PliegerEindrapportBedrijfskunde MER

Sanne de Graaf – 2071889Kelly Nederkoorn – 2073917Joep Smits – 2075310Rick van der Tempel – 2071456Leroy van Gessel – 2071913

Tutorgroep 8Docent: Irene DemmersKlas: 49BKM2BV

Maandag 19 januari 2015

VoorwoordVoor u ligt een met zorg samengesteld eindrapport. Dit eindrapport betreft een doorlichting van de organisatie die schuilt achter de naam Plieger. De uitwerking van dit eindrapport is ontstaan uit opdracht van Avans Hogeschool. Wij hebben hierbij hulp gekregen van externen, zonder deze mensen had het eindrapport niet tot hetzelfde eindresultaat geleid. Daarom willen wij graag de volgende mensen bedanken:

Allereerst willen wij Irene Demmers bedanken voor het beantwoorden van al onze vragen.

Ten tweede alle vakdocenten uit de H2. Door de verschillende docenten hebben wij op verschillende vlakken meer kennis opgebouwd.

In het bijzonder willen wij Plieger bedanken voor de ‘blik’ in hun organisatie. Tijdens een gastcollege kregen wij goed inzicht in de organisatie, daarnaast was er de mogelijkheid om vragen te stellen.

Namens ondergetekende hartelijk dank voor uw interesse in dit verslag.

Leroy van Gessel,Rick van der Tempel,Kelly Nederkoorn,Joep Smits,Sanne de Graaf

Inhoudsopgav

Pagina 1

eManagementsamenvatting.....................................................................................3Inleiding.................................................................................................................. 4

Hoofdstuk 1 – Profielschets Plieger.................................................................5

Hoofdstuk 2 – Onderzoeksopzet en onderzoeksverantwoording................92.1Aanleiding.........................................................................................................92.2Centrale vraag/Probleemstelling.....................................................................102.3Doelstelling.....................................................................................................102.4Deelvragen......................................................................................................102.5Onderzoeksmethodes......................................................................................10

Hoofdstuk 3 – Literatuuronderzoek...............................................................133.1Leveranciersbeoordelingssysteem..................................................................133.2Kritische Succesfactoren.................................................................................133.3Key Performance Indicators............................................................................143.4Gewogen factorscore methode voor een leveranciersbeoordelingssysteem...143.5MVO................................................................................................................. 143.5.1People..........................................................................................................143.5.2Planet...........................................................................................................143.5.3Profit.............................................................................................................153.6Praktisch kader - onderzoek............................................................................153.7Subconclusie...................................................................................................16

Hoofdstuk 4 – Het leveranciersbeoordelingssysteem.................................174.1Strategie..........................................................................................................174.2Weging............................................................................................................20

Hoofdstuk 5 – Organisatiegevolgen implementatie leveranciersbeoordelingssysteem.................................................................235.1Leverbetrouwbaarheid....................................................................................235.2Kwaliteit..........................................................................................................235.3Fysieke aanlevering........................................................................................245.4Processchema leveranciersbeoordelingssysteem...........................................24

Hoofdstuk 6 – Conclusie...................................................................................26

Hoofdstuk 7 – Aanbevelingen.........................................................................27

Bibliografie...........................................................................................................28

Bijlage A: Organigram..........................................................................................30Bijlage B: Krachtenmodel Porter...........................................................................31Bijlage C: DESTEP model......................................................................................31Bijlage D: Uitleg financiële ratio’s.........................................................................34Bijlage E: Interviews.............................................................................................37Bijlage F: Checklists..............................................................................................43Bijlage G: Activiteitenplanning.............................................................................47Bijlage H: processchema......................................................................................48Bijlage I: Leveranciersbeoordelingssysteem.........................................................49

Pagina 2

ManagementsamenvattingHet grote bestand van honderden leveranciers is niet overzichtelijk en transparant bij Plieger, echter is het wel noodzakelijk om de prestaties van alle leveranciers richting Plieger te meten en uniform vast te leggen in een leveranciersbeoordelingssysteem voor de productgroep elektra. Dit eindrapport vormt dan ook een advies voor de directie van Plieger, waarin mogelijkheden worden aangedragen voor een leveranciersbeoordelingssysteem in Excel voor de productgroep elektra. Voorafgaande aan het opstellen van een leveranciersbeoordelingssysteem moeten er strategische uitgangspunten worden vastgesteld, waarnaar er KPI’s gevormd kunnen worden. Voor Plieger zijn de volgende KPI’s vastgesteld: MVO, fysieke aanlevering, innovatie, leverbetrouwbaarheid, communicatie en kwaliteit. Uit deze KPI’s vloeien PI’s uit die getoetst worden door middel van (speciaal voor Plieger) ontwikkelde checklists, of door de cijfers die uit het systeem rollen. In dit adviesrapport wordt dit uitgebreid besproken en geadviseerd welke wegingen, met uitwerkingen, Plieger zou moeten toepassen.Dit alles zorgt voor een samenhangend geheel, wat uiteindelijk leidt tot een goed werkend leveranciersbeoordelingssysteem. Een goed werkend leveranciersbeoordelingssysteem zorgt er namelijk voor dat de bestaande leveranciers continu worden gevolgd en dat hun prestaties worden vastgesteld. Voor Plieger wordt geadviseerd om haar leveranciers één keer per jaar te beoordelen, omdat er niet zeer grote verschillen zullen optreden. Daarnaast kost het beoordelen van de leveranciers veel tijd en geld. Het is dan ook van belang om de baten en kosten in de gaten te houden. Uiteraard worden er uitzonderingen gemaakt wanneer er zich bijzonderheden voordoen. Zo wordt bij het afsluiten van nieuwe contracten de leveranciers beoordeeld. Ofwel, bij incidentele gevallen worden de leveranciers een keer extra beoordeeld, maar normaliter één keer per jaar.Geadviseerd wordt om de leveranciers van Plieger te beoordelen in de maand januari of februari. Dit hoeft niet elk jaar op een vast moment te gebeuren, maar wanneer Plieger hier genoeg tijd voor heeft. Daarnaast is het een zeer toegankelijk systeem, en het gebruik hiervan is dus vrij gemakkelijk. Om deze reden hoeft Plieger hier verder geen geld in te investeren en kan de inkoper het systeem gemakkelijk uitleggen en beheren. Dit alles betekend dat dit systeem goed aansluit bij de organisatie van Plieger en dus gemakkelijk geïmplementeerd kan worden binnen de organisatie.

Pagina 3

InleidingHet eindrapport is ontstaan uit opdracht van Avans Hogeschool. De opdracht bestaat uit het ontwikkelen van een betrouwbaar leveranciersbeoordelingssysteem in de vorm van een Excel bestand voor de productgroep elektra. Verder betreft het eindrapport een algemene doorlichting van het bedrijf Plieger.

Voorafgaande aan het opstellen van dit eindrapport heeft er een uitgebreide literatuurstudie plaatsgevonden. Daarnaast is er ook veel kennis opgedaan voordat dit rapport werd opgesteld. Hierdoor is het rapport betrouwbaar en bovendien actueel.

Het eerste hoofdstuk omvat een profielschets van Plieger. Vervolgens worden de aanleiding, probleemstelling en doelstelling uitgewerkt. Verder wordt de betekenis van de KPI’s en PI’s uitgelegd, met daarin de bijbehorende invullingen. Hierna wordt uitgelegd hoe deze KPI’s en PI’s gemeten kunnen worden en welke weging deze krijgen.

Uiteraard omvat een hoofdstuk ook een uitwerking van het leveranciersbeoordelingssysteem, want de probleemstelling luidt ook: Hoe kan er voor Plieger voor de productgroep elektra een overzichtelijk en betrouwbaar leveranciersbeoordelingssysteem worden ontworpen in Excel dat voldoet aan alle AO-randvoorwaarden?

Pagina 4

Hoofdstuk 1 – Profielschets PliegerIn dit hoofdstuk staat algemene informatie over de organisatie Plieger. Een aantal onderdelen zijn uitgediept om een overzichtelijk beeld te krijgen van deze organisatie. In dit hoofdstuk staan onder anderen: doelstellingen, strategie, juridische gegevens en de visie en missie van Plieger.

Algemene OrganisatiekenmerkenBezoek- en correspondentieadres: Plieger B.V.

Koxkampseweg 65301 KK Zaltbommel

Telefoonnummer: 0418 682 682E-mailadres: Communicatie@plieger.nlWebsite: http://www.plieger.nl

OmvangPlieger bezit twee distributiecentrums (In Goordedijk en Apeldoorn), 62 vestigingen, 47 exprespunten, 11 afhaalpunten en 18 toonzalen (Plieger heeft meer dan 50 procent van het marktaandeel op het gebied van toonzalen). In 2013 had Plieger B.V. een jaaromzet van € 210,9 miljoen met daarbij een netto resultaat van € 454.000, - (Plieger, 2014).

Juridische structuurPlieger heeft als rechtsvorm een B.V. met gewone structuur, vandaar de vennootschapsnaam Plieger B.V. De KvK-nummer van Plieger B.V. is 110110890000. (Company.info, 2014)Alle aandelen zijn in handen van Rouppe Van der Voort Handelsmaatschappij B.V.

VisieDe visie van Plieger luidt als volgt: ‘’Plieger wil voor haar partners en consumenten de eerste keus zijn, voor haar medewerkers een aantrekkelijke werkgever waar men trots op is en voor haar stakeholders een onderneming die groeit en winstgevend is”.(Plieger, 2014)

OrganisatieprincipesDe normen en waarden van Plieger, waar het gedrag van het management op gebaseerd is, zijn: kwaliteit, maatschappelijk verantwoord ondernemen, familiebedrijf, klantgericht en innovatief blijven binnen de branche (Heida, 2014)

CultuurVoor het vaststellen van de cultuur wordt gebruik gemaakt van de indeling van Harrison. Plieger B.V. is een typisch voorbeeld van een rollencultuur; in deze cultuur speelt voorspelbaarheid een grote rol. De regels, procedures en rollen liggen daarom ook binnen deze cultuur vast.

MissieDe missie van Plieger B.V. luidt als volgt: ‘’Samen met haar partners wil Plieger een leidende rol spelen in de markt. Voor haar klanten bekend staan als betrouwbaar, deskundig en als vernieuwer. Een organisatie met een gezonde pragmatische houding waar innovatie in dienst staat van een efficiënte en servicegerichte organisatie en met een proactieve houding voor duurzaamheid’’. (Plieger, 2014)

Pagina 5

Pagina 6

DoelstellingenPlieger is een vooruitstrevende organisatie die tegelijkertijd oog heeft voor het milieu. Plieger heeft de volgende doelen (Plieger, MVO Plieger en ThermoNoord, 2011):

- De hoofddoelstelling van Plieger B.V. is om de nummer 1 te worden binnen alle terreinen waar Plieger B.V. actief op is.

- Optimaliseren van het retourproces (o.a. meer recyclen).- Stimuleren van zuinig rijden en leasen van auto's met een groen

energielabel.- Vergroten van bewustwording bij eigen medewerkers en klanten.

Verder heeft Plieger B.V. ook een groeistrategie binnen de organisatie om de expressen uit te breiden (momenteel zijn er 47 exprespunten), want Plieger B.V. wil ervoor zorgen dat installateurs niet meer dan 15 kilometer moet reizen om bij een exprespunt te komen.

StrategiePlieger B.V. hanteert twee waarde strategieën binnen de organisatie, namelijk: Customer Intimacy en Operational Excellence. Enerzijds willen zij efficiënt opereren op het gebied van distributie- en serviceprocessen, om de prijs zo laag mogelijk te houden. Anderzijds staat de consument op de eerste plek.(Heida, 2014)Bij Plieger B.V. is er sprake van marktpenetratie: met bestaande producten de bestaande markt verzadigen. Plieger B.V. wil met meer expressen en haar bestaande producten de installateurs meer kunnen laten consumeren. (Weber & Doelen, 2010)

StructuurIn de bijlage ziet u het organigram van Plieger B.V. De structuur van Plieger zal op basis van de theorie van Mintzberg worden ingedeeld in één van de vijf configuraties waaruit een organisatie kan bestaan. De meest dominante structuur die bij Plieger aanwezig is, is de Divisiestructuur. (Mintzberg, 2013) Het middenkader is hierbij het belangrijkste onderdeel uit de organisatie. Het middenkader bestaat uit de divisiemanagers die overzicht houden en, indien nodig, de uitvoerende kern bijsturen. Binnen een divisiestructuur is het belangrijk om resultaatgericht (omzet targets, afzet targets, klanttevredenheid en dergelijke) te werken, dit noemt men ook wel standaardisatie van output. (Mintzberg, 2013)

Externe analyseDe meso-omgevingPlieger is actief in de branche groothandel in hout, sanitair en overige bouwmaterialen. Aan de hand van het Vijfkrachtenmodel van Porter zal de meso-omgeving in kaart gebracht worden. De kracht van de leveranciers tegenover Plieger is 50/50. Plieger werkt samen met grote bedrijven op het gebied van elektra. Deze leveranciers waaronder Siemens en Peha, hebben veel macht, wederzijds hebben ze elkaar nodig. Plieger heeft de leveranciers nodig voor de levering van producten en de leveranciers hebben Plieger nodig voor de verkoop van hun producten. In de bijlage ziet u de uitwerkingen van de andere vier krachten van het model van Porter.

Pagina 7

De macro-omgevingPlieger is actief in de branche groothandel in hout, sanitair en overige bouwmaterialen. In deze tabel wordt aan de hand van een DESTEP-model de macro-omgeving in kaart gebracht voor Plieger. Wat ecologie betreft zijn er kansen voor Plieger. Zo is er een ontwikkeling gaande die maatschappelijk verantwoord ondernemen van belang maakt. De klant is zich steeds meer bewust van het maatschappelijk verantwoord ondernemen en hecht hier ook waarde aan.In de bijlage ziet u de uitwerkingen van de andere elementen van het DESTEP model.

Interne analyseSystemsBinnen Plieger B.V. zijn er primaire en secundaire processen te onderscheiden. Onder de primaire processen valt de gehele logistiek en de in- en verkoopprocessen. (Heida, 2014) (Gelderman & Albronda, Professioneel inkopen, 2013). De onderdelen van de secundaire systemen bestaan uit het ontwikkelen van het personeel. Er wordt hierbij een open deur beleid gehanteerd. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van een ERP-systeem.

StyleDe managementstijl die Plieger hanteert op het hoofdkantoor is participatief leiderschap. Dit houdt in dat de leidinggevende meer een begeleider/ coördinator is en toezicht houdt op de resultaten die worden behaald door een afdeling. (Weber & Doelen, 2010)De managementstijl die wordt gehanteerd binnen de distributiecentra is autoritair leiderschap (taakgerichte cultuur). Dit houdt in dat de leidinggevende de werknemers duidelijke opdrachten geeft en toeziet op de uitvoering ervan. De leidinggevende neemt zelf alle beslissingen, zonder dit te overleggen met de werknemers. De werknemers moeten de opdrachten op een correcte manier uitvoeren en zorgen dat ze hun werk goed doen.

SkillsDe skills die Plieger B.V. onderscheidt van de concurrentie is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Consumenten willen vaker iets consumeren bij een bedrijf die zich bezig houdt met maatschappelijk verantwoord ondernemen. In dit geval heeft Plieger een streepje voor.Daarnaast maakt Plieger gebruik van haar 90 eigen vrachtwagens. Hierdoor zijn zij niet afhankelijk van derden. Op deze manier kunnen zij binnen 24 uur haar producten leveren. Daarnaast beschikt Plieger over achttien toonzalen.(Heida, 2014)

Financiële analyseIn de bijlage ziet u de uitleg van de financiële ratio’s.

Financiële ratio’s 2012 2013Werkkapitaal €34.450 €35.073Current ratio 1.90 1.92Quick ratio 0,58 0,57Debet ratio 0,65 0,65

Pagina 8

Sustainability

PeoplePlieger is een organisatie die graag een goede relatie onderhoudt met haar personeel. Door haar open systeem kan iedereen zijn of haar bijdrage en mening geven. Plieger wil een goede werkgever zijn voor haar personeel en steekt daarom ook veel tijd in deze relatie. Daarom is gekozen voor een platte organisatie waardoor er een korte lijn ontstaat van werknemer naar leidinggevende (Heida, 2014).Naast de interne relaties heeft Plieger ook oog voor haar medemens buiten de organisatie. De samenwerking met Avans Hogeschool is hier een goed voorbeeld van (Heida, 2014). Plieger weet zich verantwoordelijk naar de maatschappij te positioneren en wil door deze samenwerking haar bijdrage leveren. Plieger geeft vertrouwelijke informatie af en verleent haar medewerking aan het onderzoek dat de studenten van Avans Hogeschool uitvoeren, op deze manier hebben beide partijen hier voordeel van (Plieger, MVO Plieger en ThermoNoord, 2011).

PlanetPlieger B.V. houdt zich erg bezig met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Plieger B.V. heeft ook dit jaar een nieuwsbrief uitgebracht over wat de Plieger Groep doet aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. (Plieger, MVO Pliegeren ThermoNoord, 2011)De volgende speerpunten die Plieger Groep wil aanpakken om Maatschappelijk Verantwoord te Ondernemen:

- Optimaliseren van het retourproces- Stimuleren van zuinig rijden en leasen van auto’s met een groen

energielabel- 100% elektrische bestelauto’s in gebruik genomen in Amsterdam- Vergroten van bewustwording bij eigen medewerkers en klanten- Uitbreiden van gecentraliseerd transport- Iets terug doen voor de maatschappij (voorbeeld: Avans studenten mee

laten denken over bepaalde projecten)- Aanstellen van een team MVO-ambassadeurs- Behalen van certificering MVO-Prestatieladder- Uitvoeren van energiescans

ProfitNaast het voortzetten van de steun aan Stichting Heppie, is Plieger een samenwerking aangegaan met de Maag-Lever-Darm Stichting. Zij zetten zich in voor bestrijding van maag-, leveren darmaandoeningen en deze worden vaak ontdekt en bewaakt op de wc. Deze samenwerking is concreet vormgegeven door stickers op alle packs die oproepen tot doneren aan de MLDS, door deelname van een groep van elf Plieger en ThermoNoord collega’s aan de Zuiderzeeklassieker, een benefiet fietstocht door Flevoland, en het uitbrengen van een vlakspoel wandclosetpot waarvan Plieger van elke verkochte pot € 1,- aan de MLDS overmaakt(Plieger, MVO Plieger en ThermoNoord, 2011).

ConclusieHoofdstuk 1 heeft een goede weergave van Plieger gegeven, er zijn namelijk een aantal aandachtspunten waarop Plieger moet letten. Plieger is namelijk sterk afhankelijkheid van de bouw en moet in het oog houden dat de groothandel vanuit het perspectief van andere schakels in de keten een wezenlijke

Pagina 9

toegevoegde waarde moet hebben. Verder moet Plieger aandacht besteden aan het feit dat de marge en de liquiditeit onder druk staan, dit zal de groothandel dwingen tot vergaande efficiencymaatregelen. De afnemer zal veel oog hebben voor prijs en zal hier kritisch over zijn. Plieger is bezig om steeds meer maatschappelijk verantwoord te ondernemen, om dit te verwezenlijkte wordt er gebruik gemaakt van duurzame materialen en van prefab bouwsystemen. Als laatst kan geconcludeerd worden dat Plieger er op moet letten dat haar assortiment transparant en uniform beschikbaar is.

Pagina 10

Hoofdstuk 2 – Onderzoeksopzet en onderzoeksverantwoordingDit hoofdstuk bevat inhoudelijke onderdelen van het plan van aanpak voor dit onderzoek. Hierin wordt dieper ingegaan op de doelstelling en de aanleiding van dit onderzoek, dit vormt ook de basis van het onderzoek.

2.1 AanleidingEen groot bestand van honderden leveranciers is niet overzichtelijk en transparant. Het is noodzakelijk om de prestaties van alle leveranciers richting Plieger te meten en uniform vast te leggen in een leveranciersbeoordelingssysteem.

Het vastleggen van de prestaties in een dergelijk systeem heeft grote voordelen. Men kan onder anderen het volgende bereiken:

- Leveranciers onderling objectief vergelijken- Leveranciers aansporen beter te presteren (meten = weten)- Het leveranciersbestand verkleinen- Voorraad reduceren- Inkoopcondities verbeteren- Eventueel de inkopers van Plieger beoordelen

Een leveranciersbeoordelingssysteem zorgt er voor dat de bestaande leveranciers continu worden gevolgd en dat hun prestaties (bijvoorbeeld levertijden) worden vastgelegd. Dit kan een relatief eenvoudig systeem zijn, maar het kan ook een uitgebreider systeem zijn met meerdere objectieve en zelfs subjectieve meetcriteria. Hoe meer meetcriteria, des te nauwkeuriger de beoordeling en des te beter het leveranciersbeeld. Doel van het systeem is dat je als organisatie uiteindelijk slechts zaken wil doen met betrouwbare en goede leveranciers, het systeem helpt je dus om de betere leverancier te herkennen. Om leveranciers te beoordelen zal je eerst belangrijke beoordelingscriteria moeten opstellen waarop je hen kan beoordelen. Allereerst maak je dus intern afspraken over wat Plieger belangrijk vindt en wil terugzien bij haar leveranciers. Met een juiste weging van de diverse beoordelingscriteria kan een organisatie haar bestaande leveranciers een rapportcijfer toekennen, groeperen, rangschikken, volgen en vergelijken. Men kan de uitkomsten van het systeem gebruiken tijdens onderhandelingen om doelen te stellen voor de toekomst maar ook om leveranciers te helpen een verbetertraject in te zetten. Zoals eerder vermeld is, heeft Plieger BV honderden leveranciers. Om het proces te starten is ervoor gekozen om eerst alle leveranciers van de productgroep elektra te beoordelen. Op basis van deze afbakening heeft de directeur van Plieger, in overleg met het hoofd Inkoop, dus besloten om het advies bureau ‘H2 BKM AVANS’ in te huren om een leveranciersbeoordelingssysteem te ontwikkelen voor de productgroep elektra. Plieger is op dit moment intensief bezig met het onderwerp MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen). Het bedrijf vindt het noodzakelijk dat de studenten bij de totstandkoming van het beroepsproduct meer aandacht geven aan het onderwerp MVO. Op verzoek van de directie van Plieger ligt de focus voor het leveranciersbeoordelingssysteem daarom op het onderwerp MVO. De directie is er zich van bewust dat als je een leveranciersbeoordelingssysteem wilt gaan implementeren dat je dan ook betrouwbare informatie uit jouw

Pagina 11

organisatie moet kunnen verzamelen. De directie vraagt zich sterk af welke veranderingen er vanuit het oogpunt van het vakgebied Administratieve Organisatie (AO) doorgevoerd moeten worden om aan deze betrouwbare informatie te komen.

2.2 Centrale vraag/ProbleemstellingOp welke wijze kunnen wij als adviesbureau een leveranciersbeoordelingssysteem opleveren in Excel voor de productgroep elektra, dat voldoet aan de AO-randvoorwaarden* en op welke wijze kunnen wij Plieger B.V. adviseren over de implementatie van dit leveranciersbeoordelingssysteem?

*De Administratieve Organisatie randvoorwaarden worden getoetst op een drietal criteriums genaamd Juist, Volledig en Tijdig om de betrouwbaarheid van het leveranciersbeoordelingssysteem te garanderen.

2.3 DoelstellingOp 19 januari 2015 een advies opleveren aan de directie van Plieger B.V., waarin mogelijkheden worden aangedragen hoe een leveranciersbeoordelingssysteem in Excel eruit zou zien voor de productgroep elektra en waar Plieger B.V. rekening mee moet houden voor de daadwerkelijke implementatie van het systeem dat voldoet aan alle AO-randvoorwaarden*.

*De Administratieve Organisatie randvoorwaarden worden getoetst op een drietal criteriums genaamd Juist, Volledig en Tijdig om de betrouwbaarheid van het leveranciersbeoordelingssysteem te garanderen.

2.4 Deelvragen1) Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger?2) Met welke MVO aspecten (de drie P’s) is Plieger (in de eigen

bedrijfsvoering) bezig?3) Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant? 4) Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar KPI’s (2

harde en 4 zachte) voor leveranciers van de productgroep Elektra? 5) Hoe kunnen deze KPI’s meetbaar worden gemaakt?6) Welke gewichten moeten er voor de KPI’s en PI’s worden gehanteerd?7) Hoe ziet het (werkende) beoordelingssysteem er, vormgegeven in

Microsoft Excel, uit? 8) Hoe zien de checklists eruit die de medewerkers van Plieger gebruiken

voor de beoordeling van de vier zachte hoofdgroepen van de beoordelingscriteria?

9) Welke maatregelen moet Plieger treffen om te kunnen vertrouwen op een betrouwbare uitkomst van het leveranciersbeoordelingssysteem?

10) Hoe ziet het bijbehorende processchema eruit?

2.5 OnderzoeksmethodesDe onderzoeksmethodes die worden gebruikt voor het onderzoekverslag zijn Deskresearch, informatie uit het gastcollege, literatuuronderzoek, de MVO-nieuwsbrief van Plieger B.V., interview houden met twee personen uit het vak inkoop die met een leveranciersbeoordelingssysteem werken en groepsoverleg. Het totale onderzoek zal van kwalitatieve aard zijn, want dit geeft de meeste betrouwbare informatie voor het onderzoek.

Pagina 12

Hoofddeelvragen Onderzoeksmethoden1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger?

- Deskresearch- Gastcollege (Bauke Heida)- Vragenuurtje van Bauke Heida- Literatuuronderzoek

2. Met welke MVO aspecten (de drie P’s) is Plieger (in de eigen bedrijfsvoering) bezig?

- Deskresearch- Nieuwsbrief van Plieger B.V.- Gastcollege

3. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)- Groepsoverleg

4. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar KPI’s (2 harde en 4 zachte) voor leveranciers van de productgroep Elektra?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)

5. Hoe kunnen deze KPI’s meetbaar worden gemaakt?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)- Groepsoverleg

6. Welke gewichten moeten er voor de KPI’s en PI’s worden gehanteerd?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)- Groepsoverleg

7. Hoe ziet het (werkende) beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)

8. Hoe zien de checklists eruit die de medewerkers van Plieger gebruiken voor de beoordeling van de vier zachte hoofdgroepen van de beoordelingscriteria?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)

9. Welke maatregelen moet Plieger treffen om te kunnen vertrouwen op een betrouwbare uitkomst van het leveranciersbeoordelingssysteem?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)- Groepsoverleg

10. Hoe ziet het bijbehorende processchema eruit?

- Deskresearch- Interview- Vragenuurtje (Bauke Heida)

Deskresearch: Deze onderzoeksmethode wordt ingezet om bij alle deelvragen informatie te zoeken die relevant zijn voor het onderzoek en zo extra informatie te verschaffen om het onderzoek betrouwbaarder te maken. Dit wordt meestal

Pagina 13

gebruikt voor onderzoek naar literatuur in boeken en op websites. Dit is voor algemene informatie over het onderzoek en over Plieger.

Gastcollege (Bauke Heida)/vragenuurtje: Uit het gastcollege/vragenuurtje hebben wij zoveel mogelijk informatie kunnen verschaffen over Plieger B.V. die van toepassing is op alle deelvragen.

Literatuuronderzoek wordt in dit onderzoek gebruikt ter beantwoording van de hoofdvragen drie, vier, vijf en zes. Dit om de onderwerpen uit te diepen en om een goed beeld te krijgen van mogelijke modellen en definities, maar ook om ervoor te zorgen dat de onderwerpen eerst gedefinieerd worden voordat deze worden gebruikt. Bij vraag 5 wordt voornamelijk ook gekeken naar beschikbare methodes.

Een interview kan bijdragen aan het beantwoorden van vragen drie t/m tien. Door een interview te houden met ervaren en onervaren inkopers kan geconcludeerd worden waarop gelet moet worden en wat gebruikt kan worden uit huidige systemen. Een interview kan zorgen voor nieuwe en/of betere inzichten in deze onderwerpen en vragen. Daarom zullen er twee inkopers geïnterviewd gaan worden. Ook hier worden er twee methodes toegepast, er zal namelijk een interview afgenomen worden bij een gepensioneerde inkoper en een inkoper uit de hedendaagse praktijk. Deze interviews zullen een half uur tot drie kwartier duren en er worden verschillende vragen gesteld om meer informatie over het leveranciersboordelingssysteem en de werking daarvan te kunnen verkrijgen.

Interview 1: Aart van der TempelVoormalig directeur inkoop bij DAF in Eindhoven en Engeland, de reden dat wij deze persoon hebben gekozen is, omdat deze man beschikt over veel kennis binnen het vakgebied. Deze persoon heeft 30 jaar in het vak gezeten en weet welke ontwikkelingen er loop der tijd heeft plaatsgevonden.Interview 2: Wim SluyterStrategic Purchaser bij Wärtsilä Corporation, de reden dat wij deze persoon hebben gekozen, is omdat deze man veel kennis heeft over het vakgebied en momenteel nog actief is binnen het vakgebied en ons de fijne kneepjes weet te vertellen.

Groepsoverleg kan bijdragen aan het krijgen van inzicht in de situatie. Door gezamenlijk te overleggen en door regelmatig kritisch te kijken naar de situatie, blijft de groep gefocust en zal het onderzoek ook gebaseerd zijn op betrouwbare en gegronde argumenten en aansluitende bronnen. Tijdens deze momenten worden elkaars bevindingen en resultaten/gevonden informatie gedeeld en nader bekeken. Eigenlijk vragen alle deelvragen om meerdere meningen en inzichten, bij een enkele deelvraag is dit echter onmisbaar en daarom in het bovenstaande schema opgenomen.

Validiteit en betrouwbaarheid Gedurende dit onderzoek zal er gebruik worden gemaakt van verschillende onderzoeksmethode. Triangulatie zal daarom toegepast worden om de betrouwbaarheid te waarborgen, aangezien meerdere methodes tegelijk worden gebruikt en met elkaar worden vergeleken. Naast deskresearch, literatuuronderzoeken en het analyseren van het bestaande materiaal, zal er ook

Pagina 14

een interview afgenomen worden voor ons praktisch kader. Naast het theoretische kader wordt er dus ook gebruik gemaakt van een praktisch kader. Naast al deze onderzoeksmethodes zijn de momenten waarop gesproken is/wordt met een medewerker van Plieger een bron van betrouwbare informatie.

In de bijlage is de activiteitenplanning bijgevoegd.

Pagina 15

Hoofdstuk 3 – LiteratuuronderzoekOm kennis te hebben van het onderwerp van het onderzoek en van de begrippen dienen bronnen als websites, artikelen en boeken geraadpleegd te worden. Alle gevonden informatie dient overzichtelijk beschreven te worden in een theoretisch kader.

3.1 LeveranciersbeoordelingssysteemVendorrating is volgens het boek Professioneel Inkopen van Kees Gelderman en BéAlbronda een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve kwantificeerbare gegevens voor de te beoordelen aspecten van de leveranciers. De scores worden allemaal hetzelfde benoemd zodat de leveranciers gemakkelijk vergeleken kunnen worden. Het is ook de bedoeling dat dezelfde leverancier in een bepaald tijdsbestek meerdere keren beoordeeld wordt want er kan verandering optreden bij de leveranciers. Er worden criteria gesteld waar de leverancier aan moet voldoen. Dit is voor iedere onderneming anders want iedere onderneming stelt andere eisen aan haar leveranciers. In sommige gevallen wordt er met strafpunten gewerkt, bijvoorbeeld wanneer één leveranciers niet volgens de voorwaarden of specificaties levert. Hierdoor komt de leveranciers negatief in de beoordeling te staan bij de onderneming. Ook wordt er gewerkt met een weging voor iedere criteria. Deze weging hangt af van hoe belangrijk de criteria is voor het bedrijf(Jorritsma, 2009)(Gelderman & Albronda, Professioneel inkopen, 2013).

3.2 Kritische SuccesfactorenKritische succesfactoren van een organisatie zijn bepaalde activiteiten of processen die van groot belang zijn voor de organisatie. Deze factoren bepalen of de organisatie doelstellingen kan behalen of niet. Deze zeven kritische succesfactoren zijn van belang voor een goede organisatie (Lange, 2012)(Houthoofd, 2010)(Kritische succesfactoren, 2014).

Een van de kritische succesfactoren is de organisatiecultuur. De organisatiecultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie. Uit deze waarden en normen ontstaat het gedrag van de organisatie.

Ten tweede is het management van belang bij het bepalen van de cultuur, richting en resultaten van de organisatie. Het management moet zorg dragen voor een duidelijke visie, missie, lange termijn strategie, beleid en maatregelen.

Verder moeten de medewerkers een hoge mate van motivatie bezitten. Hoge productiviteit, grote betrokkenheid, een laag ziekteverzuim, weinig verloop, tevreden medewerkers en systematische aandacht voor de inzet en ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de medewerkers.

Daarnaast moet de uitvoering van het werk voldoen aan wet- en regelgeving, interne afspraken en normen. Ook dienen er vaste plannen, processen en procedures te zijn voor het werk.

Ten vijfde moeten de klanten op dat moment tevreden zijn. Als de klanten niet tevreden zijn dan kunnen er ook geen goede succesfactoren worden opgesteld.

Naast dit alles, moeten de financiële resultaten goed zijn op dat moment. Zonder goede financiële resultaten kunnen er ook geen goede succesfactoren zijn.

Pagina 16

Ten slotte moet de organisatie leren en blijven innoveren. Omdat de omgeving veranderd moet het bedrijf mee veranderen.

3.3 Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators zijn variabelen aan de hand waarvan je de prestaties van een bedrijf meet om te bepalen of alles op een goede koers ligt om de doelstellingen te behalen. Vaak kan er aan de hand van KPI’s bepaald worden of het bedrijf het beter doet dan de concurrent

KPI’s kunnen kwantitatief en kwalitatief zijn en verschillen per branche. Het soort product of dienst wat de onderneming levert bepaalt vaak welke KPI’s het best passen bij je onderneming. De beste KPI’s zijn het liefst dagelijks meetbaar, want als een KPI maar een keer per jaar wijzigt valt er weinig op te sturen. KPI’s kunnen het beste zo SMART mogelijk gemaakt worden. Dit betekent Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realiseerbaar en Tijdgebonden. Iedereen moet de KPI’s dus kunnen begrijpen én kunnen gebruiken (Sprout, 2014)(Parmenter, 2007).

Volgens FMM moet er een bepaalde balans zijn tussen de KPI’s. Deze balans is dan de perfecte balans voor een onderneming. Dit is dan het streefpunt. Zo wordt er ook vanuit verschillende perspectieven gekeken naar bedrijfsdoelen (FMM, 2013).

3.4 Gewogen factorscore methode voor een leveranciersbeoordelingssysteemEr zijn drie soorten methoden om criteria aan elkaar te koppelen. Ten eerste is dat compensatorisch. Dit betekent dat een slechte score op een criterium kan worden gecompenseerd door een goede score op een ander criterium. Ten tweede is dat niet compensatorisch. Dit betekent dat een slechte score op een criterium niet kan worden gecompenseerd. De laatste methode wordt semi- compensatorisch genoemd. Dit betekent dat een slechte score op een criterium deels kan worden gecompenseerd(Idzenga & CPIM, 2007).

Er zijn veel compositorischemethodes. De gewogen factor score is het meest bekend en wordt het meest gebruik, dit betekend dat je gewichten toekent aan de opgestelde criteria (KPI’s). Er wordt dus een score toegekend bij elk criterium bij een beoordeling, vervolgens wordt dit vermenigvuldigd met het gewicht van het criterium. Daarna wordt alles bij elkaar op geteld en wordt er gekozen voor de leverancier met de hoogste score (Grit & Geus, 2013).

3.5 MVOMVO staat voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, dit is een visie op duurzame bedrijfsvoering. Er wordt bij iedere bedrijfsbeslissing een weging gemaakt tussen de verschillende maatschappelijke en economische effecten hiervan. Daarnaast wordt er natuurlijk rekening gehouden met de belanghebbenden van het bedrijf. Dit zijn bijvoorbeeld de aandeelhouders. Ook kunnen dat klanten, omwonenden, leveranciers en medewerkers zijn. MVO is verdeelt in drie P’s, dit zijn People, Planet en Profit. Een nadere uitwerking volgt in het theoretisch kader (Innovation Center for U.S. Dairy, 2014)(Beatley & Weeler, 2014)(Blackburn, 2013).

Pagina 17

3.5.1 PeopleBij People gaat het om het welzijn van de medewerkers van het bedrijf, maar ook de maatschappij als geheel. Zo is het ook belangrijk voor een bedrijf om iets terug te doen voor de maatschappij. Plieger geeft bijvoorbeeld opdrachten en gastcolleges bij Avans Hogeschool om studenten uit te dagen en zich verder te ontwikkelen. Uiteindelijk heeft Plieger hier zelf ook iets aan omdat de studenten beter voorbereid op de arbeidsmarkt terecht komen en Plieger deze jonge professionals aan kan nemen(Beatley & Weeler, 2014)(BSH Bosch; Siemens, 2013)(Greene, Crumbleholme, & Myerson, 2014).

3.5.2 PlanetHet is belangrijk om bij de P van Planet naar het milieu te kijken. Door het ontwikkelen van producten die niet schadelijk zijn voor het milieu, is men milieubewust bezig. Ook is het van belang om bij de productie van de producten zo weinig mogelijk het milieu te schaden, bijvoorbeeld kunnen machines gebruikt worden die minder stroom verbruiken of het gebouw kan beter geïsoleerd worden. Ook wordt er rekening gehouden met de logistiek bij het vervoeren van de producten. Dit kan gedaan worden door energiezuinige auto’s, langere vrachtwagens, rijden op minder drukke tijden en door zoveel mogelijk tegelijk te vervoeren (geen halve vrachtwagens) (Griggs, 2013)(DSM, 2013)(IKEA, 2012).

3.5.3 ProfitDe P van Profit is bedoeld als een win-win situatie. Aan de ene kant zijn de veranderingen of aanpassingen in het bedrijf goed voor het milieu. Aan de andere kant zijn de veranderingen of aanpassingen kostenbesparend voor het bedrijf. Zo is het voor een onderneming gemakkelijk om maatschappelijk verantwoorder te gaan ondernemen, omdat het simpelweg geld bespaard. Neem als voorbeeld het cradle-to-cradle principe. Dit betekent dat een houten tafel bijvoorbeeld niet behandeld word met lak. Zo kunnen de materialen die overblijven gerecycled worden en weer als volwaardig grondstof gebruikt worden om vervolgens een nieuwe tafel mee te maken. Als de tafel wel behandeld zou worden, worden de gerecyclede stoffen van mindere kwaliteit(Perera, Pino, & Oliveira, 2013)(DSM, 2013)(General Motors, 2013).

3.6 Praktisch kader - onderzoekNaast de literatuurstudie, is er ook in het praktisch kader een onderzoek verricht. Om meer achtergrond informatie te krijgen over het vakgebied inkopen en het beoordelingssystemen, zijn er twee interviews afgenomen met twee inkopers. Er is bewust gekozen om een gepensioneerde inkoper te interviewen aangezien daar voornamelijk praktische informatie (voeren van gesprekken, bedrijfsbezoeken, etc.) van te verkrijgen is. Daarnaast is er gekozen om een inkoper te interviewen die momenteel werkzaam is. Van de tweede geïnterviewde kregen wij, zoals verwacht, meer informatie over beoordelingssystemen en informatie over de huidige ontwikkelingen. De uitwerking van de interviews is te lezen in de bijlage van dit stuk.

Samenvatting interviewsHieronder is een korte samenvatting te lezen inclusief conclusies/ aandachtspunten van de beide interviews.

Interview Inkoper DAF Naam interviewer: Rick van der Tempel

Pagina 18

Naam geïnterviewde: Aart van der TempelFunctie geïnterviewde: Voormalig directeur inkoop bij DAFDatum: 18 december 2014Plaats: Boxtel

De gepensioneerde inkoper vertelde voornamelijk dat het belangrijk is dat een inkoper alle zaken persoonlijk onderzoekt. De inkoper dient met alle afdelingen wekelijks dan wel niet dagelijks te overleggen en ervoor te zorgen dat alles op elkaar aansluit. De inkoper moet dus niet te veel vertrouwen op een systeem, maar de inkoper moet ook luisteren naar gevoel en een breed gezichtsveld hebben. Waar het vaak bij huidige inkopers aan scheelt, is het gebrek aan productkennis en kennis over productie en productspecificaties. De inkoper moet dus een betrouwbaar systeem hebben, maar voorafgaand aan het invullen dient het onderzoek zeer grondig uitgevoerd te worden.

Pagina 19

Interview Inkoper WärtsiläNaam Inkoper: Wim SluyterFunctie: Strategic Purchaser bij Wärtsilä CorporationDatum: 16-12-2014

Wim Sluyter vertelde tijdens het interview dat het leveranciersbeoordelingssysteem belangrijk is om de leveranciers te confronteren met hun prestaties en zo te zorgen voor een stevige onderhandelingspositie tijdens een gesprek met de leverancier. Een leveranciersbeoordelingssysteem levert volgens Wim Sluyter alleen maar voordelen op, want alles is doorzichtig, alle gegevens zijn bekent en er kan op deze manier goed en betrouwbaar gewerkt worden met leveranciers. Dit waren de belangrijkste aspecten die naar voren kwamen tijdens dit interview.

3.7 SubconclusieDeze literatuurstudie is vooraf aan het onderzoek, waaruit dit rapport is ontstaan, verricht. Met deze literatuurstudie zijn de begrippen die veelvuldig gebruikt worden in het rapport duidelijk gemaakt. Als er te weinig kennis is over de begrippen kunnen deze niet toegepast en uitgewerkt worden in het rapport. Dankzij het praktisch kader is er meer informatie vergaard over inkopen en de systemen die daarbij gebruikt (kunnen) worden. Tijdens het samenstellen van het beoordelingssysteem zullen de tips en aandachtspunten van beide geïnterviewde verwerkt worden om een zo realistisch en praktisch mogelijk systeem op te leveren. Dankzij de literatuurstudies en de interviews blijft de betrouwbaarheid en relevantie gewaarborgd.

Pagina 20

Hoofdstuk 4 – Het leveranciersbeoordelingssysteemIn dit hoofdstuk worden alle belangrijke punten van het leveranciersbeoordelingssysteem uitgelegd. Er wordt dieper ingegaan op de KPI's en de PI's, ook worden de wegingen van het beoordelingssysteem verder uitgelegd.Allereerst is het van belang om de visie van Plieger nader te bekijken. Deze is als volgt: ‘’Plieger wil voor haar partners en consumenten de eerste keus zijn, voor haar medewerkers een aantrekkelijke werkgever waar men trots op is en voor haar stakeholders een onderneming die groeit en winstgevend is” (Plieger, 2014).Uit deze visie is op te maken dat Plieger graag wil blijven groeien als organisatie. De heer Heida, zei tijdens het gastcollege dan ook, dat Plieger graag de grootste wil worden op alle markten waar op zij actief zijn. Dit wil Plieger onder andere bereiken door het aantal expressen uit te breiden, zodat de installateurs niet verder dan 15 kilometer hoeven te reizen voor hun materialen (Heida, 2014).

4.1 StrategiePlieger zorgt ervoor dat de belangen van de klant op nummer een staan. Anderzijds focust Plieger zich ook op het besparen van kosten. Dit duidt op enerzijds Customer Intimacy en anderzijds op Operational Excelence. (Doelen, 2010). Plieger heeft bij deze strategieën onder andere de volgende doelstellingen geformuleerd voor op langer termijn (Plieger, 2014):

- Optimaliseren van het retourproces (o.a. meer recyclen) - Stimuleren van zuinig rijden en leasen van auto's met een groen

energielabel- Vergroten van bewustwording bij eigen medewerkers en klanten

Naast de doelen op langer termijn, heeft Plieger ook een aantal uitgangspunten op kort termijn voor ogen. Zo wil Plieger voornamelijk zo efficiënt mogelijk werken en haar werkprocessen per dag optimaliseren. Plieger werkt namelijk elke dag aan het verbeteren van haar service, zodat de strategische uitgangspunten op korte termijn stroken met de strategische uitgangspunten op lange termijn.

Eén van de doelen die Plieger heeft opgesteld voor de korte termijn is het verbeteren van haar service graad naar minimaal 98% (Heida, 2014). Dit doen zij door hier iedere dag aandacht te besteden en de medewerkers hierin te betrekken. Op korte termijn is Plieger dus vooral bezig met het behouden van haar grote marktaandeel en het hoog houden van haar goede naam.

Daarnaast houdt Plieger zich erg bezig met het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Tegenwoordig is het voor bedrijven erg belangrijk om hierbij betrokken te zijn. Consumenten hechten hier namelijk veel waarde aan. Een andere reden waarom Plieger duurzamer wilt worden, heeft te maken met een directe kostenbesparing. Plieger past de drie P´s (People, Planet &Profit) van het MVO beleid toe in de organisatie. Zo heeft Plieger een leveranciershandboek waar leveranciers zich aan moeten houden. Dit is ook voor een groot deel op MVO gericht. Hierdoor probeert Plieger leveranciers aan te sporen om ook MVO te gaan leveren aan Plieger. Op het gebied van Planet, heeft 67% van de lease auto’s een A of B label.

Pagina 21

Ten slotte wordt er veel papier bespaard door de digitalisering van inkoop en verkoopprocessen.

Voordat de kritische succesfactoren van Plieger richting haar afnemers in kaart worden gebracht, moet eerst duidelijk zijn wie onder de afnemers van Plieger vallen. De afnemers die Plieger B.V. heeft zijn:

- Installateurs/LoodgietersbedrijvenDe installateurs en de loodgietersbedrijven zijn belangrijke klanten van Plieger. Plieger vindt het dan ook van belang om hun tevreden te houden en aan de gewenste eisen te voldoen. Zowel de installateurs als de loodgietersbedrijven vinden het belangrijk dat zij niet te ver hoeven te rijden om hun producten te kunnen afnemen. Daarom bouwt Plieger ook steeds nieuwe expressen, om ervoor te zorgen dat zij niet verder dan vijftien kilometer hoeven te rijden. Verder eisen de installateurs en de loodgieters een goede prijs en kwaliteitsverhouding. Service is ook van groot belang. Plieger heeft dan ook het systeem dat als er voor zeven uur s’ avonds besteld wordt, de bestelling de volgende ochtend om zeven uur opgehaald kan worden bij een van de expressen.

- Bouwmarkten/DetailhandelDe eisen van de bouwmarkten en die van de detailhandel komen redelijk overeen. Deze afnemers vinden het belangrijk dat de producten van goede kwaliteit zijn en net als bij de installateurs en de loodgietersbedrijven een goede prijs/kwaliteitverhouding hebben. Ook het snelle leveren is een eis van deze afnemers. Eveneens van belang is de service.

De belangrijkste eisen voor Plieger B.V. zijn: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, kwaliteit, prijs, service, kleine marges behalen en een hoge servicegraad.

De kritische succesfactoren van Plieger zijn; - MVO- Fysieke aanlevering- Innovatie- Communicatie - Kwaliteit- Leverbetrouwbaarheid.

De KSF MVO wordt ingevuld door middel van de aspecten People, Planet, Profit. De fysieke aanlevering is van belang voor de klant. Vooral voor de tijdwinst is het van belang dat de pallets goed worden ingedeeld. Als de levering op een europallet wordt geleverd, verminderd dit de kans op schade. Dit voorkomt dat Plieger haar afnemers teleur moet stellen, omdat order niet compleet zijn. Tegenwoordig willen de afnemers regelmatig nieuwe producten. Door middel van innovatie kan Plieger hier op inspelen. Het is daarom van belang om de R&D- afdeling te ontwikkelen en te versterken. Binnen een bedrijf als Plieger speelt de communicatie een belangrijke rol. Zo is het handig als er één contactpersoon is en als er niet te vaak doorverbonden wordt. Dit bevordert de snelheid waarmee bijvoorbeeld problemen en klachten opgelost kunnen worden. Ook kan tijdige

Pagina 22

communicatie problemen voorkomen. Plieger vindt de kwaliteit van haar producten en services van groot belang. Zij wil dan ook niet dat er klachten komen en willen dan ook voorkomen dat er producten retour gestuurd worden. De betrouwbaarheid van de leveranciers heeft invloed op de levering van Plieger naar de afnemer. Als zij tijdig leveren kan Plieger haar belofte richting de afnemer ook waarmaken én haar servicegraad verhogen. Het is dan ook belangrijk dat Plieger de bevestiging op tijd ontvangt.

KPI is een afkorting voor Key Performance Indicator. Het is een maatstaaf om de prestaties van een organisatie te meten. De Key Performance Indicator kan bijvoorbeeld de klanttevredenheid, winst of omzet van een bedrijf zijn. Een Key Performance Indicator is kwantitatief, en meet een doelstelling of een Kritische Succes factor.

Het wordt uitgedrukt in getallen en hebben een interne en externe werking waarmee Plieger haar positie op de markt kan verbeteren. Het is belangrijk om de Key Performance Indicators regelmatig bij te houden. Hierdoor kan Plieger gemakkelijk zien of het beter of juist slechter gaat met de organisatie.De KPI’s kunnen onderscheiden worden tussen harde en zachte. Harde KPI’s kunnen gemakkelijk meetbaar worden gemaakt, dit in tegendeel tot zachte KPI’s. Denk hierbij aan MVO, de meningen over eenzelfde product kunnen zeer uiteen lopen. MVO is dan ook een van de zachte KPI’s van Plieger. Tegenwoordig is het van belang dat de onderneming aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doet. Klanten hechten steeds meer waarde aan bedrijven die investeert in het MVO beleid. Plieger verlangt van haar leveranciers dat zij hier ook in investeren. Hierbij behoren onder andere de volgende aspecten: milieuvriendelijk transport, goede arbeidsomstandigheden en duurzame producten. Ofwel, de drie P’s. Beter bekent als People, Planet en Profit.Ook de fysieke aanlevering is van belang. Omdat dit niet precies te meten is, valt dit eveneens onder een zachte KPI. Zo wordt er gekeken of er veel mankementen zijn bij de levering, of er een goede uitgangscontrole is en of de artikelen en orders correct worden verdeeld over de pallets. De derde zachte KPI is innovatie. Als bedrijf is het hedendaags zeer belangrijk om te blijven innoveren. Innoveren is nodig om mee te gaan met de ontwikkelingen, of om juist marktleider te worden. Voor de leveranciers betekent dit dat er een belangrijke R&D afdeling aanwezig moet zijn. En moeten er uiteraard nieuwe producten worden ontwikkeld. Ten slotte moet er tussen de werknemers gecommuniceerd worden over deze innovaties, zodat alles in rechte lijnen verloopt.

Hiermee komt de laatste zachte KPI aan bod: communicatie. Met als strategisch uitgangspunt een duidelijke communicatie naar iedereen en versnellen van de werkprocessen. Is er sprake van een vast contactpersoon? Ook is het belangrijk dat een klant niet te vaak wordt doorverbonden. Ten slotte moeten alle benodigde gegevens tijdig worden gecommuniceerd, zodat alle procedures sneller kunnen verlopen.

Vervolgens de twee harde KPI’s. Ten eerste kwaliteit. Kwaliteit kan zeer verschillend worden beoordeeld. Echter, wanneer het aan de hand van de volgende PI’s wordt vastgelegd is deze KPI hard. Zo wordt het aantal klachten

Pagina 23

bijgehouden, het aantal retournaties van de eindgebruikers en is er ten slotte een keuringsprocedure aanwezig. Klanten moeten tevreden worden gehouden en daarom is het zeer belangrijk dat er een goede prijs/kwaliteit verhouding is. Het is voor Plieger van belang dan ook van belang dat zij strategisch inkoopt.

De laatste KPI omvat leverbetrouwbaarheid. Plieger wil een bevestiging, en vervolgens dat de producten ook op tijd worden geleverd. Om dit meetbaar te kunnen maken wordt bijgehouden of de bestelling binnen twee dagen na de bestelling wordt bevestigd, of de levertijd volgens bevestiging is en wordt er gekeken naar de definitieve bevestiging twee dagen voor levering in het systeem van Plieger.

4.2 WegingOm een leveranciersbeoordelingssysteem te kunnen realiseren moeten de KPI’s gemeten worden. Maar niet alle KPI’s zijn even goed te meten. Zoals zachte KPI’s al worden gedefinieerd; deze KPI’s zijn niet precies te meten. Onder de KPI MVO hangen de PI’s People, Planet en Profit. Aan elke PI wordt een waarde gehecht. Hoe hoger de waarde, hoe belangrijk Plieger deze vindt. Aan People en Profit hangt een waarde van 30%. Aan Planet hangt echter een waarde van 40%, dit komt omdat Plieger net iets meer waarde hecht aan het milieuvriendelijke aspect. Aan de KPI MVO wordt een waarde gehecht van 15%. Dit omdat er een redelijke grote maatschappelijke druk op Plieger staat om Maatschappelijk Verantwoord te Ondernemen. Deze KPI komt voort uit het strategische uitgangspunt; Milieuvriendelijk leveren, duurzame producten. Het maatschappelijk verantwoord ondernemen kan men niet vasthouden of bijhouden. Echter, zijn er wel andere mogelijkheden om dit vast te kunnen leggen. Een aantal methodes zijn:C02-Prestatieladder: de CO2-Prestatieladder is een instrument dat bedrijven helpt bij het reduceren van CO2 emissies. Binnen de bedrijfsvoering, in projecten én in de keten kan nog veel winst worden behaald in energiebesparing, het efficiënt gebruik van materialen en duurzame energie. De CO2-Prestatieladder is hiervoor een veelgebruikt instrument. Het doel van de ladder is (1) bedrijven te stimuleren om de eigen CO2-uitstoot - en die van hun leveranciers - te kennen en (2) permanent te zoeken naar nieuwe mogelijkheden om de uitstoot als gevolg van de eigen bedrijfsvoering en de eigen projecten terug te dringen. De ladder stimuleert bedrijven vervolgens om (3) die maatregelen daadwerkelijk uit te voeren en bovendien (4) de verworven kennis transparant te delen en (5) samen met collega's, kennisinstellingen, maatschappelijke partijen en overheden actief te zoeken naar mogelijkheden om de uitstoot gezamenlijk verder terug te dringen(Meten van duurzaamheid).

Ecologische voetafdruk: de aarde (en de zon) produceert alles wat we nodig hebben om in onze voedsel-, energie- en andere levensbehoeften te voorzien. Voor de productie en afvalverwerking hiervan is ruimte nodig. De Ecologische Voetafdruk geeft inzicht in de hoeveelheid land (mondiale hectares) die jaarlijks nodig is voor onze consumptie. De CO2-uitstoot wordt doorberekend in de Ecologische Voetafdruk door uit te rekenen hoeveel hectare groene ruimte er nodig zou zijn om de CO2 weer uit de lucht te halen. De voetafdruk kan bepaald worden voor personen, landen, steden, instituten, bedrijven, producten en diensten. De voetafdruk is ontwikkeld door het Global Footprint Network met financiering van het Wereld Natuur Fonds(Meten van duurzaamheid).

True Price: True Price ontwikkelt een open-source methode: een kader voor de waardering van milieu- en sociale effecten op bedrijfs- en product niveau. Dit

Pagina 24

doen ze samen met de partners van het bedrijf, de publieke sector, het maatschappelijk middenveld en de academische wereld.De True Price methode kijkt naar effecten die de samenleving maakt tijdens productie en consumptie, maar die niet worden betaald. De meest belangrijke ecologische kosten zijn klimaatverandering als gevolg van emissies, het verlies aan biodiversiteit, land- en watergebruik, uitputting van mineralen en andere materialen, en vervuiling en afval. Op de sociale kant betreft het thema’s als onderbetaling, onfatsoenlijk arbeidsomstandigheden, gezondheidsrisico’s op het werk, hiaten in verzekering, effect op lokale gemeenschappen en effecten op de gezondheid van de consument.De methode maakt gebruik van bestaande relevante initiatieven en is gebaseerd op recent wetenschappelijk inzicht over effecten van productie en consumptie in de productieketen. Het kan worden gebruikt voor het uitvoeren van scans van de echte prijs van een product en om de sociale- en ecologische winst- en verliesrekening op bedrijfs- en portefeuilleniveau te berekenen.

Als zodanig, krijgen consumenten, bedrijven en investeerders meer inzicht in de potentiële kostenbesparingen, risico's van afhankelijkheid van schaarse hulpbronnen en kansen voor een duurzame bedrijfsstrategie. De informatie kan worden gebruikt voor hulp bij duurzame beslissingen(Meten van duurzaamheid).De tweede KPI is de fysieke aanlevering van producten. Deze KPI komt voort uit het strategische uitgangspunt strategische inkopen te doen. Deze KPI heeft eveneens een waarde van 15%. Het is ook van belang dat de producten correct worden aangeleverd, zodat Plieger deze kan verkopen. Onder deze KPI hangen de PI’s mankementen van de aanlevering, deze PI houdt bij of er regelmatig wat misgaat met de aanlevering van de producten. Als dit vaak het geval is, kan het Plieger veel tijd kosten om dit op te lossen. Deze PI heeft dan ook een waarde van 30%.Eveneens onder deze KPI staat de PI goede uitgangscontrole met een waarde van 20%.Als laatste PI wordt er gekeken of de artikelen en orders correct verdeeld zijn over de pallets met een waarde van 50%. Aan deze PI wordt dus een behoorlijke waarde gehecht, omdat de processen efficiënter kunnen verlopen als er een goede verdeling is van de producten op de pallets. Het gaat hier eveneens om een zachte KPI en is dus niet goed te meten. Om toch een beeld te krijgen van deze KPI moeten de magazijnmedewerkers er bij betrokken worden. Zij ontvangen de goederen en weten dus ook hoe de producten aangeleverd worden. Er moet dus overlegd worden met de magazijnmedewerkers.De derde zachte KPI is innovatie. De KPI innovatie komt voort uit het strategische uitgangspunt om marktleider te willen worden en willen innoveren. Aan deze KPI wordt een waarde gehecht van 10%, dit is minder vergeleken met de andere KPI’s. Plieger hecht hier dan ook minder waarde aan. De PI’s die onder de KPI innovatie hangen zijn is er een belangrijke R&D afdeling aanwezig met een waarde van 30%, worden er jaarlijks nieuwe producten ontwikkeld met een waarde van 35% en is er regelmatig communicatie over de innovaties met een waarde van 35%. De waardes van de PI’s liggen dicht op elkaar en dit duidt er dan ook op dat Plieger bijna evenveel waarde hecht aan de benoemde PI’s.De vierde KPI is communicatie en is eveneens een zachte KPI. Deze KPI is ontstaan uit het strategisch uitgangspunt dat de processen zo sneller kunnen

Pagina 25

verlopen. Aan communicatie wordt een waarde gehecht van 10%. Communicatie onderling is belangrijk en de volgende PI’s worden hier aan bevestigd. Er wordt gekeken of er één contactpersoon is of heb er elke keer iemand anders aan de lijn, hoe vaak wordt Plieger doorverbonden en of de benodigde gegevens tijdig worden gecommuniceerd. Voor een bedrijf is het fijn om één contactpersoon te hebben. Dit voorkomt ook dat Plieger van het kastje naar de muur gestuurd worden. Hier wordt dan ook een waarde van 40% aan gehecht. Telefonisch doorverbonden worden is geen uitzondering meer. Regelmatig krijgen medewerkers eerst de receptionisten aan de telefoon, voordat de juiste persoon aan de telefoon komt. Pas als er vaak wordt doorverbonden in één telefoontje wordt het storend. Hier wordt een waarde van 20% aan gehecht. Om goed te communiceren is het van belang dat informatie tijdig wordt doorgegeven. Dit voorkomt fouten en onnodige handelingen. Hier wordt dan ook een waarde van 40% aan gehecht.

De volgende KPI is een harde KPI en dus goed meetbaar. Deze KPI is namelijk kwaliteit en komt voort uit het strategische uitgangspunt om kwalitatieve producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant, en om de servicegraad zo hoog mogelijk krijgen. Omdat het een harde KPI is wordt er meer waarde aan gehecht. Namelijk 25%. Onder deze KPI staan de PI’s het aantal klachten met een waarde van 50%, hoe vaak worden de artikelen retour gestuurd door de eindgebruikers met een waarde van 25% en er wordt gekeken of er een keuringsprocedure aanwezig is voor een waarde van 25%. Er is voor een bedrijf niets vervelender en schadelijker dan klachten.

Daarom is het noodzakelijk dat hier goed mee omgegaan wordt. Het retourneren van producten door eindgebruiker duidt op slechte kwaliteit van de producten, dit is eveneens schadelijk voor het bedrijf. Een keuringsprocedure kan dit allemaal voorkomen. Daarom is het ook goed dat dit in het bedrijf aanwezig is.

Eveneens een harde KPI is de leveringsbetrouwbaarheid die voortkomt uit het strategisch uitgangspunt de servicegraad naar minimaal 98,5% te verhogen. Ook aan deze KPI hangt een waarde van 25%. Onder de KPI leveringsbetrouwbaarheid hangen de PI’s of de bestelling binnen twee dagen na de bestelling bevestigd is met een waarde van 10%, servicegraad met 60% en of de definitieve bevestiging twee dagen voor levering in het systeem van Plieger is met een waarde van 30%.

Als de artikelen besteld zijn is het fijn om een bevestiging te krijgen dat de order ook echt binnen is gekomen bij de leveranciers. Als de bevestiging vervolgens binnen is met een leverdatum gaat Plieger hier van uit, dit kan dan gecommuniceerd worden naar de klant. Als de leverancier zich vervolgens niet aan de afspraak houdt, is dit ten nadelen van Plieger, omdat zij haar afspraak tegenover de klantniet na kan komen. Ook is het van belang om de definitieve bevestiging op tijd binnen te hebben. Dit geeft Plieger zekerheid.

De harde KPI’s zijn dus goed te meten. De informatie die nodig is voor de KPI’s kunnen direct uit het systeem gehaald worden.

Pagina 26

Pagina 27

Hoofdstuk 5 – Organisatiegevolgen implementatie leveranciersbeoordelingssysteemIn dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de AO-maatregelen van de twee harde KPI's en één zachte KPI. Het is van belang dat de informatie betrouwbaar is. In dit hoofdstuk wordt dit verder uitgelegd.De informatie die nodig is voor het invullen van de checklists en het hele leveranciersbeoordelingssysteem moet betrouwbaar zijn. Als de informatie niet betrouwbaar is, dan kloppen de uitkomsten van het leveranciersbeoordelingssysteem ook niet. De twee harde KPI’s en één zachte KPI is hieronder uitgewerkt. Dit zijn leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en de fysieke aanlevering.

5.1 LeverbetrouwbaarheidLeverbetrouwbaarheid is opgedeeld in drie PI’s. Dit zijn de bevestiging binnen twee dagen na bestelling, Servicegraad en de bevestiging twee dagen voor levering. Ten eerste de bevestiging binnen twee dagen na bestelling en de bevestiging twee dagen voor levering. Het is van belang dat de informatie over de bevestigingen betrouwbaar is voordat deze in het systeem worden ingevoerd. De bestelafdeling voert deze bevestigingen in het systeem in als deze doorgegeven zijn door de leverancier. De risico’s die hieruit voort komen is dat de bevestiging niet of verkeerd wordt ingevoerd in het ERP systeem. Hierdoor is de uiteindelijke uitkomst (percentage van tijdige bevestigingen) niet betrouwbaar. Een maatregel hiervoor kan zijn om een standaard proces te maken voor de medewerkers. Hier moeten de medewerkers zich exact aan houden zodat er niets mis kan gaan. Ook kan er een tweede controle uitgevoerd worden door een andere medewerker.De benodigde informatie voor de servicegraad komt uit het ERP systeem. Dit wordt ingevoerd door de medewerkers van de bestelafdeling. Het risico hier van kan zijn dat de servicegraad niet of verkeerd wordt ingevoerd door de medewerker van de bestelafdeling. De maatregelen die getroffen moeten worden om te zorgen dat de informatie betrouwbaar is, zijn een standaardproces zodat fouten van de medewerkers uitgesloten kunnen worden. Ook kan er een tweede controle uitgevoerd worden door een andere medewerker.

5.2 KwaliteitKwaliteit is opgedeeld in drie PI’s. Dit zijn het aantal klachten van klanten, het aantal producten dat wordt geretourneerd en of er keuringsprocedures aanwezig zijn voor de producten bij de leverancier.Ten eerste het aantal klachten. De benodigde informatie is het aantal klachten per product. Bij Plieger worden deze klachten ingevoerd in een notitiesysteem (Lotus-Notes). Het risico van de betrouwbaarheid van de informatie is dat de klacht niet of onduidelijk ingevoerd wordt in het systeem door de klantenservice. De klantenservice neemt de klachten namelijk op van de klanten. Maatregelen om dit te voorkomen zijn om een stappenplan te maken voor de medewerkers van de klantenservice die dit tijdens de klachtafhandeling precies volgen. Zo kan er een fout worden voorkomen.Ten tweede de geretourneerde producten van de klanten en eindgebruikers. De benodigde informatie hangt af van de hoeveel eenheden er van een bepaald

Pagina 28

product geretourneerd zijn naar Plieger. De benodigde informatie staat in het ERP systeem. De risico’s hiervan zijn dat de geretourneerde producten niet of verkeerd worden ingevoerd in het ERP systeem door de magazijnmedewerker. Een maatregel hiervoor is om een stappenplan te maken voor de logistiek medewerkers wat zij moeten doen in het geval van een retourproduct. Ook kan er een tweede controle worden ingevoerd. Ten derde of er keuringsprocedures aanwezig zijn bij de leverancier. De benodigde informatie is een vragenlijst van die door de leverancier wordt ingevuld over de keuringsprocedures van de leverancier. Die informatie wordt geleverd door de leverancier. Dit staat ook in het contract want in het leveranciershandboek staat de vragenlijst die verplicht ingevuld wordt door de leverancier. De maatregelen die hiervoor getroffen kunnen worden zijn dat de magazijnmedewerker de goederen controleert. Als blijkt dat er gebreken zijn aan de artikelen dan is de uitgangscontrole niet goed uitgevoerd. De maatregelen die hiervoor getroffen moeten worden is dat er een medewerker bij de leverancier moet controleren of er een goede kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd bij de leverancier. Ook moeten de producten gecontroleerd of ze aan de kwaliteitseisen voldoen.

5.3 Fysieke aanleveringFysieke aanlevering is opgedeeld in drie PI’s. Dit zijn mankementen aan levering, goede uitgangscontrole en de palletverdeling. Deze PI’s worden beoordeeld door middel van een checklist.Ten eerste de mankementen aan de levering. De benodigde informatie is de checklist die wordt ingevuld door de magazijnmedewerker. De risico’s hier van zijn dat de magazijnmedewerker de bestelling niet controleert en dus de checklist niet invult. Ook kan het zijn dat de magazijnmedewerker de checklist verkeerd invult. De maatregelen die hiervoor getroffen kunnen worden is een stappenplan waar de magazijnmedewerker op moet letten om de checklist goed in te kunnen vullen.Ten tweede de goede uitgangscontrole van de leverancier. De benodigde informatie is de checklist die de magazijnmedewerker invult. De risico’s hiervan zijn is dat de leverancier de verkeerde informatie doorspeelt aan de medewerker van Plieger. Daardoor kan de magazijnmedewerker de checklist niet goed invullen. De maatregelen die hiervoor getroffen kunnen worden zijn dat de magazijnmedewerker de goederen controleert. Als blijkt dat er gebreken zijn aan de artikelen dan is de uitgangscontrole niet goed uitgevoerd. Ook kan er een medewerker bij de leverancier gaan kijken of er een goede controle wordt uitgevoerd.Ten slotte de correcte palletverdeling. De benodigde informatie is de checklist die de magazijnmedewerker invult die de inkomende pallets controleert. De risico’s hiervan zijn is dat de magazijnmedewerker de checklist niet of niet goed invult. De maatregelen die getroffen moeten worden is een stappenplan om de checklists in te vullen met punten waarop gelet moet worden.

5.4 Processchema leveranciersbeoordelingssysteemDit proces is in kaart gebracht door middel van een overzichtelijk schema. Het doel van dit schema is om te laten zien hoe het proces verloopt en welke stappen elkaar opvolgen.

Pagina 29

De eerste stap bestaat uiteraard uit de start van het leveranciersbeoordelingssysteem, deze beoordeling zal elk jaar herhaald worden en in incidentele gevallen. In het kader van de kosten en baten is ervoor gekozen om dit één keer per jaar te doen en indien de situatie daarom vraagt, omdat de kosten voor deze beoordeling niet bekend zijn is er gekozen voor deze frequentie. Onder incidentele gevallen worden grote veranderingen verstaan bij de leverancier, opmerkelijke mankementen, als Plieger besluit om een andere richting in te gaan of haar processen aan te passen, bij nieuwe contracten, enz. Vervolgens worden de te beoordelen leveranciers geselecteerd. Zodra de te beoordelen leveranciers zijn geselecteerd zal de benodigde informatie worden verzameld. Hierbij kan gedacht worden aan het aantal klachten dat staat genoteerd in het Lotus-Notes systeem van Plieger, de hoeveelheid geretourneerde producten afkomstig uit het ERP-systeem Oracle, de huidige contracten, enz. Vervolgens kan aan de hand van deze informatie de checklists ingevuld worden van de zachte KPI's. Nadat de scores hiervan zijn ingevuld in het leveranciersbeoordelingssysteem kunnen ook de scores van de harde KPI's bepaald en ingevoerd worden. Na het invoeren van alle scores kan de totaalscore berekend worden, zodra de eindscore bekend is kan deze vergeleken worden met de eindscores van de andere huidige beoordeelde leveranciers. Aan de hand van deze vergelijking kan een ranking gemaakt worden en kan geconcludeerd worden welke leveranciers hoog en laag scoren, dit zegt iets over de positie van de leverancier ten opzichte van de andere leveranciers.

Op basis van de uitslagen en de ranking kan indien nodig actie ondernomen worden en dient er gepast terug gekoppeld worden op welke valk(ken) de leverancier zich dient te verbeteren. Na deze terugkoppeling is er een einde gekomen aan dit proces.

Pagina 30

Hoofdstuk 6 – ConclusieIn dit hoofdstuk is een korte en bondige conclusie beschreven naar aanleiding van het onderzoek en de route naar een betrouwbaar, actueel en eenvoudig hanteerbaar leveranciersbeoordelingssysteem voor de organisatie Plieger. Dit beoordelingssysteem is toegespitst op de productgroep elektra.

Geconcludeerd kan worden dat dit systeem goed aansluit bij de organisatie Plieger en ook gemakkelijk geïmplementeerd kan worden. Bij het bepalen van de strategische uitgangspunten van Plieger is er gebruik gemaakt van triangulatie waardoor de betrouwbaarheid is gewaarborgd, daarnaast is ditzelfde gebeurd bij het bepalen van de kritische succes factoren/ Key performance indicators en de performance indicator. Op deze manier sluiten de onderdelen goed op elkaar aan en zijn deze onderdelen ook puur en alleen ontwikkeld voor Plieger.

De checklists zijn gemaakt met het oog op de bestaande lijsten en processen die Plieger hanteert, door rekening te houden met deze huidige voorschriften wordt de implementatie van dit systeem met bijbehorende checklists bevorderd. Het uiteindelijke leveranciersbeoordelingssysteem dat uitgewerkt is in Excel, is voor zowel hoog- als laagopgeleiden een gemakkelijke tool om mee te werken. Doordat er ook een bijpassend processchema is ontwikkeld kunnen de inkopers van Plieger met weinig training gelijk aan de slag met dit systeem met de bijbehorende onderdelen.

Plieger zal dus zelf een hoop moeten gaan regelen. Plieger zal dit nieuwe systeem moeten gaan implementeren en de medewerkers bekend maken met de bijbehorende regels en procedures. Dit systeem zal één keer per jaar gebruikt gaan worden en in incidentele gevallen in het kader van de kosten en baten. De afdeling inkoop zal dit systeem moeten uitleggen aan de afdelingen die hierbij betrokken zijn. De afdelingen die betrokken zijn bij dit systeem zijn: administratie, magazijn en de R&D-afdeling. Deze afdelingen zijn betrokken doordat zij checklists moeten invullen en verslag moeten uitbrengen aan de inkoper over de gang van zaken. 

Kort gezegd is dit systeem 100% passend voor Plieger en zijn alle onderdelen (checklists, processchema, enz.) zo ontwikkelt dat dit naadloos aansluit bij de huidige processen en voorschriften die Plieger momenteel hanteert.

Voor Plieger wordt geadviseerd om haar leveranciers één keer per jaar te beoordelen, want er zullen niet zeer grote verschillen door het jaar heen plaats vinden. Daarnaast kost het beoordelen van leveranciers ook veel geld. Het is voor Plieger dan ook van belang dat zij de baten en kosten in de gaten houdt. Uiteraard worden hier uitzonderingen voor gemaakt wanneer er zich problemen of iets dergelijks voordoen. Ofwel, bij incidentele gevallen worden de leveranciers een keer extra beoordeeld. Ook bij het afsluiten van een nieuw contract wordt de leverancier beoordeeld. Het beoordelen van de leveranciers hoeft niet plaats te vinden op een vaste datum. Het is belangrijk dat Plieger hier aandacht aangeeft, en hier dus tijd voor maakt. Wanneer Plieger het te druk heeft met andere zaken, wordt geadviseerd om daar eerst de prioriteit aan te geven. Het omgaan met dit leveranciersbeoordelingssysteem is vrij gemakkelijk. Om deze reden wordt dan ook geadviseerd om hierin verder geen geld te besteden. Het gebruik van dit systeem spreekt voor zich, en de medewerkers zullen hier gemakkelijk mee overweg kunnen.

Pagina 31

Hoofdstuk 7 – AanbevelingenVoor Plieger wordt geadviseerd om haar leveranciers één keer per jaar te beoordelen, want er zullen niet zeer grote verschillen door het jaar heen plaats vinden. Daarnaast kost het beoordelen van leveranciers ook veel geld. Het is voor Plieger dan ook van belang dat zij de baten en kosten in de gaten houdt. Uiteraard worden hier uitzonderingen voor gemaakt wanneer er zich problemen of iets dergelijks voordoen. Ofwel, bij incidentele gevallen worden de leveranciers een keer extra beoordeeld. Ook bij het afsluiten van een nieuw contract wordt de leverancier beoordeeld. Het beoordelen van de leveranciers hoeft niet plaats te vinden op een vaste datum. Het is belangrijk dat Plieger hier aandacht aangeeft, en hier dus tijd voor maakt. Wanneer Plieger het te druk heeft met andere zaken, wordt geadviseerd om daar eerst de prioriteit aan te geven.Het omgaan met dit leveranciersbeoordelingssysteem is vrij gemakkelijk. Om deze reden wordt dan ook geadviseerd om hierin verder geen geld te besteden. Het gebruik van dit systeem spreekt voor zich, en de medewerkers zullen hier gemakkelijk mee overweg kunnen.

Pagina 32

Bibliografie

InstantiesPlieger. (2011). MVO Plieger en ThermoNoord. Zaltbommel: Plieger.PersonenHeida, B. (2014, 11 13). Gastcollege . 's-Hertogenbosch, Noord-Brabant, Nederland: Plieger.Websites(sd). Opgeroepen op 01 06, 2015, van Meten van duurzaamheid: http://www.metenvanduurzaamheid.nl/InstrumentResultaat.aspx?TypeInhoudID=32&IndelingID=2500&parentnode=CO2-PrestatieladderPlieger. (2014). Retrieved 2014 йил 20-11 from http://www.plieger.nl/over-plieger/organisatie/missie-en-visie/Company.info. (2014, Februari 26). Plieger. Opgeroepen op December 3, 2014, van Compani.info: https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110110890000 DSM. (2013). Preserving our planet. Opgeroepen op 2014, van DSM: http://www.dsm.com/corporate/sustainability/planet.html DSM. (2013). The Path to Profit. Opgeroepen op 2014, van DSM: http://www.dsm.com/corporate/sustainability/profit.html Plieger. (2014). Plieger - consument. Opgeroepen op Nov 20, 2014, van Plieger: http://www.plieger.nl/consument/Literatuur

Beatley, T., & Weeler, S. (2014). The Sustainable Urban Development. In T. Beatley, & S. Weeler, The Sustainable Urban Development. London.Blackburn, R. (2013). Sustainable Textiles. In R. Blackburn, Sustainable Textiles. Manchester.BSH Bosch; Siemens. (2013). Creating Transparency: Group Sustainability Report. BSH Group.Doelen, W. &. (2010). Organiseren en managen Het 7s-model toegepast. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.FMM. (2013). Alles over key performance indicatoren. FMM.Gelderman, K., & Albronda, B. (2013). Professioneel inkopen. In K. Gelderman, & B. Albronda, Professioneel inkopen (4e druk ed.). Houten: Noordhoff Uitgevers.General Motors. (2013). Sustainability Report 2013.

Greene, C., Crumbleholme, L., & Myerson, J. (2014). Sustainable cultures: Engaging employees in creating more sustainable workplaces and workstyles. Facilities, 32 (7/8).Griggs, D. (2013, Maart 20). Policy: Sustainable development goals for people and planet. Nature .

Pagina 33

Grit, R., & Geus, J. d. (2013). Management & Logistiek. In R. Grit, & J. d. Geus, Management & Logistiek. Wolters-Noordhoff.Houthoofd, N. (2010). Strategisch Management. In N. Houthoofd, Strategisch Management.

Idzenga, I. K., & CPIM, D. R. (2007, Maart). Wikken en wegen? Facto Magazine .IKEA. (2012). People & Planet Positive: IKEA Group Sustainability Strategy for 2020.

Innovation Center for U.S. Dairy. (2014). Dairy Industry Posed to Make Significant Strides Toward a Sustainable Food System. U.S. Dairy.Jorritsma, A. (2009, April 23). Wat is Vendor Rating? Logistiek .(2014). Kritische succesfactoren. Info.nu.Lange, C. (2012, November 14). 7 kritische succesfactoren van een FMIS. FMM .Mintzberg, H. (2013). Organisatiestructure . In H. Mintzberg, Organisatiestructuren (Vol. 2). Amsterdam: Pearson.Parmenter, D. (2007). Key Performance Indicators. In D. Parmenter, Key Performance Indicators.

Perera, A., Pino, S. P., & Oliveira, B. (2013, februari). Aligining profit and envorinmental Sustainability. World Resources Institute .Sprout. (2014, Oktober 30). Zo verbeter je continu je performance. Sprout .Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? In N. Verhoeven, Wat is onderzoek? Boom Lemma.Weber, A., & Doelen, A. (2010). Organiseren & Managen. In A. Weber, & A. Doelen, Organiseren & Managen. Noordhoff.

Pagina 34