› data › file › 141.pdf Misvattingen over motivatie en betrokkenheidNaar onze stellige...

Par tner in organ isa t ieverander ing

Rob Pere - Pierre van Amelsvoort

Het begrip motivatie kun je definiërenals een toestand van welwillendheidbij de medewerker om te presteren.In deze betekenis is het een synoniemvoor prestatiebereidheid. Het is ietsdat uit de medewerker zelf voort-komt. Veel schrijvers van manage-mentliteratuur hebben in de loop vande jaren hun licht laten schijnen over‘het motiveren van medewerkers’.Bijna altijd ligt de nadruk op metho-den en verleidingstechnieken die deprestatielust van medewerkers zou-den verhogen. We spreken dan overmotivering. Leidinggevenden diemotiveren, geven prikkels met hetdoel de prestatiebereidheid van hunmedewerkers te bevorderen.

Het is de moeite waard de onderwer-pen motivatie, motivering en betrok-kenheid wat verder te verkennen.Bedrijven sparen vaak kosten nog

moeite om hun mensen te motive-ren, in de hoop dat gemotiveerdemedewerkers uiteindelijk ook voorbetere bedrijfsresultaten zorgen. Isdie hoop gerechtvaardigd? Naaronze stellige overtuiging niet. Mede-werkers kunnen niet gemotiveerdworden. Motivatie is immers iets datvan binnenuit komt, en is daarommoeilijk te beïnvloeden. Wat onsbetreft doen leidinggevenden er goedaan niet langer vast te houden aan deveronderstelling dat ze de prestatie-bereidheid van medewerkers middelsallerlei verleidingsmaatregelen kun-nen sturen. Wat ze wèl kunnen doen,is gunstige condities scheppen voorbetrokkenheid en demotivatie bijmedewerkers vermijden. Verderop indit artikel worden hiertoe enkelerichtlijnen aangereikt.

L E E S V E R D E R 2

ISS

N 1

568-

934

4

IN DEZE NIEUWSBRIEF:

PRAKTIJKCASE

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouwPraktijkervaringen uit het sectorproject 'Anders Organiseren'

7

BOEKBESPREKING

Het is mooi geweest: het kantoor is geen pretparkJudith Mair

14

NIEUW BIJ ST-GROEP

- Nieuwe websiteMeer informatie, meer mogelijkheden

- Congres ST-GroepVeel belangstelling, goede reacties

- Lancering nieuwe huisstijl ST-GroepTijd voor een nieuwe jas

16

Misvattingen over motivatie en betrokkenheidWat u wèl kunt doen om uw medewerkers beter te laten presteren

“Hoe kan ik mijn medewerkers het beste motiveren?” Met die vraagworstelen veel leidinggevenden bijna dagelijks. Het is dan ook eenonderwerp waaraan binnen organisaties - in de wandelgangen, tijdenshet managementoverleg of bij intervisiebijeenkomsten - de nodige aandacht wordt besteed. Want medewerkers die gemotiveerd worden,zorgen uiteindelijk ook voor betere bedrijfsresultaten, luidt het devies.Maar is dat wel zo?

Panta Rhei ‘Nieuwe Stijl’!

Hier is-ie dan weer. De eerste Panta Rhei van ditjaar. Wellicht had u niet direct in de gaten, dathet onze nieuwsbrief was, die in de brievenbusviel. Immers, we hebben hem in een nieuw jasjegestoken. Deze verandering heeft alles te maken met denieuwe huisstijl van de ST-Groep. In dit kaderhebben we ook ‘het uiterlijk’ van de Panta Rheivernieuwd. Uiteraard blijven we er, ook in dezenieuwsbrief ‘nieuwe stijl’, naar streven om onzelezers interessante artikelen aan te bieden.

13COLUMN

Poppenkast"Als je alles dichttimmert, verdwijnt de zingevingen werk je fraude in de hand."Pierre van Amelsvoort

NIEUWSBRIEF

Parallelweg West 54c • 5251 JG Vlijmen

T 073 511 24 01 • F 073 511 23 55

[email protected] www.st-groep.nl

Motivatietheorieën en motiveringstechniekenHet is wel begrijpelijk dat leidingge-venden in Nederland zich veelvuldigafvragen hoe ze de prestatiebereid-heid van medewerkers kunnen beïn-vloeden. Kijk een dagje rond bij eenwillekeurig bedrijf en de kans is grootdat je een medewerker vindt diegedrag vertoont dat je ongeïnspireerd,hulpeloos of zelfs onverantwoordelijkkunt noemen. Bij een bouwbedrijfwaar we een organisatieveranderingbegeleidden, troffen we zo iemand;een medewerker van de plintenploeg.Hij wekte een lusteloze indruk, deedniet meer dan strikt noodzakelijk was,ging pas aan het werk als hem datdoor zijn voorman werd opgedragen,liep de kantjes ervan af en schoof pro-blemen – ook wissewasjes – steevastdoor naar zijn baas. Zijn leidingge-vende brak zich het hoofd over devraag hoe hij deze man een beteremotivatie kon “bijbrengen”. Sterkernog, hij vroeg zich zelfs af of hij mis-schien zelf iets verkeerd deed. Tot hijer achter kwam dat de betreffendemedewerker, die bij hem dag in en daguit niets anders deed dan plinten leg-gen, een eigen bedrijfje had en regel-matig bij particulieren hele badkamersverbouwde. Het is begrijpelijk dat lei-dinggevenden die met dergelijk“ongemotiveerd” gedrag wordengeconfronteerd, hun heil zoeken bijliteratuur, workshops of trainingenwaarin methoden en technieken wor-den aangereikt om medewerkers inhun prestatiedrang te stimuleren. Hetligt voor de hand, maar het werptgeen vruchten af!

Het is van belang om in te zien dat hetgedrag van een medewerker wordtbepaald door twee factoren: zijn per-soonlijkheid en de situatie waarin hijverkeert. In bovenstaand voorbeeldvertoont dezelfde persoon in verschil-lende situaties ander gedrag. Zijn per-soonlijkheid verandert niet, de situatiewel. De conclusie is dat de contextwaarin iemand werkt in sterke mate

Misvattingen over motivatie en betrokkenheid (vervolg)

bepalend is voor zijn gedrag. Ditwordt bevestigd door de uitkomstenvan sociotechnische onderzoeken. Zokon De Sitter, in een onderzoek onderleidinggevenden die destijds bij dePTT werkzaam waren, hun stijl vanleidinggeven redelijk goed voorspel-len aan de hand van hun werksituatie.De context waarin iemand werkt kandoor een leidinggevende vaak welworden beïnvloed. Dat ligt andersmet iemand's persoonlijkheid. Onskarakter is niet of slechts in geringemate te beïnvloeden. Volgens weten-schappers wordt onze persoonlijk-heid al in sterke mate in onze eerstelevensjaren gevormd. Daarna kaniemand zich zelf nog slechts “bijscha-ven”. Psychiaters melden bovendiendat zelfs patiënten die jarenlangintensief zijn behandeld en zwaremedicatie hebben gebruikt, slechtseen zeer geringe persoonlijkheidsver-andering vertonen. De afgelopenjaren is het nodige gepubliceerd over

het fenomeen burn-out. Veel onder-zoekers beschouwen iemand's per-soonlijkheid als een verklarendefactor voor het wel of niet ontstaanvan stress. Schaper (2003) bijvoor-beeld, stelt dat een aantal persoon-lijkheidstypen met bijbehorendekaraktertrekken (perfectionistisch,behulpzaam, sterk verantwoordelijk-heidsgevoel, de neiging om zichzelfweg te cijferen) veel vaker geconfron-teerd wordt met burn-out dan mensenmet andere karaktertrekken. Wij zijnvan mening dat iemand's karaktervan ondergeschikt belang is en dat deorganisatiecontext een veel grotereinvloed heeft op stressrisico’s enburn-out.

BureaucratieDat medewerkers nog geregeldongeïnspireerd, weinig betrokken en

hulpeloos gedrag ten toon spreiden,heeft alles te maken met het feit datdie medewerkers jarenlang hebbengewerkt en vaak nog steeds werkenbinnen een organisatie die gebaseerdis op traditionele bureaucratischeprincipes (principes waarmee demedewerkers ook zijn opgegroeid enopgevoed). Deze bureaucratie ken-merkt zich door een sterke mate vanarbeidsdeling (een beperkte, routine-matige taakuitvoering), formalise-ring, standaardisering, centraliseringen hiërarchisch denken en handelen.Hierdoor zijn organisaties ontstaanwaarin medewerkers:

• geregeld geestdodend werk doen;• weinig tot geen invloed kunnen uit

oefenen op zaken die bepalend zijnvoor hun dagelijks werk;

• geen zicht hebben op hun bijdrageaan het eindproduct of de dienstver-lening aan de klant.

In een bureaucratische organisatie ismotivatie een probleem, omdat dezin en betekenis van het werk zelfdoor de manier van organiseren ver-loren is gegaan en mensen zich nietverbonden voelen met het geheel. Erontstaat vervreemding, die tot uitingkomt in onder meer sabotageneigin-gen, de kantjes (daar waar het kan)ervan af lopen, een afwachtende hou-ding aannemen en ongeïnteresseerd-heid. Vervreemding wordt ook welvervroegde innerlijke pensioneringgenoemd. Om deze problemen teondervangen ontwikkelden psycholo-gen in het industriële tijdperk eenhele reeks van motivatietheorieën. Demeest bekende is de behoeftepira-mide van Maslow. Op grond van stu-die van psychiatrische patiëntenontwikkelde Maslow een piramidevan opeenvolgende behoeften die

In een bureaucratische organisatie is motivatie eenprobleem, omdat de zin en de betekenis van het werkdoor de manier van organiseren, verloren is gegaan.

2 Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 1 - juni 2004

bevredigd moeten worden om men-sen gemotiveerd te houden (Maslowging uit van een vast patroon vanbehoeften): fysiologische behoeften,zekerheid en veiligheid, sociale accep-tatie, waardering en ten slotte – alsultieme behoefte – zelfrealisatie.Managers gingen modellen als dezegebruiken om de motivering van demedewerkers op een professioneleremanier vorm te geven. De misvattingis dus dat het (aangeleerde) gedragvan medewerkers wordt toegeschre-ven aan hun motivatie. Hun gedragkomt echter niet zo zeer voort uit huninstelling van binnenuit, maar uit deomgeving waarin ze functioneren.Deze omgeving lokt dit gedrag uit.Kijk maar eens naar een bureaucrati-sche organisatie; in zo’n omgevingwordt meer motivatie vernietigd daneen leidinggevende – hoe vaardig engedreven ook – ooit kan opwekken.Wil je het gedrag van medewerkersderhalve beïnvloeden, dan zul je con-dities moeten scheppen die bevorde-ren dat mensen hun werk als zinvolervaren, condities die hen in staat stel-len invloed uit te oefenen en te zienwat ze aan het geheel bijdragen. Ditvergroot de kans dat medewerkerszich betrokken voelen en verantwoor-delijkheid nemen.

Mensbeeld XManagers die zich afvragen hoe zijhun medewerkers tot optimale presta-ties kunnen bewegen, gaan er blijk-

baar vanuit dat hun medewerkers nietoptimaal willen presteren. Daarmeezien ze mensen als trendmatige pres-tatieweigeraars (zie ook Sprenger,1996). Maar waarom zouden mede-werkers niet bereid zijn om optimaalte presteren? In de kern hebben wehier te maken met een mensbeeld datis gebaseerd op argwaan en wantrou-

wen. Aan dit mensbeeld, dat Mc.Gregor ooit omschreef als “mens-beeld X”, ligt de gedachte ten grond-slag dat de mens lui is, gecontroleerdmoet worden, geen verantwoordelijk-heid wil dragen, geen verantwoordingwil afleggen en dus gemotiveerd moetworden. Leidinggevenden in traditio-nele organisaties koesteren dezeopvattingen nogal eens, vaak onbe-wust. Helaas roepen leidinggevendendie handelen naar deze opvattingen(die extra controle uitoefenen, verant-woordelijkheden wegnemen, mede-

werkers niet betrekken bijbesluitvorming) bij medewerkers juisthet gedrag van ‘aangeleerde hulpe-loosheid’ op. Dit bevestigt bij de lei-dinggevende veelal weer het“mensbeeld X”. Daarmee komt de tra-ditionele organisatie in een vicieuzecirkel terecht (zie figuur 1).

MotivatieschroefEen andere misvatting is dat mensengezien worden als stimulus-respons-machines. Leidinggevenden die dezevisie hebben, vragen zich af welke“motivatieschroef” zij moeten aan-draaien om het juiste gedrag tebewerkstelligen. Zó eenvoudig is hetrealiseren van prestatieverbeteringhelaas niet. De mens is een uiterstcomplex wezen, het is zeer moeilijk tebepalen welke stimulans bij eenmedewerker welk effect teweeg zalbrengen en hoelang dit effect stand-houdt. Verder moeten we niet verge-ten dat de prestatiebereidheid vanmedewerkers wordt beïnvloed doorvele factoren en afhankelijk is van deomstandigheden die voor een grootdeel zelfs buiten de arbeidsomgevingliggen. De invloed van een manager isdan ook gering. Daar komt bij dat watzich tussen onze oren afspeelt, eenuiterst ingewikkeld proces is waarzelfs psychiaters met veel medicatiemaar een beperkte invloed op kunnenuitoefenen. De resultaten die zij boe-ken beperken zich meestal tot hetleren omgaan met persoonlijke onge-makken. Het is voor managers moei-

Het gedrag van medewerkers komt echter niet zo zeervoort uit hun instelling van binnenuit, maar uit deomgeving waarin ze functioneren.

3

Figuur 1 De relatie tussen mensbeeld en de bureaucratisering van de organisatie

Panta Rhei - Jaargang 14 - nummer 1 - juni 2004

4

lijk, zo niet onmogelijk om bij mede-werkers tussen de oren te komen ende intrinsieke motivatie te verhogen.Voor leidinggevenden is daarom nietzo zeer de vraag relevant: “Hoe moti-veer ik mijn medewerkers?”Leidinggevenden zouden zich juistmoeten richten op de vraag: “Hoe kanik gunstige condities voor betrokken-heid scheppen, hoe kan ik ervoor zor-gen dat mijn medewerkers hunmotivatie tonen en blijven tonen?”

Demotivatie vermijdenOm medewerkers er toe te bewegeniets te doen dat ze uit zichzelf nietzouden doen, zijn er in de afgelopendecennia allerlei externe motiverings-strategieën bedacht. Denk hierbij aan:belonen, bestraffen, prijzen en over-tuigen (door bijvoorbeeld een aan-sprekende toekomstvisie). De laatstemisvatting die we aan de orde willenstellen is, dat dergelijke strategieëneen positieve uitwerking kunnen heb-ben op het gedrag van medewerkers.Het tegenovergestelde is waar.Extrinsieke motivatie kent een verzadi-gingsgrens; je moet er steeds meervan toedienen om hetzelfde effect tebereiken. Blijven positieve prikkels opeen gegeven moment achterwege,dan ontstaat juist het effect dat hetmanagement tracht te vermijden:demotivatie. Een voorbeeld hiervan isvariabele beloning via bonussen. Vaakis het effect hiervan kortstondig.Bovendien vinden medewerkers alsnel dat ze recht hebben op eenbonus. Het niet uitkeren hiervan zorgtal snel voor frustratie en ongerief,

zeker als anderen deze wel ontvangen.Daarmee staan pogingen om te moti-veren dus gelijk aan demotiveren.

Interventies van leidinggevenden Ons uitgangspunt is zoals gezegd datieder mens in principe bereid is om tepresteren. De term motivatie is, alshet gaat over de welwillendheid vande medewerkers, wat ons betreft eenbeperkt begrip. Betrokkenheid is eenbegrip dat ons inziens beter aansluit.Betrokkenheid zegt iets over de matewaarin mensen zich verbonden voe-len met de organisatie en de belan-gen van de organisatie. Tegenoverbetrokkenheid staat vervreemding.Deze uitersten zijn terug te vinden inhet bovenstaande schema.

Bewuste pogingen om medewerkerste motiveren zullen uiteindelijk totdemotivatie leiden. Het managementvan organisaties doet er ons inziensgoed aan zich te richten op:

1. Het vergroten van de betrokken-heid van medewerkers.

2. Het voorkomen van demotivatie.

Hoe kun je dit als leidinggevende inde praktijk vormgeven? Hier volgenenkele handreikingen.

Ad 1) Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkersNodig je medewerkers door hetscheppen van de juiste condities uitom hun intrinsieke motivatie te uitenen te blijven uiten. Dat betekent dathet werk zo georganiseerd moet wor-den dat er gunstige voorwaarden ont-staan voor het ontwikkelen vanbetrokkenheid. Dat kan door invullingte geven aan de volgende vier essen-tiële organisatiefactoren (zie figuur 3):

• Complete taakinhoud: Werk wordtzingevend als processen zodanigzijn georganiseerd dat een completetaak, een logisch samenhangend

Figuur 3 Voorwaarden voor betrokkenheid

Misvattingen over motivatie en betrokkenheid (vervolg)

vervreemding betrokkenheid

leegte zinvolheid

machteloosheid invloed

geïsoleerd zijn interactiemogelijkheid

uitzichtloosheid groeien leermogelijkheden

Figuur 2 Kenmerken van vervreemding en betrokkenheid


5

geheel van activiteiten, ontstaat. Debijdrage van een medewerker aanhet totale resultaat is op dezemanier zichtbaar. Er kan betekenisvoor de klant aan ontleend worden.Bovendien ontstaan meer mogelijk-heden om het werk afwisselender temaken. Simpel, monotoon werkwordt zoveel mogelijk vermeden.

• Regelcapaciteit: Binnen het com-plete, samenhangende werkpakketis regelcapaciteit beschikbaar omhet werk te kunnen organiseren.Deze regelcapaciteit heeft betrek-king op de interne kant van de arbeid: het houdt in dat mede-werkers voldoende mogelijkhedenhebben om de gang van zaken binnen hun team of op hun afdeling te beïnvloeden. Tevens heeft hetbetrekking op de externe kant: eenmedewerker kan en mag afstemmenmet andere medewerkers of afdelin-gen en invloed uitoefenen op doelen, normen en beleid. Regelca-paciteit geeft medewerkers invloedop de organisatie van het werk en debeleidsvorming.

• Informatie: Om de juiste beslissin-gen te kunnen nemen is het vanbelang dat mensen beschikken overvoldoende informatie en dat zijinzicht hebben in de procesketen.De juiste afweging maken is alleenmogelijk als er ook inzicht is in demogelijke consequenties.

• Rekenschap: Invloed uitoefenen kanniet los worden gezien van hetscheppen van duidelijkheid over deverwachtingen en het afleggen vanrekenschap over de prestaties diegeleverd zijn. Dit houdt in dat erovereenstemming moet zijn overdoelen en dat achteraf verantwoor-ding wordt afgelegd.

Betrokkenheid is zo bezien voor eendeel een kwestie van het organiseren

van het werk, en voor een ander deeleen kwestie van het gestructureerddoorlopen van de beleidscyclus. Hetdoorlopen van de beleidscyclus heeftbetrekking op het proces waarin devolgende stappen worden genomen:het tot overeenstemming komenover prestaties en doelen, het contro-leren of de afgesproken prestaties en

doelen worden gerealiseerd en tenslotte het evalueren en leren van degeleverde inspanningen.

De betrokkenheid van medewerkerswordt verder bepaald door de matevan participatie bij de totstandko-ming van beleid en de verander-initiatieven binnen de organisatie.Mensen hebben niet zozeer weer-stand tegen verandering, ze hebbenweerstand tegen “veranderd wor-den”. Met andere woorden, ze willeninvloed op organisatieveranderingen.Het management van organisatiesbewijst zichzelf een dienst als hetzijn mogelijkheden benut om mede-

Motivatie en de rollen van de leidinggevendeEen leidinggevende heeft wat ons betreft drie rollen: die van leider, manager encoach. De leider is gericht op het vaststellen en realiseren van de gewenste toe-komst. De manager is gericht op het bewaken en verbeteren van prestaties enresultaten. De coach is gericht op het ontwikkelen van teams en individuen. Wehebben in dit artikel een aantal interventies beschreven die leidinggevendenkunnen ondernemen om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten,demotivatie te voorkomen en de prestaties van medewerkers te vergroten.Hieronder worden deze interventies naar deze drie rollen onderverdeeld.

Leider

• Acht medewerkers in staat om de prestaties te leveren die je van hen wenst.Probeer hen niet te motiveren.

• Ga bewust op zoek naar feedback over je functioneren en pas je gedrag naaraanleiding hiervan aan.

• Betrek medewerkers op een zinvolle manier bij veranderingsprocessen.

Manager

• Organiseer het werk zodanig, dat dit de condities schept voor medewerkersom zich intrinsiek te motiveren.

• Spreek uitdagende en realistische doelen en resultaten af.• Controleer of doelen en resultaten gehaald worden en stuur indien nodig bij.• Faciliteer medewerkers (d.m.v. middelen en dergelijke) om hen in staat te

stellen de gewenste prestaties te leveren.

Coach

• Voer (demotivatie)gesprekken met medewerkers om te achterhalen wat heneventueel belemmert in hun prestatiebereidheid of –mogelijkheid.

• Werk gericht aan de verbetering van de vaardigheden van medewerkers.• Versterk de durf van medewerkers om zaken te ondernemen en daarmee te

presteren.

Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering.Ze hebben weerstand tegen ‘veranderd worden’.


6

werkers zinvol te laten meeweten,meepraten, meedenken en meebe-slissen.

Ad 2) Het voorkomen van demotivatie

Een leidinggevende kan een gedemo-tiveerde medewerker niet motiveren.Dat zal de medewerker zelf moetendoen. Wel kan een leidinggevendeeen situatie creëren die de kans ver-groot dat medewerkers zichzelf moti-veren. Helaas gebeurt het ook maar alte vaak dat een leidinggevende men-sen demotiveert. Wat kunnen leiding-gevenden doen om dit te voorkomen?

• Val niet ten prooi aan de self-fulfillingprophecy van motivering. Denk nietbij voorbaat dat medewerkers nietin staat zijn de gewenste prestatieste leveren, want dan is de kans grootdat je het gedrag dat je wilt voorko-men, juist oproept. (zie figuur 4).Negatieve verwachtingen leiden totnegatief gedrag. Medewerkers zul-len zich gaan gedragen volgens denegatieve verwachtingen die hun lei-dinggevende uitstraalt. Neem men-sen zoals ze zijn, niet zoals je ze zouwillen zien. Dit betekent echtergeenszins dat je geen prestatie-afspraken moet maken en dat erniet gecontroleerd moet worden.

• Voer “demotivatiegesprekken” metmedewerkers. Probeer te achterha-len waardoor medewerkers wordengeremd in hun prestatievreugde.Onderneem vervolgens actie om

deze blokkades weg te nemen.

• Check actief hoe medewerkers jefunctioneren ervaren en in hoeverreje eigen gedrag leidt tot demotiva-tie. Stel je eigen gedrag op basishiervan zonodig bij. Dit vereist zelf-reflectie en durf.

• Stel uitdagende prestatie-eisen aanmedewerkers. Opmerkelijk genoegkomt het regelmatig voor dat aanmedewerkers juist niet genoeg of tebescheiden eisen gesteld worden.Daardoor ervaren mensen te weiniguitdaging, treedt gewenning op,gaan mensen hun werk als een rou-tineklus ervaren, en slaan vervelingen uiteindelijk desinteresse toe.

• Werk gericht aan de verbetering vande vaardigheden van medewerkers.

• Versterk de durf van medewerkersom zaken te ondernemen en daar-mee te presteren.

Literatuurlijst• Amelsvoort, van, P., De moderne

sociotechnische benadering, Een over-zicht van de sociotechnische theorie,ST-Groep, Vlijmen, 1999

• Schaper, F., Geen tijd voor burnout, Het verband tussen karakter, leven-fase en stress, Scriptum, 2003

• Sprenger, R., De motivatiemythe,Addison-Wesley Nederland BV,Amsterdam, 1996

Figuur 4 De verwachtingen van de leidinggevende als self-fulfilling prophecy


In de bouw is werkdruk in toene-mende mate een probleem, zo blijktuit diverse onderzoeken. Project-leiders, uitvoerders (de leidinggeven-den op de bouwplaats) en in minderemate werkvoorbereiders – samen ookwel UTA-personeel genoemd – gevenaan regelmatig werkdruk te ervaren.De oorzaak ligt niet zozeer in de indi-viduele kwaliteiten van medewerkersof de hoeveelheid werk, maar metname in de manier van organiseren.Vandaar de naam van het project:‘Anders Organiseren in de bouw’. Het project heeft als doel om bij detien ‘pilotbedrijven’ organisatorischeverbeteringen door te voeren, waar-door niet alleen de werkdruk van UTA-medewerkers omlaag gaat, maartegelijkertijd de prestaties zullen verbeteren. De betreffende bedrijvenworden hierbij begeleid door de ST-Groep. De ervaringen van de deel-nemende bedrijven worden binnen desector verspreid, zodat ook anderebedrijven er hun voordeel mee kun-nen doen.

Kenmerken van de bouwsectorIn de bouwbranche is de wijze vanorganiseren traditioneel. In het alge-meen is er een grote mate van specia-lisatie. Timmerlieden, metselaars,elektriciens, schilders en tegelzettershebben ieder hun eigen werk, maar

zijn wel van elkaar afhankelijk.Grotere bouwbedrijven werken metnog meer specialisaties, zoalsafbouwtimmerlieden en ruwbouwtim-merlieden, deurafhangers, plintenleg-gers, sleuvenhakkers, kitters envlechters. Veel van deze deelactivitei-ten zijn bovendien georganiseerd inzelfstandige ondernemingen die ope-reren als onderaannemers. Behalvespecialisatie in het uitvoerende werk

is er ook sprake een sterke splitsingtussen denken en doen. Dit heeft totgevolg dat diverse hiërarchischelagen ontstaan. Zo kent een gemid-deld groot bouwproject vaak een pro-jectleider, een hoofduitvoerder, eenuitvoerder en een aantal voormannendie de directe leiding hebben over debouwplaatsmedewerkers. Ook dewerkvoorbereiding, planning, inkoop,calculatie en projectleiding zijngespecialiseerd georganiseerd.Een cruciale factor voor bouwbedrij-ven is dat hun omgeving steeds com-plexer wordt. Zij moeten steedssneller bouwen. Fouten en een te lateoplevering worden steeds dwingen-der als claims bij de aannemer gelegd(Bos, 2003), terwijl de druk op dekosten niet afneemt. Daar komt bijdat de bouwsector sinds de aandachtvoor de bouwfraude de afgelopenjaren vol in de schijnwerpers staat.Een andere factor die bouwen com-

7

Praktijkervaringen uit het sectorproject ‘Anders Organiseren’

Naar minder werkdruk enbetere prestaties in de bouw

Ivo Konings - Hans Kommers

Figuur 1 Toenemende eisen voor bouwbedrijven

In de bouwsector werd in oktober 2001 een Arbo-convenant gesloten tus-sen werkgevers- en werknemersorganisaties en het Ministerie van SocialeZaken & Werkgelegenheid. Het convenant heeft tot doel de fysieke belas-ting, de werkdruk en de blootstelling aan schadelijke stoffen in de bouwte verminderen en zo de belangrijkste oorzaken voor ziekteverzuim enWAO-instroom in deze sector aan te pakken. Een van de projecten in hetkader van dit convenant, gericht op het verminderen van werkdruk, is‘Anders Organiseren in de bouw’. Wat zijn de praktijkervaringen van debedrijven die aan dit project deelnemen – met welke problemen hebbenzij te kampen en wat zijn de opties om de werkdruk te verminderen en deprestaties te verbeteren? Daar gaan we in dit artikel op in.


PRAKTIJK CASE8

Naar minder werkdruk en betere prestaties in de bouw (vervolg)

plexer maakt is de gestage toenamevan het aantal wijzigingen tijdens hetbouwproces.

ZwartepietenspelDe combinatie van een traditioneleorganisatie en toenemende eisenbrengt veel bouwondernemingen inde problemen. Door de toegenomendruk op de doorlooptijd ontstaansteeds meer afstemverliezen. De spe-cialisten rouleren veelvuldig over ver-

schillende bouwprojecten en zijn ineen strak schema gepland, wat totgevolg heeft dat het bouwproces veel-vuldig verstoord wordt. Een onderaan-nemer die zich niet aan hetafgesproken tijdstip houdt, de stort-ploeg die moet wachten op de vlech-ter of elektricien die nog even eenbuisje moet aanbrengen, de schilderdie plotseling de planning moet wijzi-gen omdat de stukadoors nog nietklaar zijn – ieder bouwbedrijf kentdeze voorbeelden. Ze leiden tot ver-tragingen en kosten veel geld. Eenandere oorzaak van problemen isgelegen in de afstemming tussen pro-jectuitvoering en projectvoorberei-ding. Slechte informatie-uitwisselingtussen bouwbureau en bouwplaats ende nogal eens onvolledige of incor-recte werktekeningen van de architectleiden er vaak toe dat al met de bouwbegonnen moet worden voordat allebenodigde informatie beschikbaar is.De spanning die van nature bestaattussen voorbereiding en uitvoeringwordt hierdoor alleen maar vergroot,waardoor de samenwerking onderdruk komt te staan. Dit kan ontaardenin een “zwartepietenspel” waarbij par-tijen naar elkaar wijzen en problemenworden doorgespeeld naar anderen. Deze ontwikkelingen kosten bouw-bedrijven veel geld. De afstemverlie-

zen zelf zijn weliswaar onzichtbaar,maar komen vroeg of laat aan deoppervlakte in de vorm van herstel-kosten, verstoringen (bijvoorbeeld telate levering van materiaal), overwerk,speelruimte in de planning (norm-aanpassing) en onderbreking doortussendoor-klussen met bijbehorendeaan- en afloopverliezen. Daarnaastleveren de problemen een hoop frus-tratie op en raken vooral de uitvoer-ders overbelast. Deze overbelasting

wordt met name veroorzaakt door deverstoorde balans tussen regelnood-zaak en regelcapaciteit van de uitvoer-der [zie kader op pagina 12].

Praktijkervaringen bij twee deelnemende bedrijvenWat zijn de ervaringen in de praktijkmet het verminderen van de regel-noodzaak en het vergroten van de

De uitvoerder houdt iedere ochtend een kick-off

Verbetering Arbo-omstandigheden:overheid draagt bij in de kosten

De kosten van de uitvoering vanhet in 2001 gesloten Arbo-conve-nant bedragen in totaal zestien mil-joen gulden. De overheid stelt dehelft van dit bedrag beschikbaar, deandere helft wordt opgebracht doorde sector. Bouwbedrijven die maat-regelen willen nemen om hunArbo-omstandigheden op hetgebied van fysieke belasting, dewerkdruk of blootstelling aanschadelijke stoffen te verbeteren,kunnen een beroep doen op dezefondsen.

De overbelasting van uitvoerders wordt met name veroorzaakt door de verstoorde balans tussen regelnoodzaak en regelcapaciteit.


regelmogelijkheden? We nemen eenkijkje bij twee pilotbedrijven. In heteerste bedrijf is een kick-off ingevoerdom de uitvoerder te ontlasten. Hettweede bedrijf richt zich op het inte-greren van processtappen in de pro-jectorganisatie.

Dagelijkse kick-off In Amsterdam wordt momenteel een

multifunctioneel centrum met wonin-gen, winkels en ontspanningsmoge-lijkheden gebouwd. Op dezebouwplaats is een tunnelbouwploegactief. De tunnelbouwploeg bouwt hetbetonnen skelet van de appartemen-ten. In de tunnelbouwploeg zijnbetonvlechters, betonstorters, lood-gieters en elektriciens werkzaam. Delaatste twee zijn onderaannemers.Aan het eind van iedere dag moetbeton gestort worden, zodat dit ’snachts kan harden. Dat kan alleen alshet vlechtwerk goed in de bekisting zit.Het vlechtwerk kan pas worden afge-rond als alle buisjes van loodgieter enelektricien goed liggen. Hiervoor moetechter de basis van het vlechtwerk alwel goed zitten. Deze basis kan weerpas worden aangebracht als de bekis-ting ’s ochtends goed is neergezet. Ditkan echter pas gebeuren als de kraan-machinist tijd heeft gehad om debekisting te plaatsen. Kortom, de ver-schillende werkzaamheden sluitennauw op elkaar aan, een goede samen-werking is noodzakelijk. Die verlooptechter vaak erg moeizaam. Het komtzelfs voor dat de betonvlechter de bui-zen van de elektricien kapotslaatomdat deze nog niet aan de beurt was.De uitvoerder van de tunnelbouwploegis alleen bezig met opdrachten geven,vragen beantwoorden, problemenoplossen en scheidsrechter spelen tus-sen de medewerkers.

Om de bouwvakkers beter te latensamenwerken en meer te betrekken bijhet bouwproces houdt de uitvoerdersinds eind vorig jaar dagelijks een kick-off. Iedere ochtend voordat men aande slag gaat, komen alle medewerkersen de uitvoerder bij elkaar in de keet enwordt gezamenlijk nagedacht over:• Belangrijke informatie voor de

komende dag (bijvoorbeeld infor-matie over levertijden, beschikbaar-heid hijskranen en dergelijke).Medewerkers hebben zo meer over-

zicht en kunnen collega’s assisterenals dat nodig is. Ze hoeven ook min-der te vragen aan de uitvoerder enkunnen zelfstandiger werken.

• Verwachtingen, bijvoorbeeld tenaanzien van veiligheid, orde en net-heid. Aandacht voor deze zakenleidt tot meer bewustwording enschept bij nalatigheid de mogelijk-heid om mensen aan te spreken.

• Zaken die de vorige dag goed of nietgoed gingen. Zo leert iedereen enkan vooruitgang worden geboekt.

(Zie ook het kader op pagina 11.)

Integratie processtappenEen bouwbedrijf in West-Brabant heeftvorig jaar besloten de werkdruk aan tepakken door verschillende processtap-pen te integreren. Concreet betekentdit dat calculatie, inkoop, het bouwbu-reau en een deel van de werkvoorberei-ding zijn geïntegreerd tot ‘engineering’.Daarnaast is ook een deel van de werk-voorbereiding bij de uitvoerder neerge-legd. Deze stap houdt in dat niet meerin functies, maar in waardetoevoe-gende processtappen wordt gedacht –een revolutionaire ontwikkeling in de

9

projectleider

engineer

uitvoerder

werkvoor

bereider

bouwbureau

inkoop

calculatie

bouwplaats

medew

erkers

uitvoerder

projectleider

engineer

uitvoerder

werkvoor

bereider

bouwbureau

inkoop

calculatie

bouwplaats

medew

erkers

uitvoerder

Bouw-project A

Bouw-project B

inkoop

bouwbureau

uitvoeren

calculatie

werkvoorbereider

Figuur 2 Integratie van processtappen

Figuur 3 Focus op procesdelen in plaats van op functies


10 PRAKTIJK CASE

den. Dat is ook minder nodig, want debouwplaatsmedewerkers gaan zelfstan-diger het bouwproces organiseren.

Oplossingsrichtingen voor bouwbedrijvenUit de ervaringen van de bouwbedrijvendie aan het project meedoen, zijnenkele algemene oplossingsrichtingente destilleren voor een effectievere orga-

nisatie en het creëren van meer over-zicht voor de medewerkers tijdens hetbouwproces, die leiden tot een wezen-lijke taakverlichting bij de uitvoerder.

1. Verbeteren van de directeafstemming door focus op procesdelen in plaats van hetspecialisme

Het verleggen van de focus van iedereafzonderlijke functie (met z’n eigendeeltaak) naar het denken in ‘procesde-len van het bouwproject’, houdt con-

creet in dat voor ieder procesdeelmedewerkers met verschillende func-ties gezamenlijk verantwoordelijk wor-den gemaakt. Het aantal schakels in deketen wordt zo gereduceerd en subopti-malisatie verminderd.

Voor een bestratingsbedrijf betekent ditbijvoorbeeld dat grondwerker, kraan-machinist, opperman en stratenmakerniet meer afzonderlijk door de uitvoer-der aan het werk worden gezet, maargezamenlijk de opdracht krijgen een pleintje aan te leggen. Zij wordenaangesproken op hun gezamenlijkeverantwoordelijkheid. Ook de calcula-tor, inkoper, werkvoorbereider en uit-voerder kunnen in een tijdelijk of vastdwarsverband (Van Amelsvoort &Seinen, 2002) gezamenlijk verantwoor-delijk worden gemaakt voor (een deelvan) het bouwproject. De inkoper heeftin deze opzet niet meer alleen het doelom zo goedkoop mogelijk in te kopen,en voor de uitvoerder is het vooral vanbelang een goede samenwerkingspart-ner te vinden met wie hij voortvarenden probleemloos kan werken.

2. Vergroten van het zelf-organiserend vermogen doorinzicht en overzicht

Doordat medewerkers meer inzicht inen overzicht over het bouwproces krij-gen, gaan ze vanzelf meer onderlingafstemmen en samen dagelijkse pro-blemen oplossen. Als de metselaar opdrie hoog bijvoorbeeld van tevorenweet dat ’s middags de kraan nietbeschikbaar is, kan hij er zelf voor zor-gen dat zijn steenvoorraad er op tijdis. De uitvoerder krijgt zo minder vra-gen en hoeft minder opdrachten te verstrekken. Er is meer tijd omvooruit te kijken en te focussen opmogelijke verbeteringen van hetbouwproject. Daarnaast kunnen medewerkers eenaantal regeltaken oppakken, bijvoor-beeld op het gebied van de planningof kwaliteitscontrole. Het is echter vanbelang dat de verworven kennis niet

uitvoerder

uitvoerder

uitvoerder

uitvoerder

bouwsector. Het integreren van proces-stappen betekent dat er minder afge-stemd hoeft te worden, simpelwegomdat veel minder mensen bij het pro-ces betrokken zijn. Minder afstemver-liezen zijn het resultaat. Inmiddelsheeft de organisatie een volgende stapgezet in haar ontwikkeling en de pro-jectleider als schakel weggehaald. Dezewas voorheen verantwoordelijk voor

een goede afstemming tussen de ver-schillende partijen.Door de integratie van processtappenzijn bredere functies ontstaan. De engi-neer werkt nauw met de uitvoerdersamen en gaat daarvoor wekelijks naarde bouwplaats om af te stemmen metde uitvoerder. De uitvoerder krijgt nietmeer ‘alles over de muur gegooid’, hijgaat over veel meer zaken meedenkenen meebeslissen. Dit houdt wel in dathij minder tijd heeft om zich met hetdagelijkse bouwproces bezig te hou-

Als medewerkers meer inzicht in het bouwproces krijgen, gaan ze vanzelf meer afstemmen en samendagelijkse problemen oplossen.


Figuur 4 Vergroten van het zelforganiserend vermogen


telkens verdwijnt bij wisseling over deprojecten. De meest ideale situatieontstaat als op de bouwplaats iedereuitvoerder met een vast groepjebouwvakkers werkt, een zogenaamdkernteam. Deze bouwplaatsmedewer-kers zijn altijd op de bouwplaats aan-wezig en helemaal op elkaar en deuitvoerder ingewerkt. De overigebouwvakkers kunnen rouleren tussen

de verschillende bouwprojecten. Zijvullen de kernteams aan, immers,een bouwproject vraagt niet continudezelfde capaciteit. Het kernteam kanzaken regelen die voorheen door deuitvoerder werden geregeld.

3. Werken aan de samenwerkingAls mensen dagelijks rouleren tussenbouwprojecten kunnen ze niet goedop elkaar ingespeeld raken. Doorpools van medewerkers (capaciteits-bronnen) te creëren wordt de ontmoe-

tingskans groter. Dit kan bijvoorbeelddoor bij de werkverdeling onderscheidte maken tussen nieuwbouwprojectenen renovatieprojecten of tussen ‘wer-ken in eigen ontwikkeling’ en ‘aanbe-stede werken’. De werkvoorbereiderraakt bijvoorbeeld beter ingespeeld opde specifieke wensen van eenbepaalde uitvoerder als hij bij hetvorige bouwproject ook met hem

heeft samengewerkt. En de uitvoerderweet dat de timmerman met wie hij alzo vaak heeft samengewerkt, eenechte vakman is die niet gecontro-leerd hoeft te worden. Wanneer erva-ren vaklieden, leerlingen en ‘minderegoden’ goed over de projecten wor-den verdeeld, wordt bovendien voor-komen dat de uitvoerders om debeste vaklieden gaan ‘vechten’. Alsmedewerkers goed op elkaar zijn inge-werkt, ontstaan minder afstemverlie-zen. Medewerkers bouwen sneller

samenwerkingsroutine op als ze vakermet elkaar te maken hebben tijdenshun werk. Dit maakt de investering ineen beter samenwerkingsvermogenrendabel.

Het opbouwen van samenwerkings-routine hoeft zich overigens nietalleen tot de eigen medewerkers tebeperken. Ook onderaannemers kun-

11

Kick-off werpt vruchten af

Aanvankelijk was de uitvoerdersceptisch over het nut van de kick-off, maar inmiddels heeft hij aange-geven wel degelijk verbeteringen tezien. De medewerkers beginnen erinmiddels ook aan te wennen. Zekunnen steeds beter anticiperen optoekomstige werkzaamheden en erwordt meer onderling afgestemd.De uitvoerder krijgt minder vragenen voelt dat hij niet meer als enigede druk van de dagelijkse planningdraagt. Hij heeft meer tijd om voor-uit te plannen en kan zich meerbezighouden met het verbeterenvan het bouwproces.

Alle medewerkerskomen uit één capaciteitsbron

Meerderecapaciteits-

bronnen

Nieuwbouw-projecten

Renovatie-projecten

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

Figuur 5 Organiseren rondom verschillende soorten projecten

Medewerkers bouwen sneller samenwerkings-routine op als ze tijdens hun werk vaker met elkaar te maken hebben.


12 PRAKTIJK CASE

nen erbij betrokken worden. Het han-teren van klant-leverancierafsprakenen het werken met vaste onderaan-nemers lijkt in eerste instantie ‘duur-koop, maar is in werkelijkheidgoedkoop – er is minder coördinatie-

te worden op ‘wat eruit moet komen’.De manier waarop dit gebeurt kun-nen medewerkers zelf invullen. Dooreen projectteam (van calculatie,inkoop, bouwbureau, werkvoorberei-ding en uitvoerders) consequent enmet regelmaat terugkoppeling tegeven over de tussentijdse projectre-sultaten (in termen van kosten, tijdig-heid en dergelijke) zal in dat team opeen gegeven moment het besef door-dringen dat het om het gezamenlijkeresultaat gaat. Van belang is dat ergezamenlijk rekenschap wordt afge-legd over het behaalde deelresultaat.Dit vergroot de resultaatgerichtheid(“alle neuzen in dezelfde richting”).Ook op de bouwplaats werkt dit zo.Een groep bouwvakkers die gezamen-lijk verantwoordelijk is voor eenbepaald bouwdeel (fundering, ruweafbouw, dak) en feedback krijgt overde behaalde resultaten, zal meer eige-naarschap ontwikkelen.

InhaalslagDe bedrijven die deelnemen aan hetproject zijn volop bezig met hunorganisatie-ontwikkeling. De doorhen behaalde resultaten worden in debouwbranche geleidelijk aan in bredekring bekend, waardoor de interessevoor thema’s rond organisatieontwik-keling groeit. De bouwbranche staatdaarmee aan de vooravond van eenorganisatorische inhaalslag. Als die isvoltooid, is het stempel “traditionelesector” dat zij vaak krijgt opgedrukt,definitief achterhaald. En wellicht iszij dan ook in staat het negatieveimago van zich af te schudden.

Literatuurlijst • Zelfsturing in de bouw: een andere

kijk op organiseren van de bouw-plaats, Amelsvoort van, P. en B.Seinen, RRBouw, Vlijmen, 2002.

• Echte vernieuwing ontstaat alléén uitcrisis, Bos, J. In: Belang, december2003.

Regelnoodzaak en regelcapaciteit

Regelnoodzaak verwijst naar zaken die geregeld of bijgestuurd moeten wor-den als gevolg van variatie in de werkstroom. Die variatie kan voortkomen uitonvermijdelijke regeling (zoals omschakeling van werkzaamheden, mate-riaalvoorziening, afstemming tussen processtappen, etc.) of uit te vermijdenregeling of verstoringen (zoals ongeplande wijzigingen, materiaalfouten, telate leveranties, miscommunicatie, slechte werktekeningen etc.).Regelcapaciteit bestaat uit de formele en informele interventiemogelijkhe-den die een medewerker ter beschikking staan om het proces weer op degewenste wijze te laten verlopen. Door de complexiteit van de organisatieneemt de feitelijke regelcapaciteit eerder af dan toe. Bij het streven naar pres-tatieverbetering en het verminderen van de werkdruk voor de uitvoerder ishet van belang het evenwicht te herstellen. Dit kan door de regelnoodzaak teverminderen (bijvoorbeeld door het terugdringen van afstemproblemen) ofdoor vergroting van regelcapaciteit.

regel-noodzaak

regel-capaciteit

productiviteitsverlies

werkdruk/ stressrisico

kwaliteits-verlies

balans

Figuur 7 Balans tussen regelnoodzaak en regelcapaciteit


0 10

5

0 10

5

0 10

5

0 10

5

0 10

5

0 10

5

Figuur 6 Informatie voor een bouwteam


last en minder ingebouwde speel-ruimte in tijd en geld.

4. Sturen op doelen In plaats van te sturen op ‘hoe ietsgedaan moet worden’ dient gestuurd

Als het aan de staatssecretaris ligt kunnen geestelijkgehandicapten niet zomaar kinderen krijgen. Ze zulleneerst met behulp van poppen moeten laten zien dat ze hunouderlijke verantwoordelijkheid serieus nemen en aankun-nen. Het zou natuurlijk ideaal zijn als alleen ouders diegoed kunnen opvoeden, kinderen op onze aarde zetten.Maar als je dat nastreeft, moet je álle toekomstige oudersaan een dergelijke toets onderwerpen. Zouden al dievaders en moeders, met kinderen uit de Nintendo-genera-tie, die de opvoeding uitbesteden aan de spelletjescompu-ter of televisie dan ook door de mand vallen?

De ideeën van de staatssecretaris hebben me verder aanhet denken gezet. Ik vraag me bijvoorbeeld af op welkemanier ze gaan onderzoeken hoe betrouwbaar het spelenmet poppen is voor de voorspelling van goed gedrag.Volgens mij zou een bataljon ervaren wetenschappers daartoch gauw tien jaar mee bezig zijn. Maar stel dat ze daaruitkomen, dan hebben we goud in handen! We kunnen dangaan testen of managers in spé zich in de toekomst ookverantwoordelijk, integer en ethisch zullen gaan gedragen.Met dergelijke managers aan het roer zouden we ook vandie discussies over fraude en te hoge salarissen af zijn.Dan hebben we in Nederland weer eens écht iets nieuwsontwikkeld en hebben we eindelijk weer eens een goedexportproduct in handen. Ook bij potentiële presidentenkan vooraf getest worden of ze ons voor de gek gaan hou-den of de waarheid spreken. Die poppenkast is eigenlijkniet eens zo’n slecht idee.

Maar wat als er zo nu en dan een onverlaat tussendoorglipt? Stel dat er toch één directeur is die meer ontvangtdan hij waard is. Dat betekent toch hopelijk niet dat debeloning van al die andere managers ook meteen omhoog-geschroefd wordt via bonussen en aandelen? Als een mal-loot in Tiel drie mensen en zichzelf doodschiet, hoeven wetoch niet meteen in alle winkelcentra mensen te gaan fouil-leren op wapenbezit? We moeten eens stoppen met datincidentmanagement, dat leidt alleen maar tot overbodigeuitbreiding van regeltjes. Als we die poppenkast eerder

ontdekt hadden, was de fraude in de bouw er dan welgeweest? Dat is een interessante vraag. Trouwens, zoudener in die branche alleen maar slechteriken zitten of zijn diedoor iedereen verketterde prijsafspraken voortgekomen uitde integere zorg voor de continuïteit van de onderneming?Immers, als je projectgericht werkt met mensen in vastedienst, is het niet eenvoudig om ze continu aan het werk tehouden. Het zou mij niets verbazen als vanuit ‘onschuld’en ‘zorg’ voor de onderneming een vervelende gewoonte isontstaan. Iedereen kijkt naar de bouwwereld. Maar is hetniet vreemd dat CD’s bij nagenoeg alle platenzaken het-zelfde geprijsd zijn en dat je voor een bakje koffie of eenliter benzine nagenoeg overal hetzelfde betaalt? Laten weelkaar niet voor de gek houden.

Het is niet gemakkelijk een betrouwbare poppenkast teontwikkelen. Natuurlijk zullen er beperkingen en twijfelszijn, maar dat is nog altijd beter dan al die doorgeschotengedetailleerde regels. Dadelijk komt één of andere keu-ringsdienst de keuken in ons kantoorgebouw, waar af en toedrie mensen een boterham smeren en opeten afkeuren,omdat de te ruime voeg tussen de tegels besmettingsge-vaar oplevert. Ik zit er aan te denken om met een wit pot-lood de voeg wat kleiner te maken. Als je allesdichttimmert met regels ontstaan er bijna onmogelijkesituaties. De zingeving verdwijnt en fraude wordt in dehand gewerkt. Het ontwikkelen, uitvoeren en controlerenvan regels en protocollen is langzaam aan een substantieeldeel van onze (maatschappelijke) kosten van producten endiensten geworden. Is dit misschien een verklaring vooronze vrije val op de internationale productiviteitsladder?Over ladders gesproken: die zullen binnenkort, na eeuwentrouwe dienst, uit ons straatbeeld verdwijnen – véél tegevaarlijk als schilders daar op gaan staan. Gevolg: huisei-genaren kunnen de schilder niet meer betalen en gaan zelfmaar de ladder op. Dát lijkt me pas levensgevaarlijk. Al met al probeert de overheid met gedetailleerde regelseen fictieve controle te houden over onze maatschappij. Endat met een ‘liberaal’ kabinet aan het bewind. Daarmeebegint het echt op een poppenkast te lijken!

Pierre van Amelsvoort

13COLUMN

Column

Poppenkast


14 BOEKBESPREKING

Het is mooi geweest: het kantoor is geen pretparkJudith Mair2003 Scriptum, Schiedam ISBN 90 5594 350 9

Boekbespreking

Wankel pleidooi voor verzakelijkingRob Pere

In de afgelopen jaren zijn veel bedrijven en instellingen platte,transparante organisaties gewor-den, opgebouwd uit teams waarinmedewerkers breed inzetbaar zijn eneen grote mate van zelfstandigheidkennen en waarbinnen de machts-cultuur heeft plaatsgemaakt voorhet poldermodel. In haar boek Het ismooi geweest neemt Judith Mair dezemoderne organisatie ‘op de hak’. Zepleit voor het in ere herstellen vanenkele deugden van de klassiekeorganisatie die wat haar betreftonnadenkend overboord zijn gezet.

PrestatiedrukVolgens Mair weten veel medewerkersin moderne organisaties niet meer duidelijk waar ze aan toe zijn. Zij wijdtdit aan een aantal zaken: de teams waar-binnen men werkt hebben een breedtakenpakket en de verdeling van verant-woordelijkheden zou vaak onduidelijkzijn, de werkprocessen zouden vaak teweinig gestructureerd of omschrevenzijn en de doelen onduidelijk. Een kwa-lijk gevolg van dit alles is, zo stelt Mair,dat de prestatiedruk naar medewerkerstoe opgevoerd wordt. Voor de dwang inde klassieke organisatie is het subtielopvoeren van de druk in de plaats geko-men. Het verantwoordelijkheidsgevoelvan medewerkers zou ertoe leiden datwerkdagen van twaalf uur normaal wor-den, overwerk vaak niet meer wordtgeschreven, medewerkers 24 uur perdag ter beschikking staan van de baas,lange werkdagen als sociaal wenselijkworden beschouwd (kun je wel om vijfuur naar huis als je collega’s nog wer-ken?) of zelfs tot statussymbool uit-groeien (je uit de naad werken is trendyen zelfs sexy). De wrange vruchten hier-van zijn volgens Mair overbelasting,stress, ziekteverzuim en eenzijdige ont-

elkaar een borrel drinken (vaak op vrij-dagmiddag), gaan vaker samen uit etenof zijn zelfs een hele dag met elkaar opstap. Dit zou ertoe leiden dat de werk-dag juist wordt verlengd, wat ten kostegaat van de vrije tijd.

Wat Mair betreft moet op het vlak vanwerk en privé het roer dus om. Werkmoet volgens haar weer gewoon alswerk beschouwd worden. Je hebt alswerknemer een zakelijke overeenkomstmet je werkgever. De medewerker heeftals taak om bepaalde werkzaamheden tevervullen en krijgt in ruil daarvoor salarisbetaald. Meer is het niet. Werken is nueenmaal bedoeld om in je levensonder-houd te voorzien, zodat je een zo prettigmogelijk privé-leven kan te leiden. Metname werkgevers zouden zich moetenrealiseren dat een verzoening van werken vrije tijd onmogelijk is. Het privé-leven zou weer als tegenhanger van hetzakelijk leven gerehabiliteerd moetenworden. Dit betekent dat werkgevers detijd die medewerkers aan hun werkbesteden aan banden moeten leggen,niet moeten voorwenden dat werk kanleiden tot zelfverwezenlijking en tevriendschappelijk en amicaal gedragmoeten tegengaan (zakelijke omgangmet elkaar is dan het credo).

De bedrijfscultuurVolgens Mair hechten moderne organi-saties te veel belang aan de zoge-naamde ‘soft skills’. De uitgesprokenvoorliefde van leidinggevenden en per-soneelsfunctionarissen voor dit typevaardigheden leidt er toe dat het belangvan beroepskwalificaties en vakkenniswordt onderschat en dat deze in sollici-taties een ondergeschikte rol spelen.Het devies van Mair is dat bedrijven hetbelang aan softskills niet moeten over-drijven. Ze zouden zich meer moetenrichten op mensen die gewoon op zoekzijn naar een baan die aansluit bij huntalent en vakkennis. Naast een gebrekaan vakkennis, ontstaat ook een consen-suscultuur, aldus Mair.

wikkeling van de kwaliteiten van mede-werkers. De medewerker wordt volgensMair overgeleverd aan de vrije markt.Haar oplossing ligt voor de hand: orga-nisaties moeten hun medewerkers(weer) in bescherming nemen tegen eenovermaat aan druk door de duur enintensiteit van het werk aan banden teleggen en de organisatie zodanig testructureren dat medewerkers wetenwaar ze aan toe zijn. Dit laatste moetworden bereikt door het creëren van vas-tere structuren, duidelijke taakafbake-ningen, duidelijke taakafspraken en hetbieden van continuïteit in het werk.

Werk en privé-levenOver de balans tussen het werk en privé-leven van medewerkers in moderneorganisaties is Mair duidelijk. Die iszoek. Wat haar betreft zijn werk en privéte veel met elkaar vermengd. Daarnaastwordt voor veel medewerkers de ontwik-keling in hun werk een belangrijk aspectwaarop ze hun zelfwaardering, zelfver-trouwen en aanzien baseren. Dit maaktwerken tot een doel op zich. Werkgeverszouden hier gretig op inspelen doormedewerkers mooie verhalen voor tehouden over hoe ze zich binnen dezeorganisaties als mens kunnen ontwikke-len. Volgens Mair slaan we door in hetstreven om via ons werk zelfverwezenlij-king te realiseren. De meeste banen bie-den hier überhaupt geen mogelijkheidtoe. Plezier, momenten van geluk en per-soonlijke voldoening zijn dan ook nietmeer dan aangename neveneffecten diezich soms voordoen. Ze maken het werkslechts dragelijker en bevorderen deinteresse er in. Een ander aspect dat zouspelen in de vermenging tussen werk enprivé is dat het werk een steeds sterkeresociale functie krijgt. Medewerkersweten steeds meer over elkaars privé-leven, gaan vaker buiten werktijd met


15

saties. Ze beschrijft waar moderne orga-nisaties doorslaan in hun management-principes en zet uiteen wat demaatschappelijke effecten daarvan zijn.Ze doet dit op een zeer levendige enbeeldende wijze. Haar voorbeelden zijnaansprekend en haar schrijfstijl is kort,bondig, overtuigend en vermakelijk.Vanwege haar schrijfstijl en haar afwij-kende visie, de meeste recente manage-mentliteratuur verheerlijkt de moderneorganisatie, zal ze ongetwijfeld veellezers aan het denken zetten. Echter,Mair doet ons geloven dat deze uitwas-sen binnen de meeste organisatiesgemeengoed zijn, en dat is natuurlijkniet waar. Ze verheft hiermee tenonrechte de uitzondering tot regel. Jevraagt je bijna af of ze misschien van eenandere planeet komt. In een aantal zaken slaat Mair met haarkarikaturale manier van schrijven flinkdoor. Ze doet het voorkomen alsofmedewerkers tegenwoordig alleen nogmaar aangenomen worden op basis vanhun softskills. Ook wekt ze de indruk datorganisaties met hun corporate identityhun medewerkers zo sterk socialiserendat ze hen tot uniforme, volgzamerobots degraderen. In een grote organi-satie ontmoet je echter zelden iemanddie zich op een zo’n slaafse wijze met deorganisatie identificeert. Wellicht ligt datanders in kleinere organisaties; daar zieje sneller een sterke identificatie met deorganisatie, een grotere sociale samen-hang en controle. Wellicht dat Mair, diewerkzaam is in een kleinere organisatie(ze heeft een klein adviesbureau) vooralhaar eigen ervaringen heeft gebruikt alsleidraad bij het schrijven van haar boek.

BetrokkenheidMet haar constateringen over de ver-menging tussen werken privé-levensnijdt Mair zeker een actueel thema aan.Veel mensen worstelen tegenwoordigimmers met de vraag: ‘hoe vind ikbalans tussen mijn werken privé-leven?’ Maar de oplossingen die ze voor-staat zijn wat al te simpel: werkgeverszouden de werkuren en werktijden aanbanden moeten leggen en mensen zou-

Conflicten en kritische discussies diezeer vruchtbaar kunnen zijn, wordenvermeden. Dit staat verbetering en ver-nieuwing van organisaties juist in deweg. Bovendien zo schetst Mair, willenorganisaties zich tegenwoordig onder-scheiden door hun eigen, unieke cultuur.Hiermee willen ze de ‘schaarse’ talentenop de arbeidsmarkt aan zich binden.Deze cultuur wordt een belangrijkerbindmiddel naarmate organisaties veel-zijdiger, decentraler, flexibeler en kennis-intensiever worden. Het gevolg is dat de‘moderne’ organisatie veel tijd en geldbesteedt aan het creëren en uitdragenvan haar ‘corporate identity’. Er wordenschitterende kreten bedacht, indrukwek-kende bedrijfsfilosofieën of visies opge-steld en logo’s ontwikkeld. Maar in veelgevallen staan die volkomen los zoudenvan de realiteit, aldus Mair. Het gevolg isverwarring, teleurstelling, sarcasme encynisme bij medewerkers. De leidingwordt uiteindelijk niet meer serieusgenomen en de geformuleerde cultuurdie medewerkers zou moeten bindenheeft uiteindelijk tot gevolg dat mede-werkers zich juist van de organisatieafwenden. De onderscheidende waardevan de cultuur van organisaties is trou-wens toch niet meer dan marginaal, zooordeelt Mair omdat ze allemaalmoderne managementconcepten ennadruk op soft skills in hun gewenstecultuur hebben opgenomen. Van het management verlangt ze meerverzakelijking. De mooie mythen moe-ten plaatsmaken voor een duidelijk ver-haal over richting en doelen. Er moeteneisen worden gesteld en kaders wordenaangegeven. Mair pleit voor een zake-lijke cultuur met formele omgangsvor-men en duidelijke gedragsregels.Medewerkers zouden zich niet te veelmoeten vereenzelvigen met en verbin-den aan de organisatie (dat zou hun ver-anderbereidheid vergroten) en ‘anderszijn’ zou gestimuleerd moeten worden.

ReflectieZoals inmiddels duidelijk zal zijn, is hetboek van Judith Mair een negatief kriti-sche beschouwing op moderne organi-

den werk en privé als twee gescheidenzaken moeten gaan zien. In deze tijd ishet juist van wezenlijk belang dat ieder-een voor zichzelf bepaalt waar voor hemof haar de juiste balans ligt. Op basisdaarvan maak je vervolgens bewustekeuzes. De één zal gelukkig wordenwanneer hij extra zelfontplooiing vindt inzijn werk en wil hiervoor best wat extrauurtjes werken, de ander zoekt zijn gelukweer heel ergens anders in. De stellingdat medewerkers en organisatie meergebaat zouden zijn bij een meer afstan-delijke relatie en minder betrokkenheidvan de medewerker, is pertinent onjuist.De betrokkenheid van medewerkerswordt bepaald door de mate waarin zijgrip en invloed hebben op hun werksitu-atie (het dagelijks werk of veranderingenhierin). Uit onderzoek blijkt dat gebrekaan grip op de werksituatie leidt tot eenlagere betrokkenheid, en dat lagerebetrokkenheid meer stress en ziektever-zuim tot gevolg heeft. Trouwens, jebetrokkenheid naar beneden bijsturen,hoe moet je dat als medewerker inhemelsnaam doen? Ten slotte nog ietsover stress. Deze is niet alleen een resul-tante van spanningen op het werk enwerkdruk. Mensen willen tegenwoordigook van alles in hun privé-leven doen enbereiken. Ons leven buiten werktijd isstrak gepland en verstoringen kunnenmaar moeilijk opgevangen worden.Mensen moeten niet alleen in hun werk-situatie, maar ook in hun privé-leven eenbalans vinden tussen regelmogelijkhe-den en regelnoodzaak. Het vraagstuk isdus niet zozeer ‘hoe organiseer ik mijnwerk’ of ‘hoe organiseer ik mijn privé-leven’, maar meer: ‘hoe organiseer ikmijn leven’.

Het boek van Mair is vermakelijk en prik-

kelend. Maar het wekt ten onrechte de

indruk dat organisaties in Europa massaal

doorslaan in hun streven naar modernise-

ring. Een belangrijk minpunt is dat een

wezenlijke handreiking voor hoe het

anders kan, ontbreekt. Daarmee bezondigt

de auteur zich aan wat zij het management

van veel organisaties verwijt; ze komt met

veel woorden en weinig wol.


Meer weten?

www.st-groep.nl

Op onze nieuwe website vindt u alle infor-matie over de ST-Groep. Wie we zijn, watwe doen. Een volledig overzicht van onzeproducten, diensten en opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei arti-kelen. Kortom, wilt u meer weten over de ST-Groep, ga dan naar

Partner in organisatieverandering

De ST-Groep is een organisatieadvies-bureau gespecialiseerd in het begeleidenvan organisatieveranderingsprocessengericht op verbetering van vitaliteit en pro-ductiviteit van de organisatie en op betrok-kenheid van mensen. Het creëren van eentransparante organisatie met decentraleverantwoordelijkheden en een resultaatge-richte cultuur is daarbij van belang.Organisatieverandering kan alleen plaats-vinden door de organisatie zelf. Als partnerkunnen we hierbij adviseren, begeleiden,opleiden en hulp in de vorm van co-management aanbieden.

De adviseurs van de ST-Groep:Pierre van Amelsvoort, Peggy Goris,Jos van Jaarsveld, Hans Kommers,Makkie Metsemakers, Rob Pere,Brend Seinen, Pim Südmeier,Roy Vranken, Ivo Konings.

Tijdens het congres werden parallelses-sies afgewisseld met plenaire bijeen-komsten. Sommige onderdelenwerden geleid door adviseurs van deST-Groep. Daarnaast waren er bijdra-gen van de volgende bedrijven eninstellingen: Sensire, BelastingdienstOost-Brabant, TPG Post Distributierayon Twente, Rexroth-Hydraudyne ende Katholieke Universiteit Nijmegen.

De ST-Groep is zeer ingenomen metde positieve reacties die we na het con-gres van deelnemers mochten ontvan-gen. Dit stimuleert ons om door teblijven gaan met het organiseren vandit soort evenementen. Tijdens hetcongres werd ook de nieuwe huisstijlvan de ST-Groep gepresenteerd. In de komende tijd zullen we onze rela-ties via verschillende wegen informe-ren over onze nieuwe huisstijl.

Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep en verschijnt gemiddeld drie maal per jaar. Voor een gratis abonnement kunt u contact met ons opnemen.

Redactie Rob Pere en Pierre van Amelsvoort. Met bijdragen van Hans Kommers en Ivo Konings Realisatie Spatie, project & communicatie in samenwerking met De CommunicatieGarage

Kijk voor meer informatie over onze producten en diensten en voor onze opleidingen op www.st-groep.nl

COLOFONPanta Rhei - Juni 2004

Congres ST-Groep: inspiratie opdoen over organisatievernieuwing

Op 3 juni jongstleden vond in slot Doddendael in Ewijk het jaarcongresvan de ST-Groep plaats. Aan dit congres namen ruim honderd relatiesvan de ST-Groep deel. Doelstelling van het congres was om in een infor-mele en inspirerende omgeving, onderling ervaringen uit te wisselen enactuele thema’s op het gebied van organisatievernieuwing te bespreken.

ST-Groep-adviseur Hans Kommers presenteert nieuwe huisstijl

tijdens jaarcongres ST-Groep.

› data › file › 141.pdf Misvattingen over motivatie en betrokkenheidNaar onze stellige...

Documents

Transcript of › data › file › 141.pdf Misvattingen over motivatie en betrokkenheidNaar onze stellige...