BUREAUCRATIE EN REGELDWANG HALEN WERKNEMER ONDERUIT

Geplet onder de piramide

Een veeleisende baas is zeker een factor bij burn­outs, maar laten we vooral de bedrijven zelf niet vergeten, schrijft FREEK VAN LOOVEREN. Die zijn al te vaak zo georganiseerd dat ze alle werklust uit een mens persen.

Al dertig jaar lang doet de Brusselse over­heid aan aankondigingspolitiek voor eenbetere mobiliteit, maar daar blijft het bij.Pascal Smet voegt een nieuwe episode toe(DS 9 maart). De uitbreiding van de me­tro (al jaren gevraagd door Touring) werdtegengehouden  door  Brusselse  burge­meesters  die  liever  een  tram  zien.  Eentram vervoert immers de eigen inwonersof kiezers, waar de metro ‘enkel dient voorpendelaars’. Jarenlang werd er te weiniggeïnvesteerd in waardevolle, betrouwba­re en  laagdrempelige alternatieven voorpendelaars.  In  Brussel  betaalt  men  stu­dies  om  andere  studies  te  analyseren,waarna  men  op  het  terrein  niets  doet.Ging er geen tunnel komen in plaats vanhet  Reyersviaduct?  Intussen  wordt  welgeld  verspild  aan  decoratieve  bouwsels,zoals de luifel op het Rogierplein, die debelastingbetaler liefst 7 miljoen euro kost.

Dan de schuld leggen bij andere overhe­den en vooral bij de automobilist die vaakgeen andere keuze heeft, dat is ongezien.Het is een utopie te stellen dat het Gewes­telijk Expresnet (GEN) en de aanpak vanbedrijfswagens de files zullen doen krim­pen. Dat is zand in de ogen van de bevol­king strooien. Mobiliteit in een internati­onale hoofdstad is veel te belangrijk omalleen maar over te laten aan de ideologievan eigen politici en eigen inwoners. De manier waarop politici buitenlandse

voorbeelden misbruiken om hun wil doorte drukken, is beschamend. Zo is het vol­strekt onwaar te beweren dat er in anderehoofdsteden  geen  tunnels  worden  ge­bouwd.  Ook  eco­vriendelijke  steden  alsKopenhagen  bouwen  tunnels  (de  Nord­havnsvej opent volgend jaar). Idem voorLonden en Marseille. Door alle hoofdas­sen in Madrid onder de grond te leggen,is het nu een  leefbare en aantrekkelijkestad geworden, zonder lange files en ver­vuilende voertuigen.Elke  aanpassing  aan  de  infrastructuurvan Brussel heeft tot meer files geleid. In­grepen op de wegen om meer ruimte tegeven aan andere weggebruikers wordenop zo’n onoordeelkundige manier uitge­voerd, zonder impactmetingen, dat ze al­leen maar meer files en dus meer vervui­ling veroorzaken. Is dat incompetentie ofslechte wil? Neem de versmalling van de

Fonsnylaan, als uitvalsweg vanaf de Hal­lepoorttunnel. Om de oversteekplaatsendaar veiliger te maken, vond men er nietbeter op dan een rijstrook op deze drukkeweg te schrappen. De gevolgen zijn rond­uit nefast. De supplementaire verliestijdbedraagt niet minder dan 16 minuten inde avondspits.We staan achter het principe om de auto­druk  te doen dalen  in Brussel, maar debestuurder het mes op de keel zetten zon­der  aanbod  van  alternatieven,  dat  ruiktnaar iets anders dan democratie. De vrij­heid om je te verplaatsen op een manieren met een middel naar keuze, is nog al­tijd fundamenteel. 

Danny SmaggheWoordvoerder  Touring

In Brussel betaalt men studies om andere studies te analyseren, en op het terrein doet men niets 

De utopie van Pascal Smet

KORT&BONDIG

Eén op de vier werknemers kampt met teveel stress door te hoge werkdruk, te weinigautonomie en te beperkte ontplooiingskan­sen, zo ontdekte docent arbeidsgeneeskun­de Lode Godderis. Deze krant maakte ervandat een veeleisende baas doorslaggevend isbij een burn­out (DS 8 maart). De baas zalzeker een rol spelen, maar in het debat overwerkbaar werk wordt te veel de nadruk ge­legd op het individu en te weinig op de om­standigheden  waarin  dat  individu  moetwerken. En dan heb ik het niet over de fysie­ke context. De manier waarop organisaties gestructu­reerd zijn en hoe mensen er moeten wer­ken,  maakt  velen  ongelukkig.  Zeker  voormensen aan de onderkant van de piramidebetekent hun job vooral ploeteren en zwoe­gen en niet gedreven doelen trachten te be­reiken.  In  veel  organisaties  volgen veran­derprogramma’s, fusies, nieuwe missies ennieuwe IT­systemen elkaar op. Maar hoe zeworden bestuurd, verandert nauwelijks. Deklassieke  piramide  blijft  overeind  en  be­sluiten worden toch vooral hoog in de orga­nisatie genomen. Medewerkers zijn onder­delen van een goed afgestelde machine, ge­focust  op  vooraf  bepaalde  doelstellingen,gebonden  aan  regels.  Een  beetje  vrijheidover hoe je de dingen moet doen is er wel,maar je moet vooral binnen de lijnen kleu­ren. 

Theorie  X  en  Y

Het is tijd om organisaties wat menselijkerte maken. Zo kun je heel wat stress reduce­ren. Het is niet dat we niet weten hoe hetmoet.  Vijftig  jaar  geleden  al  publiceerdeDouglas McGregor zijn baanbrekende boekThe  human  side  of  enterprise.  Daarinmaakt hij onderscheid tussen theorie X entheorie Y. Met theorie X bedoelde McGre­gor een managementhouding die werkne­mers  als  lui  en  slecht  gedisciplineerd be­

schouwt. Theorie Y gaat er dan weer vanuitdat werknemers inherent gemotiveerd zijn.Zij zijn erop gebrand goed werk te leverenen zullen dat met alle plezier doen als ze erde kans toe krijgen. De meeste ‘progressieve’ personeelspraktij­ken van nu wortelen in de geest van theo­

rie  Y.  Helaas  zijn  deze  goedbedoelde  be­leidslijnen er nog niet in geslaagd om orga­nisaties te verlossen van een verstikkendebureaucratie  en  reglementitis  (heus,  nietalleen  overheidsorganisaties  hebben  eenoverdaad aan regels). We horen veel theo­rie  Y­retoriek  om  ons  heen:  mondigheid,betrokkenheid,  openheid,  participatie  envertrouwen. Maar  in essentie dragen veelondernemingen nog het stempel van theo­rie X. Het geloof in controle is nog opper­machtig. Het aantal regels stijgt, automati­sering doet daar vaak geen goed aan. Denktu van niet? Vraag u dan eens af: is mijn on­derneming minder afhankelijk  van  regelsdan tien of twintig jaar geleden? Hebben de

mensen die het echte werk doen werkelijkhet  gevoel  dat  ze  minder  gecontroleerdworden? Ook  een  manager  is  vaak  een  gevangenevan het systeem. Hoe vrij is hij om een teamnaar eigen inzichten te sturen? Hoeveel tijdmoet hij  spenderen aan dingen die opge­legd zijn en procedures die vastliggen?In  ons  dagelijkse  leven  zijn  we  vaak  veelminder enthousiast over iets dat ons wordtopgedragen dan over iets dat we uit eigenkeuze doen. En toch zitten in onze bedrij­ven diep ingesleten controlestructuren diewerknemers  (én  hun  managers)  van  hunzeggenschap beroven. We lijken die autori­taire structuren als vanzelfsprekend te be­schouwen. Is dat niet absurd? Is het niet merkwaardigdat een consument eenzijdig kan besluitentot de aanschaf van een auto van 25.000 eu­ro,  terwijl  diezelfde  persoon  op  kantoortoestemming moet vragen voor de aankoopvan een nieuwe bureaustoel? In veel bedrijven is er de stilzwijgende af­spraak om de dingen te doen ‘zoals wij zehier doen’. Mensen die daarop afhaken krij­gen het verwijt dat ze niet betrokken zijn.Of dat ze slappelingen zijn die ziek worden.Terwijl het de opbouw van organisaties isdie  hen,  misschien  onbewust  maar  toch,mee ziek maakt. Ik hoop alvast dat het ac­tieplan  ‘werkbaar  werk’  van  ministerPeeters ook aandacht heeft voor de organi­satorische kant van het probleem en de oor­zaak niet uitsluitend bij de individuele me­dewerker of baas legt.

Ook een manager is vaak een gevangene van het systeem. Hoe vrij is hij om een team naar eigen inzichten te sturen?

‘Het  is  tijd  om  organisaties  wat  menselijker  te  maken.’  ©  Lars  Tunbjork/agence  vu

Freek Van LooverenOrganisatieadviseur AO  Kwadraat

40 DE STANDAARDDONDERDAG  10  MAART  2016

opinie&analyse

VL

AA

MS

­BR

AB

AN

T