Dat loont!

Een verkennend onderzoek naar de be lon ing van ondernemers en hun werknemers in het MKB

dr. J. de Kok prof.dr. C.M. van Praag drs. J. van der Sluis

Zoetermeer, maart 2007

Hoofdsponsor: Fortis Bank

Bestelnummer: A200704

ISBN: 978-90-371-0467-7

Prijs: € 60,-

Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap

en door het Amsterdam Center for Entrepreneurship. Het programmaonderzoek MKB en

Ondernemerschap wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. De bij-

drage van het Amsterdam Center for Entrepreneurship wordt gefinancierd door Fortis

Bank.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of

teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits

de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm

ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke

toestemming van EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of

andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. Quoting numbers or text

in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part

of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored

in a retrieval system, without the prior written permission of EIM bv. EIM bv does not

accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3

Inhoudsopgave

Voorwoord 5

Management summary 7

1 Inleiding 17

1.1 Achtergrond 17 1.2 Onderwerpen 18 1.3 Leeswijzer 19

2 Functies en componenten van beloning 21

2.1 Beloning van werknemers 21 2.2 Beloning van ondernemers 23

3 De theorie achter prestatiebeloning 27

3.1 Inleiding 27 3.2 Principaal-agenttheorie 27 3.3 Toernooitheorie 29 3.4 Het belang van het psychologisch contract 29 3.5 De situatie in het MKB 30 3.6 Enkele kritische kanttekeningen 32

4 Wie en wat hebben we onderzocht? 35

4.1 Inleiding 35 4.2 Telefonische enquête 35 4.3 Beloning van ondernemers en werknemers 36 4.4 De economische en juridische leeftijd van bedrijven 39 4.5 Ontwikkeling van het bedrijfsresultaat 40

5 Beloning van ondernemers 43

5.1 Inleiding 43 5.2 Ondernemers, starters en eigenaren 43 5.3 Samenstelling van het beloningspakket 45 5.4 Multipele en hybride ondernemers 49

6 Toepassing van prestatiebeloning 51

6.1 Inleiding 51 6.2 De toepasbaarheid van prestatiebeloning 51 6.3 Welke bedrijven doen aan prestatiebeloning 52 6.4 Waarom ondernemers voor prestatiebeloning kiezen 54 6.5 Prestatiebeloning als best practice 55

7 Hoe wordt de best beloonde werknemer beloond? 57

7.1 Inleiding 57 7.2 Wie is de best betaalde werknemer? 57

4

7.3 Samenstelling van het beloningspakket 58 7.4 Hoogte van de beloning 61 7.5 Best practices 64

8 Theorie versus praktijk: een discussie 67

8.1 Inleiding 67 8.2 Beloning van ondernemers 67 8.3 Toepassen van prestatiebeloning 68 8.4 De beloning van de best beloonde werknemer 70

Literatuurlijst 73

Bijlagen

I Tabellen beloning ondernemer 75 II Tabellen prestatiebeloning 83 III Tabellen beloning best betaalde werknemer 95 IV Resultaten regressievergelijkingen 113 V Veldwerk 119 VI Vragenlijst 123

5

Voorwoord

Ondernemingen die hun bedrijf willen laten groeien, zullen vroeg of

laat personeel aannemen. Een rekensommetje leert dat indien bedrij-

ven jonger dan 7 jaar - de doelgroep van Jong MKB Nederland - ge-

middeld één extra arbeidsplaats per 2 bedrijven creëren, ongeveer

140.000 mensen aan het werk komen. Deze jonge bedrijven hebben

behoefte aan meer kennis. Niet alleen over de beloning van werkne-

mers in het jonge MKB, maar ook over de beloning van de onderne-

mers zelf en de relatie tussen de eigen beloning van de ondernemer

en die van zijn werknemers.

In 2005 hebben EIM en de Universiteit van Amsterdam (UvA) een ge-

zamenlijk exploratief en kleinschalig onderzoek uitgevoerd naar de

hoogte en samenstelling van de beloning van werknemers in jonge

bedrijven uit het midden- en kleinbedrijf. Dit exploratieve onderzoek

heeft een eerste inzicht verschaft in het gebruik van belonings- en

beoordelingsmethoden van werknemers, en enkele (mogelijke) rela-

ties tussen deze methoden en kenmerken van het bedrijf/de onder-

nemer. Dit onderzoek vormde de aanleiding voor een uitgebreid on-

derzoek naar beloningen in 2006. Jong MKB Nederland heeft hierbij

een adviserende rol gespeeld, wat er mede voor zorgde dat er nu ook

aandacht werd besteed aan de beloning van de ondernemer. Dit rap-

port geeft een selectie weer van de resultaten van dit onderzoek.

Het onderzoek is uitgevoerd door prof. dr. Mirjam van Praag, drs. Jus-

tin van der Sluis en dr. Jan de Kok. Wij danken hen voor hun inzet en

wetenschappelijke inbreng. Ook gaat onze dank uit naar de deelne-

mers aan het onderzoek.

Wij hopen dat dit onderzoek ondernemers, overheden, brancheorgani-

saties en adviseurs helpt hun rol bij de groei van jonge bedrijven na-

der vorm en inhoud te geven.

Walter Jansen

Voorzitter Jong MKB Nederland

7

Management summary

Waarom dit onderzoek?

Tot een paar jaar geleden kende Nederland een relatief ruime arbeidsmarkt,

waarin het voor de meeste bedrijven niet al te moeilijk was om aan vol-

doende (en voldoende gekwalificeerde) werknemers te komen. Sinds 2005

begint de arbeidsmarkt echter weer krapper te worden, en de komende ja-

ren zal hij waarschijnlijk krap blijven. Dit geldt zeker voor de goed opgelei-

de en goed gemotiveerde werknemers waar de kenniseconomie een toene-

mende behoefte aan heeft. Kortom, “In de kenniseconomie dient zich nieu-

we schaarste aan: aan hersens” (Ligteringen, 2004). Het belang van het ef-

ficiënt kunnen werven, behouden en motiveren van het juiste personeel zal

hierdoor steeds belangrijker worden. Beloning kan hierbij een belangrijke

rol spelen.

In de praktijk blijkt het vaak erg moeilijk te zijn om een goed belonings- en

evaluatiesysteem te ontwerpen en te implementeren. In vele gevallen gaat

dat fout. De vraag is wat wetenschappelijk onderzoek ons hierover kan le-

ren. Op dit moment nog niet zoveel. Onderzoek naar personeels- en belo-

ningsbeleid ging tot nu toe met name over het grootbedrijf. Over de aanstu-

ring van de veertig procent werknemers die werkzaam zijn in bedrijven met

minder dan honderd werknemers, het Nederlandse MKB, is minder bekend.

In dit rapport worden de conclusies gepresenteerd van het eerste onderzoek

naar het beloningsbeleid in het (jonge) MKB. Zulk onderzoek is interessant

omdat kleine bedrijven andere instrumenten ter beschikking hebben dan

grote ondernemingen en wellicht ook andere behoeftes hebben op het ge-

bied van personeelsmotivatie. Dit geldt ook, en met name, voor prestatie-

beloning, waarbij de beloning van de werknemers in het bedrijf deels af-

hangt van de prestaties van de individuele werknemers en/of van het be-

drijf.

Wat hebben we onderzocht?

Het doel van dit onderzoek is om de huidige kennis over beloning van on-

dernemers en hun werknemers in het MKB te verhogen. Meer specifiek rich-

ten we ons op de volgende drie onderwerpen:

− de samenstelling van de beloning van ondernemers;

− de toepassing van prestatiebeloning;

− de samenstelling en hoogte van de beloning van de best betaalde werk-

nemer in het bedrijf.

We kijken hierbij naar de volgende beloningscomponenten:

− vast salaris;

− variabel salaris. Hierbinnen onderscheiden we vier specifieke vormen:

− winstuitkering;

− bonus of gratificatie;

− aandelen;

− aandelenopties.

8

Deze specifieke variabele salarisvormen vormen tevens de bestanddelen

van prestatiebeloning. Binnen het kader van dit onderzoek zijn variabel

salaris en prestatiebeloning dus aan elkaar gelijk.

− overige beloningsvormen:

− onkostenvergoedingen;

− auto van de zaak;

− computer van de zaak;

− telefoon van de zaak.

Wie hebben we onderzocht?

Aan het onderzoek deden 369 MKB-bedrijven mee, zowel uit het jonge MKB

(tot en met zeven jaar) als uit het oudere MKB. Alle bedrijven hebben ten

minste één en maximaal 99 werknemers in dienst. Hiermee heeft het onder-

zoek betrekking op ongeveer de helft van het particuliere bedrijfsleven. De

bedrijven zijn afkomstig uit alle sectoren van het bedrijfsleven, en zijn ge-

organiseerd als eenmanszaak, vennootschap onder firma of BV of NV. Door

de antwoorden van de respondenten op de juiste manier te wegen, zijn de

resultaten die in dit rapport gepresenteerd worden representatief voor de

onderzochte populatie.

Ondernemers in verschil lende soorten en maten

In dit onderzoek definiëren we de ondernemer als de algemeen leidingge-

vende van een bedrijf. In het geval van een eenmanszaak is dat de zelf-

standig ondernemer, in het geval van een vennootschap onder firma is het

de belangrijkste vennoot, en in het geval van een BV of NV is het de alge-

meen directeur. Zelfstandig ondernemers en vennoten zijn per definitie

(mede-)eigenaar van hun bedrijf. Voor directeuren van een BV of NV geldt

dit niet: zij kunnen enig eigenaar zijn, mede-eigenaar of geen eigenaar.

Op deze manier gedefinieerd is bijna de helft van de ondernemers bij be-

drijven met 1 tot 100 werknemers de enige eigenaar van dat bedrijf. Een

ongeveer even grote groep ondernemers moet het eigendom delen met an-

deren. Een klein deel van de ondernemers (7%) is geen eigenaar. Onder-

nemers hebben vaker hun bedrijf overgenomen, dan dat ze het zelf indertijd

hebben opgestart.

Beloning van ondernemers

Prestat iebeloning als eigendom en management gescheiden zijn…

Voor topmanagers van grote bedrijven vormt prestatiebeloning een belang-

rijk onderdeel van hun totale beloningspakket. De achterliggende gedachte

is dat deze managers niet altijd dezelfde belangen zullen hebben als de ei-

genaren van het bedrijf. Prestatiebeloning kan er dan voor zorgen dat mo-

gelijke belangentegenstellingen worden weggenomen.

Dit argument veronderstelt dat eigendom en management (deels) geschei-

den zijn. Bij MKB-bedrijven waar dit het geval is, komt prestatiebeloning

van de directeur in ongeveer de helft van de bedrijven voor. De vorm van

de prestatiebeloning hangt samen met de vraag of de directeur mede-

9

eigenaar is of niet. Van de directeuren die mede-eigenaar zijn, ontvangt

20% bonussen en gratificaties en 21% aandelen in het bedrijf. Directeuren

die geen eigenaar zijn ontvangen vaker bonussen en gratificaties (36%),

maar vrijwel nooit aandelen (2%). Aandelenopties komen sowieso vrijwel

niet voor. Aandeelhouders in het MKB hebben er kennelijk minder moeite

mee om de eigendomsverhoudingen tussen bestaande aandeelhouders aan

te passen, dan om nieuwe aandeelhouders toe te laten.

… maar in MKB is hier meestal geen sprake van

Voor de meeste ondernemingen uit het MKB geldt echter dat eigendom en

management niet gescheiden zijn. Hierdoor bestaat er geen belangentegen-

stelling tussen eigenaar en manager, en is er ook geen behoefte aan in-

strumenten om belangentegenstellingen weg te nemen. Het ligt daarom

voor de hand dat de ondernemers van deze bedrijven zichzelf geen bonus-

sen, gratificaties en/of aandelen zullen toekennen. Dit blijkt te kloppen. Er

zijn vrijwel geen zelfstandige ondernemers en vennoten die zichzelf bonus-

sen of gratificaties toekennen. Directeuren die enig aandeelhouder van hun

BV of NV zijn kennen zichzelf iets vaker bonussen en gratificaties toe, maar

het betreft nog steeds een kleine minderheid (5%).

Voor zelfstandig ondernemers vormt de winst uit het bedrijf de belangrijkste

(en meestal enige) inkomstenbron. Niet zo vreemd, als je bedenkt dat zelf-

standig ondernemers geen salaris kunnen ontvangen. Vennoten kunnen dat

wel, en iets minder dan de helft van de (leidinggevende) vennoten van ven-

nootschappen onder firma blijkt een salaris te ontvangen. Vier op de vijf

vennoten ontvangen (hun aandeel in) de behaalde winst van de vennoot-

schap, zodat dit ook voor vennoten de meest voorkomende beloningsvorm

is (zie Figuur 1).

10

Figuur 1 Gebruik van vaste en variabele salariscomponenten door ondernemers,

naar rechtsvorm, in 2005

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Vrijwel elke directeur van een BV of NV in het MKB ontvangt een salaris

(96%). Ongeveer een op de drie ontvangt daarnaast een winstuitkering.

Managementvergoedingen en aandelenopties worden in het MKB vrijwel niet

gebruikt.

Deze cijfers laten zien dat beloning en rechtsvorm samenhangen. Deze rela-

tie gaat beide kanten op. Aan de ene kant bepaalt de rechtsvorm de moge-

lijkheid om bepaalde beloningscomponenten (m.n. salaris) te gebruiken,

maar aan de andere kant is de hoogte van de beloning van de ondernemer

van invloed op de rechtsvorm: bij een hoge winstgevendheid van de onder-

neming bestaat er een sterke fiscale prikkel om de onderneming als een BV

of NV vorm te geven.

Toepassen van prestatiebeloning

Prestat iebeloning in het MKB: enkele theoret ische overwegingen

Bestaande theorieën over prestatiebeloning zijn ontwikkeld met het groot-

bedrijf in het achterhoofd. Specifieke kenmerken van MKB-bedrijven krijgen

hierbij meestal geen aandacht. Wat gebeurt er als we dat wel doen? Is pres-

tatiebeloning als specifiek HRM-instrument voor het MKB relevanter of min-

der relevant dan voor het grootbedrijf?

Je kan beargumenteren dat prestatiebeloning voor kleine bedrijven (nog)

relevanter is dan voor grote bedrijven. De behoefte aan prestatiebeloning is

0% 20% 40% 60% 80% 100%

BV/NV

Vennootschaponder Firma

Eenmanszaak

Aandelenopties Aandelen

Bonussen en gratificaties Winstdeling

Managementvergoeding Salaris

11

groter doordat kleine bedrijven er meer belang bij hebben om de bedrijfsri-

sico’s met hun werknemers te delen dan grote bedrijven die de risico’s op

andere wijze kunnen spreiden. Variabele beloning kan voor een dergelijke

risicospreiding zorgen, door de ontwikkeling van de loonkosten af te stem-

men op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Bovendien zijn er minder

alternatieven om werknemers te motiveren dan in het grootbedrijf. In het

grootbedrijf worden werknemers met een vast loon vaak gemotiveerd door

toekomstige promoties bij goede prestaties. Om geloofwaardige carrièremo-

gelijkheden in het vooruitzicht te stellen moeten er wel voldoende hiërarchi-

sche niveaus en vacatures zijn. Dit is alleen het geval voor grote en/of sterk

groeiende bedrijven, dus meestal niet in het MKB.

Een tweede argument is dat er vanwege de kleinere afstand en schaal ook

betere prestatiemaatstaven aanwezig zijn. De mogelijkheden zijn dus gro-

ter.

Anderzijds kun je ook stellen dat prestatiebeloning voor kleine bedrijven

minder relevant is dan voor grote bedrijven. De behoefte aan variabele be-

loning is vaak kleiner in het MKB doordat de belangentegenstelling tussen

ondernemer en werknemer kleiner is. Werknemers in het kleinbedrijf zullen

zich waarschijnlijk eerder identificeren met de onderneming waarin ze zelf

een relatief grote rol spelen. Door de persoonlijke relatie met de onderne-

mer zal de intrinsieke motivatie ook groter zijn. Bovendien is in een klein

bedrijf de zichtbaarheid van de acties en beslissingen van de werknemer

groter: de ondernemer zit er immers ‘dichter op’. Ook hierdoor is de nood-

zaak kleiner om er met prestatiebeloning voor te zorgen dat de werknemer

zijn - voor de ondernemer deels onzichtbare - informatie goed aanwendt.

Tot zover de theorie. Wat zeggen de cijfers?

Prestat iebeloning neemt toe met bedrijfsgrootte…

Een kwart van alle werkgevers in het MKB kent een vorm van prestatiebelo-

ning voor (sommige of alle) werknemers. Zoals Figuur 2 laat zien neemt dit

aandeel sterk toe met de bedrijfsgrootte.

12

Figuur 2 Toepassing prestatiebeloning voor werknemers, naar grootteklasse, in

2005

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Kennelijk is de door ondernemers ervaren behoefte aan prestatiebeloning in

kleinere bedrijven kleiner dan in grotere bedrijven. Dit wordt onderstreept

door de belangrijkste redenen voor bedrijven om aan prestatiebeloning te

doen. Zoals gezegd kan prestatiebeloning ingezet worden om de ontwikke-

ling van de loonkosten af te stemmen op de ontwikkeling van het bedrijfsre-

sultaat. Er zijn echter maar erg weinig bedrijven waarvoor dit de belangrijk-

ste reden is om aan prestatiebeloning te doen. Bedrijven in het MKB doen

vooral aan prestatiebeloning om de betrokkenheid van werknemers te ver-

hogen en om goede werknemers langer aan het bedrijf te binden. Prestatie-

beloning wordt hiermee vooral gezien als een manier om de binding van

werknemers met het bedrijf te verhogen.

Verder blijkt dat het grootste deel van de ondernemers van bedrijven die

niet aan prestatiebeloning doen, vindt dat ze goed in staat zijn om presta-

ties van individuele werknemers te beoordelen. Dit betreft ongeveer de helft

van de ondernemers in het MKB. Het kunnen toepassen van prestatiebelo-

ning is nog geen voldoende reden om het ook te gaan doen.

… en met de leeft i jd van bedrijven

Het toekennen van prestatiebeloning varieert ook met de leeftijd van be-

drijven: bij bedrijven jonger dan 3 jaar komt het minder vaak voor dan bij

oudere bedrijven (10% versus 27%). Dit lijkt haaks te staan op het argu-

ment dat prestatiebeloning met name voor startende bedrijven interessant

zou zijn. Prestatiebeloning zou deze bedrijven de mogelijkheid bieden om

goede werknemers aan te trekken, zonder ze een hoog vast salaris te (kun-

nen) bieden. Waarom wordt deze mogelijkheid dan zo weinig benut? Mis-

schien denken startende ondernemers nog te weinig aan prestatiebeloning

als instrument om goede werknemers te kunnen werven. Een heel andere

mogelijkheid is dat startende ondernemers dit wel zien zitten, maar de be-

oogde werknemers niet: de combinatie van een ‘risicovolle’ beloning voor

een ‘risicovolle’ baan (de overlevingskansen van jonge bedrijven zijn lager

dan die van oudere bedrijven) zou te veel van het goede zijn.

25%

61%

41%

22%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

totaal

50 t/m 99

10 t/m 49

1 t/m 9

Grootteklasse

(aantal werknemers)

Aandeel bedrijven met prestatiebeloning voor werknemers

13

Tot hier en niet verder: werknemers krijgen geen aandeel in het

bedrijf

De ultieme manier om de betrokkenheid van werknemers te verhogen, is

om ze mede-eigenaar van het bedrijf te maken. Voor een zelfstandig onder-

nemer is dit erg lastig, omdat het een aanpassing van de rechtsvorm vereist

(bijvoorbeeld naar een vennootschap onder firma of een BV). Voor een ven-

nootschap onder firma en voor BV’s en NV’s is dit een stuk makkelijker:

werknemers kunnen medevennoot van een VOF worden of mede-

aandeelhouder van een BV of NV. Voor veel ondernemers is dit echter een

brug te ver. Het feit dat ze eigen baas zijn is voor deze ondernemers een

belangrijk goed, dat ze niet uit handen willen geven door werknemers me-

de-eigenaar te maken. Zo blijkt bijvoorbeeld dat voor de helft van de be-

drijven (BV’s en NV’s) die aan prestatiebeloning doen, prestatiebeloning via

aandelen afvalt, omdat ze hierdoor een deel van de controle over het bedrijf

zouden verliezen.

Heeft prestat iebeloning zin?

Ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB meent dat ze goed in

staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen, maar

heeft het niet nodig gevonden om prestatiebeloning in te voeren. Moeten we

dan maar aannemen dat prestatiebeloning voor deze bedrijven geen zin

heeft? Dat is zeker niet het geval. Om te beginnen hebben we de mening

van ondernemers over wenselijkheid en mogelijkheid van prestatiebeloning

onderzocht. Niet alle ondernemers zullen evenveel kennis over, en ervaring

met prestatiebeloning hebben. Het ligt hierdoor voor de hand dat niet alle

werkgevers in het MKB een realistisch beeld hebben van de wenselijkheden

en mogelijkheden voor prestatiebeloning binnen hun bedrijf.

Verder hebben we in dit onderzoek diverse aanwijzingen gevonden dat pres-

tatiebeloning als een ‘best practice’ gezien kan worden. We hebben bedrij-

ven hiervoor in twee groepen verdeeld: een kleine groep van bedrijven die

in de laatste 2 jaar een grote resultaatverbetering kende (van ten minste

20%), en een grote groep bedrijven waar het bedrijfsresultaat zich minder

goed ontwikkelde. De groep van best presterende bedrijven blijkt vaker aan

prestatiebeloning te doen dan de overige bedrijven. Dit geldt niet alleen als

we naar alle werknemers kijken, maar ook als we ons tot de best betaalde

werknemer beperken. Deze positieve relaties worden door multivariate ana-

lyses ondersteund.

Ook deze resultaten moeten we met enige voorzichtigheid interpreteren.

Door de aard van de beschikbare gegevens is het namelijk niet mogelijk om

de causaliteit te bepalen. We weten met andere woorden dus niet of het be-

drijfsresultaat een hogere groei kent omdat werknemers prestatiebeloning

ontvangen, of dat werknemers prestatiebeloning ontvangen omdat het be-

drijfsresultaat sterk gegroeid is.

De beloning van de best betaalde werknemer

De best betaalde werknemer in het MKB kan de secretaresse zijn van een

zelfstandig ondernemer, maar ook de adjunct-directeur bij een bedrijf met

99 werknemers. In zekere zin worden hier dus appels met peren vergele-

14

ken. Toch zijn er enkele opvallende resultaten als we kijken naar de samen-

stelling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer.

Beloning ondernemer is maatgevend…

De samenstelling van de beloning lijkt in eerste instantie sterk samen te

hangen met de bedrijfsgrootte. Prestatiebeloning in de vorm van winstde-

ling, bonussen of gratificaties komt bij de grotere MKB-bedrijven (50 t/m

99) beduidend vaker voor dan bij de kleinere bedrijven. Als we verder kij-

ken, ontstaat echter een ander beeld: of de best betaalde werknemer een

winstuitkering of bonus ontvangt, hangt vooral af van de vraag of de onder-

nemer zelf een winstuitkering of bonus ontvangt. Het is echter geen nood-

zakelijke voorwaarde. Dit blijkt wel uit het feit dat (de best betaalde) werk-

nemers vaker bonussen en gratificaties ontvangen dan de ondernemers (zie

Figuur 3).

… ook wat betreft de auto, computer en telefoon van de zaak

Secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een auto, computer en telefoon van

de zaak worden vaak als onderdeel van het beloningspakket gezien. Ook

hiervoor geldt dat de ondernemer maatgevend is. De inzet van deze belo-

ningscomponenten hangt namelijk:

− niet af van de bedrijfsprestaties of andere kenmerken van het bedrijf;

− niet af van het opleidingsniveau of andere kenmerken van de werkne-

mer;

− wel af van de beloningscomponenten die de ondernemer zelf ook krijgt.

Figuur 3 Gebruik van variabele beloningscomponenten en auto, computer en tele-

foon van de zaak, door ondernemer en best betaalde werknemer, naar

grootteklasse, in 2005

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Grotere bedrijven betalen meer

Het gemiddeld brutojaarinkomen van de hoogstbetaalde werknemer in MKB-

bedrijven is ruim € 27.000. Inclusief winstdeling, bonussen en gratificaties

komt de gemiddelde waarde van de beloning uit op € 28.300,- per jaar. Dit

is beduidend lager dan het gemiddeld inkomen van de ondernemers. Toch

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Telefoon

Computer

Auto

Bonussen en gratificaties

Winstdeling

Aandeel bedrijven

Werknemer

Ondernemer

15

geldt dit niet altijd: voor 16% van de bedrijven uit het MKB geldt dat de

hoogstbetaalde werknemer meer verdient dan de ondernemer.

De hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer hangt sterk

samen met grootteklasse. Dit geldt zowel voor het salaris als voor de totale

beloning (de totale waarde van salaris, winstdeling, bonussen en gratifica-

ties en uitgekeerde aandelen). In grotere bedrijven (met 50 tot 100 werk-

nemers) zijn het salaris en de totale beloning van de best betaalde werk-

nemer ruim eens zo hoog als bij bedrijven met 1 tot 10 werknemers.

Dit grootteklasse-effect kan deels verklaard worden door diverse

factoren…

Twee belangrijke factoren die deze verschillen verklaren zijn de omvang van

de werkweek en de leeftijd van de werknemer. De totale beloning is hoger

naarmate de best betaalde werknemer ouder is en zijn werkweek groter is.

In kleinere bedrijven is de best betaalde werknemer gemiddeld jonger en

werkt hij vaker in deeltijd dan in grotere bedrijven. Dit verklaart een deel

van het grootteklasseverschil.

Ook hangt het grootteklasse-effect deels samen met kenmerken van de on-

dernemer. De best betaalde werknemer ontvangt met name een lagere be-

loning als de ondernemer enkel een lagere opleiding heeft gehad. Dit laatste

komt in kleinere bedrijven (met 1 tot 10 werknemers) vaker voor dan in

grotere bedrijven, waardoor dit een bijdrage levert aan het grootteklasse-

effect. Voor bedrijven jonger dan 8 jaar is ook de hoogte van de beloning

van de ondernemer een belangrijke determinant. Hoe meer de ondernemer

zelf verdient, hoe meer de best betaalde werknemer verdient. Voor oudere

bedrijven hebben we dit effect niet gevonden.

…maar er bli j ft nog een behoorl i jk verschi l over

Na correctie voor deze kenmerken van werknemer en ondernemer, vinden

we nog steeds dat de best betaalde werknemer in grotere bedrijven beter

betaald wordt dan in kleinere bedrijven. Een veel gehoorde verklaring voor

dit verschil is dat grote bedrijven zich financieel meer kunnen veroorloven.

Een andere verklaring is het gebruik van interne carrièrepaden om werkne-

mers te motiveren. Het perspectief dat werknemers uiteindelijk kunnen

doorstromen naar een hoge positie met bijbehorend hoog salaris zou werk-

nemers motiveren om zich voor het bedrijf in te spannen. Dit perspectief

wordt extra lonkend naarmate de salarisverschillen binnen het bedrijf groter

zijn. Aangezien grotere bedrijven vaak meerdere functieniveaus kennen dan

kleinere bedrijven, kan dit een deel van het grootteklasse-effect verklaren.

17

1 Inleiding

1.1 Achtergrond

Beloning van werknemers heeft verschi l lende funct ies

De afgelopen jaren kende Nederland een relatief ruime arbeidsmarkt, waar-

in het voor de meeste bedrijven niet al te moeilijk was om aan voldoende

(en voldoende gekwalificeerde) werknemers te komen. Sinds 2005 begint de

arbeidsmarkt echter weer krapper te worden, en de komende decennia zal

hij waarschijnlijk krap blijven. Dit geldt zeker voor de goed opgeleide en

goed gemotiveerde werknemers waar de kenniseconomie een toenemende

behoefte aan heeft. Kortom, “In de kenniseconomie dient zich nieuwe

schaarste aan: aan hersens” (Ligteringen, 2004).

Bedrijven zullen dan ook meer hun best moeten doen om het juiste perso-

neel te werven, behouden en motiveren. De concurrentie op de arbeids-

markt zal toenemen en dit vraagt in toenemende mate om een doordacht

personeelsbeleid van bedrijven. Een belangrijk onderdeel van dit perso-

neelsbeleid is de financiële beloning van werknemers.

Sommige bedrijven zullen beloning vooral als een kostenpost zien; werkne-

mers moeten nu eenmaal vergoed worden voor hun arbeid. Hoe goedkoper,

hoe beter. Beloning heeft echter meerdere functies. Het is niet alleen een

vergoeding voor de geleverde arbeid, maar het is ook van invloed op de

motivatie van werknemers. Een goed beloningsbeleid is een van de instru-

menten die bedrijven hebben om de juiste werknemers te werven, te moti-

veren en te behouden. Vanuit de economische en de HRM-literatuur wordt

met name prestatiebeloning als een motiverende vorm van beloning gezien,

maar ook secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een auto, computer of tele-

foon van de zaak worden nogal eens ingezet om werknemers te werven en

behouden. Traditioneel komen deze beloningsvormen vooral in het grootbe-

drijf voor, maar de laatste jaren lijken ze ook binnen het MKB aan populari-

teit te winnen.

De rol van de ondernemer

De samenstelling en hoogte van de beloning van werknemers wordt in prin-

cipe door de ondernemer bepaald. Diezelfde ondernemer bepaalt daarnaast

ook zijn of haar eigen beloning. De beloning van een ondernemer kan deels

andere functies hebben dan de beloning van werknemers. Dit geldt zeker

voor zelfstandig ondernemers, die zowel (enig) eigenaar als directeur zijn

van hun bedrijf. Toch lijkt het niet onwaarschijnlijk dat de beloningen van

werknemers en ondernemer op verschillende manieren samenhangen.

Zeker bij kleine en jonge bedrijven, waar het beloningsbeleid nog niet is

uitgekristalliseerd en geformaliseerd, zal de invloed van de ondernemer op

de (samenstelling en hoogte van de) beloning van individuele werknemers

relatief hoog zijn. Dit zal met name gelden voor de werknemer met de

hoogste beloning in het bedrijf. Over de beloning van deze werknemer, en

de samenhang met de beloning van de ondernemer, is nog maar weinig be-

kend.

18

Over beloning in MKB is nog niet zoveel bekend…

Van oudsher doet EIM onderzoek naar de hoogte van het inkomen van zelf-

standig ondernemers (Folkeringa en Vroonhof, 2002). Ondernemers die hun

bedrijf als een BV of NV hebben vormgegeven, worden hierbij echter niet

altijd meegerekend. Over de samenstelling van de beloning van werknemers

in het MKB is veel minder bekend. Voor ondernemers die met de vraag wor-

stelen hoe ze hun werknemers moeten belonen, is het hierdoor erg lastig

om een goed beeld te krijgen van wat in het MKB gebruikelijk is.

… zeker niet onder jonge bedrijven

Voor ondernemers die pas begonnen zijn, is dit gebrek aan relevante infor-

matie nog nijpender. Het belang van ondernemerschap wordt alom onder-

kend. Ondernemerschap wordt steeds meer gepromoot, in de overtuiging

dat de Nederlandse economie veel profijt heeft bij een toenemend aandeel

(groeiende) ondernemers (Wennekers, 2006). Als ondernemers besluiten

personeel in dienst te nemen, krijgen ze voor het eerst met de beloning van

werknemers te maken. Met name (adviseurs van) deze ondernemers kun-

nen behoefte hebben aan inzicht in wat gangbare beloningspraktijken in het

MKB zijn, met name hoe andere jonge bedrijven hiermee omgaan. Tot he-

den zijn er echter nog geen cijfers bekend over de beloning van werkne-

mers bij jonge bedrijven.

1.2 Onderwerpen

Het doel van dit onderzoek is om de huidige kennis over beloning van on-

dernemers en werknemers in het MKB te verhogen. Meer specifiek richten

we ons op de volgende drie onderwerpen:

− de samenstelling van de beloning van ondernemers;

− de toepassing van prestatiebeloning;

− de samenstelling en hoogte van de beloning van de best betaalde werk-

nemer in het bedrijf.

We richten ons hierbij op bedrijven met 1 tot 100 werknemers in dienst.

Bedrijven zonder personeel (zoals zelfstandigen zonder personeel) vallen

dus buiten het kader van dit onderzoek.

Bij de samenstelling van de beloning van de ondernemer brengen we met

name de belangrijkste componenten in kaart waar de beloning van de on-

dernemer uit kan bestaan. Ook kijken we naar het belang van eventuele

andere inkomstenbronnen die ondernemers kunnen hebben. Hoe vaak komt

dit voor, en hoe belangrijk is het aandeel van deze andere inkomstenbron-

nen?

Bij prestatiebeloning kijken we zowel naar het feitelijke gebruik van presta-

tiebeloning, als naar de mening van ondernemers over de toepasbaarheid

van prestatiebeloning binnen hun bedrijf en de redenen om aan prestatiebe-

loning te doen. Ook gaan we in op de vraag of we ondersteuning vinden

voor de claim dat prestatiebeloning de bedrijfsprestaties positief kan beïn-

vloeden.

19

Het derde onderwerp waar we in dit onderzoek bij stilstaan is de samenstel-

ling en de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer in het

bedrijf. We kijken hierbij niet alleen naar het vaste en variabele salaris,

maar ook naar enkele andere beloningsvormen zoals een auto, telefoon of

computer van de zaak. Tot slot gaan we in op de vraag, of de best preste-

rende bedrijven hun best betaalde werknemer anders belonen (qua samen-

stelling en/of hoogte) dan de overige bedrijven.

Zoals gezegd is het doel van dit onderzoek om de huidige kennis over belo-

ning van ondernemers en werknemers in het MKB te verhogen. Dit kan al-

leen als we rekening houden met de grote verscheidenheid aan bedrijven

binnen het MKB. Een ondernemer met 5 werknemers in dienst wordt met

andere vragen geconfronteerd dan een ondernemer met 95 werknemers in

dienst. Net zo zal een bedrijf dat net een jaar oud is andere mogelijkheden

en wensen hebben dan een bedrijf dat al 50 jaar bestaat. Ook de rechts-

vorm van het bedrijf is relevant. Bij elk van de onderwerpen die we in dit

rapport onderzoeken, zullen we dan ook rekening houden met de leeftijd,

grootteklasse en rechtsvorm van bedrijven uit het MKB.

De sector waarin een bedrijf opereert zal waarschijnlijk ook van invloed zijn

op de samenstelling en/of beloning van ondernemers en werknemers in het

MKB. We beschikken echter over te weinig waarnemingen om een zinvol on-

derscheid naar sectoren te maken1. De relatie met de sector blijft daarom

buiten beschouwing.

Dit rapport bevat geen cijfers over (ontwikkelingen van) de hoogte van de

beloning van ondernemers. Lezers die hierin geïnteresseerd zijn, kunnen

hiervoor bij andere EIM-publicaties terecht, met name het rapport ‘Vrijheid,

ongelijkheid en ondernemerschap’ uit 2002 en bijlagen in de jaarlijkse EIM-

rapportage ‘Kleinschalig ondernemen’2.

1.3 Leeswijzer

Dit rapport is bedoeld voor een breed publiek. Lezers die een cijfermatig in-

zicht willen krijgen in de beloning van ondernemers, de toepassing van

prestatiebeloning en/of de beloning van de best betaalde werknemer kun-

nen volstaan met het lezen van de hoofdstukken 5 t/m 7. In deze hoofd-

stukken worden de belangrijkste resultaten van dit onderzoek op een inzich-

telijke manier gepresenteerd. Deze hoofdstukken zijn in principe zelfstandig

leesbaar. Voor de lezers die meer willen weten over (prestatie)beloning of

hoe het onderzoek is uitgevoerd, bevat het rapport drie verdiepende hoofd-

stukken.

De structuur van dit rapport is als volgt. Hoofdstuk 2 biedt meer inzicht in

het begrip ‘beloning’: welke bestanddelen of componenten worden er onder-

scheiden, en wat zijn de verschillende functies van beloning voor werkne-

1 We zijn van mening dat de traditionele driedeling in industrie, handel en diensten te alge-

meen van aard is voor dit onderzoek. Een zinvolle sectorale indeling van de marktsector

zou ten minste uit 8 sectoren moeten bestaan.

2 Al deze rapporten zijn te vinden op www.ondernemerschap.nl

20

mers en ondernemers. Ook gaat dit hoofdstuk nader in op de relatie tussen

de beloning van ondernemers, de rechtsvorm van hun onderneming en de

winst van hun onderneming.

Hoofdstuk 3 gaat nader in op gangbare theorieën over prestatiebeloning.

Deze literatuur wordt kort besproken en vertaald naar het MKB. Dit hoofd-

stuk is met name interessant voor lezers die meer willen weten over het hoe

en waarom van prestatiebeloning.

Hoofdstuk 4 beschrijft de kern van de onderzoeksaanpak. De cijfers die in

dit rapport worden gepresenteerd, zijn gebaseerd op een telefonische en-

quête onder 369 ondernemers die in 2005 minimaal 1 en maximaal 99

werknemers in loondienst hadden. In dit hoofdstuk wordt o.a. besproken

hoe de telefonische enquête tot stand is gekomen en hoe enkele belangrijke

variabelen zijn gedefinieerd.

In de hoofdstukken 5 t/m 7 worden de belangrijkste uitkomsten besproken.

Hoofdstuk 5 behandelt de beloning van de ondernemer, hoofdstuk 6 gaat

nader in op het hoe en waarom van prestatiebeloning in het MKB, en hoofd-

stuk 7 bevat de eerste cijfers over de beloning van de best betaalde werk-

nemer in bedrijven uit het MKB.

Het laatste hoofdstuk bevat een discussie over enkele van de meer opval-

lende resultaten, waarbij met name een link gelegd wordt tussen de theorie

(zoals beschreven in hoofdstukken 2 en 3) en de praktijk.

De bijlagen I t/m III bevatten tabellen met aanvullende cijfers over de di-

verse onderwerpen. In bijlage IV zijn enkele regressieanalyses opgenomen.

Details over de uitvoering van het veldwerk zijn in bijlage V opgenomen. De

vragenlijst staat in bijlage VI.

21

2 Functies en componenten van beloning

2.1 Beloning van werknemers

2.1.1 Functies van beloning van werknemers

Vanuit het perspectief van bedrijven gezien, kan de beloning van werkne-

mers in principe twee functies vervullen:

− vergoeden van werknemers voor verrichte arbeid;

− motiveren van (potentiële) werknemers.

Bij het motiveren van (potentiële) werknemers gaat het er in algemene zin

om, dat (potentiële) werknemers gestimuleerd worden om door het bedrijf

gewenst gedrag te vertonen. Concrete voorbeelden hiervan zijn dat mensen

gemotiveerd kunnen worden om te solliciteren op een vacature en bij het

bedrijf te komen werken. Werknemers die reeds in dienst zijn kunnen ge-

motiveerd worden om bij het bedrijf te blijven werken, om zich meer in te

spannen voor het bedrijf, of om hun inspanningen op specifieke activiteiten

te richten.

2.1.2 Componenten van beloning van werknemers

De beloning die bedrijven hun werknemers aanbieden kan uit veel verschil-

lende componenten bestaan. De kern van de financiële beloning van werk-

nemers bestaat vrijwel altijd uit een loon of salaris. Dit kan uit een vast

deel en/of een variabel deel bestaan. Naast het salaris zijn echter ook ande-

re vormen van (financiële) beloning mogelijk. De belangrijkste hiervan zijn

werkgeversbijdragen aan verzekeringen, pensioenen en spaarregelingen, en

overige beloningsvormen zoals onkostenvergoedingen en de auto van de

zaak.

Vast salaris

De hoogte en ontwikkeling van het vaste deel van het salaris kan op ver-

schillende manieren worden bepaald: via individueel overleg tussen werkge-

ver en werknemer, via collectieve afspraken op bedrijfsniveau of via een

branche- of sectorspecifieke CAO. Vaak ligt hier een salarisschaalsysteem

aan ten grondslag, waarbij het salaris gerelateerd wordt aan de functie, de

leeftijd en/of de ervaring van de werknemers. Bij een dergelijk systeem

gaat een substantiële structurele stijging van het vaste salaris vaak gepaard

met een promotie naar een hogere salarisschaal. Structurele verhogingen

van het vaste salaris kunnen echter ook op een meer variabele manier wor-

den vormgegeven.

Variabel salaris

Een deel van het salaris kan bestaan uit een variabel deel. De hoogte van

(dit deel van) het salaris is hierbij gerelateerd aan een specifieke prestatie-

maatstaf, die een indicatie geeft van de prestaties van een individuele

werknemer, een groep van werknemers en/of het gehele bedrijf gedurende

een bepaalde periode. De volgende vormen van variabel salaris kunnen on-

derscheiden worden:

22

− overwerkvergoeding; hier zullen we in dit onderzoek geen aandacht aan

besteden;

− prestatiebonus (een contractueel vastgelegde bonus op basis van gele-

verde prestaties);

− bonus of gratificatie (een niet contractueel vastgelegde bonus naar aan-

leiding van een buitengewone prestatie of bijzondere gebeurtenis);

− winstdeling (een evenredig aandeel van werknemers in de winst of over-

winst van de onderneming);

− aandelen (alleen voor werknemers in dienst van een BV of NV);

− aandelenopties (alleen voor werknemers in dienst van een BV of NV).

Ook hier geldt dat de hoogte en de vorm van het variabele salaris op indivi-

dueel niveau, bedrijfsniveau en/of branche- of sectorniveau kan worden be-

paald.

Zowel het vaste als het variabele deel van het salaris kan op verschillende

grondslagen worden gebaseerd. Deze grondslagen kunnen in vier groepen

worden onderverdeeld:

− persoonskenmerken van de werknemer (leeftijd en opleiding, maar ook

de mate waarin een persoon over de gewenste competenties beschikt);

− de inhoud van het werk (de uit te voeren taken en bijbehorende verant-

woordelijkheden);

− de resultaten van het werk (kwantiteit en kwaliteit van de productie, de

winst van de afdeling of het bedrijf);

− contextgebonden factoren (bijvoorbeeld de arbeidsomstandigheden en de

situatie op de arbeidsmarkt).

Werkgeversbijdragen aan verzekeringen, pensioenen en spaarre-

gel ingen

Een belangrijk deel van de loonkosten van werkgevers hangen samen met

de werkgeversbijdrage aan verzekeringen, pensioenen en spaarregelingen.

Bedrijven kunnen bijvoorbeeld afspraken maken over (bijdragen aan):

− collectieve verzekering van ziektekosten;

− een WIA-gatverzekering1;

− extra doorbetaling van salaris bij ziekte;

− deelname aan bedrijfspensioenregeling;

− prepensioenregeling;

− premiespaarregeling.

Een deel van deze afspraken zal voor individuele bedrijven formeel verplicht

zijn, als gevolg van wettelijke afspraken en/of bedrijfstak-CAO’s. Een derge-

lijke formele verplichting is echter geen garantie dat het ook wordt uitge-

voerd.

Overige beloningsvormen

Alle overige regelingen over de bijdrage van werkgevers aan werkgerela-

teerde kosten en uitgaven van werknemers vatten we samen onder de noe-

mer ‘overige beloningsvormen’. Een bekend voorbeeld zijn de onkostenver-

1 Samen met de WAO is ook het WAO-gat verdwenen. Sinds 1 januari 2006 geldt de WIA en

is er sprake van een WIA-gat.

23

goedingen, waarbij de werknemer onkosten maakt die vervolgens geheel of

gedeeltelijk door de werkgever worden vergoed. Onkostenvergoedingen

komen in alle soorten en maten voor, bijvoorbeeld als algemene onkosten-

vergoeding, onkostenvergoedingen voor telefoonkosten en internetgebruik,

reiskostenvergoedingen, OV-kostenvergoeding, fietsvergoeding, carpoolver-

goeding, et cetera.

Onkostenvergoedingen worden doorgaans tot de primaire arbeidsvoorwaar-

den gerekend. Ook sommige secundaire arbeidsvoorwaarden worden als on-

derdeel van het beloningspakket gezien. De bekendste voorbeelden hiervan

zijn de auto, computer en telefoon van de zaak.

2.1.3 Prestat iebeloning

In dit onderzoek verstaan we onder prestatiebeloning alle vormen van het

variabele salaris, met uitzondering van de overwerkvergoeding. Er is met

andere woorden sprake van prestatiebeloning als werknemers in een bedrijf

beloond worden via prestatiebonussen, bonussen of gratificaties, winstde-

ling, aandelen en/of aandelenopties.

Promoties en de bijbehorende structurele verhogingen van het vaste salaris

zouden ook als vorm van prestatiebeloning beschouwd kunnen worden.

Promoties zijn vaak gebaseerd op de prestaties van werknemers. Ook heb-

ben promoties, net als prestatiebeloning, vaak als doel om de motivatie van

werknemers te verbeteren. Een belangrijk verschil is echter dat prestatiebe-

loning steeds eenmalig is en elke periode opnieuw verdiend moet worden.

Promoties zijn niet alleen veel stuctureler van aard, maar gaan in de prak-

tijk vaak maar één richting op: omhoog (demoties bij tegenvallende presta-

ties komen maar weinig voor). Gezien deze verschillen laten we promoties

in dit onderzoek verder buiten beschouwing.

2.2 Beloning van ondernemers

2.2.1 Functies van beloning van ondernemers

De beloning van ondernemers vervult niet alleen de twee functies die ook

voor werknemers gelden (vergoeding voor verrichte arbeid en motivatie),

maar vervult daarnaast ook de functie van risicopremie: een vergoeding

voor het genomen risico. Dat het inkomensrisico voor ondernemers hoger is

dan voor werknemers, blijkt onder andere uit het feit dat de inkomensonge-

lijkheid onder zelfstandig ondernemers hoger is dan onder werknemers in

loondienst (Folkeringa en Vroonhof, 2002).

Overigens gebruiken we in dit onderzoek de term ‘ondernemer’ om de al-

gemeen directeur of leidinggevende van een bedrijf mee aan te geven. Bij

middelgrote bedrijven is dit vaak een directeur in loondienst van een BV of

NV. In het kleinbedrijf is de meerderheid van de bedrijven georganiseerd als

een eenmanszaak of een vennootschap onder firma1. In deze gevallen is de

1 Op 1 januari 2006 was 52% van het kleinbedrijf als eenmanszaak georganiseerd en 20%

als een vennootschap onder firma.

24

ondernemer zelfstandig ondernemer respectievelijk vennoot van het bedrijf.

De keuze voor een bepaalde rechtsvorm kan niet los gezien worden van de

beloning van de ondernemer. Enerzijds is de rechtsvorm van invloed op de

samenstelling van de beloning (de rechtsvorm bepaalt welke beloningscom-

ponenten mogelijk zijn), anderzijds is de hoogte van de beloning van in-

vloed op de keuze voor een specifieke rechtsvorm. Naarmate de winstge-

vendheid van het bedrijf (en daarmee de beloning voor de ondernemer)

stijgt, wordt het financieel aantrekkelijker om het bedrijf als een BV of NV

te organiseren. Dit komt omdat de inkomstenbelasting een progressief tarief

kent en de vennootschapsbelasting niet (Bangma en De Ridder, 2004).

2.2.2 Beloning van de directeur van een BV of NV

De directeur van een BV of NV staat meestal als werknemer op de loonlijst

van het bedrijf. Zelfs als deze directeur de enig aandeelhouder van het be-

drijf is, dan nog bestaat er een formele scheiding tussen het privévermogen

van de directeur en het ondernemingsvermogen. De beloning van de direc-

teur kan dan ook uit dezelfde componenten bestaan als de beloning van de

andere werknemers in het bedrijf.

As de directeur van een BV of NV minstens de helft van de aandelen bezit1,

of anderszins een zodanig aantal dat hij of zij niet tegen zijn/haar wil door

de aandeelhoudersvergadering kan worden ontslagen2, dan spreken we van

een directeur-grootaandeelhouder of dga3. Voor een dga kan de scheiding

tussen privévermogen en ondernemingsvermogen slechts een formaliteit

zijn. In de praktijk kan een dga, mede afhankelijk van de financiële resulta-

ten van de onderneming, in belangrijke mate de hoogte van zijn of haar ei-

gen (loon)inkomen bepalen. Bedrijfsresultaat en beloning kunnen als com-

municerende vaten werken. De exacte samenstelling en hoogte van de be-

loning van de dga kan dan voor een belangrijk deel door fiscale overwegin-

gen bepaald worden. Wel zijn dga’s sinds 1997 verplicht zichzelf een fictief

salaris toe te kennen, wanneer ze geen normaal salaris ontvangen. Over dit

fictieve salaris wordt belasting geheven, ook als dit fictieve salaris niet (ge-

heel) wordt uitgekeerd.

In plaats van een salaris kan een directeur er ook voor kiezen om zichzelf

een management fee toe te kennen. De directeur richt dan een eigen mana-

gement-BV op, die formeel wordt ingehuurd om het management van de

onderneming uit te voeren. De directeur staat dan niet meer op de loonlijst.

2.2.3 Beloning van een zelfstandig ondernemer

Voor een zelfstandig ondernemer geldt een ander verhaal. De eenmanszaak

(het bedrijf van een zelfstandig ondernemer) heeft geen rechtspersoonlijk-

heid. Een zelfstandig ondernemer is niet in loondienst, zodat er ook geen

1 Overigens is er voor de Belastingdienst al sprake van een aanmerkelijk belang, als een

persoon 5% van de aandelen van een vennootschap bezit.

2 Bron: Ministerie van Financiën/Directoraat-Generaal Belastingdienst en het Uitvoeringsin-

stituut werknemersverzekeringen, Besluit van 6 juli 2006, nr. DGB2006/857M, Stcrt. nr.

141.

3 Dga’s zijn uitgesloten van werknemersverzekeringen.

25

sprake van een vast salaris kan zijn. De beloning van de zelfstandig onder-

nemer wordt vooral bepaald door de behaalde winst van de onderneming.

Dit zogenaamde winstinkomen kan gebruikt worden voor bedrijfsmatige en

voor privédoeleinden. De belangrijkste bedrijfsmatige doeleinden zijn inves-

teringen en reserveringen; de belangrijkste privédoeleinden zijn privé-

uitgaven, sparen (als privépersoon) en bijdragen aan pensioenopbouw.

In dit onderzoek zijn winstinkomen en beloning (van zelfstandig onderne-

mers) twee verschillende begrippen. Enerzijds kunnen ondernemers andere

beloningscomponenten hebben naast het winstinkomen. Dit kunnen inkom-

sten uit arbeid zijn (verricht voor andere bedrijven), maar ook overige be-

loningsvormen (zoals onkostenvergoedingen en een auto van de zaak) en

uitkeringen. Anderzijds rekenen we het deel van het winstinkomen dat voor

bedrijfsmatige doeleinden wordt gebruikt, niet tot de beloning van zelfstan-

dig ondernemers. Dit is gedaan om de vergelijkbaarheid van de beloning

van zelfstandig ondernemers en van directeuren van een BV of NV te ver-

groten.1

2.2.4 Beloning van een vennoot in een vennootschap onder f irma

Een vennootschap onder firma of VOF is een bedrijf waarbinnen twee of

meer vennoten samenwerken. Een VOF kan werknemers in loondienst ne-

men, maar de vennoten zelf worden als zelfstandig ondernemer gezien. Ie-

dere vennoot betaalt bijvoorbeeld afzonderlijk inkomstenbelasting over het

deel van de eigen winst2. De beloning van vennoten heeft dan ook veel ge-

meen met de beloning van zelfstandig ondernemers. Net als bij een een-

manszaak (het bedrijf van een zelfstandig ondernemer) heeft een VOF geen

rechtspersoonlijkheid. Net als bij de zelfstandig ondernemer, rekenen we

dat deel van het winstinkomen van de vennoot dat voor bedrijfsmatige

doeleinden wordt gebruikt, niet tot de beloning van die vennoot.

1 Voor meer informatie over het inkomensbegrip van zelfstandig ondernemers verwijzen we

naar het EIM-rapport ‘Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap’ (Folkeringa en Vroonhof,

2002). In dit rapport wordt een onderscheid gemaakt tussen vier verschillende inkomens-

begrippen: primair inkomen, bruto-inkomen, belastbaar inkomen en besteedbaar inkomen.

Qua niveau vertonen deze inkomensbegrippen behoorlijke verschillen, maar de ontwikke-

ling over de tijd is vergelijkbaar.

2 Dit geldt ook voor de commanditaire vennootschap. Deze rechtsvorm kan als een bijzonde-

re vorm van een vennootschap onder firma worden gezien.

27

3 De theorie achter prestatiebeloning

3.1 Inleiding

De belangrijkste economische theorie over beloning van werknemers is de

principaal-agenttheorie. Deze theorie gaat in op de vraag hoe beloning in-

gezet kan worden als instrument om werknemers te motiveren. Zowel de

hoogte van het totale salaris als de verhouding tussen het vaste en het va-

riabele deel van het salaris is hierbij van belang. Overige beloningsaspecten

(zoals onkostenvergoedingen en bijdragen aan verzekeringen en pensioe-

nen) blijven doorgaans buiten beschouwing. Ook de toernooi-theorie gaat in

op de vraag hoe werknemers gemotiveerd kunnen worden via financiële

prikkels, maar dan vooral via het schetsen van een (financieel) aantrekke-

lijk toekomstperspectief. Naast financiële prikkels zijn er ook andere prik-

kels die werknemers kunnen motiveren. In theorieën over het psychologisch

contract wordt onder andere de gecombineerde invloed van deze verschil-

lende prikkels onderzocht.

In de volgende paragrafen worden deze theorieën besproken. Vervolgens

worden ze naar de praktijk van het MKB vertaald. Deze vertaling is echter

niet zonder problemen. Enkele van deze problemen komen in de laatste pa-

ragraaf van dit hoofdstuk aan bod.

3.2 Principaal-agenttheorie

De belangrijkste economische theorie die verklaart wanneer prestatiebelo-

ning de winstgevendheid van bedrijven kan verbeteren, is de principaal-

agenttheorie. In deze theorie is er sprake van een principaal (de eigenaar of

ondernemer van een bedrijf) en een agent (de werknemer). Beiden worden

geacht rationeel te handelen, waarbij de principaal zijn winst wil maximali-

seren en de agent zijn nut. Dit nut hangt positief samen met het inkomen

en negatief met de verrichte inspanningen. Het onderwerp van deze theorie

is hoe deze personen onderling afspraken maken over het verrichten van

werk en welke beloning hier tegenover staat.

Als de ondernemer niet zelf alle benodigde werkzaamheden uit kan voeren,

huurt hij of zij werknemers in. De ondernemer kan niet precies observeren

of controleren in welke mate de werknemer zich inspant om de doelen van

de onderneming (waardemaximalisatie) na te streven. Hooguit heeft de on-

dernemer de beschikking over prestatiemaatstaven die (op bepaalde terrei-

nen) meten wat de uitkomsten zijn van de inspanningen van de werknemer.

Er is dus sprake van een informatieasymmetrie. De werknemer maximali-

seert zijn eigen nut. De daarvoor benodigde acties komen niet altijd over-

een met de acties die nodig zijn om de doelstellingen van de ondernemer na

te streven. Er is dus ook sprake van een belangentegenstelling.

Vanwege de informatieasymmetrie kan de ondernemer niet exact controle-

ren wat de werknemer doet. Deze werknemer zal niet zonder meer geneigd

zijn om zich (alleen maar) in te spannen ten gunste van de ondernemer. De

28

werknemer heeft immers andere belangen dan de ondernemer. Dit pro-

bleem1 kan worden opgelost door de onderliggende belangentegenstelling

weg te nemen. Een manier om dit te bereiken, is door de beloning van de

werknemer voor een deel te laten afhangen van de prestaties van de werk-

nemer en/of het bedrijf: prestatiebeloning. Prestatiebeloning kan werkne-

mers motiveren zich harder in te spannen en/of hun inspanningen meer te

richten op activiteiten die voor het bedrijf belangrijk zijn. Bovendien zorgt

het ervoor dat de risico’s van de bedrijfsvoering gedeeld worden met werk-

nemers. Een laatste effect van prestatiebeloning is dat het meer productie-

ve werknemers zou kunnen aantrekken en behouden voor het bedrijf

(Lazear, 1999, 2000).

De effectiviteit van prestatiebeloning hangt af van de kwaliteit van de (mo-

gelijk) beschikbare prestatiemaatstaven en van de risicohouding van de

werknemer. De kwaliteit hangt af van de mate waarin de prestatiemaatsta-

ven afgestemd zijn met de doelstellingen van de onderneming en van de

nauwkeurigheid waarmee de prestatiemaatstaven de inspanningen en/of

prestaties van de werknemers weergeven.

Er is sprake van een goede afstemming met de doelstellingen van de onder-

neming, als de acties van de werknemer die van invloed zijn op de gebruik-

te prestatiemaatstaf ook daadwerkelijk altijd de waarde van het bedrijf be-

invloeden. Indien het voor de werknemer gemakkelijk is om trucs te beden-

ken die ervoor zorgen dat de score op de prestatiemaatstaf uitstekend is

terwijl de waarde van het bedrijf niet omhoog gaat (of zelfs vermindert),

dan is er sprake van een slechte afstemming. Een voorbeeld hiervan is een

werknemer die wordt afgerekend op kwantiteit en daardoor de kwaliteitsei-

sen uit het oog verliest (Baker, 2002).

Een prestatiemaatstaf is nauwkeuriger, naarmate de inspanningen van de

werknemer nauwkeuriger worden weergegeven en naarmate de uitkomsten

ervan minder afhangen van omstandigheden die de werknemer niet in de

hand heeft. Hoe onnauwkeuriger een prestatiemaatstaf is, hoe risicovoller

de beloning voor de werknemer is. De beloning hangt dan immers voor een

groot deel af van factoren die de werknemer niet kan beïnvloeden. Als de

werknemer risicoavers is (wat meestal het geval is), dan zou het prestatie-

gerelateerde deel van de totale beloning lager moeten zijn naarmate de

prestatiemaatstaf onnauwkeuriger is. Bovendien zal deze risicoaverse werk-

nemer een risicopremie eisen.

Samenvattend kan gesteld worden dat volgens de principaal-agenttheorie

een deel van de totale beloning van werknemers prestatiegerelateerd kan

zijn, waarbij het relatieve belang van dit deel hoger kan zijn naarmate:

− de ondernemer minder inzicht heeft in de acties van de agent (grotere

informatieasymmetrie);

− de belangentegenstelling tussen de ondernemer en de werknemer groter

is (waardoor de werknemer minder intrinsieke motivatie heeft om te

handelen in het belang van de onderneming);

1 Dit lijkt vooral een probleem voor de ondernemer, maar het kan ook voor de werknemer

een probleem worden: als de ondernemer onvoldoende winst kan maken, komen salaris en

baanzekerheid onder druk te staan.

29

− de werknemer minder risicoavers is;

− er prestatiemaatstaven voorhanden zijn die

− met weinig risico de inspanningen van de agent volgen;

− goed afgestemd zijn op de ondernemingsdoelstellingen.

Een recent onderzoek onder Nederlandse bedrijven bevestigt dat de intro-

ductie van prestatiebeloning over het algemeen gepaard gaat met een stij-

ging van de arbeidsproductiviteit. Daarnaast neemt ook de werkgelegenheid

in deze bedrijven toe. De toegenomen arbeidsproductiviteit wordt met ande-

re woorden niet gebruikt om hetzelfde te produceren met minder mensen,

maar om meer te presteren met meer mensen (Gielen, Kerkhofs en van

Ours, 2006). Een literatuuroverzicht onder HRM-artikelen bevestigt dat

prestatiebeloning en/of het betalen van relatief hoge salarissen positieve

effecten heeft op diverse bedrijfsprestatiemaastaven (Boselie, Paauwe en

Jansen, 2001).

3.3 Toernooitheorie

De toernooitheorie draait om een ander belangrijk instrument om werkne-

mers te motiveren zich in te spannen: carrièrepaden. Werkgevers kunnen

werknemers motiveren door ze een carrièrepad binnen de organisatie aan te

bieden. Via (met name) promoties kunnen werknemers banen en/of functies

krijgen met een hoger loon, meer aanzien en interessantere taken. De ver-

wachting van een promotie kan een werknemer motiveren zich nu meer in

te spannen (tegen een vast loon) zodat hij in de toekomst kan genieten van

een betere, en beter betaalde, functie.

Carrières kunnen alleen op een geloofwaardige manier aan werknemers in

het vooruitzicht worden gesteld als er meerdere hiërarchische niveaus zijn.

Binnen deze niveaus moet ook regelmatig behoefte zijn aan nieuwe werk-

nemers. De organisatie dient dus groot en/of groeiend te zijn. Promoties

zijn ook alleen geloofwaardig als prikkel voor een werknemer als de kans

klein is dat vacatures hoger in de hiërarchie worden opgevuld door arbeids-

krachten van buiten het bedrijf.

3.4 Het belang van het psychologisch contract

Volgens de principaal-agenttheorie en de toernooitheorie zou een combina-

tie van prestatiegerichte beloning en interne carrièrepaden de motivatie van

werknemers verhogen. Dit wordt bevestigd door recent onderzoek naar het

psychologisch contract van werknemers.

Het psychologisch contract van een werknemer met zijn werkgever betreft

de individuele opvattingen van deze werknemer over de aard van de uitwis-

selingsovereenkomst met zijn werkgever. Uitgaand van het formele arbeids-

contract draait het psychologisch contract om de vraag wat de werknemer

bereid is om extra te doen voor het bedrijf, en wat hij of zij hiervoor terug-

verlangt van het bedrijf. In het geval van een sterk psychologisch contract

verwacht de werknemer relatief veel van zijn werkgever. Hier vallen niet al-

leen een goede beloning en mogelijkheden voor promotie onder, maar ook

bijvoorbeeld een goede werksfeer, baanzekerheid en mogelijkheden voor

30

training en ontwikkeling. Hier staat tegenover dat deze werknemer zich ver-

plicht voelt zich extra in te spannen voor de werkgever (bijvoorbeeld door

overuren te maken, goede service en kwaliteit te leveren, vrijwillig niet-

verplichte werkzaamheden uit te voeren etc.) (Sonnenberg, 2006).

Onderzoek bevestigt dat een sterker psychologisch contract samenhangt

met hogere prestaties van werknemers (Guest, 1999). In ditzelfde onder-

zoek is ook nagegaan welke factoren de sterkte van het psychologisch con-

tract bepalen. De hoogte van de beloning blijkt een belangrijke determinant

te zijn. Dit ondersteunt de principaal-agenttheorie, die stelt dat mensen

meer gemotiveerd worden als er een hoger salaris tegenover hun inspan-

ningen staat. Andere determinanten zijn de grootte van de organisatie (in

kleinere organisaties is het psychologisch contract sterker dan in grotere

organisaties), baanzekerheid en de aanwezigheid van veel verschillende

HRM-instrumenten. De belangrijkste determinant is de mate waarin werk-

nemers zelf invloed kunnen uitoefenen op hoe ze hun werk moeten uitvoe-

ren en hoe het werk wordt georganiseerd.

3.5 De situatie in het MKB

De wensel i jkheid van prestat iebeloning

De principaal-agenttheorie stelt dat de wenselijkheid van prestatiebeloning

toeneemt naarmate er sprake is van een grotere informatieassymetrie en

een grotere belangentegenstelling tussen werknemer en ondernemer. Hoe

staat het hiermee in het MKB?

Het is aannemelijk dat in het MKB de informatieasymmetrie tussen onder-

nemer en werknemer kleiner is dan in het grootbedrijf; de ondernemer zit

er immers ‘dichter op’. Verder zal ook de belangentegenstelling tussen on-

dernemer en werknemer waarschijnlijk kleiner zijn. Dit komt omdat werk-

nemers in het kleinbedrijf zich over het algemeen meer verbonden voelen

met het wel en wee van de onderneming. Door de persoonlijke relatie met

de ondernemer zal de intrinsieke motivatie groter zijn. Niet voor niets

neemt het psychologisch contract van werknemers toe naarmate ze in klei-

nere bedrijven werken. Op grond van deze argumenten lijkt de noodzaak

voor prestatiebeloning in het MKB kleiner dan in het grootbedrijf.

Daar staat tegenover dat de financiële risico’s van de bedrijfsvoering in het

kleinbedrijf groter kunnen zijn dan in het grootbedrijf. Grote bedrijven be-

schikken vaak over meerdere manieren om deze risico’s te spreiden (bij-

voorbeeld omdat ze makkelijker aan externe financiering kunnen komen).

Een van de mogelijkheden die kleine bedrijven wel hebben om deze risico’s

te spreiden, is om ze te delen met werknemers1. Dit kan door een relatief

groot deel van het salaris van de (bedrijfs)prestaties af te laten hangen.

Met name voor startende bedrijven kan het aantrekkelijk zijn om nieuwe

werknemers een vorm van prestatiebeloning aan te bieden. Deze bedrijven

hebben vaak nog onvoldoende financiële middelen om hoge basissalarissen

1 Een andere mogelijkheid is om een vennootschap op te richten. In plaats van de risico’s

met werknemers te delen, worden de risico’s dan ook deels met andere zelfstandige onder-

nemers gedeeld.

31

te kunnen bieden. Om toch goed gekwalificeerde werknemers te kunnen

werven (en behouden) zou prestatiebeloning een goed alternatief zijn (Gol-

har en Deshpande, 1997).

Als het doel van prestatiebeloning is om de financiële risico’s te spreiden,

dan moeten de gebruikte prestatiemaatstaven hierop worden afgestemd. Dit

kan door uit te gaan van een prestatiemaatstaf die bedrijfsprestaties cen-

traal stelt in plaats van prestaties van individuele werknemers. Alleen dan

zullen de loonkosten zich aanpassen aan de bedrijfsprestaties. Een nadeel

van deze keuze is echter wel, dat de relatie met de prestaties van individue-

le werknemers kleiner wordt (zeker in conjunctuurgevoelige branches).

Daarnaast kunnen werknemers de indruk krijgen dat er een negatieve rela-

tie bestaat tussen de beloning van de ondernemer en de beloning van de

werknemers: naarmate de ondernemer zichzelf een hoger salaris toekent

zal het bedrijfsresultaat lager uitvallen, en dus ook de hieraan gerelateerde

prestatiebeloning van de werknemers. De introductie van prestatiebeloning

op basis van bedrijfsprestaties kan dan ongewenste spanningen tussen de

ondernemer en werknemers oproepen.

De mogeli jkheden voor prestat iebeloning

Volgens de principaal-agenttheorie nemen de mogelijkheden voor prestatie-

beloning toe naarmate werknemers minder risicoavers zijn en de kwaliteit

van de prestatiemaatstaven hoger is. In het MKB kan van beide sprake zijn.

Ten eerste is het denkbaar dat werknemers in het MKB minder risicoavers

zijn dan werknemers in het grootbedrijf. Omdat grote bedrijven over het al-

gemeen een grotere baanzekerheid kunnen bieden dan kleine bedrijven,

zullen risicoaverse werknemers geneigd zijn vooral een baan in het groot-

bedrijf te zoeken. Door dit selectie-effect kan de gemiddelde risicoaversie

van werknemers in het kleinbedrijf lager zijn dan in het grootbedrijf. Daar-

naast geldt dat de afstand tussen de ondernemer en zijn werknemers in het

MKB kleiner is dan in het grootbedrijf. Individuele en/of groepsprestaties

kunnen hierdoor beter geobserveerd worden, waardoor er van kwalitatief

betere prestatiemaatstaven sprake is. Op grond van deze argumenten lijkt

de mogelijkheid voor het toepassen van prestatiebeloning in het MKB groter

dan in het grootbedrijf.

De kosten van (de invoering van) prestat iebeloning

De invoering en uitvoering van prestatiebeloning kan veel werk zijn, zeker

als je het goed wilt doen. Om prestatiebeloning in te voeren moet een be-

drijf de juiste prestatiemaatstaven en beloningscomponenten bepalen, en

bepalen hoe die prestatiemaatstaven gemeten en geregistreerd moeten

worden. Het is belangrijk om hier voldoende aandacht aan te besteden,

want prestatiebeloning kan averechts werken als zij verkeerd wordt vorm-

gegeven. Voor kleine bedrijven kan het moeilijk zijn om de benodigde tijd

en/of financiële middelen hiervoor vrij te maken.

Prestat iebeloning en promoties

Al met al lijkt de noodzaak voor prestatiebeloning in het MKB kleiner te zijn

dan in het grootbedrijf, terwijl de mogelijkheid van een succesvolle toepas-

sing wellicht groter is. Hierdoor is a priori niet op basis van de principaal-

32

agenttheorie te voorspellen of de toepassing van prestatiebeloning in het

MKB meer of minder zal zijn dan in het grootbedrijf.

Voor promoties als instrument om werknemers te motiveren kan wel een

voorspelling gemaakt worden: omdat kleinere bedrijven minder hiërarchi-

sche niveaus tellen dan grote bedrijven, zijn promoties voor het MKB min-

der relevant dan voor het grootbedrijf.

3.6 Enkele kritische kanttekeningen

In de vorige paragraaf hebben we de principaal-agent- en toernooi-

theorieën als uitgangspunt genomen. Deze zijn vervolgens toegepast op het

MKB. Dit is echter niet zonder problemen. In deze paragraaf plaatsen we

hier drie kritische kanttekeningen bij: over de beperkte toepasbaarheid van

aandelen(opties) als beloningsvorm, over de beperkte toepasbaarheid om

de beloning van ondernemers te analyseren, en over de beperkte rationali-

teit van ondernemers.

Aandelen(opties) niet alt i jd gewaardeerd door ondernemers en

werknemers

Een manier om prestatiebeloning in te zetten, is door middel van aande-

len(opties). Door aandelen(opties) aan werknemers uit te keren, worden

werknemers mede-eigenaar van het bedrijf. Hierdoor krijgen ze een direct

belang bij het realiseren van goede bedrijfsprestaties.

De keerzijde van deze medaille is dat de ondernemers een deel van het ei-

gendom uit handen moeten geven. De oorspronkelijke aandeelhouders kun-

nen hierdoor het gevoel krijgen dat ze een deel van de controle over het

bedrijf verliezen. Dit kan voor sommige ondernemers een argument zijn om

af te zien van prestatiebeloning via aandelen. Uit onderzoek naar doelstel-

lingen van ondernemers in het MKB blijkt bijvoorbeeld dat meer dan de helft

van de ondernemers uit het MKB het belangrijker vindt om zelfstandig te

blijven dan om groei te realiseren (Meijaard et al., 2002, tabel 1).

Overigens kunnen ook werknemers in het MKB prestatiebeloning via aande-

len minder interessant vinden. Aandelen van kleine bedrijven zijn meestal

minder verhandelbaar (en dus minder makkelijk in geld om te zetten) dan

die van grote bedrijven. Daarnaast is het risico dat het aandeel zijn waarde

verliest (omdat het bedrijf ophoudt te bestaan) bij kleine bedrijven groter

dan bij grote bedrijven.

De ondernemer als principaal én agent

De principaal-agenttheorie heeft betrekking op situaties waar de aard en de

hoogte van de beloning van een persoon (de agent) bepaald wordt door een

andere persoon (de principaal). Een bekend voorbeeld hiervan is de belo-

ning van werknemers. Een ander voorbeeld is de beloning van algemeen di-

recteuren door de aandeelhouders van een bedrijf waarvan de algemeen di-

recteur niet de (belangrijkste) aandeelhouder is.

Als de principaal en de agent een en dezelfde persoon zijn, kan de princi-

paal-agenttheorie vanzelfsprekend niet worden toegepast. Deze theorie kan

33

daarom niet gebruikt worden om de beloning van zelfstandige ondernemers

of directeuren-grootaandeelhouders te onderzoeken. De beloning van deze

ondernemers is in feite een verdelingsvraagstuk, dat draait om de vraag

hoe de winst van het bedrijf (inclusief de beloning van ondernemer) ver-

deeld moet worden over het bedrijf en over (consumptieve bestedingen

van) de ondernemer. De principaal-agenttheorie kan geen uitspraken doen

over dit verdelingsvraagstuk.

Beperkte rat ional iteit

Over het algemeen geldt dat de mogelijkheden van bedrijven om complexe

optimaliseringsvraagstukken op te lossen beperkt zijn. Niet alleen beschik-

ken bedrijven vaak over onvoldoende informatie, maar ook beschikken de

mensen binnen die bedrijven vaak over onvoldoende cognitieve vaardighe-

den en motivatie om alle alternatieven op een correcte manier tegen elkaar

af te wegen (Legge, 1995). Anders geformuleerd: de rationaliteit van on-

dernemers is beperkt.

Als bedrijven onzeker zijn over het te voeren (belonings)beleid, hebben ze

de neiging om gedrag van andere ondernemers te kopiëren. Binnen de insti-

tutionele HRM-theorie staat dit gedrag bekend als institutioneel isomorfisme

(DiMaggio en Powell, 1983). Volgens deze theorie zal de keuze van bedrij-

ven om al dan niet aan prestatiebeloning te doen deels bepaald worden door

wat andere bedrijven doen.

Dit kopieergedrag zou in het MKB een belangrijkere rol kunnen spelen dan

in het grootbedrijf. Dit komt omdat de rationaliteit van kleine bedrijven

meer beperkt is dan die van grote bedrijven (Nooteboom, 1993). Kleine be-

drijven hebben minder mogelijkheden om relevante kennis te verzamelen en

relevante ervaring op te doen. Enerzijds hebben ze hier intern minder man-

kracht, tijd en capaciteit voor, en anderzijds hebben ze minder financiële

mogelijkheden om dergelijke kennis in te kopen. Hierdoor zullen ze, eerder

dan grote bedrijven, geneigd zijn om met een schuin oog te kijken naar wat

andere bedrijven doen. Hier staat tegenover dat het voor kleine bedrijven

wellicht lastiger is om een goed beeld te krijgen van wat hun concurrenten

doen, juist omdat ze minder tijd en capaciteit hebben om relevante informa-

tie te verzamelen.

Kortom, er zijn goede redenen om aan te nemen dat het voor kleine bedrij-

ven moeilijker is dan voor grote bedrijven om te bepalen wat voor hun be-

drijf het optimale beloningsbeleid zou zijn. Het is vaak niet duidelijk op wel-

ke wijze ze hun beloningsbeleid dan wel vaststellen. Ook dit onderzoek kan

geen helderheid verschaffen over de wijze waarop het beloningsbeleid tot

stand komt. Wel kan dit onderzoek nieuwe inzichten geven in de uitkomsten

van het beloningsbeleid: hoe worden ondernemer en werknemers in de

praktijk beloond? In het volgende hoofdstuk beschrijven we hoe de beno-

digde gegevens zijn verzameld, waarna de uitkomsten van het onderzoek in

de hoofdstukken 5 tot en met 7 worden beschreven.

35

4 Wie en wat hebben we onderzocht?

4.1 Inleiding

De empirische gegevens voor dit onderzoek zijn verzameld via een telefoni-

sche enquête in juni en juli 2006 onder 369 bedrijven. Het gaat hierbij om

bedrijven met 1 tot 100 werknemers op de loonlijst, uit alle leeftijdscatego-

rieën en sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven. Door de resultaten van

de enquête te wegen, zorgen we ervoor dat de resultaten representatief zijn

voor het Nederlandse bedrijfsleven met 1 tot 100 werknemers op de loon-

lijst.

De vragen zijn voorgelegd aan de zelfstandig ondernemer (in het geval van

een eenmanszaak), de belangrijkste vennoot (in het geval van een vennoot-

schap onder firma) of de algemeen directeur (bij andere rechtsvormen). In

dit onderzoek zullen we deze respondent steeds ‘de ondernemer’ noemen.

Omdat we ons richten op bedrijven met minstens één werknemer op de

loonlijst, vallen zelfstandigen zonder personeel en freelancers buiten het

kader van dit onderzoek.

In de volgende paragrafen gaan we nader in op de telefonische enquête en

op de aard van de beschikbare informatie over (samenstelling en hoogte

van de) beloning, de leeftijd van bedrijven en bedrijfsprestaties. Details

over het veldwerk zijn in bijlage 5 opgenomen; de volledige vragenlijst

staat in bijlage 6.

4.2 Telefonische enquête

Keuze voor een telefonische enquête

De data voor dit project zijn via een telefonische enquête verzameld. Het

gebruik van een telefonische enquête heeft diverse voordelen ten opzichte

van andere manieren om data te verzamelen. Secundaire datasets hebben

vaak als nadeel dat de beschikbare gegevens niet specifiek genoeg zijn.

Schriftelijke en internetenquêtes hebben als nadeel dat de respons meestal

beduidend lager is dan bij een telefonische enquête. Hierdoor neemt de

kans op selectieve non-respons toe. Om deze redenen is besloten om voor

dit onderzoek een telefonische enquête te houden.

Telefonische enquêtes kennen echter ook hun beperkingen. Een belangrijke

beperking is dat er geen vragen gesteld kunnen worden die de respondent

ergens moet opzoeken. Dit maakt het moeilijk om betrouwbare informatie

te krijgen over de hoogte van de verschillende beloningscomponenten. We

hebben hier wel vragen over gesteld, maar de verzamelde informatie over

de hoogte van de beloning is niet zo betrouwbaar als de verzamelde infor-

matie over de bestanddelen waar de beloning uit bestaat.

Formulering van de vragenli jst

Voor het ontwikkelen van de vragenlijst is gebruik gemaakt van bestaande

enquêtes en van de kennis en ervaring van enkele deskundigen op het ter-

rein van beloningsonderzoek en MKB-onderzoek. De conceptvragenlijst is

vervolgens getest via een aantal testgesprekken. Dit leidde nog tot een paar

36

wijzigingen in de vragenlijst. De vragen in de uiteindelijke vragenlijst gaan

met name over de beloning van de best betaalde werknemer in het bedrijf

en over de beloning van de ondernemer zelf. Daarnaast zijn diverse struc-

tuurkenmerken van de onderneming en het personeelsbestand opgevraagd,

evenals kenmerken van de ondernemer en de best betaalde werknemer.

Om rekening te houden met de verschillende mogelijkheden van verschil-

lende rechtsvormen, zijn voor een aantal onderwerpen de vragen op ver-

schillende manieren geformuleerd. Per respondent wordt vervolgens op ba-

sis van de rechtsvorm van het bedrijf bepaald welke formulering relevant is.

4.3 Beloning van ondernemers en werknemers

4.3.1 Beloning van ondernemers

Ondernemersbegrip

In dit onderzoek gebruiken we de term ‘ondernemer’ om de algemeen direc-

teur of leidinggevende van een bedrijf mee aan te geven. Bij middelgrote

bedrijven is dit vaak een directeur in loondienst van een BV of NV. Deze di-

recteur kan (mede-)eigenaar van het bedrijf zijn, maar dat hoeft niet. Zo

suggereren de (gewogen) resultaten van dit onderzoek dat 7% van de on-

dernemers in het MKB (met werknemers in dienst) geen (mede-)eigenaar

van zijn bedrijf is. In dit onderzoek willen we een beeld schetsen dat repre-

sentatief is voor alle werkgevers in het MKB, dus inclusief de bedrijven waar

de ondernemer niet (mede-)eigenaar is1.

De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in 2006 gepubliceerd in het rap-

port ‘Goed belonen loont!’ (Van Praag, Van der Sluis en De Kok, 2006). In

dit rapport is ervoor gekozen om het begrip ‘ondernemer’ iets specifieker af

te bakenen, namelijk door te eisen dat een ondernemer niet alleen een al-

gemeen leidinggevende is, maar ook (mede-)eigenaar. Hierdoor wijken cij-

fers die in dit rapport gepresenteerd worden soms iets af van de cijfers die

in de volgende hoofdstukken gepresenteerd worden. Omdat de groep on-

dernemers die geen (mede-)eigenaar is relatief klein is, zijn de verschillen

echter niet groot (nooit meer dan 2%-punt).

Vast salaris

Ondernemers die als directeur bij een BV of NV werken, kunnen een vast

salaris hebben (als ze in loondienst zijn) of een managementvergoeding

(ook wel management fee genoemd) (als ze niet in loondienst zijn). Onder-

nemers met een vast salaris hebben we gevraagd of ze een inschatting kun-

nen geven van hun brutojaarsalaris over 2005. Dit is inclusief vakantietoe-

slagen en andere vaste toeslagen, maar exclusief bonussen, aandelen en

aandelenopties. Deze informatie wordt vooral gebruikt om een inschatting

te kunnen maken van het belang van het salaris ten opzichte van enkele

andere beloningscomponenten.

1 Dit geldt ook voor het rapport ‘Flexibele arbeid in het MKB’ (EIM, februari 2007). Dit rap-

port is ook op deze enquête gebaseerd, en ook in dit rapport worden ondernemers meege-

teld die geen (mede-)eigenaar van hun bedrijf zijn.

37

Variabel salaris

Via de enquête hebben we informatie verzameld over de volgende variabele

salarisvormen:

− aandeel winstinkomen: het deel van het winstinkomen dat voor privé-

doeleinden is gebruikt (alleen voor zelfstandig ondernemers en venno-

ten);

− winstuitkering: het deel van de door een BV of NV behaalde winst dat

aan de directeur is uitgekeerd (alleen bij BV of NV);

− bonus of gratificatie;

− aandelen (alleen bij BV of NV);

− aandelenopties (alleen bij BV of NV).

Voor elk van deze vormen hebben we gevraagd of de respondent deze sala-

risvorm in 2005 heeft ontvangen, en zo ja, of de respondent een inschatting

kon geven van de waarde hiervan.

Overigens heeft bijna een kwart van de ondervraagde zelfstandig onderne-

mers (23%) geen antwoord gegeven op de gestelde vragen over de be-

standdelen van het (vaste en variabele) salaris. De non-respons onder ven-

noten (9%) en directeuren van een BV of NV (7%) was beduidend lager.

Veel ondernemers konden of wilden niet voor alle relevante beloningscom-

ponenten een inschatting geven van de hoogte ervan. Voor 150 van de 369

respondenten is informatie beschikbaar over de hoogte van alle belonings-

componenten die voor hen van toepassing zijn1. 5 van deze respondenten

gaven een totale waarde van nul euro op, zodat er 145 waarnemingen met

een positieve waarde beschikbaar zijn voor analyses.

Overige beloningsvormen

We hebben ondernemers ook gevraagd, of ze in 2005 een van de volgende

vijf overige beloningsvormen hebben ontvangen:

− onkostenvergoeding;

− auto van de zaak;

− computer van de zaak;

− telefoon van de zaak;

− overige materiële beloning.

Voor deze beloningsvormen hebben we niet meer om een inschatting van de

waarde ervan gevraagd. In plaats daarvan hebben we volstaan met de

vraag hoe belangrijk deze overige beloningsvormen voor de respondent wa-

ren.

4.3.2 Prestat iebeloning voor werknemers

We hebben ondernemers gevraagd of hun bedrijf aan prestatiebeloning voor

werknemers doet, en zo ja hoeveel werknemers prestatiebeloning ontvan-

gen. Prestatiebeloning is hierbij gedefinieerd als alle variabele onderdelen

1 20 respondenten stellen dat ze geen van de gevraagde beloningscomponenten hebbben

ontvangen. De resterende 199 respondenten hebben op ten minste één vraag over de

hoogte van de componenten geen antwoord gegeven.

38

van de beloning van werknemers, waarbij de hoogte afhangt van de presta-

ties van de individuele werknemer en/of van het bedrijf als geheel.

Aan bedrijven die aan prestatiebeloning doen, hebben we ook gevraagd wat

de belangrijkste reden was om aan prestatiebeloning te doen.

4.3.3 Beloning van de best betaalde werknemer

Vast salaris

Ook voor de best betaalde werknemer hebben we om een inschatting van

het brutojaarsalaris over 2005 gevraagd, inclusief vakantietoeslagen en an-

dere vaste toeslagen, maar exclusief bonussen, aandelen en aandelenop-

ties.

Variabel salaris

De vragenlijst bevat vragen over de volgende variabele salarisvormen voor

werknemers:

− winstuitkering (uitkering van een deel van de winst);

− bonus of gratificatie;

− uitkering van aandelen bij wijze van beloning (enkel voor BV of NV);

− aandelenopties (enkel voor BV of NV).

Werknemers die in loondienst zijn bij een zelfstandig ondernemer of bij een

vennootschap onder firma kunnen geen aandelen of aandelenopties ontvan-

gen, om de simpele reden dat deze bedrijven geen aandelen hebben. Werk-

nemers bij een vennootschap onder firma kunnen wel beloond worden door

ze mede-vennoot te maken. In zekere zin is dit vergelijkbaar met het uitke-

ren van aandelen aan werknemers van een BV of NV, omdat in beide geval-

len de werknemer mede-eigenaar van het bedrijf wordt. Voor het MKB gaat

deze vergelijking nog beter op, omdat aandelen van NV’s en BV’s in het

MKB meestal niet erg courant zijn. Voor dit onderzoek beschouwen we beide

vormen van beloning (uitkering van aandelen of mede-vennoot worden)

daarom als een specifieke vorm van een variabel salaris, namelijk ‘verwer-

ving aandeel in eigendom’.

Deze beloningsvormen zijn moeilijk op korte termijn te gelde te maken.

Hierdoor zou je kunnen stellen dat deze beloningsvormen niet onder de

noemer ‘salaris’ thuishoren. Omdat de uitkering van aandelen (door grote

bedrijven) doorgaans als vorm van variabel salaris wordt beschouwd, heb-

ben we besloten om dat in dit onderzoek ook te doen.

De hoogte van de belangrijkste salariscomponenten

Voor verschillende salariscomponenten hebben we gevraagd om een in-

schatting van de hoogte of de waarde ervan. Dit betreft alle ondervraagde

salariscomponenten, met uitzondering van ‘verwerving aandeel in eigen-

dom’. Ook voor deze vragen konden of wilden vrij veel respondenten geen

antwoord op alle vragen geven. Voor 205 van de 369 deelnemende bedrij-

ven is informatie beschikbaar over de hoogte van alle gevraagde belonings-

componenten voor de best betaalde werknemer. Volgens vier respondenten

39

was de totale waarde nul euro, zodat er 201 waarnemingen met een posi-

tieve waarde beschikbaar zijn voor analyses1.

Deze informatie kan gecombineerd worden met de informatie over de hoog-

te van de beloning van de ondernemer. Het blijkt dat er 113 bedrijven zijn

waarvoor de informatie over de hoogte van de beloning van zowel de on-

dernemer als diens best betaalde werknemer bekend is.

Overige beloningsvormen

We hebben ondernemers ook gevraagd of de best betaalde werknemer in

2005 een van de volgende overige beloningsvormen heeft ontvangen:

− auto van de zaak;

− computer van de zaak;

− telefoon van de zaak;

− overige materiële beloning.

4.4 De economische en juridische leeftijd van bedrijven

Een belangrijk kenmerk voor dit onderzoek is de leeftijd van bedrijven. We

maken hierbij onderscheid tussen twee verschillende leeftijdsbegrippen:

− Juridische leeftijd: dit betreft de leeftijd van de huidige juridische rechts-

persoon. Deze leeftijd staat geregistreerd bij de Kamer van Koophandel.

Als het bedrijf een zelfstandige rechtspersoon is, is dit de leeftijd van de-

ze rechtspersoon; als dit niet het geval is, dan staat geregistreerd sinds

wanneer de ondernemer als zelfstandig ondernemer bij de KvK staat in-

geschreven.

− Economische leeftijd: dit geeft weer hoe lang het bedrijf economisch ac-

tief is. Eventuele wijzigingen in de juridische vormgeving van dit bedrijf

(bijvoorbeeld de omzetting van een eenmanszaak naar een BV) spelen

hierbij geen rol. De economische leeftijd is gemeten door aan de respon-

dent te vragen hoe lang het bedrijf bestaat.

Deze twee leeftijdsbegrippen komen niet altijd op hetzelfde neer, zoals

Tabel 1 laat zien. Deze tabel geeft beide leeftijdsbegrippen weer, voor alle

onderzochte bedrijven waarvan we zowel de economische als de juridische

leeftijd kennen. Voor ongeveer de helft van de bedrijven (143 van de 274)

geldt dat de juridische en de economische leeftijd in dezelfde leeftijdscate-

gorie vallen. Voor iets minder dan de helft (121 van de 274) geldt dat de

gerapporteerde economische leeftijd in een hogere leeftijdscategorie valt

dan de geregistreerde juridische leeftijd.

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de juridische structuur van een be-

drijf na de oprichting ervan is veranderd (bijvoorbeeld een BV die indertijd

als eenmanszaak is begonnen). Bij eenmanszaken is vaak iets anders aan

de hand: ongeveer de helft van de zelfstandig ondernemers die aan het on-

derzoek hebben meegedaan (27 van de 57) stelt dat ze hun bedrijf hebben

1 41 respondenten stellen dat de best betaalde werknemer geen van de gevraagde belo-

ningscomponenten heeft ontvangen; de resterende 123 respondenten hebben op ten min-

ste één vraag over de hoogte van de componenten geen antwoord gegeven.

40

overgenomen. Dit lijkt een paradox, aangezien het bedrijf van een zelfstan-

dig ondernemer geen rechtspersoon is en dus ook niet van een andere eige-

naar kan worden overgenomen. Waarschijnlijk is er hier sprake van zelf-

standig ondernemers die de activiteiten, relaties en/of machines en installa-

ties van andere zelfstandig ondernemers hebben overgenomen.

Tabel 1 De juridische en economische leeftijd van de onderzochte bedrijven

Juridische leeftijd (in jaren)

Economische leeftijd (in jaren) 0 t/m 3 4 t/m 7 8 en ouder Totaal

0 t/m 3 42 8 1 51

4 t/m 7 12 48 1 61

8 en ouder 72 37 53 162

Totaal 126 93 55 274

Ongewogen cijfers.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

4.5 Ontwikkeling van het bedrijfsresultaat

Om vast te kunnen stellen of prestatiebeloning daadwerkelijk de prestaties

van een bedrijf verbetert, is het noodzakelijk om een maatstaf te hebben

voor bedrijfsprestaties. Een gangbare maatstaf hiervoor is de (ontwikkeling

van de) winstgevendheid per voltijdsequivalent.

Het is lastig om via een telefonische enquête betrouwbare informatie over

de winstgevendheid te verzamelen. Voor dit onderzoek hebben we bijvoor-

beeld vragen gesteld over de hoogte van het behaalde bedrijfsresultaat (de

winst over 2005). De respons op deze vragen was minder dan 20%: 63 van

de 369 deelnemende ondernemers konden of wilden een antwoord op deze

vragen geven1. Deze respons is zo laag dat informatie over het niveau van

de winstgevendheid alleen gebruikt is om voor ondernemers met een aan-

deel in het winstinkomen of een winstuitkering, de hoogte hiervan te kun-

nen bepalen. De beschikbare informatie over het winstniveau is verder niet

gebruikt.

Daarnaast hebben we bedrijven gevraagd hoe het bedrijfsresultaat zich over

de laatste 2 jaar heeft ontwikkeld. Dit is trapsgewijs gevraagd. Eerst is ge-

vraagd of het bedrijfsresultaat zich heeft verbeterd, verslechterd of gelijk is

gebleven. Als er sprake was van een verslechtering of verbetering hebben

we vervolgens naar de mate van de ontwikkeling gevraagd. Bedrijven kon-

den aangeven of er sprake was van een verandering van minder dan 5%,

een verandering van 5% tot 20%, of een verandering van minstens 20%.

Deze vragen zijn door 314 respondenten beantwoord. Iets minder dan 20%

1 Omdat de specifieke formulering van de vraag afhangt van de rechtsvorm van de onder-

neming, bevat de vragenlijst twee verschillende vragen over het niveau van de winstge-

vendheid.

41

van deze respondenten rapporteerde een verbetering van minstens 20%

over de afgelopen twee jaar.

43

5 Beloning van ondernemers

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk presenteren we de samenstelling van de beloning van on-

dernemers in het MKB met 1 tot 100 werknemers in loondienst.

De samenstelling van de beloning van ondernemers kan niet los gezien wor-

den van de positie van de ondernemer als eigenaar en/of oprichter van het

bedrijf. Lang niet elke ondernemer in het MKB voldoet namelijk aan het ste-

reotype van de ondernemer als oprichter en enig eigenaar van zijn bedrijf.

In paragraaf 5.2 schetsen we daarom de verschillende posities die een on-

dernemer kan hebben.

In paragraaf 5.3 laten we vervolgens zien hoe het beloningspakket van deze

ondernemers er uitziet en in welke mate dit samenhangt met verschillende

kenmerken van de onderneming, zoals de grootte, rechtsvorm en leeftijd

van de ondernemingen.

Alhoewel de meeste van deze ondernemers slechts één inkomstenbron heb-

ben (namelijk hun onderneming), zijn er ook ondernemers met andere in-

komstenbronnen. In paragraaf 5.4 staan we kort stil bij deze andere inkom-

stenbronnen. We maken hierbij een onderscheid tussen multipele onderne-

mers (ondernemers die ook bij andere bedrijven ondernemer zijn) en hybri-

de ondernemers (ondernemers met overige inkomstenbronnen).

5.2 Ondernemers, starters en eigenaren

Er bestaan talloze definities van het begrip ondernemerschap. Net zo be-

staan er verschillende definities van wat een ondernemer is: is dat iemand

die ondernemend is of die nieuwe activiteiten durft te ontplooien (bijvoor-

beeld door een nieuw bedrijf te starten)? Is dat de eigenaar van een be-

drijf? Moet hij of zij de leiding van een bedrijf in handen hebben? Of moet

een ondernemer aan elk van deze kenmerken voldoen?

Deze vraag kent geen eenduidig antwoord. Het antwoord zal vaak van de

context afhangen. In dit onderzoek definiëren we de ondernemer als de al-

gemeen leidinggevende van een bedrijf. In het geval van een eenmanszaak

is dat de zelfstandig ondernemer, in het geval van een vennootschap onder

firma is het de belangrijkste vennoot, en in het geval van een BV of NV is

het de algemeen directeur. Zelfstandig ondernemers en vennoten zijn per

definitie (mede-)eigenaar van hun bedrijf. Voor directeuren van een BV of

NV geldt dit niet: zij kunnen enig eigenaar zijn, mede-eigenaar of geen ei-

genaar.

Op deze manier gedefinieerd is bijna de helft van de ondernemers bij be-

drijven met 1 tot 100 werknemers de enige eigenaar van dat bedrijf. Een

ongeveer even grote groep ondernemers moet het eigendom delen met an-

deren. Een klein deel van de ondernemers (7%) is geen eigenaar. De on-

44

dernemers die geen eigenaar zijn, zijn allemaal directeur van een BV of NV1,

en het betreft altijd bedrijven die al enige tijd (minstens 8 jaar) bestaan.

Minder dan de helft van de ondernemers bij bedrijven met 1 tot 100 werk-

nemers is zelf met het bedrijf begonnen. Wat iets vaker voorkomt, is dat

ondernemers een bedrijf overnemen. Ruim 10% van de ondernemers is op

een andere manier als ondernemer bij zijn of haar bedrijf begonnen. Dit ge-

beurt meestal doordat een ondernemer zich inkoopt in een bestaand bedrijf

(vennoot worden in een vennootschap onder firma of mede-aandeelhouder

van een BV of NV). Figuur 4 laat het beeld zien voor de ondernemers die

(mede-)eigenaar van hun bedrijf zijn2.

Figuur 4 Ondernemers als eigenaar en starter van hun bedrijf, voor bedrijven met 1

tot 100 werknemers in dienst, waar ondernemer (mede-)eigenaar is

Ondernemer als eigenaar Ondernemer als starter

52%

35%

13%

enig eigenaar2 eigenaren3 of meer eigenaren

41%

47%

12%

zelf begonnenovergenomenoverig

Gewogen resultaten, op basis van 311 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Onder het overnemen van een bedrijf wordt overigens niet alleen het over-

nemen van het eigendom van een bedrijf verstaan (wat alleen kan bij be-

drijven die een zelfstandig rechtspersoon zijn, zoals een NV of een BV). Het

is ook mogelijk om alleen de activiteiten (en eventueel de bijbehorende ka-

pitaal en arbeid) van een bestaand bedrijf over te nemen. Een dergelijke

vorm van overnemen is ook mogelijk voor bedrijven zonder rechtspersoon-

lijkheid, zoals een eenmanszaak (het bedrijf van een zelfstandig onderne-

mer) of een vennootschap onder firma. Een zelfstandig ondernemer kan bij-

voorbeeld het bedrijf van een andere zelfstandig ondernemer voortzetten

door diens werkzaamheden en relaties over te nemen. Er is hierbij geen

sprake van de eigendomsoverdracht van een bedrijf. Dit komt regelmatig

voor: ongeveer de helft van de zelfstandig ondernemers die aan dit onder-

zoek hebben meegedaan, stelt dat ze hun bedrijf hebben overgenomen (zie

ook paragraaf 4.4).

1 15% van de directeuren van NV’s of BV’s (met 1 tot 100 werknemers in dienst) is geen

(mede-)eigenaar van dat bedrijf.

2 Ondernemers die geen (mede-)eigenaar zijn, blijven hierbij dus buiten beschouwing.

45

5.3 Samenstelling van het beloningspakket

Vast salaris

Ruim 60% van de ondernemers met 1 tot 100 werknemers in loondienst

ontvangt een vast salaris. Dit percentage wordt in sterke mate bepaald door

het aandeel van de verschillende rechtsvormen. Zoals verwacht kan worden,

hebben directeuren van een BV of NV vrijwel allemaal (97%) een vast sala-

ris en zelfstandig ondernemers vrijwel nooit (3%). Voor vennootschappen

onder firma geldt dat iets minder dan de helft (45%) van de belangrijkste

vennoten van een vennootschap onder firma een vast salaris ontvangt. Ma-

nagementvergoedingen komen in het MKB vrijwel niet voor (zie Tabel 2).

Tabel 2 Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar rechtsvorm,

in 20051

Rechtsvorm

Beloningscomponenten Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

Vast salaris

brutojaarsalaris 3 45 96 61

managementvergoeding 0 0 1 1

Variabel salaris

aandeel winstinkomen

/ winstuitkering2

85 81 32 58

bonussen en gratificaties 1 0 16 8

aandelen 0 0 11 6

aandelenopties 0 0 1 1

Overige beloningsvormen

onkostenvergoeding 2 4 0 2

auto van de zaak 29 30 54 42

computer van de zaak 41 29 35 35

telefoon van de zaak 44 55 57 54

overige materiële beloning 6 0 2 2

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat

voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de

winst van een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 332 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Variabel salaris van zelfstandig ondernemers en vennoten

Het variabele salaris van zelfstandig ondernemers en vennoten bestaat vrij-

wel geheel uit het aandeel in het winstinkomen. Dit is het deel van het

winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat voor privé-

doeleinden wordt aangewend. Bonussen en gratificaties komen vrijwel niet

46

voor. Dit is niet vreemd: bonussen en gratificaties worden bij uitstek ge-

bruikt als er sprake is van een principaal-agentprobleem, waarbij de eige-

naar van het bedrijf (de principaal) de directeur ervan (de agent) een speci-

fieke financiële prikkel wil geven. Omdat bij zelfstandig ondernemers en

vennoten principaal en agent één en dezelfde persoon zijn, hebben bonus-

sen en gratificaties geen zin.

Wat vooral opvalt, is dat 15% van de zelfstandig ondernemers geen aandeel

in het winstinkomen heeft. Wellicht is dit het gevolg van een bewuste keuze

van ondernemers van jonge bedrijven om zichzelf in de opstartfase van het

bedrijf geen inkomen te geven. Uit nader onderzoek blijkt namelijk dat 8 tot

10% van de ondernemers van jonge bedrijven1 (jonger dan 8 jaar) zichzelf

geen enkele vorm van salaris geeft (vast noch variabel)2, terwijl dit bij ou-

dere bedrijven niet of nauwelijks voorkomt. Dit kan ook te maken hebben

met een gebrek aan winstgevendheid van jonge bedrijven. Ongeveer de

helft van de gestarte bedrijven bestaat 5 jaar na de oprichting niet meer

(Bangma et al., 2005). Het lijkt niet onlogisch dat een deel van de onder-

nemers van deze uittredende bedrijven zichzelf geen salaris meer kan of wil

geven.

De zelfstandig ondernemers en vennoten die wel een aandeel in het winst-

inkomen hebben, laten vaak het grootste deel van de behaalde winst in het

bedrijf zitten. Aan de andere kant gebruikt ongeveer een kwart 75% of

meer van de behaalde winst van de eenmanszaak of vennootschap onder

firma voor privédoeleinden (zie Tabel 3).

1 Voor het grootste deel betreft dit zelfstandig ondernemers, maar er zijn ook vennoten of

directeuren van een BV of NV die geen enkele vorm van salaris ontvangen.

2 Het betreft vrijwel allemaal ondernemers die geen andere inkomstenbronnen hebben. Het

is niet duidelijk hoe deze ondernemers in hun inkomsten voorzien. Wellicht beschikken ze

over voldoende eigen vermogen en/of inkomsten van een partner, maar hier hebben we

geen informatie over.

47

Tabel 3 Winstinkomen als aandeel van de behaalde winst, voor zelfstandig onder-

nemers en vennoten, in 2005

Deel van het winstinkomen dat voor privé-

doeleinden wordt gebruikt1

Deel van zelfstandig ondernemers en

vennoten (percentage)

Minder dan 50% 57

50% tot 75% 16

75% tot 90% 12

90% of meer 15

Totaal 100

1 In het geval van een vennootschap onder firma betreft het het deel van de winst van de

vennootschap onder firma dat aan de desbetreffende vennoot is uitgekeerd.

Gewogen resultaten, op basis van 57 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Variabel salaris van directeuren van NV’s en BV’s

Een op de drie directeuren krijgt een winstuitkering als onderdeel van zijn

of haar beloning. Dit gebeurt vrijwel altijd als aanvulling op een vast basis-

salaris1. Overige variabele salarisvormen, zoals bonussen, gratificaties en

aandelen(opties) komen minder vaak voor (zie Tabel 2).

Het lijkt weinig zinvol om een directeur een bonus of gratificatie in het

vooruitzicht te stellen en/of aandelen uit te keren, als de uitkering hiervan

door diezelfde directeur wordt bepaald. Het is dan ook niet vreemd dat deze

variabele salarisvormen vooral voorkomen bij bedrijven waar de directeur

niet de enige aandeelhouder is (zie Tabel 4). Het maakt hierbij veel uit of

de directeur ten minste een deel van de aandelen in handen heeft. Onder

directeuren die mede-eigenaar zijn, is winstuitkering de meest voorkomen-

de variabele salarisvorm, maar bonussen en gratificaties en beloning via

aandelen komen ook vaak voor. Voor directeuren die zelf geen aandelen

hebben, geldt een heel ander beeld. Hier zijn bonussen en gratificaties de

meest gebruikte manier om een variabel salaris vorm te geven (36% van de

ondernemers). Een kwart van deze directeuren ontvangt een winstuitkering,

terwijl beloning via aandelen vrijwel niet voorkomt (2%). Dit duidt erop dat

als eigendom en management van een bedrijf gescheiden zijn, deze schei-

ding permanent is. Deze eigenaren zijn doorgaans niet van plan om de aan-

gestelde directeur mede-eigenaar te maken.

1 2% van de directeuren heeft alleen een variabel salaris.

48

Tabel 4 Variabele salariscomponenten van directeuren van een BV of NV, naar ei-

genaarschap van de ondernemer, in 20051

Eigenaarschap ondernemer

Beloningscomponenten Enig eigenaar mede-eigenaar geen eigenaar

- in procenten -

Variabel salaris

winstuitkering 30 36 25

bonussen en gratificaties 5 20 36

aandelen 5 21 2

aandelenopties 0 1 1

totaal (minstens een van deze

componenten) 36 51 43

1 Voor vennootschappen is het aantal bruikbare waarnemingen (23) onvoldoende om over

te kunnen rapporteren.

Gewogen resultaten, op basis van 153 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Verhouding tussen vast en variabel salaris

Ongeveer 4 op elke 10 vennoten en directeuren hebben zowel een vast sa-

laris als een vorm van variabel salaris. Voor directeuren van NV’s en BV’s

hebben we de verhouding kunnen bepalen tussen de waarde van het vaste

en het variabele salaris. Het variabele deel van het salaris blijkt goed te zijn

voor bijna 20% van de totale waarde van het salaris van deze ondernemers.

Ondanks het feit dat bonussen, gratificaties en aandelen minder vaak wor-

den gebruikt dan winstuitkeringen, is de waarde hiervan hoger dan de hoog-

te van de winstuitkering (zie Tabel 5).

49

Tabel 5 Relatieve belang beloningscomponenten voor ondernemers met BV of NV,

in 2005

Directeuren van NV’s en BV’s

Omvang beloningscomponenten

Directeuren met vast

én variabel salaris Totaal

Vast salaris

Salaris 82 94

Variabel salaris

Winstuitkering 2 1

Bonussen en gratificaties 7 2

Aandelen en/of aandelenopties 8 3

Totaal 100 100

Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen.

Gewogen resultaten, op basis van 47 resp. 113 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

5.4 Multipele en hybride ondernemers

Het overgrote deel van de ondernemers met 1 tot 100 werknemers in loon-

dienst (88%) ontleent al zijn of haar inkomsten aan het bedrijf. Een deel

van de ondernemers, met name bij jonge bedrijven, heeft echter nog ande-

re inkomstenbronnen (zie Tabel 6).

Tabel 6 Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar leeftijd, in 2005

Economische leeftijd bedrijf

Deel ondernemers met overige inkomstenbronnen

(percentage)

0 t/m 3 jaar 38

4 t/m 7 jaar 14

8 jaar en ouder 7

Totaal 12

Gewogen resultaten, op basis van 324 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

We kunnen deze ondernemers onderverdelen in multipele en hybride onder-

nemers. Multipele ondernemers zijn directeur en/of eigenaar van meerdere

bedrijven tegelijkertijd1. Hybride ondernemers ontlenen hun overige inkom-

sten aan werk voor anderen (als freelancer of in loondienst bij andere be-

drijven) of overige inkomstenbronnen (zoals pensioen of een andere uitke-

ring). Hybride ondernemerschap blijkt iets vaker voor te komen dan multi-

pel ondernemerschap (zie Tabel 7). Voor ruim een kwart van de multipele

1 In de Engelse literatuur worden deze ondernemers wel ‘parallel entrepreneurs’ genoemd.

50

en hybride ondernemers wordt de hoofdmoot van hun inkomsten (90% of

meer) uit deze andere inkomstenbronnen verkregen (zie Tabel 8).

Tabel 7 Overige inkomstenbronnen van ondernemers, in 20051

Inkomstenbronnen

Relatieve frequentie

(percentage)

Multipele ondernemer 47

Hybride ondernemer 57

- Inkomsten uit werk

werknemer in loondienst van een ander bedrijf 21

freelancer 7

- Inkomsten niet uit werk

pensioen 14

onroerend goed 9

uitkering 9

nog anders 9

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

Gewogen resultaten, op basis van 58 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 8 Belang overige inkomstenbronnen multipele en hybride ondernemers, in

2005

Aandeel inkomsten afkomstig van andere bronnen

dan de eigen onderneming

Relatieve frequentie

(percentage)

minder dan 10% 16

10-50% 44

50-90% 8

90% of meer 27

weet niet 3

w.n.z. 3

totaal 100

Gewogen resultaten, op basis van 60 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

51

6 Toepassing van prestatiebeloning

6.1 Inleiding

Prestatiebeloning is een van de instrumenten die bedrijven kunnen gebrui-

ken om hun werknemers te motiveren. Bijvoorbeeld om bij het bedrijf te

blijven werken, om zich meer in te spannen voor het bedrijf, of om hun in-

spanningen op specifieke activiteiten te richten. Er bestaan allerlei vormen

van prestatiebeloning. Voor dit onderzoek beschouwen we alle variabele sa-

larisvormen, met uitzondering van de overwerkvergoeding, als een vorm

van prestatiebeloning. Hier vallen bijvoorbeeld (prestatie)bonussen en gra-

tificaties onder, maar ook winstdeling en het uitkeren van aandelen en/of

aandelenopties.

In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de toepasbaarheid van

prestatiebeloning in het MKB (6.2), welke bedrijven aan prestatiebeloning

doen (6.3), en wat voor deze bedrijven de belangrijkste reden is om presta-

tiebeloning toe te passen (6.4).

Prestatiebeloning wordt vaak als een best practice bestempeld: bedrijven

die aan prestatiebeloning doen zouden in diverse opzichten beter presteren

dan bedrijven die hier geen gebruik van maken. In de laatste paragraaf

(6.5) laten we zien dat dit ook door ons onderzoek wordt onderbouwd. We

vinden namelijk een positief verband tussen het toepassen van prestatiebe-

loning en een hoge groei van het bedrijfsresultaat.

6.2 De toepasbaarheid van prestatiebeloning

Prestatiebeloning toepassen heeft alleen zin als het op een effectieve ma-

nier gebeurt. Dit betekent onder andere dat de gebruikte prestatiemaatsta-

ven afgestemd zijn op de doelstellingen van de onderneming en dat ze de

inspanningen en/of prestaties van de werknemers goed weergeven1. Het is

bijzonder lastig om voor een grote groep bedrijven vast te stellen in welke

mate aan deze eisen is voldaan.

Om toch een eerste, algemene indruk te krijgen van de toepasbaarheid van

prestatiebeloning in het MKB, hebben we MKB-ondernemers enkele stellin-

gen over prestatiebeloning voorgelegd. We hebben ze gevraagd of de mees-

te functies in hun bedrijf geschikt zijn voor prestatiebeloning, en of het ma-

nagement in staat is om prestaties te beoordelen. De antwoorden op deze

twee stellingen staan in Figuur 5.

Een opmerkelijke uitkomst is dat het overgrote deel van de ondernemers

(88%) het geen probleem vindt om de prestaties van individuele werkne-

mers goed te beoordelen, terwijl maar een op de drie ondernemers vindt

dat de meeste functies in hun bedrijf voor prestatiebeloning geschikt zijn.

Kennelijk vinden veel ondernemers in het MKB prestatiebeloning geen ge-

1 Zie hoofdstuk 3 voor een verdere uitwerking van de theorie achter prestatiebeloning.

52

schikt instrument voor (de meeste functies in) hun bedrijf, ongeacht de

vraag of individuele prestaties goed gemeten kunnen worden.

Figuur 5 De mening van ondernemers over de toepasbaarheid van prestatiebelo-

ning in hun bedrijf, voor bedrijven met 1 tot 100 werknemers in dienst

“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer

geschikt voor prestatiebeloning”

“Het management is zeer goed in staat de

prestaties van individuele werknemers te

beoordelen”

Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Is het kunnen beoordelen van de prestaties van werknemers een vaardig-

heid die je als ondernemer kan leren? De antwoorden op de stelling hierover

lijken dit wel te suggereren. Van de jonge bedrijven (jonger dan 8 jaar)

vindt 17% tot 19% dat het management individuele prestaties niet goed

kan beoordelen. Van de ondernemers van oudere bedrijven heeft slechts 3%

hier moeite mee (zie Tabel 37 in bijlage 2)1. Op basis van deze cijfers zou je

kunnen concluderen dat ondernemers kunnen leren hoe ze werknemers op

hun prestaties moeten beoordelen. We moeten echter voorzichtig zijn met

deze conclusie; er kan immers ook sprake zijn van een selectie-effect (het

niet goed kunnen beoordelen van individuele prestaties van werknemers

kan een algemeen kenmerk zijn van minder goede ondernemers; deze on-

dernemers stoppen doorgaans binnen 8 jaar met hun bedrijf).

6.3 Welke bedrijven doen aan prestatiebeloning

Een kwart van alle bedrijven uit het MKB met werknemers in loondienst

doet aan prestatiebeloning. De kans dat prestatiebeloning wordt toegepast

neemt duidelijk toe met de bedrijfsgrootte: meer dan de helft van de be-

drijven met 50 tot 100 werknemers doet aan prestatiebeloning, tegenover

minder dan een kwart van de bedrijven met 1 tot 10 werknemers (zie Tabel

9).

1 De antwoorden op deze stelling variëren ook met sector en grootteklasse, maar deze ver-

banden zijn veel minder sterk. Zie bijlage 2 voor de desbetreffende tabellen.

8%

26%

20%

31%

15%

helemaal eens

eens

neutraaloneens

helemaal oneens

36%

52%

5%

5%2%

helemaal eenseens

neutraaloneenshelemaal oneens

53

Kleine bedrijven (1 t/m 9 werknemers) doen relatief al niet zo vaak aan

prestatiebeloning, maar voor jonge bedrijven geldt dit nog sterker: onge-

veer 10% van de bedrijven tot en met 3 jaar kent prestatiebeloning. De in-

troductie van prestatiebeloning krijgt duidelijk geen hoge prioriteit van star-

tende ondernemers.

Wat ook opmerkelijk is, is dat ondernemers die zelf met hun bedrijf begon-

nen zijn veel vaker gebruik maken van prestatiebeloning (30%) dan onder-

nemers die hun bedrijf hebben overgenomen (18%). Dit verschil is des te

opmerkelijker, als je bedenkt dat de bedrijven van ‘zelf-startende’ onder-

nemers gemiddeld genomen kleiner zijn dan de bedrijven die door de huidi-

ge ondernemer zijn overgenomen. Een mogelijke verklaring is dat onderne-

mers die een bestaand bedrijf overnemen, de geldende salarissen vaak

hoog genoeg vinden. Ze zouden daardoor minder geneigd zijn om via pres-

tatiebeloning de beloning verder te verhogen.

Tabel 9 Toepassing prestatiebeloning, naar grootteklasse, in 2005

Grootteklasse

(aantal werknemers)

Deel bedrijven met prestatiebeloning voor werknemers (per-

centage)

1 t/m 9 22

10 t/m 49 41

50 t/m 99 61

Totaal 25

Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Als bedrijven aan prestatiebeloning doen, dan passen ze dit meestal niet

voor alle werknemers toe (9% van de bedrijven die aan prestatiebeloning

doen, kent prestatiebeloning toe aan alle werknemers).

Zoals verwacht mag worden, hangt de toepassing van prestatiebeloning sa-

men met de mening over de toepasbaarheid ervan1. Bedrijven die aan pres-

tatiebeloning doen zijn vaker van mening dat de functies binnen hun bedrijf

daarvoor geschikt zijn, dan bedrijven die niet aan prestatiebeloning doen

(Tabel 10).

Ongeveer een kwart van de bedrijven die aan prestatiebeloning doen, lijkt

te vinden dat slechts een klein deel van de functies hiervoor in aanmerking

komt. Dit zijn de bedrijven die het (helemaal) oneens zijn met de stelling

dat de meeste functies geschikt zijn voor prestatiebeloning. Het percentage

werknemers dat prestatiebeloning ontvangt is bij deze bedrijven dan ook

lager dan bij de overige bedrijven met prestatiebeloning (zie tabel 52 in bij-

lage II).

1 Het toepassen van prestatiebeloning hangt ook samen met het oordeel over het kunnen

beoordelen van de individuele prestaties van werknemers, maar deze samenhang is veel

minder sterk (zie Tabel 50 in bijlage 2).

54

Tabel 10 Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor

prestatiebeloning, voor bedrijven die wel en geen prestatiebeloning toe-

passen, in 2005

Toepassing prestatiebeloning

“De meeste functies in ons bedrijf zijn

zeer geschikt voor prestatiebeloning” Ja Nee Totaal

- in procenten -

helemaal eens 22 4 8

eens 37 22 26

neutraal 19 21 20

oneens 17 35 31

helemaal oneens 5 18 15

totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

6.4 Waarom ondernemers voor prestatiebeloning kiezen

Prestatiebeloning kan ervoor zorgen dat mensen meer bij het bedrijf be-

trokken raken. Ook kan het helpen om goede werknemers langer aan het

bedrijf te binden. Voor meer dan de helft van de ondernemers uit het MKB

zijn dit de belangrijkste redenen om aan prestatiebeloning te doen. Bedui-

dend minder ondernemers (11%) zien prestatiebeloning als instrument om

mensen meer hun best te laten doen, of om de loonkosten de ontwikkelin-

gen van de bedrijfsprestaties te laten volgen (Tabel 11).

55

Tabel 11 De belangrijkste reden om aan prestatiebeloning te doen (voor bedrijven

die aan prestatiebeloning doen), in 2005

Reden

Relatieve frequentie

(percentage)

Door prestatiebeloning raken mensen betrokken 33

Door prestatiebeloning blijven goede mensen langer bij mijn bedrijf 23

Door prestatiebeloning gaan mensen meer hun best doen 7

Door prestatiebeloning stijgen en dalen de loonkosten mee met de

bedrijfsprestaties

4

Alle vier even belangrijk 31

Geen van de vier is belangrijk 2

Weet niet / wil niet zeggen 0

Totaal 100

Gewogen resultaten, op basis van 125 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Een groot deel van de bedrijven vindt de genoemde vier redenen allemaal

even belangrijk. Vrijwel zonder uitzondering zijn dit bedrijven met minder

dan 50 werknemers in dienst. Het kan natuurlijk zo zijn dat deze argumen-

ten inderdaad allemaal even belangrijk zijn voor deze bedrijven. Een andere

verklaring is dat ze weliswaar prestatiebeloning toepassen, maar zichzelf

nog niet hebben afgevraagd wat ze hier binnen hun bedrijf mee willen be-

reiken.

Ondernemers wil len wel controle over eigen bedrijf behouden

Het motiveren van werknemers mag dan belangrijk gevonden worden, voor

veel ondernemers mag dit niet ten koste gaan van hun eigen zeggenschap

over het bedrijf. Voor bijna de helft van de directeuren van NV’s en BV’s die

aan prestatiebeloning doen (47%) valt beloning via aandelen af, omdat ze

vinden dat ze hiermee een deel van de controle over het bedrijf verliezen

(zie Tabel 29 in bijlage II). Ook bij vennootschappen onder firma komt be-

loning door het vennoot maken van een werknemer niet of nauwelijks voor

(zie volgend hoofdstuk).

6.5 Prestatiebeloning als best practice

Van de bedrijven die we voor dit onderzoek hebben ondervraagd, heeft on-

geveer 20% over de periode 2004 - 2005 een verbetering van het bedrijfs-

resultaat met minstens 20% gerapporteerd. Deze bedrijven hebben (bedui-

dend) beter gepresteerd dan de overige bedrijven. Je mag dan ook ver-

wachten dat ze, qua beloningsbeleid, minder problemen ervaren dan de

overige bedrijven. Dit blijkt inderdaad het geval te zijn: ze vinden minder

vaak dat hun beloningsbeleid beperkt wordt door de CAO, en vinden vaker

dat hun beloningsbeleid concurrerend is met dat bij andere bedrijven (MKB

en grootbedrijf) (zie Tabel 46, Tabel 47 en Tabel 48 in bijlage II).

56

We hebben onderzocht of deze groep bedrijven vaker gebruik maakt van

prestatiebeloning dan de bedrijven die een minder sterke verbetering rap-

porteerden. Als dat het geval is, kan dat als een indicatie gezien worden dat

prestatiebeloning een ‘best practice’ is.

Prestatiebeloning lijkt inderdaad een onderscheidend onderdeel van het be-

loningsbeleid van deze bedrijven te zijn. De best presterende bedrijven blij-

ken vaker prestatiebeloning toe te passen (36%) dan de minder goed pres-

terende bedrijven (26%). Als we rekening houden met de leeftijd, grootte-

klasse en rechtsvorm van bedrijven, dan blijkt dat de kans dat een bedrijf

goed presteert groter is naarmate een groter deel van de werknemers pres-

tatiebeloning ontvangt. Dit volgt uit de resultaten van een logistische re-

gressie1 (zie Tabel 84 in bijlage IV). Door de aard van de beschikbare data

is het helaas niet mogelijk om vast te stellen of hier sprake is van een cau-

sale relatie.

1 Dit is een regressiemethode, waarbij de te verklaren variabele een dichotome variabele is.

In dit geval is de te verklaren variabele een dummyvariabele die weergeeft of het bedrijfs-

resultaat in de laatste 2 jaar met minstens 20% is verbeterd.

57

7 Hoe wordt de best beloonde werknemer be-

loond?

7.1 Inleiding

Waar het vorige hoofdstuk nog betrekking had op alle werknemers van be-

drijven uit het MKB, staat in dit hoofdstuk een specifieke werknemer cen-

traal: de best betaalde werknemer. Dit zal vaak de (voor de ondernemer)

belangrijkste werknemer van het bedrijf zijn.

In de volgende paragraaf brengen we in beeld over wie we het eigenlijk

hebben: wie is de best betaalde werknemer bij bedrijven uit het MKB? Ver-

volgens gaan we in de paragrafen 7.3 en 7.4 achtereenvolgens in op de sa-

menstelling en de hoogte van de beloning van deze werknemer. Hierbij zal

blijken dat samenstelling en de hoogte van de beloning van de best betaal-

de werknemer duidelijk samenhangen met de samenstelling en hoogte van

de beloning van de ondernemer. In de laatste paragraaf (7.5) gaan we op

zoek naar best practices wat betreft de beloning van de best betaalde werk-

nemer. We doen dit door na te gaan in welke opzichten de best presterende

bedrijven hun best betaalde werknemer anders belonen dan de overige be-

drijven.

7.2 Wie is de best betaalde werknemer?

De best betaalde werknemer heeft meestal een opleiding op middelbaar of

hoger niveau, heeft een contract voor onbepaalde tijd, en is 4 of 5 dagen

per week werkzaam in een uitvoerende functie. Bij ongeveer twee op de

drie bedrijven (68%) is de best betaalde werknemer een man.

Deze kenmerken variëren met name met de grootte van het bedrijf. Bij be-

drijven met 1 t/m 9 werknemers heeft de best betaalde werknemer bijvoor-

beeld niet zo vaak een hogere opleiding (33%) en werkt hij meestal in een

uitvoerende functie (81%). Bijna een kwart van deze werknemers (23%)

heeft een werkweek van minder dan 4 dagen per week. Bij bedrijven met 50

tot 100 werknemers daarentegen heeft de best betaalde werknemer meestal

een hogere opleiding (70%), werkt hij meestal in een hogere management-

functie (64%) en werkt hij vrijwel nooit minder dan 32 uur per week (zie

diverse tabellen in bijlage 3). Kortom, de best betaalde werknemer kan

verwijzen naar de secretaresse van een kleine ondernemer met 1 werkne-

mer, maar ook naar de adjunct-directeur bij een bedrijf met 99 werkne-

mers.

De best betaalde werknemer heeft meestal een dienstverband voor onbe-

paalde termijn (88%), maar ook tijdelijke contracten met een looptijd van

0,5 jaar of een jaar komen voor (11%). Deze tijdelijke contracten komen

veel meer voor bij bedrijven jonger dan 8 jaar (20%) dan bij oudere bedrij-

ven (7%).

58

7.3 Samenstelling van het beloningspakket

Het vaste salaris

Het belangrijkste onderdeel van het beloningspakket is het vaste salaris.

Vrijwel alle (best betaalde) werknemers ontvangen een bruto jaarsalaris. Er

zijn een paar uitzonderingen op deze regel: een klein deel van de jonge be-

drijven (jonger dan 8 jaar) met maar één werknemer in dienst keert geen

vast salaris aan deze ene werknemer uit, maar een deel van de winst. Dit

betreft echter maar een klein deel van het MKB (2% van de bedrijven met 1

tot 10 werknemers in dienst) (zie Tabel 12).

Bij ongeveer de helft van de kleinste bedrijven (1 tot 10 werknemers in

dienst) is het vaste salaris de enige van de onderzochte beloningscompo-

nenten die wordt toegepast. Naarmate bedrijven groter worden, neemt ook

het aantal beloningscomponenten dat gebruikt wordt toe. Van de grotere

bedrijven gebruikt 43% ten minste 5 verschillende beloningscomponenten

om de best betaalde werknemer te belonen. Bij de kleinste bedrijven is dit

nog geen 5% (zie Tabel 61 in bijlage III).

Tabel 12 Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar

grootteklasse, in 2005 1

Grootteklasse (aantal werknemers)

Beloningscomponenten 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn Totaal

- in procenten -

Vast salaris

brutojaarsalaris 98 100 100 99

Variabel salaris

winstdeling 11 6 26 10

bonussen en gratificaties 21 35 46 24

verwerving aandeel in eigendom2 0 4 0 1

aandelenopties 0 0 7 0

Overige beloningsvormen

auto van de zaak 22 36 69 25

computer van de zaak 8 25 48 12

telefoon van de zaak 28 37 59 30

overige materiële beloning 11 1 8 9

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een

werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt.

Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

59

Variabel salaris

Bonussen en gratificaties worden door 24% van de werkgevers in het MKB

gebruikt als onderdeel van het beloningspakket van hun best betaalde

werknemer. Winstdeling wordt door 10% van de werkgevers toegepast.1 Be-

loning via aandelen, aandelenopties of het mede-vennoot maken (in het ge-

val van een vennootschap onder firma) komen niet of nauwelijks voor.

De kans dat de best betaalde werknemer van een MKB-bedrijf een variabel

salaris ontvangt, neemt toe naarmate het bedrijf groter is. Er bestaat ook

een duidelijke relatie met de rechtsvorm: voor alle onderzochte variabele

salarisvormen geldt dat ze het meest in BV’s en NV’s gebruikt worden en

het minst in vennootschappen onder firma (zie Tabel 52 in bijlage III).

De specifieke vormgeving van dit variabele salaris varieert niet alleen met

de grootte en de rechtsvorm van het bedrijf, maar ook met de economische

leeftijd. Bij bedrijven jonger dan 3 jaar is de winstdeling de meest gebruikte

variabele salarisvorm. Naarmate bedrijven ouder zijn, neemt de populariteit

van bonussen en gratificaties toe ten opzichte van winstdeling (zie Tabel 68

in bijlage III).

Deze cijfers suggereren dat bedrijfskenmerken als grootte, leeftijd en

rechtsvorm goede voorspellers zijn van de samenstelling van het variabele

salaris van de best betaalde werknemer. Het blijkt echter dat er een veel

betere voorspeller bestaat, namelijk of de ondernemer de desbetreffende

salariscomponenten zelf ook ontvangt. Dit volgt uit de resultaten van pro-

bit-analyses waarmee de kans wordt voorspeld dat de best betaalde werk-

nemer een winstuitkering of een bonus of gratificatie ontvangt2. De verkla-

rende variabelen in deze probitregressies kunnen in drie groepen worden

verdeeld:

− kenmerken van de best betaalde werknemer: leeftijd, geslacht, oplei-

dingsniveau en omvang van de werkweek;

− kenmerken van de ondernemer: leeftijd, geslacht, opleidingsniveau,

lengte van het dienstverband, of de ondernemer zelf met het bedrijf be-

gonnen is, en of de ondernemer de desbetreffende beloningscomponent

ook zelf heeft ontvangen;

− kenmerken van het bedrijf: grootte, leeftijd, rechtsvorm en de resultaat-

ontwikkeling over de laatste 2 jaar.

Wat blijkt? Als de ondernemer zelf recht heeft op een deel van de winst,

dan is de kans dat de best betaalde werknemer een winstuitkering krijgt

17%-punt hoger dan anders. Gezien het feit dat gemiddeld genomen 10%

van de best betaalde werknemers een winstuitkering krijgt, is dit een groot

verschil. Voor bonussen en gratificaties is dit verschil zelfs nog groter: als

de ondernemer zelf een bonus of gratificatie heeft ontvangen, dan is de

kans dat de best betaalde werknemer een bonus of gratificatie krijgt 35%-

1 In het rapport ‘Goed belonen loont!’ staan iets lagere percentages vermeld. Bij deze cijfers

is echter niet gecorrigeerd voor de non-respons op deze vraag.

2 De andere twee variabele salarisvormen worden zo weinig toegepast, dat we deze niet

verder onderzocht hebben.

60

punt hoger dan anders. De samenstelling van het variabele salaris van de

ondernemer is hiermee de belangrijkste voorspeller (en zelfs de enige signi-

ficante) van de samenstelling van het variabele salaris van de best betaalde

werknemer (zie Tabel 85 in bijlage IV). Het betreft echter geen noodzakelij-

ke voorwaarde. Dit blijkt wel uit het feit dat de best betaalde werknemers in

het MKB vaker bonussen en gratificaties krijgen (24%) dan de ondernemers

(8%).

Overigens laten de analyses nog steeds substantiële invloeden zien van de

leeftijd en rechtsvorm van de bedrijven (verschillen variërend van 7 tot

19%-punten), met name als het gaat om de toekenning van bonussen of

gratificaties. De gevonden effecten zijn echter niet significant bij een 5%

betrouwbaarheidsniveau. De onderzochte kenmerken van de werknemer zelf

lijken er niet of nauwelijks toe te doen.

Theorieën over institutioneel isomorfisme kunnen hier een mogelijke verkla-

ring voor bieden. Institutioneel isomorfisme gaat over de neiging van be-

drijven om in het geval van onzekerheid (bijvoorbeeld over hoe personeel

beloond moet worden) gedrag van anderen te kopiëren. Bij grote bedrijven

wordt dan vaak het gedrag van andere bedrijven gekopieerd. Bij kleine be-

drijven is het denkbaar dat bij het belonen van de best betaalde werkne-

mer, de beloning van de ondernemer ‘gekopieerd’ wordt.

Overige beloningsvormen

Net als voor het variabele salaris geldt, varieert ook de toepassing van de

overige beloningsvormen met de grootte, rechtsvorm en leeftijd van bedrij-

ven uit het MKB. Overige beloningsvormen zoals een auto, computer of tele-

foon van de zaak komen bij grotere bedrijven vaker voor dan bij kleinere

bedrijven (zie Tabel 12). Bij BV’s en NV’s komen ze het vaakst voor, bij

eenmanszaken het minst. Bij eenmanszaken heeft bijvoorbeeld slechts 5%

van de best betaalde werknemers een auto van de zaak en 2% een compu-

ter van de zaak. BV’s en NV’s scoren met 41% respectievelijk 24% bedui-

dend hoger (zie Tabel 52 in bijlage 3). Als we naar de leeftijd van bedrijven

kijken, dan valt op dat zowel de auto als de telefoon van de zaak in oudere

bedrijven vaker worden toegekend dan in jongere bedrijven (zie Tabel 68 in

bijlage III).

Ook hier geldt echter dat de beloning van de ondernemer de beste voorspel-

ler is voor de beloning van de best betaalde werknemer. Dit blijkt uit de re-

sultaten van enkele probitanalyses waarmee de kans wordt voorspeld dat de

best betaalde werknemer een auto, computer of telefoon van de zaak ont-

vangt. Als de ondernemer zelf een auto van de zaak heeft, dan zal de best

betaalde werknemer ook eerder een auto van de zaak hebben. Hetzelfde

geldt voor de computer en telefoon van de zaak. Voor de auto van de zaak

blijkt ook een ander kenmerk van de ondernemer erg belangrijk: als onder-

nemers zelf met hun bedrijf begonnen zijn, verhoogt dat de kans dat hun

best betaalde werknemer een auto van de zaak heeft. We hebben geen dui-

delijk idee over het hoe en waarom van deze relatie, maar het verband lijkt

te sterk om te negeren (de schattingsresultaten staan in Tabel 86 in bijlage

IV).

61

De overige significante verbanden laten zien dat de kans op een auto van

de zaak ook groter is voor werknemers die meer uur per week werken, die

voor een oudere ondernemer werken, en bij een groter bedrijf. De kans op

een computer van de zaak neemt ook toe naarmate de leeftijd van de on-

dernemer hoger is, en bij NV’s en BV’s is de kans op een telefoon van de

zaak groter dan bij de overige rechtsvormen. De analyses laten ook andere

substantiële invloeden zien van de leeftijd en rechtsvorm van de bedrijven

(met verschillen oplopend tot 17%-punten), maar deze effecten zijn niet

significant bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

7.4 Hoogte van de beloning

De hoogte van het brutojaarsalaris

Het is al lang bekend dat salarissen in kleine bedrijven gemiddeld genomen

lager zijn dan in grote bedrijven. Dit geldt ook als we kijken naar de best

betaalde werknemer in het bedrijf. Het brutojaarsalaris voor deze werkne-

mer loopt op van gemiddeld € 23.200 bij bedrijven met 1 t/m 9 werknemers

in dienst tot gemiddeld € 53.600 voor bedrijven met 50 t/m 99 werknemers

in dienst (Tabel 13). Gemiddeld over alle bedrijven met 1 t/m 99 werkne-

mers bedraagt het brutojaarsalaris ruim € 27.000. Inclusief winstdeling, bo-

nussen en gratificaties komt de gemiddelde waarde van de beloning uit op

€ 28.300,- per jaar1 (zie Tabel 62 in bijlage III).

1 Dit is iets hoger dan het bedrag dat vermeld staat in ‘Goed belonen loont!’ (Van Praag et

al., 2006). Dit komt omdat in het rapport ‘Goed belonen loont!’ de ondernemers die geen

(mede-)eigenaar zijn buiten beschouwing zijn gebleven. Deze (kleine) groep ondernemers

werkt enkel in de wat grotere BV’s of NV’s.

62

Tabel 13 Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer (voor werknemers met

salaris), naar leeftijd bedrijf, in 2005

Grootteklasse (aantal werknemers)

Brutojaarsalaris

(x € 1.000) 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- absoluut -

Gemiddeld 23,2 39,7 53,6

- in procenten -

minder dan 20 26 1 8

20 tot 40 52 36 11

40 tot 50 10 33 18

50 tot 60 9 7 3

60 tot 75 14 18

75 tot 100 3 2 29

100 of meer 1 8 13

Totaal 100 100 100

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 279 (gemiddelde) resp. 270 (categorieën)

waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Het aandeel van het variabele salaris

Werknemers met een variabel salaris ontvangen naast het brutojaarsalaris

ook nog andere salariscomponenten. Dit variabele deel van het salaris was

in 2005 gemiddeld genomen goed voor 8% van het totale salaris (van alle

werknemers met een variabel salaris). In Tabel 14 wordt deze 8% verder

uitgesplitst naar de onderzochte variabele salariscomponenten (winstdeling,

bonussen en gratificaties, en aandelen(opties)).

De percentages in deze tabel zijn gemiddelden voor alle (best betaalde)

werknemers die in 2005 een variabel salaris ontvingen1. Dit betekent dat

bijvoorbeeld het aandeel van winstdeling in het totale salaris mede is bere-

kend op basis van werknemers die enkel bonussen en gratificaties ontvin-

gen. Het gemiddelde aandeel van de winstdeling voor werknemers die

daadwerkelijk een winstdeling hebben ontvangen ligt hierdoor hoger dan

het percentage dat in Tabel 14 staat vermeld (het aantal waarnemingen is

echter te laag om dit afzonderlijk te rapporteren). Hetzelfde geldt voor het

aandeel van bonussen en gratificaties voor werknemers die daadwerkelijk

een bonus of gratificatie hebben ontvangen (gemiddeld 7% van het bruto-

jaarsalaris van deze groep werknemers).

1 Voor zover dit winstdeling, bonussen en gratificaties en/of aandelen(opties) betrof.

63

Tabel 14 Aandeel van verschillende salariscomponenten van de best betaalde werk-

nemer in het totale salaris, voor werknemers die in 2005 een variabel sa-

laris ontvingen

Salariscomponent Aandeel in totale salaris (in procenten)

Vast salaris

brutojaarsalaris 92

Variabel salaris

winstdeling 3

bonussen en gratificaties 5

aandelen(opties) 0

Totaal 100

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 78 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Deel werknemers verdient meer dan ondernemer

We hebben ondernemers ook gevraagd of er werknemers in hun bedrijf

werken die in 2005 een hogere beloning ontvingen dan de ondernemer zelf.

Uit de antwoorden blijkt dat 16% van de ondernemers in het MKB (met

werknemers in loondienst) een of meerdere werknemers in dienst heeft die

meer verdienen dan zijzelf. Dit komt met name voor bij vennootschappen

onder firma (25%) en bij bedrijven met minder dan 10 werknemers. Het

hangt niet samen met de leeftijd van de bedrijven.

Determinanten van het totale salaris

In welke mate hangt de hoogte van het totale salaris van de best betaalde

werknemer af van verschillende persoonskenmerken van die werknemer,

van persoonskenmerken van de ondernemer en van verschillende bedrijfs-

kenmerken? Om dit te onderzoeken hebben we een regressievergelijking

geschat met de hoogte van het totale salaris als de te verklaren variabele.

Het totale salaris is hierbij gedefinieerd als de hoogte van het brutojaarsala-

ris plus de uitgekeerde winst (door een gebrek aan waarnemingen hebben

we besloten de waarde van bonussen, gratificaties en aandelen(opties) niet

mee te nemen1). De uitkomsten van deze analyse staan in bijlage IV (Tabel

87). We bespreken hier de belangrijkste resultaten.

Voor twee persoonskenmerken hebben we een significante relatie gevonden

met de hoogte van het totale salaris: leeftijd en omvang van de werkweek.

Een leeftijdsverschil van 10 jaar is ceteris paribus goed voor een salarisver-

schil van € 6.700, en een dag extra werken is goed voor € 9.520 extra sala-

ris. Voor geslacht en opleidingsniveau van de best betaalde werknemer

hebben we geen significante relatie gevonden.

1 Er zijn 78 bedrijven waarvoor de waarde van al deze beloningscomponenten bekend is. Dit

zijn voldoende waarnemingen om gemiddelden over te presenteren (zoals in Tabel 14),

maar niet voldoende voor een regressievergelijking met 17 onafhankelijke variabelen (zo-

als in Tabel 87).

64

Leeftijd en geslacht van de ondernemer doen er niet toe. Wat er wel toe

doet, is het opleidingsniveau: ondernemers met een middelbare of hogere

opleiding betalen hun best betaalde werknemer gemiddeld genomen

€ 22.000 tot € 24.000 meer dan ondernemers met enkel een lager oplei-

dingsniveau. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat ondernemers met een

laag opleidingsniveau minder winstgevend zijn en daardoor minder moge-

lijkheden hebben om een hoger salaris toe te kennen. Dit opleidingseffect

van de ondernemer verklaart een deel van het grootteklasseverschil in de

beloning van de best betaalde werknemer: bij bedrijven met 1 tot 10 werk-

nemers heeft de ondernemer namelijk vaker alleen een lagere opleiding ge-

had (18% van de ondernemers) dan bij grotere bedrijven (6% van de on-

dernemers met 10 tot 100 werknemers in dienst).

Voor jongere bedrijven (tot 8 jaar oud) geldt dat de hoogte van het totale

salaris van de best betaalde werknemer ook afhangt van de hoogte van de

beloning van de ondernemer: voor elke € 1.000 extra beloning van de on-

dernemer ligt het totale salaris van de best betaalde werknemer € 140 ho-

ger. Deze relatie wordt niet gevonden onder bedrijven die ten minste 8 jaar

oud zijn.

De onderzochte determinanten kunnen voor een behoorlijk deel de salaris-

verschillen tussen kleinere en grotere bedrijven verklaren. De resultaten

van de analyse laten echter nog steeds een significant grootteklasse-effect

zien: het totale salaris van de best betaalde werknemer is in een bedrijf met

90 werknemers € 14.580 hoger dan het totale salaris van een vergelijkbare

(best betaalde) werknemer in een vergelijkbaar bedrijf met 9 werknemers.

Het is niet mogelijk om te onderzoeken in welke mate het totale salaris van

de best betaalde werknemer afhangt van het bedrijfsresultaat. We hebben

ondernemers weliswaar vragen gesteld over het niveau van de behaalde

winst, maar nog geen 20% van de respondenten kon of wilde hier een ant-

woord op geven. In plaats daarvan hebben we een indicator opgenomen

over de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. We vinden geen significante

relatie tussen de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat en het niveau van

het totale salaris van de best betaalde werknemer. Gezien het verschil in

meetniveau (ontwikkeling versus niveau) is dit geen verwonderlijk resul-

taat.

7.5 Best practices

In een aantal opzichten lijken de best presterende bedrijven1 hun meest

gewaardeerde werknemer anders te belonen dan de minder goed presteren-

de bedrijven. De belangrijkste verschillen zijn dat de best presterende be-

drijven vaker aan winstdeling doen (22% van de best presterende bedrijven

laat de best betaalde werknemer in de winst meedelen, tegenover 8% van

de minder goed presterende bedrijven) en dat het brutosalaris gemiddeld

genomen hoger ligt (zie diverse tabellen in bijlage III).

1 Dit zijn de bedrijven met een - gerapporteerde - verbetering van het bedrijfsresultaat van

met minstens 20% over de periode 2004-2005. Deze groep bedrijven bevat ongeveer 20%

van de bedrijven met 1-99 werknemers in dienst.

65

Het positieve verband met winstdeling wordt bevestigd door de resultaten

van een logistische regressie. De uitkomsten hiervan staan in bijlage IV

(Tabel 88). De belangrijkste conclusie van deze analyse is dat er een posi-

tief verband bestaat tussen de hoogte van de winstuitkering aan de best be-

taalde werknemer en de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat (of dit al dan

niet met minstens 20% is verbeterd). Omdat de correlatie tussen de hoogte

en het aandeel van de winstuitkering erg hoog is, kunnen we niet vaststel-

len of de doorslaggevende factor de hoogte van de winstuitkering of het

aandeel van de winstuitkering in het totale salaris is. We vinden echter wel

dat de hoogte van het brutojaarsalaris niet van invloed is. Dit suggereert

dat een verschuiving van een deel van de beloning van het brutojaarsalaris

naar een variabel salaris (waarbij het totale salaris gemiddeld genomen ge-

lijk blijft) een positieve invloed op de resultaatontwikkelingen zou kunnen

hebben.

Overigens geldt dat de in het vorige hoofdstuk gevonden samenhang tussen

resultaatontwikkeling en prestatiebeloning (het aandeel werknemers dat

prestatiebeloning ontvangt; zie Tabel 82 in bijlage IV) nu niet meer signifi-

cant is. Wellicht komt dit omdat voor een groot deel van de bedrijven in-

formatie over de waarde van de beloning van de best betaalde werknemer

ontbreekt, waardoor er voor de analyse in Tabel 88 veel minder waarnemin-

gen beschikbaar zijn (een afname van 40%).

67

8 Theorie versus praktijk: een discussie

8.1 Inleiding

In de voorgaande drie hoofdstukken zijn veel cijfers gepresenteerd: cijfers

over de samenstelling van de beloning van ondernemers, over prestatiebe-

loning, en over de beloning van de best betaalde werknemer. Hiermee is

een gedetailleerd beeld geschetst van de beloning van ondernemers en hun

werknemers in het MKB. Voor wie dit beeld nog niet gedetailleerd genoeg

vindt, bevatten de eerste 4 bijlagen bij dit rapport nog eens 74 extra tabel-

len.

In dit laatste hoofdstuk bespreken we enkele van de meest opvallende re-

sultaten uit deze hoofdstukken. In de volgende drie paragrafen zullen de

drie onderwerpen van dit onderzoek nogmaals de revue passeren. De na-

druk ligt hierbij niet op het herhalen van de cijfers, maar op het bespreken

van de relatie tussen theorie en praktijk.

8.2 Beloning van ondernemers

Prestat iebeloning als eigendom en management gescheiden zijn…

De principaal-agenttheorie vormt een bruikbaar kader om de beloning van

topmanagers in grote bedrijven te onderzoeken. Door topmanagers vormen

van prestatiebeloning toe te kennen (bijvoorbeeld via aandelen of aande-

lenopties, of bonussen en gratificaties), zouden deze managers extra gesti-

muleerd worden om de winstgevendheid en waarde van het bedrijf te

maximaliseren.

Een belangrijke aanname van deze theorie is dat eigendom en management

(deels) gescheiden zijn. Bij MKB-bedrijven waar dit het geval is, komt pres-

tatiebeloning van de directeur in ongeveer de helft van de bedrijven voor.

De vorm van de prestatiebeloning hangt samen met de vraag of de direc-

teur mede-eigenaar is of niet. Een opmerkelijk verband is dat prestatiebelo-

ning via aandelen wel wordt toegepast bij directeuren die al mede-eigenaar

van het bedrijf zijn, maar niet bij directeuren die nog geen aandelen heb-

ben. Aandeelhouders in het MKB hebben er kennelijk minder moeite mee om

de eigendomsverhoudingen tussen bestaande aandeelhouders aan te pas-

sen, dan om nieuwe aandeelhouders toe te laten. Zoals we later zullen zien

geldt dit niet alleen voor directeuren, maar voor alle werknemers.

… maar in MKB is hier meestal geen sprake van

Voor de meeste ondernemingen uit het MKB geldt echter dat eigendom en

management niet gescheiden zijn. Hierdoor bestaat er geen belangentegen-

stelling tussen eigenaar en manager, en is er ook geen behoefte aan in-

strumenten om belangentegenstellingen weg te nemen. Het ligt daarom

voor de hand dat de ondernemers van deze bedrijven zichzelf geen bonus-

sen, gratificaties en/of aandelen zullen toekennen. Dit blijkt te kloppen. Er

zijn vrijwel geen zelfstandige ondernemers en vennoten die zichzelf bonus-

sen of gratificaties toekennen. Directeuren die enig aandeelhouder van hun

BV of NV zijn kennen zichzelf iets vaker bonussen en gratificaties toe, maar

het betreft nog steeds een kleine minderheid (5%).

68

Winst voor ondernemers, salaris voor directeuren

De belangrijkste beloningsvormen voor ondernemers uit het MKB zijn een

vast salaris en een aandeel in de winst. Het relatieve belang van deze twee

componenten hangt vooral af van de rechtsvorm van de onderneming. Zelf-

standig ondernemers kunnen bijvoorbeeld geen salaris ontvangen, zodat de

behaalde winst van de eenmanszaak hun belangrijkste (en meestal enige)

inkomstenbron is. Voor directeuren van BV’s en NV’s vormt het salaris de

belangrijkste inkomstenbron. Vrijwel alle directeuren ontvangen een salaris,

daarnaast ontvangt ongeveer een op de drie een winstuitkering. Vennoten

van een vennootschap onder firma zitten tussen deze twee uitersten in: vier

van de vijf vennoten hebben recht op een deel van de behaalde winst, en

iets minder dan de helft van de vennoten heeft een salaris. De relatie tus-

sen beloning en rechtsvorm gaat overigens beide kanten op. Aan de ene

kant bepaalt de rechtsvorm de mogelijkheid om bepaalde beloningscompo-

nenten (met name salaris) te gebruiken, maar aan de andere kant is de

hoogte van de beloning van de ondernemer van invloed op de rechtsvorm:

bij een structureel hoge winstgevendheid van de onderneming bestaat er

een sterke fiscale prikkel om de onderneming als een BV of NV vorm te ge-

ven.

8.3 Toepassen van prestatiebeloning

Een kwart doet aan prestat iebeloning…

Een kwart van alle werkgevers in het MKB kent een vorm van prestatiebelo-

ning voor (sommige of alle) werknemers. Zoals verwacht mag worden komt

het bij grotere bedrijven vaker voor dan bij kleinere bedrijven.

Het toekennen van prestatiebeloning varieert ook met de leeftijd van be-

drijven: bij bedrijven jonger dan 3 jaar komt het minder vaak voor dan bij

oudere bedrijven (10% versus 27%). Dit lijkt haaks te staan op het argu-

ment dat prestatiebeloning met name voor startende bedrijven interessant

zou zijn. Prestatiebeloning zou deze bedrijven de mogelijkheid bieden om

goede werknemers aan te trekken, zonder ze een hoog vast salaris te (kun-

nen) bieden. Waarom wordt deze mogelijkheid dan zo weinig benut? Mis-

schien denken startende ondernemers nog te weinig aan prestatiebeloning

als instrument om goede werknemers te kunnen werven. Een heel andere

mogelijkheid is dat startende ondernemers dit wel zien zitten, maar de be-

oogde werknemers niet: de combinatie van een ‘risicovolle’ beloning voor

een ‘risicovolle’ baan (de overlevingskansen van jonge bedrijven zijn kleiner

dan die van oudere bedrijven) zou te veel van het goede zijn.

Bedrijven doen vooral aan prestatiebeloning om de betrokkenheid van

werknemers te verhogen en om goede werknemers langer aan het bedrijf te

binden. Prestatiebeloning wordt dus vooral gezien als een manier om de

binding van werknemers met het bedrijf te verhogen. Prestatiebeloning kan

er ook voor zorgen dat de ontwikkeling van de loonkosten afgestemd wordt

op de ontwikkeling van het bedrijfsresultaat. Er zijn echter maar erg weinig

bedrijven waarvoor dit de belangrijkste reden is om aan prestatiebeloning

te doen.

69

De ultieme manier om de betrokkenheid van werknemers te verhogen, is

om ze mede-eigenaar van het bedrijf te maken. Voor een zelfstandig onder-

nemer is dit erg lastig, omdat het een aanpassing van de rechtsvorm vereist

(bijvoorbeeld naar een vennootschap onder firma of een BV). Voor een ven-

nootschap onder firma en voor BV’s en NV’s is dit een stuk makkelijker:

werknemers kunnen mede-vennoot van een VOF worden of mede-

aandeelhouder van een BV of NV. Voor veel ondernemers is dit echter een

brug te ver. Het feit dat ze eigen baas zijn is voor deze ondernemers een

belangrijk goed, dat ze niet uit handen willen geven door werknemers me-

de-eigenaar te maken. Zo blijkt bijvoorbeeld dat voor de helft van de be-

drijven (BV’s en NV’s) die aan prestatiebeloning doen, prestatiebeloning via

aandelen afvalt, omdat ze hierdoor een deel van de controle over het bedrijf

zouden verliezen.

… en driekwart dus niet

Als een kwart van de werkgevers in het MKB aan prestatiebeloning doet, be-

tekent dat automatisch dat driekwart geen prestatiebeloning toepast. Toch

vindt het grootste deel van de ondernemers van deze bedrijven dat ze wel

degelijk prestaties van individuele werknemers kunnen beoordelen. Hieruit

volgt dat ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB vindt dat pres-

tatiebeloning mogelijk is in hun bedrijf, zonder dat ze tot prestatiebeloning

overgaan. Een mogelijke verklaring is dat ze denken dat prestatiebeloning

geen nut heeft: dat het geen invloed heeft op de motivatie en inzet van de

werknemers in hun bedrijf. Een andere mogelijkheid is dat ze het nut van

prestatiebeloning weliswaar inzien, maar betwijfelen of de opbrengsten er-

van opwegen tegen de kosten van het invoeren en handhaven ervan.

Deze verklaringen stroken met de besproken theorie. In hoofdstuk 3 hebben

we al afgeleid dat de wenselijkheid van prestatiebeloning in kleine bedrijven

lager kan zijn dan in grote bedrijven. Dit grootteklasse-effect volgt onder

andere uit de relatie tussen bedrijfsgrootte en de intrinsieke motivatie van

werknemers om te handelen in het belang van het bedrijf. Deze intrinsieke

motivatie van werknemers zou in kleinere bedrijven groter zijn dan in grote-

re bedrijven. Dit wordt ondersteund door onderzoek naar het psychologisch

contract van werknemers, waaruit blijkt dat het psychologisch contract (ce-

teris paribus) in kleinere organisaties sterker is dan in grotere organisaties.

Naarmate de intrinsieke motivatie van werknemers om te handelen in het

belang van het bedrijf groter is, is er minder reden om specifieke (HRM-)

instrumenten (waaronder prestatiebeloning) in te zetten om werknemers te

motiveren.

Heeft prestat iebeloning zin?

Ongeveer de helft van de ondernemers in het MKB meent dat ze goed in

staat zijn om prestaties van individuele werknemers te beoordelen, maar ze

hebben het niet nodig gevonden om prestatiebeloning in te voeren. Moeten

we dan maar aannemen dat prestatiebeloning voor deze bedrijven geen zin

heeft? Dat is zeker niet het geval.

Om te beginnen hebben we de mening van ondernemers over wenselijkheid

en mogelijkheid van prestatiebeloning onderzocht. Niet alle ondernemers

zullen evenveel kennis over, en ervaring met, prestatiebeloning hebben. Het

ligt hierdoor voor de hand dat niet alle werkgevers in het MKB een realis-

tisch beeld hebben van de wenselijkheden en mogelijkheden voor prestatie-

70

beloning binnen hun bedrijf. Dit raakt de kern van het probleem: hebben

ondernemers voldoende tijd, kennis én motivatie om zich in deze materie te

verdiepen en hier een goede afweging over te maken? Of geven veel werk-

gevers (al dan niet terecht) de voorrang aan andere aspecten van de be-

drijfsvoering, zoals het verbeteren van klantcontacten en het verkennen van

nieuwe markten? Op basis van dit onderzoek kunnen we hier helaas geen

uitspraken over doen.

Verder hebben we in dit onderzoek diverse aanwijzingen gevonden dat pres-

tatiebeloning als een ‘best practice’ gezien kan worden. We hebben bedrij-

ven hiervoor in twee groepen verdeeld: een kleine groep van bedrijven die

in de laatste 2 jaar een grote resultaatverbetering kende (van ten minste

20%), en een grote groep bedrijven waar het bedrijfsresultaat zich minder

goed ontwikkelde. De groep van best presterende bedrijven blijkt vaker aan

prestatiebeloning te doen dan de overige bedrijven. Dit geldt niet alleen als

we naar alle werknemers kijken, maar ook als we ons tot de best betaalde

werknemer beperken. Deze positieve relaties worden door multivariate ana-

lyses ondersteund. Ook deze resultaten moeten we met enige voorzichtig-

heid interpreteren. Door de aard van de beschikbare gegevens is het name-

lijk niet mogelijk om de causaliteit te bepalen. We weten met andere woor-

den dus niet of het bedrijfsresultaat een hogere groei kent omdat werkne-

mers prestatiebeloning ontvangen, of dat werknemers prestatiebeloning

ontvangen omdat het bedrijfsresultaat sterk gegroeid is.

8.4 De beloning van de best beloonde werknemer

Appels en peren

In dit rapport is, voor zover wij weten, voor de eerste keer een beeld ge-

schetst van de beloning van de best betaalde werknemer in het MKB. Wie

de best betaalde werknemer is, loopt uiteen van de secretaresse van een

kleine ondernemer tot de adjunct-directeur bij een bedrijf met 99 werkne-

mers. In zekere zin worden hier dus appels met peren vergeleken. Toch zijn

er enkele opvallende resultaten.

De samenstel l ing van de beloning van de best betaalde werkne-

mer hangt niet af van bedrijfskenmerken…

Zoals verwacht kan worden, hangt zowel de samenstelling als de hoogte van

de beloning sterk samen met de bedrijfsgrootte. Hoe groter het bedrijf, hoe

groter de kans dat een deel van de beloning van de best betaalde werkne-

mer variabel is. Ook de kans dat de best betaalde werknemer een auto,

computer en telefoon van de zaak heeft neemt toe naarmate bedrijven gro-

ter worden.

Als we verder kijken, dan blijkt de samenstelling van de beloning van de

best betaalde werknemer vooral samen te hangen met de samenstelling van

de beloning van de ondernemer zelf. Of de best betaalde werknemer een

winstuitkering of bonus ontvangt, hangt vooral af van de vraag of de onder-

nemer zelf een winstuitkering of bonus ontvangt. Hetzelfde geldt voor de

auto, computer en telefoon van de zaak. De belangrijkste maatstaf voor de

beloning van de best betaalde werknemer is kennelijk de beloning van de

ondernemer zelf.

71

…maar de hoogte van de beloning wel!

Ook de hoogte van de beloning van de best betaalde werknemer hangt sterk

samen met de grootteklasse en de totale beloning (de totale waarde van

brutosalaris, winstdeling, bonussen en gratificaties, en uitgekeerde aande-

len). In grotere bedrijven (met 50 tot 100 werknemers) zijn salaris en tota-

le beloning van de best betaalde werknemer ruim eens zo hoog als bij be-

drijven met 1 tot 10 werknemers.

Twee belangrijke factoren die deze verschillen verklaren zijn de omvang van

de werkweek en de leeftijd van de werknemer. De totale beloning is hoger

naarmate de best betaalde werknemer ouder is en zijn werkweek groter is.

In kleinere bedrijven is de best betaalde werknemer gemiddeld jonger en

werkt hij vaker in deeltijd dan in grotere bedrijven. Dit verklaart een deel

van het grootteklasseverschil. Er is ook een relatie gevonden met het oplei-

dingsniveau van de best betaalde werknemer, maar deze relatie is statis-

tisch gezien niet significant en moeilijk te interpreteren.

Een deel van het grootteklasse-effect hangt samen met kenmerken van de

ondernemer. De best betaalde werknemer ontvangt met name een lagere

beloning als de ondernemer alleen een lagere opleiding heeft gehad. Dit

laatste komt in kleinere bedrijven (met 1 tot 10 werknemers) vaker voor

dan in grotere bedrijven, waardoor dit een bijdrage levert aan het groottte-

klasse-effect. Voor bedrijven jonger dan 8 jaar is ook de hoogte van de be-

loning van de ondernemer een belangrijke determinant. Hoe meer de on-

dernemer zelf verdient, hoe meer de best betaalde werknemer verdient.

Voor oudere bedrijven hebben we dit effect niet gevonden. We hebben hier

geen verklaring voor.

Als we rekening houden met de invloed van deze verschillende kenmerken

van werknemer en ondernemer, vinden we nog steeds dat de best betaalde

werknemer in grotere bedrijven beter betaald wordt dan in kleinere bedrij-

ven. Een veel gehoorde verklaring voor dit verschil is dat grote bedrijven

zich financieel meer kunnen veroorloven. De toernooitheorie biedt nog een

andere verklaring. Deze theorie wijst op de mogelijkheid van met name gro-

tere bedrijven om werknemers te motiveren via interne carrièrepaden. Het

perspectief dat werknemers uiteindelijk kunnen doorstromen naar een hoge

positie met bijbehorend hoog salaris zou werknemers motiveren om zich

voor het bedrijf in te spannen. Dit perspectief wordt extra lonkend naarma-

te de salarisverschillen binnen het bedrijf groter zijn. Aangezien grotere be-

drijven vaak meerdere functieniveaus kennen dan kleinere bedrijven, kan

dit een deel van grootteklasse-effect verklaren.

73

Literatuurlijst

Bangma, K.L. en A. de Ridder (2004), “Rechtsvormkeuze in het MKB; mo-

tieven en achtergronden bij de keuze van de rechtsvorm”, Publieksrappor-

tage A200315, EIM, Zoetermeer

Bangma, K.L., P.M. de Jong – ‘t Hart en P.A. van Eck van der Sluijs, “Be-

drijvendynamiek en werkgelegenheid; periode 1987 – 2005”, Publieksrap-

portage A200515, EIM, Zoetermeer

Baker, G. (2002), “Distortion and risk in optimal incentive contracts”, Jour-

nal of Human Resources 37 (4)

Boselie, J.P., J. Paauwe en P. Jansen (2001), “HRM and performance; les-

sons from the Netherlands”, International Journal of Human Resource Ma-

nagement 12 (7)

Dimaggio, P.J. en W.W. Powell (1983), “The iron Cage Revisited: institutio-

nal isomorphism and collective rationality in organizational fields”, Ameri-

can Sociological Review 48

Folkeringa, M. en P. Vroonhof (2002), “Vrijheid, ongelijkheid en onderne-

merschap”, Strategische Verkenning B200201, EIM, Zoetermeer

Gielen, A.C., M.J.M. Kerkhofs en J.C. van Ours (2006), “Prestatieloon en

productiviteit”, ESB 4491

Golhar, D.Y. en S.P. Deshpande (1997), “HRM Practices of Large and Small

Canadian Manufacturing Firms”, Journal of Small Business Management

35 (3)

Lazear, E.P. (1999), “Personnel economics: past lessons and future directi-

ons”, Journal of Labour Economics 17 (2).

Lazear, E.P. (2000), “The future of personnel economics”, The Economic

Journal 110

Ligteringen, B. (2004), “Domweg verdrongen in de kennismaatschappij”, De

Groene Amsterdammer 22 (29 mei)

Meijaard, J., M. Mosselman, K.F. Frederiks en M.J. Brand (2002), “Organisa-

tie-typen in het MKB; een verkennend onderzoek naar de organisatie-

structuren van het midden- en kleinbedrijf”, Strategische verkenning

B200105, EIM, Zoetermeer

Praag, C.M. van, J. van der Sluis en J.M.P. de Kok (september 2006), “Goed

belonen loont!”, Amsterdam Center for Entrepreneurship, Universiteit van

Amsterdam; tevens te downloaden via www.ondernemerschap.nl

Wennekers, A.R.M. (2006), “Een zilveren eeuw voor Nederland?”, Basis 4,

www.research.nl

75

BIJLAGE I Tabellen beloning ondernemer

Tabellen naar rechtsvorm

Tabel 15 Relatieve belang beloningscomponenten ondernemers, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

Omvang beloningscomponenten Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

Vast salaris

salaris - - 94 64

Variabel salaris

aandeel winstinkomen / winstuitkering1 - - 1 33

bonussen en gratificaties - - 2 1

aandelen en/of aandelenopties - - 3 2

Totaal 100 100

Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen.

1 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat voor

privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van een BV of NV

aan de ondernemer.

Voor eenmanszaken en vennootschappen onder firma is het aantal waarnemingen onvoldoende om over te

kunnen rapporteren (9 resp. 23).

Gewogen resultaten, op basis van 113 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 16 Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

Ondernemers met overige inkomstenbronnen 15% 8% 12% 12%

De hypothese dat het al dan niet hebben van overige inkomstenbronnen onafhankelijk is van de

rechtsvorm kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

76

Tabellen naar grootteklasse

Tabel 17 Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar grootteklas-

se1

Grootteklasse (aantal werknemers)

Beloningscomponenten 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Vast salaris

salaris 56 83 89

managementvergoeding 0 1 10

Variabel salaris

aandeel winstinkomen / winstuitkering2 63 36 43

bonussen en gratificaties 7 14 38

aandelen 5 9 11

aandelenopties 0 0 7

Overige beloningsvormen

onkostenvergoeding 2 1 3

auto van de zaak 39 52 74

computer van de zaak 34 33 51

telefoon van de zaak 53 54 71

overige materiële beloning 2 0 0

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat

voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de

winst van een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 332 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

77

Tabel 18 Relatieve belang beloningscomponenten ondernemers, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Omvang beloningscomponenten 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Vast salaris

Salaris 54 86 85

Variabel salaris

aandeel winstinkomen / winstuitkering1 42 12 11

bonussen en gratificaties 1 1 3

aandelen en/of aandelenopties 2 0 0

Totaal 100 100 100

Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen.

1 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat

voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de

winst van een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 145 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 19 Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

Ondernemers met overige inkomstenbronnen 11% 16% 8%

De hypothese dat het al dan niet hebben van overige inkomstenbronnen onafhankelijk is

van de grootteklasse kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

78

Tabellen naar leeftijd bedrijf

Tabel 20 Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar leeftijd1

Economische leeftijd bedrijf

Beloningscomponenten 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Vast salaris

salaris 44 63 62

managementvergoeding 0 3 0

Variabel salaris

aandeel winstinkomen/winstuitkering2 61 49 61

bonussen en gratificaties 3 10 7

aandelen 14 5 5

aandelenopties 0 0 1

Overige beloningsvormen

onkostenvergoeding 0 0 2

auto van de zaak 25 40 43

computer van de zaak 28 36 34

telefoon van de zaak 54 56 53

overige materiële beloning 0 5 2

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat

voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de

winst van een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 292 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

79

Tabel 21 Relatieve belang beloningscomponenten ondernemers, naar leeftijd

Economische leeftijd bedrijf

Omvang beloningscomponenten 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Vast salaris

Salaris - - 59

Variabel salaris

aandeel winstinkomen / winstuitkering1 - - 40

bonussen en gratificaties - - 1

aandelen en/of aandelenopties - - 0

Totaal 100

Door afrondingsverschillen kan het voorkomen dat kolommen niet tot 100% optellen.

Voor bedrijven t/m 7 jaar is het aantal waarnemingen onvoldoende om over te kunnen

rapporteren (22 resp. 31).

1 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat

voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de

winst van een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 71 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

80

Tabellen naar resultaatontwikkeling afgelopen 2 jaar

Tabel 22 Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar resultaatont-

wikkeling laatste 2 jaar1

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Beloningscomponenten minder dan 20% verbeterd 20% of meer verbeterd

- in procenten -

Vast salaris

salaris 60 69

managementvergoeding 1 0

Variabel salaris

aandeel winstinkomen/winstuitkering2 60 58

bonussen en gratificaties 8 10

aandelen 4 10

aandelenopties 1 0

Overige beloningsvormen

onkostenvergoeding 2 2

auto van de zaak 44 34

computer van de zaak 34 37

telefoon van de zaak 54 55

overige materiële beloning 2 2

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat

voor privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de

winst van een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 291 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 23 Ondernemers met overige inkomstenbronnen, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

minder dan 20% verbeterd 20% of meer verbeterd

Ondernemers met overige inkomsten-

bronnen

8% 25%

Gewogen resultaten, op basis van 313 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

81

Overige tabellen

Tabel 24 Gebruik van beloningscomponenten door ondernemers, naar wijze waarop

ondernemer gestart is bij de huidige onderneming 1

Wijze waarop de ondernemer gestart is bij de huidige onder-

neming

Beloningscomponenten Zelf met het bedrijf begonnen Bedrijf overgenomen

- in procenten -

Vast salaris

salaris 62 52

managementvergoeding 2 0

Variabel salaris

aandeel winstinkomen / winstuitke-

ring2

50 65

bonussen en gratificaties 5 2

aandelen 6 2

aandelenopties 1 0

Overige beloningsvormen

onkostenvergoeding 3 0

auto van de zaak 35 37

computer van de zaak 36 29

telefoon van de zaak 55 48

overige materiële beloning 5 0

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Aandeel winstinkomen: winstinkomen van een zelfstandig ondernemer of vennoot dat voor

privédoeleinden kan worden aangewend; winstuitkering: uitkering van deel van de winst van

een BV of NV aan de ondernemer.

Gewogen resultaten, op basis van 268 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

83

BIJLAGE II Tabellen prestatiebeloning

Tabellen naar rechtsvorm

Tabel 25 Toepassing prestatiebeloning, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

Toepassen prestatiebeloning voor werknemers 14% 19% 36% 25%

Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 26 Verhouding beloning ondernemer – werknemer, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning

over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning?” Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

Ja 13 25 12 16

Nee 75 74 88 81

Weet niet 6 1 0 2

Wil niet zeggen 6 0 0 2

Totaal 100 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 27 Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor

prestatiebeloning, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt

voor prestatiebeloning” Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

Helemaal mee eens 5 8 10 8

Eens 20 28 28 26

Neutraal 24 19 19 20

Oneens 31 33 29 31

Helemaal oneens 20 12 13 15

Totaal 100 100 100 100

De hypothese dat het oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor prestatie-

beloning onafhankelijk is van de rechtsvorm, kan niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

84

Tabel 28 Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is

prestaties te beoordelen, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

“Het management is zeer goed in staat de prestaties

van individuele werknemers te beoordelen” Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

Helemaal mee eens 31 43 35 36

Eens 47 54 53 52

Neutraal 9 2 5 5

Oneens 7 0 6 5

Helemaal oneens 6 1 1 2

Totaal 100 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 29 Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar rechtsvorm

Rechtsvorm

“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit,

omdat ik dan een deel van de controle over het be-

drijf verlies” Eenmanszaak VOF BV/NV

- in procenten -

Helemaal mee eens 24

Eens 25

Neutraal 5

Oneens 29

Helemaal oneens 16

Totaal

n.v.t. n.v.t.

100

Gewogen resultaten, op basis van 225 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

85

Tabellen naar grootteklasse

Tabel 30 Verhouding beloning ondernemer – werknemer, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning

over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning?” 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Ja 18 9 11

Nee 78 91 86

Weet niet 2 0 0

Wil niet zeggen 2 0 3

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 369 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 31 Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor

prestatiebeloning, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt

voor prestatiebeloning” 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Helemaal mee eens 8 8 16

Eens 24 35 24

Neutraal 24 5 14

Oneens 29 37 44

Helemaal oneens 15 16 1

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 365 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

86

Tabel 32 Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties

te beoordelen, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

“Het management is zeer goed in staat de prestaties

van individuele werknemers te beoordelen” 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Helemaal mee eens 36 38 7

Eens 50 57 78

Neutraal 6 4 2

Oneens 5 1 14

Helemaal oneens 2 0 0

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 33 Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit,

omdat ik dan een deel van de controle over het be-

drijf verlies” 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Helemaal mee eens 23 28 17

Eens 27 22 27

Neutraal 6 2 4

Oneens 25 40 41

Helemaal oneens 20 7 10

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een

5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 225 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

87

Tabellen naar leeftijd bedrijf

Tabel 34 Toepassing prestatiebeloning, naar leeftijd

Economische leeftijd bedrijf

0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

Toepassen prestatiebeloning voor werknemers 10 28 26

De hypothese dat toepassing van prestatiebeloning onafhankelijk is van de leeftijd van bedrijven, kan

niet worden verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 326 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 35 Verhouding beloning ondernemer – werknemer, naar leeftijd

Economische leeftijd bedrijf

“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning

over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning?” 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Ja 12 16 17

Nee 85 81 79

Weet niet 3 2 2

Wil niet zeggen 0 0 2

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een

5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 326 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

88

Tabel 36 Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor

prestatiebeloning, naar leeftijd

Economische leeftijd bedrijf

“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt

voor prestatiebeloning” 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Helemaal mee eens 6 3 10

Eens 25 29 25

Neutraal 19 17 22

Oneens 35 25 31

Helemaal oneens 14 26 12

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij een

5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 322 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 37 Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is prestaties te

beoordelen, naar leeftijd

Economische leeftijd bedrijf

“Het management is zeer goed in staat de prestaties

van individuele werknemers te beoordelen” 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Helemaal mee eens 40 23 39

Eens 37 55 53

Neutraal 6 3 6

Oneens 14 7 3

Helemaal oneens 3 12 0

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 325 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

89

Tabel 38 Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar leeftijd

Economische leeftijd bedrijf

“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit,

omdat ik dan een deel van de controle over het be-

drijf verlies” 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Helemaal mee eens 20 16 28

Eens 37 16 26

Neutraal 0 11 4

Oneens 13 31 30

Helemaal oneens 30 25 12

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij

een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 193 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabellen naar resultaatontwikkeling afgelopen 2 jaar

Tabel 39 Toepassing prestatiebeloning, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer verbe-

terd

Toepassen prestatiebeloning voor werknemers 26% 36%

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij

een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 314 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 40 Aandeel werknemers met prestatiebeloning (voor bedrijven met prestatiebelo-

ning), naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer verbe-

terd

Aandeel werknemers met prestatiebeloning (gemiddelde) 63% 64%

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij

een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 112 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

90

Tabel 41 Relatieve hoogte beloning werknemers, naar resultaatontwikkeling laatste 2

jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005

hoger was dan uw eigen totale beloning?”

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer verbe-

terd

- in procenten -

Ja 17 13

Nee 80 87

Weet niet 2 0

Wil niet zeggen 2 0

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij

een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 314 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 42 Oordeel van ondernemers over de mate waarin functies geschikt zijn voor

prestatiebeloning, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt

voor prestatiebeloning”

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer

verbeterd

- in procenten -

Helemaal mee eens 7 19

Eens 27 22

Neutraal 23 12

Oneens 29 26

Helemaal oneens 14 21

Totaal 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

91

Tabel 43 Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is

prestaties te beoordelen, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Het management is zeer goed in staat de prestaties

van individuele werknemers te beoordelen”

minder dan 20%

verbeterd

20% of meer

verbeterd

- in procenten -

Helemaal mee eens 35 42

Eens 52 44

Neutraal 7 3

Oneens 5 5

Helemaal oneens 1 7

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 44 Gebruik van aandelen voor prestatiebeloning, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit,

omdat ik dan een deel van de controle over het be-

drijf verlies”

minder dan 20%

verbeterd

20% of meer

verbeterd

- in procenten -

Helemaal mee eens 29 21

Eens 23 26

Neutraal 4 4

Oneens 27 37

Helemaal oneens 17 12

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 198 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

92

Tabel 45 Problemen met werven gekwalificeerd personeel, naar resultaatontwikke-

ling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Ik heb moeite om voldoende gekwalificeerd

personeel te werven”

minder dan

20% verbeterd

20% of meer

verbeterd totaal

- in procenten -

Helemaal van toepassing 19 20 19

Sterk van toepassing 13 27 16

Enigszins van toepassing 22 18 22

Niet van toepassing 45 34 44

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 313 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 46 Ervaren beperking van CAO voor beloningsbeleid, voor bedrijven die onder

een CAO vallen, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Er zijn merkbare problemen in de

bedrijfsvoering ontstaan doordat de

CAO ons beperkt in het aanpassen

van de beloningssystemen”

minder dan

20% verbeterd

20% of meer

verbeterd

totaal

- in procenten -

Helemaal mee eens 9 0 8

Eens 19 5 17

Neutraal 14 0 12

Oneens 48 63 49

Helemaal oneens 11 32 13

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 184 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

93

Tabel 47 Beloningsbeleid vergeleken met overig MKB, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Door ons beloningsbeleid kunnen wij makke-

lijker personeel werven en vasthouden dan

andere bedrijven in het MKB”

minder dan

20% verbeterd

20% of meer

verbeterd

totaal

- in procenten -

Helemaal van toepassing 9 2 8

Sterk van toepassing 14 9 13

Enigszins van toepassing 9 27 12

Niet van toepassing 67 61 66

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 293 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 48 Beloningsbeleid vergeleken met grootbedrijf, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

“Wij kunnen qua beloning concurre-

ren met het grootbedrijf”

minder dan 20%

verbeterd

20% of meer

verbeterd

totaal

- in procenten -

Helemaal van toepassing 18 36 21

Sterk van toepassing 14 27 16

Enigszins van toepassing 25 9 22

Niet van toepassing 43 29 40

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 297 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Overige tabellen

Tabel 49 Aantal werknemers dat prestatiebeloning ontvangt (binnen bedrijven die

aan prestatiebeloning doen)

Gemiddelde Standaarddeviatie

Aantal 6,4 11,0

Aandeel (ten opzichte van totaal aantal werknemers) 63% 0,33

Gewogen resultaten, op basis van 122 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

94

Tabel 50 Oordeel van ondernemers over de mate waarin management in staat is

prestaties te beoordelen, voor bedrijven die wel en geen prestatiebeloning

toepassen, in 2005

Toepassing prestatiebeloning

“Het management is zeer goed in staat de

prestaties van individuele werknemers te

beoordelen” Ja Nee Totaal

- in procenten -

helemaal eens 43 34 36

eens 57 50 52

neutraal 0 7 5

oneens 1 6 5

helemaal oneens 0 3 2

totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 367 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 51 Aandeel werknemers dat prestatiebeloning ontvangt (voor bedrijven die

prestatiebeloning toepassen), voor bedrijven met verschillende oordelen

over toepasbaarheid prestatiebeloning.

Aandeel werknemers dat prestatiebe-

loning ontvangt

“De meeste functies in ons bedrijf zijn

zeer geschikt voor prestatiebeloning” Gemiddelde

Standaard-

afwijking

helemaal eens 65% 0,27

eens 70% 0,33

neutraal 66% 0,31

oneens 52% 0,41

helemaal oneens 32% 0,05

totaal 63% 0,33

De hypothese dat het aandeel werknemers dat prestatiebeloning ontvangt onafhankelijk is

van het oordeel van bedrijven over de toepasbaarheid van prestatiebeloning kan niet wor-

den verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 122 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

95

BIJLAGE III Tabellen beloning best betaalde werkne-

mer

Tabellen naar rechtsvorm

Tabel 52 Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar

rechtsvorm1

Rechtsvorm

Beloningscomponenten Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

Vast salaris

salaris 96 99 100 99

Variabel salaris

winstdeling 6 3 17 10

bonussen en gratificaties 24 15 29 24

verwerving aandeel in eigendom2 n.v.t. 0 1 1

aandelenopties n.v.t. n.v.t. 0 0

Overige beloningsvormen

auto van de zaak 5 14 41 25

computer van de zaak 2 0 24 12

telefoon van de zaak 8 26 44 30

overige materiële beloning 14 10 6 9

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een

werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt.

Gewogen resultaten, op basis van 312 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

96

Tabel 53 Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer,

naar rechtsvorm

Rechtsvorm

Aantal toegepaste beloningscompo-

nenten Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

1 74 50 29 46

2 8 33 27 25

3 10 16 15 14

4 6 0 16 9

5 0 0 8 4

6 2 0 5 3

7 0 0 0 0

Totaal 100 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 311 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 54 Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werkne-

mers met salaris), naar rechtsvorm

Rechtsvorm

Brutojaarsalaris

(x € 1.000) Eenmanszaak VOF BV/NV Totaal

- in procenten -

minder dan 20 40 33 5 21

20 tot 40 50 59 40 48

40 tot 50 10 8 21 15

50 tot 60 0 0 17 8

60 tot 75 0 0 6 3

75 tot 100 0 0 6 3

100 of meer 0 0 5 2

Totaal 100 100 100 100

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 270 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

97

Tabellen naar grootteklasse

Tabel 55 Aard dienstverband best betaalde werknemer, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Aard dienstverband 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Dienstverband voor onbepaalde tijd 86 98 89

Dienstverband voor 2 jaar 0 0 0

Dienstverband voor 0,5 t/m 1 jaar 12 1 11

Freelance contract 0 0 0

weet niet /wil niet zeggen 1 0 0

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 56 Geslacht best betaalde werknemer, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Geslacht 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn Totaal

- in procenten -

Man 65 82 95 68

Vrouw 35 18 5 32

Totaal 100 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

98

Tabel 57 Opleidingsniveau best betaalde werknemer, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Hoogst voltooide opleiding 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Lagere opleiding 18 23 1

Middelbare opleiding 49 48 30

Hogere opleiding 33 30 70

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 58 Type functie best betaalde werknemer, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Type functie 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

Mede-directeur 4 1 8

Hogere managementfunctie 8 19 64

Overige managementfunctie 6 28 18

Uitvoerende functie 81 52 10

Weet niet 0 0 0

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

99

Tabel 59 Omvang contractuele werkweek best betaalde werknemer, naar grootte-

klasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Aantal contractueel te werken uren per

week 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

minder dan 12 6 0 0

12 tot 32 17 9 0

32 tot 40 48 46 28

40 29 45 64

meer dan 40 0 0 7

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 60 Gemiddelde leeftijd best betaalde werknemer, naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

Gemiddelde leeftijd (in jaren) 38 41 45

Gewogen resultaten, op basis van 326 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 61 Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer,

naar grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

Aantal toegepaste belo-

ningscomponenten 1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn

- in procenten -

1 48 38 11

2 25 24 20

3 16 7 16

4 8 15 10

5 1 15 40

6 3 0 0

7 0 0 3

Totaal 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 311 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

100

Tabel 62 Waarde van verschillende beloningscomponenten van de best betaalde werknemer, naar

grootteklasse

Grootteklasse (aantal werknemers)

1 t/m 9 wn 10 t/m 49 wn 50 t/m 99 wn Totaal

Beloningscomponent Hoogte Aandeel Hoogte Aandeel Hoogte Aandeel Hoogte Aandeel

x €1.000 % x €1.000 % x €1.000 % x €1.000 %

Brutojaarsalaris 23,2 98 39,7 96 53,6 94 27,0 98

Bonussen en gratificaties 0,4 1 1,8 3 1,7 2 0,7 1

Aandelenopties 0 0 0 0 0,0 0 0,0 0

Winstdeling 0,6 1 0,5 1 2,7 4 0,6 1

Totaal 24,1 100 41,9 100 58,0 100 28,3 100

Aantal waarnemingen 69 76 56 201

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief bonussen en

aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 246 (hoogte) resp. 201 (aandeel) waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabellen naar leeftijd bedrijf

Tabel 63 Aard dienstverband best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

Aard dienstverband 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar

8 jaar en ou-

der Totaal

- in procenten -

Dienstverband voor onbepaalde tijd 72 77 93 88

Dienstverband voor 2 jaar 0 0 0 0

Dienstverband voor 0,5 t/m 1 jaar 21 20 7 11

Freelance contract 3 0 0 0

weet niet /wil niet zeggen 3 3 0 1

Totaal 100 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

101

Tabel 64 Opleidingsniveau best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

Hoogst voltooide opleiding 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar

8 jaar en ou-

der Totaal

- in procenten -

Lagere opleiding 23 20 18 19

Middelbare opleiding 43 39 51 48

Hogere opleiding 35 41 31 33

Totaal 100 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij

een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 65 Type functie best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

Type functie 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar

8 jaar en ou-

der Totaal

- in procenten -

Mede-directeur 11 5 2 3

Hogere managementfunctie 15 11 10 11

Overige managementfunctie 7 12 9 9

Uitvoerende functie 67 69 79 76

Weet niet 0 3 0 0

Totaal 100 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden verworpen bij

een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

102

Tabel 66 Omvang contractuele werkweek best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

Aantal contractueel te werken uren per

week 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar

8 jaar en ou-

der Totaal

- in procenten -

minder dan 12 11 2 5 5

12 tot 32 25 16 15 16

32 tot 40 26 24 55 47

40 38 56 25 31

meer dan 40 0 3 0 0

Totaal 100 100 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 290 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 67 Gemiddelde leeftijd best betaalde werknemer, naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar

8 jaar en ou-

der Totaal

Gemiddelde leeftijd (in jaren) 37 34 39 38

Gewogen resultaten, op basis van 289 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

103

Tabel 68 Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar

leeftijd bedrijf1

Economische leeftijd bedrijf

Beloningscomponenten 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

Vast salaris

salaris 90 97 100

Variabel salaris

winstdeling 20 14 9

bonussen en gratificaties 13 25 25

verwerving aandeel in eigendom2 0 0 1

aandelenopties 0 0 0

Overige beloningsvormen

auto van de zaak 13 23 25

computer van de zaak 14 19 9

telefoon van de zaak 18 20 33

overige materiële beloning 4 6 10

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een

werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt.

Gewogen resultaten, op basis van 274 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006

Tabel 69 Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer,

naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

Aantal toegepaste belo-

ningscomponenten 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

1 59 56 43

2 19 14 27

3 17 12 14

4 1 13 9

5 4 4 4

6 0 2 3

7 0 0 0

Totaal 100 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 273 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

104

Tabel 70 Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werkne-

mers met salaris), naar leeftijd bedrijf

Economische leeftijd bedrijf

Brutojaarsalaris

(x € 1.000) 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

- in procenten -

minder dan 20 45 17 20

20 tot 40 47 64 44

40 tot 50 7 15 16

50 tot 60 1 0 11

60 tot 75 0 0 3

75 tot 100 0 4 3

100 of meer 0 0 3

Totaal 100 100 100

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 237 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabellen naar resultaatontwikkeling afgelopen 2 jaar

Tabel 71 Aard dienstverband best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Aard dienstverband

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer verbe-

terd

- in procenten -

Dienstverband voor onbepaalde tijd 92 84

Dienstverband voor 2 jaar 0 0

Dienstverband voor 0.5 t/m 1 jaar 7 14

Freelance contract 0 2

weet niet /wil niet zeggen 1 0

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

105

Tabel 72 Opleidingsniveau best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Hoogst voltooide opleiding

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer ver-

beterd

- in procenten -

Lagere opleiding 18 12

Middelbare opleiding 52 38

Hogere opleiding 31 49

Totaal 100 100

Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 73 Type functie best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste

2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Type functie

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer ver-

beterd

- in procenten -

Mede-directeur 4 0

Hogere managementfunctie 9 21

Overige managementfunctie 8 12

Uitvoerende functie 78 66

Weet niet 1 0

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

106

Tabel 74 Omvang contractuele werkweek best betaalde werknemer, naar resultaat-

ontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Aantal contractueel te werken uren per

week

minder dan 20% ver-

beterd

20% of meer ver-

beterd

- in procenten -

minder dan 12 5 4

12 tot 32 15 17

32 tot 40 48 41

40 32 38

meer dan 40 1 0

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 282 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 75 Gemiddelde leeftijd best betaalde werknemer, naar resultaatontwikkeling

laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

minder dan 20% verbe-

terd

20% of meer

verbeterd

Gemiddelde leeftijd (in jaren) 39 35

Gewogen resultaten, op basis van 280 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

107

Tabel 76 Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar

resultaatontwikkeling laatste 2 jaar 1

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Beloningscomponenten

minder dan 20% verbe-

terd

20% of meer verbe-

terd

- in procenten -

Vast salaris

salaris 99 100

Variabel salaris

winstdeling 8 22

bonussen en gratificaties 25 30

verwerving aandeel in eigendom2 1 0

aandelenopties 0 0

Overige beloningsvormen

auto van de zaak 28 19

computer van de zaak 11 17

telefoon van de zaak 35 20

overige materiële beloning 10 8

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een

werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt.

Gewogen resultaten, op basis van 274 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

108

Tabel 77 Aantal toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer,

naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Aantal toegepaste belo-

ningscomponenten minder dan 20% verbeterd 20% of meer verbeterd

- in procenten -

1 42 41

2 25 34

3 17 5

4 10 10

5 4 4

6 2 5

7 0 0

Totaal 100 100

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Gewogen resultaten, op basis van 274 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 78 Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werkne-

mers met salaris), naar leeftijd bedrijf

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Brutojaarsalaris

(x € 1.000) minder dan 20% verbeterd 20% of meer verbeterd

- in procenten -

minder dan 20 20 15

20 tot 40 49 50

40 tot 50 15 12

50 tot 60 9 5

60 tot 75 3 0

75 tot 100 1 14

100 of meer 2 4

Totaal 100 100

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 245 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

109

Tabel 79 Waarde van verschillende beloningscomponenten van de best betaalde

werknemer, naar resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

Resultaatontwikkeling laatste 2 jaar

minder dan 20% verbeterd 20% of meer verbeterd

Beloningscomponent Hoogte Aandeel Hoogte Aandeel

x €1.000 % x €1.000 %

Brutojaarsalaris 25,8 98,5 37,3 94,0

Bonussen en gratificaties 0,5 1,1 1,8 2,5

Aandelenopties 0 0 0 0

Winstdeling 0,1 0,3 2,9 3,5

Totaal 26,5 100 42,0 100

Aantal waarnemingen 144 41

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 219 (hoogte) resp. 185 (aandeel) waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Overige tabellen

Tabel 80 Geslacht van de ondernemer en geslacht van de best betaalde werknemer

Geslacht ondernemer

Geslacht best betaalde werknemer Man Vrouw Totaal

Man 70% 59% 68%

Vrouw 29% 41% 32%

totaal 100% 100% 100%

De hypothese dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar zijn, kan niet worden

verworpen bij een 5% betrouwbaarheidsniveau.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

110

Tabel 81 Geslacht en hoogst voltooide opleiding van de best betaalde werknemer

Hoogst voltooide opleiding van de best betaalde werknemer

Geslacht best betaalde werknemer Lager Middelbaar Hoger Totaal

Man 56% 74% 68% 69%

Vrouw 44% 26% 32% 31%

totaal 100% 100% 100% 100%

Gewogen resultaten, op basis van 328 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 82 Toegepaste beloningscomponenten voor best betaalde werknemer, naar

wijze waarop ondernemer gestart is bij de huidige onderneming, in 2005

Wijze waarop de ondernemer gestart is bij de huidige onder-

neming

Beloningscomponenten Zelf met het bedrijf begonnen Bedrijf overgenomen

- in procenten -

Vast salaris

salaris 98 100

Variabel salaris

winstdeling 15 2

bonussen en gratificaties 30 18

verwerving aandeel in eigendom2 2 0

aandelenopties 0 0

Overige beloningsvormen

auto van de zaak 28 9

computer van de zaak 17 5

telefoon van de zaak 38 20

overige materiële beloning 14 7

1 Meerdere antwoorden mogelijk, percentages tellen niet op tot 100%.

2 Hiervan is sprake als een werknemer van een BV of NV aandelen ontvangt, of een

werknemer van een vennootschap onder firma mede-vennoot wordt.

Gewogen resultaten, op basis van 251 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

111

Tabel 83 Hoogte brutojaarsalaris best betaalde werknemer in 2005 (voor werkne-

mers met salaris), naar wijze waarop ondernemer gestart is bij de huidige

onderneming

Wijze waarop de ondernemer gestart is bij de huidige onder-

neming

Brutojaarsalaris

(x € 1.000) Zelf met het bedrijf begonnen Bedrijf overgenomen

- in procenten -

minder dan 20 14 33

20 tot 40 60 46

40 tot 50 13 12

50 tot 60 2 1

60 tot 75 2 4

75 tot 100 6 0

100 of meer 2 3

Totaal 100 100

Het brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, exclusief

bonussen en aandelen.

Gewogen resultaten, op basis van 216 waarnemingen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

113

BIJLAGE IV Resultaten regressievergelijkingen

Tabel 84 Logistische regressie ter verklaring van de resultaatverbetering over de

laatste 2 jaar (al dan niet met minstens 20% verbeterd)

Resultaat afgelopen 2 jaar met minstens 20%

verbeterdd

Exogene variabelen Beta exp(Beta)

leeftijd bedrijf (in leeftijd) -0,57** 0,57

Aandeel werknemers met prestatiebeloning 0,83* 2,30

Betrouwbaarheidsmaatstaven

% correct voorspelda 79,8

R² (Nagelkerke) 0,10

Chi² test voor modelbeknoptheidb 2,3 (0,69)

Chi² test voor modelfitc 16,7** (0,00)

Beschikbare observaties 267

* Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.

** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau.

a De referentiewaarde is 79,8%.

b Test voor de gezamenlijke hypothese dat de parameters met betrekking tot de (log van

de) bedrijfsgrootte, rechtsvorm en het aantal persoonlijke eigenaren gelijk zijn aan nul.

De p-waarde staat tussen haakjes.

c Test voor de hypothese dat alle parameters (exclusief de constante term) gelijk zijn

aan nul. De p-waarde staat tussen haakjes.

d Het significantieniveau van de variabelen is gebaseerd op de Wald test. De geschatte

constante term is niet in de tabel opgenomen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

114

Tabel 85 Probitregressies ter verklaring van toepassing verschillende variabele sala-

risvormen voor de best betaalde werknemer

Winstuitkering Bonus of gratificatie

Exogene variabelen coeff.c st.fout coeff.c st.fout

Kenmerken best betaalde werknemer

leeftijd .002 .002 .001 .003

dummy geslacht (vrouw=1) -.05 .06 .04 .10

dummy middelbare opleiding -.04 .07 -.02 .12

dummy hogere opleiding .01 .07 .02 .13

omvang werkweek (uren/week) .003 .004 .003 .006

Kenmerken ondernemer

geboortejaar -.0038 .0022 .001 .004

geslacht -.06 .07 .11 .09

dummy middelbare opleiding .06 .11 -.12 .12

dummy hogere opleiding .14 .08 .08 .12

dienstverband

(aantal jaren werkzaam)

-.002 .002 -.003 .005

dummy bedrijf zelf gestart .015 .04 .10 .08

dummy winstuitkering .17** .05

dummy bonus of gratificatie .35** .13

Kenmerken bedrijf

aantal werknemers .000 .001 -.000 .001

dummy leeftijd 0 t/m 3 jaar .07 .09 -.19 .07

dummy leeftijd 4 t/m 7 jaar .01 .04 -.09 .08

dummy rechtsvorm BV of NV .02 .05 .10 .10

dummy rechtsvorm vennootschap onder firma

(VoF of CV)

-.02 .05 .09 .12

resultaatontwikkeling laatste 2 jaara -.003 .009 .01 .02

Betrouwbaarheidsmaatstaven

Pseudo R² .30 .13

Chi² testb 56.29 (.000) 35.84 (.007)

Beschikbare observaties 228 228

* Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.

** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau.

a Deze variabele is gemeten op een 7-puntsschaal, variërend van ‘met minstens 20%

verslechtert’ tot ‘met minstens 20% verbeterd’.

b De p-waarde staat tussen haakjes.

c De geschatte coëfficiënt (dF/dx) geeft weer met hoeveel perunagepunten (procentpun-

ten/100) de kans toeneemt dat een werknemer de relevante beloningscomponent ont-

vangt, als de exogene variabele x met 1 eenheid toeneemt. Voor dummyvariabelen

wordt aangegeven met hoeveel perunagepunten deze kans toeneemt als de dummyva-

riabele 1 wordt in plaats van 0.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

115

Tabel 86 Probitregressies ter verklaring van toepassing verschillende overige beloningsvormen

voor de best betaalde werknemer

Auto v.d. zaak Computer v.d. zaak Telefoon v.d. zaak

Exogene variabelen coeff.c st.fout coeff.c st.fout coeff.c st.fout

Kenmerken best betaalde werknemer

leeftijd -.001 .003 -.000 .003 -.001 .004

dummy geslacht (vrouw=1) .04 .09 .01 .06 -.12 .11

dummy middelbare opleiding -.20 .11 .01 .08 -.07 .13

dummy hogere opleiding -.11 .10 .07 .10 .04 .14

omvang werkweek (uren/week) .025* .008 .005 .005 .017 .008

Kenmerken ondernemer

geboortejaar -.0077* .0038 -.0066* .0029 -.003 .004

geslacht -.007 .09 -.08 .08 .003 .11

dummy middelbare opleiding .03 .12 -.03 .08 .08 .14

dummy hogere opleiding .13 .10 .05 .07 .14 .12

dienstverband

(aantal jaren werkzaam)

-.007 .004 -.002 .003 -.004 .004

dummy bedrijf zelf gestart 0.20** 0.07 .02 .05 .12 .08

dummy auto van de zaak .18** .06

dummy computer van de zaak .17** .06

dummy telefoon van de zaak .27** .06

Kenmerken bedrijf

aantal werknemers .0022* .0010 .001 .001 .001 .001

dummy leeftijd 0 t/m 3 jaar -.14 .05 -.01 .06 -.14 .08

dummy leeftijd 4 t/m 7 jaar -.10 .06 .01 .06 -.16 .08

dummy rechtsvorm BV of NV .17 .09 .15 .07 .26* .11

dummy rechtsvorm vennootschap onder

firma (VoF of CV)

.17 .16 -.02 .11 .17 .17

resultaatontwikkeling laatste 2 jaara -.031 .016 .00 .01 -.02 .02

Betrouwbaarheidsmaatstaven

Pseudo R² 0.30 .28 .25

Chi² testb 83.64 (.000) 64.98 (.000) 74.88 (.000)

Beschikbare observaties 228 228 228

* Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.

** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau.

a Deze variabele is gemeten op een 7-puntsschaal, variërend van ‘met minstens 20%

verslechtert’ tot ‘met minstens 20% verbeterd’.

b De p-waarde staat haakjes.

c De geschatte coëfficiënt (dF/dx) geeft weer met hoeveel perunagepunten (procentpunten/100)

de kans toeneemt dat een werknemer de relevante beloningscomponent ontvangt, als de exogene

variabele x met 1 eenheid toeneemt. Voor dummyvariabelen wordt aangegeven met hoeveel

perunagepunten deze kans toeneemt als de dummyvariabele 1 wordt in plaats van 0.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

116

Tabel 87 Kleinste kwadraten regressie (OLS) ter verklaring van het salaris van de

best betaalde werknemer.

Totale salaris

(brutojaarsalaris plus winstdeling,

x € 1.000,-)

Exogene variabelen Beta st.fout

Constante term 829.5 603.1

Kenmerken best betaalde werknemer

leeftijd 0.67** 0.27

dummy geslacht (vrouw=1) -4.68 6.72

dummy middelbare opleiding -6.35 9.11

dummy hogere opleiding 5.84 9.10

omvang werkweek (uren/week) 1.19* 0.54

Kenmerken ondernemer

geslacht 13.99 8.01

geboortejaar -0.47 0.30

dummy middelbare opleiding 22.45* 10.44

dummy hogere opleiding 23.93* 9.87

dienstverband (aantal jaren werkzaam) -0.13 0.37

hoogte beloning ondernemer

(salaris plus winstaandeel)

0.14** 0.03

hoogte beloning ondernemer (salaris plus winstaandeel)

x dummy leeftijd bedrijf 8 jaar en ouder

-0.13** 0.04

Kenmerken bedrijf

aantal werknemers 0.18* 0.09

dummy leeftijd 8 jaar en ouder 14.56** 5.36

dummy rechtsvorm BV of NV 11.17 7.58

dummy rechtsvorm vennootschap onder firma (VoF of

CV)

0.51 8.65

resultaatontwikkeling laatste 2 jaara 1.00 1.23

Betrouwbaarheidsmaatstaven

R² (Adjusted) 0.51

Beschikbare observaties 109

* Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.

** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau.

a Deze variabele is gemeten op een 7-puntsschaal, variërend van ‘met minstens 20%

verslechtert’ tot ‘met minstens 20% verbeterd’.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

117

Tabel 88 Logistische regressie ter verklaring van de resultaatverbetering over de

laatste 2 jaar (al dan niet met minstens 20% verbeterd)

Resultaat afgelopen 2 jaar met minstens 20%

verbeterdd

Exogene variabelen Beta exp(Beta)

leeftijd bedrijf (in leeftijd) -0,85** 0,43

Aandeel werknemers met prestatiebeloning 0,43 1,54

Hoogte van de winstuitkering van de best be-

taalde werknemer

0,11* 1,11

Betrouwbaarheidsmaatstaven

% correct voorspelda 80,1

R² (Nagelkerke) 0,21

Chi² test voor modelbeknoptheidb 4,1 (0,67)

Chi² test voor modelfitc 22,6** (0,00)

Beschikbare observaties 156

* Significant bij 5% betrouwbaarheidsniveau.

** Significant bij 1% betrouwbaarheidsniveau.

a De referentiewaarde is 77,6%.

b Test voor de gezamenlijke hypothese dat de parameters met betrekking tot de (log van

de) bedrijfsgrootte, rechtsvorm, het aantal persoonlijke eigenaren, en de hoogte en het

aandeel van het brutojaarsalaris van de best betaalde werknemer gelijk zijn aan nul.

De p-waarde staat tussen haakjes.

c Test voor de hypothese dat alle parameters (exclusief de constante term) gelijk zijn

aan nul. De p-waarde staat tussen haakjes.

d Het significantieniveau van de variabelen is gebaseerd op de Wald test. De geschatte

constante term is niet in de tabel opgenomen.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

119

BIJLAGE V Veldwerk

Het veldwerk is uitgevoerd door Stratus Marktonderzoek, het full service

marktonderzoeksbureau van Panteia.

Stratif icat ie

De te onderzoeken populatie bestaat uit bedrijven uit alle sectoren van het

Nederlandse bedrijfsleven (met uitzondering van de sectoren landbouw,

bosbouw, visserij en nutsbedrijven), met minstens 1 en maximaal 99 werk-

nemers op de loonlijst.

Om voldoende spreiding te krijgen qua leeftijd en grootte van bedrijven, is

ervoor gekozen de steekproef te stratificeren naar juridische leeftijd en be-

drijfsgrootte. De reden dat we niet naar economische maar naar juridische

leeftijd stratificeren, is dat de juridische leeftijd geregistreerd is (zodat erop

gestratificeerd kan worden) en de economische leeftijd niet. De meeste ta-

bellen in het rapport kijken echter naar de economische leeftijd van bedrij-

ven.

Het streven was om 400 interviews te realiseren, maar door problemen bij

het vinden van voldoende jonge bedrijven is later besloten om 370 inter-

views te realiseren. Het stratificatieplan voor deze 370 interviews staat in

Tabel 89.

Tabel 89 Stratificatieplan, naar bedrijfsgrootte en juridische leeftijd

Juridische leeftijd (in jaren)

Bedrijfsgrootte

(in werkzame personen) 0 t/m 3 4 t/m 7 8 en ouder Totaal

2-9 80 60 24 164

10-49 50 40 24 114

50-100 30 30 32 92

Totaal 160 130 80 370

In dit stratificatieplan zijn jonge en kleine bedrijven ondervertegenwoordigd

(ten opzichte van hun aandeel in de onderzochte populatie). De reden hier-

voor is dat we verwachten dat een aantal van de te onderzoeken belonings-

componenten vooral voorkomen bij grotere (en oudere) bedrijven (aande-

lenopties kunnen bijvoorbeeld alleen voorkomen bij BV’s en NV’s, en dat

zijn meestal de wat grotere bedrijven). Om over het gebruik van deze belo-

ningscomponenten ook nog redelijk betrouwbare uitspraken te kunnen

doen, is besloten om disproportioneel veel oudere en grotere bedrijven in

de steekproef op te nemen. Verder wordt in dit stratificatieplan de bedrijfs-

grootte bepaald door het aantal werkzame personen in plaats van het aantal

werknemers in loondienst; dit komt omdat de bestanden waar de steekproef

uit getrokken wordt alleen informatie over het aantal werkzame personen

bevatten, en niet over het aantal werknemers in loondienst.

120

Adressen

Om de bedrijven te kunnen benaderen, is gebruik gemaakt van twee ver-

schillende adressenbestanden met bedrijfsgegevens:

− DMCD-data: deze bestanden bevatten gegevens over naam, adres en lo-

catie van alle bedrijven en ondernemers die in Nederland bij een Kamer

van Koophandel geregistreerd staan. Deze data bevatten onder andere

de geregistreerde leeftijd van en het aantal werkzame personen bij be-

drijven, waardoor het mogelijk is om hierop te stratificeren.

− Het ledenbestand van Jong MKB Nederland. Bij aanvang van het project

bestond de indruk dat jonge bedrijven ondervertegenwoordigd zouden

zijn in het DMCD-bestand. Omdat het enige tijd kan duren voordat nieu-

we bedrijven daadwerkelijk bij de KvK geregistreerd staan, kunnen met

name erg jonge bedrijven (niet ouder dan 3 jaar) ondervertegenwoordigd

zijn in dit bestand. Om toch voldoende jonge bedrijven te kunnen bena-

deren, is ook gebruik gemaakt van het ledenbestand van Jong MKB Ne-

derland. In principe zijn alleen bedrijven die nog geen 8 jaar economisch

actief zijn bij deze organisatie aangesloten. Dit bestand bevat geen in-

formatie over de leeftijd van de bedrijven, zodat verdere stratificatie

naar leeftijd voor deze bedrijven niet mogelijk is.

Respons

Op basis van de beschikbare adressenbestanden zijn er 2.363 bedrijven be-

naderd. Voor 1.057 bedrijven is het niet gelukt om de ondernemer aan de

lijn te krijgen (bijv. omdat het telefoonnummer niet correct was, na her-

haalde belpogingen niemand de telefoon aannam, of het bedrijf inmiddels al

opgeheven was). Van de resterende 1.306 bedrijven viel 40% (539) af om-

dat ze te veel of te weinig werkzame personen in dienst hadden of een on-

juiste rechtsvorm (m.n. stichtingen). Dit betekent dat we bij 767 bedrijven

contact kregen met de ondernemer, om hem of haar te vragen of ze aan het

onderzoek mee wilden doen. De helft (382) wilde dit niet en 16 responden-

ten haakten halverwege de vragenlijst alsnog af. De uiteindelijke respons

bedroeg 369 gecompleteerde interviews. De verdeling van deze respons

naar juridische leeftijd en grootteklasse staat in Tabel 90, de verdeling naar

rechtsvorm staat in Tabel 91.

121

Tabel 90 Nettorespons, naar bedrijfsgrootte en juridische leeftijd

Juridische leeftijd (in jaren)*

Bedrijfsgrootte

(in werknemers in loondienst) 0 t/m 3 4 t/m 7 8 en ouder Totaal

1 t/m 9 66 51 40 157

10-49 49 44 25 118

50-100 36 30 28 94

Totaal 151 125 93 369

* Voor de bedrijven die via het adressenbestand van Jong MKB Nederland zijn benaderd is de

juridische leeftijd niet bekend. Deze bedrijven zijn geclassificeerd op basis van hun econo-

mische leeftijd.

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Tabel 91 Nettorespons, naar rechtsvorm

Rechtsvorm Respons

Eenmanszaak 57

BV of NV 242

- NV 4

- BV 238

Vennootschap onder firma of Commanditaire vennootschap 70

- VOF 68

- CV 2

Totaal 369

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Bij de uitvoering van het veldwerk bleek het adressenbestand van Jong MKB

Nederland minder bruikbaar dan was ingeschat. Dit komt met name omdat

een groot deel van de leden geen werknemers in dienst heeft, waardoor ze

buiten de te onderzoeken populatie van dit onderzoek vielen. Uiteindelijk

zijn 52 van de geïnterviewde bedrijven via het ledenbestand van Jong MKB

Nederland benaderd en 317 via het adressenbestand van DMCD.

Weegfactoren

Voor dit onderzoek zijn twee verschillende weegfactoren gebruikt. De be-

langrijkste weegfactor corrigeert voor de verschillen in de verdeling van de

bedrijven (naar juridische leeftijd en gerapporteerd aantal werknemers in

loondienst) in de steekproef en in de populatie. Deze weegfactor zorgt er-

voor dat na weging de resultaten van de steekproef representatief zijn voor

het Nederlandse particuliere bedrijfsleven met 1 t/m 99 werknemers op de

loonlijst (en minstens 2 werkzame personen). Deze weegfactor is berekend

122

als de ratio tussen het relatieve aandeel van een bepaalde cel in de popula-

tie gedeeld door het relatieve aandeel van diezelfde cel in de steekproef. De

resulterende weegfactoren staan in Tabel 92 vermeld.

Tabel 92 Algemene weegfactor

Werknemers in loondienst: 0 t/m 3 jaar 4 t/m 7 jaar 8 jaar en ouder

1 t/m 9 2.162 2.215 1.769

10-49 0.159 0.253 0.801

50-99 0.015 0.030 0.078

Bron: ACE en EIM, beloningsonderzoek 2006.

Na weging bevat de dataset nog maar 6 bedrijven met 50 t/m 99 werkne-

mers in loondienst. Dit is conform de grootteklasseverdeling in de bedrijfs-

populatie. Een neveneffect van deze scheve grootteklasseverdeling is wel,

dat als er gezocht wordt naar verschillen tussen grootteklassen, gangbare

statistische softwarepakketten (zoals SPSS) deze verschillen vrijwel nooit

significant zullen noemen. Dit komt omdat er bij de statistische toetsing van

de gevonden verschillen verondersteld wordt dat er daadwerkelijk maar 6

waarnemingen onder grote bedrijven zijn gedaan (in plaats van 94). Om te

onderzoeken of er sprake is van verschillen tussen grootteklassen is daarom

een weegfactor nodig die alleen corrigeert voor leeftijd en niet voor groot-

teklasse. Een dergelijke weegfactor geeft geen representatieve resultaten

voor het hele MKB, maar kan wel gebruikt worden om te bepalen of de ver-

schillen tussen de grootteklassen significant zijn.

123

BIJLAGE VI Vragenlijst

INTRO

Goedemorgen/-middag/-avond mevrouw/mijnheer, u spreekt met ... van het Econo-misch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf. In samenwerking met Jong MKB Ne-derland en het Amsterdam Center for Entrepreneurship voeren wij een onderzoek uit naar beloning in het MKB. Zou ik u mijn vragen mogen stellen? Vraag S03 ALS WEIGERING Mag ik u wel vragen waarom u niet bereid bent mee te werken aan het onderzoek? Enq.: MEER ANTWOORDEN MOGELIJK 1: kost te veel tijd 2: onderwerp interesseert mij niet 3: in hoedanigheid van mijn functie kan ik niet veel zeggen over onderwerp 4: zie het nut van deelname niet in 5: (nog) anders, te weten: ... 6: weet niet 7: wil niet zeggen Dan door naar Afsluiting 2 Vraag A01INTR Om te beginnen wil ik u enkele algemene vragen over uw bedrijf stellen. Vraag A02 Hoeveel personen zijn er op dit moment bij uw bedrijf in LOONDIENST? Enq.: Dit is inclusief werknemers met een tijdelijk contract en met een deeltijdcon-tract, maar exclusief stagiairs en uitzendkrachten. Als Vraag A02 is 0 of groter dan 99 dan door naar Afsluiting 3 Vraag A05 Wat is de huidige rechtsvorm van het bedrijf? Enq.: Behandel ‘Vennootschap’ als VOF, Behandel ‘Man/Vrouwfirma’ als VOF, Behan-del Rabobank (Coöp) als BV. 1: eenmanszaak/persoonlijke inschrijving 2: BV 3: NV 4: CV (Commanditaire Vennootschap) 5: VOF (Vennootschap onder Firma) 6: Vereniging/Stichting 7: Maatschap 8: anders, te weten: ... 9: weet niet 10: wil niet zeggen Als Vraag A05 is groter dan 5 dan door naar Afsluiting 4

Vraag A04A Sinds wanneer bent u eigenaar van uw huidige onderneming?

124

Vraag A04C Bent u het bedrijf zelf begonnen, heeft u het bedrijf overgenomen of heeft u zich in-gekocht in de huidige onderneming? 1: zelf begonnen 2: overname 3: ingekocht 4: nog anders, namelijk... 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag A04D Als Vraag A04C is 2 Hoeveel jaar bestond het bedrijf al op het moment dat u het overnam? Vraag A04E Als Vraag A04C is 3

Hoeveel jaar bestond het bedrijf al op het moment dat u zich inkocht? Vraag A11 Valt uw bedrijf onder een CAO? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag A11 is 2 en Vraag05 is 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag A11A Als Vraag A11 is 1 Is dit een bedrijfsspecifieke CAO die binnen uw bedrijf is opgesteld of is dit een sec-torspecifieke CAO die is opgesteld door de vakbonden en de werkgeversorganisatie? 1: bedrijfsspecifieke CAO 2: sectorspecifieke CAO 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag D01INTR

Vraag E01INTR De volgende vragen gaan over de eigendomsstructuur van uw bedrijf. Vraag E01 Bent u zelf eigenaar of mede-eigenaar? Enq.: Als respondent zegt eigenaar te zijn, nog expliciet vragen of er ook andere ei-genaren zijn. 1: enige eigenaar 2: mede-eigenaar 3: geen eigenaar Als Vraag E01 is 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E02 Hoeveel persoonlijke eigenaren heeft het bedrijf? Enq.: Dit is een natuurlijke persoon (i.p.v. een bedrijf) die aandelen heeft in een BV of NV, of die vennoot is in een CV of VOF. Indien het bedrijf geen persoonlijke eige-naren heeft, een 0 (nul) invullen. Dit is het geval als alle aandeelhouders of vennoten bestaande bedrijven zijn. Als Vraag E02 is 0 dan door naar Vraag D01INTR;

125

Als Vraag E02 is groter dan 0 en als Vraag E02 is kleiner dan 888 dan door naar Vraag E02C; Als Vraag E02 is groter dan 887 en als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag E02A; Als Vraag E02 is groter dan 887 en als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar

Vraag E02B. Vraag E02A Weet u wie de grootste aandeelhouder is? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen Als Vraag E02A is 1 dan door naar Vraag E02C; Als Vraag E02A is groter dan 1 en als Vraag E01 is 2 dan door naar TUSSE-NE3;

Als Vraag E02A is groter dan 1 en als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag D01INTR. Vraag E02B Weet u welke vennoot het meeste geld heeft ingelegd? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen Als Vraag E02B is 1 dan door naar Vraag E02C; Als Vraag E02B is groter dan 1 en als Vraag E01 is 2 dan door naar TUSSE-

NE3; Als Vraag E02B is groter dan 1 en als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag D01INTR. Vraag E02C Bestaat er een familieband tussen de belangrijkste eigenaren? 1: ja, partners 2: ja, ouder(s) en kind(eren) 3: ja, overige 4: nee 5: weet niet 6: wil niet zeggen

** TUSSENE3 **

Als Vraag E01 is 2 en als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag E03BVA; Als Vraag E01 is 2 en als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag E03VENA; Als Vraag E01 is 3 en als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag E03BVC; Als Vraag E01 is 3 en als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag E03VENC. Vraag E03BVA Hoeveel procent van de aandelen heeft u zelf? Als Vraag E03BVA is groter dan 50 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E03BVB Hoeveel procent van de aandelen heeft de grootste aandeelhouder, naast uzelf?

126

Vraag E04B Is deze aandeelhouder werkzaam in het bedrijf? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag E04B is groter dan 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E05B In wat voor soort functie is deze aandeelhouder werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de direc-tie valt. 1: mede-directeur 2: hoger management 3: overige managementfunctie 4: uitvoerende functie 5: weet niet 6: wil niet zeggen Dan door naar Vraag D01INTR Vraag E03VENA Bij de oprichting van een vennootschap kunnen de verschillende vennoten geld in-brengen. Hoeveel procent van het totaal ingelegde geld heeft u zelf ingelegd? Als Vraag E03VENA is groter dan 50 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E03VENB Hoeveel procent van het totaal ingelegde geld heeft de belangrijkste vennoot, naast uzelf, ingelegd? Vraag E04C Is deze vennoot werkzaam in het bedrijf? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag E04C is groter dan 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E05C In wat voor soort functie is deze vennoot werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de direc-tie valt. 1: mede-directeur 2: hoger management 3: overige managementfunctie 4: uitvoerende functie 5: weet niet 6: wil niet zeggen Door naar Vraag D01INTR Vraag E03BVC Hoeveel procent van de aandelen heeft de GROOTSTE aandeelhouder?

127

Vraag E04D Is deze aandeelhouder werkzaam in het bedrijf? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag E04D is groter dan 1 dan door naar Vraag D01INTR Vraag E05D In wat voor soort functie is deze aandeelhouder werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de direc-tie valt. 1: mede-directeur 2: hoger management 3: overige managementfunctie 4: uitvoerende functie 5: weet niet 6: wil niet zeggen Door naar Vraag D01INTR Vraag E03VENC Bij de oprichting van een vennootschap kunnen de verschillende vennoten geld in-brengen. Hoeveel procent van het totaal ingelegde geld is door de belangrijkste ven-noot ingelegd? Enq.: Met belangrijkst wordt bedoeld de vennoot die het meeste geld heeft ingelegd. Vraag E04F Is deze vennoot werkzaam in het bedrijf? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag E04F is groter dan 1 dan door naar VraagD01INTR

Vraag E05F In wat voor soort functie is deze vennoot werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de direc-tie valt. 1: mede-directeur 2: hoger management 3: overige managementfunctie 4: uitvoerende functie 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag D01INTR De volgende vragen gaan over de beloningsstructuur van uw bedrijf. Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag D01EEN; Als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag D01BV; Als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag D01VEN.

128

Vraag D01EEN Als Vraag A05 is 1 Uit welke componenten bestond uw beloning over 2005? Ik noem u er een aantal. Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor pri-vé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. 1: behaalde winst van de onderneming 2: auto van de zaak 3: computer van de zaak 4: telefoon van de zaak 5: (nog) overige materiële beloningen, te weten: ... 6: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 7: weet niet 8: wil niet zeggen Dan door naar TUSSEN4

Vraag D01BV Als Vraag A05 is 2 of 3 Uit welke componenten bestond uw beloning over 2005? Ik noem u er een aantal. Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor pri-vé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. 1: salaris 2: winstuitkering 3: aandelen 4: aandelenopties 5: bonus of gratificatie 6: auto van de zaak 7: computer van de zaak 8: telefoon van de zaak 9: (nog) overige materiële beloningen, te weten: ... 10: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 11 weet niet 12: wil niet zeggen Dan door naar TUSSEN4 Vraag D01VEN Als Vraag A05 is 4 of 5 Uit welke componenten bestond uw beloning over 2005? Ik noem u er een aantal. Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor pri-vé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. 1: aandeel in de winst van de vennootschap 2: salaris 3: auto van de zaak 4: computer van de zaak 5: telefoon van de zaak 6: (nog) overige materiële beloningen, te weten: ... 7: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 8: weet niet 9: wil niet zeggen

129

** TUSSEN4 **

Als Vraag D01EEN niet is 1 dan door naar TUSSEN5 Vraag D03 Kunt u een indicatie geven van de behaalde winst of het verlies van de onderneming in 2005? Als Vraag D03 is kleiner dan 1 dan door naar TUSSEN5 Vraag D03A Als Vraag D03 is WEET NIET/W.N.Z. Kunt u wel aangeven of er sprake was van winst of verlies? 1: winst 2: geen winst, geen verlies 3: verlies 4: weet niet 5: wil niet zeggen Als Vraag D03A is 2 of 4 of 5 dan door naar TUSSEN5 Vraag D04 De behaalde winst van uw onderneming kan gebruikt worden voor bedrijfsmatige en voor privé-doeleinden. Kunt u aangeven welk deel van de in 2005 behaalde winst voor privé-doeleinden is gebruikt? Enq.: Voorbeelden van bedrijfsmatige doeleinden zijn investeringen en reserveringen. Voorbeeld van privé-doeleinden zijn privé-uitgaven, sparen als privé-persoon en bij-dragen aan uw pensioenopbouw. Vraag D04A Als Vraag D04 is groter dan 887 Kunt u wel een inschatting geven van dat percentage? Is dat ... 1: minder dan 50% 2: 50 tot 75% 3: 75 tot 90% 4: 90% of meer 5: weet niet 6: wil niet zeggen

** TUSSEN5 ** Als Vraag D01VEN niet is 1 dan door naar TUSSEN6 Vraag D05 Kunt u een indicatie geven van uw aandeel in de behaalde winst van de vennoot-schap in 2005? Vraag D05A Als Vraag D05 is WEET NIET/W.N.Z. Kunt u wel aangeven of er sprake was van winst of verlies? 1: winst 2: geen winst, geen verlies 3: verlies 4: weet niet 5: wil niet zeggen Als Vraag D05A is 2 of 4 of 5 dan door naat TUSSEN6

130

Vraag D06 Uw aandeel in de behaalde winst van de vennootschap kan gebruikt worden voor be-drijfsmatige doeleinden en voor privé-doeleinden. Voorbeelden van bedrijfsmatige doeleinden zijn investeringen en reserveringen. Voorbeeld van privé-doeleinden zijn privé-uitgaven, sparen als privé-persoon en bijdragen aan uw pensioenopbouw. Kunt u aangeven welk deel van uw aandeel van de in 2005 behaalde winst voor privé-doeleinden is gebruikt? Vraag D06A Als Vraag D06 is groter dan 887 Kunt u wel een inschatting geven van dat percentage? Is dat ... 1: minder dan 50% 2: 50 tot 75% 3: 75 tot 90% 4: 90% of meer 5: weet niet 6: wil niet zeggen

** TUSSEN6 **

Als VraagD01BV niet is 1 en Vraag D01VEN niet is 2 dan door naar TUSSEN7 Vraag D07 Kunt u een indicatie geven van het brutojaarsalaris, inclusief vakantietoeslagen, dat u in 2005 heeft ontvangen? Enq.: Brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen, en exclusief bonussen, aandelen en aandelenopties. Vraag D07A Als Vraag D07 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 20.000 euro 2: 20.000 tot 40.000 euro 3: 40.000 tot 50.000 euro 4: 50.000 tot 60.000 euro 5: 60.000 tot 75.000 euro 6: 75.000 tot 100.000 euro 7: 100.000 tot 150.000 euro 8: 150.000 euro of meer 9: weet niet 10: wil niet zeggen Als Vraag D07 is groter dan 888888887

**TUSSEN7**

Als Vraag D01BV niet is 2 dan door naar TUSSEN8 Vraag D08 Kunt u een indicatie geven van de winst van uw bedrijf in 2005? Vraag D08A Als Vraag D08 is WEET NIET/W.N.Z.

Kunt u wel aangeven of er sprake was van winst of verlies? 1: winst 2: geen winst, geen verlies 3: verlies 4: weet niet 5: wil niet zeggen Als Vraag D08A is 2 of 4 of 5 dan door naar TUSSEN8

131

Vraag D09 Kunt u aangeven hoeveel winst aan u persoonlijk is uitgekeerd?

**TUSSEN8**

Als VraagD01BV niet is 3 of 4 dan door naar TUSSEN9 Vraag D10 Kunt u een indicatie geven van de waarde van de aandelen of aandelenopties die u in 2005 heeft ontvangen bij dit bedrijf? Vraag D10A Als Vraag D10 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 1.000 euro 2: 1.000 tot 2.500 euro 3: 2.500 tot 5.000 euro 4: 5.000 tot 10.000 euro 5: 10.000 tot 20.000 euro 6: 20.000 tot 50.000 euro 7: 50.000 euro of meer 8: weet niet 9: wil niet zeggen

**TUSSEN9**

Als Vraag D01BV niet is 5 dan door naar TUSSEN10 Vraag D11 Kunt u een indicatie geven van het totaalbedrag aan bonussen en/of gratificaties dat u in 2005 heeft ontvangen bij dit bedrijf? Vraag D11A Als Vraag D11 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 1.000 euro 2: 1.000 tot 2.500 euro 3: 2.500 tot 5.000 euro 4: 5.000 tot 10.000 euro 5: 10.000 tot 20.000 euro 6: 20.000 tot 50.000 euro 7: 50.000 euro of meer 8: weet niet 9: wil niet zeggen

**TUSSEN10**

Als geen materiële beloningen dan door naar Vraag D20 Vraag D12 Een deel van uw beloning in 2005 bestond uit materiële beloningen. Enq.: Bijvoorbeeld auto, telefoon of computer van de zaak of overige door respon-dent genoemde materiële beloning. Is dat voor u ... 1: heel belangrijk 2: redelijk belangrijk 3: niet zo belangrijk 4: onbelangrijk 5: weet niet 6: wil niet zeggen

132

Vraag D20 Heeft u naast uw huidige baan nog andere inkomsten uit bijvoorbeeld een pensioen, een uitkering of een andere baan? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag D20 is groter dan 1 en als Vraag E01 is 1 of 2 dan door naar Vraag V01INTR; Als Vraag D20 is groter dan 1 en als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag PIN-TRO. Vraag D21 Als Vraag D20 is 1 Welke van de volgende inkomstenbronnen heeft u? Enq.: Inkomsten als rente en dividend of aandelen van andere bedrijven tellen niet mee. 1: inkomsten als directeur/eigenaar van een ander bedrijf 2: inkomsten als werknemer in loondienst van een ander bedrijf 3: inkomsten als freelancer 4: pensioen 5: uitkering 6: (nog) anders, te weten: ... 7: weet niet 8: wil niet zeggen Vraag D22 Als Vraag D20 is 1 Welk deel van uw totale inkomen in 2005 was afkomstig van deze andere inkomsten-bronnen? Was dat ... 1: minder dan 10% 2: tussen de 10 en 50% 3: tussen de 50 en 90% 4: meer dan 90% 5: weet niet 6: wil niet zeggen Als Vraag E01 is 1 of 2 dan door naar Vraag V01INTR Als Vraag E01 is 3 dan door naar Vraag PINTRO Vraag V01INTR De volgende vragen gaan over motieven om ondernemer te zijn en de intentie om het bedrijf te verkopen. Vraag V01 Kunt u aangeven wat voor u de belangrijkste reden was om een eigen bedrijf te be-ginnen? Enq.: NIET OPLEZEN 1: zelfstandigheid/eigen baas willen zijn 2: eigen bedrijf hebben is een uitdaging 3: kans op hoog inkomen 4: voortzetten familiebedrijf 5: kon geen baan vinden 6: geld verdienen door het bedrijf later te verkopen 7: (nog) anders, te weten: ... 8: weet niet 9: wil niet zeggen

133

Vraag V02 Heeft u op dit moment concrete plannen om te stoppen? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag V02 is groter dan 1 dan door naar TUSSEN11 Vraag V03 Wat zou voor u de belangrijkste reden zijn om te stoppen met uw bedrijf? Enq.: NIET OPLEZEN 1: geld verdienen door de verkoop van het bedrijf 2: tegenvallende inkomsten uit dit bedrijf/loondienst verdient beter 3: tijd maken voor andere uitdaging/ander bedrijf beginnen 4: de lol is er af, uitdaging is weg, eigen bedrijf hebben niet meer leuk 5: stoppen met werken/pensioen 6: (nog) anders, te weten: ... 7: weet niet 8: wil niet zeggen Vraag V05 Hoeveel geld denkt u dat u zelf verdient door uw bedrijf of uw aandelen te verkopen?

**TUSSEN11**

Als Vraag A05 is 2 of 3 en als Vraag E01 is 2 dan door naar Vraag V06; Als Vraag A05 is 2 of 3 en als Vraag E01 ongelijk is aan 2 dan door naar Vraag PINTRO; Als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag V09; Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag PINTRO. Vraag V06 Heeft u in de afgelopen twee jaar een deel van uw aandelen in het bedrijf verkocht of weggegeven? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag V06 is groter dan 1 dan door naar Vraag PINTRO Vraag V07 Welke redenen had u hiervoor? Enq.: MEER ANTWOORDEN MOGELIJK Was dat ... 1: geld verdienen voor privé-doeleinden 2: extra bedrijfskapitaal verwerven 3: het werven van een nieuwe directeur of topmanager 4: het werven van andere werknemers 5: belonen of motiveren van medewerkers 6: aandelen overdragen aan familieleden 7: (nog) anders, te weten: ... 8: weet niet 9: wil niet zeggen

134

Vraag V08 Hoeveel geld heeft deze verkoop u opgeleverd? Dan door naar Vraag PINTRO Vraag V09 Is er in de afgelopen twee jaar een nieuwe vennoot in het bedrijf gekomen? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag V09 is groter dan 1 dan door naar Vraag PINTRO Vraag V10 Welke redenen waren hiervoor? Enq.: MEER ANTWOORDEN MOGELIJK Was dat ... 1: geld verdienen voor privé-doeleinden 2: extra bedrijfskapitaal verwerven 3: belonen of motiveren van medewerkers 4: het werven van veelbelovende nieuwe werknemers 5: introductie van familieleden in het bedrijf 6: groei van de onderneming 7: (nog) anders, te weten: ... 8: weet niet 9: wil niet zeggen Vraag PINTRO Er volgen nu een aantal vragen die gaan over de beloning van uw werknemers. Ik wil beginnen met enkele stellingen over het belang van prestatiebeloning. U kunt steeds antwoorden met helemaal mee eens, mee eens, neutraal, mee oneens en helemaal mee oneens. Vraag P04 "De meeste functies in ons bedrijf zijn zeer geschikt voor prestatiebeloning." Bent u het hiermee ... 1: helemaal eens 2: eens 3: neutraal 4: oneens 5: helemaal oneens 6: weet niet 7: wil niet zeggen Vraag P05

"Het management is zeer goed in staat de prestaties van individuele werknemers te beoordelen". Bent u het hiermee ... 1: helemaal eens 2: eens 3: neutraal 4: oneens 5: helemaal oneens 6: weet niet 7: wil niet zeggen

135

Vraag P06 Als Vraag A05 is 2 of 3 "Ik keer geen aandelen aan mijn werknemers uit omdat ik dan een deel van de con-trole over het bedrijf verlies." Bent u het hiermee ... 1: helemaal eens 2: eens 3: neutraal 4: oneens 5: helemaal oneens 6: weet niet 7: wil niet zeggen Vraag P13 Als Vraag A11 is 1 of 2

"Er zijn merkbare problemen in de bedrijfsvoering ontstaan doordat de CAO ons be-perkt in het aanpassen van de beloningssystemen." Bent u het hiermee ... 1: helemaal eens 2: eens 3: neutraal 4: oneens 5: helemaal oneens 6: weet niet 7: wil niet zeggen Vraag P01 Doet uw bedrijf aan prestatiebeloning voor werknemers? Enq.: Onder prestatiebeloning verstaan we: Variabele onderdelen van de beloning van werknemers, waarbij de hoogte afhangt van de prestaties van de individuele werknemer en/of van het bedrijf als geheel. Voorbeelden: bonussen, gratificaties, winstuitkeringen. 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag P01 is groter dan 1 dan door naar Vraag P14 Vraag P02 Hoeveel van uw werknemers ontvangen een vorm van prestatiebeloning? Vraag P03 Ik noem u vier redenen om aan prestatiebeloning te doen. Welke van deze is voor u het belangrijkst? Enq.: LEES OP 1: door prestatiebeloning gaan mensen meer hun best doen 2: door prestatiebeloning blijven goede mensen langer in uw bedrijf 3: door prestatiebeloning stijgen en dalen de loonkosten mee met de

bedrijfsprestaties 4: door prestatiebeloning raken mensen betrokken 5: alle vier even belangrijk 6: geen van de vier is belangrijk 7: weet niet 8: wil niet zeggen

136

Vraag P14 Zijn er werknemers voor wie de totale beloning over 2005 hoger was dan uw eigen totale beloning? Enq.: Totale beloning is het totaal over alle looncomponenten, zoals salaris, winstde-lingen en de waarde van de auto, telefoon of computer van de zaak. 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag P14 is groter dan 1 dan door naar Vraag HINTRO Vraag P15 Hoeveel werknemers zijn dat? Vraag HINTRO Als Vraag A02 is 1 De volgende vragen gaan over de enige werknemer binnen uw bedrijf. Als Vraag A02 is groter dan 1 De volgende vragen gaan over de werknemer binnen uw bedrijf met de hoogste totale beloning, aan wie u direct of indirect leiding geeft. Enq.: Totale beloning is het totaal over alle looncomponenten, zoals salaris, winstde-lingen en de waarde van de auto, telefoon of computer van de zaak. Mede-directeuren tellen niet mee. Als Vraag A02 is 1 dan door naar Vraag H01 Vraag H00 Weet u wie dit is? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen Als Vraag H00 is groter dan 1 en als Vraag A02 is groter dan 1 dan door naar Vraag WINTRO

Vraag H01 Wat voor soort dienstverband heeft deze werknemer? Enq.: Als 'freelancer' of 'anders' wordt geantwoord, dan naar andere medewerker vragen. Bedoeld wordt werknemer in LOONDIENST. 1: vast dienstverband (onbepaald) 2: tijdelijk dienstverband van 1 jaar 3: tijdelijk dienstverband van 2 jaar 4: tijdelijk dienstverband van ... jaar, te weten: ... 5: freelance contract 6: anders, te weten: ... 7: weet niet 8: wil niet zeggen Vraag H02 Wat is de leeftijd van deze persoon? Vraag H03 Wat is het geslacht van deze persoon? 1: man 2: vrouw 3: weet niet 4: wil niet zeggen

137

Vraag H04 Wat is de hoogst voltooide opleiding van deze werknemer? 1: lagere opleiding is LBO, LTS, LEAO, MAVO, MULO, VMBO 2: middelbare opleiding is HAVO, HBS, VWO, MBO, MTS, MEAO 3: hogere opleiding is HBO, HTS, HEAO, universiteit 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag H05 Sinds welk jaar werkt deze werknemer voor dit bedrijf? Vraag H06 In wat voor soort functie is deze persoon werkzaam? Enq.: Hoger management is manager en/of leidinggevende die direct onder de direc-tie valt. 1: mede-directeur 2: hoger management 3: overige managementfunctie 4: uitvoerende functie 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag H07

Hoeveel uur per week is deze werknemer CONTRACTUEEL werkzaam voor dit bedrijf? Vraag H08 Hoeveel uur per week is deze werknemer IN DE PRAKTIJK werkzaam voor dit bedrijf? Als Vraag A05 is 1 dan door naar Vraag H10EEN; Als Vraag A05 is 2 of 3 dan door naar Vraag H10BV; Als Vraag A05 is 4 of 5 dan door naar Vraag H10VEN. Vraag H10EEN Uit welke componenten bestond de beloning van deze werknemer over 2005? Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor pri-vé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. Reisvergoeding (auto, trein) telt niet mee, negeren Ik noem u er een aantal: 1: salaris 2: uitkering van een deel van de winst 3: bonus of gratificatie 4: auto van de zaak 5: computer van de zaak 6: telefoon van de zaak 7: (nog) overige materiële beloningen (niet reisvergoeding), t.w... 8: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 9: weet niet 10: wil niet zeggen Dan door naar Vraag H14

138

Vraag H10BV Uit welke componenten bestond de beloning van deze werknemer over 2005? Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak, gaat het erom dat die ook voor privé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. Reisvergoeding (auto, trein) telt niet mee, negeren. Antwoord 4 (bonus/gratificatie): EXCLUSIEF dividend. Werknemers die aandelen hebben, hebben recht op een deel van de winst in de vorm van dividenduit-kering. DEZE TELLEN HIER NIET MEE. Ik noem u er een aantal: 1: salaris 2: uitkering van een deel van de winst 3: aandelenopties 4: bonus of gratificatie 5: auto van de zaak 6: computer van de zaak 7: telefoon van de zaak 8: (nog) overige materiële beloningen (niet reisvergoeding), tw... 9: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 10: weet niet 11: wil niet zeggen Vraag H11BV Heeft deze persoon aandelen in het bedrijf? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag H11BV is groter dan 1 dan door naar Vraag H14 Vraag H12BV Werknemers kunnen op verschillende manieren aandelen verwerven. Een van deze manieren is dat werknemers ze krijgen bij wijze van beloning. Is dat ook op deze werknemer van toepassing geweest? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag H13BV Kunt u een indicatie geven van de waarde van de aandelen die deze werknemer heeft? Dan door naar Vraag H14 Vraag H10VEN Uit welke componenten bestond de beloning van deze werknemer over 2005? Enq.: Bij auto, computer en telefoon van de zaak gaat het erom dat die ook voor pri-vé-doeleinden gebruikt kan/kunnen worden. Reisvergoeding (auto, trein) telt niet mee, negeren Ik noem u er een aantal: 1: salaris 2: uitkering van een deel van de winst 3: bonus of gratificatie 4: auto van de zaak 5: computer van de zaak 6: telefoon van de zaak 7: (nog) overige materiële beloningen (niet reisvergoeding), tw... 8: NIET VAN TOEPASSING, werkte toen nog niet voor dit bedrijf 9: weet niet

139

10: wil niet zeggen Vraag H11VEN Is deze persoon mede-eigenaar van het bedrijf? Enq.: Met mede-eigenaar bedoelen we een vennoot. 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Als Vraag H11VEN is groter dan 1 dan door naar Vraag H14 Vraag H12VEN Werknemers kunnen om verschillende redenen mede-eigenaar van het bedrijf wor-den. Eén van deze redenen is dat werknemers mede-eigenaar of vennoot gemaakt worden bij wijze van beloning. Is dat ook op deze werknemer van toepassing ge-weest? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag H14 Kunt u een indicatie geven van het jaarsalaris, inclusief vakantietoeslagen en andere vaste toeslagen dat deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Enq.: Brutojaarsalaris is inclusief vakantietoeslagen en andere toeslagen, en exclu-sief bonussen, aandelen en aandelenopties. Vraag H14A Als Vraag H14 is groter dan 888888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 20.000 euro 2: 20.000 tot 40.000 euro 3: 40.000 tot 50.000 euro 4: 50.000 tot 60.000 euro 5: 60.000 tot 75.000 euro 6: 75.000 tot 100.000 euro 7: 100.000 euro of meer 8: weet niet 9: wil niet zeggen

**TUSSEN13**

Als geen WINSTUITKERING dan door naar TUSSEN14 Vraag H15 Kunt u een indicatie geven van de hoogte van de winstuitkering die deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Vraag H15A Als Vraag H15 is groter dan 888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 1.000 euro 2: 1.000 tot 2.500 euro 3: 2.500 tot 5.000 euro 4: 5.000 tot 10.000 euro 5: 10.000 tot 20.000 euro 6: 20.000 tot 50.000 euro 7: 50.000 euro of meer 8: weet niet 9: wil niet zeggen

140

**TUSSEN14**

Als geen AANDELENOPTIES dan door naar TUSSEN15 Vraag H16 Kunt u een indicatie geven van de waarde van de aandelenopties die deze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Vraag H16A Als Vraag H16 is groter dan 888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 1.000 euro 2: 1.000 tot 2.500 euro 3: 2.500 tot 5.000 euro 4: 5.000 tot 10.000 euro 5: 10.000 tot 20.000 euro 6: 20.000 tot 50.000 euro 7: 50.000 euro of meer 8: weet niet 9: wil niet zeggen

**TUSSEN15**

Als geen BONUS dan door naar VraagWINTRO Vraag H17 Kunt u een indicatie geven van het totaalbedrag aan bonussen of gratificaties die de-ze werknemer in 2005 heeft ontvangen? Vraag H17A Als Vraag H17 is groter dan 888887 Kunt u hiervan wel een inschatting geven? Is dat ... 1: minder dan 1.000 euro 2: 1.000 tot 2.500 euro 3: 2.500 tot 5.000 euro 4: 5.000 tot 10.000 euro 5: 10.000 tot 20.000 euro 6: 20.000 tot 50.000 euro 7: 50.000 euro of meer 8: weet niet 9: wil niet zeggen Vraag WINTRO De volgende vragen gaan over de samenstelling van uw personeelsbestand en over mogelijke problemen bij de werving van werknemers. Als Vraag A02 is 1 dan door naar Vraag W05 Vraag W01 U heeft eerder gezegd dat uw bedrijf ….. personen in loondienst heeft. Hoeveel van deze personen werken parttime? Vraag W02 Hoeveel van deze ….. personen zijn man? Vraag W03 Kunt u inschatten hoeveel van de ….. werknemers jonger zijn dan 25 jaar, hoeveel tussen 25 en 45 jaar en hoeveel medewerkers ouder zijn dan 45 jaar? tot en met 24 jaar 25 tot en met 44 jaar 45 jaar of ouder ------------------------------------ TOTAAL

141

Vraag W04 Kunt u ook inschatten hoeveel van de ….. medewerkers een lagere opleiding hebben afgerond, hoeveel een middelbare en hoeveel een hogere opleiding hebben afgerond? laag middelbaar hoog ------------------------------------ TOTAAL Vraag W05 Heeft uw bedrijf het afgelopen jaar uitzendkrachten ingehuurd? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag W06 Als Vraag W05 is 1 Hoeveel uitzendkrachten waren dat? Vraag W07 Heeft uw bedrijf het afgelopen jaar freelancers ingehuurd? Enq.: Dit is inclusief Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP'ers) 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag W08 Als Vraag W07 is 1 Hoeveel freelancers waren dat? Vraag W09INTR Er volgen nu een aantal stellingen over het werven en behouden van werknemers. Kunt u voor iedere stelling aangeven in hoeverre dat voor uw bedrijf van toepassing is? U kunt steeds antwoorden met helemaal van toepassing, sterk van toepassing, enigszins of niet van toepassing. Vraag W09 "Ik heb moeite om voldoende gekwalificeerd personeel te werven." Is deze stelling voor uw bedrijf ... 1: helemaal van toepassing 2: sterk van toepassing 3: enigszins van toepassing 4: niet van toepassing 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag W10 "Door ons beloningsbeleid kunnen wij makkelijker personeel werven en vasthouden dan andere bedrijven in het MKB." Is deze stelling voor uw bedrijf ... 1: helemaal van toepassing 2: sterk van toepassing 3: enigszins van toepassing 4: niet van toepassing 5: weet niet 6: wil niet zeggen

142

Vraag W11 "Wij kunnen qua beloning concurreren met het grootbedrijf." Is deze stelling voor uw bedrijf ... Enq.: Grootbedrijf is meer dan 100 werkzame personen in dienst. 1: helemaal van toepassing 2: sterk van toepassing 3: enigszins van toepassing 4: niet van toepassing 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag W12 "Er zijn merkbare problemen in de bedrijfsvoering ontstaan doordat de bestaande re-gelgeving niet flexibel is in het werven en ontslaan van werknemers.." Is deze stel-ling voor uw bedrijf ... 1: helemaal van toepassing 2: sterk van toepassing 3: enigszins van toepassing 4: niet van toepassing 5: weet niet 6: wil niet zeggen Als Vraag W05 is groter dan 1 en als Vraag W07 is groter dan 1 dan door naar Vraag VERVOLG Vraag W13

Stel dat het financiële risico van ziekte van werknemers nu veel minder hoog zou zijn. Zou uw bedrijf dan minder gebruik maken van uitzendkrachten of freelancers, en meer mensen in loondienst hebben? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag W14 Stel dat de huidige ontslagregels niet zouden bestaan. Zou dat van invloed zijn op het aantal werknemers dat uw bedrijf momenteel in LOONDIENST heeft? 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag W15 Als Vraag W14 is 1 Zou uw bedrijf dan meer mensen in loondienst hebben, of juist minder? 1: meer 2: minder 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag W15A Als Vraag W15 is 1 Hoeveel mensen zou u dan meer in loondienst hebben? Vraag W15B Als Vraag W15 is 2 Hoeveel mensen zou u dan minder in loondienst hebben?

143

Vraag VERVOLG Ten slotte zijn er nog enkele algemene vragen over uzelf en over de onderneming. Vraag A06 Enq.: NOTEER GESLACHT VAN DE RESPONDENT 1: man 2: vrouw Vraag A07 Wat is uw geboortejaar? Vraag A08 Wat is uw hoogst voltooide opleiding? 1: lagere opleiding (LBO, LTS, LEAO, MAVO, MULO, VMBO) 2: middelbare opleiding (HAVO, HBS, VWO, MBO, MTS, MEAO) 3: hogere beroepsopleiding (HBO, HTS, HEAO, etc.) 4: universitaire opleiding 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag A09 Hoeveel jaar relevante werkervaring in de sector heeft u? Vraag A10 Hoeveel jaar hiervan bent u werkzaam in dit bedrijf? Vraag A16

Kunt u een indicatie geven van de omzet, exclusief BTW, van het bedrijf in 2005? Enq.: Betreft de totale omzet van het bedrijf, alle vestigingen tezamen. Vraag A17 Is de omzet van uw bedrijf de afgelopen twee jaar gestegen, ongeveer gelijk geble-ven of gedaald? 1: gestegen 2: ongeveer gelijk gebleven 3: gedaald 4: n.v.t., bedrijf bestaat nog geen 2 jaar 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag A17A Als Vraag A17 is 1 Is de omzet de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent gestegen, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent gestegen? 1: met minstens 20% gestegen 2: met 5 tot 20% gestegen 3: met minder dan 5% gestegen 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag A17B Als Vraag A17 is 3 Is de omzet de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent gedaald, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent gedaald? 1: met minstens 20% gedaald 2: met 5 tot 20% gedaald 3: met minder dan 5% gedaald 4: weet niet 5: wil niet zeggen

144

Vraag A18 Is het resultaat, de winst of het verlies van uw bedrijf de afgelopen twee jaar verbe-terd, ongeveer gelijk gebleven of verslechterd? 1: verbeterd 2: ongeveer gelijk gebleven 3: verslechterd 4: n.v.t., bedrijf bestaat nog geen 2 jaar 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag A18A Als Vraag A18 is 1 Is het resultaat de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent verbeterd, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verbeterd? 1: met minstens 20% verbeterd 2: met 5 tot 20% verbeterd 3: met minder dan 5% verbeterd 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag A18B Als Vraag A18 is 3 Is het resultaat de afgelopen twee jaar dan met minstens 20 procent verslechterd, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verslechterd? 1: met minstens 20% verslechterd 2: met 5 tot 20% verslechterd 3: met minder dan 5% verslechterd 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag A19 En verwacht u dat het resultaat van uw bedrijf de komende twee jaar zal verbeteren, ongeveer gelijk zal blijven of zal verslechteren? 1: zal verbeteren 2: ongeveer gelijk zal blijven 3: zal verslechteren 4: n.v.t., bedrijf bestaat nog geen 2 jaar 5: weet niet 6: wil niet zeggen Vraag A19A Als Vraag A19 is 1 Zal het resultaat de komende twee jaar dan met minstens 20 procent verbeteren, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verbeteren? 1: met minstens 20% verbeteren 2: met 5 tot 20% verbeteren 3: met minder dan 5% verbeteren 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag A19B Als Vraag A19 is 3 Zal het resultaat de komende twee jaar dan met minstens 20 procent verslechteren, met 5 tot 20 procent of met minder dan 5 procent verslechteren? 1: met minstens 20% verslechteren 2: met 5 tot 20% verslechteren 3: met minder dan 5% verslechteren 4: weet niet 5: wil niet zeggen

145

Vraag AF1INTR Tot zover mijn vragen. De resultaten van het onderzoek zullen onder andere gepre-senteerd worden op de beleidsdag van Jong MKB Nederland op dinsdag 5 september aanstaande. Vraag AF1 Zou u een uitnodiging voor deze dag willen ontvangen? 1: ja 2: nee Vraag AF2 Zou u een elektronisch exemplaar van het onderzoeksverslag willen ontvangen? 1: ja 2: nee Vraag AF3 Als Vraag AF1 is 1 of VraagAF2 is 1 Naar welk e-mailadres kunnen wij (dit verslag) en (de uitnodiging) toesturen? Afsluiting Dan waren dit al mijn vragen. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan dit on-derzoek en ik wens u verder een prettige dag/avond. Afsluiting 2 Dan waren dit mijn vragen. Ik dank u voor uw medewerking en ik wens u verder een prettige dag/avond. Afsluiting 3 Dan waren dit al mijn vragen. Uw bedrijf valt buiten de doelgroep van het onderzoek. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en ik wens u verder een prettige dag/avond. Afsluiting 4 Dan waren dit al mijn vragen. Uw bedrijf valt buiten de doelgroep van het onderzoek. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking aan dit onderzoek en ik wens u verder een prettige dag/avond.

147

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee

reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De

meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-

ondernemerschap.

Recente Publieksrapportages

A200703 5-3-2007 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200702 1-3-2007 Flexibele arbeid in het MKB

A200701 8-1-2007 Entrepreneurship in the Netherlands;

High growth enterprises; Running fast but still

keeping control

A200613 8-1-2007 Geef richting, geen regels!

A200612 januari 2007 Bedrijfsgroei in Nederland

A200611 22-9-2006 Ondernemen in de Sectoren

A200610 18-9-2006 Met ervaring aan de start

A200609 20-7-2006 Global Entrepreneurship Monitor 2005 Nederland

A200608 18-9-2006 Pensioen voor ondernemers

A200607 24-7-2006 MKB regionaal bekeken

A200606 19-7-2006 MKB in regionaal perspectief 2006

A200605 29-6-2006 De externe adviseur bij bedrijfsoverdrachten in

het MKB

A200604 19-6-2006 Kleinschalig Ondernemen 2006

A200603 17-5-2006 Internationale Benchmark 2005

A200602 12-4-2006 Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld

A200601 20-3-2006 Een blik op MKB en Ondernemerschap in 2015

A200516 14-2-2006 Small Business Governance

A200515 16-1-2006 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid;

Periode 1987-2005

A200514 9-1-2006 Kritisch kopen in het MKB

A200513 14-12-2005 Financiering van bedrijfsinvesteringen problema-

tisch, of niet?

A200512 31-1-2006 Entrepreneurship in the Netherlands, Business

transfer

A200511 8-11-2005 Internationale Benchmark Ondernemerschap 2004

A200510 3-11-2005 Transsectorale innovatie door diffusie van techno-

logie

A200509 6-10-2005 Creatieve bedrijvigheid in Nederland

A200508 20-9-2005 Ondernemen in de Sectoren

A200507 1-9-2005 Meer MKB-bedrijven in openbare aanbestedingen?

A200506 19-7-2005 Het Nederlandse MKB en de uitbreiding van de EU

A200505 6-10-2005 Entrepreneurship in the Netherlands; SMEs and

International co-operation

A200504 27-6-2005 Kleinschalig Ondernemen 2005

A200503 15-6-2005 Aandacht voor ondernemerschap in het HAVO- en

VWO-onderwijs

A200502 17-5-2005 Nieuw ondernemerschap in herstel: Global Entre-

preneurship Monitor 2004

A200501 26-4-2005 Spin-offs van grote bedrijven in Nederland

A200417 11-4-2005 Voorbeeldig ondernemen bij bedrijfsoverdracht in

het MKB

148

A200416 12-4-2005 MKB-locaties

A200415 29-3-2005 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid

A200414 24-3-2005 Internationalisering in het Nederlandse MKB

A200413 21-3-2005 MKB in een periode van deflatie; risico's en stra-

tegieën

A200412 9-3-2005 Ondernemen in de zorg

A200411 17-2-2005 De bron van vernieuwing

A200410 25-4-2005 Oudere versus jongere starters

A200409 5-1-2005 De kracht van de organisatie

A200408 18-11-2004 Succesvol op weg op de elektronische snelweg!!

A200407 14-3-2005 Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderin-

gen in de hoogte van toetredingsbarrières in het

notariaat en de makelaardij

A200406 12-10-2004 Ga direct naar een standaard reïntegratietraject,

ga niet langs start

A200405 14-9-2004 Ondernemen in de Sectoren

A200404 11-8-2004 Innovatief ondernemerschap en de rol van de

brancheorganisaties: Een exploratieve toets

A200403 11-8-2004 Starten in de recessie

A200402 5-7-2004 Kleinschalig Ondernemen 2004

A200401 22-6-2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003

A200318 15-6-2004 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het

midden- en kleinbedrijf

A200317 28-5-2004 Wordt de spoeling dun?

A200316 22-4-2004 Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial

Activities (GEM)

A200315 10-3-2004 Rechtsvormkeuze in het MKB

A200314 12-3-2004 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode

1987-2002

A200313 18-2-2004 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik

A200312 12-2-2004 Ondernemen in het Ambacht 2004

A200311 10-2-2004 Ondernemen in de Industrie 2004

A200310 5-2-2004 Ondernemen in de Diensten 2004

A200309 22-1-2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het

kleinbedrijf 2002

A200308 20-1-2004 Ondernemen in de Detailhandel 2004