Weekblad voor Financiële Dienstverleners week 28/29 – 21 juli 2010

14 | ONDERZOEK Floris van Ommeren en Jan-Pieter van der Helm, senior consultant en director bij IG&H

Accountmanager nieuwe stijlAnno 2010 draait accountmanagement steeds meer om de rol

van sparringpartner op strategisch niveau. Een slimme regis-

seur die zelf waarde toevoegt en de juiste personen binnen – en

soms buiten – de verzekeraar in stelling brengt om het interme-

diair te ondersteunen in zijn bedrijfsvoering. De transformatie

naar ‘accountmanagement nieuwe stijl’ is in volle gang.

Al geruime tijd is er

rumoer rond de functie

van de accountmanager

die vanuit de verzeke-

raar het intermediair bedient. De

rapportcijfers voor accountmana-

gers van verzekeraars laten al vijf-

tien jaar een dalende trend zien in

de IG&H Performance Onderzoe-

ken (van 7,5 in 1993 tot 6,8 in 2009).

Intermediairs vinden dat de

accountmanager zich niet heeft

mee ontwikkeld met de eisen van

de markt anno 2010 en zien steeds

minder toegevoegde waarde. Ook

directie en management van de

verzekeraars zelf onderkennen de

problematiek. De meeste verzeke-

raars hebben inmiddels fors inge-

grepen in hun accountmanage-

ment met structuurwijzigingen en

personeelsreducties tot wel 40 pro-

cent. Aan het doorleven van de

strategie (het waarom) en het ver-

anderproces zelf wordt echter wei-

nig aandacht besteed. Terwijl daar

juist de sleutel ligt tot duurzaam

succes.

VEREDELD DOORGEEFLUIK

Er zijn duidelijke oorzaken te her-

kennen waar het accountmanage-

ment de aansluiting met de veran-

derende eisen van de markt mist.

Op het gebied van kennis van pro-

ducten en wetgeving was de

accountmanager in het verleden

een veelgebruikte bron. De laatste

jaren is deze rol overgenomen door

het extranet, de binnendienstme-

dewerker of de productspecialist

binnen de verzekeraar. Verder zijn

veel producten zo vergaand vereen-

voudigd dat uitleg niet meer nood-

zakelijk is. De rol van de account-

manager als kennisleverancier met

betrekking tot producten is dus de

laatste jaren sterk gemarginali-

seerd.

Een ander deel van de taken van

een accountmanager lag op het ter-

rein van ‘trouble shooting’. Als er

een ‘brandje’ was, werd de account-

manager ingeschakeld om dit te

blussen. De laatste jaren is er door

meer en meer automatisering en

standaardisatie, minder behoefte

gekomen op dit vlak. Ook hier weet

de tussenpersonen steeds vaker de

juiste binnendienstmedewerker te

vinden om problemen op te lossen.

Naast kennisleverancier en ‘trouble

shooter’ is de accountmanager van

oudsher een ‘dealmaker’. Door ont-

wikkelingen in de markt zoals ver-

krapping van de marges op produc-

ten en (belonings-) wetgeving

hebben accountmanagers steeds

minder ruimte gekregen om dit

e!ectief in te vullen. Wat overblijft

voor de accountmanager die zich-

zelf niet heeft doorontwikkeld, is

een rol in de marge: een ‘doorgeef-

luik’ dat zelf weinig waarde toe-

voegt in de keten.

UIT HET LOOD

Naast de hiervoor beschreven

structurele daling, zorgen de meer

recente ontwikkelingen voor een

verdieping van de problematiek.

Meer en meer transparantie in de

markt en het wegvallen van het

beloningsinstrument hebben

ervoor gezorgd dat verschuiving

richting een ‘pull markt’ plaats-

vindt. Dat wil zeggen: klantproposi-

ties van verzekeraars zijn bepalend

voor de keuze van intermediairs,

primair op prijs/kwaliteitverhou-

ding van het product en secundair

op service en ondersteuning. Het

beloningsinstrument dat de

accountmanager in het verleden

kon inzetten om tussenpersonen

aan zich te binden of voor meer

omzet te zorgen is weggevallen.

Door deze ontwikkelingen dreigt de

salesfunctie in de laatste drie jaar

van bepalende rol in de keten naar

de zijlijn te verschuiven.

Naast bovenstaande ontwikkeling

heeft de intermediaire markt zich

door vergaande consolidatie (de

top-100 realiseert circa de helft van

de marktomzet) verder geprofessio-

naliseerd. Hierdoor is er behoefte

aan een steeds hoger niveau van

accountondersteuning. Veel inter-

mediairs hebben behoefte aan een

echte counterpart om te sparren

over strategie, organisatie en

marktontwikkeling. De doorsnee

accountmanager heeft hiervoor

niet de benodigde kennis, ervaring

of het juiste pro"el (lees: gewicht)

om hier een serieuze rol in te spe-

len. Ondanks de signalen van

onvrede hierover is er nooit serieus

op ingegrepen door de verzeke-

raars.

De enorme margeverkrapping en

inkomstendaling bij het intermedi-

air heeft ertoe geleid dat ook hij op

de kleintjes is gaan letten. De vrij-

blijvendheid van ‘bezoek’ van de

accountmanager is verdwenen, elk

bezoek moet e!ectief iets opleveren

voor de tussenpersoon. De druppel

die de emmer deed overlopen was

het inzakken van de productie en

het onvermogen van sales om het

tij te keren. Toen werd zonder meer

inzichtelijk dat de kosten/batenver-

houding van het accountmanage-

ment volkomen uit het lood was

geslagen: lage tevredenheid van het

intermediair, het niet halen van

sales targets én een gelijkblijvend

kostenniveau. De wal heeft het

schip gekeerd.

INTEGRALE VERANDERAANPAK

Vrijwel alle intermediaire verzeke-

raars hebben inmiddels fors inge-

grepen in hun accountmanage-

ment. Nieuwe segmentaties,

personeelsreducties en structuur-

wijzigingen zijn doorgevoerd of

Jan-Pieter van der Helm.

Weekblad voor Financiële Dienstverleners week 28/29 – 21 juli 2010

| 15

angst: ‘als we dit intermediair niet

meer bezoeken, gaat mijn concur-

rent ermee aan de haal’. Een goede,

bereikbare en commercieel inge-

stelde binnendienstmedewerker

kan in veel gevallen meer bereiken.

2. Vanuit de kaders de verandering

doorleven en begeleiden. Het aan-

passen van de structuur, laten

afvloeien van een deel van de

accountmanagers en tegen de rest

roepen dat het allemaal anders

moet is weinig e!ectief. Het staat

hier wat kort door de bocht, maar

toch is dit vaak de praktijk. De tijd

die het management besteedt aan

het doorleven van de noodzaak tot

verandering en vervolgens het

vormgeven en begeleiden van het

veranderproces zelf, is vaak mini-

maal.

Er moet aan drie

voorwaarden zijn

voldaan om bij

iemand een veran-

dering teweeg te

brengen: hij moet

het snappen, hij

moet het willen en

hij moet het kun-

nen. Vaak wordt

nauwelijks tijd

besteed aan het

‘snappen’ en het

‘willen’ en schiet

men direct door in

het aanpakken van

het ‘kunnen’ via

tools en training.

Het behoeft geen

betoog dat dit wei-

nig e!ectief is. Wat

wel e!ectief is, is

het doorleven van

de noodzaak tot

verandering en het

geven van heldere

kaders waarbin-

nen deze verande-

ring gaat plaats-

vinden. Dan kan

iedereen voor

zichzelf de balans

opmaken of hij het

‘wil’ en ‘kan’.

“Rol moet weer terug naar de essentie: het managen en regisseren van een account”

staan nog op de rol. Wat we hierbij

zien is dat de meeste verzekeraars

de verandertrajecten van hun ver-

kooporganisatie instrumenteel en

gefragmenteerd oppakken. Een

deel duikt in het snel doorvoeren

van maatregelen als personeelsre-

ducties en trainingsprogramma’s.

Een ander deel blijft hangen in the-

oretische modellen en het doorvoe-

ren van organisatiewijzigingen. In

beide gevallen blijft het bij korte

termijn symptoombestrijding die

onvoldoende is om de dieperlig-

gende oorzaken aan te pakken.

Nodig is een integrale aanpak

waarin strategie en proces, en

vooral ook de daadwerkelijke ver-

andering, in perfecte balans wor-

den geïmplementeerd.

1. Van strategie naar heldere kaders

en processen. In wezen is het heel

simpel: waaraan is behoefte in de

markt en waarop wil je als verzeke-

raar dan het onderscheid maken?

Uiteraard rekening houdend met je

competenties, je DNA. Durf hierbij

scherpe, soms onorthodoxe keuzes

te maken. Richt je je met een

onderscheidende propositie op de

adviesgevoelige zakelijke markt?

Dan kan de inzet van accountma-

nagers interessant zijn. Maar alléén

als het voor zowel verzekeraar als

intermediair echt waarde toevoegt.

Uit eigen onderzoek blijkt bijvoor-

beeld dat 50 procent van het kleine

tot middelgrote intermediair, hele-

maal geen behoefte heeft aan

bezoek van een accountmanager.

Toch komt de accountmanager

langs. Meestal is dit ingegeven door

TERUG NAAR ESSENTIE

Is er nog wel toekomst voor de

accountmanager? Deze vraag kan in

veel gevallen positief worden beant-

woord. De accountmanager is en

blijft een belangrijke schakel tussen

intermediair en maatschappij. Maar

de inhoud van de rol moet weer

terug naar de essentie; het managen

en regisseren van een account. Maar

dan alleen daar waar het voor zowel

het intermediair als de verzekeraar

echt waarde toevoegt.

Anno 2010 draait accountmanage-

ment steeds meer om de rol van

sparringpartner op strategisch

niveau. Een slimme regisseur die

zelf waarde toevoegt en de juiste

personen binnen en soms buiten de

verzekeraar in stelling brengt om

het intermediair te ondersteunen in

zijn bedrijfsvoering. Dat vergt een

forse omslag voor veel accountma-

nagers die gewend waren om meer

op operationeel niveau problemen

op te lossen en deals te sluiten. De

transformatie naar de nieuwe

manier van accountmanagement is

in volle gang. Hoe dit voor iedere

betrokkene uitpakt hangt sterk af

van de mate waarin hij de noodzaak

snapt en op basis hiervan wil en kan

bewegen.

Er is een schone taak voor het

management weggelegd om te zor-

gen dat accountmanagers het ‘snap-

pen’ en ‘willen’, alvorens te roepen

dat ze het niet ‘kunnen’. Zodat

zoveel mogelijk ware accountmana-

gers opstaan die in de nieuwe wereld

de waarde van weleer toevoegen

voor verzekeraar en intermediair!

Floris van Ommeren.

e w

Inhoudelijk specialistInhoudelijk

specialist

oe

Van hoofdrolspeler....zijdelingse betrokkenheid van specialisten

.... naar succesvol regisseuractieve inzet van specialisten

Account-manager

Intermediair

Klant

Marketing BinnendienstVerkoop-

ondersteuningSpecialisten

Directie Klant /Intermediair

Account-regisseur

Distributie/Business

specialisten

Binnendienst

Desk account management

Inhoudelijk specialist

Directie

VAN HOOFDROLSPELER NAAR SUCCESVOL REGISSEUR

In het verleden was de accountmanager de belangrijkste schakel tussen de interne organisatie en de

tussenpersoon. Deze rol vervulde hij niet alleen op procesniveau, maar ook op inhoud. Hij was de

spreekbuis namens diverse specialisten en handelde als generalist.

De nieuwe situatie anno 2010 vraagt om regie. Er moet direct kunnen worden geschakeld met de

juiste personen op het juiste niveau binnen de verzekeraar. De nieuwe accountmanager is de regisseur

die zorgt voor actieve betrokkenheid van specialisten en steeds minder de leverancier van de hoog-

waardige kennis en competenties. We spreken hier van een verschuiving van hoofdrolspeler in de

schijnwerpers naar succesvol regisseur.

Nieuwe invulling rol accountmanager.

De accountmanager nieuwe stijl of de ‘accountregisseur’ neemt daarbij een daadkrachtige regierol op

zich. Hij is in staat zaken snel te regelen, heeft korte lijnen met stakeholders en is !exibel. De diverse

specialisten, zowel vanuit de inhoud als vanuit de business, kunnen hierdoor rechtstreeks schakelen

met de tussenpersoon en/of de klant, alles onder de regie van de ‘accountregisseur’. Deze nieuwe

invulling van de rol zorgt voor vergaande professionalisering in bediening vanuit de verkooporganisatie

van de verzekeraar en sluit aan bij de hedendaagse wensen van het intermediair.