Adviesrapport ter verbetering van de zaterdagmarkt …...beschrijving van de markt en de uitwerking...
75
Adviesrapport ter verbetering van de zaterdagmarkt in Tiel Een analyse van de huidige situatie en een plan om deze markt te verbeteren Bart Verduijn
Transcript of Adviesrapport ter verbetering van de zaterdagmarkt …...beschrijving van de markt en de uitwerking...
Adviesrapport ter verbetering van de
zaterdagmarkt in Tiel
Een analyse van de huidige situatie en een
plan om deze markt te verbeteren
Bart Verduijn
2
Adviesrapport ter verbetering van de
zaterdagmarkt in Tiel
Een analyse van de huidige situatie en een
plan om deze markt te verbeteren
Naam student: Bart Verduijn
Studentnummer: 1585231
Werktitel: Onderzoek zaterdagmarkt Tiel
1e examinator: Arja Boer
Bedrijfsbegeleider: dhr. H. Rijksen
Begeleider: Sabine Kerkmeijer
Datum: 1/7/2014
3
Inhoud Managementsamenvatting .................................................................................................................................................. 4
Inleiding ....................................................................................................................................................................................... 6
1. Situatiebeschrijving ...................................................................................................................................................... 7
2. Theoretisch kader ...................................................................................................................................................... 11
3. Probleemstelling, opdracht en doelstelling ................................................................................................... 13
4. Aanpak ............................................................................................................................................................................. 14
4.1. Huidige situatie .................................................................................................................................................. 14
4.2. Toekomstige situatie ....................................................................................................................................... 15
5. Analyse Huidige Situatie ......................................................................................................................................... 16
5.1. Interne situatie .................................................................................................................................................. 16
5.2. Externe situatie.................................................................................................................................................. 18
5.3. Kernprobleem .................................................................................................................................................... 19
6. De Ideale Markt ........................................................................................................................................................... 21
6.1. Marktoverstijgende potentie ...................................................................................................................... 22
6.2. Aanvulling succesfactoren............................................................................................................................ 23
6.3. Inspelen op trends ........................................................................................................................................... 25
6.4. Conclusie Ideale Markt ................................................................................................................................... 26
7. Beoordeling Markt en Gap-analyse .................................................................................................................... 27
7.1. Beoordeling markt ........................................................................................................................................... 27
7.2. Gap-analyse ......................................................................................................................................................... 28
7.3. Conclusie gap-analyse .................................................................................................................................... 31
8. Verbeteringen en Haalbaarheid .......................................................................................................................... 32
8.1. Concrete verbeteringen ................................................................................................................................. 32
8.2. Haalbaarheid ....................................................................................................................................................... 36
9. Nieuw BMC .................................................................................................................................................................... 42
10. Implementatie ......................................................................................................................................................... 45
11. Conclusie .................................................................................................................................................................... 51
Bibliografie .............................................................................................................................................................................. 52
Bijlage 1: Samenhang deelvragen en opbouw onderzoek ................................................................................ 53
Bijlage 2: Huidig BMC en Toelichting .......................................................................................................................... 55
Bijlage 3: Model Ideale Markt ......................................................................................................................................... 60
Bijlage 4: Nieuw BMC .......................................................................................................................................................... 62
Bijlage 5: Beoordeling Zaterdagmarkt Tiel .............................................................................................................. 63
Bijlage 6: Confrontatiematrix ......................................................................................................................................... 70
4
Managementsamenvatting
Op de zaterdagmarkt in Tiel wordt de laatste jaren veel geklaagd over teruglopende omzetten,
dalende bezoekersaantallen en de verslechterende aantrekkelijkheid van de markt. Dit is een
urgent probleem voor deze ondernemers omdat de levensvatbaarheid van hun onderneming
voor een deel van deze markt afhangt. Daarom heeft de marktcommissie gevraagd onderzoek te
doen naar knelpunten en kansen voor de markt om op basis hiervan ideeën aan te dragen voor
een structurele verbetering van de markt.
Het eerste deel van dit onderzoek is gericht op het in kaart brengen van de huidige situatie.
Daarvoor is allereerst het huidige Business Model Canvas (BMC) van de markt uitgewerkt. Op
basis daarvan zijn de interne en externe organisatie geanalyseerd. De conclusie daarvan is dat de
voornaamste zwakke punten zijn:
Het ontbreken van een strategie
Het gebrek aan promotionele activiteiten
Een slechte organisatie van het marktmanagement
Belangrijke sterke punten daarentegen zijn:
De financiële positie van de markt (sluitende begroting en circa €20.000 beschikbaar voor
reclame en promotie)
De visie van de gemeente op de markt (zij ziet deze markt als kernmarkt en biedt ruimte
voor uitbreiding).
Belangrijke kansen zijn:
De toenemende vraag naar gezonde, eerlijke en authentieke producten
De toenemende gevoeligheid voor beleving
Vergrijzing van de bevolking
Toename van techniek
Belangrijke bedreigingen zijn:
Toenemend tijdgebrek onder consumenten
Toename van online verkopen
Terreinwinst van voorverpakte producten
Vergrijzing van de doelgroep voor de versspeciaalzaak
Het feit dat de supermarkten te ver weg zitten (daardoor profiteert de markt niet van de
loopstromen die een supermarkt genereert, maar heeft ze alleen de nadelen ervan)
5
Het tweede deel van dit onderzoek is gericht op het ontwerpen van een nieuw concept voor de
markt. Daarvoor is eerst de potentie van de markt in het algemeen in kaart gebracht. Omdat
hiervoor nog geen model was, is er een model ontwikkeld op basis van eerder uitgevoerde
onderzoeken. Met behulp van dit model kan een markt beoordeeld worden op een aantal
factoren, namelijk de marktoverstijgende factoren, primaire en secundaire succesfactoren,
succesversterkende factoren en aanvullende factoren. Dit model is gebruikt om de situatie op
deze markt te beoordelen en om verbeteringen binnen een bepaald kader te zoeken. Hieruit
bleek dat de zaterdagmarkt over het algemeen goed scoort op marktoverstijgende factoren en
secundaire succesfactoren, matig scoort op primaire succesfactoren, wisselend scoort op
succesversterkende factoren en slecht scoort op aanvullende factoren. Belangrijke
aandachtspunten vanuit deze beoordeling zijn een te beperkt assortiment wanneer de markt
zich wil ontwikkelen tot regionale speler, de slechte organisatie van het marktmanagement en
de sfeer op de markt. Ook trekt de markt nauwelijks jonger publiek, is er onvoldoende de
mogelijkheid om te proeven en te beleven en is de markt niet aanwezig op het internet.
Op basis hiervan zijn de volgende aanbevelingen te doen:
Het is raadzaam om te beginnen met het activeren van de marktcommissie en het
professionaliseren van het marktmanagement. Hierdoor kan er sneller en effectiever actie
ondernomen worden.
Vervolgens moet er een strategie geformuleerd worden waarbinnen toekomstige activiteiten
geplaatst kunnen worden.
Vanuit de strategie kan het promotiebeleid opgesteld worden. In het promotiebeleid worden
onder andere de volgende vragen beantwoord: hoe kan de ruimte die er is optimaal benut
worden, in welke vorm moet de markt online actief worden, welke segmenten gaat de markt
onderscheiden, hoe kunnen de kanalen verbeterd worden, hoe kan de samenwerking met
centrumondernemers verbeterd worden en hoe kan de markt het best inspelen op trends?
Het promotiebeleid kan vervolgens omgezet worden in acties.
Wanneer de marktorganisatie functioneert (actieve marktcommissie), er een plan is voor de
toekomst (strategie en promotiebeleid) en dit plan omgezet wordt in acties kan er verder
gekeken worden. Wellicht is dan De Markt van Morgen een optie voor de zaterdagmarkt, een
juridische vorm waarin de markt volledig zelfstandig is.
Inleiding
Waarom De zaterdagmarkt van Tiel is met een capaciteit van 80 kramen1 de grootste
warenmarkt van deze gemeente. De laatste jaren wordt er door ondernemers van
deze markt veel geklaagd over teruglopende omzetten, dalende bezoekersaantallen
en de verslechterende aantrekkelijkheid van deze markt. Dit is een urgent probleem
voor deze ondernemers omdat de levensvatbaarheid van hun onderneming onder
andere afhangt van de omzet die ze op deze markt kunnen realiseren.
Wat De marktcommissie heeft gevraagd een onderzoek uit te voeren naar de knelpunten
en de kansen die er liggen voor de zaterdagmarkt om op basis hiervan nieuwe
ideeën aan te dragen die de markt structureel kunnen verbeteren. De structurele
verbetering dient ervoor te zorgen dat de markt weer een aantrekkelijke plaats is
om te zijn, een positieve bijdrage levert aan het stadscentrum en ondernemers in
staat stelt hogere omzetten te realiseren.
Hoe In hoofdstuk 1 is de situatie van de markt beschreven om het kader waarin het
onderzoek is uitgevoerd, te verduidelijken. In hoofdstuk 2 is het theoretische kader
van dit onderzoek opgenomen. In hoofdstuk 3 zijn de hoofdvraag en deelvragen
weergegeven. Tevens zijn hier de opdrachtomschrijving en de doelstelling van dit
onderzoek te vinden. Hoofdstuk 4 behandelt de aanpak. Hierin zijn de
probleemanalyse en de wijze van onderzoek te vinden. In hoofdstuk 5 is de analyse
van de huidige situatie opgenomen. In hoofdstuk 6 is het theoretische kader uit
hoofdstuk 2 uitgebreid tot een compleet model waarmee markten beoordeeld
kunnen worden. In hoofdstuk 7 is dit model toegepast op de zaterdagmarkt en is
inzichtelijk gemaakt op welke punten de markt zich kan verbeteren. In hoofdstuk 8
zijn de oplossingen te vinden op basis van de uitgevoerde onderzoeken in de vorm
van verbeterpunten voor de zaterdagmarkt. Tevens is in dit hoofdstuk de
haalbaarheid van de verbeterpunten beschreven. De haalbare verbeteringen zijn in
hoofdstuk 9 samengevoegd in een nieuw bedrijfsmodel. Hoofdstuk 10 gaat in op de
implementatie van de verbeteringen en in hoofdstuk 11 is de conclusie te vinden.
1 Eén kraam beslaat 4 strekkende meter. De meeste ondernemers gebruiken echter 8 strekkende meter. Daardoor is er een groot verschil tussen de capaciteit (80 kramen) en het aantal ondernemers (32, zie het volgende hoofdstuk).
7
1. Situatiebeschrijving Om een correct beeld van de onderzoekssituatie te krijgen is in dit hoofdstuk de
onderzoekssituatie inzichtelijk gemaakt. Dit is gedaan door een algemene
beschrijving van de markt en de uitwerking van het Business Model Canvas (BMC)
voor de markt. Daarna wordt ingegaan op de verschillende belangen en
belanghebbenden die in deze situatie een rol spelen.
1.1. De warenmarkt De situatie in dit onderzoek is fundamenteel anders dan de situatie in veel
onderzoeken waarin een private onderneming met winstoogmerk centraal staat. De
warenmarkt is een situatie waarin publieke en private partijen aan elkaar
verbonden zijn. Dit maakt de situatie op sommige momenten complex. Wanneer in
dit onderzoek modellen toegepast zijn, is dat altijd voor de markt als geheel en niet
voor individuele ondernemingen op de markt.
In Tiel staan momenteel 32 ondernemers op de zaterdagmarkt. Deze ondernemers
gebruiken gezamenlijk circa 60 kramen. Voor deze ondernemers is het verkopen
van hun product de belangrijkste activiteit. Het faciliteren van ruimte voor de
verkoopactiviteiten gebeurt door de gemeente. Het juridische kader hiervoor is
gesteld in de Marktverordening Gemeente Tiel (College van B&W Tiel, 2010, III). De
marktmeester is degene die de dagelijkse leiding in handen heeft. Hij is in dienst van
de gemeente, maar behartigt de belangen van de markt en de marktondernemers.
Op strategisch niveau is de marktcommissie van belang. Dit is het orgaan dat zich
bezighoudt met het functioneren van de markt (HBD, 2004). Deze commissie bestaat
normaal gesproken uit circa 6 personen met verschillende belangen (College van
B&W Tiel, 2010, I), zoals de marktmeester, marktondernemers,
centrumondernemers en eventueel een afgevaardigde van de branchevereniging.
De marktcommissie is normaal gesproken het aanspreekpunt van de markt voor de
gemeente, de marktondernemers, de centrumondernemers en eventuele andere
belanghebbenden. Daarnaast adviseert de marktcommissie het college van
burgemeester en wethouders over onderwerpen die de markt raken en overlegt zij
met belanghebbenden. Uit gesprekken met de marktmeester en gesprekken met
belanghebbenden is gebleken dat dit orgaan in Tiel nauwelijks functioneert
(Verduijn, 2014, I).
8
1.2. Huidig BMC Het Business Model Canvas (BMC) is een concept waarmee het bedrijfsmodel van
een organisatie beschreven, overdacht en onderzocht kan worden (Osterwalder &
Pigneur, 2009). In dit onderzoek is het uitwerken van het BMC een beschrijvende
stap waardoor het vertrekpunt voor de rest van het onderzoek vastgesteld is.
De zaterdagmarkt wordt gereguleerd en gehandhaafd door de gemeente Tiel, maar
kan niet bestaan zonder de ondernemers die er staan. Het BMC is uitgewerkt voor
de markt als geheel, dus niet voor de individuele ondernemingen die op de markt
staan. De schuingedrukte woorden in de tekst hieronder zijn de bouwstenen van het
BMC. Zie voor het complete BMC en de toelichting daarop Bijlage 2.
Het is in de huidige situatie niet bekend welke waardepropositie de markt wil
bieden, dat moet door het uitvoeren van dit onderzoek duidelijk worden. De
kernactiviteit van de markt is het faciliteren van ruimte waarin ondernemers hun
goederen kunnen verkopen. Om deze activiteit uit te voeren is de markt afhankelijk
van key partners en key resources. De belangrijkste partners zijn de gemeente
(omdat de markt onder het beheer van de gemeente valt) en de marktondernemers
(zonder ondernemers is er geen markt en goede marktondernemers maken de
markt aantrekkelijk). De belangrijkste resources zijn eveneens de
marktondernemers als menselijke bronnen en als fysieke bronnen het marktplein,
de parkeerplaatsen in de nabijheid van de markt en het winkelcentrum.
Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen klantsegmenten, de markt richt zich op
de massamarkt en hanteert één aanpak voor iedereen. Klanten worden bediend
door het kanaal ‘directe verkoop via eigen kanaal’. Dit houdt in dat er alleen op
fysieke wijze producten verkocht en gekocht worden en dat er geen partners
ingeschakeld worden om producten te verkopen. Naast koop en verkoop worden er
geen kanalen gebruikt. Dit betekent dat er niet wordt gewerkt aan de bekendheid
van de markt, dat de markt haar klanten niet helpt om de waardepropositie te
beoordelen en dat er geen centrale after-sales aanpak is. Dit sluit aan bij de vorm
van klantrelaties, deze worden gekenmerkt door ‘persoonlijke hulp’. Dat wil zeggen
dat de relatie tussen de individuele ondernemer en de klant belangrijker is dan de
relatie tussen de markt als geheel en de klant.
9
Omdat de markt onderdeel is van een publiek orgaan vallen de kostenstructuur en
inkomensstromen onder het beheer van de gemeente Tiel. De kosten voor de markt
bestaan uit gas & elektra, realisatie & uitvoering en overige kosten. De
inkomensstromen vallen uiteen in marktgeld en reclame & sponsoring2. De
inkomsten voor reclame & sponsoring worden op dit moment niet of nauwelijks
aangewend.
1.3. Marktondernemers Zoals in de inleiding genoemd is, zijn de marktondernemers degenen die direct
geraakt worden door een verslechtering van de markt. Zij hebben in dat opzicht het
meest belang bij een structurele verbetering van de markt. Het probleem bij deze
groep is echter wel dat het heel moeilijk is om alle neuzen dezelfde kant op te
krijgen wanneer er een verandering doorgevoerd moet worden. Er is namelijk
nagenoeg altijd sprake van een zeer uiteenlopende mix van ondernemers; er zijn
ondernemers die tevreden zijn met de status quo en niet de behoefte hebben om
dingen te veranderen en al helemaal geen energie willen steken in veranderingen.
Daarnaast zijn er ondernemers die zo erg op de korte termijn gericht zijn dat ze zich
niet druk maken om de dag van morgen en niet erg geïnteresseerd zijn in
veranderingen. Uiteraard zijn er ook actieve ondernemers die het beste voor zowel
hun bedrijf als voor de markt zoeken, dit zijn de ondernemers die de kar trekken en
het voortouw moeten nemen bij het doorvoeren van veranderingen. Zie voor het
complete onderzoek onder ondernemers het Rapport Ondernemersonderzoek en
het Rapport Belanghebbendenonderzoek (Verduijn, 2014, III; Verduijn, 2014, IV).
1.4. Centrumondernemers Naast de marktondernemers hebben de winkeliers en de horeca van de binnenstad
van Tiel baat bij een sterke markt. Een sterke markt trekt publiek naar de stad
waarvan de hele middenstand profiteert. Uiteraard werkt dit ook andersom: een
gezonde middenstand is ook goed voor de markt. Het opmerkelijke in Tiel is dat er
nauwelijks samenwerking is tussen de winkeliers en de marktondernemers. Een
mogelijke verklaring daarvoor is dat het belang van elkaars welzijn niet zo erg
gevoeld wordt. Zie voor het complete onderzoek waarin centrumondernemers
betrokken zijn het Rapport Belanghebbendenonderzoek (Verduijn, 2014, IV).
2 Iedere ondernemer betaalt maandelijks een bedrag om op de markt te mogen staan. Dit
bedrag is onderverdeeld in ‘marktgeld’ en ‘reclamegeld’. Het marktgeld wordt gebruikt om
de kosten voor de gemeente te dekken, zoals kosten voor elektra en het salaris van de
marktmeester. Het reclamegeld kan gebruikt worden voor reclame en promotie.
10
1.5. Consument Naast commerciële belanghebbenden is ook de consument een belangrijke speler in
dit onderzoek. De consument is uiteindelijk degene waar de omzet voor de
marktondernemers vandaan moet komen. De ideeën over de markt en de
ervaringen met de markt van deze groep zijn belangrijk in dit onderzoek. Aan de
andere kant heeft de consument ook baat bij een sterke en aantrekkelijke markt. De
markt kan het bestaande aanbod verdiepen en verbreden en biedt daarnaast een
gezellig uitje. Zie voor het complete onderzoek onder afnemers het Rapport
Afnemersonderzoek (Verduijn, 2014, II).
1.6. Overheid Tenslotte speelt de gemeentelijke overheid een belangrijke rol. Op dit moment is de
markt als het ware eigendom van de gemeente; de gemeente int de marktgelden,
zorgt voor de voorzieningen en is degene die bevoegdheid tot handhaving heeft. De
markt is dus in grote mate afhankelijk van de gemeente, maar anderzijds heeft de
gemeente ook belang bij een goed functionerende markt. Een goed functionerende
markt is in staat om zwarte cijfers te schrijven (dus minder lasten voor de
gemeente), verbetert het imago van een stad en zorgt voor meer omzet in de gehele
middenstand (wat uiteindelijk leidt tot minder leegstand en meer
belastinginkomsten). Zie voor het complete onderzoek waarin de gemeente
betrokken is het Rapport Belanghebbendenonderzoek (Verduijn, 2014, IV).
11
2. Theoretisch kader Vanuit eerdere publicaties is het theoretisch kader van dit onderzoek geformuleerd.
Een onderzoek dat door de Kamer van Koophandel te Amsterdam is uitgevoerd
(Toekomstvisie warenmarkten, regio Amsterdam, 2008), heeft gediend als basis van
dit onderzoek. In dat onderzoek worden markten beoordeeld op basis van primaire
en secundaire succesfactoren en succesversterkende factoren, zoals weergegeven in
Figuur 2.1. Om de relevantie van deze factoren aan te tonen zijn deze onderbouwd
vanuit een viertal andere publicaties. Dit zijn Ambulante Markten in Europa (ECDE;
UECA, 2000), Markt in Zicht (I&O Research, 2004), Markt op Maat (HBD, 2004) en
De Markt van Morgen (HBD, 2010). Deze lijst laat zien dat verschillende instanties,
op verschillende niveaus en op verschillende tijdstippen, nagedacht hebben over de
markt en de plaats van de markt in haar omgeving. Bij de bestudering van deze
rapporten viel op dat er veel synergie is tussen de rapporten onderling. Dit toont
aan dat de factoren in de onderstaande figuur relevant zijn.
Primaire succesfactoren
1. Afstemming van omvang, marktdagen en assortiment op de
verzorgingspositie
2. Ruimte bieden in regelgeving voor ondernemerschap en innovatie
Secundaire succesfactoren
3. Nabijheid en uitwisseling tussen warenmarkt en winkelgebied (I&O
Research, 2004; HBD, 2004; ECDE; UECA, 2000)
4. Goede bereikbaarheid van de markt (I&O Research, 2004; ECDE; UECA,
2000)
Succesversterkende factoren
5. Uniforme en klantgerichte openingstijden (HBD, 2010)
6. Overzichtelijke opzet en logische routing (HBD, 2010; I&O Research, 2004;
ECDE; UECA, 2000)
7. Professioneel warenmarktmanagement (ECDE; UECA, 2000)
8. Schone, veilige en comfortabele3 markten (I&O Research, 2004; I&O
Research, 2004; HBD, 2004; ECDE; UECA, 2000)
Figuur 2.1 Succesfactoren en succesversterkende factoren. Bron: (KvK Amsterdam, 2008) en aangevuld met in tabel genoemde bronnen
3 Comfortabel houdt in dat de voorzieningen zijn afgestemd op de omvang van de markt
12
Dit model is in eerste instantie gebruikt om resultaten consistent te houden met
resultaten uit eerder onderzoek. Dit is bijvoorbeeld gedaan door de conclusie van de
interne analyse aan de hand van dit model op te bouwen. Ook in het opzetten van de
veldonderzoeken zijn de genoemde factoren terug te vinden.
In een later stadium van dit onderzoek is dit model op basis van literatuur
uitgebreid tot een compleet model waarmee markten beoordeeld kunnen worden
(zie hoofdstuk 6). Dit complete ‘model voor de ideale markt’ is uitgewerkt voor Tiel
om op basis daarvan ideeën ter verbetering van de markt aan te dragen (zie
hoofdstuk 7 en 8).
13
3. Probleemstelling, opdracht en doelstelling
Doelstelling en opdracht De doelstelling van dit onderzoek is het formuleren van een advies waardoor de
zaterdagmarkt van Tiel structureel verbeterd kan worden. De opdracht die daarbij
hoort is het analyseren van de huidige situatie en het aanreiken van structurele
verbeterpunten.
Hoofdvraag De hoofdvraag luidt als volgt: Hoe kan de zaterdagmarkt in Tiel structureel
verbeterd worden, zodanig dat de markt weer een aantrekkelijke plaats is om te
zijn, een positieve bijdrage levert aan het stadscentrum en ondernemers in staat
stelt hogere omzetten te realiseren?
Deelvragen In dit onderzoek zijn de onderstaande deelvragen beantwoord, om vervolgens de
hiervoor geformuleerde hoofdvraag te beantwoorden. De deelvragen zijn
vervolgens onderverdeeld in subvragen, welke te vinden zijn in het Plan van
Aanpak.
1 Wat zijn de knelpunten van de zaterdagmarkt en worden deze onderkend door
de belanghebbenden?
2 Wat is de rol / het belang van een goed functionerende markt voor de
belanghebbenden?
3 Wat is de potentie van de markt?
4 Welke voor de markt relevante trends spelen binnen de ambulante sector en de
retail in het algemeen?
5 Wat zijn mogelijke oplossingen voor het probleem en welke oplossingen zijn
voor de zaterdagmarkt in Tiel het meest relevant?
6 Hoe kunnen deze oplossingen in een concreet en haalbaar concept gegoten
worden?
Figuur 3.1 Deelvragen onderzoek
14
4. Aanpak Om te komen tot onderbouwde oplossingen zijn de deelvragen uitgewerkt. De
volgorde van de deelvragen komt echter niet helemaal overeen met de opbouw van
dit onderzoek. Voor de leesbaarheid zijn de bevindingen chronologisch
gepresenteerd. De samenhang tussen de deel- en subvragen en de opbouw van het
onderzoek is te vinden in Bijlage 1.
Grofweg is dit onderzoek in twee fasen te delen, namelijk:
1. Het in kaart brengen en analyseren van de huidige situatie. Hierbij worden
zowel kansen en sterke punten als bedreigingen en knelpunten
geformuleerd.
2. Het ontwerpen van een nieuw concept voor de markt op basis van de
analyse van de huidige situatie.
In dit hoofdstuk is de aanpak per fase toegelicht. Voor de theoretische aanpak per
deelvraag en de verantwoording van de modellen verwijs ik u naar het Plan van
Aanpak.
4.1. Huidige situatie Om een oplossing of verbetering te formuleren is van belang dat het duidelijk is voor
welk probleem er een oplossing gezocht moet worden. Om deze reden is dit
onderzoek gestart met het beschrijven van het huidige bedrijfsmodel aan de hand
van het Business Model Canvas. Vervolgens zijn de sterke en zwakke punten en de
kansen en bedreigingen in kaart gebracht door het uitvoeren van een interne en
externe analyse.
Interne en externe analyse
De interne situatie is onderzocht met behulp van het 7s-model, de marketingmix en
een beknopte financiële analyse. De externe omgeving is onderzocht met behulp van
de ABCD-analyse (meso-omgeving) en DESTEP en het Vijfkrachtenmodel van Porter
(macro-omgeving). De bevindingen zijn samengevat in een SWOT en vervolgens is
met behulp van een confrontatiematrix het kernprobleem gedefinieerd. Zie hiervoor
hoofdstuk 5.
15
Veldonderzoek
Omdat reeds uitgevoerd onderzoek niet voldoende informatie opgeleverd heeft, is er
een aantal veldonderzoeken uitgevoerd om de analyses compleet te maken. Naast
het completeren van de analyse zijn de veldonderzoeken uitgevoerd om input te
krijgen voor verbeterpunten. Allereerst is er een kwantitatief afnemersonderzoek
uitgevoerd onder marktbezoekers en niet-marktbezoekers om de eisen en wensen
van de consument in kaart te brengen. Vervolgens zijn er een kwantitatief
onderzoek onder marktondernemers en een kwalitatief onderzoek onder
centrumondernemers en de gemeente uitgevoerd.
Theorievorming
Om de huidige situatie te beoordelen is er een nieuw model ontwikkeld en
toegepast. Het zogenaamde ‘Model Ideale Markt’ is gebaseerd op eerder uitgevoerd
onderzoek en toegepast door een aantal personen de verschillende factoren van dit
model te laten beoordelen. Vervolgens zijn de verbeterpunten geformuleerd met
behulp van een gap-analyse.
4.2. Toekomstige situatie De toekomstige situatie is een situatie waarin de markt weer een aantrekkelijke
plaats is om te zijn, een positieve bijdrage levert aan het stadscentrum en de
ondernemers in staat stelt een hogere omzet te realiseren. Om deze situatie te
bereiken dient de huidige situatie op een aantal punten verbeterd te worden. De
zwakke plekken zijn in kaart gebracht door een analyse van de huidige situatie uit te
voeren. Hierna is het kader geformuleerd waarbinnen de oplossingen en
verbeteringen gezocht dienen te worden. Vervolgens zijn er verbeteringen
voorgesteld en samengevoegd in een nieuw en haalbaar bedrijfsmodel aan de hand
van het BMC.
16
5. Analyse Huidige Situatie Het bedrijfsmodel van de markt en de omgeving waarin zij zich bevindt, zijn
geanalyseerd met behulp van de modellen die in paragraaf 4.1 genoemd zijn. Er is in
de analyse onderscheid gemaakt tussen de interne situatie en de externe situatie.
Vervolgens is het kernprobleem geformuleerd met behulp van een SWOT en
confrontatiematrix.
5.1. Interne situatie Door het uitvoeren van een interne analyse zijn de sterke en zwakke punten van de
zaterdagmarkt in Tiel in kaart gebracht. De belangrijkste bevindingen uit de interne
analyse zijn hieronder te vinden. De cursieve cijfers laten de relatie met de factoren
uit het theoretische kader zien (Figuur 2.1).
Omdat de markt onderdeel is van een publiek orgaan is alles vastgelegd in
reglementen. In de Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel (Verduijn, 2014,
I) is daarom geconcludeerd dat de ruimte voor ondernemerschap en innovatie
beperkt is (2). De marktmeester zorgt er echter wel voor dat de ruimte die er binnen
de regels is benut kan worden. Hij grijpt in wanneer dat nodig is, maar houdt zich op
de achtergrond wanneer alles goed verloopt. Uit het Ondernemersonderzoek blijkt
dat ondernemers tevreden zijn over het functioneren van de marktmeester
(Verduijn, 2014, III).
In de Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel is eveneens geconcludeerd dat
het kernassortiment nagenoeg compleet is (1). Wel geven consumenten in het
Rapport Afnemersonderzoek (Verduijn G. , 2014, II) aan een aantal branches te
missen, waaronder een goede visboer en een poelier. Omdat het verzorgingsgebied
van de markt zich beperkt tot de stad Tiel, zijn het assortiment en de omvang van de
markt voldoende afgestemd op het verzorgingsgebied (1) (Verduijn, 2014, I).
Wanneer de markt zich wil ontwikkelen tot een regionale markt, zal het assortiment
uitgebreid moeten worden met gespecialiseerde aanbieders en exotische producten
(I&O Research, 2007).
Ook is in de Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel geconcludeerd dat de
uitwisseling tussen markt en winkelgebied verbeterd kan worden (3). Er is sprake
van fysieke belemmeringen tussen de markt en het winkelcentrum die niet
weggenomen kunnen worden. Daarom zal verbetering van de uitwisseling vooral
door een betere samenwerking bewerkstelligd moeten worden. Het belang van een
17
betere samenwerking wordt onderkend door zowel de marktondernemers, als de
centrumondernemers, als de gemeente (Verduijn G. , 2014, IV).
In Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel (Verduijn G. , 2014, I) worden ook
nog de volgende zwakke punten genoemd:
Slechte bereikbaarheid met het openbaar vervoer. Op dit moment lijkt dat geen
probleem omdat het verzorgingsgebied zich beperkt tot de stad Tiel (Verduijn G.
, 2014, II). Wanneer de markt zich in de toekomst wil ontwikkelen tot regionale
speler is bereikbaarheid met het openbaar vervoer wellicht van groter belang.
(4)
Marktmanagement is slecht geregeld (7). Er is geen vastgelegde strategie of
toekomstplan voor de markt waardoor er geen vooruitgang geboekt kan
worden. Dit geldt zowel voor de markt als voor veel individuele ondernemers
(Verduijn G. , 2014, III). Daarnaast functioneert de marktcommissie niet, wat
zorgt voor een verloedering van het promotiebeleid terwijl er voldoende
middelen zijn. Een ander gevolg van de slecht functionerende marktcommissie is
dat er geen overleg plaatsvindt met gemeente en centrumondernemers en dat er
geen advies aan het college van B&W gegeven wordt.
Er gebeuren op dit moment ook dingen buiten procedures om. Zo worden er
auto’s geparkeerd op het marktterrein als er kramen niet aanwezig zijn, rijden
ondernemers te vroeg weg waardoor de markt niet tot het einde toe compleet is
(wat zorgt voor teleurstelling bij marktbezoekers) en is de markt regelmatig niet
compleet.
Vergrijzing van ondernemers (Verduijn G. , 2014, III);
Gebrek aan aanvullende branches (waardoor de markt haar verzorgingsgebied
niet uit kan breiden). (1)
De sterke punten die nog in dat rapport genoemd worden zijn:
Goede bereikbaarheid met de fiets en de auto (4) (Verduijn G. , 2014, II);
Bezoekers zijn tevreden over de openingstijden (5) (Verduijn G. , 2014, II);
Markt wordt gezien als schoon en veilig door zowel marktbezoekers als
marktondernemers (8) (Verduijn G. , 2014, II; Verduijn G. , 2014, III);
Bezoekers zijn tevreden over de routing en indeling van de markt (6) (Verduijn
G. , 2014, II);
Veel financiële middelen (circa €20.000) en een sluitende begroting;
18
Gemeente ziet de zaterdagmarkt als kernmarkt en ziet deze als aanvulling op de
binnenstad (Verduijn G. , 2014, IV);
Gemeente is bereid om ruimte te bieden voor uitbreiding van de markt
(Verduijn G. , 2014, IV).
5.2. Externe situatie Volgens Verduijn (2014, I) is de verbetering van het macro-economische klimaat een
kans voor de markt omdat de bestedingen hierdoor weer toe zullen nemen. Uit de
Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel (Verduijn, 2014, I) blijkt dat
eveneens de toename van het aantal pin-transacties, de ontwikkeling van mobiel
betalen en de toename van internet en applicaties kansrijk voor de markt zijn. In
datzelfde rapport worden de volgende ontwikkelingen vanuit sociaal-cultureel
perspectief als kansrijk aangemerkt:
Toenemende belangstelling voor gezondheid, milieu en voedselveiligheid;
Bereidheid om meer te betalen voor eerlijke producten;
Toenemende vraag naar vleesvervangers, vis en biologische producten;
Toename van buitenshuisconsumptie;
Gevoeligheid voor beleving.
Vanuit het Vijfkrachtenmodel (Verduijn, 2014, I) zijn de volgende conclusies als
kansrijk aangemerkt:
De bedreiging van nieuwe toetreders is klein. Hierdoor kan de markt zich
focussen op het vergroten van haar aanwezigheid binnen het verzorgingsgebied
zonder rekening te hoeven houden met nieuwe toetreders (in de vorm van
nieuwe markten). Daarbij komt dat de maandagmarkt wordt opgeheven per 1
januari 2015, een extra kans voor de zaterdagmarkt.
De concurrentie die er op dit moment is, is niet intensief. Daarom is er ook
ruimte om samenwerking te starten met bijvoorbeeld de ondernemers van het
winkelcentrum.
Een laatste kans die Verduijn noemt (2014, I), is de vergrijzing van de bevolking. Dit
is een kansrijke ontwikkeling omdat de markt voornamelijk oudere bezoekers trekt,
wat gebleken is uit het Afnemersonderzoek (Verduijn G. , 2014, II).
19
Vanuit sociaal-cultureel perspectief noemt Verduijn (2014, I) de volgende
bedreigende ontwikkelingen:
Terreinwinst van voorverpakte producten;
Vergrijzing van de doelgroep voor de versspeciaalzaak;
Toenemende vraag naar gemaksproducten en kant-en-klare maaltijden;
Behoefte aan one-stop-shopping;
Tijdgebrek.
Tot slot zijn de volgende factoren bedreigend voor de markt (Verduijn, 2014, I):
De supermarkten. Aangezien de supermarkten in Tiel op te grote afstand van de
markt zitten om van de loopstromen die deze genereren te profiteren, zal de
markt alleen de negatieve effecten van de supermarkten voelen. Aangezien de
supermarkten langer open zijn dan de markt, online actief zijn en steeds meer
aandacht hebben voor duurzame en authentieke producten is dit een serieuze
bedreiging voor de markt.
Het online-initiatief van het stadscentrum. Hoewel het online-initiatief van het
stadscentrum een kans is, is het tegelijk ook een bedreiging. Doordat
consumenten 24/7 kunnen bestellen bij ondernemers uit het centrum, heeft de
markt op dit punt een achterstand. De online verkopen in het algemeen nemen
ook toe en de levertijden worden steeds korter. Hierdoor is het steeds
aantrekkelijker om via het internet boodschappen te doen.
Individualisering van de bevolking en verdunning van de huishoudens. Dit gaat
samen met de trend tijdgebrek.
5.3. Kernprobleem Met behulp van een confrontatiematrix (zie Bijlage 6) is het kernprobleem
geformuleerd op basis van de hiervoor geformuleerde bevindingen. De eerste stap is
het samenvatten van sterke & zwakke punten en kansen & bedreigingen in een
overzichtelijke matrix. Daarna zijn alle combinaties in de matrix beoordeeld op
belangrijkheid. Vervolgens zijn kansvelden en bedreigingsvelden inzichtelijk
gemaakt door de belangrijkste issues te markeren. Op basis van deze velden is het
kernprobleem geformuleerd.
De sterkste punten zijn de financiële positie van de markt en de mogelijkheid tot
uitbreiding. Deze sterke punten kunnen bijdragen aan het ondervangen van de
20
zwakke punten (promotie, assortiment niet compleet) en bedreigingen (toename
online verkopen).
De zwakste punten vanuit de confrontatiematrix zijn dat er geen promotionele
activiteiten georganiseerd worden en dat er geen strategisch plan is. Vanuit het
groepsgesprek met belanghebbenden is bekend dat het functioneren van de
marktorganisatie ook een belangrijke zwakte is (Verduijn G. , 2014, IV).
Het feit dat er geen intensieve concurrentie is, zorgt dat er ruimte is voor
samenwerking met het winkelcentrum. Dit is volgens de confrontatiematrix de
belangrijkste kans. Daarnaast zijn de toenemende vraag naar gezonde en eerlijke
producten belangrijke kansen, wat ook blijkt uit het Afnemersonderzoek (Verduijn
G. , 2014, II). Ook de gevoeligheid voor beleving is van belang.
De supermarkten zijn een belangrijke dreiging omdat ze te ver van de markt
gevestigd zijn om er voordeel van te kunnen hebben en ook de toename van online
verkopen is een belangrijke dreiging volgens de confrontatiematrix.
De conclusie is als volgt: vanuit de confrontatiematrix is het kernprobleem het
gebrek aan een strategisch plan en promotionele activiteiten. Hierdoor is de markt
op dit moment niet in staat in te spelen op kansen (zoals de gevoeligheid voor
beleving en de toenemende vraag naar gezonde en eerlijke producten) en te
anticiperen op bedreigingen (aandacht van supermarkten voor eerlijke en
authentieke producten, toename van online verkopen en de vergrijzing van de
doelgroep).
21
6. De Ideale Markt Nu de huidige situatie van de zaterdagmarkt geanalyseerd is, kan er gekeken
worden naar mogelijkheden voor deze markt. Daarvoor is eerst gekeken naar de
meest wenselijke situatie voor markten in het algemeen. Daarna kan de
zaterdagmarkt vergeleken worden met de ideale situatie.
In dit hoofdstuk is op basis van eerder uitgevoerde onderzoeken een model
ontwikkeld om markten te beoordelen. Doordat dit model alle factoren van een
ideale markt omvat, is het mogelijk om individuele markten naast deze ‘meetlat’ te
leggen en te beoordelen. In hoofdstuk 7 wordt de zaterdagmarkt beoordeeld aan de
hand van dit model.
Er zijn vijf publicaties gebruikt om de ideale markt inzichtelijk te maken, dit zijn
Ambulante Markten in Europa (ECDE; UECA, 2000), Markt in Zicht (I&O Research,
2004), Markt op Maat (HBD, 2004), Toekomstvisie Warenmarkten Regio
Amsterdam (KvK Amsterdam, 2008) en De Markt van Morgen (HBD, 2010).
De ideale markt is op verschillende manieren te omschrijven. Een manier is
onderscheid maken tussen verschillende niveaus (nationaal, regionaal, lokaal). Een
andere manier is te kijken naar verschillende dimensies van een individuele markt,
zoals dat in Markt op Maat (HBD, 2004) omschreven wordt. Een derde manier is te
kijken naar succesfactoren en succesversterkende factoren, zoals dat in
Toekomstvisie Warenmarkten Regio Amsterdam (KvK Amsterdam, 2008) gebeurt.
In dit rapport zijn deze drie manieren inhoudelijk gecombineerd. Er is gekozen voor
het raamwerk van succesfactoren en succesversterkende factoren (zoals
weergegeven in het basismodel in Figuur 2.1) als leidende zienswijze omdat deze
aanpak als een soort kapstok is die eenvoudig aangevuld en uitgebreid kan worden.
Omdat het basismodel geen rekening houdt met de situatie buiten de markt, is
allereerst een aantal marktoverstijgende factoren toegevoegd (paragraaf 6.1).
Vervolgens zijn de aanvullende succesfactoren toegevoegd (paragraaf 6.2). Dit zijn
succesfactoren die niet in Figuur 2.1 opgenomen zijn, maar wel van belang zijn. Tot
slot is de mate waarin de markt in staat is om te gaan met ontwikkelingen
toegevoegd (paragraaf 6.3). In paragraaf 6.4 is het definitieve ‘model ideale markt’
opgenomen.
22
6.1. Marktoverstijgende potentie Figuur 2.1 zegt iets over factoren waar de markt zelf profijt van heeft, maar er is nog
een niveau dat de individuele markt overstijgt. Zowel nationaal als internationaal
onderzoek wijst op het belang van de omgeving van de markt. De markt maakt deel
uit van een omgeving, beïnvloedt de omgeving en wordt beïnvloed door de
omgeving. Op dit niveau zijn de factoren die in Figuur 6.1 opgenomen zijn van
belang. Het belang van deze factoren wordt aangetoond in de onderzoeken
waarnaar in deze figuur verwezen wordt.
Marktoverstijgende factoren
Economische meerwaarde bieden aan stadsdeel/locatie door synergie
tussen markt, winkels en horeca, dus versterking van het winkelgebied
(HBD, 2010; HBD, 2004; ECDE; UECA, 2000)
Verlevendiging van de binnenstad (HBD, 2004)
Op peil houden van het voorzieningenniveau (HBD, 2004)
Versterken van sociale cohesie binnen een gebied (HBD, 2010; HBD, 2004;
ECDE; UECA, 2000)
Scheppen van werkgelegenheid (ECDE; UECA, 2000)
Aantrekkelijkheid van een woongebied vergroten, aantrekken van
koopkrachtige bewoners, vergroten van de lokale koopkrachtbinding,
uitbreiding van kwalitatief en betaalbaar aanbod (HBD, 2010)
Aantrekken van andere activiteiten (ECDE; UECA, 2000)
Het zijn van een (interculturele) ontmoetingsplaats (I&O Research, 2004)
Figuur 6.1 Marktoverstijgende factoren
23
6.2. Aanvulling succesfactoren Vanuit de genoemde rapporten is een aantal succesfactoren te noemen die niet in
het overzicht van de Kamer van Koophandel zijn opgenomen (Figuur 2.1), maar wel
van belang zijn.
In Figuur 2.1 wordt bijvoorbeeld wel genoemd dat ruimte voor ondernemerschap en
innovatie in de regelgeving van belang is voor het succes van de markt. Ruimte
bieden in de regelgeving zegt echter niet dat alle ondernemers dan meer gaan
ondernemen en innoveren. Daarom is het van belang om iets concreter te zijn over
de ondernemers als individuen. Een goede markt bestaat uit ondernemers die
vooruitstrevend zijn en op een eigentijdse manier met ondernemerschap bezig zijn,
een positieve en gastvrije opstelling richting klanten hebben, specialist zijn in hun
branche, met passie en enthousiasme aan het werk zijn en er opgewekt en verzorgd
uitzien (HBD, 2010, p. 72).
Gezelligheid is op één na het vaakst genoemde bezoekmotief van bezoekers van de
zaterdagmarkt in Tiel. 43,3% zegt de markt (onder andere) om deze reden te
bezoeken (Verduijn G. , 2014, II). Op veel plaatsen in de genoemde publicaties wordt
dit gegeven onderbouwd. Het onderzoek Markt in Zicht (I&O Research, 2004) toont
aan dat gezelligheid een belangrijke succesfactor is voor de markt, door te laten zien
dat de markt door circa 80% van de respondenten geassocieerd wordt met
gezelligheid. Ook Markt op Maat (HBD, 2004) noemt gezelligheid en sfeer als
aantrekkelijke aspecten van de markt voor de consument. Ambulante markten in
Europa (ECDE; UECA, 2000) ziet het begrip gezelligheid breder en noemt het
‘bevorderen van de sociale cohesie’ of ‘ruimte voor contacten’.
Met betrekking tot promotie en reclame is het van belang dat er een eenduidige
aanpak is die overal in terug te zien is (HBD, 2010). Deze aanpak moet ingezet
worden om de markt optimaal te laten anticiperen op de ontwikkelingen in de
omgeving (zie paragraaf 6.3).
Deze ‘aanvullende succesfactoren’ zijn opgenomen in Figuur 6.2. Het belang van
deze factoren wordt aangetoond in de onderzoeken waarnaar in deze figuur
verwezen wordt.
24
Aanvullende succesfactoren
Het belang van de ondernemer als individu (HBD, 2010; I&O Research,
2004)
Gezelligheid en sfeer (klantgerichtheid) (HBD, 2010; I&O Research, 2004;
HBD, 2004; ECDE; UECA, 2000)
Promotie en reclame (HBD, 2010; I&O Research, 2004; ECDE; UECA, 2000)
Anticiperen op ontwikkelingen vanuit de omgeving
Figuur 6.2 Aanvullende succesfactoren
25
6.3. Inspelen op trends Tot slot is het van belang dat een markt inspeelt op ontwikkelingen in de omgeving.
Vanuit eerder uitgevoerd onderzoek zijn de trends die in Figuur 6.3 opgenomen zijn,
van belang.
Op basis van de analyse van de externe situatie (paragraaf 5.2) is ook een aantal
trends inzichtelijk geworden. Deze zijn om twee redenen niet opgenomen in dit
model. Allereerst omdat ervoor gekozen is om dit model uitsluitend te baseren op
eerder uitgevoerd onderzoek en daarnaast omdat deze ontwikkelingen eerder al
uitvoerig behandeld zijn4.
Ook veranderen trends over tijd. Daarom is dit onderdeel van het ‘model ideale
markt’ dynamisch. Vóór het toepassen van dit onderdeel van het model moet
daarom onderzocht worden of de genoemde trends nog actueel en compleet zijn. Uit
het afnemersonderzoek is gebleken dat vergrijzing van marktbezoekers een actuele
trend is (Verduijn, 2014, II). In de Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel is
duidelijk gemaakt dat de overige trends uit Figuur 6.3 actueel zijn (Verduijn, 2014,
I). Internet heeft een enorme vlucht genomen, er is een toenemende belangstelling
voor gezondheid en eerlijke producten en de gevoeligheid voor beleving is
onverminderd actueel.
Inspelen op trends
Vergrijzing van marktbezoekers, dus jongere bezoekers trekken (I&O
Research, 2004)
Inspelen op bewuste levensstijl en toenemende vraag naar kwalitatief
goede en duurzame producten (HBD, 2010)
Breed aanbod van verse en zelf vervaardigde producten (HBD, 2010; HBD,
2004)
Mogelijkheid om te proeven en te ruiken (HBD, 2010)
Aanwezig zijn op het internet (HBD, 2010)
Figuur 6.3 Inspelen op trends
4 Zie hiervoor hoofdstuk 5 van dit rapport en Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel (Verduijn, 2014, I).
26
6.4. Conclusie Ideale Markt De ideale markt voldoet aan alle factoren die in de vorige alinea’s genoemd zijn.
Deze markt levert een positieve bijdrage aan haar omgeving en vergroot de
aantrekkelijkheid van het woongebied in het verzorgingsgebied. Deze markt weet
zowel jongere als oudere consumenten te trekken door de juiste inzet van
promotiemiddelen, het juiste assortiment en een groep enthousiaste ondernemers.
Samen met de succesfactoren uit Figuur 2.1 is deze markt in staat een gezellige en
sfeervolle activiteit te bieden. Het complete model is te vinden in Figuur 6.4.
Marktoverstijgende factoren
Versterking van het winkelgebied
Verlevendiging van de binnenstad
Op peil houden van het voorzieningenniveau
Versterken van sociale cohesie binnen een gebied
Scheppen van werkgelegenheid
Aantrekkelijkheid van een woongebied vergroten
Aantrekken van andere activiteiten
Bieden van een (interculturele) ontmoetingsplaats
Primaire succesfactoren
Afstemming van omvang, marktdagen en assortiment op de verzorgingspositie
Ruimte bieden in regelgeving voor ondernemerschap en innovatie
Secundaire succesfactoren
Nabijheid van en uitwisseling tussen warenmarkt en winkelgebied
Goede bereikbaarheid
Succesversterkende factoren
Uniforme en klantgerichte openingstijden
Overzichtelijke opzet en logische routing
Professioneel warenmarktmanagement
Schone, veilige en comfortabele markt
Aanvullende succesfactoren
Anticiperen op ontwikkelingen vanuit de omgeving
Belang van de ondernemer als individu
Gezelligheid en sfeer
Promotie en reclame
Figuur 6.4 Model ideale markt
27
7. Beoordeling Markt en Gap-analyse Met behulp van het model voor de ideale markt zoals dat weergegeven is in
paragraaf 6.4, is de huidige situatie van de zaterdagmarkt beoordeeld. Daarnaast is
er een gap-analyse uitgevoerd om punten waarop de markt zich kan verbeteren, in
kaart te brengen. De volledige beoordeling met toelichting is opgenomen in Bijlage
5.
7.1. Beoordeling markt De zaterdagmarkt is beoordeeld op basis van het Model Ideale Markt. Drie personen
hebben een beoordeling gegeven:
Onderzoeker; de onderzoeker beoordeelt de factoren op basis van
onderzoek. In Bijlage 5 is te zien dat bij bijna iedere factor verwezen wordt
naar een onderzoek waarop het oordeel van de onderzoeker gebaseerd is.
Marktmeester; de marktmeester beoordeelt de factoren vanuit
helicopterview. Aangenomen wordt dat hij door zijn functie in staat is de
markt te zien als onderdeel van de stad Tiel.
Marktondernemer; de marktondernemer beoordeelt de markt van
binnenuit.
De conclusie van de beoordeling is als volgt. Op veel punten kan de zaterdagmarkt
zich verbeteren, gezien het aantal ‘zesjes’. Ook is er een aantal punten waarop de
markt lager dan een 6 scoort. Het is aan te bevelen om hier als markt eerst aandacht
aan te besteden. De factoren waarop de markt lager dan een 6 scoort zijn:
Ruimte voor innovatie in de regelgeving;
Uitwisseling markt en winkelgebied;
Professioneel warenmarktmanagement;
Promotie en reclame;
Trekt andere activiteiten aan;
Mogelijkheid om te proeven en te ruiken;
Aanwezigheid op internet.
In de volgende paragraaf is een meer gedetailleerde uitwerking te vinden.
28
7.2. Gap-analyse De gap-analyse vergelijkt de huidige prestaties met de potentiële prestaties5. In deze
situatie houdt dat in dat de huidige situatie van de zaterdagmarkt vergeleken wordt
met de potentiële of ideale situatie. De huidige situatie is in kaart gebracht door een
interne en externe analyse uit te voeren en de zaterdagmarkt te beoordelen zoals
dat in Bijlage 5 gedaan is. De ideale situatie is inzichtelijk gemaakt op basis van
literatuuronderzoek, de resultaten hiervan zijn te vinden in Figuur 6.4.
Achtereenvolgens worden de volgende factoren toegelicht:
Marktoverstijgende factoren
Primaire succesfactoren
Secundaire succesfactoren
Succesversterkende factoren
Aanvullende succesfactoren
7.2.1. Marktoverstijgende factoren
De meeste marktoverstijgende factoren zijn lastig te beoordelen omdat in deze
situatie niet exact bekend is in welke mate iets geldt. Zo zijn de ondernemer en de
marktmeester positief over de meeste marktoverstijgende factoren (economische
meerwaarde, verlevendiging van de binnenstad, vergroting van aantrekkelijkheid
van het woongebied) maar is de onderzoeker sceptischer. Wel zijn de drie
beoordelaars het erover eens dat de markt onvoldoende in staat is andere
activiteiten aan te trekken6 en dat er onvoldoende ingespeeld wordt op ‘beleving’:
de mogelijkheid om te proeven en te ruiken.
7.2.2. Primaire succesfactoren
De zaterdagmarkt scoort matig op de primaire succesfactoren. De beoordelaars
geven gemiddeld wel een voldoende beoordeling voor de verschillende elementen.
De omvang van de markt is in voldoende mate afgestemd op de lokale
verzorgingspositie van de markt. Wanneer de markt zich wil ontwikkelen tot een
regionale speler, is de markt echter te klein qua omvang en is het assortiment niet
uitgebreid genoeg. In De Markt heeft Toekomst (I&O Research, 2007) worden
verschillende typen markten uitgewerkt. Het kernassortiment is op een aantal
5 http://creately.com/blog/diagrams/swot-analysis-vs-gap-analysis/; http://www.businessdictionary.com/definition/gap-analysis.html 6 Met het ‘aantrekken van andere activiteiten’ wordt bedoeld dat de markt zo aantrekkelijk is dat anderen daarvan willen profiteren. Wanneer een markt veel bezoekers trekt, zal dat andere activiteiten aantrekken (zoals straatmuzikanten, standwerkers, activiteiten van scholen en jeugdkampen).
29
branches na, voldoende afgestemd op de verzorgingspositie. Bezoekers en
ondernemers geven voornamelijk aan dat er behoefte is aan een goede visboer en
een poelier om het kernassortiment compleet te maken (Verduijn G. , 2014, II;
Verduijn G. , 2014, III).
Over de ruimte voor ondernemerschap en innovatie in de regelgeving wordt
verschillend gedacht door de beoordelaars. De ondernemer en de marktmeester zijn
van mening dat die ruimte er voldoende is. De onderzoeker kijkt meer naar de
beperkingen en vindt dat er weinig ruimte in de regelgeving is. Blijkbaar voelen de
ondernemer en de marktmeester zich niet belemmerd door het juridische kader
zoals dat in Marktreglement Tiel 2010 geformuleerd is.
7.2.3. Secundaire succesfactoren
De beoordelaars zijn het erover eens dat de markt goed bereikbaar is; dit wordt ook
erkend door zowel marktbezoekers als ondernemers (Verduijn, 2014, II; Verduijn,
2014, III). De markt scoort laag wanneer gekeken wordt naar de nabijheid en de
uitwisseling tussen markt en winkelgebied. De markt is gepositioneerd naast het
winkelcentrum maar de doorgang wordt zowel fysiek als visueel belemmerd.
Hierdoor sluit de looproute van de markt niet aan op de looproute van het centrum.
Uit het onderzoek onder ondernemers wordt het feit dat de markt op de looproute
van de grootste parkeerplaats naar het winkelcentrum ligt, ook nog als sterk punt
genoemd (Verduijn G. , 2014, III).
7.2.4. Succesversterkende factoren
De zaterdagmarkt scoort goed op de meeste succesversterkende factoren. De
openingstijden zijn goed, de markt is schoon en bezoekers hebben een veilig gevoel
op de markt. De opzet en routing worden door marktbezoekers neutraal beoordeeld.
Op twee succesversterkende factoren scoort de markt echter slecht: het
warenmarktmanagement en het comfort op de markt. De gemeente, de
centrummanager en de marktcommissie zijn het erover eens dat de
marktorganisatie sterk verbeterd moet worden (Verduijn G. , 2014, IV). Door de
beoordelaars wordt het comfort van de markt als matig aangeduid. Er is namelijk
geen enkele voorziening (toilet, koffiehoek etc.) op de markt, die het bezoek
aantrekkelijk maakt. Wel is het marktplein egaal en nieuw.
7.2.5. Aanvullende succesfactoren
Op aanvullende succesfactoren scoort de zaterdagmarkt matig. De individuele
ondernemers en gezelligheid & sfeer worden met een krappe voldoende beoordeeld.
30
Promotie & reclame wordt met een onvoldoende beoordeeld. Vooral promotie en
reclame moeten verbeterd worden. Hierover zijn de beoordelaars, maar ook de
marktondernemers en de centrumondernemers (Verduijn G. , 2014, IV) het eens.
Ook scoort de markt slecht op het anticiperen op ontwikkelingen vanuit de
omgeving. De markt is niet in staat om bezoekers onder de 40 jaar te trekken
waardoor de groep marktbezoekers vergrijst. Volgens de beoordelaars is er
onvoldoende aanbod in verse producten en onvoldoende mogelijkheid om te
proeven, te ruiken en te beleven. Ook is de markt niet aanwezig op het internet.
31
7.3. Conclusie gap-analyse Voor zover het mogelijk is om de marktoverstijgende factoren te beoordelen, scoort
de zaterdagmarkt hier over het algemeen goed. De markt is echter onvoldoende in
staat om andere activiteiten aan te trekken.
Op de primaire succesfactoren scoort de markt matig. Het kernassortiment is op een
aantal branches na compleet en het assortiment en de omvang van de markt zijn
voldoende afgestemd op de lokale verzorgingspositie. Wanneer de markt echter een
regionaal verzorgingsgebied wil bedienen, moeten zowel het assortiment als de
omvang uitgebreid worden. Ook belemmert het juridische kader de ruimte voor
ondernemerschap en innovatie. Door de marktmeester en de ondernemer, die de
markt mede beoordeeld hebben, wordt dit echter niet als een grote belemmering
ervaren.
Verder is de markt goed bereikbaar en ligt zij tegen het winkelcentrum aan. Door
visuele en fysieke beperkingen is er echter een matige uitwisseling tussen
winkelgebied en markt. Een sterk punt voor de markt is de looproute van de
grootste parkeerplaats naar het winkelcentrum, die over de markt loopt.
Op de succesversterkende factoren scoort de markt wisselend. De openingstijden,
hygiëne en veiligheid zijn prima. De opzet en routing worden neutraal beoordeeld.
Het management van de markt en het comfort op de markt moeten verbeterd
worden.
Op de aanvullende succesfactoren scoort de markt slecht. Zowel de individuele
ondernemers, sfeer & gezelligheid als promotie & reclame scoren onvoldoende.
Vooral promotie & reclame moeten verbeterd worden. Ook vinden de beoordelaars
dat de markt onvoldoende anticipeert op externe ontwikkelingen. De markt trekt
nauwelijks jonger publiek, biedt onvoldoende de mogelijkheid om te proeven en te
beleven en is niet aanwezig op het internet.
32
8. Verbeteringen en Haalbaarheid De verbeteringen dienen haalbaar en relevant te zijn. De verbeteringen zijn relevant
wanneer ze niet in strijd zijn met de huidige trends en wanneer ze bijdragen aan een
hogere beoordeling van de markt. Daarnaast dienen oplossingen specifiek,
acceptabel en realistisch te zijn. Een structurele verbetering van de markt begint bij
het formuleren van een strategie. Door deze strategie te operationaliseren, kan er
daadwerkelijk actie ondernomen worden.
8.1. Concrete verbeteringen Vanuit dit onderzoek zijn er tien strategische verbeteringen aan te bevelen om op
het kernprobleem te anticiperen en de gap uit hoofdstuk 7 te overbruggen. Voor het
overzicht zijn ze puntsgewijs weergegeven en waar mogelijk geoperationaliseerd.
1. Professionaliseren van de organisatie door het activeren7 van de
marktcommissie en de reclamecommissie. Hierdoor is er weer een
aanspreekpunt voor de marktondernemers, de gemeente en de
centrumondernemers. Dit maakt het eenvoudiger om actie te ondernemen en
strategische verbeteringen door te voeren. Hierbij hoort ook het opstarten van
overleg met belanghebbenden om de relaties met hen te verbeteren.
2. Opstellen van een promotieplan en de financiële positie van de markt inzetten
om de markt te verbeteren. In het promotieplan moet duidelijk worden hoe de
markt zowel jonge bezoekers als nieuwe bezoekers gaat trekken. Hiervoor is een
aantal aanbevelingen te doen.
Allereerst moet de ruimte die er is benut worden. Vanuit de gemeente is er
ruimte om de markt zowel in assortiment als in omvang uit te breiden. Mede
door dit te realiseren kan de markt zich ontwikkelen tot regionale speler zoals te
zien is in De Markt Heeft Toekomst (I&O Research, 2007).
Daarnaast moet de markt online actief worden. Hoewel huidige marktbezoekers
hebben aangegeven dat zij geen behoefte hebben aan een markt die op het
internet aanwezig is, is dit wel een belangrijke trend buiten de ambulante
handel. De meest voor de hand liggende opties zijn sociale media en een website.
Daarnaast kan de markt proberen zich aan te sluiten bij het online initiatief van
het winkelcentrum (www.winkelenintiel.nl). Om in te spelen op de trends
7 Op dit moment bestaat de marktcommissie in Tiel formeel niet. Met het activeren van de marktcommissie wordt bedoeld dat dit orgaan weer formeel ingesteld wordt.
33
tijdgebrek en behoefte aan one-stop-shopping kan de markt een online platform
starten waarop mensen hun boodschappen kunnen bestellen en thuis kunnen
laten bezorgen (of afhalen op de markt).
Ook moeten de kanalen8 verbeterd worden. Voornamelijk de kanalen awareness
en evaluatie kunnen verbeterd worden. Op dit moment wordt er buiten de markt
zelf niets gedaan om de markt te promoten. Het vergroten van de awareness kan
onder andere door reclame in het verzorgingsgebied of het inzetten van online
marketing (website, sociale media). De evaluatie kan verbeterd worden door 1.)
de sterke punten van de markt te benadrukken en 2.) dingen die bezoekers
belangrijk vinden te benadrukken in reclame-uitingen. Voorbeelden van sterke
punten zijn de goede bereikbaarheid met de auto en de fiets, het assortiment
(wanneer dit compleet gemaakt is) en de mogelijkheid om de markt online te
bezoeken (wanneer deze mogelijkheid gerealiseerd is).
Voorbeelden van dingen die marktbezoekers belangrijk vinden zijn ‘specifieke
producten’, activiteiten en gezelligheid (Verduijn, 2014, II). Door deze positieve
factoren te benadrukken, kiezen potentiële klanten wellicht eerder de markt in
plaats van een substituut.
Daarnaast is het raadzaam om de doelgroep te segmenteren. Op dit moment is
de markt niet in staat om jongere bezoekers en nieuwe bezoekers in het
algemeen te trekken. Door onderscheid te maken tussen verschillende
doelgroepen kan hier wellicht verandering in gebracht worden. Uit het
afnemersonderzoek (Verduijn, 2014, II) is gebleken dat er een aantal verschillen
is tussen jongere en oudere bezoekers. Bezoekers onder de 40 jaar vinden het
belangrijker dan oudere bezoekers om overal te kunnen pinnen, dat er
regelmatig activiteiten georganiseerd worden en dat de prijs lager is dan elders.
Wellicht is segmenteren op leeftijd om die redenen effectief.
Tot slot moet er ingespeeld worden op de technologische trends (voornamelijk
pinnen) en moet de samenwerking met centrumondernemers gestart worden
om de synergie tussen winkelcentrum en markt te verbeteren (zie aanbeveling
nummer 5).
8 Een kanaal laat zien “hoe een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren” (Osterwalder & Pigneur, 2009, p. 26). Osterwalder en Pigneur onderscheiden vijf kanaalfasen: awareness, evaluatie, aankoop, aflevering en after sales.
34
3. Markt gezelliger en comfortabeler maken. Omdat de gemiddelde bezoekduur
op deze markt korter is dan het landelijke gemiddelde, kan mogelijk de conclusie
getrokken worden dat verblijf op deze markt minder aangenaam is dan elders.
Dit wordt ondersteund door de bevinding in het afnemersonderzoek dat de
gemiddelde besteding ongeveer gelijk is met het landelijke niveau (Verduijn,
2014, II). Om de bezoekduur te verlengen (en de bestedingen te verhogen) kan
het comfort op de markt verbeterd worden. Dit kan door een aantal
voorzieningen te faciliteren (zoals een toilet of koffiecorner), activiteiten te
organiseren (zoals een springkussen of proeverij) en ervoor te zorgen dat er
voldoende te eten en te drinken is (inspelen op de trend dat
buitenshuisconsumptie toeneemt).
4. Markt positief onderscheiden van andere markten. Wanneer de
zaterdagmarkt in staat is zich te onderscheiden van andere markten in de
omgeving, zal dat wellicht bezoekers uit andere plaatsen aantrekken. Er zijn
talloze manieren waarop Tiel zich kan onderscheiden van andere markten. Het
is raadzaam om dit onderscheid vooral te zoeken in het inspelen op trends.
Enkele voorbeelden hiervan zijn:
- Zorgen dat er bij iedere kraam met pin of zelfs mobiel afgerekend kan
worden. In het rapport Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel
(Verduijn, 2014, I) is geconcludeerd dat het op dit moment, landelijk gezien,
slechts bij circa 50% van de marktondernemers mogelijk is om met pin te
betalen. Mobiel betalen is (bijna) nergens mogelijk op de markt;
- Uitgebreid aanbod in biologische, gezonde en/of authentieke producten;
- Vergaande toepassing van internet (eigen app, online bestellen en thuis laten
bezorgen). In het rapport Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel
(Verduijn, 2014, I) is geconcludeerd dat er op dit moment nog nauwelijks
markten zijn die het internet succesvol weten in te zetten en dat er nog
helemaal geen markten zijn waar men online producten kan bestellen.
5. Eenheid van markt en centrum verbeteren. Deze verbetering zal
voornamelijk gezocht moeten worden in een betere samenwerking tussen markt
en centrum, bijvoorbeeld door samen activiteiten te organiseren.
35
6. Aantrekken van jonge ondernemers. Jonge marktondernemers hebben
normaal gesproken nog een lang leven als ondernemer voor zich. Voor hen is
een sterke markt van groter belang dan voor ondernemers die nog maar een
paar jaar hoeven te werken tot hun AOW-leeftijd. Daarom zullen oudere
ondernemers wellicht minder behoefte hebben aan veranderingen. Dat brengt
het gevaar met zich mee dat er niet veranderd wordt, terwijl dat wel nodig is.
Daarnaast waarborgen jonge ondernemers de continuïteit van de markt. Als
oudere ondernemers op een gegeven moment stoppen, zijn er nieuwe
ondernemers nodig om dit gat op te vullen. Ten slotte zorgen nieuwe
ondernemers in het algemeen voor nieuwe ideeën.
7. Markt verzelfstandigen. De wens van de gemeente om de markt zelfstandiger
te maken, sluit aan bij de wens van de markt om zelfstandiger te worden. De
eerste stap is het overhevelen van de financiën van de gemeente naar de markt.
Op termijn is overstappen naar ‘De Markt van Morgen’9 wellicht een optie. De
Markt van Morgen als juridisch autonome entiteit heeft als doel om meer ruimte
te bieden voor ondernemerschap op de markt (CVAH; HBD, 2010). Een Markt
van Morgen is namelijk niet meer gebonden aan een marktverordening en kan
daarom zelf ondernemers aantrekken, slecht presterende ondernemers
wegsturen en zelf de branchering bepalen.
8. Meer focussen op eerlijke, authentieke en gezonde producten. Zowel uit de
externe analyse als de afnemersanalyse is naar voren gekomen dat de
toenemende aandacht voor deze producten heel actueel is.
9. Meer focussen op beleving. Door het organiseren van proeverijen en het laten
proeven en ruiken bij iedere kraam waar dat mogelijk is, kunnen mensen verleid
worden tot aankopen.
10. Bereikbaarheid verbeteren. De bereikbaarheid is voor het grootste deel goed.
Wel zou achteraf betalen bij het betaald parkeren een verbetering zijn omdat
centrumbezoekers dan geen rekening behoeven te houden met de tijd.
9 Een vorm waarbij de markt een juridisch zelfstandige entiteit is, zie www.demarktvanmorgen.nl
36
8.2. Haalbaarheid De haalbaarheid van de hiervoor geformuleerde aanbevelingen is beoordeeld op
basis van vijf haalbaarheidsaspecten, namelijk maatschappelijke haalbaarheid,
juridische haalbaarheid, financiële haalbaarheid, functionele haalbaarheid en
technische haalbaarheid (Wamelink & van Bennekom, 2010). In figuur 8.2 een
samenvatting. Op de volgende pagina’s is de toelichting op deze figuur te vinden.
Betekenis van symbolen:
levert geen problemen op
levert problemen op ? levert misschien problemen op
Maa
tsch
app
elij
k
Juri
dis
ch
Fin
anci
eel
Fu
nct
ion
eel
Tec
hn
isch
Professionaliseren van de organisatie
Opstellen van een promotieplan
Nieuwe bezoekers trekken
Jonge bezoekers trekken
Markt uitbreiden in omvang
Markt uitbreiden in assortiment
Online actief worden ?
Aansluiten bij online initiatief van winkelcentrum ?
Verbeteren van kanaal awareness
Verbeteren van kanaal evaluatie
Effectief segmenteren van doelgroep
Bij iedere kraam kunnen pinnen
Markt gezelliger en comfortabeler maken
Markt positief onderscheiden van andere markten
Eenheid van markt en centrum verbeteren
Aantrekken van jonge ondernemers
Markt verzelfstandigen (eerste fase)
Overstap naar Markt van Morgen
Meer focussen op eerlijke, authentieke en gezonde producten
Meer focussen op beleving
Bereikbaarheid verbeteren (achteraf betalen voor parkeren) ? Figuur 8.2 Haalbaarheid van verbeterpunten
37
8.2.1. Maatschappelijke haalbaarheid
Deze factor van haalbaarheid beoordeelt of er vanuit de maatschappij (en in het
verlengde daarvan de politiek) weerstand is tegen de veranderingen. In deze situatie
worden de meeste veranderingen juist maatschappelijk toegejuicht. De gemeente
biedt ruimte om de markt uit te breiden (Verduijn, 2014, I) en ziet graag dat de
markt zelfstandiger wordt (Verduijn, 2014, IV).
Het verbeteren van de bereikbaarheid (achteraf betalen voor parkeren) zal mogelijk
maatschappelijk niet haalbaar zijn, omdat dit geld kan kosten voor de gemeente.
Centrumbezoekers betalen immers alleen maar voor de tijd die ze daadwerkelijk in
het centrum geweest zijn.
Een tweetal veranderingen is maatschappelijk niet haalbaar. Dat zijn:
- Bij iedere kraam kunnen pinnen. Op basis van eigen waarneming kan
geconcludeerd worden dat deze verandering op dit moment onherroepelijk
tegengehouden zal worden door sommige ondernemers.
- Overstap naar de Markt van Morgen. Op basis van eigen waarneming kan
geconcludeerd worden dat deze verandering op dit moment tegengehouden
zal worden door sommige ondernemers. Zij vinden de situatie zoals die nu is
prima en zien de Markt van Morgen eerder als bedreiging dan als kans. Dit is
in sommige opzichten ook wel begrijpelijk omdat de Markt van Morgen een
heel andere manier van ‘markt-zijn’ vereist. Wellicht zal deze verandering in
eerste instantie ook door de gemeente tegengehouden worden. Het
inschakelen van de branchevereniging kan een goede oplossing zijn. Ook het
uitnodigen van de gemeente voor een voorlichting over dit onderwerp10 kan
mogelijk helpen om bezwaren weg te nemen.
8.2.2. Juridische haalbaarheid
Dit element kijkt of de voorgenomen plannen niet in strijd zijn met de geldende wet-
en regelgeving. Voor het grootste deel zijn de voorgenomen veranderingen
uitvoerbaar binnen het huidige juridische kader.
De eerste stap naar een zelfstandige markt (overdracht van gelden van gemeente
naar markt) is geopperd door de gemeente. Dit zal daarom niet juridisch belemmerd
worden. Wanneer de markt in de toekomst de stap naar volledige zelfstandigheid
wil maken, zijn er wel juridische belemmeringen. In De Markt van Morgen (CVAH;
HBD, 2010) is hier al uitvoerig aandacht aan besteed.
10 Een voorbeeld van een voorlichting is te vinden op: http://www.allesoverdemarkt.nl/action/events/item/45/themadag-de-markt-van-morgen.html
38
Wat onverwacht juridisch belemmerd wordt is het aantrekken van een nieuwe
visboer. Op dit moment is er in de branchering plaats voor één visboer op de markt.
De vergunning voor deze plek is in handen van één van de twee viswinkels in het
centrum. Door een verkoopwagen voor zijn winkel (die net naast de markt is) te
zetten, kan er geen visboer op de markt komen. De andere viswinkel heeft van
oudsher de toezegging van de gemeente dat er niet meer visboeren bij mogen
komen op de markt. Aanpassen van de branchering lijkt dus niet eenvoudig te zijn.
Op korte termijn is het aantrekken van een nieuwe visboer juridisch niet haalbaar.
Deze drempel zal voorgelegd worden aan de marktcommissie zodat dit met de
gemeente besproken kan worden.
8.2.3. Financiële haalbaarheid
Deze factor beoordeelt of een verandering financieel uitvoerbaar is. De meeste
veranderingen kosten geen geld. Twee veranderingen echter wel, namelijk 1.) het
opstellen van een promotiebeleid en 2.) online actief worden. Met het geld dat
beschikbaar is, ongeveer €20.000 (Verduijn, 2014, I), zijn beide veranderingen door
te voeren. Na het uitvoeren van beide veranderingen zal er nog circa €15.000
beschikbaar zijn. Zie hieronder een toelichting.
1. Opstellen promotieplan. Het is uiteraard mogelijk om zelf een promotiebeleid op
te stellen maar omdat het promotiebeleid antwoord moet geven op een aantal
specifieke vragen11, is het beter om hiervoor een specialist in te schakelen.
Daarom is Marcel Jansen (www.strommarketing.nl) benaderd. Hij heeft veel
ervaring met projecten in de ambulante handel en schrijft columns in De
Koopman, het vakblad voor de ambulante handel. Het kost circa €3.600 exclusief
BTW om hem in te schakelen voor het opstellen van een promotiebeleid, zie
Bijlage 7.
2. Online actief worden van markt. Hiervoor is IT-Serve (www.it-serve.nl)
benaderd, een IT-dienstverlener die ook websites levert (in samenwerking met
partners). Het inschakelen van deze partij voor het leveren van een website kost
€1.330,00 exclusief BTW, zie Bijlage 8. Hiervoor krijgt de markt een website die 11 Zoals: hoe gaan we jonge bezoekers trekken, hoe gaan we nieuwe bezoekers trekken, hoe
gaan we de ruimte die er is benutten, welke segmenten gaan we onderscheiden, hoe kunnen
we de kanalen optimaal inzetten, op welke manier kan de samenwerking met
centrumondernemers het best vormgegeven worden en op welke manier kunnen we het
best inspelen op trends?
39
gekoppeld is aan sociale media. Op de website kunnen ondernemers hun eigen
portal inrichten (advertenties, foto’s etc.). Ook is er de mogelijkheid om online
de producten van de markt te bestellen en te betalen. Foto’s en teksten dienen
wel aangeleverd te worden.
Naast kosten voor veranderingen zijn er ook opbrengsten. Het uitbreiden van de
markt in omvang zal direct geld opleveren omdat er meer marktgeld en reclamegeld
geïnd wordt. Omdat de huidige exploitatiebegroting voor de maandagmarkt en de
zaterdagmarkt samen is, zijn de volgende bedragen bij benadering. De tarieven zijn
ontleend aan de Verordening op de heffing en invordering van marktgelden 2005
(College van B&W Tiel, 2010, III).
De huidige inkomsten zijn berekend op basis van de gegevens in de onderstaande
figuur. De waardes van nummer 1 tot en met 10 zijn gebaseerd op eigen
waarneming. De waardes van nummer 11 tot en met 15 zijn gebaseerd op de
Verordening op de heffing en invordering van marktgelden 2005 (College van B&W
Tiel, 2010, III). De waardes van nummer 16 en 17 zijn gebaseerd op gesprekken met
een ondernemer.
1. Aantal ondernemers op de markt 32
2. Aantal abonnementhouders 24
3. Aantal niet-abonnementhouders 8
4. Aantal gebruikers hoog tarief elektra 8
5. Aantal gebruikers laag tarief elektra 24
6. Aantal ondernemers die parkeergelegenheid nodig hebben 27
7. Aantal kramen op de markt 60
8. Aantal kramen abonnementhouders 49
9. Aantal kramen niet-abonnementhouders 11
10. Diepte van een standplaats in meters 3
11. Hoog tarief elektra per marktdag in € 4,74
12. Laag tarief elektra per marktdag in € 1,61
13. Vast tarief per standplaats in € 2,7
40
14. Aanvullend tarief per m2 (abonnementhouders) in € 0,22
15. Aanvullend tarief per m2 (niet-abonnementhouders) in € 0,26
16. Parkeertarief per jaar (tarief 2014) in € 153,45
17. Reclamegeld per maand in € 10
Figuur 8.3 Gegevens opbrengsten zaterdagmarkt Tiel
De totale inkomsten voor de zaterdagmarkt op dit moment zijn circa €24.966, zie
Figuur 8.4.
Opbrengsten elektra hoog tarief 8x€4,74x52 1.971
Opbrengsten elektra laag tarief 24x€1,61x52 2.009
Opbrengsten vast deel marktgeld 32x€2,70x52 4.492
Opbrengsten aanvullend deel marktgeld
(abonnementhouders)
49x4x3x€0,22x52 6.727
Opbrengsten aanvullend deel marktgeld
(niet-abonnementhouders)
11x4x3x€0,26x52 1.784
Opbrengsten parkeergeld 27x€153,45 4.143
Totaal opbrengsten gemeente 21.126
Opbrengsten reclamegeld 32x€10x12 3.840
Figuur 8.4 Opbrengsten zaterdagmarkt Tiel
De inkomsten van €24.966 zijn gerealiseerd met een bezetting van 60 kramen,
terwijl de capaciteit van de markt 80 kramen is. Als de markt haar volledige
capaciteit kan benutten (een toename van 33,3%12), zullen de opbrengsten voor de
gemeente oplopen tot €28.161 en de opbrengsten voor het reclamegeld tot €5.119.
8.2.4. Functionele haalbaarheid
Het functionele aspect kijkt of de veranderingen beantwoorden aan de wensen en
eisen van de belanghebbenden. Het nieuwe concept is voor een groot deel gebaseerd
op eisen en wensen van belanghebbenden en is daarom grotendeels functioneel
haalbaar. Een aantal voorbeelden: gemeente en markt willen beiden dat de markt
zelfstandiger wordt, marktondernemers en centrumondernemers willen beiden dat
markt en centrum meer een eenheid gaan vormen en marktbezoekers hebben
aangegeven dat gezelligheid een belangrijk bezoekmotief is. Veranderingen met
12 (Nieuw-oud)/oud > (80-60)/60=0,333
41
betrekking tot deze eisen en wensen zullen daarom niet functioneel belemmerd
worden.
Naast op wensen gebaseerde veranderingen zijn er ook veranderingen die
gebaseerd zijn op trends in de externe omgeving. Het belangrijkste voorbeeld
hiervan is het inzetten van internet op de markt . Op dit gebied zijn voor zover
bekend nog geen succesvolle cases (wel een aantal initiatieven, maar die moeten
hun succes nog bewijzen). Het is daarom nog niet te zeggen of deze verandering
functioneel haalbaar is, dat wil zeggen: voldoet aan de eisen en wensen van zowel
marktbezoekers als marktondernemers.
8.2.5. Technische haalbaarheid
Dit element richt zich op de technische uitvoering van een verandering. De
veranderingen waarbij de technische haalbaarheid relevant is zijn online
aanwezigheid van de markt, achteraf betalen voor parkeren en pinnen op de markt.
De veranderingen met betrekking tot parkeren en pinnen zijn technisch haalbaar. Er
zijn immers voldoende voorbeelden waaruit de technische haalbaarheid blijkt. Ook
de online aanwezigheid van de markt is technisch haalbaar, al is er wel verschil
tussen uitvoeringsvormen. Een eenvoudige website zal geen enkel probleem
opleveren terwijl een gecompliceerde website met gezamenlijke webwinkel voor
alle ondernemers mogelijk niet zonder problemen opgezet kan worden. Ook hierbij
geldt echter dat er voldoende voorbeelden zijn waaruit geconcludeerd kan worden
dat deze verandering technisch haalbaar is.
8.2.6. Kwalitatieve opbrengsten
Wanneer het hiervoor genoemde pakket van veranderingen doorgevoerd wordt, zal
dat de markt en de gemeente een aantal kwalitatieve opbrengsten opleveren. Deze
kwalitatieve opbrengsten komen voort uit logisch redeneren en niet zozeer uit dit
onderzoek.
Door het doorvoeren van de veranderingen zal de markt aantrekkelijker worden. Dit
zal ervoor dat het aantal marktbezoekers zal toenemen en de gemiddelde
bestedingen zullen stijgen. Een uitbreiding van de markt door het aantrekken van
meer marktondernemers is voor de gemeente Tiel financieel gunstig omdat de
inkomsten uit marktgeld toe zullen nemen. Daarnaast zal een sterkere markt voor
een versterking van het winkelgebied en de binnenstad zorgen. Hierdoor profiteren
ook de centrumondernemers van een betere markt.
42
9. Nieuw BMC In de voorgaande hoofdstukken is de huidige situatie waarin de markt zich bevindt
geanalyseerd. Daardoor zijn de sterke en zwakke punten van de markt inzichtelijk
gemaakt maar ook kansen en bedreigingen in de externe omgeving. Op basis
daarvan zijn verbeteringen aangedragen, waarvan vervolgens de haalbaarheid
onderzocht is. In dit hoofdstuk zijn de haalbare verbeteringen samengevoegd in een
nieuw concept voor de markt. Dit is gedaan aan de hand van het BMC. Een overzicht
van het BMC is opgenomen in Bijlage 4.
9.1. Waardepropositie
Dit onderzoek heeft uitgewezen dat de marktbezoekers de markt voornamelijk
bezoeken voor een goed product, voor de gezelligheid en uit gewoonte (Verduijn G. ,
2014, II). De waardepropositie van de markt is daarom het bieden van een leuk
uitstapje, waar men in een gezellige sfeer een goed product kan kopen. Omdat de
markt ook via het internet haar producten zal gaan verkopen, zal de
waardepropositie enigszins veranderen (online is er geen sprake van een leuk
uitstapje). De focus zal dan meer komen te liggen op de kwaliteit van de producten.
9.2. Klantsegmenten
Voorheen werd er geen onderscheid gemaakt tussen verschillende klantsegmenten,
in het nieuwe model wel. Uit het afnemersonderzoek bleek bijvoorbeeld dat jongere
marktbezoekers activiteiten op de markt belangrijker vinden dan ouderen. Er zijn
dus verschillen tussen leeftijdscategorieën. Dit onderzoek laat echter onvoldoende
gedetailleerd zien wat die verschillen zijn. Daarom is verder onderzoek nodig om de
segmenten te definiëren.
9.3. Kanalen
Er zijn verschillende kanalen waardoor de consument benaderd wordt. Het huidige
eigen kanaal van directe verkoop blijft bestaan. Daarnaast wordt het mogelijk om
online de producten van de markt te kopen. Dit kan door het opzetten van een eigen
kanaal of door aansluiting bij het online platform van het centrum. De vijf fasen die
Osterwalder en Pigneur (2009) noemen, zijn als volgt ingevuld:
1. Awareness; naast de fysieke aanwezigheid van de markt wordt er door
middel van reclame in het verzorgingsgebied awareness gecreëerd. Dit zal
een combinatie van offline (bijvoorbeeld het uitgeven van een marktfolder)
en online (website en sociale media) reclame zijn.
43
2. Evaluatie; door het benadrukken van de sterke punten van de markt en
factoren die marktbezoekers belangrijk vinden worden klanten geholpen de
waardepropositie van de markt te beoordelen. Voorbeelden van sterke
punten zijn de goede bereikbaarheid met de auto en de fiets, het assortiment
(wanneer dit compleet gemaakt is) en de mogelijkheid om de markt online
te bezoeken (wanneer deze mogelijkheid gerealiseerd is).
Voorbeelden van dingen die marktbezoekers belangrijk vinden zijn
‘specifieke producten’, activiteiten en gezelligheid (Verduijn, 2014, II).
3. Aankoop; de aankoop kan zowel fysiek als online gebeuren.
4. Aflevering; de aflevering vindt plaats op de markt, ook online bestelde
producten moeten afgehaald worden.
5. After-sales; de huidige vorm van after-sales blijft dezelfde. Op dit moment
hanteert iedere ondernemer zijn eigen aanpak. Wellicht is het plaatsen van
een ideeënbus interessant. Hierdoor kunnen marktbezoekers anoniem
verbeterpunten voor de markt als geheel aandragen.
9.4. Klantrelaties
De huidige vorm van klantrelaties blijft gehandhaafd, menselijke interactie
‘persoonlijke hulp’ blijft de belangrijkste vorm. Hiernaast wordt ‘selfservice’
mogelijk door een online platform waar men producten kan bestellen, die men af
kan halen op de markt.
9.5. Inkomensstromen
De posten die de inkomensstromen bepalen, blijven hetzelfde. Het marktgeld blijft
via de gemeente lopen en wordt gebruikt om de kosten voor de gemeente te dekken
(gas, elektra, realisatie en uitvoering). De inkomsten voor reclame en sponsoring
gaan niet via de gemeente (zoals in het oude model) maar direct naar de markt.
9.6. Key resources
De key resources komen overeen met het oude bedrijfsmodel:
Marktplein; zonder marktplein of andere locatie waar de markt gehouden
kan worden, kan de markt niet functioneren.
Parkeerplaatsen;
Winkelcentrum; winkelcentrum en markt versterken elkaar (Verduijn, 2014,
I)
44
9.7. Kernactiviteiten
De kernactiviteit van de markt blijft het faciliteren van ruimte waarin ondernemers
hun producten kunnen verkopen. De vorm waarin dit gebeurt, is wel anders dan
voorheen. De markt(commissie) stimuleert ondernemers om in te spelen op
beleving en organiseert activiteiten om deze omgeving zo aantrekkelijk mogelijk te
maken.
9.8. Key partners
Naast de gemeente en de marktondernemers zijn ook de centrumondernemers in
het nieuwe bedrijfsmodel key-partners. De gemeente is iets minder noodzakelijk
geworden omdat er taken van de gemeente naar de markt overgeheveld zijn, zoals
de financiën. De marktondernemers zijn onverminderd belangrijk voor de markt.
Ook de samenwerking met de centrumondernemers is van belang voor het succes
van de markt. Door samen activiteiten en acties te organiseren wordt de relatie
tussen markt en centrum sterker, waar zowel de markt als het centrum van
profiteert.
9.9. Kostenstructuur
In de kostenstructuur zijn de promotionele kosten toegevoegd omdat promotie
belangrijk is voor het nieuwe bedrijfsmodel. Dit zijn kosten voor de markt en niet
voor de gemeente. De andere kosten zijn wel kosten voor de gemeente.
45
10. Implementatie Met de implementatie van het nieuwe bedrijfsmodel kan direct gestart worden.
Hierbij is het wel raadzaam om een logische volgorde aan te houden, waarvoor in dit
hoofdstuk een handvat aangereikt is. Een samenvatting is te vinden in Figuur 10.1
en het tijdspad in Figuur 10.2.
Stap 1: Activeer de marktcommissie Door de marktcommissie te activeren kan er sneller en effectiever actie
ondernomen worden. De marktcommissie is een aanspreekpunt voor de
marktondernemers, de gemeente en de centrumondernemers. Het opzetten van de
marktcommissie moet vooral gedaan worden door de marktmeester omdat de
marktcommissie nog niet functioneert. Er zal in deze fase door de marktmeester een
brief naar alle ondernemers gestuurd worden om kandidaten voor de verkiezing van
nieuwe commissieleden te werven. Als er voldoende kandidaten zijn, zal er een
stemming gehouden worden. De gekozen kandidaten worden benoemd voor een
periode van vier jaar (College van B&W Tiel, 2010, I). Nadat de ondernemers
geïnstalleerd zijn, kan de marktcommissie aangevuld worden met de andere
personen die daar volgens het Reglement Marktcommissie Tiel 2010 in horen te
zitten: vertegenwoordigers van de winkeliers, een vertegenwoordiger van de
branchevereniging en een ambtenaar als adviserend lid.
Stap 2: Formuleer een strategie De strategie bepaalt het kader waarin toekomstige activiteiten uitgevoerd worden.
Om breder te kijken dan alleen de zaterdagmarkt (rekening houden met trends,
ideeën van andere markten etc.) is het van belang om in deze fase een specialist in te
schakelen. Samen met de marktcommissie en de marktondernemers kan nagedacht
worden over de toekomst van de markt. Door middel van verschillende
brainstormsessies kunnen ideeën over de toekomst van de markt verzameld
worden. De eerste brainstormsessie is wellicht een sessie met uitsluitend
ondernemers (zonder de specialist) zodat ondernemers in een vertrouwde setting
hun mening kunnen geven.
Bij de volgende sessies zal de specialist aanwezig zijn om inhoudelijke en
procesmatige input te leveren. Door het inbrengen van zijn kennis van de markt en
zijn ervaring met het ontwikkelen van een strategie voor de markt zal er
daadwerkelijk vooruitgang geboekt worden.
46
Op basis van dit onderzoek lijken een paar strategische opties geschikt. Combinaties
zijn uiteraard ook mogelijk.
- Ontwikkelen van de zaterdagmarkt tot regionale speler; er is ruimte om de
markt uit te breiden in omvang en assortiment. Door het huidige aanbod te
verbreden en te verdiepen en activiteiten op de markt te organiseren, kan er
naast doelgerichte bezoekers een nieuwe doelgroep aangetrokken worden:
de impulsbezoekers (I&O Research, 2007).
- Ontwikkelen van de zaterdagmarkt tot innovatieve markt; in het rapport
Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel (Verduijn, 2014, I) is
geconcludeerd dat de toepassing van internet en techniek een enorme vlucht
genomen heeft. De innovatieve markt speelt in op deze trends. Dit betekent
dat het bij iedere kraam mogelijk is om te pinnen of mobiel te betalen, de
markt actief is op het internet en er de mogelijkheid is om online te
bestellen.
- Ontwikkelen van de zaterdagmarkt tot bewuste markt; tevens is in de
Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel (Verduijn, 2014, I)
geconcludeerd dat er toenemende aandacht is voor gezondheid,
voedselveiligheid, authentieke en biologische producten en beleving. De
bewuste markt speelt in op deze trends en heeft een ruim aanbod in deze
producten.
Stap 3: Stel een promotiebeleid op Voor het opstellen van het promotiebeleid is het wellicht verstandig om de
centrumondernemers er bij te betrekken. Dit verbetert de relatie en draagt bij aan
een betere samenwerking tussen markt en centrum. Naast de centrumondernemers
zijn ook de specialist, de marktondernemers en de marktcommissie betrokken bij
het opstellen van het promotiebeleid.
Ook het opstellen van het promotiebeleid zal gebeuren met behulp van
brainstormsessies. Twee sessies zijn naar verwachting voldoende. In de eerste
sessie zullen de grote lijnen van het promotiebeleid vastgesteld worden en in de
tweede sessie zullen deze grote lijnen ingevuld worden.
Het promotiebeleid, in de vorm van een promotieplan, gaat onder andere in op de
volgende vragen (op basis van hoofdstuk 8). Tussen haakjes een aantal
aanbevelingen die uit dit onderzoek voortvloeien.
47
- Hoe kan de ruimte die er is optimaal benut worden? (markt uitbreiden in
omvang door meer ondernemers aan te trekken, markt uitbreiden in
assortiment, meer voorzieningen faciliteren);
- In welke vorm moet de markt online actief worden? (er moet minimaal een
website of Facebookpagina opgezet worden zodat de markt op het internet
vindbaar is. Dit kan uitgebreid worden tot een compleet platform waarop
consumenten online kunnen bestellen.);
- Welke segmenten gaat de markt onderscheiden? (er gaat gesegmenteerd
worden op leeftijd omdat uit het onderzoek onder afnemers (Verduijn, 2014, II)
duidelijk geworden is dat marktbezoekers van verschillende leeftijden, zich
verschillend gedragen. Zo zijn jongere bezoekers meer geïnteresseerd in
activiteiten op de markt en vinden zij een lage prijs belangrijker dan oudere
bezoekers.);
- Hoe kunnen de kanalen verbeterd worden? (zie hiervoor paragraaf 9.3)
- Hoe kan de samenwerking met de centrumondernemers verbeterd worden?
(zowel marktondernemers als centrumondernemers willen meer samen gaan
werken, dit zal voornamelijk gezocht moeten worden in het organiseren van
gezamenlijke activiteiten);
- Hoe kan de markt inspelen op technologische trends? (zorg dat consumenten bij
zoveel mogelijk kramen kunnen pinnen en wellicht mobiel kunnen betalen).
Stap 4: Onderneem acties Na het opstellen van de plannen is het tijd om concreet actie te ondernemen.
Betrokkenen in deze fase zijn de marktcommissie, de marktondernemers,
centrumondernemers en de gemeente Tiel. De acties zijn gericht op de volgende
aspecten (op basis van hoofdstuk 8):
- Markt gezelliger maken;
- Markt onderscheiden van andere markten;
- Synergie met centrum verbeteren;
- Aantrekken van jonge ondernemers;
- Focus op authentieke, eerlijke en gezonde producten;
- Focus op beleving;
- Verbeteren van de bereikbaarheid (achteraf betalen voor parkeren in plaats van
vooraf).
48
Stap 5: Zet de stap naar de toekomstige markt Wanneer de marktorganisatie functioneert, er een plan is voor de toekomst en dit
plan omgezet wordt in concrete acties, kan er verder gekeken worden. Samen met
de brancheorganisatie (CVAH) kan onderzocht worden wat de mogelijkheden voor
volledige zelfstandigheid zijn en welke stappen daarvoor ondernomen moeten
worden.
49
Activeer marktcommissie
•Betrokkenen personen: marktmeester •Opmerking: eventueel ook reclamecommissie opzetten
Formuleer strategie
•Betrokkenen: marktcommissie, marketeer Marcel Jansen, marktondernemers
•Opmerking: opstellen van een kader om toekomstige activiteiten hier binnen te laten vallen
Stel promotiebeleid op
•Betrokkenen: marktcommissie, Marcel Jansen, marktondernemers (wellicht ook centrumondernemers)
•Opmerking: aanbevelingen meenemen in beleid
Onderneem acties
•Betrokkenen: marktcommissie, marktondernemers, centrumondernemers, gemeente Tiel
•Acties: markt gezelliger maken, markt onderscheiden van andere markten, synergie met centrum verbeteren, aantrekken van jonge ondernemers, focus op authentieke producten en beleving, verbeteren van bereikbaarheid
Toekomst: overstap naar
zelfstandige markt
•Betrokkenen: marktcommissie, marktondernemers, gemeente Tiel, Branchevereniging (CVAH)
•Opmerking: de eerste stap is het overhevelen van een deel van de financiën. De stappen daarna kunnen pas gemaakt worden als de voorgaande veranderingen zijn doorgevoerd.
Figuur 10.1 Implementatieplan
sep-14
okt-14
nov-14
dec-14
jan-15
feb-15
mrt-15
apr-15
mei-15
jun-15
jul-15
aug-15
sep-15
Fase 1: Activeer de marktcommissie Brief naar ondernemers
Vaststellen kandidaten marktcommissie
Verkiezing kandidaten
Uitbreiden met andere leden
Fase 2: Formuleer een strategie
Brainstormsessie met uitsluitend ondernemers
Brainstormsessie met specialist
Tweede brainstormsessie met specialist
Formuleren van strategie
Fase 3: Stel een promotiebeleid op
Brainstormsessie voor het vaststellen van grote lijnen
Brainstormsessie voor het invullen van de grote lijnen
Formuleren van promotiebeleid
Fase 4: Onderneem acties
Fase 5: Zet de stap naar de toekomstige markt
Figuur 10.2 Planning implementatie
Toelichting: de eerste drie fasen zijn afgebakend doordat het tijdelijke activiteiten betreft. Fase 4 start na fase 3 en is een doorlopende activiteit.
Fase 5 kan gestart worden als de eerste drie fasen zijn afgerond en als er voldoende draagvlak is voor deze stap.
11. Conclusie In dit onderzoek is de zaterdagmarkt van Tiel onderzocht om een advies te
formuleren waarmee deze markt structureel verbeterd kan worden. Om tot een
advies te komen zijn eerst de interne en externe omgeving in kaart gebracht. Dit
heeft geleid tot de conclusie dat het ontbreken van een strategisch plan, het
ontbreken van promotionele activiteiten en de slechte organisatie van het
marktmanagement de kernproblemen van de zaterdagmarkt zijn. Daarnaast geven
consumenten aan een aantal branches te missen (voornamelijk een goede visboer en
een poelier) en kan de uitwisseling tussen markt en winkelgebied verbeterd
worden. Een sterk punt is de financiële situatie van de markt, de begroting van de
zaterdagmarkt is namelijk sluitend en er is ongeveer €20.000 beschikbaar voor
reclame en promotie. Een ander sterk punt is dat de gemeente deze markt als
kernmarkt van de gemeente ziet en ruimte biedt om de markt uit te breiden (zowel
in omvang als in assortiment).
Om in de toekomst een aantrekkelijkere markt te worden is een aantal
veranderingen aan te bevelen. Allereerst is het raadzaam om het marktmanagement
te professionaliseren. Dit houdt in dat de marktcommissie en eventuele overige
commissies gereactiveerd worden. Vervolgens is het formuleren van een strategie
aan te bevelen. Een strategie zorgt immers voor een kader waarbinnen activiteiten
uitgevoerd kunnen worden. Vanuit de strategie kan een promotieplan opgesteld
worden. In dit plan worden onder andere de volgende vragen beantwoord: hoe kan
de ruimte die er is optimaal benut worden, in welke vorm moet de markt online
actief worden, welke segmenten gaat de markt onderscheiden, hoe kunnen de
kanalen verbeterd worden, hoe kan de markt inspelen op trends en hoe kan de
samenwerking met centrumondernemers verbeterd worden? Het promotieplan kan
vervolgens omgezet worden in acties. Deze acties dragen bij aan een verbetering van
de volgende aspecten: markt gezelliger maken, markt onderscheiden van andere
markten, synergie met het centrum verbeteren, aantrekken van jonge ondernemers,
focus op authentieke, eerlijke en gezonde producten en focus op beleving.
Wanneer de hiervoor genoemde aanbevelingen gerealiseerd zijn, is het nieuwe
bedrijfsmodel een feit. Dit is een model dat bestendig is voor de toekomst. Er wordt
rekening gehouden met actuele trends en de sterke punten worden ingezet om de
zwakke punten te elimineren.
52
Bibliografie
College van B&W Tiel. (2010). Verordening op de Warenmarkten voor de gemeente
Tiel 2010. Tiel: Gemeente Tiel.
CVAH; HBD. (2010). De Markt van Morgen. Den Haag: HBD.
ECDE; UECA. (2000). Ambulante markten in Europa, methodologische gids voor het
onderzoek naar en het ontwikkelen van markten op openbaar toegankelijke
plaatsen.
HBD. (2004). Markt op Maat. Den Haag: HBD.
HBD. (2010). De Markt van Morgen. Den Haag: HBD.
I&O Research. (2004). Markt in Zicht, Resultaten van landelijk marktonderzoek 2004.
Enschede: I&O Research.
I&O Research. (2007). De markt heeft toekomst, trends en toekomstbeelden van de
warenmarkt in 2015. Enschede: I&O Research BV.
KvK Amsterdam. (2008). Toekomstvisie warenmarkten, regio Amsterdam.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generatie. Deventer: Kluwer.
Verduijn, G. (2014, I). Interne en Externe Analyse Zaterdagmarkt Tiel.
Verduijn, G. (2014, II). Rapport Afnemersonderzoek Zaterdagmarkt Tiel.
Verduijn, G. (2014, III). Rapport Ondernemersonderzoek Zaterdagmarkt Tiel.
Verduijn, G. (2014, IV). Rapport Belanghebbendenonderzoek Zaterdagmarkt Tiel.
Wamelink, J., & van Bennekom, H. (2010). Inleiding bouwmanagement. Delft: VSSD.
Bijlage 1: Samenhang deelvragen en opbouw onderzoek In Figuur B1.1 op de volgende pagina is de samenhang tussen het onderzoeksproces en de deel- en subvragen weergegeven. De cijfers 1 tot en met 6
verwijzen naar de deelvragen zoals ze in hoofdstuk 2 van dit document te vinden zijn. De decimale cijfers verwijzen naar subvragen zoals die te
vinden zijn in het Plan van Aanpak.
Tevens laat deze figuur zien dat er eigenlijk twee onderzoekslijnen zijn die samenkomen in de gap-analyse. De eerste lijn redeneert vanuit de huidige
situatie en start met het beschrijven van het huidige BMC. De hoofdstukken 1 tot en met 5 gericht van dit rapport zijn gericht op deze lijn.
De tweede lijn redeneert vanuit de ideale situatie. In hoofdstuk 6 is de ideale situatie inzichtelijk gemaakt. Deze lijnen komen samen in de gap-
analyse, waar de huidige en de ideale situatie met elkaar vergeleken worden. Vanuit de gap-analyse zijn oplossingen geformuleerd en samengevoegd
in een nieuw concept. De hoofdstukken 7 tot en met 10 zijn hierop gericht.
Ook is in de onderstaande figuur de samenhang tussen de veldonderzoeken en
de rest van het onderzoek weergegeven. De drie veldonderzoeken hebben
directe input geleverd voor de interne en externe analyse en de gap-analyse. Het
belanghebbendenonderzoek heeft daarnaast nog input geleverd voor de
‘onderkenning van het kernprobleem’ door belanghebbenden.
Legenda
Processtap (hoofd proces)
Veldonderzoek (sub proces)
Start / eind proces
54
Interne en externe analyse (2, 4, 1.3, 1.4, 2.1, 2.2, 2.3,
4.1, 4.2)
Potentie van de markt (2, 3, 2.1, 2.2,
2.3, 3.2)
Gap-analyse (3.2)Oplossingen en
relevantie (5, 5.2, 5.3, 5.4)
Kernprobleem (1, 5.1)
Onderkenning ervan (1.5)
Vergelijking met markten landelijk
(1.2)
Huidige situatie
Belanghebben-den onderzoek
Ondernemers onderzoek
Afnemers onderzoek
Haalbaarheid (6) Nieuw BMC (6)
Huidig BMC (1.1)
Ideale markt (3.1, 3.2)
Figuur B1.1 Koppeling onderzoeksproces en deel- en subvragen
Bijlage 2: Huidig BMC en Toelichting
Inleiding Het Business Model Canvas (BMC) is een concept waarmee het bedrijfsmodel van een organisatie beschreven, overdacht en onderzocht kan worden
(Osterwalder & Pigneur, 2009). In dit onderzoek wordt het bedrijfsmodel van de zaterdagmarkt van Tiel onderzocht (dus niet van individuele
ondernemingen die actief zijn op de markt). Omdat een ambulante markt op veel punten afwijkt van een publieke organisatie heeft dit consequenties
voor de toepassing van dit model. Sommige elementen zijn op een andere manier van toepassing.
Deze uitwerking van het BMC is de basis voor het verdere onderzoek. Door middel van verschillende vormen van onderzoek zal het huidige
bedrijfsmodel tegen het licht gehouden worden en een nieuw bedrijfsmodel geformuleerd worden dat toekomstbestendig is.
Op de volgende pagina is de uitwerking van het huidige bedrijfsmodel aan de hand van het BMC te vinden. Op de daarop volgende pagina’s wordt het
model toegelicht. In Bijlage I: Nieuw BMC en Haalbaarheid is het vernieuwde concept voor de zaterdagmarkt te vinden. In de overige bijlagen is de
analyse van het huidige model te vinden.
Huidig BMC
Figuur B2.1 Huidig BMC
Toelichting BMC Op basis van Business Model Generatie (Osterwalder & Pigneur, 2009, pp. 14-41).
Klantsegmenten
De focus van de zaterdagmarkt ligt op de massamarkt. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende klantsegmenten en er wordt één
aanpak gehanteerd voor iedereen.
Waardepropositie
Het is niet bekend waarom marktbezoekers de zaterdagmarkt bezoeken. Verder onderzoek moet dit uitwijzen.
Kanalen
Het kanaal waardoor de consument benaderd wordt is te omschrijven aan de hand van de kenmerken ‘eigen kanaal’ en ‘directe verkoop’. Dit houdt in
dat producten alleen op fysieke wijze gekocht en verkocht worden (geen internetverkoop) en dat er geen partners ingeschakeld worden om
producten te verkopen. De vijf fasen die Osterwalder en Pigneur (2009) noemen, zijn als volgt ingevuld:
1. Awareness; op de fysieke aanwezigheid van de markt na wordt er op geen enkele manier gewerkt aan de bekendheid van de markt.
2. Evaluatie; op dit moment doet de markt niets om klanten te helpen om de waardepropositie van de markt te beoordelen.
3. Aankoop; klanten kunnen bij de meeste ondernemers alleen fysiek hun producten aanschaffen. In een enkel geval biedt een ondernemer de
mogelijkheid om via internet te bestellen en de aankoop te verzenden (zie Bijlage E: Rapport Ondernemersonderzoek).
4. Aflevering; de aflevering vindt direct na de aankoop op de fysieke markt plaats. In een enkel geval biedt een ondernemer de mogelijkheid om
een aankoop te verzenden.
5. After-sales; er is geen centrale after-sales aanpak. Iedere ondernemer hanteert zijn eigen aanpak.
Klantrelaties
De klantrelatie op de markt wordt gekenmerkt door menselijke interactie en kan omschreven worden als ‘persoonlijke hulp’.
58
Inkomensstromen
De inkomensstromen van de markt vallen uiteen in marktgeld en reclame en sponsoring (zie Bijlage 3 in Bijlage B: Interne en Externe Analyse).
Marktgeld is het geld dat iedere ondernemer maandelijks betaalt om zijn plaats op de markt te mogen innemen. Dit geld wordt gebruikt om de kosten
voor de gemeente te dekken (zie kostenstructuur). De inkomsten voor reclame en sponsoring worden ook maandelijks bij de ondernemers geïnd als
onderdeel van het marktgeld. Dit bedrag is beschikbaar voor promotionele activiteiten.
Key recources
Het bedrijfsmodel van de zaterdagmarkt stoelt op fysieke en menselijke bronnen. De fysieke bronnen zijn de locatie van de markt en de omgeving,
deze zijn onder te verdelen in:
Marktplein; zonder marktplein of andere locatie waar de markt gehouden kan worden, kan de markt niet functioneren.
Parkeerplaatsen;
Winkelcentrum; winkelcentrum en markt versterken elkaar (zie Bijlage B: Interne en Externe Analyse).
De menselijke bronnen zijn de ondernemers op de markt. Uiteraard leunen zij weer op andere bronnen (zoals financiële bronnen) om hun
bedrijfsvoering te kunnen volhouden en de producten te kunnen leveren.
Kernactiviteiten
De kernactiviteit van de marktorganisatie is het faciliteren van ruimte waarin ondernemers hun producten kunnen verkopen.
Key partners
Om het bedrijfsmodel te kunnen laten werken is de markt afhankelijk van de gemeente en de marktondernemers:
Gemeente; de markt valt juridisch onder de verantwoordelijkheid van de gemeente Tiel. De gemeente faciliteert (locatie, elektra,
marktmeester, reiniging) en handhaaft.
Marktondernemers; de ondernemers zijn degenen die voor een groot deel het succes van de markt bepalen door producten te verkopen waar
de consument behoefte aan heeft en te zorgen voor een aantrekkelijke (gezellige) omgeving om boodschappen te doen.
59
Kostenstructuur
Naast de kosten die de marktondernemers hebben om hun eigen onderneming te laten draaien, zijn er kosten die voor de markt als geheel gelden.
Deze zijn ontleend aan de exploitatiebegroting van de markt (zie Bijlage 3 in Bijlage B: Interne en Externe Analyse) en vallen uiteen in:
Gas en elektra;
Realisatie en uitvoering; hieronder valt het marktbeheer zoals de administratieve organisatie, reiniging en de marktmeester.
Overige materiële kosten; hieronder vallen eventuele reparaties en overige kosten;
Promotionele kosten; dit zijn de kosten die gemaakt worden door aanwending van het reclamegeld. Op dit moment zijn deze kosten
verwaarloosbaar.
60
Bijlage 3: Model Ideale Markt
Marktoverstijgende factoren
Versterking van het winkelgebied
Verlevendiging van de binnenstad
Op peil houden van het voorzieningenniveau
Versterken van sociale cohesie binnen een gebied
Scheppen van werkgelegenheid
Aantrekkelijkheid van een woongebied vergroten
Aantrekken van andere activiteiten
Bieden van een (interculturele) ontmoetingsplaats
Primaire succesfactoren
Afstemming van omvang, marktdagen en assortiment op de verzorgingspositie
Ruimte bieden in regelgeving voor ondernemerschap en innovatie
Secundaire succesfactoren
Nabijheid van en uitwisseling tussen warenmarkt en winkelgebied
Goede bereikbaarheid
Succesversterkende factoren
Uniforme en klantgerichte openingstijden
Overzichtelijke opzet en logische routing
Professioneel warenmarktmanagement
Schone, veilige en comfortabele markt
Aanvullende succesfactoren
61
Anticiperen op ontwikkelingen vanuit de omgeving
Belang van de ondernemer als individu
Gezelligheid en sfeer
Promotie en reclame
Figuur B3.1 Model Ideale Markt
Bijlage 4: Nieuw BMC
Figuur B4.1 Nieuw BMC
Bijlage 5: Beoordeling Zaterdagmarkt Tiel
Factor Gemiddelde
Beoordeling
Beoordeling
Onderzoeker
Beoordeling
Ondernemer
Beoordeling
Marktmeester
Toelichting
Afstemming omvang op
verzorgingspositie
6,3 8 5 6 De omvang van de markt is goed afgestemd
op de lokale verzorgingspositie (Verduijn,
2014, I).
Afstemming aantal marktdagen
op verzorgingspositie
- - - - Niet van toepassing, alleen de
zaterdagmarkt wordt onderzocht in dit
onderzoek
Afstemming assortiment op
verzorgingspositie
6 6 5 7 Het kernassortiment is compleet, maar er is
zeker ruimte voor aanvulling (Verduijn,
2014, I). Ook marktbezoekers geven aan
sommige branches te missen (Verduijn G. ,
2014, II). De ondernemers beoordelen het
aanbod van de markt neutraal (Verduijn G. ,
2014, III).
Ruimte voor ondernemerschap in
regelgeving
6,3 4 8 7 De markt wordt gereguleerd door
Marktreglement Tiel 2010. Hierin wordt
veel ruimte voor ondernemerschap beperkt
om de markt te kunnen handhaven. Zo zijn
64
er veel regels met betrekking tot
branchering, toewijzing van plaatsen en
verplaatsing van de markt waardoor
ondernemers nauwelijks zelf invloed
hebben op de gang van zaken.
Ruimte voor innovatie in
regelgeving
5,7 4 6 7 Idem
Uitwisseling markt en
winkelgebied
3 - 1 5 Circa 75% van de marktbezoekers geeft aan
het marktbezoek te combineren met
winkelbezoek (Verduijn G. , 2014, II), dat
zegt dat er uitwisseling is tussen
marktbezoekers en centrumbezoekers. Het
is echt niet bekend in welke mate
centrumbezoekers de markt bezoeken.
Nabijheid markt en winkelgebied 6,7 6 6 8 De markt is gepositioneerd naast het
winkelcentrum. De afstand is niet groot,
maar er is wel sprake van visuele en fysieke
barrières waardoor de routing van het
winkelcentrum niet aansluit bij de routing
van de markt (Verduijn G. , 2014, I).
Bereikbaarheid van de markt 8,7 8 10 8 De marktbezoekers geven aan dat zij de
65
markt goed bereikbaar vinden (Verduijn G. ,
2014, II) en ook bij de interne analyse is
aangetoond dat er voldoende
parkeergelegenheid rond de markt is. De
bereikbaarheid met het openbaar vervoer is
slecht maar weinig marktbezoekers (0,9%)
komen met het openbaar vervoer naar de
markt.
Openingstijden 8,9 8,6 10 8 De openingstijden van de markt worden
met een 4,3 op schaal van 1 tot 5
beoordeeld, deze zijn dus prima (Verduijn
G. , 2014, II).
Overzichtelijke opzet en routing 7 6 8 7 De indeling van de markt wordt door
marktbezoekers als gemiddeld beoordeeld
(Verduijn G. , 2014, II). Ook ondernemers
geven een neutrale beoordeling (Verduijn G.
, 2014, III).
Professioneel
warenmarktmanagement
4 2 6 - De gemeente, de centrummanager en de
marktcommissie zijn het erover eens dat de
organisatie van de zaterdagmarkt sterk
verbeterd moet worden (Verduijn G. , 2014,
IV). Wel zijn de ondernemers tevreden over
66
de marktmeester (gemiddelde beoordeling
van 4,2 op een schaal van 1 tot 5, (Verduijn
G. , 2014, III))
Markt is schoon 7,5 8,4 8 6 Marktbezoekers geven een 4,2, ze zijn
tevreden over de hygiëne van de markt
(Verduijn G. , 2014, II).
Markt is veilig 8,1 8,4 8 8 Marktbezoekers geven een 4,2, ze zijn
tevreden over de veiligheid op de markt
(Verduijn G. , 2014, II).
Markt is comfortabel 6 4 6 8 Er is geen enkele voorziening op de markt
die het marktbezoek aantrekkelijker maakt.
Wel is het plein egaal en nieuw.
Ondernemers 6,3 6 5 8 Het grootste deel van de ondernemers is
niet positief over de toekomst en ziet de
markt hetzelfde blijven, krimpen of zelfs
opgeheven worden binnen tien jaar. Wel
beoordelen ze de markt gemiddeld met een
6.7 (Verduijn G. , 2014, III).
Gezelligheid en sfeer 6,3 6 5 8 Marktbezoekers geven de markt gemiddeld
een 7,5, ondernemers een 6,7. Ruim 40%
van de marktbezoekers zeggen de markt
67
onder andere voor de gezelligheid te
bezoeken (Verduijn G. , 2014, II). Het is
echter niet bekend hoeveel mensen de
markt niet (meer) bezoeken omdat ze hem
niet gezellig vinden.
Promotie en reclame 4 2 3 7 Er wordt momenteel nagenoeg niets aan
promotie gedaan terwijl er voldoende
middelen zijn (Verduijn G. , 2014, I). De
marktondernemers en de
centrumondernemers zijn het erover eens
dat er meer georganiseerd moet worden om
de markt beter op de kaart te zetten
(Verduijn G. , 2014, IV). Dit wordt
onderbouwd door het
ondernemersonderzoek. De meeste
ondernemers zijn het er ‘helemaal mee
eens’ dat er meer georganiseerd moet
worden (Verduijn G. , 2014, III).
Biedt economische meerwaarde 7,5 - 7 8 Niet bekend in welke mate dit geldt
Verlevendiging van de binnenstad 6,3 4 7 8 Volgens de centrummanager (namens de
centrumondernemers) wordt de markt
zeker gezien als verlevendiging van de
68
binnenstad, maar kan er meer uitgehaald
worden (Verduijn G. , 2014, IV).
Vergroot aantrekkelijkheid
woongebied
7 - 7 7 Niet bekend in welke mate dit geldt
Trekt andere activiteiten aan 5,7 4 6 7 De markt trekt geen andere activiteiten aan
op dit moment.
Trekt jongere bezoekers 6,7 4 6 7 De zaterdagmarkt is niet in staat jongere
bezoekers te trekken. Het overgrote deel
van de bezoekers is 40 jaar of ouder
(Verduijn G. , 2014, II). Dit komt echter
overeen met landelijke cijfers (I&O
Research, 2004).
Speelt in op bewuste levensstijl 7 - 6 8 Niet bekend. Dit is niet zichtbaar in ieder
geval.
Breed aanbod verse producten 6,7 4 6 7 Het kernaanbod is compleet, maar er is
zeker ruimte om een breder aanbod verse
producten aan te bieden (Verduijn, 2014, I).
Mogelijkheid om te proeven en te
ruiken
5,3 4 6 6 Bij sommige kramen is er de mogelijkheid
om te proeven maar er worden
bijvoorbeeld geen centrale activiteiten
georganiseerd zoals proeverijen.
69
Aanwezig op het internet 4 4 - - Niet aanwezig op het internet. Hoewel dit
een trend is in andere sectoren, zeggen
marktbezoekers geen behoefte te hebben
aan online aanwezigheid van de markt
(Verduijn G. , 2014, II). De
marktondernemers zien het belang hiervan
meer in, het grootste deel van de
ondernemers is het met de stelling dat de
markt online aanwezig moet zijn ‘eens’ of
‘helemaal mee eens’ (Verduijn G. , 2014, III).
Figuur B5.1 Beoordeling Zaterdagmarkt Tiel
70
Bijlage 6: Confrontatiematrix
Sterkten Zwakten
De symbolen hebben de volgende
betekenis:
-- : belangrijke negatieve issue
- : negatieve issue
0 : geen issue
+ : positieve issue
++ : belangrijke positieve issue
Fin
anci
ële
po
siti
e
Mo
geli
jkh
eid
to
t u
itb
reid
ing
Go
ede
mar
ktm
eest
er
Vo
ldo
end
e p
ark
eerg
eleg
enh
eid
Gem
een
te p
osi
tief
Gee
n p
rom
oti
on
ele
acti
vit
eite
n
Gee
n s
trat
egis
ch p
lan
Ass
ort
imen
t n
iet
com
ple
et
Bel
emm
erin
gen
tu
ssen
m
ark
t en
win
kel
cen
tru
m
Mar
kto
rgan
isat
ie
fun
ctio
nee
rt n
iet
Toenemende vraag naar gezonde,
eerlijke en authentieke producten 0 ++ + 0 0 - - -- 0 0
Geen intensieve concurrentie dus ruimte voor samenwerking met winkelcentrum ++ 0 0 0 + -- -- 0 -- --
Kansen Gevoeligheid voor beleving ++ + 0 0 0 -- - -- 0 0
Vergrijzing 0 + 0 + 0 -- -- 0 0 0
Toename techniek (internet, apps,
pinnen en mobiel betalen + 0 0 0 0 -- -- 0 0 0
Tijdgebrek 0 0 0 0 0 0 0 0 -- 0
Supermarkten te ver weg, dus alleen de
nadelen ervan 0 0 0 0 0 -- -- -- 0 0
Bedreigingen Toename online verkopen ++ 0 0 0 0 -- -- 0 0 0
Terreinwinst van voorverpakte
producten 0 0 0 0 0 0 - - 0 0
Vergrijzing van de doelgroep 0 0 0 0 0 0 -- 0 0 0 Figuur B6.1 Confrontatiematrix
71
72
Bijlage 7: Offerte Promotieplan
73
74
Bijlage 8: Offerte Website
75
