Afdelingsnaam

Aan het College van Bestuur

van de Vrije Universiteit Amsterdam

Datum: 24.05.2018

Betreft: advies commissie Gunning

Geacht College,

Op uw verzoek heeft onze commissie onderzocht of in geval van ongewenst gedrag het systeem van de

VU functioneert zoals beoogd, dat wil zeggen dat hierop alert wordt gereageerd. Hierbij heeft zij tevens

bezien wat de VU-organisatie meer kan doen om dergelijke gevallen te voorkomen en hoe situaties

adequaat kunnen worden aangepakt als ze zich toch voordoen.

De commissie bestaat uit: mevrouw prof. dr. L.J. Gunning-Schepers (voorzitter), de heer prof. dr. H. Irth

(lid) en mevrouw prof. dr. C.M.J.E. Vandenbroucke – Grauls (lid). De commissie wordt ambtelijk

ondersteund door de heer mr. G.H. Breukelaar.

Met deze brief bieden wij onze bevindingen en adviezen aan uw College aan.

Adviezen

De commissie signaleert dat de ontwikkeling van de afgelopen jaren, in het bijzonder in de manier waarop

wetenschappelijk onderzoek wordt gefinancierd, de afhankelijkheid van medewerkers in de organisatie

ten opzichte van hoogleraren heeft versterkt en op alle niveaus de druk heeft vergroot. Daarmee is de

kans op ontsporingen in de relaties tussen medewerkers gestegen.

2/7

In het licht van laatstgenoemde constatering, doet de commissie aanbevelingen voor het versterken van

het systeem ten aanzien van de volgende onderwerpen:

1. het versterken van de organisatie, ten einde ongewenst gedrag te voorkomen en de aanpak

ervan te vergemakkelijken;

2. het reageren op ongewenst gedrag wanneer dit zich voordoet; en

3. de verwarring over klagen en klachten en over vertrouwenspersonen.

1. Versterken van de organisatie

Cultuuraspecten

Verschillende aspecten van de cultuur vragen aandacht van leidinggevenden en medewerkers op alle

niveaus:

i. Het elkaar aanspreken op gedrag lijkt in zijn algemeenheid binnen de VU niet sterk ontwikkeld.

ii. Wetenschappers trekken de autonomie die ze als inhoudsdeskundige hebben vaak breder. Dat is

niet terecht, omdat ze daarmee negeren dat ze deel uitmaken van een organisatie.

iii. Leidinggevenden moeten zich bewust zijn van beeldvorming.

Relatie CvB-decaan

In het gesprek tussen CvB en decaan moet aandacht zijn voor personele situaties in de leiding van de

faculteit en van haar onderdelen. Hiermee zullen eventuele problemen het CvB niet overvallen. Van het

CvB mag worden verwacht dat het decanen steunt en ook dekking geeft in situaties waarin de decaan,

handelend op basis van haar of zijn moreel kompas, in juridische zin risico’s moet nemen bij het

aanpakken van een probleem. Het is tegenover de organisatie onverstandig wanneer het beeld ontstaat

dat het CvB zich door publiciteit laat beïnvloeden.

Decanen en directeuren bedrijfsvoering

Voor decanen is het van belang dat ze zich in de uitoefening van hun functie voorzien van goede

sparringpartners. Het is aan te bevelen dat ze in de kring van decanen en CvB-leden een ‘maatje’ hebben

om moeilijke gevallen mee te bespreken.

Hetzelfde geldt m.m. voor de directeur bedrijfsvoering. Aangezien de portefeuillehouders onderwijs en

onderzoek in het faculteitsbestuur deze functie in deeltijd uitoefenen, is hun beschikbaarheid om de

decaan en de directeur bedrijfsvoering als medebestuurder ter zijde te staan beperkt. Daarom is het

vooral het tandem decaan – directeur bedrijfsvoering dat goed moet functioneren als zich moeilijke

3/7

situaties voordoen. Dit betekent ook dat het CvB actief moet bevorderen dat deze tandems effectief zijn

samengesteld.

Sensitiviteit voor zwakke signalen

Om (structureel) ongewenst gedrag tijdig te signaleren, is het nodig om alert te zijn op soms kleine

signalen en daar met passende correcties op te reageren. Om tijdig een voldoende compleet beeld te

krijgen, zou de decaan moeten zorgen dat ongewenst gedrag bespreekbaar is, dat meer personen hierop

letten en dat zij hun observaties met de decaan delen.

Leiderschapsvorming

Door de veranderende organisatie en de toenemende financiële druk op verschillende niveaus, wordt er

van het leiderschap op de niveaus van faculteit, afdeling en leerstoelgroep maar ook in specifieke

onderwijs- en onderzoeks-structuren, steeds meer verwacht.

Met het oog hierop adviseert de commissie structureel te investeren in training/coaching voor

leidinggevenden. Ook adviseert de commissie om met leidinggevenden vooraf te bespreken wat de

situatie bij de betreffende eenheid is, wat van de leidinggevende in het bijzonder wordt verwacht en hoe

deze daarin zal worden ondersteund.

Herbenoeming

Waar sprake is van periodieke herbenoeming van leidinggevenden is de voorbereiding van de

herbenoeming een natuurlijk moment van evaluatie. Het is aan te bevelen hierbij op een zorgvuldige

wijze gebruik te maken van een vorm van 360⁰ feedback, mede omdat dit in de sfeer van ongewenst

gedrag zaken aan het licht kan brengen die anders verborgen blijven.

Facultaire vertrouwenspersonen

Wanneer medewerkers niet bij een leidinggevende kunnen of durven te klagen, of daar geen gehoor

vinden, is de stap naar de universitaire vertrouwenspersoon of naar de naasthogere leidinggevende vaak

te groot. De commissie beveelt daarom aan om op facultair niveau een vertrouwenspersoon te

benoemen. Voor de vervulling van de functie ligt een hoogleraar uit een andere faculteit voor de hand.

Een hoogleraar heeft de senioriteit om gemakkelijk met het faculteitsbestuur te kunnen communiceren

en het is ook gezond dat hoogleraren over de grenzen van hun eigen faculteit kijken. De

vertrouwenspersoon heeft als taak om op een laagdrempelige manier medewerkers die een probleem

4/7

hebben met een collega of leidinggevende te helpen bij het zetten van een volgende stap. De

vertrouwenspersoon houdt de vinger aan de pols of er verbetering optreedt.

Het faculteitsbestuur introduceert de vertrouwenspersoon nadrukkelijk bij de medewerkers. De

vertrouwenspersoon zou jaarlijks met het faculteitsbestuur moeten overleggen en daarbij ook de vrijheid

moeten hebben om op grond van de gevoerde gesprekken een signaal af te geven aan het

faculteitsbestuur als bij een medewerker sprake lijkt te zijn van een patroon van ongewenst gedrag.

Instructie hoe te handelen bij ongewenst gedrag

Het is wenselijk dat de VU op een makkelijk toegankelijke plek op intranet een instructie publiceert hoe te

handelen bij ongewenst gedrag. Hierbij zouden als opties moeten worden beschreven: het benaderen van

een leidinggevende, het benaderen van de facultaire vertrouwenspersoon en het benaderen van de

universitaire vertrouwenspersoon.

2. Reageren op ongewenst gedrag

Lik op stuk

Decanen en andere leidinggevenden kunnen een breder palet van interventiemogelijkheden gebruiken

dan nu gebeurt. Het is van belang vroegtijdig ‘lik op stuk’ te geven bij ongewenst gedrag, zodanig dat hier

later aan kan worden gerefereerd. Te denken valt bijvoorbeeld aan een schriftelijke vastlegging van een

afspraak of waarschuwing, met daarbij de afspraak dat deze bij goed gedrag na een bepaalde periode zal

worden vernietigd. Zo kunnen tussenstappen worden genomen, die gewicht in de schaal leggen en die

verdere ontsporing soms kunnen voorkomen.

Juridische sensitiviteit en ondersteuning

Om disciplinaire maatregelen te kunnen nemen is het van belang zich bewust te zijn van de juridische

werkelijkheid. Dit betekent in de praktijk dat belangrijke gesprekken door twee personen worden

gevoerd, dat er verslaglegging van gesprekken plaatsvindt en dat gedragsissues in het jaargesprek aan de

orde komen.

Het is van belang dat vroegtijdig advies van HRM-juristen wordt ingeroepen over opties en te

ondernemen acties. Hierbij hoeven zij zelf niet in beeld te komen; dat kan mogelijk escalerend werken.

Ook in juridische zin bestaan soms meer opties dan men zou aannemen, dus het kan helpen voorkomen

dat een leidinggevende zich ten onrechte machteloos voelt.

5/7

Zorgvuldige uitvoering

Het is belangrijk dat acties niet alleen juridisch goed worden afgestemd, maar ook zorgvuldig worden

uitgevoerd. De wijze van uitvoering heeft effect op de sfeer in de organisatie.

Leiderschap is ook varen op moreel kompas

Leidinggevenden moeten zich bewust zijn van juridische aspecten, maar het is ook belangrijk dat ze zich

hierdoor niet volledig laten inperken. Zij zullen soms op grond van hun morele kompas maatregelen

moeten nemen, die juridisch kwetsbaar zijn. Dit vraagt van henzelf moed. Van hun eigen leidinggevende

vraagt dit niet alleen morele ondersteuning, maar ook dekking en steun als een dergelijke morele keuze in

juridisch opzicht toch tot problemen leidt.

Wie onderzoekt?

CvB en decaan kunnen zich voor het dilemma geplaatst zien wie een geval van beweerd aanhoudend

ongewenst gedrag zou moeten onderzoeken. Doet de decaan het zelf dan kan dit de indruk geven van ‘de

slager die zijn eigen vlees keurt’. Wordt een onafhankelijk onderzoek uitgevoerd, dan is dit in de

beeldvorming zo zwaar, dat het nog meer schade kan aanrichten. CvB en decaan zullen hier per geval

samen een keuze in moeten maken.

Begeleiding van de ‘aangeklaagde’

Het is belangrijk ook de medewerker waarvan wordt vermoed dat hij ongewenst gedrag heeft vertoond

goed te begeleiden. Hem dient iemand terzijde te worden gesteld, die aanwezig is bij gesprekken en

daarop kan reflecteren naar de medewerker, zowel wat de inhoud als wat de procedure betreft. De

begeleider houdt de toestand van de medewerker in de gaten en onderneemt actie wanneer zijn

toestand hiertoe aanleiding geeft.

3. Klagen en klachten en vertrouwenspersonen

Verwarring klagen en klacht

De commissie constateert dat verwarring bestaat over het verschil tussen klagen en het indienen van een

formele klacht, waaronder de commissie verstaat: een klacht op grond van de regeling Ongewenst

Gedrag. De VU, HRM en vertrouwenspersonen moet over het onderscheid tussen klagen en een formele

klacht meer duidelijkheid scheppen.

6/7

Verwarring vertrouwenspersoon

De VU kent de functie van vertrouwenspersoon in de zin van de Regeling Ongewenst Gedrag, die in de

praktijk door een of twee medewerkers centraal wordt vervuld. Bij veel medewerkers blijkt echter de

gedachte te bestaan dat de facultaire personeelsadviseur ook vertrouwenspersoon is. Hoewel de

personeelsadviseur vaak bereid zal zijn een luisterend oor te bieden, kan deze de rol van

vertrouwenspersoon niet vervullen omdat hij of zij primair het management ondersteunt. Het

misverstand is begrijpelijk omdat in het verleden wel op deze manier naar de personeelsadviseur is

gekeken. Het voorstel van de commissie voor een facultaire vertrouwenspersoon leidt tot een heldere

rolverdeling.

Verwachtingenmanagement

Het is van belang dat de verwachtingen ten aanzien van klachtenprocedures en het optreden van

vertrouwenspersonen goed gemanaged worden in de informatie die de VU hierover geeft. Een

vertrouwenspersoon in de zin van de Regeling Ongewenst Gedrag heeft niet de vrijheid om zelfstandig

signalen aan leidinggevenden door te geven. Deze is gebonden aan hoe ver de melder wenst en durft te

gaan.

Het indienen van een klacht op grond van de Regeling Ongewenst Gedrag leidt ook niet perse tot het

einde van het ongewenste gedrag of tot disciplinaire maatregelen. Dit komt omdat sprake is van een

beoordeling wat de klachtencommissie bewezen acht en of zij dit als ongewenst gedrag kwalificeert. Als

een op zich terechte klacht niet bewezen kan worden, is het gevaar van teleurstelling groot en kan het zijn

dat de ‘dader’ achteraf nog sterker staat dan voorheen.

Klachtencommissie

De commissie weet dat in andere organisaties klachtencommissies een vorm van ‘nazorg’ leveren bij hun

oordeel. Dit kan veel onnodig leed bij de klager voorkomen, doordat de commissie duidelijk kan maken

wat haar bevindingen en overwegingen zijn geweest. Zo blijkt dat de klacht wel degelijk is gehoord, ook

als zij niet bewezen wordt geacht. De commissie adviseert daarom te bezien of de regeling Ongewenst

Gedrag in deze zin kan worden aangepast.

7/7

Wij hopen u met het bovenstaande van dienst te zijn.

Met vriendelijke groet,

namens de commissie,

prof. dr. L.J. Gunning-Schepers