaad, het grootste deel op de andere bedrijfsopbrengsten is dus eigenlijk de

bedrijfsvoorheffing die we terugkrijgen. Dit is zichtbaar in de jaarrekening vanaf het seizoen

2007-2008. Voor dit seizoen bestond dit vooral uit gewaarborgd inkomen (bv. verzekering bij

arbeidsongeschiktheid spelers) en ook allerlei teruggaven van de Staat (b.v. sociale Maribel,

startbaners enz.). Hoewel deze posten nu ook nog steeds een bedrag vertonen, kunnen we

toch stellen dat ongeveer 80% van het bedrag op de andere bedrijfsopbrengsten bestaat uit

de teruggevorderde bedragen van de bedrijfsvoorheffing.

- Verder zien we nog in de resultatenrekening in de post geproduceeerde activa voor

het eerst in 3 seizoenen een bedrag staan. Kunt u dit even verduidelijken?

Dit is weer iets speciaal. Door de wetgeving van 1 januari 2008 veranderde de wet in die zin

dat sommige spelers aan een hoger belastingstarief onderworpen zijn en bepaalde spelers

met een garantie zaten in hun contract naar nettoloon. Veel spelers hebben we dan eigenlijk

een soort van tekengeld moeten geven ter compensatie van dit verlies.

De wet verplichtte ons om dit bedrag enerzijds bij de wedden te voegen, maar anderzijds

moesten we om boekhoudkundig juist te handelen daarop afschrijven. Dit was omdat de

FIFA erkende dat dit grote sommen waren die de club ineens moet betalen en dit eigenlijk

een soort van transfersom is. Dus werd deze eerst via een opbrengstenrekening (de

geproduceerde vaste activa) uit de lonen gehaald en zo geactiveerd naar de immateriële

vaste activa om deze daar te activeren als zijnde een soort van tekengeld. Daarna wordt dit

bedrag dan afgeschreven over de duur van het initieel contract van de desbetreffende

spelers. We merken dan ook dat de post ‘Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen’ het

volgende jaar lager ligt en zelfs iets gestegen is door bijvoorbeeld de lonen van nieuwe

spelers.

Wat betreft die tekengelden, voor spelers die gratis naar Club Brugge komen (bijvoorbeeld

recent Maxime Lestienne en Daan Van Gijseghem) betalen we geen transfersom aan de

ploeg waarvan die spelers komen (Moeskroen), maar ze kunnen wel een bepaald bedrag

eisen, net omdat geen transfersom moet betaald worden aan de club waarvan zij komen. Dit

is eigenlijk tekengeld die wordt betaald en die moet je dus ook gaan afschrijven. Dit wordt

geactiveerd op de immateriële vaste activa en afgeschreven over de duurtijd van hun

contract.

Eigenlijk maak je zo’n situaties maar zeer weinig mee..

4.4

- Wat wordt er begrepen onder handelsgoederen en diensten en diverse goederen?

Wat betreft het bedrag op de 60-rekening (Handelsgoederen, gronden hulpstoffen) is dit

voor ons zeer laag. Het enigste van kost op die rekening is eigenlijk de drank die we

aankopen voor de cafetaria’s en al de rest zit onder de 61-rekening (diensten en diverse

goederen). Hierin zitten de administratiekosten, verplaatsingskosten,… eigenlijk heel de

organisatie van Club Brugge valt hieronder.

- Er is een stijging waar te nemen van de ‘Afschrijvingen en waardeverminderingen op

oprichtingskosten, op immateriële en materiële vaste activa’, hoe interpreteert u dit?

De reden is natuurlijk dat wij gestart zijn met 2 spelers op onze immateriële vaste activa,

maar ieder jaar komen er natuurlijk weer bij. Dus natuurlijk stijgt dit ieder jaar weer.

Nu staan er ongeveer 10 spelers op. Maar er moet wel nog opgemerkt worden dat indien

een jeugdspeler binnenloopt, moet je die geen waarde toekennen. Ook al wordt deze een

toptalent, je mag dit niet. Het is enkel en alleen als je er geld voor betaalt. Bijvoorbeeld

Lestienne en Van Gijseghem zal er niet opstaan, tenzij we het tekengeld ook zouden

afschrijven.

- De lonen tegenover de omzet kennen ook een aardig bedrag.

Ten opzichte van andere bedrijven is dit natuurlijk wel hoog. In andere bedrijven ligt het

percentage van goed beleid van de lonen ergens rond de 60% dacht ik. Maar in

voetbalploegen is dit natuurlijk de grootste uitgave. Dit is eigenlijk ook niet te vergelijken

met de bedrijven.

- Ik zou toch nog eens willen stilstaan bij het boekhoudkundig verwerken van het kopen

en verkopen van spelers, waar toch nog wat geld mee gemoeid wordt. Ik zou graag 3

situaties overlopen, namelijk de aankoop, de verkoop en ontbinding van het contract.

AANKOOP: Club Brugge betaalt € 1 miljoen aan Zulte Waregem voor een bepaalde speler

(inclusief tekengelden,…) en de duur van haar contract is 4 jaar.

Dan moet Club Brugge € 1 miljoen op haar immaterieel vast actief zetten en moet zij dat

bedrag afschrijven over de duurtijd van het initieel contract. Tevens moet zij in hetzelfde

jaar afschrijven pro rata per maand. Ik heb afgesproken met de bedrijfsrevisor dat als we een

speler kopen voor de 15e van de maand, dan schrijven we af over gans deze maand, en na de

15e pas vanaf volgende maand.

- Hoe gebeurt de effectieve betaling dan?

Dit wordt contractueel geregeld. Stel dat je het in 1 keer moet betalen, moet je hem eerst

betalen voordat ze de speler vrijgeven. Dit is wel belangrijk, een speler is niet van jou zolang

hij niet vrijgegeven is. Dit is met documenten van de voetbalbond en gaat nu zelfs al over de

UEFA en de FIFA, en via internet. Beide partijen moeten tesamen zitten en dit is met een

speciaal programma zodat de UEFA en de FIFA dit weten. Als dit in zijn contract staat dat je

4.5

hem eerst moet betalen, zal je hem ook eerst moeten betalen vooraleer hij ooit voor je

ploeg kan optreden. Je kan eventueel met bankgaranties werken, maar bij ons is dit nog niet

zodanig veel gebeurd.

De afhandeling van de betaling is veel verbeterd want de UEFA en de FIFA staat erachter.

Bijvoorbeeld ook bij de licentiecontrole, die bijna om de 3 maanden hebben, en waarbij ze

heel ‘to the point’ gaan, en er is een club die niet betaald heeft, dan gaan zij zorgen dat je je

geld zal krijgen. Het loopt eigenlijk veel verder dan België alleen.

VERKOOP:

Bij de verkoop spelers is dit identiek als bij gewone investeringen. Dus indien hij al op de

afschrijvingstabel staat boek je eerst de afschrijving af en gaat de rest gaat naar

uitzonderlijke opbrengsten of uitzonderlijk verlies.

Uiteraard is het zo dat spelers die bij ons nog niet geactiveerd zijn, b.v. Stijnen (gezien reeds

meer dan 2 jaar bij Club) bij een verkoop volledig zou geboekt worden onder Uitzonderlijke

opbrengsten. Ook jonge spelers die naar de eerste ploeg doorstoten of spelers waarvoor

geen transfersom dient betaald te worden (vrije spelers) komen niet op de balans terecht.

Er mag dus geen waarde toegekend worden, waardoor de waarde spelers op de balans in

feite steeds ondergewaardeerd t.o.v. de totale waarde van de spelersgroep.

Meerwaarden mogen ook niet geboekt worden. Minderwaarden WEL.

ONTBINDING: Wanneer een speler gedurende 3 maanden niet betaald wordt, is hij eigenlijk

vrij. Daar leggen ze de lat heel hoog ten opzichte van de ploegen. De spelers kunnen hun

contract dan altijd eenzijdig verbreken. Dan zijn ze vrij en kan de club daar niks meer aan

doen. De ploeg krijgt dan ook zijn licentie niet meer. Daar is de licentiecommissie heel

streng, alles wordt nagetrokken: premies, weddes, … Tot in de details. En als er iets niet

meer in orde is krijg je die licentie gewoon niet meer. De spelers zijn dus toch wel tamelijk

goed beschermd.

- We zien een grote daling van de liquide middelen (kleiner dan 1maand) en een grote

stijging van de geldbeleggingen (langer dan een maand). Kunt u hierbij een toelichting

geven?

Dit is in feite toevallig geweest. Eind vorig jaar hadden we een termijnrekening die afliep de

28e of de 29

e juni, op dat moment gaat het bedrag naar de lopende rekening maar tegen dit

verwerkt is, of je hebt van de beheerraad nog geen toestemming om iets ermee te doen,

dan zitten we al in het volgende boekjaar. En in dit geval was dit dan zo. Het was in feite

gewoon nog niet herbelegd en vandaar er vorig boekjaar een groot bedrag op de liquide

middelen en een kleiner bedrag op de geldbeleggingen.

- Voor wat staan de handelsvorderingen?

Ook dit zijn hoofdzakelijk transfergelden van een of andere verkoop.

4.6

- Nu we het toch over activa hebben, zou ik graag eens stilstaan bij de deelnemingen

die Club Brugge heeft. Dit is enkel De Klokke NV zie ik. Kunt u eens kort toelichting

geven hierbij?

Dit is eigenlijk ontstaan in 1999. Het is dus zo dat we als VZW geen commerciële activiteiten

mogen uitvoeren. Op dat moment zijn we ook verandert van sponsor van Puma naar Adidas.

En Adidas wilde absoluut om contracten te winnen dat er een shop was. Dit was dus eigenlijk

een eis van Adidas. Dus waren we op dat moment genoodzaakt om een commerciële

vennootschap op te richten. Dit is natuurlijk blijven bestaan en nu zitten daar onder andere

de clubshops in, maar ook bepaalde commerciële formules bv. Business Club VIP, Business

Club West,… Dit zijn pakketten met eten, en dergelijke meer. De facturatie daarvan gaat

naar De Klokke. Maar de loges en business seats, dat zit in de VZW, omdat dit eigenlijk

gerelateerd is aan het stadion. Het secretariaat is wel opgericht vanuit NV De Klokke, en de

VZW huurt dus het eerste en tweede verdiep aan de NV. Ook de grond daarnaast is

eigendom van NV De Klokke, maar hiermee werd nog niks gedaan omdat er sprake is van

een nieuw stadion en een gebouw op deze grond misschien niet echt nodig zal zijn.

Het valt maar af te wachten hoe de plannen van het nieuw stadion zullen evolueren..

5.1

Bijlage 5 : Statistische toetsen

5.1 Impact Financiering op Performantie

5.1.1 One-Way Anova: EV/TV,VV/TV,VVLT/TV, VVKT/TV

5.2

5.1.2 One-Way Anova: Brutomarge, Bezoldigingen en Winst/Verlies van het boekjaar

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Brutomarge_2006-2007 Between Groups 3,189E14 2 1,595E14 4,516 ,040

Within Groups 3,531E14 10 3,531E13

Total 6,720E14 12



Total 9,028E14 12



Total 8,601E14 11

Bezoldigingen_2006-2007 Between Groups 1,516E14 2 7,580E13 7,771 ,009


Total 2,491E14 12



Total 3,139E14 12



Total 2,925E14 11

Winst/Verlies van het

boekjaar_2006-2007

Between Groups 5,377E12 2 2,688E12 ,327 ,728


Total 8,753E13 12


boekjaar_2007-2008



Total 5,834E13 12


boekjaar_2008-2009



Total 5,036E14 11

5.3

POST HOC TEST

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic df1 df2 Sig.

Brutomarge_2006-2007 2,414 2 10 ,139

Brutomarge_2007-2008 1,792 2 10 ,216

Brutomarge_2008-2009 3,354 2 9 ,082

Levene Statistic df1 df2 Sig.

Bezoldigingen_2006-2007 2,740 2 10 ,112

Bezoldigingen_2007-2008 4,601 2 10 ,038

Bezoldigingen_2008-2009 3,158 2 9 ,091

Multiple Comparisons

Bonferroni

Dependent Variable

(I)

Klassem

ent_3G

(J)

Klassem

ent_3G

Mean Difference

(I-J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower Bound Upper Bound

Brutomarge_2006-2007 1 2 1,008E7 3758040,397 ,069 -708126,21 20863571,01

3 1,035E7 4339411,270 ,115 -2107914,39 22800935,99

2 1 -1,008E7 3758040,397 ,069 -20863571,01 708126,21

3 268788,400 4339411,270 1,000 -12185636,79 12723213,59

3 1 -1,035E7 4339411,270 ,115 -22800935,99 2107914,39

2 -268788,400 4339411,270 1,000 -12723213,59 12185636,79

Brutomarge_2007-2008 1 2 1,406E7 3433648,503 ,006 4209179,46 23918820,14

3 1,405E7 3964835,775 ,016 2666629,92 25425362,61

2 1 -1,406E7 3433648,503 ,006 -23918820,14 -4209179,46

3 -18003,533 3964835,775 1,000 -11397369,88 11361362,81

3 1 -1,405E7 3964835,775 ,016 -25425362,61 -2666629,92

2 18003,533 3964835,775 1,000 -11361362,81 11397369,88

Brutomarge_2008-2009 1 2 1,404E7 3179571,372 ,005 4712641,30 23366067,90

3 1,618E7 4206177,563 ,012 3843945,93 28520109,87

2 1 -1,404E7 3179571,372 ,005 -23366067,90 -4712641,30

3 2142673,300 4206177,563 1,000 -10195408,67 14480755,27

3 1 -1,618E7 4206177,563 ,012 -28520109,87 -3843945,93

2 -2142673,300 4206177,563 1,000 -14480755,27 10195408,67

5.4


Bonferroni

Dependent Variable

(I)

Klassem

ent_3G

(J)

Klassem

ent_3G

Mean Difference




Brutomarge_2006-2007 1 2 1,008E7 3758040,397 ,069 -708126,21 20863571,01

3 1,035E7 4339411,270 ,115 -2107914,39 22800935,99

2 1 -1,008E7 3758040,397 ,069 -20863571,01 708126,21

3 268788,400 4339411,270 1,000 -12185636,79 12723213,59

3 1 -1,035E7 4339411,270 ,115 -22800935,99 2107914,39

2 -268788,400 4339411,270 1,000 -12723213,59 12185636,79

Brutomarge_2007-2008 1 2 1,406E7 3433648,503 ,006 4209179,46 23918820,14

3 1,405E7 3964835,775 ,016 2666629,92 25425362,61

2 1 -1,406E7 3433648,503 ,006 -23918820,14 -4209179,46

3 -18003,533 3964835,775 1,000 -11397369,88 11361362,81

3 1 -1,405E7 3964835,775 ,016 -25425362,61 -2666629,92

2 18003,533 3964835,775 1,000 -11361362,81 11397369,88

Brutomarge_2008-2009 1 2 1,404E7 3179571,372 ,005 4712641,30 23366067,90

3 1,618E7 4206177,563 ,012 3843945,93 28520109,87

2 1 -1,404E7 3179571,372 ,005 -23366067,90 -4712641,30

3 2142673,300 4206177,563 1,000 -10195408,67 14480755,27

3 1 -1,618E7 4206177,563 ,012 -28520109,87 -3843945,93

2 -2142673,300 4206177,563 1,000 -14480755,27 10195408,67

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.


Dependent Variable

(I)

Klasseme

nt_3G

(J)

Klassem

ent_3G

Mean Difference




Bezoldigingen_2006-2007 Bonferroni 1 2 7294304,400* 1975188,421 ,012 1625370,32 12963238,48

3 6484253,467 2280751,133 ,052 -61667,77 13030174,70

2 1 -7,294E6 1975188,421 ,012 -12963238,48 -1625370,32

3 -810050,933 2280751,133 1,000 -7355972,17 5735870,30

3 1 -6484253,467 2280751,133 ,052 -13030174,70 61667,77

2 810050,933 2280751,133 1,000 -5735870,30 7355972,17

5.5

Tamhane 1 2 7294304,400 2153935,508 ,071 -801077,42 15389686,22

3 6484253,467 2287220,160 ,101 -1414878,66 14383385,60

2 1 -7294304,400 2153935,508 ,071 -15389686,22 801077,42

3 -810050,933 994929,693 ,855 -5563275,36 3943173,49

3 1 -6484253,467 2287220,160 ,101 -14383385,60 1414878,66

2 810050,933 994929,693 ,855 -3943173,49 5563275,36


3 7710559,333* 2218083,145 ,018 1344499,77 14076618,89

2 1 -8,876E6 1920916,351 ,003 -14389641,50 -3363302,90

3 -1165912,867 2218083,145 1,000 -7531972,43 5200146,69

3 1 -7,711E6 2218083,145 ,018 -14076618,89 -1344499,77

2 1165912,867 2218083,145 1,000 -5200146,69 7531972,43

Tamhane 1 2 8876472,200* 1963965,472 ,028 1357019,84 16395924,56

3 7710559,333 2505238,833 ,065 -551332,38 15972451,04

2 1 -8,876E6 1963965,472 ,028 -16395924,56 -1357019,84

3 -1165912,867 1617364,056 ,903 -12220228,43 9888402,69

3 1 -7710559,333 2505238,833 ,065 -15972451,04 551332,38

2 1165912,867 1617364,056 ,903 -9888402,69 12220228,43


3 9419601,400* 2282204,645 ,008 2725155,54 16114047,26

2 1 -8,511E6 1725184,552 ,002 -13571774,60 -3450723,80

3 908352,200 2282204,645 1,000 -5786093,66 7602798,06

3 1 -9,420E6 2282204,645 ,008 -16114047,26 -2725155,54

2 -908352,200 2282204,645 1,000 -7602798,06 5786093,66

Tamhane 1 2 8511249,200* 1827513,891 ,025 1562078,93 15460419,47

3 9419601,400* 1821620,109 ,017 2437774,06 16401428,74

2 1 -8,511E6 1827513,891 ,025 -15460419,47 -1562078,93

3 908352,200 437328,101 ,302 -916662,76 2733367,16

3 1 -9,420E6 1821620,109 ,017 -16401428,74 -2437774,06

2 -908352,200 437328,101 ,302 -2733367,16 916662,76

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

5.6

5.1.3 One-Way Anova: Ratio’s

ANOVA

Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

Quickratio_2006-2007 Between Groups ,592 2 ,296 ,132 ,878

Within Groups 22,380 10 2,238

Total 22,972 12

Quickratio_2007-2008 Between Groups 1,539 2 ,769 ,458 ,645


Total 18,337 12

Quickratio_2008-2009 Between Groups 1,252 2 ,626 1,053 ,388

Within Groups 5,352 9 ,595

Total 6,604 11

Currentliabilitycoverage_200

6-2007

Between Groups 2,557 2 1,279 2,281 ,173


Total 6,481 9


7-2008

Between Groups ,626 2 ,313 2,723 ,114


Total 1,776 12


8-2009

Between Groups 1,269 2 ,635 2,511 ,136


Total 3,545 11

Zelffinanciering 2006-2007 Between Groups 2,130 2 1,065 ,546 ,595


Total

21,624 12

Zelffinanciering 2007-2008 Between Groups 1,578 2 ,789 1,984 ,188


Total 5,554 12

Zelffinanciering 2008-2009 Between Groups ,351 2 ,176 ,823 ,469


Total 2,270 11

LTDebtCoverage 2006-2007 Between Groups 33,690 2 16,845 ,306 ,746


Total 419,513 9

5.7

LTDebtCoverage 2007-2008 Between Groups 157,312 2 78,656 1,716 ,234


Total 569,879 11

LTDebtCoverage 2008-2009 Between Groups 18,690 2 9,345 18,698 ,003


Total 21,689 8

AssetEfficiency_2006-2007 Between Groups 22,251 2 11,125 4,484 ,056


Total 39,619 9

AssetEfficiency_2007-2008 Between Groups 38,447 2 19,224 ,665 ,536

Within Groups 289,040 10 28,904

Total 327,487 12

AssetEfficiency_2008-2009 Between Groups ,421 2 ,211 1,976 ,194

Within Groups ,959 9 ,107

Total 1,380 11

CashGeneratingPower_2006

-2007

Between Groups 42,126 2 21,063 ,057 ,945

Within Groups 2604,264 7 372,038

Total 2646,391 9


-2008

Between Groups 388,499 2 194,250 ,512 ,614

Within Groups 3792,415 10 379,242

Total 4180,914 12


-2009

Between Groups 6179,688 2 3089,844 2,161 ,171

Within Groups 12870,008 9 1430,001

Total 19049,696 11

5.8

5.1.4 Independent Samples T-test: EV/TV, VV/TV, VVLT/TV, VVKT/TV

Independent Samples Test

Levene's

Test for

Equality of

Variances t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of

the Difference

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference Lower Upper

EV/TV_2006-2007 Equal variances assumed 2,704 ,128 ,820 11 ,430 56,01119% 68,29638% -94,30813% 206,33051%

Equal variances not

assumed ,849 10,32

8

,415 56,01119% 65,98685% -90,38632% 202,40871%

VV/TV_2006-2007 Equal variances assumed 2,704 ,128 -,820 11 ,430 -56,01007% 68,29728% -206,33137% 94,31124%

Equal variances not

assumed -,849 10,32

8

,415 -56,01007% 65,98777% -202,40954% 90,38941%

VVLT/TV_2006-

2007

Equal variances assumed 7,461 ,020 -,718 11 ,488 -26,33304% 36,66784% -107,03842% 54,37234%

Equal variances not

assumed -,772 7,007 ,465 -26,33304% 34,11503% -106,98613% 54,32006%

VVKT/TV_2006-

2007

Equal variances assumed ,566 ,468 -,616 11 ,550 -29,67703% 48,17741% -135,71479% 76,36073%

Equal variances not

assumed -,630 10,88

1

,542 -29,67703% 47,10747% -133,49875% 74,14469%

EV/TV_2007-2008 Equal variances assumed ,698 ,421 ,738 11 ,476 29,20786% 39,58229% -57,91217% 116,32788%

Equal variances not

assumed ,772 9,489 ,459 29,20786% 37,81896% -55,67707% 114,09278%

VV/TV_2007-2008 Equal variances assumed ,698 ,421 -,738 11 ,476 -29,20792% 39,58190% -116,32710% 57,91126%

Equal variances not

assumed -,772 9,489 ,459 -29,20792% 37,81860% -114,09202% 55,67618%

VVLT/TV_2007-

2008

Equal variances assumed ,897 ,364 -,402 11 ,695 -10,96817% 27,26759% -70,98373% 49,04739%

Equal variances not

assumed -,414 10,68

6

,687 -10,96817% 26,52020% -69,54871% 47,61237%

VVKT/TV_2007-

2008

Equal variances assumed 5,060 ,046 -1,011 11 ,334 -18,23975% 18,04723% -57,96144% 21,48194%

Equal variances not

assumed -1,075 7,995 ,314 -18,23975% 16,96684% -57,36944% 20,88994%

EV/TV_2008-2009 Equal variances assumed ,054 ,821 -,235 10 ,819 -6,43667% 27,35779% -67,39363% 54,52030%

Equal variances not

assumed -,235 9,354 ,819 -6,43667% 27,35779% -67,96928% 55,09595%

5.9

VV/TV_2008-2009 Equal variances assumed ,054 ,821 ,235 10 ,819 6,43807% 27,35898% -54,52153% 67,39768%

Equal variances not

assumed ,235 9,354 ,819 6,43807% 27,35898% -55,09699% 67,97314%

VVLT/TV_2008-

2009

Equal variances assumed ,027 ,872 ,282 10 ,784 5,67752% 20,14865% -39,21646% 50,57151%

Equal variances not

assumed ,282 9,254 ,784 5,67752% 20,14865% -39,71178% 51,06682%

VVKT_2008-2009 Equal variances assumed ,232 ,640 ,067 10 ,948 ,76055% 11,30693% -24,43285% 25,95396%

Equal variances not

assumed ,067 9,862 ,948 ,76055% 11,30693% -24,48074% 26,00185%

5.1.5 Independent Samples T-test: Brutomarge, Bezoldigingen en Winst/Verlies van het

boekjaar


Levene's

Test for

Equality of



of the Difference

F Sig. T df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error


Brutomarge_2006-

2007

Equal variances assumed 4,509 ,057 2,515 11 ,029 8713127,024 3465101,751 1086489,492 1,634E7

Equal variances not

assumed 2,330 5,455 ,063 8713127,024 3739054,121 -662058,522 1,809E7

Brutomarge_2007-

2008

Equal variances assumed 3,358 ,094 3,262 11 ,008 1,172E7 3593256,862 3813148,612 1,963E7

Equal variances not

assumed 3,035 5,673 ,025 1,172E7 3862577,948 2136809,218 2,131E7

Brutomarge_2008-

2009

Equal variances assumed 7,142 ,023 3,327 10 ,008 1,227E7 3688720,894 4054850,996 2,049E7

Equal variances not

assumed 3,327 5,202 ,020 1,227E7 3688720,894 2901290,172 2,165E7

Bezoldigingen_2006-

2007


Equal variances not

assumed 2,824 5,560 ,033 5934908,095 2101785,148 691625,643 1,118E7

Bezoldigingen_2007-

2008


Equal variances not

assumed

3,385 6,088 ,014 7262714,857 2145530,534 2031204,500 1,249E7

5.10

Bezoldigingen_2008-

2009


Equal variances not

assumed 4,095 5,072 ,009 7815127,333 1908621,475 2929863,884 1,270E7


boekjaar_2006-2007

Equal variances assumed 9,647 ,010 ,578 11 ,575 893864,929 1546091,113 -2509058,668 4296788,

525

Equal variances not

assumed ,533 5,154 ,616 893864,929 1677680,682 -3380207,216 5167937,

073


boekjaar_2007-2008

Equal variances assumed 2,145 ,171 ,008 11 ,994 9776,119 1281242,035 -2810218,586 2829770,

824

Equal variances not

assumed ,007 7,275 ,994 9776,119 1344572,459 -3145463,803 3165016,

041


boekjaar_2008-2009

Equal variances assumed 4,425 ,062 ,733 10 ,480 2927381,833 3991080,715 -5965300,169 1,182E7

Equal variances not

assumed ,733 5,104 ,496 2927381,833 3991080,715 -7269390,101 1,312E7

5.1.6 Independent Samples T-test: Ratio’s


Levene's Test

for Equality of



the Difference

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error


Quickratio_2006-2007 Equal variances assumed ,537 ,479 -,513 11 ,618 -,40738 ,79454 -2,15616 1,34140

Equal variances not

assumed -,522 10,969 ,612 -,40738 ,78014 -2,12506 1,31030

Quickratio_2007-2008 Equal variances assumed 1,575 ,236 ,567 11 ,582 ,40167 ,70803 -1,15669 1,96002

Equal variances not

assumed ,534 6,350 ,612 ,40167 ,75286 -1,41620 2,21954

Quickratio_2008-2009 Equal variances assumed ,048 ,832 -,877 10 ,401 -,39667 ,45212 -1,40405 ,61072

Equal variances not

assumed -,877 9,426 ,402 -,39667 ,45212 -1,41242 ,61909

Currentliabilitycoverag

e_2006-2007

Equal variances assumed ,000 ,987 ,748 8 ,476 ,42000 ,56170 -,87527 1,71527

Equal variances not

assumed

,739 6,326 ,486 ,42000 ,56813 -,95299 1,79299

5.11


e_2007-2008

Equal variances assumed ,058 ,815 1,525 11 ,155 ,30976 ,20307 -,13720 ,75672

Equal variances not

assumed 1,546 10,999 ,150 ,30976 ,20039 -,13131 ,75083


e_2008-2009

Equal variances assumed ,047 ,832 1,252 10 ,239 ,40000 ,31961 -,31215 1,11215

Equal variances not

assumed 1,252 10,000 ,239 ,40000 ,31961 -,31215 1,11215

Zelffinanciering 2006-

2007

Equal variances assumed 2,983 ,112 1,061 11 ,312 ,78810 ,74296 -,84716 2,42335

Equal variances not

assumed 1,106 9,779 ,295 ,78810 ,71237 -,80403 2,38022


2008

Equal variances assumed ,101 ,757 1,135 11 ,281 ,42452 ,37405 -,39875 1,24780

Equal variances not

assumed 1,177 10,227 ,266 ,42452 ,36084 -,37706 1,22611


2009

Equal variances assumed ,087 ,774 ,261 10 ,799 ,07167 ,27414 -,53916 ,68249

Equal variances not

assumed ,261 9,622 ,799 ,07167 ,27414 -,54243 ,68576

LTDebtCoverage

2006-2007

Equal variances assumed ,671 ,436 ,700 8 ,504 3,17500 4,53757 -7,28866 13,63866

Equal variances not

assumed ,792 7,807 ,452 3,17500 4,00715 -6,10537 12,45537

LTDebtCoverage

2007-2008

Equal variances assumed 11,90

1

,006 -2,107 10 ,061 -7,64167 3,62718 -15,72353 ,44020

Equal variances not

assumed -2,107 5,336 ,085 -7,64167 3,62718 -16,79162 1,50829

LTDebtCoverage

2008-2009

Equal variances assumed 4,162 ,081 -,755 7 ,475 -,85750 1,13545 -3,54241 1,82741

Equal variances not

assumed -,678 3,429 ,541 -,85750 1,26508 -4,61323 2,89823

AssetEfficiency_2006-

2007


Equal variances not

assumed -,048 3,062 ,965 -,08667 1,80277 -5,75824 5,58491


2008

Equal variances assumed 4,212 ,065 -,889 11 ,393 -2,60667 2,93212 -9,06021 3,84688

Equal variances not

assumed -,966 6,050 ,371 -2,60667 2,69876 -9,19706 3,98373


2009


Equal variances not

assumed 1,003 9,621 ,341 ,20500 ,20448 -,25305 ,66305

CashGeneratingPowe

r_2006-2007

Equal variances assumed ,096 ,764 -,593 8 ,570 -6,80833 11,49081 -33,30619 19,68952

Equal variances not

assumed -,635 7,856 ,543 -6,80833 10,71810 -31,60367 17,98700

5.12

CashGeneratingPowe

r_2007-2008

Equal variances assumed 4,744 ,052 ,906 11 ,384 9,48190 10,46286 -13,54670 32,51051

Equal variances not

assumed ,835 5,173 ,440 9,48190 11,34935 -19,40189 38,36570

CashGeneratingPowe

r_2008-2009

Equal variances assumed ,801 ,392 1,533 10 ,156 34,7650 22,6744 -15,7568 85,2868

Equal variances not

assumed 1,533 8,626 ,161 34,7650 22,6744 -16,8691 86,3991

5.2 Impact Financiering op Investeringen

5.2.1 Independent Samples T-test: EV/TV,VV/TV,VVLT/TV, VVKT/TV


Levene's Test

for Equality of



the Difference

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error


EV/TV_2006-2007 Equal variances assumed 3,272 ,098 1,270 11 ,230 83,44786% 65,70046% -61,15789% 228,05360%

Equal variances not

assumed 1,220 7,888 ,258 83,44786% 68,39638% -74,66640% 241,56211%

VV/TV_2006-2007 Equal variances assumed 3,272 ,098 -1,270 11 ,230 -83,44774% 65,70133% -228,05539% 61,15991%

Equal variances not

assumed -1,220 7,888 ,258 -83,44774% 68,39721% -241,56361% 74,66813%

VVLT/TV_2006-

2007


7

,005 -1,057 11 ,313 -37,77615% 35,74688% -116,45450% 40,90219%

Equal variances not

assumed -,981 5,541 ,368 -37,77615% 38,51431% -133,94213% 58,38983%

VVKT/TV_2006-

2007


Equal variances not

assumed -,941 8,594 ,372 -45,67159% 48,52052% -156,22856% 64,88538%

EV/TV_2007-2008 Equal variances assumed 1,268 ,284 ,978 11 ,349 38,03310% 38,89486% -47,57392% 123,64011%

Equal variances not

assumed ,926 6,838 ,386 38,03310% 41,06346% -59,53453% 135,60072%

VV/TV_2007-2008 Equal variances assumed 1,268 ,284 -,978 11 ,349 -38,03389% 38,89441% -123,63990% 47,57212%

Equal variances not

assumed -,926 6,838 ,386 -38,03389% 41,06296% -135,60027% 59,53249%

5.13

VVLT/TV_2007-

2008


Equal variances not

assumed -,579 7,964 ,579 -16,26219% 28,10785% -81,13054% 48,60616%

VVKT/TV_2007-

2008


7

,008 -1,231 11 ,244 -21,77170% 17,68772% -60,70211% 17,15871%

Equal variances not

assumed -1,150 5,939 ,294 -21,77170% 18,92917% -68,20491% 24,66151%

EV/TV_2008-2009 Equal variances assumed ,080 ,783 -,099 10 ,923 -2,74114% 27,80905% -64,70356% 59,22128%

Equal variances not

assumed -,100 9,192 ,923 -2,74114% 27,41778% -64,56733% 59,08504%

VV/TV_2008-2009 Equal variances assumed ,080 ,783 ,099 10 ,923 2,74169% 27,81028% -59,22347% 64,70685%

Equal variances not

assumed ,100 9,192 ,922 2,74169% 27,41923% -59,08801% 64,57139%

VVLT/TV_2008-

2009

Equal variances assumed ,220 ,649 ,271 10 ,792 5,54534% 20,44034% -39,99858% 51,08925%

Equal variances not

assumed ,276 9,257 ,789 5,54534% 20,10550% -39,74481% 50,83548%

VVKT_2008-2009 Equal variances assumed ,000 ,991 -,245 10 ,811 -2,80364% 11,43559% -28,28373% 22,67645%

Equal variances not

assumed -,244 8,636 ,813 -2,80364% 11,48497% -28,95241% 23,34512%

5.2.2 Independent Samples T-test: Brutomarge, Bezoldigingen en Winst/Verlies van het

boekjaar


Levene's Test

for Equality of


95% Confidence

Interval of the

Difference

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error


Brutomarge_2006-

2007


Equal variances not

assumed 2,557 6,597 ,040 8380182,976 3277825,324 532386,964 1,623E7

Brutomarge_2007-

2008


Equal variances not

assumed 2,494 7,068 ,041 9587260,714 3843846,769 515745,568 1,866E7

5.14

Brutomarge_2008-

2009


Equal variances not

assumed 2,700 6,231 ,034 9989198,857 3699496,047 1017623,370 1,896E7

Bezoldigingen_2006-

2007


Equal variances not

assumed 2,962 6,772 ,022 5603717,952 1891708,646 1099852,772 1,011E7

Bezoldigingen_2007-

2008


Equal variances not

assumed 2,766 7,712 ,025 6071176,833 2194883,386 976643,435 1,117E7

Bezoldigingen_2008-

2009


Equal variances not

assumed 3,204 6,032 ,018 6463109,486 2017311,971 1533355,035 1,139E7


boekjaar_2006-2007

Equal variances assumed 5,733 ,036 ,445 11 ,665 691725,881 1555485,451 -

2731874,512

4115326,

274

Equal variances not

assumed ,482 6,343 ,646 691725,881 1436574,244 -

2777879,114

4161330,

876


boekjaar_2007-2008

Equal variances assumed 1,164 ,304 -,256 11 ,803 -326950,738 1277447,436 -

3138593,587

2484692,

110

Equal variances not

assumed -,267 9,891 ,795 -326950,738 1226597,244 -

3064064,366

2410162,

890


boekjaar_2008-2009

Equal variances assumed 2,819 ,124 ,539 10 ,601 2209006,029 4096010,480 -

6917474,061

1,134E7

Equal variances not

assumed ,644 6,207 ,542 2209006,029 3428671,916 -

6113311,188

1,053E7

5.15

5.2.3 Independent Samples T-test: Ratio’s


Levene's Test

for Equality of



the Difference

F Sig. T df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error


Quickratio_2006-2007 Equal variances assumed 2,770 ,124 ,658 11 ,524 ,51881 ,78862 -1,21693 2,25455

Equal variances not

assumed ,682 10,187 ,510 ,51881 ,76032 -1,17108 2,20869

Quickratio_2007-2008 Equal variances assumed ,542 ,477 ,637 11 ,537 ,44952 ,70541 -1,10307 2,00211

Equal variances not

assumed ,672 8,747 ,519 ,44952 ,66844 -1,06928 1,96833

Quickratio_2008-2009 Equal variances assumed ,737 ,411 -,906 10 ,386 -,41429 ,45746 -1,43358 ,60500

Equal variances not

assumed -,839 6,344 ,432 -,41429 ,49393 -1,60716 ,77859


e_2006-2007


Equal variances not

assumed ,739 6,326 ,486 ,42000 ,56813 -,95299 1,79299


e_2007-2008


Equal variances not

assumed 1,312 9,199 ,221 ,27833 ,21211 -,19992 ,75658


e_2008-2009


Equal variances not

assumed ,439 9,576 ,670 ,14743 ,33548 -,60458 ,89944


2007

Equal variances assumed 5,371 ,041 1,210 11 ,252 ,88643 ,73282 -,72650 2,49935

Equal variances not

assumed 1,149 7,012 ,288 ,88643 ,77180 -,93796 2,71082


2008


Equal variances not

assumed ,927 7,561 ,382 ,36786 ,39671 -,55627 1,29198


2009

Equal variances assumed ,081 ,782 -,114 10 ,912 -,03171 ,27880 -,65292 ,58949

Equal variances not

assumed

-,116 9,233 ,910 -,03171 ,27447 -,65022 ,58679

5.16

LTDebtCoverage

2006-2007

Equal variances assumed ,671 ,436 ,700 8 ,504 3,17500 4,53757 -7,28866 13,63866

Equal variances not

assumed ,792 7,807 ,452 3,17500 4,00715 -6,10537 12,45537

LTDebtCoverage

2007-2008

Equal variances assumed 10,013 ,010 -2,555 10 ,029 -8,78371 3,43851 -16,44519 -1,12224

Equal variances not

assumed -2,138 4,161 ,097 -8,78371 4,10818 -20,01785 2,45042

LTDebtCoverage

2008-2009


Equal variances not

assumed -,678 3,429 ,541 -,85750 1,26508 -4,61323 2,89823


2007


Equal variances not

assumed -,048 3,062 ,965 -,08667 1,80277 -5,75824 5,58491


2008

Equal variances assumed 6,540 ,027 -1,088 11 ,300 -3,13810 2,88440 -9,48662 3,21043

Equal variances not

assumed -1,000 5,024 ,363 -3,13810 3,13788 -11,19265 4,91646


2009


Equal variances not

assumed ,280 9,968 ,785 ,05743 ,20510 -,39976 ,51461

CashGeneratingPowe

r_2006-2007

Equal variances assumed ,096 ,764 -,593 8 ,570 -6,80833 11,49081 -33,30619 19,68952

Equal variances not

assumed -,635 7,856 ,543 -6,80833 10,71810 -31,60367 17,98700

CashGeneratingPowe

r_2007-2008

Equal variances assumed 3,026 ,110 ,698 11 ,500 7,40881 10,61389 -15,95221 30,76983

Equal variances not

assumed ,756 6,365 ,477 7,40881 9,80496 -16,25351 31,07113

CashGeneratingPowe

r_2008-2009

Equal variances assumed ,245 ,631 1,425 10 ,185 33,2083 23,2992 -18,7056 85,1222

Equal variances not

assumed 1,492 9,872 ,167 33,2083 22,2540 -16,4643 82,8808

5.17

Bijlage 6 : Interview de Heer René Trullemans (Financieel directeur

RSC Anderlecht)

Balans

Activa

- Voordat men spelers onder de immateriële vaste activa zette, wat viel er daar dan

voorheen onder? (we zien een aardig bedrag van € 4.777.585 in het jaar 2005)

Onze spelers. Wij zijn de voorlopers geweest, wij zijn diegenen die dat altijd gedaan hebben.

Ik ben hier gekomen in 2004, en vanaf toen zijn we dan beginnen doen. We hebben de

spelers op de balans gezet, voor de waarde van hun aankoop en de lengte van hun eerste

contract. Wij activeren wel geen enkele speler die van ons is, dus een Lukaku ga je niet op de

balans vinden. Het gaat dus enkel en alleen om een speler die je aankoopt.

- Wat wordt er verstaan onder de post handelsvorderingen (en handelsschulden) op meer

dan één jaar? Anderlecht is de enigste club die hier zo’n grote bedragen op heeft in

vergelijking met alle andere eersteklasseclubs.

Dat is eigenlijk de spreiding van de betaling over de verschillende jaren. Veel clubs doen dat

niet, maar wij proberen dat wel te doen.

- Hoe komt het dat Anderlecht zo’n laag bedrag heeft op de post van de liquide

middelen/geldbeleggingen in tegenstelling tot Club Brugge, de grote concurrent?

En Genk en Gent,… hebben allemaal meer liquide middelen. Als je gaat kijken naar het eigen

vermogen dan zie je ook dat dat minder is dan bij onze collega’s. We hebben permanente

leningen bij de fortis en dat is het. Dat zijn termijncontracten van zeer zeer korte duur.

- Anderlecht heeft in vergelijking met de andere eersteklasseclubs een beperkte liquiditeit

(aan de hand van liquiditeitsratio’s en de nettokas). Hoe slaagt Anderlecht erin om toch

elke maand voldoende middelen te hebben om de kortlopende schulden af te lossen (bv.

elke maand de lonen uit te betalen)?

Omdat we nu eenmaal een flux van inkomsten en uitgaven hebben. Op het einde van het

kalenderjaar heeft een voetbalclub weinig of geen inkomsten meer. Je krijgt inkomsten rond

de periode juni-juli-augustus-september. Dit zijn je inkomstenmaanden. Dan verkoop je je

abonnementen, je probeert contracten te versieren en het geld van de sponsoren komen

binnen. Eenmaal tegen december-januari heb je geen geld meer, tenminste bij ons toch niet.

En dan gaan wij kortlopende leningen aan.

5.18

Passiva

- De verhouding eigen vermogen/totaal vermogen is gemiddeld 30%, de verhouding

vreemd vermogen/totaal vermogen is gemiddeld 70%, wordt hier een bepaalde

verhouding nagestreefd of liggen er andere oorzaken aan de grondslag hiervan?

Het is gewoon zo, spijtiggenoeg. Wij stellen een budget op voor 3 jaar, wij stellen dat budget

op met een deelname aan de Europese competitie en zonder deelname aan de Europese

competitie. En wij proberen met de liquide middelen en met de leningen van de bank ons

budget rond te krijgen. En dat lukt ons jaar na jaar. Wij zitten niet in een situatie dat we

kunnen gaan sparen.. We hebben de Champions League een paar jaren gemist, gelukkig

hebben we vorig jaar wel Europees gespeeld en vandaag de dag heb je ook geen transfers

meer van spelers. Dus je hebt eigenlijk weinig inkomsten meer naast Tv-gelden,

abonnementen, sponsors, etc.

- Hoe kan Anderlecht in de toekomst vermijden dat het een bijkomende financiële schuld

moet aangaan zoals in het jaar 2008?

Daarom lees je ook in de krant vandaag dat het voor ons belangrijk is om Europees te spelen.

Europese deelname is voor ons, maar voor andere clubs ook, van cruciaal belang. We zijn

toen uitgeschakeld geweest tegen BATE Borisov en dat weegt 2 jaar op je cijfers. Dus dit jaar

zeker beter tegen Partizan!

- Wat wordt er bedoeld onder de fondsen van de vereniging en de bestemde fondsen?

Die fondsen van de vereniging is niet echt het kapitaal, want een vzw heeft eigenlijk geen

kapitaal, een vzw heeft een inbreng. Dat is dus de initiële inbreng. De bestemde fondsen zijn

bij ons de overgedragen resultaat van de verschillende jaren.

- Anderlecht boekt elk jaar toch een groot deel aan voorzieningen. Wat wordt er allemaal

onder deze voorzieningen begrepen?

Tal van redenen eigenlijk om voorzieningen aan te leggen. Wij voeren dus een conservatieve

boekhouding, wij gaan voorzieningen aanleggen voor alles. Wij draaien de boekhouding

eigenlijk al op het niveau van een NV. Dus wij leggen voorzieningen aan voor alles wat zou

kunnen gebeuren, maar de grootse voorziening die je daar hebt is nog altijd de Zaak Ye. Wij

hadden toen betrokken spelers Delorge en Mitu, wiens contract we stande pede verbroken

daardoor. Maar dat juridisch spel is nog altijd bezig.. Dat is eigenlijk de grootse voorziening.

- Er staat een groot bedrag op de overlopende rekening van het passief. Bij de clubs die

werken in seizoenen en niet in kalenderjaren zijn dit vnl. de abonnementenverkopen van

mei-juni. Hoe komt dat dit bij Anderlecht dan ook zo groot is, met andere woorden: wat

valt er dan onder de overlopende rekeningen van het passief?

5.19

Die €7,5 miljoen van 2008 zijn nu eigenlijk al weer herleid tot €3 miljoen. Bij ons zijn dat dus

de business seats en de loges die op voorhand verkocht worden. Wij proberen dat nog altijd

op 3 jaar te verkopen. Ook zit er daar een deel publiciteit bij.

Resultatenrekening

- Wat is bij Anderlecht de verdeling van de inkomsten van sponsors – wedstrijdinkomen –

televisierechten?

Dat geven we eigenlijk nooit prijs.

- Wat wordt er verstaan onder de andere bedrijfsopbrengsten?

In 2008 heeft dit enerzijds te maken met de subsidies die we gekregen hebben en anderzijds

hebben we dan onze 100e verjaardag gevierd en die inkomsten zitten daar ook in.

- Tot 31.12.2007 moesten buitenlandse spelers en Belgische spelers die over de grens

woonden maar 18% van hun brutoloon afstaan aan de fiscus. De Belgische spelers met

woonplaats in België werden aan het gewone tarief belast. Vanaf 01.01.2008 worden ze

allen op dezelfde manier behandeld. Wat werd er gedaan met spelers die met een

bepaalde garantie zaten naar nettoloon? Hoe werd dit in de balans/resultatenrekening

gebracht?

Bij ons heeft geen enkele speler een garantie op hun nettoloon. Dat doen we nooit! We

hebben in het verleden 1 speler gehad, maar dat draait zich altijd tegen jezelf. Stel, je geeft

een speler een garantie naar nettoloon. Maar hij is gekwetst, hij wordt niet meer

opgesteld,.. en de club moet altijd maar betalen. Dat zijn een van de eerste dingen die Dhr

Van Holsbeeck en ik hier afgeschaft hebben.

Wat we wel geprobeerd hebben is de lonen equivalent te maken. De wet is nu zo dat je een

stuk van de belastingen terugkrijgt voor zover je die herinvesteert in de jeugd en dat doen

we uiteraard. Maar we hebben dus wel de brutolonen verhoogd om te komen tot een

relatief equivalent nettoloon.

- Kunnen er meerwaarden en/of minderwaarden geboekt worden voor spelers en hoe

wordt dit gedaan?

Dat doen we ook niet. Nogmaals, een speler komt bij ons alleen maar op de balans als we

hem aankopen, een eigen speler komt niet op de balans. Als een speler niet meer aan de bak

komt, dan blijft hij toch op de balans tot op het moment van zijn totale afschrijving of tot op

het moment van de verkoop. En meerwaardes doen we zeker niet.

- Lonen/Omzet zijn gemiddeld 46%, in vergelijking met andere is dit vrij laag.

Ik blijf ook nog altijd denken dat dat dus veel te laag is. En ik blijf erop drukken hier bij ons,

om onze algemene kosten te gaan verlagen. Maar dit is niet simpel. We zijn eigenaar van het

5.20

Constant Vanden Stockstadion, en dat is een groot verschil met sommige andere ploegen.

Ten eerste, wij moeten dit stadion afschrijven. En ten tweede, wij staan volledig in voor het

onderhoud, zowel van het stadion als ons opleidingscentrum in Neerpede. Wat je dus niet

hebt bij andere clubs, zoals bijvoorbeeld Club Brugge. Wij betalen alles zelf.

Maar een grote post bij ons in de kosten, en ik weet niet hoe dat zit bij andere clubs, zijn de

vergoedingen voor de managers, omdat we in die periode (2008) veel spelers verhandeld

hebben. Dit is in de jaarrekening zichtbaar onder de diensten en diverse goederen.

- Wat zitten in de andere bedrijfskosten voor Anderlecht?

De twee grootste posten daarin zijn de federale belastingen, wat voor alle clubs zo is. Zij

moeten die ook betalen, maar misschien zetten ze dat op een andere post.

Wij hebben dan ook nog eens een gemeentebelasting op het stadion, en dat hebben de

meeste andere clubs niet.

- Zijn de investeringen die de club doet in haar stadion zichtbaar in de jaarrekening?

Om dat de berekenen heb ik de brutokosten genomen van de investeringen in ons stadion,

maar die kan je niet zomaar terugvinden in de balans.

- Op welke manier tracht Anderlecht de investeringen in ze in haar stadion doet terug te

winnen?

Het stadion is eigenlijk een gegeven, in de Europese competities zijn er 25.000 plaatsen, en

in de Belgische competitie zijn dat er 21.000. Dat is een gegeven. Wat kan je doen om daar

meer inkomsten uit te halen? We hebben net zoals andere ploegen bijvoorbeeld die

boardings gezet, maar wij halen dit ook uit de business seats en loges. Wij hebben 2.000

loges en business seats, that’s it. Je hebt niet meer en niet minder, dus je moet zien dat ze

elk jaar vollopen. Vorig jaar (2009-2010) was dit niet altijd het geval en is dat niet gelukt. Dus

we proberen deze voor dit seizoen (2010-2011) wel vol te krijgen. We kunnen er geen meer

bijcreëren. Je moet dan eigenlijk bijkomende activiteiten organiseren, bijkomende

sponsoractiviteiten. En dat doen we bijvoorbeeld als we op reis gaan met de club, door

allerhande andere activiteiten te gaan creëren voor de sponsors. Wat we wel niet doen is

het stadion bijvoorbeeld verhuren voor concerten en dergelijke.

- Het feit dat Anderlecht eigenaar is van haar stadion, heeft dit een impact op de

financiering die ze gebruikt? (gebruik EV/VV/VVLT/VVKT)

Het stadion is volledig afbetaald, dus de financiering ervan is rond. Het onderhoud is een

enorme post voor ons, dat andere clubs misschien wel niet hebben. De recurrente kosten

hiervoor bedragen €1,6 miljoen, per jaar. Dit staat ook onder de diensten en diverse

goederen.

5.21

ANDERE

- Op de jaarrekening wordt de deelneming met ‘RSCA Football Academy’ vermeld. Heeft

Anderlecht nog andere deelnemingen? Wat is de precieze relatie tussen Anderlecht en

deze deelnemingen?

Wij hebben 2 deelnemingen, dus de RSCA Football Academy en SD Media. Twee

vennootschappen die wij in 2004-2005 aangekocht hebben om meester te zijn van onze

activiteiten ivm met 1. Het verhuren van loges en business seats (SD Media) en 2. Het verder

uitwerken van onze jeugdwerking, en dat is de Football Academy.

- Ontvangt Anderlecht ook inkomsten daarvan?

Het kost ons eigenlijk meer dat het ons opbrengt.

- Wat zijn de financiële opbrengsten van Anderlecht?

Dat is op het moment dat we veel geld binnenkrijgen, dan plaatsen we dat ook op een

termijnrekening. Zoals ik al zei krijgen we veel inkomsten binnen juni-juli-augustus-

september, dan hebben we te veel geld eigenlijk om uw maandelijkse behoeften te voorzien

en deponeren wij dat op 1-2-3 maand. Maar die deelnemingen, die brengen ons niks op.

- Wat zijn de redenen waarom Anderlecht is overgeschakeld naar een NV? Wat zullen de

voordelen zijn voor de club? Erkent u ook eventuele nadelen/risico’s?

De reden hiervoor is het stadion. Enkel dit, maar ook de manier waarop we het kunnen

financieren. Een vzw blijft een vzw, je mag geen commerciële activiteiten uitvoeren. Je kan

geen kapitaal aantrekken, want dit wordt ook een fonds social, en behoort toe aan elk lid

van de vzw. Eigenlijk kan je geen vreemd kapitaal aantrekken. Zeggen dat een voetbalclub de

dag van vandaag geen winst moet maken is voor mij eigenlijk niet helemaal correct, en ik

beoordeel niet een andere structuur van een andere club. Ik zeg alleen als je het bij ons

bekijkt, om het stadion uit te breiden, hebben we dus fondsen nodig, leningen nodig, maar

willen dit doen met eigen middelen. Daar zijn uiteraard risico’s aan verbonden. Stel dat we

het eerste jaar winst maken, en direct 39-40% belastingen moeten gaan betalen, dan

amputeer je de cash flow met eigenlijk zoveel. Ten tweede, degene die kapitaal ingebracht

hebben, zijn verantwoordelijk tegenover derden, wat je niet hebt in een VZW. Maar goed,

wij denken dat de club deftig geleid wordt en we denken dat dat risico minimaal is, maar er

is inderdaad wel een risico. De aandelen zijn niet publiek, die zijn niet liquide (want wie wil

er nu een aandeel kopen van een voetbalclub?) en ook moeilijk overdraagbaar. En dat zijn

toch wel risico’s voor de investeerders. Maar die geloven rotsvast in de club, en ik ook

trouwens!

5.22

- Hoe stelt Anderlecht zijn budget op? Wordt hier rekening gehouden met Europees

voetbal? Hoe brengt men dit Europees voetbal in binnen dit budget (zijn er bepaalde

bedragen of maatstaven die hiervoor worden gebruikt) ?

Wij hebben een 3-jarig financieel plan, en dat is een rollend budget. Dus elke maand gaan wij

bekijken waar we staan tegenover dit budget. Wij stellen 2 budgetten op, 1 met Europees en

1 zonder Europees. En als we dus 2 seizoenen hebben zonder Europees voetbal dan moeten

wij bijna spelers gaan verkopen om voldoende liquide te blijven voor het volgende seizoen.

Prijzen van abonnementen en ticketten worden ook op het moment van deze

budgetvorming opgesteld.

- Ook Anderlecht wil een nieuw stadion, zit men aan zijn top qua inkomsten?

Ja. We zullen niet investeren in een nieuw stadion als we niet denken dat er een markt voor

is. Ons stadion wás modern, bij de modernste bij Europa. Maar het dateert al van 1980. Toch

een stadion dat al 30 jaar oud is. Maar de vereisten van het clienteel zijn in die tijd toch

serieus veranderd ook. Ik denk dat we moeten uitkijken naar veel meer comfort, veel meer

dienstverlening en ik denk dat we daarvoor wel iets kunnen meer vragen. Wat we gaan doen

met dat nieuw stadion is toch proberen om de inkomsten te verhogen door meer comfort

aan te bieden en meer diensten.

Analyse van de financierings- en organisatie- structuur van een...

Documents

Transcript of Analyse van de financierings- en organisatie- structuur van een...