Fusie en transitieAandacht voor het culturele proces

5 december 2014

Smit.wouter@gmail.com

LinkedIn: smitw

Managementenconsulting.nl/blog

Hoofdvragen bij deze presentatie

• Hoe werkt een organisatiecultuur?

• Wat is een effectieve cultuur?

• Hoe kun je een cultuur meetbaar maken?

• Waar moet je op letten bij cultuurverandering?(Specifiek bij fusies?)

Cultuur: Definitie en kenmerken

• “Wat wij belangrijk vinden en wat niet”

• “The way we do things around here”

KENMERKEN

• Onzichtbaar

• De kern is robuust en moeilijk te veranderen

• Bestaat uit meerdere ‘lagen’. Er bestaan meerdere ‘typen’

• Groot deel van de reorganisaties mislukt vanwege beperkte

cultuuraandacht

• Bij voorkeur in alignment met strategie/opgave en omgeving

Cultuur volgens het ijsbergprincipe

DNB, 2013

Wat is een effectieve organisatiecultuur?

• Cultuur ‘in alignment’ met structuur

• Sterke collectiviteit (in gedeelde waarden)

• Sterke centrale waarden en waardenpatroon (focus)

• Waarden zichtbaar in gedrag van medewerkers (repertoire)

• Veel ‘voor’ gedrag in de arena (op alle niveaus)

5

Valkuilen bij cultuurverandering 1/2• Vergeten stil te staan: De doelcultuur is niet bepaald

• De gewenste waarden worden niet in de praktijk ‘geladen’ (gedrag)

• Management onderschat de eigen rol (transformationeel leiderschap)

• Management heeft te hoge invloedsrol in de arena

• Te kleine groep bepaalt te grote resultaten (draagvlak)

6

Valkuilen bij cultuurverandering 2/2• Medewerkers beschouwen waarden als ‘windowdressing’ of

beleidsgeklets

• Te sterk onderscheid tussen ‘publiek’ en ‘subpubliek’ discours

• De eindgebruiker wordt uit het oog verloren

• Het (te) projectmatig aanvliegen

• De organisatie raakt betekenisloos (vacuüm)

7

Het bepalen van de doelcultuur

Het acculturatiemodel, Smit 2014

Factoren die samensmelting /cultuurtransitie hebben bevorderd 1/2Factor Voorbeeld

Externe economische factoren Bezuiniging(en),

Politieke factoren Loyaliteitsconflict, diffusie in verantwoordelijkheden

Leiderschap

Mate van transformationaliteit/ professionele ruimte/ verantwoordelijkheid/ gezien als boegbeeld/ rust kunnen bewaren. Ruimte voor experimenteren/ nieuwe werkwijzen . Manko’s organisch te repareren

Duidelijkheid

Starten bij het primaire proces (volgordelijk)/ spoor dat gevolgd kan worden. Doelstelling (publiek en subpubliek). Eerlijkheid en transparantie in communicatie. Periode van onzekerheid. Mogelijke samenhang in beleid

Factoren die samensmelting /cultuurtransitie hebben bevorderd 2/2Factor Voorbeeld

Snelheid van verandering

Pace van (structuur)ontwikkeling, Periode van roldiffuusheid. Aantal veranderingen achter elkaar. Snelheid van (beleid)synchronisatie

Attitude van de medewerkers

Mate van logica/ gedeelde opgave/ maatschappelijke slagkracht, toekomstperspectief, nieuwsgierigheid naar de ander, intrinsieke (organisatietrots). Draagvlak voor kwartiermaker (eerste fase). Herkenning (goede) intentie van de ander

Perceptie of de fusie geslaagd isDirect presteren na de fusie (quick win)

5 fusiemythes ontkracht1. De cultuurclash is moeilijk te voorspellen

2. Als voor de grootste verschillen oplossingen zijn gevonden, volgt de rest vanzelf

3. Als het bestuur er achter staat, volgt de rest vanzelf

4. De cultuurclash is een risicofactor voor fusiesucces

5. Fusiesucces ontstaat alleen bij sterk transformationeel leiderschap

Relatie tussen cultuur en gedragsverandering

Externe

variabelen

Attitude

Sociale norm

Eigen

effectiviteit

Intentie

Barrières

Vaardigheden

Gedrag

Theory of planned behavior, Ajzen, 1985