Het aanwezige talent beheren in de social profitsector

Christa Van Criekingen - Algemeen Directeur van de VZW Rusthuizen ZvB

Paul De Schepper - Manager HR Consulting Acerta

Workshop HRM

Talent Management als strategische prioriteit

• Hoe kunnen we onze attractiviteit als werkgevers

in de Social Profit verhogen ?

• Welke zijn onze troeven ?

• Welke zijn de hindernissen ?

• Hoe het beschikbare talent beter managen en onze retentiekracht verhogen ?

HET AANWEZIGE TALENT

BEHEREN IN DE SOCIAL PROFIT

• Situatieschets

• Verschil in aantrekkingskracht tussen ziekenhuis en woonzorgcentrum

• Negatieve beeldvorming in de media (scholen) rond de ouderenzorg moet omgebogen worden

• Anderzijds krijgen we een gewijzigd cliëntenprofiel. De toekomstige bewoner zal andere verwachtingen hebben.

• Nood aan nog meer arbeidskrachten in de toekomst:

• Arbeidsduurverkorting• Uitbreiding….

• Nood aan andere competenties ruimere kennis bvb. orthopedagogen

Vragen

TWEE VOORNAAMSTE VRAGEN• Hoe aantrekken• Op welke manier houden (retentie)

• Nood aan een gezond evenwicht tussen instroom en uitstroom

Nu: bemoeilijkt door het onevenwichttussen vraag en aanbod

Leeftijdsstructuur medewerkers in onze 6 woonzorgcentra: > 45 jaar/totaal

Binnen één Wzc afd:3/3 boven 50 jaar

Plaats Percentage (%)

Kapellen 49

Kessel 49

Nijlen 48

Wiekevorst 48

Holsbeek 41

Heist o/d Berg 38

Aanpak

Reeds intuïtief houden we rekening met

• Familie-vriendelijk verroosteren (vs. wetgeving) • Aanstelling adjunct-hoofdverpleegkundige• Aanstelling referenten:

• Wondzorg

• Dementie

• Palliatie….

(horizontale promotie op basis van verworven competenties)

• Regelmogelijkheden o.a. feestdagen:• Feestjes op de afdelingen

• Inrichting afdeling

Opgepast

• Inzicht in maatschappelijke evoluties is noodzakelijk:

• nieuwe medewerkers: Y-generatie (geboren 1976-2000)

• Wat willen zij:

• zelfontplooiing en ontwikkeling

• evenwicht tussen werk en privé

• willen een zinvolle bijdrage leveren aan de samenleving

Oplossing: Andere

leiderschapsstijl• Participerende; niet-directieve leiderschapsstijl

• Ontwikkelingsgericht coachen

• Regelmatige feedback

• Open en transparante communicatie

• Win-win bekomen voor beide partijen

(mobiele equipe met afwijkend uurrooster)

Voorbeeldfunctie van de rechtstreeks

leidinggevende

• belang van de wijze: van leiding geven/aansturen

• Nieuw probleem: verloning van de hoofden

Belang van HRM met onder meer

talent/competentiemanagement om een antwoord te

bieden op de verwachtingen van toekomstige

medewerkers.

(nu één van de vele taken van de zorgcoördinator)

Besluit

Functieomschrijvingen bestaan reeds

maar er ontbreekt een peiler

met name noodzakelijke competenties

op basis waarvan de begeleiding van de

medewerkers kan gebeuren