Post on 02-Apr-2021
Trans-parantie verslag2015
Transparantieverslag Versie 1
controlepraktijk
Inhoudsopgave
Woord vooraf 4
Het verhaal en de visie van accon avm controlepraktijk 7Mission statement 8
Onze geschiedenis 8
Ons profiel 9
Ons werkveld 9
Onze OOB-vergunning 10
De basis van onze cultuur 10
Wat ons uniek maakt 11
Een bedrijfscultuur die we samen benoemen en beleven 11
Ambities: onze stip op de horizon 12
Kernkwaliteiten 15
2015 in beeld 16
Mijlpalen 2015 17
Operation Margaret 17
Op weg naar de stip aan de horizon 20
Interview Jan Markink 22
Structuur & Governance 29Inleiding 30
Organogram 31
Juridische structuur 32
Bestuur 32
Samenstelling 33
Invulling van de taak 33
Toezicht 34
Samenstellingen, invulling van de taak en beloning 35
Interview Corné van Oeveren 36
In control door integrale sturing 43Inleiding 44
Het begrip ‘in control’ 44
Kwaliteitsindicatoren 47
Overzicht kwaliteitsindicatoren 48
De lerende organisatie 50
Oorzakencommissie 51
Leren van incidenten (schendingen) 51
Betrokkenen 51
Veilig melden 52
Leren van reguliere evaluaties 52
Interview Wesley Belt 54
1
Transparantieverslag Inhoudsopgave
2 TransparantieverslagHoofdstuk
Organisatie in beweging 61 Oorzakenanalyse 62
Aanpak 62
Uitvoering en chronologie Oorzakenanalyse 63
Verankering van de Oorzakenanalyse 63
Verandering als uitdaging: structuur & cultuur 63
Domein: Bestuur & Organisatie 65
Domein: Cultuur 65
Domein: HRM 66
Domein: Processen & Operatie 66
Domein: Netwerkorganisatie 67
Domein: Externe factoren 67
Compliance compliments 68
Interview Vera Nissen 70
Luisterende organisatie 70Externe stakeholderdialogen 77
Aanpak 78
Uitvoering en chronologie 78
Inbedding 79
Interne stakeholderdialogen 80
Digitale dialogen 81
Interview Vincent Wanders 82
Compliance 89Tuchtrechtgedingen en claims 90
Klachtbehandeling 90
Klokkenluidersregeling 90
Extern Toezicht 90
Meldingen bij de AFM 91
Schendingen 91
Escalatieprocedure 91
Kenniscentrum Accountancy Controlepraktijk 91
Opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling 92
Interne dossierinspecties 92
Permanente educatie 92
Mijlpalen kwaliteitsbeheersing 2015 93
Mijlpalen onderhoud vaktechnische kennis 2015 93
Verslaggevingscriteria 93
Controle van jaarrekening 95
Beoordeling van jaarrekening 95
Verklaring beleidsbepalers 96
3
Transparantieverslag Inhoudsopgave
Woord vooraf
Verandering en verbetering liggen idealiter in elkaars verlengde. 2015 was voor accon avm
controlepraktijk B.V. een jaar van fundamentele en snelle verandering. In 2016 willen we de vruchten
hiervan plukken in de vorm van aantoonbare verbetering van kwaliteit in hoofd, hart en handen.
Al bijna honderd jaar baseert accon avm haar structuren, processen en bedrijfscultuur op duidelijke
uitgangspunten: maatschappelijke verantwoordelijkheid, professionele kwaliteit en persoonlijke
groei. Als coöperatieve, niet winstgedreven organisatie zonder partnerstructuur, maar met een
maatschappelijk gedreven doelstelling, is dit de basis van ons denken en doen. Het zorgt ook voor een
geheel eigen dynamiek. Die loopt in de pas met externe ontwikkelingen, maar soms ook daarbuiten.
Het is een understatement om te stellen dat het accountantsmetier onder het vergrootglas ligt
van publiek, pers en politiek. Dat geldt in het bijzonder voor de assurance-zijde. Hier spelen de
boekhoud- en beloningsschandalen die, terecht, zoveel maatschappelijke commotie veroorzaken.
accon avm is gelukkig verschoond gebleven van deze fundamentele integriteitsproblemen, maar
heeft volop professionele uitdagingen en –soms diepgaande- verbeterpunten op gebieden als structuur
en operatie. De controlepraktijk is één van de negen kantoren met vergunning om organisaties van
openbaar belang (OOB) te controleren. De controlepraktijk is, in vergelijking met de netwerkorganisatie
(samenstelpraktijk en adviesdiensten), qua omzet-en rendementsbijdrage bescheiden. Dat laat onverlet
dat hij van grote strategische waarde is voor de totale organisatie én haar stakeholders. Daarom wordt
blijvend en vol overtuiging geïnvesteerd in verandering en verbetering.
Eind 2014 publiceerde beroepsorganisatie NBA het rapport ‘In het publiek belang’. Hierin wordt
‘OOB-kantoren’ ruim vijftig verbetermaatregelen aangereikt. Een aantal daarvan is fundamenteel
niet van toepassing op onze organisatie, bijvoorbeeld rond partnerbeloning. Andere, zoals een raad
van commissarissen, zijn juist al sinds jaar en dag gemeengoed. De maatregelen zijn overgenomen
door de minister en voorzien van een maximale implementatietermijn die in het voorjaar van 2016
afloopt. accon avm controlepraktijk heeft de door de NBA aangedragen en door AFM en minister
overgenomen verbetermaatregelen ingebed in een proces van analyse, doelstellingformulering en
uitvoering. Als kleinste en enige niet-partnerkantoor heeft de praktijk zich daarbij een eigen aanpak en
tempo aangemeten, met voorjaar 2016 in het vizier. In het voorjaar van 2015 verrichtte de AFM een
‘voortgangsonderzoek’ met als toetssteen de mate van voortgang die de AFM op dat moment realistisch
achtte. accon avm bleek op veel gebieden de minste voortgang te hebben geboekt en kwam dus met
het laagste ‘rapportcijfer’ uit de bus.
De uitkomsten van de in het najaar gepubliceerde AFM-meting was reden om een versneld proces
in gang te laten zetten. Een ambitieus programma, ‘operation Margaret’ diende in 150 dagen
een fundamentele en operationele verandering te bewerkstelligen. Fundament hiervoor was de
oorzakenanalyse die in het voorjaar van 2015 was ingezet in een constructieve dialoog binnen en buiten
de organisatie. Ook een in twee fasen uitgevoerd proces van cultuuronderzoeken droeg hieraan bij.
Operation Margaret was de meest ingrijpende veranderingsslag in de geschiedenis van de
controlepraktijk. Van organisatiestructuur tot aansturingsmechanismen en van opleiding & training tot
arbeidsmarktcommunicatie zijn ingrijpende transformaties doorgevoerd. Een fundamentele wijziging
betrof bijvoorbeeld de omzetting van de arbeidscontracten van alle voor de controlepraktijk werkzame
medewerkers. Voorheen waren zij in dienst van de netwerkorganisatie. Er is een integrale sturing
ingevoerd onder aanvoering van de eigen directie. Er is een nieuwe jaarplanning ingevoerd. Het HRM-
gebouw dat voorheen was geënt op dat van de netwerkorganisatie, is volledig herzien.
Centraal in al deze inspanningen en vernieuwingen staat het begrip ‘kwaliteit’. Voor iedere stakeholder
van onze organisatie kan dit begrip een eigen nuance hebben. De kwaliteit van onze dienstverlening
moet optimaal en meetbaar zijn, zodat de stakeholders van onze cliënten zich een goed oordeel
4 TransparantieverslagWoord vooraf
kunnen vormen. Onze interne processen moeten goed en transparant zijn, zodat onze mensen
gezamenlijk kunnen excelleren en individueel kunnen groeien. Onze bedrijfscultuur dient open
en uitnodigend te zijn, om inzichten van binnen en buiten te kunnen opnemen en om te zetten in
verbetermaatregelen.
Gedurende 2015 zijn intensieve oorzakenanalyses, interne dialogen en stakeholderssessies gevoerd.
Hieruit zijn onze kernwaarden en ambities opnieuw geformuleerd. Het begrip kwaliteit is hierin nieuwe
vormgegeven onder de noemer ‘Kwaliteit in hoofd, hart en handen’ en toegelicht in ‘Het verhaal van
accon avm controlepraktijk’.
Dit transparantieverslag conformeert zich aan de NBA-handleing ‘Publicatie kwaliteitsfactoren’
d.d. 2 februari 2016
Bestuur en directie accon avm controlepraktijk
Bas Hidding
Monique van Lijssel
Willem Romme
5
Transparantieverslag Woord vooraf
6 Transparantieverslag
Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
Mission statement
‘Met hoofd, hart en handen zetten
we onszelf als accountant in voor de
samenleving die het hoogste verwacht en
het beste verdient’
Dagelijks ervaren we in ons werk de dilemma’s van accountancy en zakelijke dienstverlening. Welke
prioriteiten moeten we stellen? Wiens belang weegt op welk moment zwaarder? Hoe moeten we
zaken beoordelen in het kader van beroepsregels, wetgeving en algemeen fatsoen? Welke standaarden
mogen we verwachten van elkaar en van de mensen om ons heen?
Het kompas dat ons professionele handelen stuurt in de veelzijdige uitdagingen van de huidige tijd
herkent veel gradaties, maar beweegt zich slechts in één richting: absolute integriteit die tot uiting komt
in onaantastbare kwaliteit. Dát is wat we de samenleving beloven. Dát is waar we elkaar op aanspreken.
Dát is waar we onze persoonlijke en professionele trots aan ontlenen. Dát is waar we voor staan.
Hier leest u Het Verhaal van accon avm controlepraktijk. Het gaat over waar we vandaan komen, waar
we staan en waar we naartoe willen. We vinden het belangrijk dat alle betrokkenen dit verhaal kennen
en begrijpen. Elke dag ontstaat er een nieuw hoofdstuk in ons Verhaal. Omdat we nieuwe doelen
formuleren of andere omstandigheden ervaren. Of omdat de buitenwereld ons in de vorm van wet- en
regelgeving nieuwe opdrachten geeft. Maar ook omdat onze organisatie uiteindelijk de optelsom is
van de mensen-die-haar-maken. Onze persoonlijke ambities, uitdagingen, successen en tegenvallers
vormen accon avm controlepraktijk net zo goed als welke opdracht van de directie dan ook.
In alle diversiteit van mensen, klanten en klussen zijn er dingen die ons blijvend verbinden. Vaste
waarden die we herkennen en waar we naar leven; ook al zijn ze tot dit moment zelden als zodanig
omschreven of besproken. Ook daarin speelt dit Verhaal een rol. Ons mission statement is de vertaling
van wat we voelen en hoe we doen. Het is een belangrijk hoofdstuk in ons Verhaal.
Onze geschiedenis
Al bijna een eeuw staat accon avm midden in de samenleving. Met de moderne belastingwetgeving rond
de eerste wereldoorlog ontstond de behoefte aan adequaat inzicht in het financiële reilen en zeilen van
ondernemingen. Dat werd gebaseerd op algemeen aanvaarde standaarden en een geüniformeerde wijze
van administreren en rapporteren. Het moderne accountantsberoep was geboren. De eerste kantoren
ontstonden. Voor accon avm was dat vanuit de coöperatieve agrarische wereld, in 1917. Een sector die
toen al zeer professioneel was. Ondernemers onderkenden de waarde van samenwerking, kennisdeling
en het gezamenlijke belang. Een sector ook, waar ondernemerschap, nuchterheid en duurzaamheid
samengingen. Aspecten die ons tot op de dag van vandaag kenmerken. Die vroegste accountants ervoeren
al direct het dilemma dat de laatste jaren de accountancy zo veel schandalen en vertrouwensverlies heeft
bezorgd. Want de belangen van de klant lopen niet altijd samen met die van de samenleving. Voor de
eerste generaties accon-accountants was hun morele leidraad even sterk en onbuigzaam als deze nu voor
ons is. Het algemene belang gaat voor het persoonlijke belang. We zijn trots op onkreukbare voorgangers
als oud-minister dr. Anne Vondeling; een van onze directeuren. Vóór zijn politieke carrière publiceerde
8 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
hij veelvuldig over bedrijfsvergelijkingen en hielp daarmee ondernemers en sectoren zich te verbeteren.
Kennisdeling en opinievorming zijn nog steeds onderdeel van onze maatschappelijke taak.
accon avm beweegt al honderd jaar méé met de samenleving. We expandeerden in lijn met
de economie. Naast agro- en mkb-klanten deden steeds meer grotere ondernemingen en
maatschappelijke instellingen een beroep op ons. Naast de accountants en adviseurs met
uiteenlopende specialismen deden de externe accountants hun intrede. De controlepraktijk was
geboren. Uit één externe accountant met mooie opdrachtgevers in 1995 is twintig jaar later een
volwassen en volwaardige controlepraktijk gegroeid. Met toonaangevende opdrachtgevers en een
OOB-status die we slechts met acht collegakantoren delen.
Ons profiel
accon avm is het kleinste kantoor binnen de ‘big four & next five’ en bovendien het enige, puur-
Nederlandse kantoor. Evenmin kennen we partners. Onze eigenaar is een stichting met een
maatschappelijke doelstelling. Als onderneming moeten we vanzelfsprekend bedrijfseconomisch
verantwoord ondernemen en rendement realiseren, maar dat gebeurt zonder de winstgerichtheid die
bij de overige kantoren gemeengoed is.
De controlepraktijk is een zelfstandig opererende vennootschap die is verbonden met de
netwerkorganisatie. We kennen een eigen bestuur, directie en raad van commissarissen, en
opereren onafhankelijk van de andere activiteiten die onder de naam accon avm plaatsvinden. Deze
onafhankelijkheid past bij onze specialistische dienstverlening en bij de bijzondere eisen van
wet- en regelgeving.
Maatschappelijke betrokkenheid is vanzelfsprekend. In dat kader mogen we er trots op zijn dat accon
avm in de laatste jaren verschoond is gebleven van de schandalen die het accountancyvak hebben
geteisterd. Onze professionele uitdagingen zijn veelzijdig en diepgravend en we mogen deze niet
onderschatten. Maar onze integriteit en ons morele kompas zijn geen enkele keer ter discussie gesteld.
Dat geeft vertrouwen voor de toekomst.
Ons werkveld
Jaarlijks voeren wij ruim vierhonderd assurance-opdrachten uit. Opdrachtgevers van de controlepraktijk
variëren in omvang van enkele miljoenen euro’s omzet tot een veelvoud daarvan. Het zijn vooral
familiebedrijven en DGA-ondernemingen in uiteenlopende segmenten, agro-gerelateerd, in de handel,
zakelijke dienstverlening en automotive. Vanuit onze achtergrond is het niet verwonderlijk dat we
relatief veel opdrachtgevers hebben bij maatschappelijke instellingen en non-profitorganisaties op
geestelijk, cultureel en sociaal gebied. Naast professionaliteit verwachten zij bij uitstek maatschappelijke
betrokkenheid van dienstverleners.
Elke opdrachtgever verdient de beste kwaliteit van dienstverlening. Maar onze verdergaande
uitdagingen verschillen per klantgroep. Bij ‘niet OOB-bedrijven’ is de directie vaak opdrachtgever.
De DGA en zijn familie zijn dan als belangrijkste stakeholder de primaire ‘consument’ van onze
dienstverlening. Het publiek belang en het belang van de opdrachtgever kunnen hier botsen. Dat moet
een voortdurende bron van aandacht voor ons zijn. Non-profit instellingen en goede doelen hebben als
géén ander de morele plicht om transparant te zijn en verantwoording aan het publiek af te leggen. Ons
werk is daar een belangrijk onderdeel van.
9
Transparantieverslag Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
Onze OOB-vergunning
Het bezit van een OOB-vergunning brengt bijzondere verplichtingen met zich mee, bijvoorbeeld op het
gebied van intern toezicht. Dat betekent extra werk, kosten en risico’s. Zeker naar aanleiding van de sterk
opgevoerde eisen van de toezichthouder. accon avm controlepraktijk voert geen opdrachten uit bij OOB-
ondernemingen; beursgenoteerde ondernemingen, banken en verzekeringsmaatschappijen. Op deze
segmenten is tot op heden bewust geen acquisitie gepleegd. De vraag waarom we dan toch vasthouden
aan de OOB-status is dan ook gerechtvaardigd.
Wij zijn van mening dat de OOB-(kwaliteits)eisen niet wezenlijk anders zijn dan voor de WTA-vergunning.
Kwaliteit moet intrinsiek zijn, meetbaar en dagelijks toegepast. ‘WTA’ is in dit opzicht niet ‘makkelijker’ dan
‘OOB’. Belangrijker is: we gáán niet voor makkelijk, we gáán voor aantoonbare kwaliteit, zichtbaarheid in
de markt en de maatschappij. De OOB-status is het symbool van dit streven.
Sinds de Wet op het accountantsberoep (Wab) in 2013 van kracht werd, is het toezicht fors toegenomen.
Hetzelfde geldt voor de publieke aandacht en maatschappelijke druk op OOB-kantoren. Dat is ons niet in
de koude kleren gaan zitten: nog in oktober 2015 kregen we een flinke tik op de vingers van de AFM. De
toezichthouder gaf onze voortgang per 1 mei van de NBA-verbetermaatregelen het laagste rapportcijfer van
alle OOB-kantoren. Het invoeringstempo van de maatregelen lag –veel – te laag. Opgeven van de OOB-
status zou een makkelijke uitweg in de anonimiteit zijn. Daar kiezen we niet voor. Integendeel. We pakken
dit op als aansporing om beter ons best te doen en dat nadrukkelijk voor het voetlicht te brengen. Daar
investeren we fors in. De belangrijkste elementen daarvoor zijn onze cultuur en onze persoonlijke inzet.
De basis van onze cultuur
Zeker in de hoogst-zakelijke wereld van accountancycontrole blijft de factor ‘cultuur’ van doorslaggevend
belang. Voor de professionaliteit waarmee mensen hun werk doen en de voldoening waarmee zij dit
beleven, maar ook voor de wijze waarop externe stakeholders een organisatie beoordelen. accon avm
controlepraktijk is een in omvang overzichtelijke, mensgerichte organisatie die zich zowel in positieve
zin (betrokkenheid) als in kritische zin (informaliteit die soms botst met toezichtseisen) onderscheidt als
werkgever, werkplek en dienstverlener. De nuchtere houding en maatschappelijke oriëntatie van de eerste
generaties accon-professionals leeft voort in ons en in onze bedrijfscultuur. In lijn met het puur-nationale
karakter van de onderneming is deze bedrijfscultuur sterk verankerd in de maatschappelijke, sociale,
levensbeschouwelijke en culturele achtergronden die Nederland kenmerken. Naast deze algemene
aspecten onderscheidt de bedrijfscultuur van de controlepraktijk zich door de specifieke aspecten die
het werk als controlepraktijk met zich meebrengt. Waar de netwerkorganisatie naast de onderneming
staat, bevindt de controlepraktijk zich middenin het maatschappelijke krachtenveld. Waar de accountant-
adviseur zich het persoonlijke klankbord weet van de ondernemer, hebben de externe accountant en zijn
team een maatschappelijke taak. Dit alles leidt tot een grondslag van de bedrijfscultuur die zich in drie
begrippen laat samenvatten: hoofd, hart en handen.
Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk10 Transparantieverslag
Wat ons uniek maakt
We leren elke dag van elkaar en van de wereld om ons heen en zijn een leergierige en lerende organisatie.
Omgekeerd hebben we de buitenwereld veel te bieden. Onze cooperatieve structuur en het niet-zijn
van een partnerkantoor waardoor transparantie het wint van puur winststreven; onze geografische
en inhoudelijke nabijheid bij opdrachtgevers en andere stakeholders bij een gelijktijdige professionele
distantie, het vertouwen dat we van anderen genieten en dat we omgekeerd ook schenken met
inachtneming van checks & balances.
Heden, verleden en toekomst; ambities en kernwaarden komen samen in het mission statement dat is
geformuleerd op basis van intensieve interne en externe dialogen:
Met hoofd, hart en handen zetten we onszelf als accountant in voor de samenleving die het hoogste
verwacht en het beste verdient’
Het mission statement weerspiegelt de cultuur. Eind 2015 hebben we ook onze structuur hierop
formeel aangepast. De controlepraktijk heeft de matrixstructuur verlaten en gekozen voor heldere en
eenduidige lijnen. Het bestuur is er voor de besluitvorming. De directie is er voor de bedrijfsvoering. De
raad van commissarissen houdt toezicht.
Een bedrijfscultuur die we samen benoemen en beleven
De afgelopen tijd hebben we intensief met elkaar gefilosofeerd en gediscussieerd over wat ons bindt en
beweegt. Gedurende 2015 zijn binnen en buiten de organisatie dialogen gevoerd over de essentie van het vak
en van de organisatie. Hieruit bleek een verrassend hoge mate van consensus over de na te streven ambities
en de kernwaarden waarmee deze te realiseren zijn. De veelheid aan begrippen en citaten bleek goed samen
te vatten in een beperkt aantal statements. In een open proces zijn ambities geformuleerd op vier niveaus.
Daarnaast is de essentie (‘kern’) benoemd van vier aspecten. Deze zijjn weergegeven in het amitiewiel en
kernwaardenwiel. Mede op basis hiervan zijn de pijlers van accon avm controlepraktijk geformuleerd:
Kwaliteit in Hoofd, Hart en Handen- Hoofd: onze kennis, professionele expertise en vakmanschap.
- Hart: onze bedrijfscultuur, persoonlijke integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid.
- Handen: onze processen, vakinhoudelijke dossiers en methodieken.
Kwaliteitin hoofd, hart en handen
Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
11
Transparantieverslag
Kwaliteit in het hoofd- We bereiden ons goed voor, informeren ons terdege en op basis van alle bronnen.
- We nemen zelf het initiatief om onze kennis en kunde op peil te houden; binnen en buiten ons bedrijf.
- We oordelen grondig en doordacht bij het aannemen van nieuwe opdrachten en bij het aangaan van
nieuwe contacten. Dreigende belangenconflicten onderkennen we tijdig en we doen er alles aan om
deze te vermijden.
- We onderbouwen adviezen altijd grondig en zo volledig mogelijk.
- We proberen onze opdrachtgevers, stakeholders en de maatschappij te verrassen met nieuwe
inzichten en kennis en uiten onze spontaniteit.
Kwaliteit in het hart- We durven onze beperkingen te erkennen en vragen tijdig collega’s of anderen om advies of hulp.
- We zijn kritisch naar elkaar en melden het als wij individueel of gezamenlijk onvoldoende kwaliteit
dreigen te leveren.
- We doen geen enkele concessie aan onze onafhankelijkheid en maatschappelijke rol.
- We zijn eerlijk naar alle stakeholders en informeren tijdig en volledig, ongeacht de consequenties
voor onszelf.
- We ontlenen plezier en professionele vreugde aan ons werk en en dragen dat uit.
Kwaliteit in de handen- We investeren in onze gereedschappen en kennisontwikkeling.
- We willen alleen maar werken met de beste middelen en melden het onmiddellijk als hier
beperkingen in ontstaan.
- We maken dankbaar gebruik van methodieken en best practices, maar weigeren op de automatische
piloot te werken.
- We maken duidelijke en traceerbare afspraken met elkaar en met klanten.
- We ontwikkelen methodieken en structuren om nieuwe kennis en inzichten snel en goed te kunnen
overdragen aan elkaar en aan de maatschappij.
- We zijn fysiek en professioneel dicht bij onze stakeholders.
Ambities: onze stip op de horizon
Vanzelfsprekend formuleren we onze zakelijke doelstellingen in een businessplan. Projecten hebben
een concreet doel en in alles wat we doen hebben we voor ogen wat we ermee beogen. Op het
hoogste abstractieniveau hebben we door middel van oorzakenanalyses en interne dialogen onze
primaire ambities geformuleerd. Verandering is geen doel op zich. Integendeel, het dient het logische
gevolg te zijn van een duidelijke doelstelling. Op haar beurt is een doelstelling de praktische vertaling
van een ambitie, die breed of nauw geformuleerd kan zijn. Elke verandering die accon avm inzet
komt voort uit een ambitie. In het kader van de operaties ‘Dedication’ en ‘Margaret’ en op basis van
intensieve zelfreflectie, research en consultaties zijn ambities geformuleerd op meerdere terreinen.
accon avm controlepraktijk wil betekenis brengen op vier niveaus: maatschappelijk (wat betekenen we
voor de samenleving?), persoonlijk (wat bereiken we voor onszelf?), zakelijk (wat betekenen we in de
accountancymarkt?) en professioneel (wat betekenen we voor het vakgebied en vakgenoten?).
12 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
Maatschappelijke ambitie
Zakelijke ambitie
De meest vertrouwde accountant voor de samenleving
VerwezenlijkingDoor zichtbare onafhankelijkheid en kwaliteit
binnen oprechte maatschappelijke betrokkenheid die zich onder andere
uit in kennisdeling en visie
De meest gewaardeerde accountant door de markt
VerwezenlijkingDoor het beste te bieden voor opdracht-gevers die bij ons passen en ons kiezen
op kwaliteit, cultuur en onafhankelijkheid
Perso
on
lijke am
bitie
Pro
fess
ion
ele
amb
itie
De meest gewilde accountant voor
vakgenotenen onszelf
VerwezenlijkingDoor aantoonbare
toegepaste kwaliteit in de praktijk en in de
ontwikkeling van het vak
Persoonlijke groei en evenwicht bereiken
en behouden voor onszelf
Verwezenlijking Door vrijheid en ruimte
binnen duidelijke kaders, in verbondenheid
en met ondersteuning
Maatschappelijke ambitie: De meest vertrouwde accountant voor de
samenleving
Verwezenlijking: Door zichtbare onafhankelijkheid en kwaliteit binnen
maatschappelijke betrokkenheid die zich onder
andere uit in kennisdeling en visie
Zakelijke ambitie: De meest gewaardeerde accountant door de markt
Verwezenlijking: Door het beste te bieden voor opdrachtgevers die
bij ons passen en ons kiezen op kwaliteit, cultuur en
onafhankelijkheid
Persoonlijke ambitie: Persoonlijke groei en evenwicht bereiken en
behouden voor onszelf
Verwezenlijking: Door vrijheid en ruimte binnen duidelijke kaders, in
verbondenheid en met ondersteuning
Professionele ambitie: De meest gewilde accountant voor vakgenoten en
onszelf
Verwezenlijking: Door aantoonbare toegepaste kwaliteit in de praktijk
en in de ontwikkeling van het vak
13
Transparantieverslag Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
Maatschappelijke ambitie: de meest vertrouwde accountant zijnNaast vakinhoudelijke kwaliteit van de controle heeft de controlepraktijk als belangrijkste argument
naar externe stakeholders haar betrouwbaarheid. Dit begrip omvat aspecten als persoonlijke integriteit,
continuïteit van de organisatie, maatschappelijk engagement et cetera. Vanuit haar coöperatieve
historische achtergrond heeft accon avm aantoonbare
verankering in dezen. Haar eigendoms- en aansturing en
toezichtstructuur zorgen er bovendien voor dat de risico’s
voor zaken als beloningsschandalen en belangenconflicten
onder het gemiddelde liggen van big four en next five.
Hiervoor is historische onderbouwing. Dit alles is een goede
uitgangspositie om de ambitie om de meest vertrouwde
accountant te zijn, daadwerkelijk te realiseren.
De verwezenlijking hiervan begint met het verbeteren van
onze kwaliteit in de volle breedte en onze stakeholders hiervan
te laten profiteren. Onlosmakelijk hieraan verbonden is onze
onafhankelijke positie en onze, uit de organisatiedoelstellingen voortkomende maatschappelijke
betrokkenheid. Deze moeten nadrukkelijker worden beleefd, gedeeld en uitgedragen. De wijze waarop
dat gebeurt, is door het nadrukkelijk etaleren van onze visies en het delen van onze kennis. Dat laatste
niet zozeer in de vorm van best practices en do’s & do-not’s (dat is het metier van de accountant).
accon avm controlepraktijk wil daarentegen investeren in het formuleren en delen van heldere
visies met een brede maatschappelijke, sociale, macro-economische of andere relevantie.
Deze visies ontstaan vanuit en worden gevoed door het controlemetier; zowel in de feitelijke
controlewerkzaamheden als in de continue stakeholderanalyse die voor dit werk noodzakelijk is. Deze
attitude is des te wezenlijker wanneer we beseffen hoe beperkt het aantal spelers is dat dit vak beoefent.
Als wij dit voortvarend doen op het niveau van de opdrachtgever en zijn stakeholders en omgeving,
straalt dat af op de maatschappij als geheel. Daar is iedereen bij gebaat.
Zakelijke ambitie: de meest gewaardeerde accountant zijnaccon avm heeft niet de ambitie om voor elke OOB-organisatie te willen werken. Integendeel.
In onze visie gaat commerciële potentie samen met een culturele ‘klik’. De meerwaarde van een
relatief kleine organisatie als accon avm controlepraktijk ten opzichte van over het algemeen
veel grotere, internationale kantoren, is de keuzevrijheid
die de markt wordt geboden. Opdrachtgevers (zowel
directe opdrachtgevers als hun stakeholders, zoals intern
toezichthouders, aandeelhouders enzovoorts) kiezen voor
accon avm vanwege de combinatie van (prijs/)kwaliteit
en cultuur/stijl. We willen en krijgen de klanten die bij ons
passen. Dit is het uitgangspunt van onze zakelijke ambitie om
de meest gewaardeerde accountant te zijn in de segmenten
van de markt waarin we actief zijn. Deze waardering uit
zich in klanttevredenheid en in autonome aanwas van
opdrachtgevers. De verwezenlijking hiervan vergt continuïteit
in kwalitatieve dienstverlening en bedrijfscultuur die breed
wordt gedragen en actief gedeeld.
Professionele ambitie: de meest gewilde accountant zijnOnze stakeholders zijn professionals en professionele organisaties die terecht het beste van ons
verwachten. Of het nu in de gesprekken met een intern accountant, CFO of raad van commissarissen
Concretisering van de ambitieIn 2020 heeft accon avm controlepraktijk
ten opzichte van 2015 een omzetgroei
gerealiseerd van honderd procent onder de
klantgroepen maatschappelijke organisaties
(inclusief OOB-plichtige organisaties),
agro-gerelateerde ondernemingen
en middenbedrijven. Onder hen is de
klanttevredenheid 7,5 of meer.
Concretisering van de ambitieIn 2020 wil accon avm controlepraktijk
binnen de OOB-kantoren de hoogste
onderzochte score behalen als het gaat om
vertrouwen en waardering van/bij externe
stakeholders.
14 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
bij een opdrachtgever is, de dialoog met toezichthouders
of belangengroeperingen of in arbeidsmarktcommunicatie
richting potentiële nieuwe collega’s: wij willen ultiem
geloofwaardig zijn en als voorbeeld dienen. Professionals
kiezen voor het werken bij en met accon avm vanwege de
professionaliteit, stijl en cultuur van de onderneming. Kortom,
de meest gewilde accountant zijn. De verwezenlijking daarvan
begint bij het etaleren van onze – toegepaste – kwaliteit en de
resultaten daarvan in alle denkbare aspecten zoals de interne
en externe perceptie van onze maatschappelijke relevantie
en het versterken van de maatschappelijke kracht van onze cliënten en relaties. We dragen bij aan de
verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen van onze opdrachtgevers en hun stakeholders en aan
de ontwikkeling van het vakgebied.
Persoonlijke ambitie: persoonlijke groei en evenwicht bereiken – en behoudenElke externe ambitie is kansloos wanneer de interne voorwaarden niet op orde zijn. Dat gaat verder
dan infrastructuur, HR-methodieken en dergelijke en begint bij de fundamenten van de bedrijfscultuur.
accon avm controlepraktijk heeft niet zozeer een bedrijfscultuur
als wel een persoonlijkheid. Karaktereigenschappen en een
levenshouding die verder gaan dan een manier van werken.
Work/life balance; elkaar aanspreken en inspireren; willen leren
van elkaar enzovoorts.
In een mensenbedrijf als de controlepraktijk telt bij uitstek de
optelsom van individuele kwaliteiten, beperkingen, aspiraties en
omstandigheden. Deze verschillen vanzelfsprekend per persoon.
Wat ons bindt, is hetgeen we gezamenlijk kunnen realiseren.
Wat we daarvoor nodig hebben zijn vrijheid en ondersteuning
om onze kwaliteiten zo optimaal mogelijk te kunnen
ontplooien en te delen. Binnen duidelijke kaders en in
verbondenheid met elkaar.
Kernkwaliteiten
De controlepraktijk is in essentie de optelsom van individuele medewerkers. De rijkheid aan karakters
en levensinstellingen is waardevol voor de kwaliteit van de dienstverlening, de bedrijfscultuur en voor
het werkplezier binnen het bedrijf. accon avm controlepraktijk koestert deze variëteit, maar stimuleert
tegelijkertijd het verbindende element. De vraag ‘waar vinden we elkaar?’ is beantwoord in het kernwiel
op vier niveaus:
Kernkwaliteiten: de basis van de wijze waarop we ons vak uitoefenen
Kernemoties: wat we vanuit onze persoonlijkheid voelen en
uitstralen naar elkaar en betrokkenen
Kernwaarden: de onwrikbare hoekstenen van ons professionele
handelen
Kerngedrag: wat we in de uitvoering van onze taak uitstralen naar
elkaar en betrokkenen
Concretisering van de ambitieIn 2020 heeft accon avm controlepraktijk
een klanttevredenheid van 7,5 en een
algemene waardering van vakgenoten
(accountants en financieel professionals)
van minimaal 7,5.
Concretisering van de ambitieIn 2020 heeft accon avm controlepraktijk
een medewerkerstevredenheid van 7,5. Uit
medewerkers- en perceptieonderzoek blijkt
dat de door de organisatie geformuleerde
identiteit, visie en cultuur breed en diep wordt
gedeeld door medewerkers. Op een schaal
van tien kunnen zij zich minimaal met een
acht conformeren aan bovenstaande.
15
Transparantieverslag Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
KernkwaliteitenK
erng
edrag
Ker
nem
oti
esContinue verbetering
Vakmanschap
Onderzoekende geest
Kennisvergaring en –deling
Proactief
Kritisch & constructief
Delen
Durven & Doen
Persoonlijke en institutionele integriteit
Daadwerkelijke kwaliteit
Dichtbij
Robuustheid
Kernwaarden
Eerlijkheid
Vreugde & Plezier
Spontaniteit
Vertrouwen
Ambitie
2015 in beeld
Volgend op het NBA-rapport ‘In het publiek belang’ is vanaf medio 2014 een aantal deelprojecten gestart
met zowel strategisch, tactisch als operationeel karakter. Centrale doelstelling was het verbeteren en
uitdragen van de kwaliteitsgedachte en –uitvoering binnen de controlepraktijk. Hiervoor is begin 2015
capaciteit vrijgemaakt, onder andere voor het maken van een analyse en het doen van verbetersuggesties.
Ondanks de stappen die zijn gezet en tussentijdse mijlpalen die zijn bereikt, bleek het tempo en de
diepgang van de voortgang onvoldoende. Deze constatering werd in het najaar bevestigd door de
uitkomsten van het voortgangsonderzoek van de AFM. De raad van commissarissen constateerde, mede
op basis van de eerste uitkomsten van de oorzakenanalyse dat de aanpak van de controlepraktijk manco’s
bevatte. Er was sprake van een gefragmenteerde aanpak, waarin deelprojecten onvoldoende werden
gekoppeld. ‘Het grote plaatje’ moest worden gedeeld met de organisatie. De implementatie van de
noodzakelijke verandermaatregelen moest sneller. Een aantal projecten werd primair op operationeel
niveau aangezwengeld en uitgevoerd, met onvoldoende strategische borging. Een van de belangrijkste
16 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
uitdagingen was het eensluidend verbinden van de diverse activiteiten en uitkomsten. Dit is immers
essentieel voor de daadwerkelijke borging. Een alomvattend cultuur- en veranderprogramma, ontbrak.
Mijlpalen 2015
Januari Aanstelling verandermanager
Februari
Maart Start intern project oorzakenanalyse
April Medewerkersbijeenkomsten verandertraject
Mei Start voortgangsonderzoek AFM
Juni 1e medewerkers onderzoek
Juli Externe stakeholdergesprekken
Augustus
September Interne stakeholdergesprekken
Afronding project verandermanager
Start Operation Margaret
Publicatie voortgangsrapportage AFM
Oktober Start externe dialogen
Start digitale dialogen
Start persoonlijke coaching externe accountants
November Medewerkersbijeenkomsten Operation Margaret
Indiensttreding interim-algemeen directeur controlepraktijk
December Principe-akkoord OR op wijzigingen arbeidscontracten
Per 31 december overgang arbeidscontracten van netwerkorganisatie naar
controlepraktijk
Principebenoeming bestuur en directie controlepraktijk
(in afwachting van akkoord AFM); Gezamenlijke medewerkersbijeenkomsten
Operation Margaret controlepraktjk en netwerkorganisatie
Operation Margaret
In antwoord op bovenstaande constateringen is in september een intensief programma voor de
communicatie, implementatie, en daadwerkelijke beleving van de kwaliteitscultuur en veranderingen
van start gegaan. Hiervoor is een projectteam samengesteld waarvoor zeer ruime middelen in tijd
en budget zijn vrijgemaakt. Het team bestond uit de directie van de controlepraktijk, een externe
projectmanager en meerdere ondersteunende functionarissen. Daarnaast is ook voor de betrokkenheid
van alle medewerkers veel tijd vrijgemaakt; bijvoorbeeld voor deelname aan workshops, dialoogsessies
en dergelijke. Het projectteam had het mandaat om alle benodigde capaciteit en expertise binnen
en buiten de organisatie te mobiliseren. De raad van commissarissen was opdrachtgever van het
projectteam. Wekelijks is gerapporteerd aan de RvC over de voortgang en inhoud van het programma.
Het programma is een uitermate zichtbare uiting van de strategische visie en is gelanceerd onder de
17
Transparantieverslag Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
noemer ‘Operation Margaret’. Doel is het kwaliteitsdenken te vestigen in ‘hoofd, hart en handen’. Hiervoor
zijn 150 dagen vastgesteld. Deze uiterst ambitieuze planning, bleek haalbaar, gezien het breed gedeelde
gevoel van urgentie, de kwaliteiten van onze medewerkers en de middelen die zijn vrijgemaakt. Operation
Margaret had de volgende onderdelen:
Orange bookDit betreft de vertaling en actualisering van de missie en
visie, de bundeling van het kwaliteitsproces van accon avm
controlepraktijk, in combinatie met de verbetermaatregelen
in het kader van ‘In het publiek belang’. Bestaande en
nieuwe systematieken zijn hierin vervat; bestuur, toezicht,
controleproces, HRM, beloning & sanctie et cetera. Het
Orange book is niet zozeer de verslaglegging van onze
wens om compliant te zijn, maar vooral een uiting van onze
ambitie de intrinsieke kwaliteitscultuur te uiten, te delen en te
borgen.
De productie van het Orange book en de ontwikkeling van
de processen die hierin opgenomen zijn, is voortvarend ter
hand genomen. De eerste conceptversie is in december
opgeleverd aan de raad van commissarissen.
CultuurprogrammaAls kleine organisatie heeft de controlepraktijk het voordeel
dat persoonlijk contact –het krachtigste gereedschap
voor verandering- goed inzetbaar is. Dit is de kern van het
cultuurprogramma. Op basis van het in het voorjaar van
2015 uitgevoerde en in het najaar uitgebreid herhaalde
cultuuronderzoek is een groot aantal activiteiten en
kanalen voor dialoog in gang gezet. Ook is onder andere
een intensief programma van sessies met medewerkers in
wisselende samenstellingen uitgevoerd.
Organisatie en bestuurDe operationele lijnen tussen de controlepraktijk en
de netwerkorganisatie zijn geformaliseerd. Hierdoor is de juridische onafhankelijkheid van de
controlepraktijk ook in cultureel opzicht bevestigd. Belangrijke mijlpalen hierin waren de overgang van
de arbeidscontracten van de medewerkers naar de controlepraktijk, de benoeming van een integraal
verantwoordelijk bestuur en de uitbreiding per januari 2016 van de raad van commissarissen.
VeranderprogrammaVanzelfsprekend zijn het verankeren van de veranderingen en de interne communicatie van
doorslaggevend belang. Dit is voortvarend opgepakt met een keur aan middelen en activiteiten,
variërend van een speciale nieuwsbrief en intranetsite tot het voor consultatie delen van (concept-)
hoofdstukken uit het Orange book. Daarnaast wordt de oorzakenanalyse structureel verankerd en zal
deze nieuwe input blijven leveren voor verbetering en verandering. Deze continue analyse vormt een
basis van de businessplanning, die verankerd is in de performanceanalyse van medewerkers zodat
kwaliteit, organisatie en medewerkers op een logische wijze verbonden zijn.
Even wezenlijk is de dialoog met de maatschappij. Als coöperatieve organisatie met een traditioneel
1
Orangebook Hoofdstuk
Orange Book
versie 1, maart 2016
controlepraktijk
9
Orangebook Inhoudsopgave
Inhoudsopgave Leeswijzer Inhoudsopgave
Woord vooraf
Verhaal & Visie Het verhaal van accon avm controlepraktijk B.V.
Stakeholder dialoog
In control In control in de praktijk
Verandervisie
Input & Oorzakenanalyse
Inleiding oorzakenanalyse
Samenvatting oorzakenanalyse
Human ResourcesFunctiematrix
Competentiematrix
Beoordeling- en beloningsbeleid
Ontwikkel CV PM
Loopbaan CP
Teamopbouw- en bezetting
Strategische personeelsplanning
Variabele beloning
HR retentiemanagement
Compliance Compliments
Arbeidsmarktcommunicatie
Claw back regeling
Sanctioneringsbeleid
Structuur & Governance
Profielschets directie
Beloningsbeleid directie
Profielschets raad van commissarissen
Reglement raad van commissarissen
Beloningsbeleid raad van commissarissen
Introductieprogramma nieuw lid raad van commissarissen
Verklaring beleggingsbeleid en nevenfuncties
18 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
sterke verbondenheid met de samenleving hebben wij dit aspect altijd als vanzelfsprekend beschouwd en
daarom is het in het kader van ‘In het publiek belang’ te weinig specifiek geïnstitutionaliseerd. Operation
Margaret ging deze uitdaging onder andere aan met een intensief monitoring- en dialoogprogramma
waarin wij inhaken op discussies die spelen bij en rond onze stakeholders. Wij communiceren hierover
met hen en intern, over hen. Zowel het cultuur- als het veranderprogramma zijn uiteraard doorlopende
activiteiten. Ook nadat Operation Margaret in maart 2016 wordt afgesloten, zullen veel van de activiteiten
wordt voortgezet. Tijdens Operation Margaret is de dagelijkse uitdaging van kwaliteitsverbetering in
vaktechniek en uitvoering eveneens opgepakt. Ook hiervoor zijn en worden de nodige inspanningen
gepleegd. Zo startte in oktober voor alle externe accountants een individueel coaching traject.
Enkele mijlpalen van Operation MargaretBestuur Profielschets en portefeuilles vastgesteld;
Benoeming interim-directeur;
Voordracht nieuwe directie per uiterlijk 1-1-2016
Kwaliteitsgerichte cultuur Basisdocument ‘kwaliteit in hoofd, hart en handen’;
Cultuur- communicatieprogramma operation Margaret
gestart;
Intensieve interne dialoog gestart
Stelsel kwaliteitsbeheersing- en verbetering Individuele coaching externe accountants;
Intern toezicht Profielschets en reglement RvC uitgebreid;
Uitbreiding RvC per 1-2-2016
Relatie met de omgeving Dieptedialogen met stakeholders;
(Social) media scan CP-stakeholders met thema-analyse gestart
Netwerk Einde matrixstructuur per 1-1-2016
Verandering Medewerkers gaan arbeidsrechtelijk over naar controlepraktijk
per 1-1-2016;
Compliance officer verantwoordelijk voor monitoring totale
veranderproces
19
Transparantieverslag Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
Op weg naar de stip aan de horizon
Vanuit een huis dat in alle opzichten op orde is, ligt de weg naar realisering van onze ambities open. Het
huis bestaat uit onze cultuur, onze visie en, onze gereedschappen. De weg naar het einddoel is er een
van continu leren, delen en verbeteren.
Cultuur (kernwaarden)
Kw
aliteitsstelsel
HR
Plan
nin
g &
pro
ces
Handen
Controle-kwaliteit
Ambitie
Stip aan de horizon
Hoofd
Delen
Continu verbeteren
Dichtbij
Vertrouwen
Hart
Fundament
Visie
Eerst ‘huis op orde’
Pijlers
Kernwaarden
(d
e w
eg e
r naar to
e)
Meest gewildeaccountant
Meestgewaardeerde
accountant
Meest vertrouwdeaccountant
Persoonlijk groei& evenwicht
Stip aan de horizon
20 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk
21
Transparantieverslag
22 TransparantieverslagInterview Jan Markink
‘accon avm
heeft een
voor-beeld-
functie’
Commissaris Jan Markink, voorvechter van maatschappelijk ondernemen:
23
Keuze’s maken op het moment dat
het kan‘Als bedrijf openstaan voor discussies die spelen
in de maatschappij.’ Zo omschrijft Jan Markink
het begrip maatschappelijk ondernemen.
Markink runt, naast dat hij lid is van de raad van
commissarissen van accon avm, een eigen bedrijf
en is politiek actief als gedeputeerde algemeen
bestuur, financiën en sport bij de provincie
Gelderland. Het is de diversiteit aan functies én
zijn omvangrijk netwerk die maken dat Markink
over een schat aan ervaringen beschikt op het
gebied van maatschappelijk ondernemen. ‘Als
politicus, commissaris en ondernemer kom ik
met een grote variatie aan organisaties en hun
omgeving in aanraking. Daardoor zie ik veel, al
dan niet van dichtbij. Wat houdt organisaties
bezig, waarmee moeten zij rekening houden,
de mensen die er werken, de bestuurders,
toezichthouders, klanten, publieke opinie, om
maar eens wat te noemen.’
Maatschappelijke discussies
Al die verschillende invloeden zijn medebepalend
voor het speelveld en de maatschappelijke
kaders waarbinnen een organisatie actief is. ‘Als
organisatie ontkom je er niet aan gedegen beleid
te voeren op maatschappelijk veranderende
omstandigheden en op discussies die de
samenleving bezighouden’, aldus Markink. ‘Meer
dan ooit tevoren liggen organisaties onder
een vergrootglas. Voldoen ze aan wet- en
regelgeving en, misschien nog wel van grotere
Maatschappelijk onderne-
men, wat is dat eigenlijk?
En in hoeverre slaagt ac-
con avm daarin? Com-
missaris Jan Markink over
beloningen, de rol van de
accountant, de bijdrage
van de raad van commis-
sarissen, de transitie waar-
in accon avm zich bevindt
en de toekomst van de fi-
nanciële verslaglegging.
24 TransparantieverslagInterview Jan Markink
Keuze’s maken op het moment dat
het kaninvloed, handelen ze wel conform wat wij met
zijn allen “fatsoenlijk” en alleszins redelijk vinden
en houden ze daarbij wel voldoende rekening
met hun omgeving? Want dát is maatschappelijk
ondernemen.’ In de ogen van Markink is het veel
meer dan een hype. ‘Sinds jaar en dag hebben
organisaties te dealen met de inmenging door
de samenleving op verschillende onderwerpen.
Alleen gaat dat onder invloed van social media
vandaag de dag sneller en in vele grotere omvang.
Zo gaat de maatschappelijke discussie nu vooral
over duurzaamheid, het aannemen van mensen
met een afstand tot de arbeidsmarkt, beloningen
en de ruimte die organisaties bieden voor
persoonlijke ontwikkeling.’
Duurzaamheid
Duurzaamheid is een veelomvattend begrip.
Alles wat te maken heeft met maatschappelijk
verantwoord leven, milieu, ecologie en
toekomstgericht denken scharen we eronder.
Markink: ‘Iedere organisatie, ieder bedrijf is erbij
gebaat om zorgvuldig om te gaan met onder
meer energie, basisgrondstoffen. De belasting
ten aanzien van het milieu moet zo veel mogelijk
worden teruggedrongen. Organisaties hebben
nu eenmaal een verantwoordelijkheid naar
de toekomstige generaties. Wij zouden het
nageslacht immers met een enorm probleem
opzadelen als wij nu alle fossiele brandstoffen
zouden verbruiken, al het bos zouden kappen,
al ons chemisch afval in zee zouden lozen of
onbeperkt CO2 zouden uitstoten.’
Belonen
Zeker sinds het uitbreken van de crisis laait de
discussie over beloningen en de bonuscultuur
op. ‘De discussie op dit vlak begrijp ik wel, gezien
de grote excessen die vooral in de Verenigde
Staten en Engeland hebben gespeeld. Het is van
het grootste belang dat er een goede balans is
tussen wat de mensen aan de top betaald krijgen
en de mensen op de werkvloer. Daarmee zeg
ik niet dat er sprake moet zijn van nivellering,
integendeel. Dat aan de top hogere salarissen
worden uitgekeerd, is logisch. We hebben het wel
over hele andere, grotere verantwoordelijkheden
dan in de rest van de organisatie. Waar het om
gaat, is dat er een gezonde balans bestaat en dat
organisaties te allen tijde kwaliteit belonen. Dat zij
daarmee ook de goede mensen op de juiste plek
weten te zetten. Voor het belonen van kwaliteit
en geleverde prestaties hebben organisaties de
‘De samenleving verwacht
van organisaties dat zij het
voortouw nemen’
25
Transparantieverslag Interview Jan Markink
Keuze’s maken op het moment dat het kan
verantwoordelijkheid prikkels in te bouwen, maar
dan wel zo dat deze de organisatie op lange
termijn niet schaden.’
Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling
Markink stipte ook de maatschappelijke
discussie aan over de verantwoordelijkheid
van het bedrijfsleven voor het bieden van
kansen aan mensen om zich te ontwikkelen.
‘Natuurlijk, de belangrijkste rol is weggelegd voor
medewerkers zelf om zich te ontwikkelen, maar
de samenleving verwacht wel van organisaties
dat zij hun mensen hierin faciliteren. Financieel
en in tijd. Dit is mede ingegeven door het feit dat
businessmodellen veranderen. De tijd dat deze
wel veertig jaar meegingen, is niet meer. Vijf tot
tien jaar, maximaal twintig jaar, is al heel lang.
Kijk naar de automatiseringsslag die onder meer
plaatsvindt in het bank- en verzekeringswezen.
Door de veranderende businessmodellen hebben
organisaties behoefte aan andere competenties.
Dat betekent dat ook arbeidskrachten veranderen
of dat zouden moeten. Mensen die willen en
kunnen, moeten de ruimte krijgen om zich te
kwalificeren. En om zich voor de veranderende
arbeidsmarkt geschikt te houden.’
Toetsen op issues
‘accon avm vervult een voorbeeldrol’, stelt
Markink. Accountants genieten nu eenmaal
een bepaald aanzien. Het vertrouwen in de
beroepsgroep is van oudsher groot. ‘Naast dat je
er als accountantsorganisatie voor moet zorgen
dat je goed scoort op de punten die dagelijks
onderwerp van gesprek vormen op straat, tv,
facebook, twitter of bij het koffiezetapparaat,
verwacht diezelfde maatschappij van jou dat je
jouw toetsende rol met verve uitvoert.
Ondersteuning visieontwikkeling door RvC
Op weg dus naar een hoog kwaliteitsniveau.
Markink geeft desgevraagd aan dat de raad van
commissarissen wel degelijk een bijdrage kan en
moet leveren als het gaat om kwaliteitsbewaking
en visieontwikkeling voor een controlepraktijk.
‘Alle commissarissen leveren vanuit hun eigen
competenties en invalshoek een ondersteunende
bijdrage aan de kwaliteitsslag die we als accon
avm controlepraktijk nastreven. Zo kijk ik er
vanuit de maatschappelijke kant naar, ligt de
expertise van collega Vincent Wanders op het
gebied van branchekennis en weet Peter Feijtel
juist afstemming te bewerkstelligen tussen
de controlepraktijk en samenstelpraktijk. De
raad van commissarissen heeft primair een
toezichthoudende, controlerende of toetsende
rol. Maar gezien vanuit de transitie naar een
verbeterd kwaliteitsniveau waarin we ons als
accountantskantoor bevinden, houden we ons
meer en meer bezig met visieontwikkeling.
We denken mee over waar we als accon
avm naartoe gaan, we ontwikkelen mee,
26 TransparantieverslagInterview Jan Markink
Jan Markink
Leeftijd
61 jaar
Functie
Voorzitter rvc accon avm
controlepraktijk
Nevenfuncties
Veehouder, Gedeputeerde
in de provincie Gelderland,
lid RvC Rabobank Noord- en
Oost-Achterhoek, lid RvT Het
Assink Lyceum
Motto:
Keuze’s maken op het
moment dat het kan
Drijfveer:
Bedrijfsleven en politiek bij
elkaar brengen
Keuze’s maken op het moment dat het kan
27
Transparantieverslag Interview Jan Markink
Keuze’s maken op
het moment dat het kanletten op kwaliteit, maar zijn daarbij vooral
sparringpartner van de raad van bestuur. Te allen
tijde willen we belangenverstrengeling, of enige
schijn hieromtrent, voorkomen. De raad van
commissarissen moet daarom alleen tot vlak vóór
het moment dat de raad van bestuur overgaat tot
besluitvorming, betrokken zijn op hoofdlijnen.
En dus niet in detail en niet op het gebied van
bedrijfsvoering.’
Kwaliteitsverbeterings- traject accon avm controlepraktijk
Nog niet zo heel lang geleden hing de vlag er
heel anders bij. accon avm controlepraktijk
kreeg een nagenoeg vernietigend cijfer van de
AFM. De autoriteit oordeelde dat accon avm van
alle negen OOB-kantoren de minste voortgang
had geboekt ten aanzien van de ruim vijftig
verbetermaatregelen zoals die zijn opgenomen
in het NBA-rapport ‘In het publiek belang’. ‘Voor
de goede orde, het voortgangsonderzoek had
geen enkele betrekking op de kwaliteit van
onze dienstverlening of op de kwaliteit van de
ingevoerde verbetermaatregelen. Desalniettemin
vond ik het ronduit teleurstellend dat wij er op
dat moment onvoldoende in geslaagd waren de
nodige vooruitgang te boeken. De gemakkelijkste
uitweg was voor ons geweest het opgeven van
onze OOB-status. Maar daar kozen we bewust
niet voor. Voor ons vormde de momentopname,
er waren immers al vele ontwikkelingen ten
behoeve van de kwaliteitsverbetering in gang
gezet, een omslagpunt. We hebben dat moment
aangegrepen om met elkaar uitvoerig in gesprek
te gaan wat er nog allemaal moest gebeuren. En
vervolgens vooral over te gaan tot actie. We zijn
een project gestart waarin we in 150 dagen met
vaste ijkmomenten onze organisatie klaarstomen
om de gewenste kwaliteit te kunnen leveren. Dit
traject doorlopen we overigens in goed dialoog
met de AFM’, aldus Markink. ‘Het belangrijkste in
het hele traject is dat onze medewerkers er van
begin af aan in zijn meegenomen en zich vooral
ook bewust zijn van waar we mee bezig zijn.
Het vergt overigens wel wat van onze mensen,
maar dat mag ook. Ik ben ervan overtuigd dat
accon avm erin slaagt de kwaliteit te leveren die
de maatschappij van ons verwacht. En dat we
daarmee een voorbeeldfunctie vervullen.’
28 TransparantieverslagInterview Jan Markink
Structuur &Governance
Inleiding
Voor het optimaal functioneren van de controlepraktijk zijn de structuren en inhoud van bestuur
en toezicht van essentieel belang. Uiteenlopende factoren zijn hierbij van invloed. Transparantie en
werkbaarheid, professionele kwaliteit en persoonlijke integriteit: alles moet in balans zijn met alles. De
invulling hiervan is geborgd door een systeem van functieprofielen, reglementen en statuten. Deze zijn
vanzelfsprekend volledig in lijn met de geldende wet- en regelgeving, maar bieden ook ruimte voor
invulling conform de uitgangspunten van accon avm controlepraktijk.
accon avm controlepraktijk B.V. is een onafhankelijke en zelfstandig opererende organisatie
die is gelieerd aan de netwerkorganisatie accon avm. Structuur, bestuur en cultuur zijn geënt
op een autonome uitoefening van de dienstverlening die voldoet aan de hoogte normen van
beroepsuitoefening en persoonlijke integriteit. Daarvoor is de organisatie in voortdurende dialoog met
stakeholders binnen en buiten de (netwerk)organisatie.
30 TransparantieverslagStructuur & Governance
Organogram
De stichting accon avm controle praktijk en de besloten vennootschap accon avm controlepraktijk b.v.
maken deel uit van het netwerk accon avm adviseurs en accountants. Het netwerk omvat een aantal
clusters dat juridisch strikt gescheiden is. Bij alle clusters is sprake van een stichting als groepshoofd. De
stichtingsbesturen opereren geheel onafhankelijk van elkaar. Alle aan het netwerk verstrekte assurance-
opdrachten, waaronder de wettelijke controle van een verantwoording, worden aanvaard en uitgevoerd
door accon avm controlepraktijk B.V. Alle overige werkzaamheden worden aanvaard en uitgevoerd door
andere netwerkonderdelen.
Faciliteiten Specialistische expertises Huisvesting
accon avm bv
Raad van bestuur
Raad van Commis-sarissen
Raad van commissarissen
Kwaliteits voorbereiding
KCA
Kwaliteits uitvoering
Controleteams
Kwaliteits toetsing
Compliance
accon avm controlepraktijk bv
Stichting
Directie
aansturing
eigendom
aansturing
toezicht
eigendom
toezicht
Stichting
Inhuur op project- en contractbasis
Faciliteiten Specialistische expertises Huisvesting
accon avm bv
Raad van bestuur
Raad van Commis-sarissen
Raad van commissarissen
Kwaliteits voorbereiding
KCA
Kwaliteits uitvoering
Controleteams
Kwaliteits toetsing
Compliance
accon avm controlepraktijk bv
Stichting
Directie
aansturing
eigendom
aansturing
toezicht
eigendom
toezicht
Stichting
Inhuur op project- en contractbasis
Stichtingaccon avm
controle-praktijk
Stichtingaccon avm
StichtingEllen4biz
Ellen4biz
Stichtingaccon avmPensioen-
advies
accon avmpensioen-
advies
Stichtingaccon avm
controle-praktijk
accon avmaccountancy
accon avmadvies
accon avmvastgoed
Organisatieschema netwerkorganisatie
31
Transparantieverslag Structuur & Governance
Juridische structuur
accon avm controlepraktijk B.V. is een 100% dochteronderneming van de stichting accon avm
controlepraktijk. Beide zijn statutair gevestigd te Arnhem.
Het bestuur van de stichting bestond per 31 december 2015 uit de heer Jan Markink (tevens voorzitter
bestuur stichting accon avm en voorzitter raad van commissarissen accon avm en voorzitter
raad van commissarissen accon avm controlepraktijk), de heer Peter Feijtel RA (tevens lid raad van
commissarissen accon avm controlepraktijk en bestuursvoorzitter accon avm netwerkorganisatie).
De heer Arnoud Aikema RA heeft zijn bestuursfuncties bij de stichting accon avm controle praktijk, de
stichting accon avm en de raad van commissarissen accon avm controlepraktijk per februari 2015
opgegeven.
Per 1 februari 2016 is de heer Victor Wanders RA toegetreden als lid van het bestuur van de stichting
accon avm controle praktijk, de stichting accon avm, de raad van commissarissen accon avm
controlepraktijk en de raad van commissarissen accon avm.
accon avm netwerk is niet aangesloten bij een internationaal samenwerkingsverband.
Bestuur
accon avm controlepraktijk b.v. (CP) wil een voorloper zijn in kwalitatieve, duurzame en maatschappelijk
verantwoorde accountancydienstverlening op het hoogste niveau. Vanuit haar maatschappelijke
achtergrond en doelstellingen opereert zij bedrijfseconomisch verantwoord en met oog voor de
belangen van alle stakeholders en met continue kwaliteitsverbetering als dagelijks doel.
De directie bestaat uit twee bestuursleden en de directeur HR als mede-beleidsbepaler. De twee
bestuursleden fungeren als beleidsbepaler. De directie als geheel voert de dagelijkse aansturing. Hier
ontstaat de ‘toon aan de top’ en een voorbeeldfunctie voor de kwaliteitsgerichte bedrijfscultuur en
het publieke belang dat hiermee wordt gediend. Men laat zich bij beleidsvorming en uitvoering van
de bestuurstaken leiden door dit publieke belang, de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de
organisatie, haar cliënten en haar medewerkers en maakt een zorgvuldige afweging van de belangen
van allen die bij de organisatie zijn betrokken.
De leden opereren als collegiaal bestuur en vullen elkaar aan in kennis en competenties. De voorzitter
is eindverantwoordelijk voor het functioneren van de directie als geheel. Samenwerking binnen
de directie kenmerkt zich door samenwerking en persoonlijke verantwoordelijkheid, intensieve
onderlinge communicatie, een kritische houding naar het eigen functioneren en dat van de organisatie,
en de continue drive om de kwaliteit van dienstverlening, medewerkers, producten en diensten
te verbeteren. De directie is verantwoording schuldig aan en wordt benoemd door de raad van
commissarissen en stelt zich open voor een dialoog met medewerkers, ondernemingsraad en/of
werknemersvertegenwoordigingen en met overige stakeholders.
32 TransparantieverslagStructuur & Governance
Samenstelling
De directie bestaat uit drie leden (2 bestuursleden en de HR directeur) , is divers samengesteld, bezit
voldoende kennis en ervaring en beschikt over het gezag om effectief te kunnen besturen. Voorzitter
van de directie en het bestuur is een registeraccountant die als zodanig is ingeschreven en beschikt over
een ruime ervaring als extern accountant. Directieleden voldoen allen aan de criteria die vanuit de wet
gelden voor (mede-) beleidsbepalers van accountantsorganisaties op de aspecten betrouwbaarheid,
deskundigheid en vakbekwaamheid. Vanuit haar ideële bedrijfsdoelstellingen voegt accon avm hier de
aspecten maatschappelijke betrokkenheid en kwaliteitsstreven nadrukkelijk aan toe.
Aspirant-leden worden voorgelegd aan de AFM die een betrouwbaarheidstoets (en op termijn een
geschiktheidstoets) uitvoert. Benoeming kan slechts plaatsvinden nadat deze toets met onvoorwaardelijk
positief gevolg is uitgevoerd. De directie of het bestuur wordt uitgebreid als de omvang van de
organisatie hiertoe aanleiding geeft. Uitgangspunt hierbij is dat de span of control van de voorzitter (een
registeraccountant) maximaal vijftien externe accountants is.
De leden van de directie vullen elkaar aan in kennis en competenties. De voorzitter is eindverantwoordelijk
voor het functioneren van de directie als geheel. Samenwerking binnen de directie kenmerkt zich door
samenwerking en persoonlijke verantwoordelijkheid, intensieve onderlinge communicatie, een kritische
houding naar het eigen functioneren en dat van de organisatie, en de continue drive om de kwaliteit
van dienstverlening, medewerkers, producten en diensten te verbeteren. De directie is verantwoording
schuldig aan en wordt benoemd door de raad van commissarissen en stelt zich open voor een dialoog met
medewerkers, ondernemingsraad en/of werknemersvertegenwoordigingen en met overige stakeholders.
Invulling van de taak
Voor een ambitieuze en op kwaliteit gerichte organisatie als accon avm controlepraktijk b.v. is de
optimale invulling van de directiefunctie van groot belang. Daarom is de voorzitter van de directie volledig
vrijgemaakt. Hij/zij vervult geen controleopdrachten en is slechts in het kader van kwaliteitsbewaking en
-verbetering betrokken bij de uitvoering van opdrachten. De overige leden van de directie zijn ten minste
veertig procent van de normale werktijd betrokken bij de controlepraktijk. Voor de directievoorzitter geldt
dat hij minimaal tachtig procent van de normale werktijd leiding geeft aan de controlepraktijk.
Directieleden kunnen, hetzij in dienstverband, hetzij via een overeenkomst aan de controlepraktijk
verbonden zijn. Deeltijdverbanden zijn eventueel in overleg mogelijk. De continuïteit van bestuur en
directie is een belangrijke toetssteen bij deze vormgeving.
De leden van de directie hebben een duidelijke portefeuilleverdeling. Deze is als volgt:
Voorzitter; statutair directeur, eindverantwoordelijk voorzitter van het bestuur. Portefeuilles
vakinhoud en vaktechniek, controlecyclus en -planning, kwaliteitsbewaking en -verbetering,
vertegenwoordiging naar intern en extern toezicht, compliance en riskmanagement.
Directeur finance & operations; titulair directeur en lid van het bestuur. Portefeuille financiële
planning en bewaking, operationele planning en bewaking, operationele en facilitaire zaken, markt en
marktbewerking en investeringsbeleid.
33
Transparantieverslag Structuur & Governance
Bestuur als geheel met advies van de directeur HR; Portefeuille human resources beleid en
-uitvoering, beloningsbeleid, opleidingsplan, benoeming externe accountants en vertegenwoordiging
naar ondernemingsraad en vakbonden.
De drie directieleden formuleren en bewaken gezamenlijk de performance cyclus.
De raad van commissarissen formuleert de uitgangspunten voor de tijdsbesteding van bestuurders aan
bestuurstaken en andere verantwoordelijkheden en ziet toe op de naleving hiervan.
BeloningDe directie is het boegbeeld van de organisatie, het morele anker voor medewerkers en het
gezicht naar buiten. Doel van het beloningsbeleid voor de directie is het vinden en behouden van
geschikte directieleden die in staat zijn de professionele, maatschappelijke, vakinhoudelijke en
bedrijfseconomische doelstellingen van accon avm controlepraktijk te behalen. Aan het beloningsbeleid
liggen dezelfde uitgangspunten ten grondslag als aan het HR-beleid voor de totale organisatie.
Maatschappelijke verankering en het streven naar kwaliteit in hoofd, hart en handen gaat hierin samen
met het streven naar het werven, behouden en blijvend inspireren van professionals die accountancy-
expertise succesvol kunnen combineren met de vaardigheden om een commerciële en vakinhoudelijke
organisatie als de controlepraktijk te kunnen managen.
Het beloningsbeleid voor de directie: - wordt vastgesteld door de raad van commissarissen mede op basis van een objectief
beloningsonderzoek en wordt door raad van commissarissen jaarlijks geëvalueerd en waar nodig
aangepast;
- sluit aan op de documenten en processen in het kader van het HR-beleid accon avm
controlepraktijk, met name de Competentiematrix, Beoordeling- en beloningsbeleid,
Promotiebeleid;
- heeft dezelfde uitgangspunten als het organisatiebrede beloningsbeleid voor de controlepraktijk in
de zin van maatschappelijke acceptatie, kwaliteitsgedrevenheid et cetera;
- is transparant en voldoet aan wet- en regelgeving;
- is passend bij de coöperatieve achtergrond van de moederorganisatie en de maatschappelijke
oriëntatie van externe stakeholders;
- is openbaar in de zin dat het beleid wordt gedeeld op de website van accon avm controlepraktijk en
gepubliceerd in het Transparantieverslag.
Het beloningsbeleid geldt voor medewerkers in vaste dienst of in een dienstverband voor bepaalde
tijd. In voorkomende gevallen kunnen externen een directierol vervullen op basis van een (interim-)
managementcontract of andere contractvorm. In deze gevallen blijft de beloning geënt op dezelfde
uitgangspunten. In dezen worden nadrukkelijk genoemd de marktconformiteit, het ontbreken van
winstgedreven beloningscomponenten en de transparantie.
Toezicht
Binnen de controlepraktijk is de raad van commissarissen het toezichthoudende orgaan en daarmee de
hoogste instantie voor het initiëren, stimuleren en bewaken van de kwaliteitscultuur en het realiseren
van de maatschappelijke, professionele en zakelijke ambities. Overeenkomstig de wet heeft de raad
tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de
34 TransparantieverslagStructuur & Governance
vennootschap en de met haar verbonden onderneming en staat hij het bestuur met raad terzijde. De
raad van commissarissen richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de vennootschap
en de met haar verbonden onderneming en weegt daartoe de belangen van alle betrokkenen af.
Hiervoor stelt hij zich open voor een constructieve dialoog met alle interne en externe betrokkenen en
met de maatschappij als geheel.
De basis voor de taak en werkwijze van de raad van commissarissen is de maatschappelijke rol en
verantwoordelijkheid van de onderneming en de kwaliteit en continue kwaliteitsverbetering van
de dienstverlening en interne processen. Hierbij betrekt de raad van commissarissen alle, voor de
onderneming en al haar stakeholders relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen, de
controlekwaliteit, de onafhankelijkheid, integriteit en de interne en externe transparantie. Het borgen
van het publiek belang is een essentieel onderdeel van de taak van de raad van commissarissen. De raad
van commissarissen ziet erop toe dat de effecten van tegenstrijdige belangen (zowel persoonlijk als
zakelijk) binnen de organisatie afdoende worden gemitigeerd.
Deze profielschets is opgesteld indachtig artikel 2.3 van het Reglement raad van commissarissen en ter
uitvoering van het bepaalde in artikel 9.8 lid 2 van de Statuten. Deze profielschets betreft het aantal en
de samenstelling van de commissarissen, rekening houdend met de aard van de onderneming van de
vennootschap, haar activiteiten en de gewenste deskundigheid, achtergrond en onafhankelijkheid als
bedoeld in het Reglement. De raad van commissarissen bespreekt de profielschets en elke wijziging
daarin met de algemene vergadering. Een profielschets wordt vastgesteld en gewijzigd met een
meerderheid van twee derde van de geldig uitgebrachte stemmen.
Samenstellingen, invulling van de taak en beloning
De raad van commissarissen is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, het bestuur
en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. Met uitzondering van maximaal
één persoon (niet zijnde de voorzitter), bestaat de raad van commissarissen uit externe leden, om zo
de onafhankelijkheid te waarborgen. De raad bestaat uit minimaal drie leden (voorzitter en twee leden),
is divers samengesteld, bezit voldoende kennis en ervaring en beschikt over het gezag om effectief
toezicht te kunnen houden. De leden voldoen allen aan de criteria die vanuit de wet en de AFM gelden
voor toezichthouders van accountantsorganisaties. Vanuit haar ideële bedrijfsdoelstellingen voegt
accon avm hier de aspecten maatschappelijke betrokkenheid en kwaliteitsstreven nadrukkelijk aan
toe. De raad van commissarissen wordt divers samengesteld waarbij het streven is naar minimaal één
vrouwelijk bestuurslid en, bij een grotere raad dan het minimumaantal van drie leden, ten minste een
derde van de leden die van het vrouwelijk geslacht zijn. Aspirant-leden worden voorgelegd aan de
AFM die een geschiktheidstoets uitvoert. Benoeming kan slechts plaatsvinden, nadat deze toets met
onvoorwaardelijk positief gevolg is uitgevoerd.
De leden van de directie verdelen hun portefeuilles in onderling overleg, waarbij het Reglement de
contouren, werkwijze, tijdsbeslag en minimale aanwezigheid schetst. Het Reglement formuleert ook de
vergoedingsmethodiek en procedures in dezen.
Het reglement van de raad van commissarissen is te vinden op http://acconavm.nl/wp-content/
uploads/2016/01/profielschets-RvC-controlepraktijk.pdf
35
Transparantieverslag Structuur & Governance
Junior assistent Corné van Oeveren over de typische accon avm-aanpak:
‘Bij accon avm hoor je erbij’
36 TransparantieverslagInterview Corné van Oeveren
‘Bij accon avm hoor je erbij’
37
Geen lat te hoog
Vier dagen per week is hij werkzaam in de
controlepraktijk van accon avm. Op vrijdag gaat
hij naar college. Corné van Oeveren studeert
accountancy aan het hbo. Zijn keuze voor het vak
van accountant maakte hij al op de middelbare
school, tijdens een snuffelstage. Toen al koos hij
voor accon avm. ‘Eigenlijk was dat niet meer dan
logisch. accon avm was dichtbij en zichtbaar in
het straatbeeld’, zo vertelt Van Oeveren, die al
vroeg ontdekte gek te zijn van cijfers. Tegen het
einde van zijn middelbareschoolloopbaan werd
hij geacht samen met enkele medeleerlingen
bij wijze van ‘afstudeeropdracht’ een
profielwerkstuk te maken, aansluitend op het
gekozen vakkenpakket. ‘accon avm bood ons
de mogelijkheid om het profielwerkstuk binnen
accon avm te maken. Omdat ik de organisatie al
van binnen had gezien, hoefde ik daar niet lang
over na te denken.’ Samen met twee vwo’ers
ging hij de uitdaging aan. Vanaf het prille begin
nam Van Oeveren het voortouw. ‘Ik wilde na mijn
schoolloopbaan bij accon avm werken, dat wist
ik toen al. Daarom heb ik direct tegen de anderen
gezegd dat zij de onderdelen van het werkstuk
die zij voor hun rekening namen, bij mij moesten
inleveren. Ik heb daar vervolgens één geheel van
gemaakt en het volledig naar mijn hand gezet. Ik
wilde een kwalitatief goed werkstuk opleveren,
waar ik van de eerste tot de laatste letter helemaal
achter kon staan. Een werkstuk, zoals ik dat zelf
gemaakt zou kunnen hebben. Tot in de puntjes
verzorgd.’
Uit de schoolbanken het juniorentraject in
Dat is gelukt. Van Oeveren en consorten
ontvingen een 9,3 als eindcijfer voor het
werkstuk. ‘De opdracht betrof een vraagstuk
van een klant. Daarmee zijn we cijfermatig aan
Vraag tien mensen naar
het grote verschil tussen
corporates en organisaties
van beperktere omvang
en negen van hen nemen
persoonlijke benadering in
hun antwoord mee. Corné
van Oeveren, junior assis-
tent bij accon avm is een
van die negen: ‘Bij accon
avm word je niet als num-
mer weggezet.’
38 TransparantieverslagInterview Corné van Oeveren
Geen lat te hoog
de slag gegaan en vervolgens hebben we er
wet- en regelgeving op toegepast. De directeur
samenstelpraktijk en controlepraktijk van de
locatie Goes, merkte tijdens de eindevaluatie
op dat ik, omdat ik duidelijk had uitgesproken
accountant te willen worden, na het afronden van
mijn opleiding maar een open sollicitatie moest
schrijven en daarin aan hem moest refereren. Dan
zou het wel goed komen’, vertelt Van Oeveren.
Betreffende directeur hield woord. ‘Ik volg nu
het juniorentraject. accon avm leidt mij voor wat
betreft het praktijkgedeelte op tot accountant.
Voor de theorie ga ik naar college.’
Een boterham eten met de directeur
Het gevoel dat Van Oeveren heeft bij accon avm is
al sinds zijn allereerste kennismaking zeer positief.
‘Daar zat ik dan als broekie, naast de directeur mijn
boterham op te eten en een praatje te maken. Hij
was echt geïnteresseerd in mij. Dat blijkt bij accon
avm heel normaal. Er heerst geen hiërarchische
cultuur, met een directeur boven in zijn kantoor,
zoals je die kent bij de “Big four”, of mensen die
de grote jongen gaan uithangen. Nee, bij ons
geldt meer: doe maar gewoon, dan doe je al
gek genoeg. Iedereen is heel open naar elkaar,
intern, maar ook extern naar de klant. Iedereen is
bereikbaar en benaderbaar. Bij accon avm hoor je
er echt bij. Je wordt niet als nummer weggezet.
Mensen kennen elkaar en tonen oprechte interesse
in elkaar. Die betrokkenheid, het sociale karakter,
daarmee creëren we een fijne werksfeer. En wat
we bij accon avm heel goed beseffen, is dat een
directeur niets is zonder zijn medewerkers en vice
versa. Ik voel me helemaal thuis in de open cultuur
van accon avm met haar korte lijntjes.’
Interesse in de bedrijfsvoering van de klant
Die openheid, die sociale cultuur nemen de
mensen van accon avm, zoals Van Oeveren reeds
zei, mee naar de klant. ‘Wij zijn betrokken bij de
klant, tonen interesse in zijn bedrijfsvoering en
verdiepen ons in zijn bedrijf en branche. Deze
interesse hoort gedeeltelijk bij ons werk, maar los
daarvan tonen wij als accon avm ook oprechte
interesse in de klant als persoon. Het is ook de
omvang van accon avm die maakt dat wij onze
klanten persoonlijk kunnen benaderen. Dat
wij dichtbij en betrokken zijn bij de klant en de
persoon erachter. Dat is onze cultuur, het hoort
bij onze kernwaarden. Dat zit in onze mensen
geslepen. Als we groeien, nemen we dat mee.’
De beste mensen op de juiste plek
Van Oeveren heeft zelf ambities genoeg. Hij
wil stapje voor stapje hogerop. Van junior naar
assistent, naar controleleider, naar manager en
naar directeur. Onder meer door zijn master te
halen, maar ook door intern te worden opgeleid
door accon avm. ‘Het grote voordeel van zelf
opleiden, is dat we nieuwe mensen leren te
‘We nemen
de cultuur mee
naar de klant’
39
Transparantieverslag Interview Corné van Oeveren
Geen lat te hoog
werken conform onze eisen. Daarmee houden we
de cultuur in stand én zijn we beter in staat het
hoogwaardige kwaliteitsniveau dat we voorstaan,
te borgen’, aldus Van Oeveren. ‘Ik verwacht dat ik
binnen accon avm de mogelijkheid krijg om me
verder te ontwikkelen en de gewenste stappen
te maken. Dat zie ik tenminste om me heen
en is hoe ik het tot dusverre ervaar. Uiteraard
moet je wel over de capaciteiten beschikken
voor een volgende stap. Als je presteert, ligt er
een mooie carrière in het verschiet.’ Dat binnen
de controlepraktijk de beloningsmethodiek en
carrièrekansen zijn gekoppeld aan geleverde
kwaliteit, vindt Van Oeveren niet meer dan
terecht. ‘We werken met een team aan een
controle. De teambezetting moet voldoen aan
de accon avm kwaliteitseis. Het controledossier
moet nu eenmaal kwalitatief van hoog niveau
zijn. Dat verwacht de maatschappij van ons en dat
verwachten wij van onszelf. Dat kan alleen als we
de beste mensen op de juiste plek hebben zitten.
Dus ja, je moet als individu kwaliteit leveren. Van
daaruit kun je verder groeien. Individueel, als team
en als organisatie.’
Samen verantwoordelijk voor werkelijkheid van de cijfers
De accon avm kwaliteitseis, Van Oeveren stipt
het onderwerp aan. ‘Wij zijn ons bewust van
onze taak richting klant, aandeelhouders en
het maatschappelijk verkeer. Het wordt van ons
verwacht dat wij kwaliteit leveren. Doen we dat
niet, dan heeft dat verregaande consequenties
voor de betrokkenen. Op iedere opdracht
zit dan ook een controleleider. Die reviewt
integraal alle stukken en werkzaamheden, maar
begeleidt ook mij en ziet toe op de kwaliteit die
ik lever. De externe accountant heeft zodoende
voldoende tijd om alle materiële posten extra
aandacht te geven. Daarmee krijgt het hele
dossier de aandacht die minimaal nodig is
voor de accon avm kwaliteitseis.’ Als relatief
jonge medewerker draagt Van Oeveren zijn
steentje bij. ‘Junior medewerkers komen als
onbeschreven blad de accountancy binnen.
Die kijken vaak nog op een andere manier,
soms met verhelderende blik, tegen zaken
aan dan de meer ervaren krachten. Het mooie
bij accon avm is dat ik word gehoord. Dat
wat ik signaleer, kan ik bespreekbaar maken
en ik merk dat daar wat mee wordt gedaan.
We moeten het toch samen doen, samen zijn
we verantwoordelijk voor de kwaliteit van
onze controles. Tegelijkertijd nemen junior
medewerkers de ervaren krachten het nodige
werk uit handen, wat de ervaren krachten een
tijdsbesparing oplevert. Daardoor hebben zij
meer tijd om zich te focussen op aspecten
die meer kennis, ervaring en aandacht vergen.
Hetgeen ook weer een positief effect heeft op
de kwaliteit die we leveren. Want dat is toch
waarvoor je accountant bent geworden: om
de werkelijkheid van de cijfers te garanderen.
Dat kunnen we alleen als we de juiste
werkzaamheden goed hebben uitgevoerd.’
40 TransparantieverslagInterview Corné van Oeveren
Geen lat te hoog
Corné van Oeveren
Leeftijd
18 jaar
Functie
Junior assistent accountant
controlepraktijk
Nevenfuncties
Geen
Motto:
Geen lat te hoog
Drijfveer:
Kennis is macht
41
Transparantieverslag Interview Corné van Oeveren
42 Transparantieverslag
In control door integrale sturing
Inleiding
Vanuit haar primaire bedrijfsdoelstelling heeft accon avm controlepraktijk duidelijke ambities op
terreinen als kwaliteit, finance/rendement, marktpositie en human resources. Deze zijn onlosmakelijk
verbonden aan onze missie, visie en aanpak. Doelen en ambities kunnen alleen worden bereikt door het
met zo hoog mogelijke kwaliteit leveren van het ‘basisproduct’ van de controlepraktijk: een jaarrekening
waar stakeholders en samenleving op kunnen bouwen en waarbij de goedkeurende handtekening
van de accon avm-accountant het ultieme symbool is van het vertrouwen dat men mag hebben in de
juistheid van de gepresenteerde gegevens.
Hieruit volgt een bedrijfscultuur die is gericht op het voortdurend centraal stellen van kwalitatief goed
uitgevoerde controles. Een cultuur waarin de juiste afweging wordt gemaakt tussen het publieke belang
en andere belangen. Vragen die daarbij opkomen zijn: wat betekent een ‘kwaliteitsgerichte cultuur’
voor onze controlepraktijk eigenlijk? En hoe onderzoek je of en in hoeverre de cultuur binnen de
controlepraktijk een op kwaliteitsgerichte cultuur is? Dragen het beoordelings-, belonings-, promotie-
en het sanctioneringbeleid bij aan die kwaliteitsgerichte cultuur van de controlepraktijk? De cultuur
binnen de controlepraktijk beïnvloedt wat medewerkers belangrijk vinden of wat ze geloven dat
belangrijk wordt gevonden. De cultuur bepaalt daarmee in belangrijke mate het gedrag van teamleden
en vice versa. De verwachting is dat de effectiviteit van de maatregelen die
gericht zijn op het verbeteren en waarborgen van kwaliteit in belangrijke
mate afhankelijk is van de mate waarin we in staat zijn een kwaliteitsgerichte
cultuur te creëren en de aandacht hiervoor vast te houden.
Een kwaliteitsgerichte cultuur wordt ook bevorderd door het aansturen van
de controlepraktijk op basis van kwaliteitsdoelstellingen. Daarvoor is een
stelsel van kwaliteitsbeheersing en –bewaking vastgesteld. Dat stelsel wordt
gedeeld en bewaakt zodat de kwaliteit van de controles is gewaarborgd. Hoe
is nu vast te stellen dat de controlepraktijk ‘in control’ is, als het om kwaliteit
gaat?
Fundament van de controlemechanismen binnen de controlepraktijk is
de jaarcyclus. Op alle aspecten van kwaliteit, finance, human resources
en marktpositie- en benadering worden gedurende het jaar op vaste
momenten, vaste stappen gepland, genomen, geanalyseerd en geëvalueerd.
In alle domeinen zijn mechanismen werkzaam voor monitoring,
signalering en verbetering. Op de volgende pagina is de jaarcyclus grafisch
weergegeven.
Het begrip ‘in control’…
Om te bepalen of de controlepraktijk ‘in control’ is, moet eerst worden vastgesteld wat het betekent
om ‘in control’ te zijn. Uitgangspunt daarbij kan zijn de definitie van ‘internal control’ volgens COSO
(1992). Het is een… “proces, uitgevoerd door de directie, het management en het personeel van een
organisatie, bedoeld om redelijke zekerheid te verkrijgen dat de doelstellingen behaald worden, op het
gebied van operations (efficiënt en effectief), betrouwbare financiële verslaggeving en het voldoen aan
wet- en regelgeving”.
‘Internal control is een
proces, uitgevoerd door de
directie, het management
en het personeel van
een organisatie, bedoeld
om redelijke zekerheid
te verkrijgen dat de
doelstellingen behaald
worden, op het gebied
van operations (efficiënt
en effectief), betrouwbare
financiële verslaggeving en
het voldoen aan wet- en
regelgeving’
(Coso, 1992).
44 TransparantieverslagIn control door integrale sturing
… voor onsSpecifiek gemaakt voor de controlepraktijk betekent dit dat de dagelijkse
gang van zaken zodanig is ingericht, dat de gestelde doelstellingen
worden behaald. In dit kader dient de doelstelling van de controlepraktijk
gedefinieerd te worden. De doelstelling van de controlepraktijk is om
constant een kwaliteit te leveren die minimaal voldoet aan en het liefst boven
de gestelde normen vanuit de controlestandaarden uitgaat. Hierbij dient de
maatschappelijke taak van de controlepraktijk te worden uitgevoerd: het
maatschappelijk belang gaat boven elk ander belang.
Essentieel in onze perceptie van ‘In control’ is het integrale karakter. Alles hangt met alles samen en
iedereen is afhankelijk van iedereen om het gezamenlijke doel te realiseren: het primaire proces, HRM,
finance, risicomanagement, commerciële profilering, maatschappelijke verankering. Dit uitgangspunt
wordt geconcretiseerd in de Integrale Jaarplanning van accon avm controlepraktijk B.V. Dit is het vaste
stramien waarlangs alle activiteiten en verantwoordingsmomenten worden ingepland, uitgevoerd,
geëvalueerd en al dan niet aangescherpt worden verankerd in (nieuwe) structuren, middelen of
verbetermaatregelen.
Om de doelstelling te realiseren moet als randvoorwaarde sprake zijn van een kwaliteitsgerichte cultuur.
Dit zal eerst worden uiteengezet. Daarna dient de doelstelling te worden gekwantificeerd. Wanneer
de doelstelling wordt behaald door het gestructureerd monitoren van de organisatie op de relevante
aspecten en bijsturen indien nodig, kan gesteld worden dat de controlepraktijk ‘in control’ is.
De inrichting van kwaliteitsgerichte cultuur binnen de controlepraktijkDe kwaliteitsgerichte cultuur vormt de randvoorwaarde voor de controlepraktijk om haar doelstelling,
de hoogst mogelijke kwaliteit, te realiseren. Cultuur is een relatief ongrijpbaar fenomeen, en kan als
volgt worden gedefinieerd (Hofstede): “cultuur is de collectieve, mentale programmering die de leden
van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere”.
Als er een cultuur moet ontstaan die gericht is op kwaliteit, is het dus van belang dat deze door alle
leden van de organisatie wordt gedragen. Hierbij zijn de volgende pijlers van belang:
Een lerende en samenwerkende organisatieNiet voor niets zijn de vier dragende kernwaarden alle te herleiden tot ‘samenwerken’ en focussen
veel activiteiten die in dit orange Book staan beschreven zich op het delen van kennis. Dit komt direct
voort uit onze coöperatieve roots en maatschappelijke doelstellingen. In het kader van ‘In control
zijn’ vertalen we dit naar werkwijzen en gereedschappen die het proactief melden en toepassen van
verbetermogelijkheden stimuleren (zie bijvoorbeeld de paragrafen over sanctioneringsbeleid, en
Integrale Sturing).
Samenwerken is in een overzichtelijke organisatie met korte lijnen zoals de controlepraktijk weliswaar
een gegeven, maar ook een factor die continue voeding verdient. Dit is dan ook een dragend element
in het HRM-gebouw en wordt verder geconcretiseerd door onder andere maandelijkse ontbijtsessies
waarin bevindingen uit individuele coachingtrajecten in groepsverband worden behandeld en in de
plenaire CP-sessies.
‘Cultuur is de collectieve,
mentale programmering
die de leden van de ene
organisatie onderscheidt van
die van een andere’
(Hofstede, 1991)
45
Transparantieverslag In control door integrale sturing
Opdrachtevaluaties op alle niveausWellicht de meest wezenlijke maatregel in het kader van de lerende organisatie is de invoering van
opdrachtevaluaties op alle niveaus. Van beginnende assistent tot ervaren externe accountant wordt
het professioneel handelen op dossierniveau periodiek en continu kritisch gevolgd. Dit is niet alleen
een belangrijke kwaliteitsstimulans, maar is zowel symbolisch als praktisch van groot belang in het
verankeren van de lerende organisatie.
Leerervaringen kunnen individueel worden opgedaan en eigen initiatief in dezen wordt nadrukkelijk
gestimuleerd en beloond, bijvoorbeeld via Compliance Compliments. Geïnstitutionaliseerd worden
leerervaringen op individueel niveau verplicht aangeboden via onder andere de persoonlijke
coachingtrajecten voor externe accountants. Ook het collectief heeft baat bij deze individuele
trainingen, omdat belangrijke uitkomsten (geanonimiseerd) plenair worden behandeld en bedrijfsbreed
tot verbetermaatregelen kunnen leiden.
Een organisatie die zichzelf voortdurend toetstOm te kunnen anticiperen en bijsturen is het noodzakelijk continu signalen van binnen en buiten te
ontvangen en te vertalen. Dit is binnen de controlepraktijk ingeregeld via een aantal mechanismen.
Voorbeelden zijn onder andere de persoonlijke dialogen, het jaarlijkse cultuuronderzoek,
Issuemonitoring en de externe stakeholdersanalyses. Langs deze wegen wordt getoetst in hoeverre de
ingezette koers beantwoordt aan verwachtingen en behoeften, waar veranderingen noodzakelijk zijn en
hoe deze het beste kunnen worden gerealiseerd.
Gedragen door alle betrokkenenOm te komen tot een cultuur die gericht is op kwaliteit, is het van belang dat alle betrokkenen dit
ondersteunen. Dit stopt niet bij de medewerkers van de controlepraktijk: ook opdrachtgevers en de
andere medewerkers van accon avm dienen deze kwaliteitsgerichte cultuur te ondersteunen
en te bevorderen. Hierdoor is het van belang dat deze focus op kwaliteit expliciet wordt gedragen
binnen alle gelederen van accon avm.
Een actief intern bureau vaktechniekDe grondige aansluiting van het bureau vaktechniek (KCA) op het dagelijkse reilen en zeilen van de
controlepraktijk is belangrijk voor kennisvermeerdering- en deling en het leren van fouten. Ook is de
ondersteuning voorafgaand aan de jaarrekeningcontrole van groot belang, door het beschikbaar stellen
van de juiste middelen voor de opbouw van het dossier en bijvoorbeeld door het
opstellen van een standaardmemo voor dossieropbouw. Ook bij de uitvoering van het curriculum van
opleiding en training speelt het bureau samen met academy een belangrijke rol; zowel in vaktechnisch
opzicht als bij het bevorderen van soft skills en de omgang met morele dilemma’s.
Centraal planningsbestandUit de oorzakenanalyse kwam onder andere naar voren dat procesmanagement geen natuurlijke plek
heeft in de sturing van de controleopdrachten. Daarom is een eenduidig centraal planningsbestand
gebouwd, dat ons de mogelijkheid biedt om het work flow – en procesmanagement op meerdere
niveau ’s en aspecten te monitoren en te bewaken. Kernissues hierin zijn: budgettering, planning,
voortgang, besteding en afloopcontrole. Hierbij kan op opdrachtniveau de gebudgetteerde en
gerealiseerde urenbesteding per functie laag worden weergegeven. Tevens wordt hierin geregistreerd
welke verklaringnummers afgegeven worden en of er bijvoorbeeld een OKB is toegekend aan de
opdracht. Strak georganiseerd workflowmanagement bevordert het besef en de grondhouding op de
uitvoering van opdrachten.
46 TransparantieverslagIn control door integrale sturing
De tool biedt de juiste inzichten en mogelijkheden in:
- (tijdige) vastleggen budgetafspraken
- (tijdige) betrokkenheid externe accountant
- (tijdige) beschikbaarheid teamleden
- (tijdige) oplevering en communicatie klanten
- (tijdige) planning uit te voeren werkzaamheden
- (tijdige) aandacht planningsfase en doorwerking hiervan in uitvoeringsfase
- controle budgetafloop
- (tijdige) afstemming van issues met ander accountants en OKB’ ers
Het biedt tevens borging van :
- rendement door maximale efficiëncy
- realiseren kwaliteitsambities
- geleiden werkdruk en realiseren gestelde deadlines
Kwaliteitsindicatoren
In het kader van de kwaliteitsvisie in hoofd, hart en handen heeft eind 2015 een evaluatie
plaatsgevonden van de gehanteerde kwaliteitsindicatoren en de gewenste indicatoren. Bij de evaluatie
zijn de volgende sets gehanteerd:
- NBA voorbeeld kwaliteitsindicatoren zoals opgenomen in het rapport ‘In het publiek belang’ van de NBA.
- De indicatoren die de afgelopen jaren gehanteerd zijn binnen de controlepraktijk
- Extra indicatoren passend bij het veranderproces in het kader van de ambitie van de controlepraktijk
(op weg naar: de meest gewilde voor vakgenoten, meest vertrouwde accountant voor de
samenleving, de meest gewaardeerde accountant door de markt en persoonlijke groei en evenwicht
voor onszelf)
De evaluatie leidt tot de keuze van de volgende indicatoren. Deze zijn reeds of worden verwerkt
in de managementinformatie (onder meer inbouw in planning/proces module, verantwoording in
compliance rapportages).
47
Transparantieverslag In control door integrale sturing
InputTrainingcoaching
Aantaluitgevoerde
opdracht-evaluaties:
Verdeeld overde functies,
per medewerker
Gemiddeldaantal urentraining en
opleiding permedewerker(interne en
externeopleidingen)
Gemiddeldeinvestering
(euro’s cash out)in training en
opleidingper medewerker
Totaal
Aantal interneuren besteed
aan hetvoorbereidenen geven van
trainingen
Verdeeldover de
kwartalen
Aantalontvangenopwaartse
evaluaties permedewerker,
uitgesplitst overde functies
Aantal en ratiodirecteur cp,
(senior) managers enoverige teamleden
Gemiddeld aantaljaren ervaring,gesplitst naardirecteur cp,
(senior) managers enoverige teamleden
Overige opdrachten
Interneopleiding
UitvoerenBKB
UitvoerenOKB enreview
Schrijvenartikelen
AssistentieKCA
Overigekwaliteits-
uren
Inputsamenstelling
teams algemeen
Aantal en percentageuren directeuren cp,(senior) managers en
overige teamleden
kwaliteitsuren
besteedaan:
onder-verdeeld
in:
controle-opdrachten OOB en niet-OOB
gesplitst),
Overzicht kwaliteitsindicatoren
48 TransparantieverslagIn control door integrale sturing
Kwaliteitsbewaking
Aantaluitgevoerde
OKB’s,
Aantalbestede
uren aanKCA
totaal enper mede-
werker
Percentage van totaal
aantal wettelijkecontroles
Verdelingpercentage en
aantal OKBover interneOKB’ers en
externe OKB’ers
Totaalaantal
Totaal aantal
afgegeven controle-verklarin-gen in het kader van wettelijke controles (OOB en overige
gesplitst)
Aantal intern
gerappor-teerde of
vastgestel-de overtre-
dingen, totaal en
als percen-tage van
totaal aantal
werkne-mers
Aantal interne
waarschu-wingen
voor overtre-ding van
onafhanke-lijkheidsre-gels, totaal
en als percentage van totaal
aantal werkne-
mers
Aantal dossiers
dat intern aan
kwaliteits-review
achteraf (anders dan
OKB) is onderwor-pen en de samenge-
vatte conclusies (classifica-tie bevin-dingen).
Aantal dossiers dat door
een toezicht-
houder aan kwaliteits-review is
onderwor-pen en
conclusies (classifica-tie bevin-dingen)
Opdrachtuitvoering
Gemiddelde verhoudinguren Externe accountant,
manager/controleleider enoverige teamleden voor
controle opdrachten
Aantal en percentageopdrachten waarbij de
hiervoor genoemdeverhouding onder de
intern gesteldenorm ligt
Aantal vrijwillige enverplichte consultaties
bij de afdeling vaktechniekop het gebied van
verslaggeving en controle
49
Transparantieverslag In control door integrale sturing
De lerende organisatie
Als lerende organisatie kan accon avm controlepraktijk putten uit drie bronnen. Incidenten ontstaan
door interne of externe factoren, zijn van invloed op de kwaliteit van dienstverlening en kunnen
negatieve consequenties hebben voor de eigen organisatie en individuen daarin en op externe
betrokkenen zoals opdrachtevers en hun stakeholders. Uit reguliere evaluaties van activiteiten zoals
opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelingen (OKB’s/BKB’s) en dossierreviews (intern en extern) komt
eveneens input voor kwaliteitsverbetering. Als laatste hanteert de controlepraktijk een systeem van
continue zelfreflectie met periodieke oorzakenanalyses. Onderstaand is weergegeven op welke diverse
wijzen input voor verbetering ontstaat, welke actoren betrokken zijn en op welke wijze input wordt
verwerkt:
Incidenten/schendingen ad hoc meldingen door betrokkenen
Reguliere evaluaties planmatig aangeleverd door operationeel
(intern en extern) verantwoordelijken
Continue zelfreflectie periodiek uitgevoerd onder verantwoordelijkheid
van directie
Signalerenen melden
Vastleggen
AnalyserenVerbeteren
Verankeren
Leren gebeurt binnen accon avm controlepraktijk langs de volgende lijnen:
De geschetste lijnen zijn ingebed in de verschillende processen die met het elkaar het control
framework van controlepraktijk vormen (zoals PM proces, risk & compliance procedures en de
oorzakenanalyse cyclus).De gedragscode van accon avm controlepraktijk onderstreept het gewenste
gedrag van continu leren in de organisatie.
50 TransparantieverslagIn control door integrale sturing
Oorzakencommissie
accon avm controlepraktijk heeft een Oorzakencommissie ingesteld ter analyse van geconstateerde
kwaliteitsverhogende dan wel kwaliteitsverminderende factoren en verankering van ingezette
verbetermaatregelen. Deze commissie bestaat uit de compliance officer, de manager KCA, een extern
accountant en de directeur HR en wordt samengesteld door de algemeen directeur, die aan de
commissievergaderingen kan deelnemen. De commissie heeft toegang tot alle relevante stukken in
het kader van incidenten/schendingen, reguliere interne en externe evaluaties en continue zelfreflectie.
Zij adviseert gevraagd en ongevraagd de directie. Over het al dan niet doorvoeren van voorgestelde
maatregelen beslist het bestuur.
De oorzakencommissie komt ten minste twee-maandelijks bijeen voor een genotuleerde bijeenkomst –
en daarnaast waar nodig op ad hoc basis. Zij is verantwoordelijk voor de inhoudelijke voorbereiding van de
jaarlijkse cyclus van oorzakenanalyses.
Leren van incidenten (schendingen)
Om systematisch te leren van incidenten is een aantal uitgangspunten essentieel. Allereerst wordt
de bereidheid om incidenten, oftewel schendingen van de procedures, te melden vergroot als er
sprake is van een duidelijke kwaliteitscultuur en als de regels met betrekking tot sancties helder zijn. De
kernwaarden ‘contine verbeteren’ en ‘delen’ zijn belangrijke pijlers die stimuleren dat medewerkers erop
uit zijn om zichzelf en de organisatie voortdurend te versterken door signalen en ervaringen te delen.
Medewerkers zijn zich bewust zijn van de consequenties en eventuele risico’s van hun eigen opereren. Zij
voelen zich vrij om elkaar aan te spreken, waarbij niet de schuldvraag centraal staat, maar de lessen die
geleerd kunnen worden.
Onder een incident verstaan we: Een onbedoelde gebeurtenis tijdens het controleproces die tot schade of negatieve consequenties heeft
geleid, had kunnen leiden of nog kan leiden voor de maatschappij, opdrachtgever, eigen organisatie of
betrokken medewerkers.
Betrokkenen
Alle betrokkenen hebben een eigen rol en verantwoordelijkheden in het incidentproces. We
onderscheiden:
1. Teamleden (assistent accountant t/m controleleider)
2. Opdrachtverantwoordelijken (manager en extern accountant)
3. Directie
4. Compliance officer
5. Klachten- en claims commissie
6. Opdrachtgever
7. Raad van commissarissen
8. Toezichthouders/wetgever
9. Oorzakencommissie
51
Transparantieverslag In control door integrale sturing
Veilig melden
Leren van incidenten valt en staat met de mate waarin betrokkenen veilig incidenten kunnen melden.
Met name voor wat betreft medewerkers is dit onlosmakelijk verbonden met het veiligstellen voor
arbeidsrechtelijke, tuchtrechtelijke en strafrechtelijke procedures op basis van de melding. Dit betekent
overigens niet dat de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers en de mogelijkheid om jegens
hen maatregelen te nemen, komen te vervallen. Bij grove nalatigheid en/of tuchtrechtelijk of strafrechtelijk
verwijtbaar handelen zullen arbeidsrechtelijke en andere sancties mogelijk zijn, zowel door accon avm B.V.
of derden zoals tucht- en strafrechter, toezichthouder, beroepsorganisatie enz. Om de bereidheid tot het
doen van meldingen te bevorderen, zijn de volgende randvoorwaarden gerealiseerd:
- Er is een duidelijke scheiding tussen meldingen gericht op kwaliteitsverbetering en de procedures
rond beoordelen, belonen en sancties rond medewerkers;
- Informatie vanuit meldingen gericht op kwaliteitsverbetering worden niet gebruikt voor het
sanctioneren of negatief beoordelen van medewerkers, tenzij hiertoe een tucht- of strafrechtelijke
noodzaak bestaat;
- Informatie vanuit meldingen gericht op kwaliteitsverbetering wordt niet verstrekt aan derden, tenzij
accon acm controlepraktijk daar door wet of rechterlijke uitspraak toe wordt verplicht.
Leren van reguliere evaluaties
In de loop van het kalenderjaar en het controleseizoen vindt een aantal activiteiten plaats waarvan de
rapportages waardevolle input leveren voor de lerende organisatie en het verbeteren van de kwaliteit.
We onderscheiden:
- Verplichte en vrijwillige consultaties. Consultatie van een specifiek, opdrachtgerelateerd vaktechnisch
vraagstuk aan KCA gedurende de uitvoering een opdracht.
- Opdrachtgerichte kwaliteitsbewaking.
- Voor alle opdrachten een beperkte kwaliteitsbewaking, BKB, om het vierogen principe op de
kernaspecten van een controleopdracht te organiseren.
- Voor specifieke opdrachten (zoals nieuwe opdrachten, risicovolle opdrachten en dergelijke) wordt
een meer uitgebreide opdrachtgerichte kwaliteitsbewaking uitgevoerd. OKB wordt uitgevoerd
door een interne of externe OKB’er (Externe accountant of RA).
- Voor specifieke thema’s vindt er naast een BKB een themagerichte beoordeling plaats, een TKB.
- Interne reviews. Op basis van het jaarlijkse compliance plan wordt een aantal opdrachten achteraf
middels een vaktechnisch dossierreview beoordeeld door een interne of externe reviewer.
- Maandelijks verstrekt de compliance officer een overall compliance rapport.
- Maandelijks overleg met de vaktechnische (team)coaches voor hun deelbare bevindingen en lessen
van hun coaching.
Minder frequent en vooraf planbaar zijn de uitkomsten van (dossier)reviews die AFM en NBA met ons
delen. Al deze vormen hebben met elkaar gemeen dat zij niet primair zijn opgesteld ten bate van
de lerende organisatie. Om hun bevindingen te operationaliseren is er dus in meer of mindere mate
‘vertaalwerk’ nodig.
52 TransparantieverslagIn control door integrale sturing
AandragenDe directie verplicht zich om relevante informatiedragers die bijdragen aan de lerende organisatie te
verzamelen, waar nodig te initiëren en te analyseren. Denk hierbij aan interne rapportages over klant-
en medewerkerstevredenheid, wetenschappelijke publicaties en artikelen in vakmedia, voorgenomen
wet- en regelgeving, onderzoeken van branche-, beroepsorganisaties en toezichthouders, commerciële
marktinformatie en benchmarks enzovoort. Daarnaast is er sprake van:
- jaarlijkse herlezing voor oorzakenanalyses en daaruit voortgevloeide actiepunten, in te planning
conform PDCA-cyclus;
- jaarlijkse plenaire medewerkerssessie ‘lerende organisatie’ (of opname hiervan in overige plenaire
activiteit);
- jaarlijkse herhaling externe stakeholderanalyse;
- jaarlijkse evaluatie door directie van geaggregeerde uitkomsten beoordeling- en
beloningssystematiek;
- driejaarlijks klanttevredenheidsonderzoek.
53
Transparantieverslag In control door integrale sturing
‘Kwaliteit lever je
niet alleen, dat doen we
samen’
Controleleider Wesley Belt over het wij-gevoel bij accon avm
54 TransparantieverslagInterview Wesley Belt
‘Kwaliteit lever je
niet alleen, dat doen we
samen’55
Transparantieverslag
Keuze’s maken op het moment dat
het kan.‘Wij zijn de vertrouwenspersoon van het
maatschappelijk verkeer.’ Wesley Belt is
gedecideerd waar het zijn rol als accountant
betreft. ‘Als wij ons werk niet goed uitvoeren, dan
leidt dat mogelijk tot schade. Bij stakeholders,
investeerders, bij partijen die de jaarrekeningen
van onze klanten gebruiken om diezelfde
klanten te beoordelen, in het kader van hun
investeringsbeslissingen bijvoorbeeld. Het
vertrouwen dat de samenleving in ons heeft,
mogen we niet beschamen.’ Handelen naar eer
en geweten dusen conform vaktechnische eisen,
wet- en regelgeving en de accon avm kwaliteitseis
taken en werkzaamheden uitvoeren, is het devies
als je het Belt vraagt.
De klant is deelgenoot van het controleproces
Belt geeft aan vanuit zijn professie de klant en
maatschappij altijd graag te willen helpen. ‘Het
realiseren van de controleopdracht binnen de
gestelde termijn is een aangelegenheid die we
ons bij accon avm altijd samen met de klant ten
doel stellen. Het is en blijft de opdracht van de
klant; wij zijn daaraan ondersteunend van dienst.
We maken de klant daarom altijd deelgenoot van
het controleproces. We nemen hem mee in het
proces, zodat hij weet wat er speelt. En zodat de
verwachtingen over en weer helder zijn.’ Zo komt
het volgens Belt wel eens voor dat een klant niet
alle benodigde documenten beschikbaar stelt die
nodig zijn om de controle gedegen uit te kunnen
Junior assistent, assistent,
controleleider, manager
en extern accountant. Als
Wesley Belt, controleleider
bij accon avm, het heeft
over ‘wij’ in relatie met te
leveren kwaliteit, dan heeft
hij het over wij in brede
zin. Dus inclusief de klant.
‘Controleopdrachten reali-
seren we altijd samen mét
de klant.’
56 TransparantieverslagInterview Wesley Belt
Keuze’s maken op het moment dat
het kan.voeren. ‘Ook als slechts tachtig procent van de
benodigde stukken is aangeleverd, gaan wij aan
de slag. Samen met de klant proberen we dan die
overige twintig procent boven tafel te krijgen.’
Hierbij helpt het dat accon avm volgens Belt een
zogenaamd ‘laagdrempelige’ organisatie is, in de
positieve zin van het woord. ‘Wij staan dichtbij en
zijn betrokken. Omdat wij ons verbonden voelen
met onze klant, het contact met hem nauw en
persoonlijk is en omdat bij ons de lijnen kort zijn,
zijn wij doorgaans in een vroeg stadium op de
hoogte van issues die spelen bij de klant.’
Zo betrokken als de mensen van accon avm
zijn bij hun klanten, zo zijn ze dat ook bij hun
collega’s. Al bij zijn aanstelling, zo’n zeven jaar
geleden ervoer Belt dat. ‘Ik herken me in de
betrokkenheid van mijn collega’s. Iedereen is
bereidwillig om een ander te helpen, elkaar te
ondersteunen. Heel sterk leeft het gevoel, de klus
samen te klaren. Het wij-gevoel is nadrukkelijk
aanwezig. Direct bij binnenkomst valt op dat
bij accon avm heel veel enthousiaste mensen
rondlopen, met een goede drive.’ Die drive heeft
Belt zelf gebracht tot waar hij nu is. Hij kwam
binnen als junior assistent accountant en is
inmiddels doorgegroeid tot controleleider binnen
het mkb-segment. Voor de toekomst heeft hij
de ambitie om registeraccountant te worden, dé
vertrouwenspersoon van het maatschappelijk
verkeer. ‘Binnen accon avm is er ruimte om je
te ontwikkelen en stappen te maken. Daar heeft
de organisatie ook belang bij. Wij willen immers
kwaliteit leveren. Daar zijn kwalitatief goede
mensen voor nodig. Op de juiste plek.’ Belt
vertelt dat daarom de performancecyclus ook
is gekoppeld aan de controlecyclus. Kwaliteit is
verankerd in het beoordelingssysteem, variabele
beloning is geënt op kwaliteitsindicatoren en
loopbaanontwikkeling is gekoppeld aan geleverde
kwaliteit. Evenals het sanctiebeleid. ‘Doordat je als
organisatie de mensen verantwoordelijkheid geeft,
mag je ook iets terugverwachten. Dat moet zich
uiteindelijk vertalen in kwalitatief goede dossiers
en controles. Aangezien je als medewerker van
accon avm intern op geleverde kwaliteit wordt
beoordeeld, heb je ook allemaal hetzelfde doel.
Kwaliteit in ons werk leveren we dan ook samen.
Met elkaar, met de klant.’
Geen modebegrip
Het leveren van kwaliteit is volgens Belt
niet iets van de laatste tijd. Maar wat
we daaronder verstaan, heeft wel een
ontwikkeling doorgemaakt. Vooral onder
Kwaliteit is een
gezamenlijke
verantwoordelijkheid
57
Transparantieverslag Interview Wesley Belt
Keuze’s maken op het moment dat het kan.
invloed van maatschappelijke ontwikkelingen
en boekhoudkundige incidenten ligt de
beroepsgroep continu onder een vergrootglas.
‘Vanwege onze maatschappelijke functie zijn
wij bezig met een serieuze kwaliteitsinhaalslag.
De AFM ziet toe op de effectuering van de 53
kwaliteitsverbetermaatregelen die de NBA heeft
afgekondigd. De tussentijdse beoordeling kwam
op een voor ons ongunstig moment, maar diende
tevens als eyeopener. Het vormde voor ons de
motivatie om kordaat actie te ondernemen om
onze controledossiers kwalitatief naar een nog
hoger niveau te brengen.’ Sinds Belt bij accon
avm in dienst trad, heeft sowieso een heuse
professionaliseringsslag plaatsgevonden. ‘Ik kom
nog uit de tijd van de papieren dossiers. Nu gaat
het allemaal digitaal. Auditsoftware ondersteunt
ons in de controle van de jaarrekening, met name
om te waarborgen dat we voldoen aan de wet- en
regelgeving en de kwaliteit waar wij als accon avm
voor staan. Bovendien is onze controleaanpak
geconcretiseerd. Er is meer guidance gekomen,
de richtlijnen om een gedegen controle uit te
kunnen voeren.’
Wat typeert de accon avm medewerker?
Belt sprak er al over: voor de maatschappelijke
functie die accon avm vervult en het leveren van
kwalitatief hoogwaardige controles, zijn meer dan
capabele mensen nodig. ‘Omdat kwalitatief werk
voorop staat, hanteren we binnen accon avm een
kwaliteitshandboek. Daarin staat precies wat er
van ons verwacht wordt. Door de organisatie, de
toezichthouder, de maatschappij. Zo is iedereen
ervan doordrongen dat wij verantwoordelijk zijn
voor een controledossier en dat de klant ons
daarin ondersteunt. Er wordt heel wat verwacht
van ons, en terecht. Daarom organiseren en
volgen we cursussen en trainingen, om elkaar
scherp te houden. En leiden we intern mensen op,
learning on the job. We ondersteunen bij accon
avm onze mensen in hun loopbaanpad om een
goede Register Accountant te worden die zijn
taken uitvoert conform het verwachtingspatroon
van het maatschappelijk verkeer. En om hem te
helpen volledig op te gaan in de cultuur van de
organisatie.’ Want dát is volgens Belt cruciaal,
alle neuzen moeten in dezelfde richting wijzen,
iedereen moet zich herkennen in de accon avm
gedachte. Bij die gedachte horen ambitieuze
mensen. ‘Wat de accon avm medewerker typeert?
Hij is vakbekwaam, streeft en behaalt continu
een kwalitatief hoog niveau, is goed opgeleid, is
flexibel, doelgericht, zorgvuldig, betrouwbaar,
betrokken en hij is proactief, hij leunt niet
achterover. Bovendien heeft hij plezier in zijn werk
en straalt dat ook uit. Hij is immers het visitekaartje
van accon avm; zijn plezier straalt over op de
klant.’
Bij ons wordt er naar je geluisterd
Met die actieve houding waar Belt over
sprak, levert de accon avm medewerker
dus een significante bijdrage in het interne
verbeteringstraject. Belt komt met een treffend
voorbeeld om dat te illustreren. ‘Tijdens de
oorzakenanalyse zijn we nadrukkelijk met elkaar
in gesprek. En dan heb ik het over alle lagen
van de organisatie. Gevolg is dat de directie
écht weet wat er speelt. Dit maakt dat gericht
actie kan worden ondernomen om eventuele
belemmeringen die ons werk bemoeilijken te
verhelpen, wat overigens ook gebeurt. Kortom, wíj
luisteren naar elkaar, wíj tillen de organisatie door
middel van kennisdeling naar een hoger niveau.
Wíj zijn accon avm.’
58 TransparantieverslagInterview Wesley Belt
Wesley Belt
Leeftijd
25 jaar
Functie
Controleleider
Nevenfuncties
Geen
Motto:
‘Do what is right, not what is easy’
Drijfveer:
‘Do it with passion or not at all’
Keuze’s maken op het moment dat het kan.
59
Transparantieverslag Interview Wesley Belt
60 Transparantieverslag
Organisatie in beweging
Oorzakenanalyse
In het vroege voorjaar van 2015 is accon avm controlepraktijk een intensief traject gestart om de
oorzaken van de belemerende en bevorderende factoren van kwaliteit te identificeren en onderbouwen.
Om vervolgens de Factoren te benoemen die van belang zijn voor herstel dan wel realisatie. Andere
Factoren zijn, hoewel urgent, bewust aangehouden voor een grondiger onderbouwing, bestudering en/
of consultatie met interne en externe stakeholders of externe deskundigen. Gedurende september en
oktober is intensief overleg geweest tussen directie en raad van commissarissen om de noodzakelijke
strategische besluitvorming voor te bereiden. Op verreweg de meeste majeure Factoren zijn in deze
periode bestuurs- en/of raad van commissarissen-besluiten genomen. Deze zijn vanaf 1 november
2015 geïmplementeerd. De daadwerkelijke bedrijfsculturele beleving en praktische implementatie,
monitoring en verfijning is vanzelfsprekend een voortdurende uitdaging die de controlepraktijk nog
lange tijd als prioriteit zal beheersen.
Hoofd
Hart
Handen
Oorzakenanalyse (reflectie)
Kennis, expertise, vakmanschap
Bedrijfscultuur, Persoonlijke
integriteit, maatschappelijke
verantwoordelijkheid
Processen, vakinhoudelijke
dossiers, methodieken
Verandervisie (ambitie)
Strategische visie/missie, toon
aan de top
Cultuurprogramma, toon aan
de top
Operationele compliance
Veranderverankering (evaluatie)
Continue oorzakenanalyse,
HRM-methodieken
Continue oorzakenanalyse
en cultuuronderzoek,
reflectiesessies
Continue oorzakenanalyse,
reflectiesessies, OKB
Aanpak
Actieve betrokkenheid van zowel junior- als seniormedewerkers en externe stakeholders was essentieel
voor de uitvoering van de Oorzakenanalyse. Op de hoofdthema’s zijn werkgroepen benoemd vanuit
een dwarsdoorsnede van de organisatie. Zij hebben door studie, discussie en zelfreflectie uiteenlopende
succes- en risicofactoren gesignaleerd en uitgewerkt. De betreffende Factoren – zowel in positieve
als negatieve zin – zijn naar voren gekomen uit inhoudelijke discussies, bestaande onderzoeken,
rapportages en beoordelingen van externe of interne toezichthouders. Zij zijn behandeld aan de hand
van de veelgebruikte methodiek ‘Five why’s’ (meest recentelijk beschreven door Stan & Rinkel, 2013).
Voorafgaand aan de toepassing zijn alle interne betrokkenen voorgelicht over deze methodiek door
middel van het verstrekken van een informatieve brochure en een toelichting op de werkwijze. Medio
september is het project Oorzakenanalyse ondergebracht in Operation Margaret, de totaalaanpak
voor versnelde verbetering van de gehele organisatie. De rapportages van de diverse werkgroepen zijn
geüniformeerd samengebracht in een format voor kwaliteitsbevorderende en kwaliteitsbelemmerende
Factoren. Aan de hand van de formats zijn sessies gehouden met de medewerkers en de werkgroepen.
Deze hebben op details tot verdere aanscherping geleid. Op basis van de diverse Factoren hebben
bestuur en raad van commissarissen zelfstandig of in samenwerking diverse activiteiten ondernomen.
62 TransparantieverslagOrganisatie in beweging
Hoofdthema’s Oorzakenanalyse:• Bestuur en organisatie
• Cultuur
• HRM
• Processen en operatie
• Netwerkorganisatie
• Externe factoren
Uitvoering en chronologie Oorzakenanalyse
Mei briefing en vraagstelling
ter voorbereiding globale uitvraag inzake Factoren en oorzaken
naar deelnemers
Juni centrale sessie, uitvoering in deelgroepen, verslaglegging
Juni/juli uitvoering deelgroepen, twee keer telefonische vergadering per
deelgroep, verslaglegging
Augustus centrale presentatie en samenvattend memo
September presentatie en discussie op CP-overleg 2 september
September overleg directie, seniormedewerkers en raad van commissarissen
Oktober/november besluitvorming directie en raad van commissarissen, finale
consultatie medewerkers en stakeholders, start implementatie
Q1 2016 verankering; o.a. installatie oorzakencommissie
Verankering van de Oorzakenanalyse
De in 2015 in gang gezette activiteiten vormen het startstuk van een continu-proces van
oorzakenanalysering en beleidsaanpassing op basis daarvan. In de bedrijfsprpcessen, onder andere de
integrale jaarplanning, is dit zowel beleidsmatig als oeprationeel verankerd. Een belangrijke rol in dezen
is weggelegd voor de Oorzakencommissie. Mede hierdoor is het gestrustureerd denken en doen met
betrekking tot de aspecten die onze kwaliteit beinvloeden, vast verankerd.
Verandering als uitdaging: structuur & cultuur
Vanaf 2014 heeft accon avm controlepraktijk zich intensief beziggehouden met het herijken van de
toekomstvisie en het formuleren van de verandervisie. Geïnspireerd door het NBA-rapport ‘In het
publiek belang’, gevoed door dialogen met interne betrokkenen en externe stakeholders en met de
inzet van gespecialiseerde dienstverleners zijn de contouren geschetst van een controlepraktijk die op
meerdere vlakken en niveaus gereed is voor de toekomst.
Onze uitdaging daarbij ligt ook op het aspect structuur. Een van de belangrijkste uitkomsten van het
proces van zelfreflectie en onderzoek is het besef dat de matrixstructuur een beperking is voor het
behalen van de doelstellingen en deels ook niet in lijn is met hetgeen de maatschappij van ons vraagt
op het gebied van aantoonbare onafhankelijkheid. De binnen de netwerkorganisatie logische focus
op nabijheid en de klant centraal verhoudt zich niet goed met de focus op absolute onafhankelijkheid
en integrale kwaliteit die inherent is aan de controlepraktijk. Deze heeft extern een duidelijke eigen
63
Transparantieverslag Organisatie in beweging
positionering nodig richting markt, en intern een eenduidige aansturing van mensen, middelen en
processen, waarbij kwaliteitsstreven prevaleert boven al het andere.
Wat betreft het bedrijfsculturele aspect constateren we dat accon avm in veel mindere mate de uitdaging
heeft van partnerkantoren, namelijk het uitbannen van perverse financiële prikkels en het voorbijgaan
aan kortetermijnfocus. Mede uit de accon avm-structuur komen echter culturele uitdagingen voort.
De traditionele focus op kleinere en doorgaans nationaal opererende opdrachtgevers betekent een
relatief grote inspanning om te voldoen aan de hoogste eisen van de controlestandaarden die zijn
geënt op het internationale bedrijfsleven. De ‘nabijheid’ tot opdrachtgevers van een groot deel van de
netwerkorganisatie heeft geleid tot een werkcultuur waarin medewerkers bovengemiddeld bedreven zijn
in het luisteren naar de opdrachtgever en het zich verplaatsen in diens uitdagingen. Deze vaardigheid
is ook voor controlerend accountants buitengewoon waardevol, maar moet samengaan met een
beleving en uitvoering van absolute onafhankelijkheid. De uitingsvormen hiervan zijn onder andere
tegenspreken en compromisloos documenteren. Zoals gezegd betekent dit alles een fikse uitdaging. Fiks,
maar realistisch. We kiezen bewust en met kracht voor het leveren van professionele diensten op het
allerhoogste niveau. Omdat we ervan overtuigd zijn dat dit de beste manier is om te voldoen aan onze
maatschappelijke doelstelling. Maar ook omdat we menen dat de markt in het selecte gezelschap OOB-
kantoren de mogelijkheid moet hebben te kunnen kiezen voor een kantoor als het onze.
Op de volgende pagina’s vindt u voorbeelden van de meest majeure oorzaken die op positieve danwel
negatieve wijze van invloed zijn op onze kwaliteit.
64 TransparantieverslagOrganisatie in beweging
Do
mei
n: B
estu
ur
& O
rgan
isat
ieP
rob
leem
defi
nit
ieO
orz
aak
Aan
bev
elin
gen
Sta
tus
Med
ewer
kers
in d
ien
st v
an n
etw
erko
rgan
isat
ieA
rbei
dsr
ech
telij
ke v
erw
even
hei
d m
et d
e
net
wer
korg
anis
atie
en
de
mat
rixs
tru
ctu
ur
(his
tori
sch
g
egro
eid
)
‘Ove
rzet
ten
’ van
de
med
ewer
kers
naa
r ee
n
arb
eid
sco
ntr
act
met
acc
on
avm
co
ntr
ole
pra
ktijk
bv
Op
erat
ion
eel p
er 1
/1/2
016
Ver
snip
per
de
op
erat
ion
ele
leid
ing
Mat
rixs
tru
ctu
ur
Inst
alle
ren
een
du
idig
bes
tuu
r en
ein
de
mat
rixs
tru
ctu
ur
Eff
ectie
f p
er 1
/1/2
016
Do
mei
n: C
ult
uu
rP
rob
leem
defi
nit
ieO
orz
aak
Aan
bev
elin
gen
Sta
tus
On
vold
oen
de
ken
nis
van
, en
gri
p o
p k
wal
iteits
cultu
ur-
en
bel
evin
g v
an e
xter
ne
acco
un
tan
tsO
nvo
ldo
end
e ve
ran
keri
ng
in o
rgan
isat
iest
ruct
uu
rIn
pas
sen
‘kw
alite
it’ a
ls o
nd
erd
eel v
an b
usi
nes
spla
nn
ing
en
PM
cyc
lus
voo
r E
A’s
;In
voer
ing
NB
A-c
ultu
uro
nd
erzo
ek m
eth
od
iek,
in c
yclu
s m
et a
ctie
pla
n e
n m
on
itori
ng
;Te
rug
kop
pel
en r
esu
ltate
n p
erso
on
lijke
vak
tech
nis
che
co
ach
ing
op
dit
asp
ect;
Per
iod
ieke
kw
alite
itsse
ssie
s d
irect
ie e
n E
A’s
ove
r kw
alite
itscu
ltuu
r
Kw
alite
itsg
eric
hte
cu
ltuu
r o
pg
eno
men
in P
M-c
yclu
sN
BA
-cu
ltuu
ron
der
zoek
uitg
evo
erd
; op
volg
ing
van
ac
ties
Kw
alite
itsse
ssie
maa
nd
elijk
s
On
vold
oen
de
kwal
iteits
too
nM
edew
erke
rs v
oel
en z
ich
on
vold
oen
de
in h
un
kra
cht
gez
et o
m p
osi
tie in
te
nem
en je
gen
s o
pd
rach
tgev
ers
of
inte
rne
krac
hte
nve
lden
‘Aan
spre
ken
’ nad
rukk
elijk
op
nem
en in
de
uit
te d
rag
en
cultu
urd
rive
rs e
n d
e u
itin
gen
hie
rove
r. Id
em v
oo
r d
e
voo
rbee
ldfu
nct
ie v
an d
irect
ie e
n s
enio
r-m
edew
erke
rs
(EA
’s)
Co
mp
eten
tiese
t in
PM
-cyc
lus
aan
gep
ast
op
on
der
an
der
e ro
l in
maa
tsch
app
elijk
ver
keer
, fee
db
ack
gev
en
en o
ntv
ang
en, i
nte
gri
teit
Bep
erkt
e o
mva
ng
CP
en
gep
aard
gaa
nd
e
bed
rijfs
cultu
ur
en in
tern
e tr
ansp
aran
tie le
idt
tot
een
o
pen
bed
rijfs
cultu
ur
waa
rin
co
lleg
a’s
elka
ar k
enn
en e
n
wet
en t
e vi
nd
en
De
CP
is k
lein
gen
oeg
om
elk
aar
per
soo
nlij
k te
ke
nn
en. D
it is
een
on
der
sch
eid
end
ele
men
t d
at v
oo
r in
tern
e en
ext
ern
e d
oel
en g
ebru
ikt
kan
wo
rden
; van
ve
ran
der
ing
spro
cess
en t
ot
per
son
eels
wer
vin
g
Ben
adru
kken
Fac
tor i
n a
rbei
dsm
arkt
com
mu
nic
atie
;T
hem
a m
een
emen
in p
erio
die
ke c
ultu
ur-
en
m
edew
erke
rste
vred
enh
eid
son
der
zoek
en e
n o
utp
ut
hie
rvan
ben
utt
en v
oo
r co
mm
un
icat
ie
Th
ema
is o
nd
erd
eel v
an n
ieu
we
arb
eid
smar
kt
cam
pag
ne
(dec
emb
er 2
015
)
Het
str
even
naa
r ee
n t
ien
mo
et s
terk
er in
de
cultu
ur
On
vold
oen
de
vera
nke
rin
g, w
aard
oo
r h
et g
een
o
nd
erd
eel v
an d
e fo
rmel
e o
f in
form
ele
bed
rijfs
cultu
ur
is g
ewo
rden
‘Aan
spre
ken
’ nad
rukk
elijk
op
nem
en in
de
uit
te d
rag
en
cultu
urd
rive
rs e
n d
e u
itin
gen
hie
rove
r. Id
em v
oo
r d
e
voo
rbee
ldfu
nct
ie v
an d
irect
ie e
n s
enio
r-m
edew
erke
rs
(EA
’s)
Co
mp
eten
ties
wo
rden
aan
gep
ast
op
de
kw
alite
itsg
edre
ven
cu
ltuu
r. V
oo
rber
eid
end
e g
esp
rekk
en
ove
r P
M v
oo
r m
edew
erke
rs d
oo
r d
e d
irect
ie m
et d
e
EA
’s in
het
eer
ste
kwar
taal
;A
ctie
ve in
tern
e co
mm
un
icat
ie, o
nd
er a
nd
ere
via
op
erat
ion
Mar
gar
et
Te w
ein
ig (g
eper
cip
ieer
de)
beh
oef
te e
n t
ijd o
m v
an
elka
ar t
e le
ren
On
vold
oen
de
aan
dac
ht,
vera
nke
rin
g e
n v
oo
rbee
ld-
ged
rag
, do
or
dire
ctie
en
sen
ior-
med
ewer
kers
, w
aard
oo
r h
et g
een
on
der
dee
l is
van
de
form
ele
of
info
rmel
e b
edri
jfscu
ltuu
r
‘Aan
spre
ken
’ nad
rukk
elijk
op
nem
en in
cu
ltuu
rdri
vers
en
u
itin
gen
. Id
em v
oo
r d
e vo
orb
eeld
fun
ctie
van
dire
ctie
en
se
nio
r-m
edew
erke
rs (E
A’s
)
Mel
din
gen
pro
ced
ure
op
ges
teld
om
te
lere
n v
an
inci
den
ten
. Oo
rzak
enco
mm
issi
e m
et d
iver
se
sam
enst
ellin
g t
en b
eho
eve
van
per
iod
ieke
o
orz
aken
anal
yse.
De
sen
se o
f u
rgen
cy d
ie in
tern
leef
t m
et b
etre
kkin
g
tot
de
no
od
zaak
van
ver
and
erin
gen
en
daa
rmee
de
m
og
elijk
hei
d o
m z
eer
snel
ing
rijp
end
e ve
ran
der
ing
en t
e
real
iser
en e
n t
e ve
ran
kere
n
Inte
rne
en e
xter
ne
sig
nal
en o
ver
no
od
zaak
vo
or
vera
nd
erin
gen
Inte
nsi
eve
com
mu
nic
atie
ove
r aa
np
ak, u
itvo
erin
g e
n
succ
esse
n o
per
atio
n M
arg
aret
en
ver
and
erp
roce
ssen
;N
adru
kkel
ijk b
etre
kken
med
ewer
kers
do
or
inte
nsi
vere
n
Dig
itale
Dia
log
en e
n s
essi
es
Is o
pg
epak
t in
inte
rne
com
mu
nic
atie
Gro
tere
ext
ern
e zi
chtb
aarh
eid
van
acc
on
avm
co
ntr
ole
pra
ktijk
dra
agt
bij
aan
inh
ou
del
ijke
en
on
afh
anke
lijke
pro
filer
ing
en
aan
alg
ehel
e sl
agkr
ach
t en
w
ervi
ng
skra
cht
voo
r m
edew
erke
rs e
n p
rosp
ects
De
dire
ctie
en
med
ewer
kers
stim
ule
ren
in h
un
med
ia-
bew
ust
zijn
Form
ule
ren
en
op
erat
ion
alis
eren
pu
blic
iteits
bel
eid
, b
esta
and
e u
it fr
ee p
ub
licity
, vak
inh
ou
del
ijke
pu
blic
atie
s in
va
kmed
ia, p
artic
ipat
ie in
(vak
)on
der
wijs
en
eve
nem
ente
n
bin
nen
het
vak
geb
ied
en
in d
e m
arkt
sect
ore
n v
an k
lan
ten
Pla
n o
pg
este
ld in
kad
er o
per
atio
n M
arg
aret
(okt
ob
er
2015
)
65
Transparantieverslag Organisatie in beweging
Do
mei
n: H
RM
Pro
ble
emd
efin
itie
Oo
rzaa
kA
anb
evel
ing
enS
tatu
s
On
vold
oe
nd
e s
turi
ng
van
kw
alit
eit
sfac
tore
n o
p
he
t n
ive
au v
an a
fzo
nd
erl
ijke
op
dra
ch
t e
n le
ren
d
verm
og
en
dir
ec
t g
eko
pp
eld
aan
op
dra
ch
tuit
voe
rin
g
Be
staa
nd
e P
M-c
yclu
s h
ee
ft o
nvo
ldo
en
de
oo
g v
oo
r h
et
niv
eau
van
de
afz
on
de
rlijk
e o
pd
rac
ht
Aan
pas
sen
PM
cyc
lus
Op
ge
no
me
n in
jaar
cyc
lus
Pe
rfo
rman
ce
man
age
me
nt
on
vold
oe
nd
e o
p
co
mp
ete
nti
es
van
me
de
we
rke
rsN
iet-
aan
slu
ite
n v
an P
M-c
yclu
s o
p h
et
CP
-c
on
tro
lese
izo
en
.B
eo
ord
elin
gsc
yclu
s aa
nsl
uit
en
op
co
ntr
ole
seiz
oe
n;
Op
era
tio
ne
el Q
2;
Op
ge
pak
t in
live
-se
ssie
s e
n D
igit
ale
Dia
log
en
;A
cti
eve
inte
rne
co
mm
un
icat
ie, o
nd
er
and
ere
via
o
pe
rati
on
Mar
gar
et
Er
is o
nvo
ldo
en
de
info
rmat
ievo
orz
ien
ing
ove
r o
ntw
ikke
ling
en
op
HR
ge
bie
dD
e b
est
aan
de
inte
rne
co
mm
un
icat
ie w
at b
etr
eft
HR
vo
ldo
et
nie
t aa
n d
e w
en
sen
van
de
me
de
we
rke
rsM
ed
ew
erk
ers
ac
tie
ver
info
rme
ren
Ac
tie
ve in
tern
e c
om
mu
nic
atie
, on
de
r an
de
re v
ia
Op
era
tio
n M
arg
are
t
He
t sy
ste
em
van
jaar
lag
en
-in
stro
om
van
jun
ior-
me
de
we
rke
rsH
og
e k
wal
itat
ieve
inst
roo
m e
n g
ew
en
ste
d
oo
rstr
oo
m;
Ho
ge
re m
ed
ew
erk
ers
tevr
ed
en
he
id;
Leve
rag
e/t
eam
op
bo
uw
Be
nad
rukk
en
Fac
tor
in a
rbe
idsm
arkt
co
mm
un
icat
ie;
Th
em
a m
ee
ne
me
n in
cu
ltu
ur-
en
m
ed
ew
erk
ers
tevr
ed
en
he
idso
nd
erz
oe
k e
n o
utp
ut
be
nu
tte
n v
oo
r in
tern
e c
om
mu
nic
atie
;Ja
arla
ge
n o
pn
em
en
in h
et
sch
olin
g e
n o
ntw
ikke
ling
b
ele
id
Th
em
a is
on
de
rde
el v
an n
ieu
we
arb
eid
smar
kt
cam
pag
ne
(d
ec
em
be
r 2
015
);Ja
arla
ge
n g
eïn
teg
ree
rd in
re
cru
itin
gp
lan
On
vold
oe
nd
e p
ers
oo
nlij
ke e
n c
on
tin
ue
be
ge
leid
ing
e
n c
oac
hin
g v
an e
xte
rne
ac
co
un
tan
tsO
nvo
ldo
en
de
ver
anke
rin
g e
n o
nvo
ldo
en
de
stu
rin
g/
aan
dra
ng
/ad
vise
rin
g v
anu
it d
e H
R-d
isc
iplin
eIn
voe
rin
g p
ers
oo
nlij
ke c
oac
hin
g v
oo
r al
le E
A’s
;G
eag
gre
ge
erd
e r
app
ort
age
do
or
ext
ern
e c
oac
hC
oac
hin
g t
raje
ct
ge
star
t in
okt
ob
er
20
15O
ntb
ijtse
ssie
s g
eo
rgan
ise
erd
tb
v ke
nn
iso
verd
rac
ht
Be
staa
nd
e a
anta
l fu
nc
tie
s w
ord
t n
iet
als
mo
tive
ren
d
erv
are
n w
at b
etr
eft
pro
mo
tie
kan
sen
Fun
cti
eg
eb
ou
w is
on
vold
oe
nd
e g
eto
ets
t o
p d
e
we
nse
n v
an m
ed
ew
erk
ers
en
de
daa
dw
erk
elij
ke
be
ho
eft
en
van
de
kw
alit
eit
snas
tre
ven
de
org
anis
atie
On
de
rzo
ek
naa
r m
ed
ew
erk
ers
be
levi
ng
van
fu
nc
tie
ge
bo
uw
, n.a
.v. h
ierv
an a
anp
assi
ng
en
fu
nc
tie
ge
bo
uw
Fun
cti
em
atri
x aa
ng
ep
ast
Do
mei
n: P
roce
ssen
& O
per
atie
Pro
ble
emd
efin
itie
Oo
rzaa
kA
anb
evel
ing
enS
tatu
s
On
vold
oe
nd
e z
elf
refl
ec
tie
en
ve
rbe
terc
apac
ite
itO
nvo
ldo
en
de
ver
anke
rin
gO
p C
P-n
ive
au a
ls o
nd
erd
ee
l b
usi
ne
ssp
lan
nin
gsc
yclu
s: ja
arlij
ks e
en
se
ssie
t.b
.v.
tijd
ige
do
orw
erk
ing
vo
or
aud
its
kom
en
de
se
izo
en
, zo
we
l pe
rso
on
lijk
(ze
lfre
fle
cti
e)
als
org
anis
atie
bre
ed
;O
p k
lan
tniv
eau
po
st a
ud
it m
ee
tin
g;
OK
B’e
rs, r
evi
ew
ers
en
CO
om
inp
ut
vrag
en
(fr
isse
en
o
naf
han
kelij
ke b
lik)
In g
ang
ge
zet
He
t ve
rsn
eld
inze
tte
n v
an b
esc
hik
bar
e t
ec
hn
isc
he
m
idd
ele
n v
erm
ind
ert
(ve
ilig
he
ids)
risi
co
’s e
n b
evo
rde
rt
de
kw
alit
atie
ve e
n r
en
de
ren
de
aan
pak
van
he
t c
on
tro
lep
roc
es
Be
sch
ikb
aarh
eid
eig
en
po
rtal
me
t g
rote
d
oo
ron
twik
kelp
ote
nti
eD
oo
ron
twik
kele
n Y
ou
sen
dit
In g
ang
ge
zet
Bij
uit
voe
rin
g v
an c
on
tro
leo
pd
rac
hte
n z
it d
e
co
ntr
ole
me
de
we
rke
r te
we
inig
op
kan
too
r b
ij d
e
op
dra
ch
tge
ver
en
gaa
t h
ij te
vaa
k u
it v
an b
est
aan
de
w
erk
wijz
en
On
vold
oe
nd
e k
riti
sch
e a
and
ach
t se
nio
r-m
ed
ew
erk
ers
O
pn
em
en
van
en
aan
stu
ren
op
uit
voe
ren
c
on
tro
lew
erk
zaam
he
de
n;
Mo
nit
ori
ng
op
uit
voe
rin
g o
p lo
cat
ie
In g
ang
ge
zet
Er
is g
ee
n e
en
du
idig
en
ge
ïnte
gre
erd
sys
tee
m v
an
pro
ce
sman
age
me
nt
Pro
ce
sman
age
me
nt
he
eft
ge
en
nat
uu
rlijk
e p
lek
in d
e
klas
sie
ke s
turi
ng
van
co
ntr
ole
op
dra
ch
ten
.O
pze
tte
n v
an e
en
pla
nm
atig
e a
anp
ak o
m
fase
ge
wijs
pro
ce
sman
age
me
nt
als
me
tho
de
vo
or
de
op
dra
ch
ten
in d
e C
P v
orm
te
ge
ven
en
te
im
ple
me
nte
ren
Inte
gra
le ja
arp
lan
nin
g is
ing
evo
erd
66 TransparantieverslagOrganisatie in beweging
Organisatie in beweging
Pro
ble
emd
efin
itie
Oo
rzaa
kA
anb
evel
ing
enS
tatu
s
Do
or
he
t o
nvo
ldo
en
de
ge
bru
ike
n v
an
dat
amin
ing
fu
nc
tio
nal
ite
ite
n o
ntz
eg
t d
e
org
anis
atie
zic
h m
og
elij
khe
de
n t
ot
kwal
ite
its-
en
re
nd
em
en
tsve
rbe
teri
ng
On
vold
oe
nd
e m
anag
em
en
taan
dac
ht
Trai
nin
g v
an m
anag
em
en
t e
n m
ed
ew
erk
ers
O
pn
em
en
ge
bru
ik n
ieu
wst
e h
ulp
mid
de
len
en
ple
k IC
T b
inn
en
de
co
ntr
ole
aan
pak
in
be
oo
rde
ling
- e
n b
elo
nin
gsy
ste
mat
iek
en
op
leid
ing
s C
V v
an
co
ntr
ole
me
de
we
rke
rs
In g
ang
ge
zet
De
be
staa
nd
e p
lan
nin
g v
an o
pd
rac
hte
n is
nie
t vo
ldo
en
de
effi
cië
nt
On
vold
oe
nd
e k
riti
sch
e v
eran
keri
ng
pla
nn
ing
spro
ce
saa
np
asse
n a
ud
itp
roc
es
en
pro
ce
sman
age
me
nt
Inte
gra
le ja
arp
lan
nin
g in
ge
voe
rd, a
anp
assi
ng
p
roc
ess
en
On
vold
oe
nd
e c
apac
ite
it b
ij K
CA
, Ris
k &
co
mp
lian
ce
On
vold
oe
nd
e in
vest
eri
ng
en
in c
apac
ite
it v
oo
r K
CA
, R
isk
en
co
mp
lian
ce
Inve
ste
ren
in u
itb
reid
ing
cap
acit
eit
Uit
bre
idin
g d
ee
ls g
ere
alis
ee
rd p
er
jan
uar
i 20
16
Do
mei
n: N
etw
erk
org
anis
atie
Pro
ble
emd
efin
itie
Oo
rzaa
kA
anb
evel
ing
enS
tatu
s
De
om
van
g v
an d
e C
P m
aakt
kw
ets
baa
rO
nvo
ldo
en
de
gro
ei a
mb
itie
Gro
ei a
mb
itie
s c
om
mu
nic
ere
n e
n e
r ac
tie
naa
r o
nd
ern
em
en
Pro
file
rin
g e
n c
amp
agn
e z
ijn o
nd
erd
ee
l van
ac
tie
pla
n
op
era
tio
n M
arg
are
t (o
kto
be
r 2
015
)
Ve
rsn
ipp
erd
e o
pe
rati
on
ele
leid
ing
Mat
rixs
tru
ctu
ur
Inst
alle
ren
ee
nd
uid
ig b
est
uu
r e
n e
ind
e
mat
rixs
tru
ctu
ur
Eff
ec
tie
f p
er
1/1/
20
16
Do
mei
n: E
xter
ne
fact
ore
nP
rob
leem
defi
nit
ieO
orz
aak
Aan
bev
elin
gen
Sta
tus
De
maa
tsc
hap
pe
lijke
ac
hte
rgro
nd
, co
öp
era
tie
ve
stru
ctu
ur
en
he
t o
ntb
reke
n v
an e
en
win
std
oe
lste
llin
g
voo
r d
e e
ige
naa
r va
n d
e c
on
tro
lep
rakt
ijk, g
ee
ft
co
nc
urr
en
tie
voo
rde
el
Co
öp
era
tie
ve e
ige
nd
om
s- e
n o
rgan
isat
iest
ruc
tuu
r va
n a
cc
on
a
vmB
en
adru
kke
n F
acto
r in
arb
eid
smar
kt e
n -
c
om
me
rcië
le c
om
mu
nic
atie
;T
he
ma
me
en
em
en
in s
take
ho
lde
rsd
ialo
ge
n e
n
ou
tpu
t h
ierv
an b
en
utt
en
;T
he
ma
me
en
em
en
in in
tern
e b
usi
ne
ssp
lan
ne
n
Th
em
a is
on
de
rde
el v
an n
ieu
we
arb
eid
smar
kt
cam
pag
ne
(d
ec
em
be
r 2
015
)
CP
he
eft
bo
ven
ge
mid
de
lde
ke
nn
is v
an k
ern
sec
tore
n
die
zijn
we
g v
ind
t in
kw
alit
eit
van
die
nst
verl
en
ing
e
n o
ok
kan
wo
rde
n in
ge
zet
voo
r p
rom
oti
e e
n
kwal
ite
itsm
arkt
leid
ers
ch
ap in
ge
sele
cte
erd
e
seg
me
nte
n
Sam
en
ste
llin
g k
lan
ten
po
rte
feu
ille
Be
nad
rukk
en
Fac
tor
in c
om
mu
nic
atie
;M
ed
ew
erk
ers
en
tho
usi
asm
ere
n e
xpe
rtis
e t
e d
ele
n in
p
ub
licit
eit
;B
ran
ch
eke
nn
is v
erd
er
in b
ee
ld b
ren
ge
n e
n
bra
nc
he
aan
pak
inst
itu
tio
nal
ise
ren
Pro
file
rin
g e
n c
amp
agn
e z
ijn o
nd
erd
ee
l van
ac
tie
pla
n
op
era
tio
n M
arg
are
t (o
kto
be
r 2
015
)
67
Transparantieverslag Organisatie in beweging
Compliance compliments
‘Leren’ komt vaak voort uit fouten en missers.
Maar ’t kan ook anders. Daarom introduceren we
de Compliance Compliments: een opsteker voor
collega’s die een verbeterinitiatief nemen
accon avm wil een daadwerkelijk lerende
organisatie zijn en een cultuur stimuleren waarin
iedereen lessons learned –inclusief fouten- durft
te delen en eruit wil leren. Vanuit deze gedachte
zijn de ‘Compliance Compliments’ ontwikkeld.
Dit zijn de zichtbare en symbolische individuele
bekroningen die medewerkers kunnen ontvangen
voor een positief kwaliteitsbevorderend initiatief; als
blijk van waardering van de organisatie. Je ontvangt
een leuke fles wijn met passend etiket en een brief.
Compliance Compliments worden toegekend als
medewerkers aantoonbaar een positief initiatief
hebben genomen die bijdraagt aan realisatie van
de ambities die zijn verwoord in ons ambitiewiel of
die onze kernwaarden onderstreept. Dat kunnen
externe publicaties over vakinhoudelijke trends zijn,
het op eigen initiatief melden van een –mogelijke-
fout in het eigen functioneren, een blog op
intranet over vakinhoudelijke dilemma’s of het melden van een nieuw idee of praktisch handvat om de
dagelijkse controlepraktijk kwalitatief te versterken.
controlepraktijk
ComplianceCompliment
Gefeliciteerd en bedankt! Jouw bijdrage aan het
kwaliteitsbewustzijn van accon avm controlepraktijk is een compliance
compliment waard.
68 TransparantieverslagOrganisatie in beweging
69
Transparantieverslag Interview Vera Nissen
‘Bij accon avm rechten we onze rug’
Senior assistent Vera Nissen voelt zich thuis bij accon avm
70 TransparantieverslagInterview Vera Nissen
71
Transparantieverslag
Knowledge is power, but enthusiasm
makes the differenceZe wilde van tevoren kennismaken, met de
mensen, met de organisatie. Vera Nissen wilde
weten waar ze terecht zou komen als ze zou
solliciteren. En dus maakte ze een afspraak en
bezocht het accon avm kantoor in Echt. Meteen
dacht ze wel in het team te passen. ‘Iedereen
nam de tijd om een praatje met me te maken.
Wat me direct opviel, was het enthousiasme
waarmee de mensen aan het werk waren, hoe
ze vertelden over de organisatie, over zichzelf en
hoe geïnteresseerd ze in mij waren. De mensen
straalden plezier en deskundigheid uit. En ze
bleken vooral ook trots om voor accon avm te
werken. Ik voelde me er thuis.’
Cultuur accon avm draagt bij aan hoger doel
Nog steeds voelt Nissen zich op haar plek. ‘We
werken met een relatief klein team intensief
samen. Het grote voordeel van een klein team is
dat we elkaar allemaal goed kennen en dat we
weten wat we aan elkaar hebben. De diversiteit
aan medewerkers is groot. Karaktereigenschappen
verschillen, inzichten en invalshoeken variëren,
maar zijn wel aanvullend aan elkaar. Er heerst
geen sterk hiërarchische cultuur, de lijntjes zijn
kort. Van hoog tot laag tutoyeren we elkaar;
daar moest ik in het begin wel even aan wennen,
maar ik ervaar dat als bijzonder prettig. Het
maakt alles wat persoonlijker.’ Nissen roemt
ook het wederzijds respect dat de mensen bij
accon avm voor elkaar hebben wanneer zij elkaar
Het is een gevoel. Sociaal,
laagdrempelig, betrokken,
oprecht geïnteresseerd,
enthousiast en trots aan
de ene kant. Deskundig en
professioneel aan de ande-
re kant. Vera Nissen, senior
assistent, voelt zich hele-
maal thuis bij accon avm:
‘We vormen een hecht
team, waarin we met we-
derzijds respect opkomen
voor waar we voor staan.’
72 TransparantieverslagInterview Vera Nissen
Knowledge is power, but enthusiasm
makes the differenceaanspreken als ze het bijvoorbeeld een keer
niet eens zijn met bepaalde werkzaamheden.
‘Heel anders dan bij andere kantoren word je bij
accon avm niet geforceerd in een rol geduwd.
Je krijgt de mogelijkheid om je te specialiseren
en te ontwikkelen in je eigen tempo. Uiteraard
is professionaliteit en deskundigheid van de
mensen wel een eerste vereiste. We zijn geen
filantropische instelling waar alles maar kan en
mag. Ja, er kan en mag veel, als je maar wel
kwaliteit levert. Daartoe maken we onder meer
gebruik van ieders capaciteiten. Dat betekent ook
dat wij ons kwetsbaar durven op te stellen. Ik vind
het geen probleem om hulp te vragen als ik iets
lastig vind. Uiteindelijk bereiken we daarmee een
hoger doel.’
Ondanks dat de cultuur bij accon avm
Nissen op het lijf is geschreven, achtte zij
een cultuurverandering onontbeerlijk. ‘Als
beroepsgroep dienen wij het maatschappelijk
belang. Het leveren van kwaliteit is daarbij een
vereiste. Door alle negatieve publiciteit heeft
het vertrouwen van de maatschappij in de
accountancy een behoorlijke deuk opgelopen.
Momenteel zijn we dat aan het herstellen. Omdat
we dat willen. En omdat wij als accon avm
vinden dat daarin een vooraanstaande taak voor
ons is weggelegd. Toch logen de tussentijdse
kwaliteitsonderzoeken van de AFM er niet om.
Voor ons was dat de motivator om versneld en
gefocust, in een 150 dagen durend project, een
kwaliteitsslag en serieuze cultuurverandering te
bewerkstelligen. Met de tijd en middelen die zijn
vrijgemaakt, laat accon avm zien dat zij belang
hecht aan kwaliteit.’ Volgens Nissen is het toezien
op en herzien van je kwaliteitsbeleid essentieel
en een continue aangelegenheid. ‘Wij willen als
organisatie steeds verbeteren. Daarin hebben we
een de voorbije periode een flinke slag gemaakt;
nu is het een kwestie van doorpakken en verder
gaan op de ingeslagen weg.’
Vanuit intrinsieke motivatie staan voor ons vak
In het kader van die kwaliteitsverbetering
benoemt Nissen dat onder meer het hele HR-
beleid is aangescherpt. Zo is het belonings- en
benoemingsbeleid verweven met kwaliteit, zijn
functieprofielen en competenties opnieuw
geformuleerd en zijn nieuwe functies gecreëerd.
Nissen bekleedt sinds januari van dit jaar de
nieuwe functie van senior assistent. ‘Kwaliteit
is niet altijd tastbaar. Het is meer dan een
hoogwaardig controledossier opstellen. Kwaliteit
Focus op cultuur-
verandering en
kwaliteitsslag
73
Transparantieverslag Interview Vera Nissen
Knowledge is power, but enthusiasm makes the difference
is mind-set, het is cultuur. Volgens mij dekt het
statement “kwaliteit in hoofd, hart en handen”
de lading’, aldus Nissen. Waar het bij het leveren
van kwaliteit volgens haar om gaat, is een
professioneel kritische instelling. Van iedereen
binnen de organisatie. Het gaat om de wil om
met je team een zo goed mogelijke controle te
leveren, waarbij je wet- en regelgeving in acht
neemt. ‘Dat komt vanuit onze intrinsieke motivatie
om goed werk te leveren, voor de klant, accon
avm, onszelf en de maatschappij. En een balans
te vinden in de verschillende belangen. Bij goed
werk hoort dat als wij iets waarnemen binnen het
team of richting de klant, wij ernaar vragen en
actie ondernemen. Daarbij durven wij onze rug te
rechten. Wij staan voor ons vak.’
De tone at the top
Het leveren van goed werk vraagt volgens Nissen
om diversiteit in het team, zoals die bij accon
avm aanwezig is. Kwaliteit leveren we samen. Een
goede teamspirit mag dan ook niet ontbreken
en er moet geleerd worden van verbeterpunten
uit voorgaande jaren. Dat geldt ook voor wat
betreft eerdere cases en de actualiteit. ‘In het
hele verbeteringstraject mogen de tools die ons
ter beschikking staan, niet ontbreken. Daarom
zijn we een auditsoftwaretraject gestart om een
nieuw systeem te implementeren. Een systeem
dat de rode draad in een dossier weergeeft en een
directe link laat zien tussen wet- en regelgeving
en de controlewerkzaamheden. Data-analyse
speelt binnen de controlepraktijk een steeds
belangrijkere rol en helpt ons te voldoen aan de
hedendaagse standaard. Ik wil benadrukken
dat rol van de organisatie niet onderschat mag
worden. De tone at the top is bij ons zo dat
daaruit nadrukkelijk blijkt dat wij serieus aandacht
hebben voor kwaliteit. En dat de organisatie haar
medewerkers ondersteunt in het leveren ervan.’
Hoe zich dat uit? Door het aanbieden van interne
cursussen, zoals dossiercoaching, onder leiding
van een externe coach bijvoorbeeld. En door het
stimuleren van overleg op dossierniveau. Oftewel,
samen met collega’s een dossier doorlichten
met het oog het te verbeteren. Of via OKB’s een
interne review te laten plaatsvinden. Maar ook
door medewerkers te stimuleren om bij complexe
vraagstukken een vaktechnische consultatie uit
te voeren met behulp van KCA. ‘Het doorvoeren
van een passend beloningssysteem bij de
werkzaamheden die we uitvoeren, noemde ik al
eerder maar hoort zeker in dat rijtje thuis. En de
invoering van compliance compliment, waarbij
elke maand een medewerker in het zonnetje
wordt gezet die een buitengewone bijdrage heeft
geleverd aan ons streven naar kwaliteit in optima
forma.’
Kwaliteit leveren we samen
Nissen wees al even op het belang van tools
en een goed werkend auditsoftwaresysteem.
‘Wij worden continu getriggerd in ons
kwaliteitsstreven de actualiteit mee te nemen in
onze controles. De informatievoorziening moet
daartoe op orde zijn. ‘Met een gecentraliseerd
intern planningsbestand bijvoorbeeld zijn
we in staat op elke opdracht een kwalitatief
hoogwaardig team samen te stellen. Het bestand
geeft de beschikbaarheid van medewerkers en
opdrachten weer en vormt daarmee een meer
dan nuttige monitoringtool. Het bestand helpt
ons bij het leveren van kwaliteit. Als team. Want
kwaliteit leveren we samen.’
74 TransparantieverslagInterview Vera Nissen
Vera Nissen
Leeftijd
24
Functie
Senior assistent controlepraktijk
Nevenfuncties
Geen
Motto
Knowledge is power, but enthusiasm makes the
difference
Drijfveer
Samen maken wij het verschil
Knowledge is power, but enthusiasm makes the difference
75
Transparantieverslag Interview Vera Nissen
76 Transparantieverslag
Luisterende organisatie
Externe stakeholderdialogen
Kwaliteit in hoofd, hart en handen wordt gevoed door het continu opdoen, verwerken en toepassen
van nieuwe inzichten. Zowel vanuit de wens om ‘in control’ te blijven als vanuit de ambitie om blijvend
te verbeteren, is het noodzakelijk om open te staan voor signalen en om deze effectief en efficiënt te
verwerken. Het gebruik gaat echter verder dan alleen interne toepassingen. Een van de meest tastbare
uitingen van de maatschappelijke doelstelling van onze organisatie is het willen delen van kennis, kunde
en inzichten/opinies met een bredere waarde dan sec. vakinhoud. In de nu volgende paragrafen lichten
we onze systematiek van verankering van oorzakenanalyses en verbetertrajecten toe. Bij het lezen
hiervan is het van belang te beseffen dat verankering ten bate van intern gebruik geen doel op zich is,
maar het startpunt van kennisdeling en opinievorming richting alle betrokkenen. Inleiding
Geen enkele professionele discipline functioneert op een eiland. Voor auditdienstverlening geldt in
het bijzonder dat middenin de samenleving wordt geopereerd. accon avm is vanuit zijn achtergrond
als coöperatieve instelling van oudsher gewend om te luisteren naar uiteenlopende meningen en te
opereren binnen krachtenvelden met soms wisselende belangen. Persoonlijke integriteit, absolute
onafhankelijkheid en een duidelijke missie en visie zijn de gereedschappen hiervoor.
Het krachtenveld van een controlepraktijk is bij uitstek veelzijdig, zeker met het oog op de
maatschappelijke en macro-economische ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Wet- en regelgeving,
maatschappelijke en politieke druk op het accountantsmetier en conjuncturele trends maken dat
nieuwe actoren ontstaan en dat bestaande partijen een andere significantie krijgen.
In het kader van de strategische oriëntatie die in 2013 in gang is gezet en onder andere vorm heeft
gekregen in de operaties ‘Dedication’ en, meer recent ‘Margaret’, is veel aandacht besteed aan
identificatie en analyse van externe stakeholders, hun belangen en hun relatie tot de controlepraktijk.
Aanpak
In eerste instantie is met name intern en informeel gesproken over het Umfeld van de controlepraktijk.
Daarna zijn de stakeholders en hun relevantie onderwerp geweest van gesprek, onderzoek en
visieformulering door diverse werkgroepen in het kader van de veranderoperatie. De werkgroepen
hebben over het algemeen deskresearch gepleegd en incidenteel zijn gesprekken gevoerd. De
voorlopige uitkomsten hiervan zijn besproken en gegroepeerd. Op basis hiervan is een intensief en
versneld traject in gang gezet van een-op-een gesprekken met externe stakeholders; culminerend
in een bijeenkomst met een selectie van stakeholders, raad van commissarissen, bestuur, directie
en seniormedewerkers. Per stakeholdercategorie zijn verwachtingen, wensen en ervaringen in kaart
gebracht. Daarnaast zijn de uitkomsten door de raad van commissarissen, bestuur en directie getoetst
aan de strategie. Bovenstaande systematiek zal met ingang van 2015 jaarlijks worden gevolgd.
In het najaar van 2015 is een omvangrijk digitaal klantentevredenheidsonderzoek uitgevoerd. De
uitkomsten ervan zijn getoetst aan de uitkomsten van de diepte-interviews en persoonlijke sessies.
Parallel aan bovenstaande is een continutraject in gang gezet van issuemonitoring. Hierbij worden
media en social media van, rond en over de belangrijkste stakeholders gevolgd, teneinde actuele
analyses te maken over de thematieken die voor hen spelen. De uitkomsten hiervan worden gedeeld
met de organisatie via intranet, nieuwsbrieven en interne sessies.
78 TransparantieverslagLuisterende organisatie
Uitvoering en chronologie
2013/2014 Interne toetsing Umfeld aan strategie.
Voorjaar 2015 Deskresearch en interne discussie werkgroepen.
Augustus 2015 Wrap up-sessie werkgroepen, hieruit briefing voor diepte-interviews.
Start klantentevredenheidsonderzoek.
Sept/nov 2015 Diepte-interviews externe stakeholders, rvc/directie-terugkoppeling en evaluatie.
Maart 2016 Dieptesessie externe stakeholders met beleidsbepalers en seniormanagement.
Continu Thema-analyses en monitoring stakeholderissues en terugkoppeling intern.
Jaarlijks Herhaling systematiek.
Inbedding
De stakeholderanalyses maken integraal deel uit van zowel de kwaliteitsaanpak als de
veranderoperatie(s) sinds 2013. Uitkomsten zijn onder andere verwerkt in:
- materialiteitsmatrix accon avm controlepraktijk;
- stakeholderoverzicht ‘Wie kijkt naar onze kwaliteit’;
- functieprofiel directie accon avm controlepraktijk b.v.;
- (toetsing van) kernwaardenwiel en ambitiewiel;
- opleiding & trainingsprogramma.
Wat verwachten onze externe stakeholders – en wat bieden we?Op basis van de bovenstaande inspanningen is een overzicht in willekeurige volgorde geformuleerd
van onze meest relevante (directe) externe stakeholders en hun verwachtingen met betrekking tot
de professionele en maatschappelijke rol van assurance accountancy in het algemeen en accon avm
controlepraktijk in het bijzonder. Onze performance in dezen, en daarmee onze uitdagingen, staan
vermeld in de kolom naast de betreffende externe stakeholder.
Externe stakeholdersIntern toezichthouder bij opdrachtgevers
Opdrachtgevers
Stakeholders van opdrachtgevers (werknemers,
klanten, financiers, et cetera)
Politiek en belangenorganisaties
Onderwijs en wetenschappelijk onderzoek
Vak- en nieuwsmedia
Collega-accountantskantoren
Toezichthouder en beroepsorganisatie*
Potentiële medewerkers
Financiers van accon avm
Hun verwachtingFoutloze controles en kraakheldere toelichtingen
Foutloze controles en kraakheldere toelichtingen
Stand van zaken van gecontroleerde
organisatie aantonen via foutloze controle en
onvoorwaardelijk betrouwbare handtekening
accon avm draagt bij aan een betrouwbare
accountantssector
accon avm draagt bij aan verdieping van het vak
door kennis en ervaring te delen
accon avm is transparant over wat goed en wat
niet goed gaat
Dat ook een kleine controlepraktijk grootse
kwaliteit levert
Voldoen aan de norm
Een club waarop je trots kan zijn om erbij te werken
Met een gerust hart financiëren
*Verwachtingen NBA en AFM zijn geformuleerd op basis van ‘In het publiek belang’, de
Dashboardrapportage en regulier overleg.
79
Transparantieverslag Luisterende organisatie
Interne stakeholderdialogen
Waar accon avm vanuit zijn achtergrond als coöperatieve instelling van oudsher gewend is om te
luisteren naar uiteenlopende meningen en te opereren binnen krachtenvelden met soms wisselende
belangen, geldt dat zeker ook ten aanzien van interne stakeholders uit de controlepraktijk. Medewerkers
van de accon avm controlepraktijk worden geacht in hun dagelijkse werk, op kwalitatief hoogwaardige
wijze, invulling te geven aan de auditdienstverlening in een omgeving die zich kenmerkt door
maatschappelijke en macro-economische ontwikkelingen, veranderende wet- en regelgeving, continue
maatschappelijke en politieke druk op het accountantsmetier en conjuncturele trends. Daarbij is de
hoogst mogelijke integriteit en absolute onafhankelijkheid een vereiste.
In het kader van het ingezette verandertraject richting het leveren van excellente kwaliteit heeft binnen
operatie ‘Margaret’ een oorzakenanalyse plaatsgevonden. De oorzakenanalyse had als doel het écht
doorgronden van wat, in de volle breedte van de organisatie, de positieve en de beperkende factoren
zijn voor kwalitatieve dienstverlening en de cultuur die daarbij hoort. De ervaringen en bevindingen van
medewerkers uit alle geledingen van de controlepraktijk zijn in deze essentieel. Individuele gesprekken
tussen de directievoorzitter en verschillende medewerkers, die gezamenlijk een dwarsdoorsnede van de
organisatie vormen, hebben inzicht gegeven in genoemde factoren.
De uitkomsten zijn door bestuur, directie en RvC geanalyseerd en getoetst aan de strategie en de
verwachtingen, wensen, bevindingen en ervaringen van externe stakeholders. Vervolgens zijn de
analyses mede gebruikt als input voor de interne discussie over het kwaliteitsverbetertraject dat de
controlepraktijk doormaakt.
Als accountant kun je met een ceo meedenken over complexe
transacties….
… en sparren met de voorzitter van een goede doelenstichting
over financiële transparantie naar leden en donateurs
Als controleleider moet je stevige gesprekken met interne toe-
zichthouders van de klant voeren…
…. maar ook OR-leden in Jip en Janneketaal een toelichting kun-
nen geven op de controlemethodiek
Als professional durf je een jarenlange klant te vertellen dat je jouw
handtekening vanwege een risico-issue niet gaat zetten…
… maar kun je ook lekker met de klant filosoferen over de voetbal
interland van gisteren
Als high potential lig je niet wakker van een weekeindje doortrek-
ken op een dossier…
… maar pak je ook je momenten op eens lekker vroeg je dochter
van de crèche te halen
Al deze voorbeelden zijn direct te herleiden tot onze professionele, zakelijke en persoonlijke ambities en spelen een rol in de communica-
tieuitingen.
De campagneVanaf 2016 zijn alle arbeidsmarktuitingen van de controlepraktijk in de nieuwe stijl:
• Wervingsadvertenties in vakbladen en magazines van opleidingen
• Eigen pagina’s van de controlepraktijk op werkenbijacconavm.nl
• Social media-uitingen en wervingscampagne
• Standmateriaal en hand outs voor campus recruitment
Wie zie jij? In onze nieuwe arbeidsmarktcampagne stellen we de bezoeker de vraag ‘Wie zie jij?’. Daarmee zeggen we eigenlijk: ‘wat wil jij in ons zien?’
We geven twee keuzemogelijkheden die uiteindelijk hetzelfde blijken te zijn.
Want:
accon avm controlepraktijk. Gewone mensen, buitengewoon.
Zie jij het verschil tussen de uitdagingen van een groot commercieel bedrijf en die van een vooraanstaande
maatschappelijke organisatie? Bij onze opdrachtgevers gaat het uiteindelijk altijd om betrokkenheid en
verantwoordelijkheid. Daarom kiezen we hen even bewust als zij ons. Niet voor niets is accon avm controlepraktijk
het enige OOB-kantoor op coöperatieve grondslag. Dat maakt de ‘klik’ voor opdrachtgevers én professionals.
Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, eigenzinnigheid en ambitie écht samengaan met
persoonlijke en maatschappelijke betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontrolepraktijk.nl
Wie zie jij?
* Aankruisen wat van toepassing is
Controleleider die als penningmeester van de sportvereniging de jaar rekening toelicht*
Controleleider die met zijn collega’s het plan van aanpak van een jaarrekening-controle bespreekt*
accon avm controlepraktijk. Gewone mensen, buitengewoon.
Jouw profiel:
Je bent contactueel sterk, klantgericht, commercieel en
hecht veel waarde aan professionaliteit, collegialiteit en
voortdurende verbetering.
Je kunt zowel zelfstandig als in een team excelleren.
Je voelt je betrokken bij de maatschappelijke taak van de
moderne accountant en geeft daar enthousiast invulling
aan.
Je hebt een kritische instelling en natuurlijk een
bijzondere interesse in dienstverlening
Tevens ben je studerend voor de laatste fase van de
opleiding Registeraccountant (RA).
Je hebt 3-5 jaar ervaring met advisering, het samenstellen
en controleren van jaarrekeningen voor MKB onder-
nemingen.
Daarnaast heb je de ambitie om binnen drie jaar door te
groeien tot extern accountant.
Mobiliteit is een vereiste.
Vestiging: Goes
Vakgebied: Accountancy Controlepraktijk
Functieniveau: Ervaren
Als controleleider ben je een onmisbare schakel in de kwaliteitsketen die leidt tot de beste dienstverlening met de meeste
maatschappelijke waarde. Je hebt oog voor cijfers en voor hun omgeving en zet je onafhankelijkheid als accountant
kritisch en constructief in naar opdrachtgevers en hun stakeholders en naar je collega’s. Je werkzaamheden bestaan uit:
Het zelfstandig met een team van medewerkers
verrichten van controlewerkzaamheden bij
controleklanten.
Het uitvoeren van werkzaamheden aan de hand van
werkprogramma’s
Opstellen van conclusies op basis van de verrichte
werkzaamheden en bespreking hiervan met de klant.
Opstellen van (delen van) de concept
managementletter.
Assistentie verlenen bij bijzondere controleopdrachten.
Klantmanagement voor de toegewezen controleklanten.
Opbouwen van een netwerk.
Ondersteuning bij acquisitie (ervaring is niet vereist).
Vaktechnisch begeleiden en coachen van de assistenten
binnen het team.
Bijdragen aan de lerende organisatie door
verbetermogelijkheden te signaleren en aan te dragen.
Zorgen voor een effectieve planning en continuïteit
van de werkafhandeling. Knelpunten bewaak je, los je
zoveel mogelijk zelfstandig op en signaleer je aan de
Controlerend Accountant.
Bieden van ondersteuning aan de Controlerend
Accountant bij het beoordelen van medewerkers van
het eigen team.
Kantoor Goes heeft een gevarieerde klantenportefeuille. De klanten bevinden zich voornamelijk in de regio Zuid-West.
Vacature
Controleleider
Op zoek naar een accountancyfunctie waar groei, zelfstandigheid, onafhankelijkheid en ambitie écht samengaan met
persoonlijke en maatschappelijke betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontrolepraktijk.nl
accon avm controlepraktijk
. Gewone mensen, buitengewoon.
Zie jij het verschil tu
ssen de accountant die iets eerder weggaat om zijn dochtertje
van school te halen en zijn
collega die in het weekeinde doorpakt om een belangrijk
e deadline te halen? Bij accon avm contro
lepraktijk zijn
het soms dezelfde mensen. Want w
e weten wat belangrijk is in zaken en in privé. En we handelen daarnaar.
Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, kwalite
it en ambitie
écht samengaan met
persoonlijke en maatschappelijk
e betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontro
lepraktijk.nl
Wie
zie jij?
* Aankruisen wat van toepassing isEerder naar huis om je
dochter van school te halen*
Urgent werkoverleg
in het weekeinde*
accon avm controlepraktijk. Gewone mensen, buitengewoon.Zie jij het verschil tussen de uitdagingen van een groot commercieel bedrijf en die van een vooraanstaande
maatschappelijke organisatie? Bij onze opdrachtgevers gaat het uiteindelijk altijd om betrokkenheid en
verantwoordelijkheid. Daarom kiezen we hen even bewust als zij ons. Niet voor niets is accon avm controlepraktijk
het enige OOB-kantoor op coöperatieve grondslag. Dat maakt de ‘klik’ voor opdrachtgevers én professionals.
Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, eigenzinnigheid en ambitie écht samengaan met
persoonlijke en maatschappelijke betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontrolepraktijk.nl
Wie zie jij?
* Aankruisen wat van toepassing is
registeraccountant in
overleg met ANBI-voorzitter
over financiële transparantie
naar de leden*
registeraccountant in over-
leg met CEO met plannen
voor een reversed take over*
Zie jij het verschil tussen de registeraccountant die de wedstrijd van gisteren evalueert en de controleprofessional die zijn opdrachtgever aanspreekt op een risico-issue in diens dossier? Bij accon avm controlepraktijk zijn het soms dezelfde mensen. Want kwalitatieve dienstverlening is gebaat bij kritisch blijven op jezelf en op elkaar. En daar handelen we naar.
Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, kwaliteit en ambitie écht samengaan met persoonlijke en maatschappelijke betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontrolepraktijk.nl
Wie zie jij?
accon avm controlepraktijk. Gewone mensen, buitengewoon.
* Aankruisen wat van toepassing is
Lekker met de klant filosoferen over de interland van gisteren*
Je klant vertellen dat jij je handtekening niet kan zetten vanwege een risico-issue in de jaarrekening*
Eigen gezicht in arbeidsmarktcommunicatieNieuwe collega’s vinden en houden die passen bij zowel de inhoudelijke eisen als de specifieke
kwaliteitscultuur van de organisatie is één van de grootste uitdagingen De controlepraktijk en
de netwerkorganisatie staan bij accon avm in een andere (omvang)verhouding tot elkaar dan
bij de andere grote assurance praktijken. Ook het opdrachtgeversprofiel, de loopbaankansen
en de intrinsieke bedrijfscultuur verschilt van de grote partnerkantoren. Voor
de controlepraktijk is dit geen achterstand. Integendeel, het vormt het
onderscheidend vermogen op basis
waarvan nieuwe medewerkers bewust
kiezen voor accon avm. Vandaar dat de
eigen arbeidsmarktcampagne op deze
leest is geschoeid. In het najaar van
2015 is de campagne ontwikkeld op
basis van de uitkomsten van operation
Margaret.
80 TransparantieverslagLuisterende organisatie
Digitale dialogen
Een nieuwe en continue vorm van interne stakeholderanalyse wordt gevormd door de Digitale
Dialogen. Dit is een periodieke uitvraag aan medewerkers via het intranet. Het initiatief hiervoor kan
worden genomen door de directie, maar ook door medewerkers. Voorbeelden van uitvragen in 2015
zijn de betrokkenheid van medewerkers bij maatschappelijke doelen en het toetsen van de concept-
waarden en ambities.
Onderstaand, ter illustratie een deel van de uitkomsten naar een uitvraag over maatschappelijke
activiteiten.
Ben je maatschappelijke actief, dus buiten het accountancy-
vakgebied?
In welke functie ben je actief? In wat voor soort organisatie ben je actief?
Bestuursfunctie vrijwilligersorganisatie
Bestuursfunctie professionele organisatie
Uitvoerende functie vrijwilligersorganisatie
Uitvoerende functie professionele organisatie
Sport of cultuur
Sociaal-maatschappelijk werk
Kerk, religie of spiritualiteit
Politiek
Ja
Nee
2
47% 50%
10%
30%
10%
53%
2
1
0
81
Transparantieverslag Luisterende organisatie
‘Kwaliteit is een container- begrip’
Commissaris Vincent Wanders over de aantoonbaarheid van kwaliteit
82 Transparantieverslag Interview Vincent Wanders
83
Transparantieverslag
Plezier van het krijgen van nieuwe
inzichten en dat met anderen delen
Na toe te zien op vele grote verandertrajecten
bij verzekeraars, banken en in de milieubranche
- zo’n vijftien keer eerder hakte hij met het
bijltje -, trad Vincent Wanders recent toe tot
de raad van commissarissen van accon avm
controlepraktijk. ‘Als commissaris richt ik mij mede
op kwaliteitsbeheersing binnen accon avm. Mijn
expertise op het gebied van het implementeren
van het kwaliteitsstelsel en het borgen ervan,
helpt mij bij het toetsen en analyseren van de
situatie bij accon avm. Want dat is de functie
van de raad van commissarissen. Vragen stellen,
onderzoeken en pas als je weet hoe een en ander
is ingericht, oordelen.’ Daarbij is Wanders als
commissaris ook luisterend oor en klankbord voor
de directie en voor de organisatie. ‘Uiteindelijk
blijft kwaliteitsbeheersing, het implementeren
van het kwaliteitsstelsel en het borgen ervan
een verantwoordelijkheid van de directie, maar
mijn jarenlange ervaring op dit gebied, maakt dat
ik als commissaris een wezenlijke bijdrage kan
leveren aan de positie van de organisatie in de
maatschappij. Aan het versterken van de werkwijze
en de ambitie om op een hoogwaardig niveau mee
te blijven doen in de zakelijke dienstverlening.’
accon avm zorgt voor gezond evenwicht in de markt
Over wat die maatschappelijke positie van
accon avm is, is Wanders helder. ‘Als wij een
controleverklaring afgeven, mag men erop
vertrouwen dat deze een getrouw beeld geeft van
de werkelijkheid. Dat de controle kwalitatief goed
is en risicogebieden uitvoerig zijn gecontroleerd.
Dat is de rol van de controlerend accountant,
dat is de rol van accon avm controlepraktijk.
Daarbij zie ik dat accon avm als puur Nederlands
accountantskantoor op het gebied van controle,
fiscaliteit en samenstelling zorgt voor een gezond
evenwicht in een markt waar Amerikaanse
Hij richt zich mede op
kwaliteitsbeheersing. En
biedt de directie van accon
avm co ntrolepraktijk een
luisterend oor met betrek-
king tot het implementeren
van het kwaliteitsstelsel en
het borgen ervan. Vincent
Wanders, commissaris ac-
con avm controlepraktijk,
beschikt over een schat
aan ervaring op dit gebied:
‘De grootste valkuilen zit-
ten hem in de cultuur van
een organisatie.’
84 TransparantieverslagInterview Vincent Wanders
Plezier van het krijgen van nieuwe
inzichten en dat met anderen delen
kantoren de dienst uitmaken. accon avm biedt de
samenleving een keuzemogelijkheid. Interessant
om te zien hoe een top-10 speler zich kan
profileren in de markt.’
Het gaat om de aantoon-baarheid van kwaliteit
Een kwalitatief goede controle, daar zegt Wanders
zo eens wat. Want wat is dat eigenlijk, kwaliteit?
‘Kwaliteit is een containerbegrip geworden.
Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan. Wat
voor de een kwaliteit is, hoeft dat voor de ander
helemaal niet te zijn. Kwaliteit is er natuurlijk altijd
geweest. Ook bij accon avm. Anders waren we
nooit zover gekomen als we nu zijn. Feitelijk gaat
de huidige maatschappelijke discussie meer over
de aantoonbaarheid van kwaliteit. In de oude
situatie gaven professionals, denk aan accountants,
advocaten, notarissen, trustkantoren, maar ook
artsen, een oordeel op basis van wat ze zagen
of onderzocht hadden. In de nieuwe situatie is
de vastlegging, hoe kom je tot een oordeel, vele
malen belangrijker geworden. Welke informatie
heb je gebruikt, welke afwegingen heb je gemaakt?
Daar is veel vraag naar. Het gaat door alle lijnen
van de maatschappij heen. Alles is, vooral door het
internet, transparanter geworden. Mensen willen
bewezen krijgen hoe het zit. Dat heeft te maken
met een breed maatschappelijk wantrouwen over
bijna alles en zeker instituties.’
De audit trail: intuïtie vs. vastlegging
Hoe je zorgt voor aantoonbaarheid van de kwaliteit
die je levert? Door vastlegging geeft Wanders aan.
‘In jargon heet dat de audit trail. Professionals
voeren hun activiteit altijd uit op basis van intuïtie.
Zelf ben ik ook register accountant. Ik voerde
controles uit. Als ik een controleverklaring afgaf,
wist ik heel goed waar ik op moest letten, waarop
ik heb gelet, wat er is onderzocht en waar de
pijnpunten zaten. Ik weet dat de controleverklaring
kwalitatief goed is. Een ander weet dat niet. Die
zal zeggen: laat maar zien.’ Daartoe bestaan al
decennia lang internationale richtlijnen waaraan
je als accountant moet voldoen. Ook ten aanzien
van vastlegging dus. ‘De praktische toepasbaarheid
daarvan kost tijd. En de eigenschap van de mens
is dat we geen tijd hebben.’ Volgens Wanders
ontstaat daar dan ook het spanningsveld. ‘De
toezichthouder zegt dat je alles moet vastleggen,
organisaties zeggen dat je alleen hoeft vast te
leggen wat relevant is. Maar wat relevant is… Jij
als accountant kent de klant door en door. Een
buitenstaander niet, die wil de hele context zien.
Daarmee vervaagt het begrip kwaliteit. Kwaliteit
krijgt een ruimere betekenis, waarbij iedereen er
een eigen opvatting op nahoudt. Ik denk dat een
heleboel partijen vergeten zijn een cultuurbrug te
slaan in dat spanningsveld. De natuurlijke reactie
van toezichthouders of commissarissen is om
álles vastgelegd te willen hebben.’ Echter, op enig
moment ontstaat rationalisatie, zo is de overtuiging
van Wanders. ‘De maatschappelijke kosten als
we alles vastleggen, worden veel te hoog. De
maatschappij moet echt baten hebben van de
investeringen die plaats hebben. Het gaat dus om
het vinden van een goede middenweg. Op basis
‘De natuurlijke reactie
van toezichthouders of
commissarissen is om
álles vastgelegd te willen
hebben’
85
Transparantieverslag Interview Vincent Wanders
Plezier van het krijgen van nieuwe inzichten en dat met anderen delen
van regels, wetten en eigen gezonde toepassing
van de regels en wetten.’
Gewenning aan nieuwe realiteit
‘accon avm is een ambitieuze, bijzonder
sympathieke organisatie, die net als alle andere
organisaties, wel moet wennen aan de nieuwe
maatschappelijke realiteit, waarin de roep om
transparantie is toegenomen: meer duidelijkheid,
meer regels en meer verantwoording afleggen’,
aldus Wanders. Evenals de accountancy als
beroepsgroep bevindt accon avm zich in een
transitie. Continu wordt hard gewerkt aan het
creëren van de inrichting van de organisatie en
de werkzaamheden die aan de maatschappelijke
vraag tegemoet komt, hetgeen Wanders boeiend
vindt om onderdeel van te zijn. Uitermate relevant
ook. ‘Als je aantoonbaarheid van je kwaliteit aan
het creëren bent, dan is een mogelijk neveneffect
dat je tot het inzicht komt dat je bepaalde
werkzaamheden ten aanzien van de controle
eigenlijk anders zou moeten doen dan dat je
het tot dan toe altijd hebt gedaan. Zo kom je er,
als je erover nadenkt, bijvoorbeeld achter dat je
voorheen altijd intuïtief tot een conclusie bent
gekomen, zonder specifiek vast te leggen hoe of
wat. Dat laatste kan dus niet meer, het moet nu
echt anders.’
De drive om er iets van te maken
Bij accon avm is het besef nadrukkelijk aanwezig
dat het anders moet. Wanders voelt dat hij daar
de toegevoegde waarde kan leveren die van hem
wordt verwacht. ‘Door mijn ervaring met dergelijke
transities en kwaliteitsverbeteringstrajecten ken
ik ook de valkuilen. Die hebben vooral te maken
met het lastige begrip cultuur. Niet de technische
aspecten of gekozen systemen maken het
ingewikkeld, maar de acceptatie van de mensen
die ermee moeten werken. Het gaat erom in
hoeverre je medewerkers veranderingsbereid
zijn.’ Bij accon avm zit dat volgens hem wel
goed. ‘Ik heb een goed gevoel bij de organisatie.
Dat is de belangrijkste voorwaarde om ergens
als commissaris aan de slag te gaan, zo heb ik
altijd geleerd.’ Wanders ziet in de omvang van
accon avm controlepraktijk – met haar omvang
behoort accon avm niet tot de grotere kantoren
waar het de controlepraktijk betreft – een
groot voordeel als het gaat om de transitie. ‘De
organisatie is klein maar fijn. De mensen zijn
allemaal betrokken en staan voor het gezamenlijke
doel: de vertrouwenspersoon zijn van het
maatschappelijk verkeer. Daartoe willen we
met onze heldere segmentatie, onze duidelijke
doelgroep, bij de kantoren blijven horen die een
OOB-controle mogen uitvoeren. Die wil, eenheid
en betrokkenheid zorgen voor een prettige sfeer.
De mensen hebben de drive om er echt iets van te
maken.’
Shake out gaat aan accon avm voorbij
Wie zegt er echt iets van te willen maken,
impliceert indirect dat het daarvoor niets was.
Wanders bestrijdt dat ten zeerste. ‘Elke regulering
leidt tot een shake-out. Ik heb dat bijvoorbeeld
gezien in de afval- en in de verzekeringsbranche.
Ineens werden de verschillende partijen in die
branches geacht te voldoen aan allerlei wetten en
moesten ze allemaal vergunningen hebben. Zo zijn
er van de duizenden verzekeringstussenpersonen
nog maar honderden over. Als individu of als
organisatie kun je namelijk besluiten ermee te
stoppen als al die wetten en regelgeving je allemaal
teveel worden. Wij hadden dat ook kunnen doen.
Maar wij hebben er als accon avm bewust voor
gekozen niet te stoppen. Wij hebben besloten
mee te doen in de kwaliteitsslag. Zoals gezegd,
leverden wij reeds kwaliteit, maar wij gaan er nu
vol voor om deze naar een hoger plan te tillen. Om
onze kwaliteit aantoonbaar te maken en daarmee
tegemoet te komen aan de maatschappelijke
vraag.’
86 TransparantieverslagInterview Vincent Wanders
Vincent Wanders
Leeftijd
53
Functie
Partner FPLC/ Compliant&More
Nevenfuncties
Commissaris, docent, lid diverse commissies
NBA/ FEE/ VNONCW
Motto
Niets is wat het lijkt totdat je het goed
bekeken, beleefd en erover nagedacht hebt
Drijfveer
Plezier van het krijgen van nieuwe inzichten
en dat met anderen delen
Plezier van het krijgen van nieuwe inzichten en dat met anderen delen
87
Transparantieverslag Interview Vincent Wanders
88 Transparantieverslag
Compliance
accon avm adviseurs en accountants heeft voor de controlepraktijk een compliance officer
aangesteld. Deze houdt toezicht op het naleven van het stelsel van kwaliteitsbeheersing. Daarnaast
is de compliance officer een belangrijk aanspreekpunt voor de dagelijkse beleidsbepalers, voor de
AFM en andere externe toezichthouders. Verder vervult hij de rol van onafhankelijkheidsfunctionaris
en vertrouwenspersoon. De compliance officer is rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de
directie Van de controlepraktijk. Hij rapporteert maandelijks zijn bevindingen. Aan de hand van de
rapportage vindt maandelijks overleg plaats.
Tuchtrechtgedingen en claims
In 2015 zijn geen tuchtrechtgedingen of claims ingediend die verband houden met de uitvoering van
(wettelijke) controleopdrachten.
Klachtbehandeling
De accon avm netwerkorganisatie biedt op haar website de mogelijkheid klachten te melden. Het
beheer van die meldingen vindt plaats door de klachtencommissie, zij bewaakt de tijdige opvolging en
oplossing van de klachten. De aard ervan wordt geanalyseerd en bevindingen worden zo nodig in de
maandelijkse compliancerapportage. In 2015 zijn geen klachten ingediend over (wettelijke) controle-
opdrachten.
Klokkenluidersregeling
accon avm heeft een klokkenluidersregeling die het mogelijk maakt dat iedereen - al dan niet
werkend bij of voor accon avm - een mogelijke misstand kan melden. De regeling staat gepubliceerd
op de website. In 2015 is geen klokkenluidersmelding ontvangen.
Extern Toezicht
accon avm controlepraktijk B.V. valt onder het reguliere toezicht vanuit de AFM voor de uitvoering van
haar wettelijke controleopdrachten. Voor de uitvoering van haar overige assurance-opdrachten is de
NBA de toezichthouder. In april 2015 heeft de AFM één review uitgevoerd op een controledossier. De
uitkomst hiervan was dat het dossier onvoldoende was. Hierop zijn herstelwerkzaamheden uitgevoerd.
90 TransparantieverslagCompliance
Meldingen bij de AFM
In 2015 heeft de accountantsorganisatie een incidentmelding bij de AFM gedaan. De melding heeft
betrekking op een tuchtklacht jegens een externe accountant. De klacht heeft geen betrekking op de
uitvoering van een assurance-opdracht.
Schendingen
De compliance officer houdt een registratie bij van overtredingen van interne en externe wet- en
regelgeving. Hij adviseert de directie periodiek over die schendingen en adviseert over te nemen
maatregelen, zoals aanpassing van de interne procedures, normoverdragende gesprekken of
andere maatregelen tegen de betrokken medewerkers. Jaarlijks stelt de compliance officer een
geanonimiseerd overzicht op van de schendingen op hoofdlijnen. In 2015 zijn 136 schendingen
geregistreerd waarvan er 109 betrekking hebben op het niet tijdig sluiten van dossiers. Vier schendingen
betreffen te late dossiersluitingen. De twee anderen vinden hun grondslag in andere aspecten
aangaande de uitvoering van de opdracht. Van deze schendingen hebben 45 schendingen betrekking
op wettelijke controleopdrachten. Hiervan zijn 30 schendingen geregistreerd voor het niet tijdig sluiten
van een dossier. Van de overige schendingen hebben 6 schendingen betrekking op één opdracht.
Escalatieprocedure
Als een externe accountant en een kwaliteitsreviewer geen overeenstemming kunnen bereiken over
de uitkomst van een OKB of een dossierinspectie, dan leggen zij volgens voorschrift dit voor aan de
compliance officer. Deze treedt in overleg met de beleidsbepalers. Daarna besluiten de beleidsbepalers
per situatie of het discussiepunt aan KCA-CP of een externe deskundige wordt voorgelegd met het
verzoek een bindende uitspraak te doen. Deze procedure geldt ook als binnen het controleteam geen
overeenstemming bereikt wordt over een aspect in de uitvoering van de jaarrekeningcontrole. Zo
nodig neemt de discipline directeur een bindend besluit. In 2015 is de escalatieprocedure toegepast
op 1 controleopdracht. Dit betrof een lopende discussie over de uitkomsten van een interne inspectie.
Hierbij is conform voorschrift een bindende uitspraak gedaan over het dispuut.
Kenniscentrum Accountancy Controlepraktijk
Het Kenniscentrum accountancy Controlepraktijk (KCA CP) ondersteunt de medewerkers in de
assurancepraktijk door vaktechnische ondersteuning. Tot de taken van KCA CP behoren onder
meer het onderhoud van de digitale dossierapplicatie, het informeren over actuele wijzigingen in
wet- en regelgeving, inhoudelijke invulling van het opleidingsplan en vaktechnische consultaties. In
een aantal situaties is verplichte consultatie vooraf van KCA CP voorgeschreven. In 2015 zijn er 174
(2014: 102) formele consultaties aan KCA-CP voorgelegd, waarvan 115 (1204: 73) inzake wettelijke
controleopdrachten. Als de vereiste deskundigheid voor de behandeling van een complex vraagstuk
niet intern beschikbaar is, schakelt KCA CP een externe deskundige in. accon avm onderhoudt actief
contract met een aantal deskundigen op het gebied van externe verslaggeving en controlevraagstukken.
91
Transparantieverslag Compliance
Opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling
Een opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling (OKB) is op basis van de wet voorgeschreven voor alle
controleopdrachten bij organisaties van openbaar belang (OOB’s). accon avm heeft ervoor gekozen
daarnaast instructies op te stellen op grond waarvan ook andere jaarrekeningcontroleopdrachten
in aanmerking komen voor een opdracht gerichte kwaliteitsbewaking. Voor de opdrachten bij de
controlepraktijk wijst de discipline directeur controlepraktijk opdrachten aan op basis van vooraf
vastgestelde criteria. De compliance officer heeft een adviserende rol bij het aanwijzen van opdrachten
waarop een opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling van toepassing is. Het team van OKB-accountants
bestaat uit externe accountants werkzaam bij accon avm controlepraktijk bv en accountants van een
externe deskundige partij. Een OKB vindt plaats voor afgifte van de verklaring. In 2015 zijn 99 OKB’s
uitgevoerd.
Interne dossierinspecties
Het toezicht op de uitvoering van vrijwillige en wettelijke controleopdrachten door externe accountants
vindt plaats door een jaarlijkse interne toetsing van tenminste één dossier per externe accountant.
De uitkomsten hiervan worden besproken met de verantwoordelijke accountant. Mocht de review
aanleiding geven voor twijfel over de vaktechnische kwaliteiten van de accountant wordt hij/zij verzocht
een verbeterplan op te stellen. Mocht het niet verbeteren, dan heeft dit consequenties voor zijn/haar
tekeningsbevoegdheid. De kwaliteitstoetsing wordt uitgevoerd onder supervisie en verantwoordelijkheid
van de compliance officer. Deze wordt hierbij ondersteund door de reviewcommissie. Algemene
bevindingen vanuit de review kunnen voor de discipline directeur controlepraktijk aanleiding geven
bepaalde elementen in de interne procedures bij te stellen. De interne dossierinspecties vinden plaats
na afgifte van de verklaring. In 2015 zijn 11 wettelijke en vrijwillige controledossier gereviewed. De
uitkomsten zijn 3 voldoende, 3 voldoende met aanbevelingen en 4 onvoldoendes. Van de dossiers met
een onvoldoende zijn de verantwoordelijke accountants met de uitvoering van herstelplannen gestart.
Deze zijn nog niet alle afgerond.
Permanente educatie
Over 2013 en 2014 hebben alle accountant aan de verplichting voldaan. De gegevens over 2015 en
daarmee over de driejaarsperiode zijn nog niet binnen.
92 TransparantieverslagCompliance
Mijlpalen kwaliteitsbeheersing 2015
Bijwerken Disciplinehandboek Controle √
Tevredenheidsonderzoek opdrachtgevers en medewerkers
Aantal dossiers dat niet tijdig is gesloten 109
Formele consultaties inzake wettelijke controles 115
Formele consultaties, totaal 174
Percentage dossiers (over 2014), aangewezen voor OKB 32%
Aantal OKB’s 99
Belangrijke conclusies uit analyse planningsfase Verscherpte aandacht
voor documentatie
Verdieping van
automatisering
Aantal gestarte reviews 11
Aantal afgeronde reviews 11
Aantal escalatieprocedures n.a.v. controle-opdracht 1 (bindende uitspraak)
Totaalaantal schendingen 136 waarvan 109 niet
tijdig sluiten van dossiers
Schendingen bij wettelijke opdrachten 45 (6 bij 1 dossier)
… waarvan voor niet-tijdig sluiten van dossier 30
Aantal integriteitsincidenten 0
Aantal incidentmeldingen bij AFM 1 (inzake tuchtrecht;
de melding had geen
betrekking op uitvoering
assurance-opdracht)
Aantal klachten over assurance opdrachten 0
Aantal klokkenluidersmeldingen 0
Aantal reguliere onderzoeken door AFM 1 (voorlopige uitkomst:
onvoldoende)
Mijlpalen onderhoud vaktechnische kennis 2015
Aantal medewerkers dat niet aan de PE-verplichting 2014 heeft voldaan 0
Aantal medewerkers dat niet aan de PE-verplichting 2015 heeft voldaan
Verslaggevingscriteria
Leverage senior-uren als % van totaal aantal uren
Uren per fte aan controleopdrachten en restwerkzaamheden
Opleidingsinvesteringen als percentage van de controle-omzet
Verloop van medewerkers uitsplitsen naar functie, ervaring
Resultaten werknemerstevredenheidsmeting op aspecten in relatie tot coaching en controlekwaliteit
Aantal fte’s of uren die besteed zijn aan ondersteuning van de controle (vaktechniek, compliance en
onafhankelijkheid)
93
Transparantieverslag Compliance
Aantal uren voor OKB’s en andere kwaliteitsresiews voor afgifte van de verklaring als percentage van
het totaal aantal uren voor de opdracht waar een review is uitgevoerd; afzonderlijk weergeven of het
verplichte of vrijwillige reviews betrof
Percentage uren besteed door ICT specialisten en andere specialisten mbt de controle opdracht,
afzonderlijk voor OOB en niet –OOB (n.v.t. voor de CP)
Totaal aantal dossiers, verklaringen
Aantal interne en externe kwaliteitsreviews
na afgifte van de verklaring, in percentage van
het totale aantal controleverklaringen 3,5%
Uitkomsten van de reviews 4 onvoldoende, 3 voldoende met aanbeveling,
en 3 voldoende
Aantal interne overtredingen van
onafhankelijkheidsregels als
% van totaal aantal werknemers 0
Aantal gecorrigeerde fundamentele fouten,
gecontroleerd door de organisatie wordt niet geregistreerd
Als percentage van het aantal
afgegeven controleverklaringen wordt niet geregistreerd
Uren geschreven door EA’s in 2015
Vrijwillige en wettelijke controles
Beoordelings- opdrachten
Overige opdrachten ) Subsidie, assurance, RvFB, overig
Totaal EA´s 5.213 298 408
% uren EA in verhouding tot totale uren
10% 17% 12%
Uren geschreven door overige teamleden in 2015
Totaal overige teamleden 46.896 1.464 2.860
Eindtotaal 52.109 1.762 3.268
Eindtotaal alle opdrachten
57.140
Functie Gemiddeld Aantal jaren ervaringGemiddeld Aspirant Controleleider 5
Gemiddeld Assistent Controlepraktijk 3
Gemiddeld Controleleider 9
Gemiddeld Extern accountant 20
Gemiddeld Junior Assistent Controlepraktijk 13
Gemiddeld Manager controlepraktijk 9
Gemiddeld Stagiair nvt
Titel Aantal medewerkers CPRA 19
MSc 23
BSc 15
Vwo 2
Havo 1
94 TransparantieverslagCompliance
Controle van jaarrekening
goedkeurende controleverklaring vrijwillig 128
goedkeurende controleverklaring wettelijk 160
goedkeurend met onzekerheid continuïteit wettelijk 2
controleverklaring met beperking vrijwillig 5
controleverklaring met beperking wettelijk 3
controleverklaring van oordeelonthouding vrijwillig 16
controleverklaring van oordeelonthouding wettelijk 54
Beoordeling van jaarrekening
goedkeurende beoordelingsverklaring 80
beoordelingsverklaring met onthouding van conclusie 2
beoordelingsverklaring met beperking 2
Overige verklaringen
Overige verklaringen 294
Totaal 746
95
Transparantieverslag Compliance
Verklaring beleidsbepalers De maatregelen en procedures die wij hanteren in het kader van ons kwaliteitsbeleid zijn erop gericht
om de kwaliteit van de door ons verrichte werkzaamheden zoveel als mogelijk is te borgen. Daarmee
waarborgen wij dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de geldende
wet- en regelgeving. Op basis van hetgeen hiervoor beschreven is en mede op basis van de rapportage
van de compliance officer verklaren wij het volgende:
• het stelsel van kwaliteitsbeheersing heeft doeltreffend gefunctioneerd;
• het interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd;
• de vereiste kennis van onze medewerkers, inclusief het bijhouden van ontwikkelingen op het vakge-
bied, wordt op een gestructureerde en doeltreffende wijze onderhouden.
Arnhem, 31 maart 2016
W.A.C.J. Romme
P.B. Hidding
Bestuur accon avm controlepraktijk B.V.
96 TransparantieverslagVerklaring beleidsbepalers
controlepraktijk