Transparantieverslag Versie 1 Trans- parantie verslag 2015 · 2016. 5. 20. · Het verhaal en de...

Trans-parantie verslag2015

Transparantieverslag Versie 1

controlepraktijk

Inhoudsopgave

Woord vooraf 4

Het verhaal en de visie van accon avm controlepraktijk 7Mission statement 8

Onze geschiedenis 8

Ons profiel 9

Ons werkveld 9

Onze OOB-vergunning 10

De basis van onze cultuur 10

Wat ons uniek maakt 11

Een bedrijfscultuur die we samen benoemen en beleven 11

Ambities: onze stip op de horizon 12

Kernkwaliteiten 15

2015 in beeld 16

Mijlpalen 2015 17

Operation Margaret 17

Op weg naar de stip aan de horizon 20

Interview Jan Markink 22

Structuur & Governance 29Inleiding 30

Organogram 31

Juridische structuur 32

Bestuur 32

Samenstelling 33

Invulling van de taak 33

Toezicht 34

Samenstellingen, invulling van de taak en beloning 35

Interview Corné van Oeveren 36

In control door integrale sturing 43Inleiding 44

Het begrip ‘in control’ 44

Kwaliteitsindicatoren 47

Overzicht kwaliteitsindicatoren 48

De lerende organisatie 50

Oorzakencommissie 51

Leren van incidenten (schendingen) 51

Betrokkenen 51

Veilig melden 52

Leren van reguliere evaluaties 52

Interview Wesley Belt 54

1

Transparantieverslag Inhoudsopgave

2 TransparantieverslagHoofdstuk

Organisatie in beweging 61 Oorzakenanalyse 62

Aanpak 62

Uitvoering en chronologie Oorzakenanalyse 63

Verankering van de Oorzakenanalyse 63

Verandering als uitdaging: structuur & cultuur 63

Domein: Bestuur & Organisatie 65

Domein: Cultuur 65

Domein: HRM 66

Domein: Processen & Operatie 66

Domein: Netwerkorganisatie 67

Domein: Externe factoren 67

Compliance compliments 68

Interview Vera Nissen 70

Luisterende organisatie 70Externe stakeholderdialogen 77

Aanpak 78

Uitvoering en chronologie 78

Inbedding 79

Interne stakeholderdialogen 80

Digitale dialogen 81

Interview Vincent Wanders 82

Compliance 89Tuchtrechtgedingen en claims 90

Klachtbehandeling 90

Klokkenluidersregeling 90

Extern Toezicht 90

Meldingen bij de AFM 91

Schendingen 91

Escalatieprocedure 91

Kenniscentrum Accountancy Controlepraktijk 91

Opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling 92

Interne dossierinspecties 92

Permanente educatie 92

Mijlpalen kwaliteitsbeheersing 2015 93

Mijlpalen onderhoud vaktechnische kennis 2015 93

Verslaggevingscriteria 93

Controle van jaarrekening 95

Beoordeling van jaarrekening 95

Verklaring beleidsbepalers 96

3

Transparantieverslag Inhoudsopgave

Woord vooraf

Verandering en verbetering liggen idealiter in elkaars verlengde. 2015 was voor accon avm

controlepraktijk B.V. een jaar van fundamentele en snelle verandering. In 2016 willen we de vruchten

hiervan plukken in de vorm van aantoonbare verbetering van kwaliteit in hoofd, hart en handen.

Al bijna honderd jaar baseert accon avm haar structuren, processen en bedrijfscultuur op duidelijke

uitgangspunten: maatschappelijke verantwoordelijkheid, professionele kwaliteit en persoonlijke

groei. Als coöperatieve, niet winstgedreven organisatie zonder partnerstructuur, maar met een

maatschappelijk gedreven doelstelling, is dit de basis van ons denken en doen. Het zorgt ook voor een

geheel eigen dynamiek. Die loopt in de pas met externe ontwikkelingen, maar soms ook daarbuiten.

Het is een understatement om te stellen dat het accountantsmetier onder het vergrootglas ligt

van publiek, pers en politiek. Dat geldt in het bijzonder voor de assurance-zijde. Hier spelen de

boekhoud- en beloningsschandalen die, terecht, zoveel maatschappelijke commotie veroorzaken.

accon avm is gelukkig verschoond gebleven van deze fundamentele integriteitsproblemen, maar

heeft volop professionele uitdagingen en –soms diepgaande- verbeterpunten op gebieden als structuur

en operatie. De controlepraktijk is één van de negen kantoren met vergunning om organisaties van

openbaar belang (OOB) te controleren. De controlepraktijk is, in vergelijking met de netwerkorganisatie

(samenstelpraktijk en adviesdiensten), qua omzet-en rendementsbijdrage bescheiden. Dat laat onverlet

dat hij van grote strategische waarde is voor de totale organisatie én haar stakeholders. Daarom wordt

blijvend en vol overtuiging geïnvesteerd in verandering en verbetering.

Eind 2014 publiceerde beroepsorganisatie NBA het rapport ‘In het publiek belang’. Hierin wordt

‘OOB-kantoren’ ruim vijftig verbetermaatregelen aangereikt. Een aantal daarvan is fundamenteel

niet van toepassing op onze organisatie, bijvoorbeeld rond partnerbeloning. Andere, zoals een raad

van commissarissen, zijn juist al sinds jaar en dag gemeengoed. De maatregelen zijn overgenomen

door de minister en voorzien van een maximale implementatietermijn die in het voorjaar van 2016

afloopt. accon avm controlepraktijk heeft de door de NBA aangedragen en door AFM en minister

overgenomen verbetermaatregelen ingebed in een proces van analyse, doelstellingformulering en

uitvoering. Als kleinste en enige niet-partnerkantoor heeft de praktijk zich daarbij een eigen aanpak en

tempo aangemeten, met voorjaar 2016 in het vizier. In het voorjaar van 2015 verrichtte de AFM een

‘voortgangsonderzoek’ met als toetssteen de mate van voortgang die de AFM op dat moment realistisch

achtte. accon avm bleek op veel gebieden de minste voortgang te hebben geboekt en kwam dus met

het laagste ‘rapportcijfer’ uit de bus.

De uitkomsten van de in het najaar gepubliceerde AFM-meting was reden om een versneld proces

in gang te laten zetten. Een ambitieus programma, ‘operation Margaret’ diende in 150 dagen

een fundamentele en operationele verandering te bewerkstelligen. Fundament hiervoor was de

oorzakenanalyse die in het voorjaar van 2015 was ingezet in een constructieve dialoog binnen en buiten

de organisatie. Ook een in twee fasen uitgevoerd proces van cultuuronderzoeken droeg hieraan bij.

Operation Margaret was de meest ingrijpende veranderingsslag in de geschiedenis van de

controlepraktijk. Van organisatiestructuur tot aansturingsmechanismen en van opleiding & training tot

arbeidsmarktcommunicatie zijn ingrijpende transformaties doorgevoerd. Een fundamentele wijziging

betrof bijvoorbeeld de omzetting van de arbeidscontracten van alle voor de controlepraktijk werkzame

medewerkers. Voorheen waren zij in dienst van de netwerkorganisatie. Er is een integrale sturing

ingevoerd onder aanvoering van de eigen directie. Er is een nieuwe jaarplanning ingevoerd. Het HRM-

gebouw dat voorheen was geënt op dat van de netwerkorganisatie, is volledig herzien.

Centraal in al deze inspanningen en vernieuwingen staat het begrip ‘kwaliteit’. Voor iedere stakeholder

van onze organisatie kan dit begrip een eigen nuance hebben. De kwaliteit van onze dienstverlening

moet optimaal en meetbaar zijn, zodat de stakeholders van onze cliënten zich een goed oordeel

4 TransparantieverslagWoord vooraf

kunnen vormen. Onze interne processen moeten goed en transparant zijn, zodat onze mensen

gezamenlijk kunnen excelleren en individueel kunnen groeien. Onze bedrijfscultuur dient open

en uitnodigend te zijn, om inzichten van binnen en buiten te kunnen opnemen en om te zetten in

verbetermaatregelen.

Gedurende 2015 zijn intensieve oorzakenanalyses, interne dialogen en stakeholderssessies gevoerd.

Hieruit zijn onze kernwaarden en ambities opnieuw geformuleerd. Het begrip kwaliteit is hierin nieuwe

vormgegeven onder de noemer ‘Kwaliteit in hoofd, hart en handen’ en toegelicht in ‘Het verhaal van

accon avm controlepraktijk’.

Dit transparantieverslag conformeert zich aan de NBA-handleing ‘Publicatie kwaliteitsfactoren’

d.d. 2 februari 2016

Bestuur en directie accon avm controlepraktijk

Bas Hidding

Monique van Lijssel

Willem Romme

5

Transparantieverslag Woord vooraf

6 Transparantieverslag

Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk

Mission statement

‘Met hoofd, hart en handen zetten

we onszelf als accountant in voor de

samenleving die het hoogste verwacht en

het beste verdient’

Dagelijks ervaren we in ons werk de dilemma’s van accountancy en zakelijke dienstverlening. Welke

prioriteiten moeten we stellen? Wiens belang weegt op welk moment zwaarder? Hoe moeten we

zaken beoordelen in het kader van beroepsregels, wetgeving en algemeen fatsoen? Welke standaarden

mogen we verwachten van elkaar en van de mensen om ons heen?

Het kompas dat ons professionele handelen stuurt in de veelzijdige uitdagingen van de huidige tijd

herkent veel gradaties, maar beweegt zich slechts in één richting: absolute integriteit die tot uiting komt

in onaantastbare kwaliteit. Dát is wat we de samenleving beloven. Dát is waar we elkaar op aanspreken.

Dát is waar we onze persoonlijke en professionele trots aan ontlenen. Dát is waar we voor staan.

Hier leest u Het Verhaal van accon avm controlepraktijk. Het gaat over waar we vandaan komen, waar

we staan en waar we naartoe willen. We vinden het belangrijk dat alle betrokkenen dit verhaal kennen

en begrijpen. Elke dag ontstaat er een nieuw hoofdstuk in ons Verhaal. Omdat we nieuwe doelen

formuleren of andere omstandigheden ervaren. Of omdat de buitenwereld ons in de vorm van weten

regelgeving nieuwe opdrachten geeft. Maar ook omdat onze organisatie uiteindelijk de optelsom is

van de mensen-die-haar-maken. Onze persoonlijke ambities, uitdagingen, successen en tegenvallers

vormen accon avm controlepraktijk net zo goed als welke opdracht van de directie dan ook.

In alle diversiteit van mensen, klanten en klussen zijn er dingen die ons blijvend verbinden. Vaste

waarden die we herkennen en waar we naar leven; ook al zijn ze tot dit moment zelden als zodanig

omschreven of besproken. Ook daarin speelt dit Verhaal een rol. Ons mission statement is de vertaling

van wat we voelen en hoe we doen. Het is een belangrijk hoofdstuk in ons Verhaal.

Onze geschiedenis

Al bijna een eeuw staat accon avm midden in de samenleving. Met de moderne belastingwetgeving rond

de eerste wereldoorlog ontstond de behoefte aan adequaat inzicht in het financiële reilen en zeilen van

ondernemingen. Dat werd gebaseerd op algemeen aanvaarde standaarden en een geüniformeerde wijze

van administreren en rapporteren. Het moderne accountantsberoep was geboren. De eerste kantoren

ontstonden. Voor accon avm was dat vanuit de coöperatieve agrarische wereld, in 1917. Een sector die

toen al zeer professioneel was. Ondernemers onderkenden de waarde van samenwerking, kennisdeling

en het gezamenlijke belang. Een sector ook, waar ondernemerschap, nuchterheid en duurzaamheid

samengingen. Aspecten die ons tot op de dag van vandaag kenmerken. Die vroegste accountants ervoeren

al direct het dilemma dat de laatste jaren de accountancy zo veel schandalen en vertrouwensverlies heeft

bezorgd. Want de belangen van de klant lopen niet altijd samen met die van de samenleving. Voor de

eerste generaties accon-accountants was hun morele leidraad even sterk en onbuigzaam als deze nu voor

ons is. Het algemene belang gaat voor het persoonlijke belang. We zijn trots op onkreukbare voorgangers

als oud-minister dr. Anne Vondeling; een van onze directeuren. Vóór zijn politieke carrière publiceerde

8 TransparantieverslagHet Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk

hij veelvuldig over bedrijfsvergelijkingen en hielp daarmee ondernemers en sectoren zich te verbeteren.

Kennisdeling en opinievorming zijn nog steeds onderdeel van onze maatschappelijke taak.

accon avm beweegt al honderd jaar méé met de samenleving. We expandeerden in lijn met

de economie. Naast agro- en mkb-klanten deden steeds meer grotere ondernemingen en

maatschappelijke instellingen een beroep op ons. Naast de accountants en adviseurs met

uiteenlopende specialismen deden de externe accountants hun intrede. De controlepraktijk was

geboren. Uit één externe accountant met mooie opdrachtgevers in 1995 is twintig jaar later een

volwassen en volwaardige controlepraktijk gegroeid. Met toonaangevende opdrachtgevers en een

OOB-status die we slechts met acht collegakantoren delen.

Ons profiel

accon avm is het kleinste kantoor binnen de ‘big four & next five’ en bovendien het enige, puur-

Nederlandse kantoor. Evenmin kennen we partners. Onze eigenaar is een stichting met een

maatschappelijke doelstelling. Als onderneming moeten we vanzelfsprekend bedrijfseconomisch

verantwoord ondernemen en rendement realiseren, maar dat gebeurt zonder de winstgerichtheid die

bij de overige kantoren gemeengoed is.

De controlepraktijk is een zelfstandig opererende vennootschap die is verbonden met de

netwerkorganisatie. We kennen een eigen bestuur, directie en raad van commissarissen, en

opereren onafhankelijk van de andere activiteiten die onder de naam accon avm plaatsvinden. Deze

onafhankelijkheid past bij onze specialistische dienstverlening en bij de bijzondere eisen van

weten regelgeving.

Maatschappelijke betrokkenheid is vanzelfsprekend. In dat kader mogen we er trots op zijn dat accon

avm in de laatste jaren verschoond is gebleven van de schandalen die het accountancyvak hebben

geteisterd. Onze professionele uitdagingen zijn veelzijdig en diepgravend en we mogen deze niet

onderschatten. Maar onze integriteit en ons morele kompas zijn geen enkele keer ter discussie gesteld.

Dat geeft vertrouwen voor de toekomst.

Ons werkveld

Jaarlijks voeren wij ruim vierhonderd assurance-opdrachten uit. Opdrachtgevers van de controlepraktijk

variëren in omvang van enkele miljoenen euro’s omzet tot een veelvoud daarvan. Het zijn vooral

familiebedrijven en DGA-ondernemingen in uiteenlopende segmenten, agro-gerelateerd, in de handel,

zakelijke dienstverlening en automotive. Vanuit onze achtergrond is het niet verwonderlijk dat we

relatief veel opdrachtgevers hebben bij maatschappelijke instellingen en non-profitorganisaties op

geestelijk, cultureel en sociaal gebied. Naast professionaliteit verwachten zij bij uitstek maatschappelijke

betrokkenheid van dienstverleners.

Elke opdrachtgever verdient de beste kwaliteit van dienstverlening. Maar onze verdergaande

uitdagingen verschillen per klantgroep. Bij ‘niet OOB-bedrijven’ is de directie vaak opdrachtgever.

De DGA en zijn familie zijn dan als belangrijkste stakeholder de primaire ‘consument’ van onze

dienstverlening. Het publiek belang en het belang van de opdrachtgever kunnen hier botsen. Dat moet

een voortdurende bron van aandacht voor ons zijn. Non-profit instellingen en goede doelen hebben als

géén ander de morele plicht om transparant te zijn en verantwoording aan het publiek af te leggen. Ons

werk is daar een belangrijk onderdeel van.

9

Transparantieverslag Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk

Onze OOB-vergunning

Het bezit van een OOB-vergunning brengt bijzondere verplichtingen met zich mee, bijvoorbeeld op het

gebied van intern toezicht. Dat betekent extra werk, kosten en risico’s. Zeker naar aanleiding van de sterk

opgevoerde eisen van de toezichthouder. accon avm controlepraktijk voert geen opdrachten uit bij OOB-

ondernemingen; beursgenoteerde ondernemingen, banken en verzekeringsmaatschappijen. Op deze

segmenten is tot op heden bewust geen acquisitie gepleegd. De vraag waarom we dan toch vasthouden

aan de OOB-status is dan ook gerechtvaardigd.

Wij zijn van mening dat de OOB-(kwaliteits)eisen niet wezenlijk anders zijn dan voor de WTA-vergunning.

Kwaliteit moet intrinsiek zijn, meetbaar en dagelijks toegepast. ‘WTA’ is in dit opzicht niet ‘makkelijker’ dan

‘OOB’. Belangrijker is: we gáán niet voor makkelijk, we gáán voor aantoonbare kwaliteit, zichtbaarheid in

de markt en de maatschappij. De OOB-status is het symbool van dit streven.

Sinds de Wet op het accountantsberoep (Wab) in 2013 van kracht werd, is het toezicht fors toegenomen.

Hetzelfde geldt voor de publieke aandacht en maatschappelijke druk op OOB-kantoren. Dat is ons niet in

de koude kleren gaan zitten: nog in oktober 2015 kregen we een flinke tik op de vingers van de AFM. De

toezichthouder gaf onze voortgang per 1 mei van de NBA-verbetermaatregelen het laagste rapportcijfer van

alle OOB-kantoren. Het invoeringstempo van de maatregelen lag –veel – te laag. Opgeven van de OOB-

status zou een makkelijke uitweg in de anonimiteit zijn. Daar kiezen we niet voor. Integendeel. We pakken

dit op als aansporing om beter ons best te doen en dat nadrukkelijk voor het voetlicht te brengen. Daar

investeren we fors in. De belangrijkste elementen daarvoor zijn onze cultuur en onze persoonlijke inzet.

De basis van onze cultuur

Zeker in de hoogst-zakelijke wereld van accountancycontrole blijft de factor ‘cultuur’ van doorslaggevend

belang. Voor de professionaliteit waarmee mensen hun werk doen en de voldoening waarmee zij dit

beleven, maar ook voor de wijze waarop externe stakeholders een organisatie beoordelen. accon avm

controlepraktijk is een in omvang overzichtelijke, mensgerichte organisatie die zich zowel in positieve

zin (betrokkenheid) als in kritische zin (informaliteit die soms botst met toezichtseisen) onderscheidt als

werkgever, werkplek en dienstverlener. De nuchtere houding en maatschappelijke oriëntatie van de eerste

generaties accon-professionals leeft voort in ons en in onze bedrijfscultuur. In lijn met het puur-nationale

karakter van de onderneming is deze bedrijfscultuur sterk verankerd in de maatschappelijke, sociale,

levensbeschouwelijke en culturele achtergronden die Nederland kenmerken. Naast deze algemene

aspecten onderscheidt de bedrijfscultuur van de controlepraktijk zich door de specifieke aspecten die

het werk als controlepraktijk met zich meebrengt. Waar de netwerkorganisatie naast de onderneming

staat, bevindt de controlepraktijk zich middenin het maatschappelijke krachtenveld. Waar de accountant-

adviseur zich het persoonlijke klankbord weet van de ondernemer, hebben de externe accountant en zijn

team een maatschappelijke taak. Dit alles leidt tot een grondslag van de bedrijfscultuur die zich in drie

begrippen laat samenvatten: hoofd, hart en handen.

Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk10 Transparantieverslag

Wat ons uniek maakt

We leren elke dag van elkaar en van de wereld om ons heen en zijn een leergierige en lerende organisatie.

Omgekeerd hebben we de buitenwereld veel te bieden. Onze cooperatieve structuur en het niet-zijn

van een partnerkantoor waardoor transparantie het wint van puur winststreven; onze geografische

en inhoudelijke nabijheid bij opdrachtgevers en andere stakeholders bij een gelijktijdige professionele

distantie, het vertouwen dat we van anderen genieten en dat we omgekeerd ook schenken met

inachtneming van checks & balances.

Heden, verleden en toekomst; ambities en kernwaarden komen samen in het mission statement dat is

geformuleerd op basis van intensieve interne en externe dialogen:

Met hoofd, hart en handen zetten we onszelf als accountant in voor de samenleving die het hoogste

verwacht en het beste verdient’

Het mission statement weerspiegelt de cultuur. Eind 2015 hebben we ook onze structuur hierop

formeel aangepast. De controlepraktijk heeft de matrixstructuur verlaten en gekozen voor heldere en

eenduidige lijnen. Het bestuur is er voor de besluitvorming. De directie is er voor de bedrijfsvoering. De

raad van commissarissen houdt toezicht.

Een bedrijfscultuur die we samen benoemen en beleven

De afgelopen tijd hebben we intensief met elkaar gefilosofeerd en gediscussieerd over wat ons bindt en

beweegt. Gedurende 2015 zijn binnen en buiten de organisatie dialogen gevoerd over de essentie van het vak

en van de organisatie. Hieruit bleek een verrassend hoge mate van consensus over de na te streven ambities

en de kernwaarden waarmee deze te realiseren zijn. De veelheid aan begrippen en citaten bleek goed samen

te vatten in een beperkt aantal statements. In een open proces zijn ambities geformuleerd op vier niveaus.

Daarnaast is de essentie (‘kern’) benoemd van vier aspecten. Deze zijjn weergegeven in het amitiewiel en

kernwaardenwiel. Mede op basis hiervan zijn de pijlers van accon avm controlepraktijk geformuleerd:

Kwaliteit in Hoofd, Hart en Handen- Hoofd: onze kennis, professionele expertise en vakmanschap.

- Hart: onze bedrijfscultuur, persoonlijke integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

- Handen: onze processen, vakinhoudelijke dossiers en methodieken.

Kwaliteitin hoofd, hart en handen

Het Verhaal en de Visie van accon avm controlepraktijk

11

Transparantieverslag

Kwaliteit in het hoofd- We bereiden ons goed voor, informeren ons terdege en op basis van alle bronnen.

- We nemen zelf het initiatief om onze kennis en kunde op peil te houden; binnen en buiten ons bedrijf.

- We oordelen grondig en doordacht bij het aannemen van nieuwe opdrachten en bij het aangaan van

nieuwe contacten. Dreigende belangenconflicten onderkennen we tijdig en we doen er alles aan om

deze te vermijden.

- We onderbouwen adviezen altijd grondig en zo volledig mogelijk.

- We proberen onze opdrachtgevers, stakeholders en de maatschappij te verrassen met nieuwe

inzichten en kennis en uiten onze spontaniteit.

Kwaliteit in het hart- We durven onze beperkingen te erkennen en vragen tijdig collega’s of anderen om advies of hulp.

- We zijn kritisch naar elkaar en melden het als wij individueel of gezamenlijk onvoldoende kwaliteit

dreigen te leveren.

- We doen geen enkele concessie aan onze onafhankelijkheid en maatschappelijke rol.

- We zijn eerlijk naar alle stakeholders en informeren tijdig en volledig, ongeacht de consequenties

voor onszelf.

- We ontlenen plezier en professionele vreugde aan ons werk en en dragen dat uit.

Kwaliteit in de handen- We investeren in onze gereedschappen en kennisontwikkeling.

- We willen alleen maar werken met de beste middelen en melden het onmiddellijk als hier

beperkingen in ontstaan.

- We maken dankbaar gebruik van methodieken en best practices, maar weigeren op de automatische

piloot te werken.

- We maken duidelijke en traceerbare afspraken met elkaar en met klanten.

- We ontwikkelen methodieken en structuren om nieuwe kennis en inzichten snel en goed te kunnen

overdragen aan elkaar en aan de maatschappij.

- We zijn fysiek en professioneel dicht bij onze stakeholders.

Ambities: onze stip op de horizon

Vanzelfsprekend formuleren we onze zakelijke doelstellingen in een businessplan. Projecten hebben

een concreet doel en in alles wat we doen hebben we voor ogen wat we ermee beogen. Op het

hoogste abstractieniveau hebben we door middel van oorzakenanalyses en interne dialogen onze

primaire ambities geformuleerd. Verandering is geen doel op zich. Integendeel, het dient het logische

gevolg te zijn van een duidelijke doelstelling. Op haar beurt is een doelstelling de praktische vertaling

van een ambitie, die breed of nauw geformuleerd kan zijn. Elke verandering die accon avm inzet

komt voort uit een ambitie. In het kader van de operaties ‘Dedication’ en ‘Margaret’ en op basis van

intensieve zelfreflectie, research en consultaties zijn ambities geformuleerd op meerdere terreinen.

accon avm controlepraktijk wil betekenis brengen op vier niveaus: maatschappelijk (wat betekenen we

voor de samenleving?), persoonlijk (wat bereiken we voor onszelf?), zakelijk (wat betekenen we in de

accountancymarkt?) en professioneel (wat betekenen we voor het vakgebied en vakgenoten?).


Maatschappelijke ambitie

Zakelijke ambitie

De meest vertrouwde accountant voor de samenleving

VerwezenlijkingDoor zichtbare onafhankelijkheid en kwaliteit

binnen oprechte maatschappelijke betrokkenheid die zich onder andere

uit in kennisdeling en visie

De meest gewaardeerde accountant door de markt

VerwezenlijkingDoor het beste te bieden voor opdracht-gevers die bij ons passen en ons kiezen

op kwaliteit, cultuur en onafhankelijkheid

Perso

on

lijke am

bitie

Pro

fess

ion

ele

amb

itie

De meest gewilde accountant voor

vakgenotenen onszelf

VerwezenlijkingDoor aantoonbare

toegepaste kwaliteit in de praktijk en in de

ontwikkeling van het vak

Persoonlijke groei en evenwicht bereiken

en behouden voor onszelf

Verwezenlijking Door vrijheid en ruimte

binnen duidelijke kaders, in verbondenheid

en met ondersteuning

Maatschappelijke ambitie: De meest vertrouwde accountant voor de

samenleving

Verwezenlijking: Door zichtbare onafhankelijkheid en kwaliteit binnen

maatschappelijke betrokkenheid die zich onder

andere uit in kennisdeling en visie

Zakelijke ambitie: De meest gewaardeerde accountant door de markt

Verwezenlijking: Door het beste te bieden voor opdrachtgevers die

bij ons passen en ons kiezen op kwaliteit, cultuur en

onafhankelijkheid

Persoonlijke ambitie: Persoonlijke groei en evenwicht bereiken en

behouden voor onszelf

Verwezenlijking: Door vrijheid en ruimte binnen duidelijke kaders, in

verbondenheid en met ondersteuning

Professionele ambitie: De meest gewilde accountant voor vakgenoten en

onszelf

Verwezenlijking: Door aantoonbare toegepaste kwaliteit in de praktijk

en in de ontwikkeling van het vak

13


Maatschappelijke ambitie: de meest vertrouwde accountant zijnNaast vakinhoudelijke kwaliteit van de controle heeft de controlepraktijk als belangrijkste argument

naar externe stakeholders haar betrouwbaarheid. Dit begrip omvat aspecten als persoonlijke integriteit,

continuïteit van de organisatie, maatschappelijk engagement et cetera. Vanuit haar coöperatieve

historische achtergrond heeft accon avm aantoonbare

verankering in dezen. Haar eigendoms- en aansturing en

toezichtstructuur zorgen er bovendien voor dat de risico’s

voor zaken als beloningsschandalen en belangenconflicten

onder het gemiddelde liggen van big four en next five.

Hiervoor is historische onderbouwing. Dit alles is een goede

uitgangspositie om de ambitie om de meest vertrouwde

accountant te zijn, daadwerkelijk te realiseren.

De verwezenlijking hiervan begint met het verbeteren van

onze kwaliteit in de volle breedte en onze stakeholders hiervan

te laten profiteren. Onlosmakelijk hieraan verbonden is onze

onafhankelijke positie en onze, uit de organisatiedoelstellingen voortkomende maatschappelijke

betrokkenheid. Deze moeten nadrukkelijker worden beleefd, gedeeld en uitgedragen. De wijze waarop

dat gebeurt, is door het nadrukkelijk etaleren van onze visies en het delen van onze kennis. Dat laatste

niet zozeer in de vorm van best practices en do’s & do-not’s (dat is het metier van de accountant).

accon avm controlepraktijk wil daarentegen investeren in het formuleren en delen van heldere

visies met een brede maatschappelijke, sociale, macro-economische of andere relevantie.

Deze visies ontstaan vanuit en worden gevoed door het controlemetier; zowel in de feitelijke

controlewerkzaamheden als in de continue stakeholderanalyse die voor dit werk noodzakelijk is. Deze

attitude is des te wezenlijker wanneer we beseffen hoe beperkt het aantal spelers is dat dit vak beoefent.

Als wij dit voortvarend doen op het niveau van de opdrachtgever en zijn stakeholders en omgeving,

straalt dat af op de maatschappij als geheel. Daar is iedereen bij gebaat.

Zakelijke ambitie: de meest gewaardeerde accountant zijnaccon avm heeft niet de ambitie om voor elke OOB-organisatie te willen werken. Integendeel.

In onze visie gaat commerciële potentie samen met een culturele ‘klik’. De meerwaarde van een

relatief kleine organisatie als accon avm controlepraktijk ten opzichte van over het algemeen

veel grotere, internationale kantoren, is de keuzevrijheid

die de markt wordt geboden. Opdrachtgevers (zowel

directe opdrachtgevers als hun stakeholders, zoals intern

toezichthouders, aandeelhouders enzovoorts) kiezen voor

accon avm vanwege de combinatie van (prijs/)kwaliteit

en cultuur/stijl. We willen en krijgen de klanten die bij ons

passen. Dit is het uitgangspunt van onze zakelijke ambitie om

de meest gewaardeerde accountant te zijn in de segmenten

van de markt waarin we actief zijn. Deze waardering uit

zich in klanttevredenheid en in autonome aanwas van

opdrachtgevers. De verwezenlijking hiervan vergt continuïteit

in kwalitatieve dienstverlening en bedrijfscultuur die breed

wordt gedragen en actief gedeeld.

Professionele ambitie: de meest gewilde accountant zijnOnze stakeholders zijn professionals en professionele organisaties die terecht het beste van ons

verwachten. Of het nu in de gesprekken met een intern accountant, CFO of raad van commissarissen

Concretisering van de ambitieIn 2020 heeft accon avm controlepraktijk

ten opzichte van 2015 een omzetgroei

gerealiseerd van honderd procent onder de

klantgroepen maatschappelijke organisaties

(inclusief OOB-plichtige organisaties),

agro-gerelateerde ondernemingen

en middenbedrijven. Onder hen is de

klanttevredenheid 7,5 of meer.

Concretisering van de ambitieIn 2020 wil accon avm controlepraktijk

binnen de OOB-kantoren de hoogste

onderzochte score behalen als het gaat om

vertrouwen en waardering van/bij externe

stakeholders.


bij een opdrachtgever is, de dialoog met toezichthouders

of belangengroeperingen of in arbeidsmarktcommunicatie

richting potentiële nieuwe collega’s: wij willen ultiem

geloofwaardig zijn en als voorbeeld dienen. Professionals

kiezen voor het werken bij en met accon avm vanwege de

professionaliteit, stijl en cultuur van de onderneming. Kortom,

de meest gewilde accountant zijn. De verwezenlijking daarvan

begint bij het etaleren van onze – toegepaste – kwaliteit en de

resultaten daarvan in alle denkbare aspecten zoals de interne

en externe perceptie van onze maatschappelijke relevantie

en het versterken van de maatschappelijke kracht van onze cliënten en relaties. We dragen bij aan de

verwezenlijking van de organisatiedoelstellingen van onze opdrachtgevers en hun stakeholders en aan

de ontwikkeling van het vakgebied.

Persoonlijke ambitie: persoonlijke groei en evenwicht bereiken – en behoudenElke externe ambitie is kansloos wanneer de interne voorwaarden niet op orde zijn. Dat gaat verder

dan infrastructuur, HR-methodieken en dergelijke en begint bij de fundamenten van de bedrijfscultuur.

accon avm controlepraktijk heeft niet zozeer een bedrijfscultuur

als wel een persoonlijkheid. Karaktereigenschappen en een

levenshouding die verder gaan dan een manier van werken.

Work/life balance; elkaar aanspreken en inspireren; willen leren

van elkaar enzovoorts.

In een mensenbedrijf als de controlepraktijk telt bij uitstek de

optelsom van individuele kwaliteiten, beperkingen, aspiraties en

omstandigheden. Deze verschillen vanzelfsprekend per persoon.

Wat ons bindt, is hetgeen we gezamenlijk kunnen realiseren.

Wat we daarvoor nodig hebben zijn vrijheid en ondersteuning

om onze kwaliteiten zo optimaal mogelijk te kunnen

ontplooien en te delen. Binnen duidelijke kaders en in

verbondenheid met elkaar.

Kernkwaliteiten

De controlepraktijk is in essentie de optelsom van individuele medewerkers. De rijkheid aan karakters

en levensinstellingen is waardevol voor de kwaliteit van de dienstverlening, de bedrijfscultuur en voor

het werkplezier binnen het bedrijf. accon avm controlepraktijk koestert deze variëteit, maar stimuleert

tegelijkertijd het verbindende element. De vraag ‘waar vinden we elkaar?’ is beantwoord in het kernwiel

op vier niveaus:

Kernkwaliteiten: de basis van de wijze waarop we ons vak uitoefenen

Kernemoties: wat we vanuit onze persoonlijkheid voelen en

uitstralen naar elkaar en betrokkenen

Kernwaarden: de onwrikbare hoekstenen van ons professionele

handelen

Kerngedrag: wat we in de uitvoering van onze taak uitstralen naar

elkaar en betrokkenen


een klanttevredenheid van 7,5 en een

algemene waardering van vakgenoten

(accountants en financieel professionals)

van minimaal 7,5.


een medewerkerstevredenheid van 7,5. Uit

medewerkers- en perceptieonderzoek blijkt

dat de door de organisatie geformuleerde

identiteit, visie en cultuur breed en diep wordt

gedeeld door medewerkers. Op een schaal

van tien kunnen zij zich minimaal met een

acht conformeren aan bovenstaande.

15


KernkwaliteitenK

erng

edrag

Ker

nem

oti

esContinue verbetering

Vakmanschap

Onderzoekende geest

Kennisvergaring en –deling

Proactief

Kritisch & constructief

Delen

Durven & Doen

Persoonlijke en institutionele integriteit

Daadwerkelijke kwaliteit

Dichtbij

Robuustheid

Kernwaarden

Eerlijkheid

Vreugde & Plezier

Spontaniteit

Vertrouwen

Ambitie

2015 in beeld

Volgend op het NBA-rapport ‘In het publiek belang’ is vanaf medio 2014 een aantal deelprojecten gestart

met zowel strategisch, tactisch als operationeel karakter. Centrale doelstelling was het verbeteren en

uitdragen van de kwaliteitsgedachte en –uitvoering binnen de controlepraktijk. Hiervoor is begin 2015

capaciteit vrijgemaakt, onder andere voor het maken van een analyse en het doen van verbetersuggesties.

Ondanks de stappen die zijn gezet en tussentijdse mijlpalen die zijn bereikt, bleek het tempo en de

diepgang van de voortgang onvoldoende. Deze constatering werd in het najaar bevestigd door de

uitkomsten van het voortgangsonderzoek van de AFM. De raad van commissarissen constateerde, mede

op basis van de eerste uitkomsten van de oorzakenanalyse dat de aanpak van de controlepraktijk manco’s

bevatte. Er was sprake van een gefragmenteerde aanpak, waarin deelprojecten onvoldoende werden

gekoppeld. ‘Het grote plaatje’ moest worden gedeeld met de organisatie. De implementatie van de

noodzakelijke verandermaatregelen moest sneller. Een aantal projecten werd primair op operationeel

niveau aangezwengeld en uitgevoerd, met onvoldoende strategische borging. Een van de belangrijkste


uitdagingen was het eensluidend verbinden van de diverse activiteiten en uitkomsten. Dit is immers

essentieel voor de daadwerkelijke borging. Een alomvattend cultuur- en veranderprogramma, ontbrak.

Mijlpalen 2015

Januari Aanstelling verandermanager

Februari

Maart Start intern project oorzakenanalyse

April Medewerkersbijeenkomsten verandertraject

Mei Start voortgangsonderzoek AFM

Juni 1e medewerkers onderzoek

Juli Externe stakeholdergesprekken

Augustus

September Interne stakeholdergesprekken

Afronding project verandermanager

Start Operation Margaret

Publicatie voortgangsrapportage AFM

Oktober Start externe dialogen

Start digitale dialogen

Start persoonlijke coaching externe accountants

November Medewerkersbijeenkomsten Operation Margaret

Indiensttreding interim-algemeen directeur controlepraktijk

December Principe-akkoord OR op wijzigingen arbeidscontracten

Per 31 december overgang arbeidscontracten van netwerkorganisatie naar

controlepraktijk

Principebenoeming bestuur en directie controlepraktijk

(in afwachting van akkoord AFM); Gezamenlijke medewerkersbijeenkomsten

Operation Margaret controlepraktjk en netwerkorganisatie

Operation Margaret

In antwoord op bovenstaande constateringen is in september een intensief programma voor de

communicatie, implementatie, en daadwerkelijke beleving van de kwaliteitscultuur en veranderingen

van start gegaan. Hiervoor is een projectteam samengesteld waarvoor zeer ruime middelen in tijd

en budget zijn vrijgemaakt. Het team bestond uit de directie van de controlepraktijk, een externe

projectmanager en meerdere ondersteunende functionarissen. Daarnaast is ook voor de betrokkenheid

van alle medewerkers veel tijd vrijgemaakt; bijvoorbeeld voor deelname aan workshops, dialoogsessies

en dergelijke. Het projectteam had het mandaat om alle benodigde capaciteit en expertise binnen

en buiten de organisatie te mobiliseren. De raad van commissarissen was opdrachtgever van het

projectteam. Wekelijks is gerapporteerd aan de RvC over de voortgang en inhoud van het programma.

Het programma is een uitermate zichtbare uiting van de strategische visie en is gelanceerd onder de

17


noemer ‘Operation Margaret’. Doel is het kwaliteitsdenken te vestigen in ‘hoofd, hart en handen’. Hiervoor

zijn 150 dagen vastgesteld. Deze uiterst ambitieuze planning, bleek haalbaar, gezien het breed gedeelde

gevoel van urgentie, de kwaliteiten van onze medewerkers en de middelen die zijn vrijgemaakt. Operation

Margaret had de volgende onderdelen:

Orange bookDit betreft de vertaling en actualisering van de missie en

visie, de bundeling van het kwaliteitsproces van accon avm

controlepraktijk, in combinatie met de verbetermaatregelen

in het kader van ‘In het publiek belang’. Bestaande en

nieuwe systematieken zijn hierin vervat; bestuur, toezicht,

controleproces, HRM, beloning & sanctie et cetera. Het

Orange book is niet zozeer de verslaglegging van onze

wens om compliant te zijn, maar vooral een uiting van onze

ambitie de intrinsieke kwaliteitscultuur te uiten, te delen en te

borgen.

De productie van het Orange book en de ontwikkeling van

de processen die hierin opgenomen zijn, is voortvarend ter

hand genomen. De eerste conceptversie is in december

opgeleverd aan de raad van commissarissen.

CultuurprogrammaAls kleine organisatie heeft de controlepraktijk het voordeel

dat persoonlijk contact –het krachtigste gereedschap

voor verandering- goed inzetbaar is. Dit is de kern van het

cultuurprogramma. Op basis van het in het voorjaar van

2015 uitgevoerde en in het najaar uitgebreid herhaalde

cultuuronderzoek is een groot aantal activiteiten en

kanalen voor dialoog in gang gezet. Ook is onder andere

een intensief programma van sessies met medewerkers in

wisselende samenstellingen uitgevoerd.

Organisatie en bestuurDe operationele lijnen tussen de controlepraktijk en

de netwerkorganisatie zijn geformaliseerd. Hierdoor is de juridische onafhankelijkheid van de

controlepraktijk ook in cultureel opzicht bevestigd. Belangrijke mijlpalen hierin waren de overgang van

de arbeidscontracten van de medewerkers naar de controlepraktijk, de benoeming van een integraal

verantwoordelijk bestuur en de uitbreiding per januari 2016 van de raad van commissarissen.

VeranderprogrammaVanzelfsprekend zijn het verankeren van de veranderingen en de interne communicatie van

doorslaggevend belang. Dit is voortvarend opgepakt met een keur aan middelen en activiteiten,

variërend van een speciale nieuwsbrief en intranetsite tot het voor consultatie delen van (concept-)

hoofdstukken uit het Orange book. Daarnaast wordt de oorzakenanalyse structureel verankerd en zal

deze nieuwe input blijven leveren voor verbetering en verandering. Deze continue analyse vormt een

basis van de businessplanning, die verankerd is in de performanceanalyse van medewerkers zodat

kwaliteit, organisatie en medewerkers op een logische wijze verbonden zijn.

Even wezenlijk is de dialoog met de maatschappij. Als coöperatieve organisatie met een traditioneel

1

Orangebook Hoofdstuk

Orange Book

versie 1, maart 2016

controlepraktijk

9

Orangebook Inhoudsopgave

Inhoudsopgave Leeswijzer Inhoudsopgave

Woord vooraf

Verhaal & Visie Het verhaal van accon avm controlepraktijk B.V.

Stakeholder dialoog

In control In control in de praktijk

Verandervisie

Input & Oorzakenanalyse

Inleiding oorzakenanalyse

Samenvatting oorzakenanalyse

Human ResourcesFunctiematrix

Competentiematrix

Beoordeling- en beloningsbeleid

Ontwikkel CV PM

Loopbaan CP

Teamopbouw- en bezetting

Strategische personeelsplanning

Variabele beloning

HR retentiemanagement

Compliance Compliments

Arbeidsmarktcommunicatie

Claw back regeling

Sanctioneringsbeleid

Structuur & Governance

Profielschets directie

Beloningsbeleid directie

Profielschets raad van commissarissen

Reglement raad van commissarissen

Beloningsbeleid raad van commissarissen

Introductieprogramma nieuw lid raad van commissarissen

Verklaring beleggingsbeleid en nevenfuncties


sterke verbondenheid met de samenleving hebben wij dit aspect altijd als vanzelfsprekend beschouwd en

daarom is het in het kader van ‘In het publiek belang’ te weinig specifiek geïnstitutionaliseerd. Operation

Margaret ging deze uitdaging onder andere aan met een intensief monitoring- en dialoogprogramma

waarin wij inhaken op discussies die spelen bij en rond onze stakeholders. Wij communiceren hierover

met hen en intern, over hen. Zowel het cultuur- als het veranderprogramma zijn uiteraard doorlopende

activiteiten. Ook nadat Operation Margaret in maart 2016 wordt afgesloten, zullen veel van de activiteiten

wordt voortgezet. Tijdens Operation Margaret is de dagelijkse uitdaging van kwaliteitsverbetering in

vaktechniek en uitvoering eveneens opgepakt. Ook hiervoor zijn en worden de nodige inspanningen

gepleegd. Zo startte in oktober voor alle externe accountants een individueel coaching traject.

Enkele mijlpalen van Operation MargaretBestuur Profielschets en portefeuilles vastgesteld;

Benoeming interim-directeur;

Voordracht nieuwe directie per uiterlijk 1-1-2016

Kwaliteitsgerichte cultuur Basisdocument ‘kwaliteit in hoofd, hart en handen’;

Cultuur- communicatieprogramma operation Margaret

gestart;

Intensieve interne dialoog gestart

Stelsel kwaliteitsbeheersing- en verbetering Individuele coaching externe accountants;

Intern toezicht Profielschets en reglement RvC uitgebreid;

Uitbreiding RvC per 1-2-2016

Relatie met de omgeving Dieptedialogen met stakeholders;

(Social) media scan CP-stakeholders met thema-analyse gestart

Netwerk Einde matrixstructuur per 1-1-2016

Verandering Medewerkers gaan arbeidsrechtelijk over naar controlepraktijk

per 1-1-2016;

Compliance officer verantwoordelijk voor monitoring totale

veranderproces

19


Op weg naar de stip aan de horizon

Vanuit een huis dat in alle opzichten op orde is, ligt de weg naar realisering van onze ambities open. Het

huis bestaat uit onze cultuur, onze visie en, onze gereedschappen. De weg naar het einddoel is er een

van continu leren, delen en verbeteren.

Cultuur (kernwaarden)

Kw

aliteitsstelsel

HR

Plan

nin

g &

pro

ces

Handen

Controle-kwaliteit

Ambitie

Stip aan de horizon

Hoofd

Delen

Continu verbeteren

Dichtbij

Vertrouwen

Hart

Fundament

Visie

Eerst ‘huis op orde’

Pijlers

Kernwaarden

(d

e w

eg e

r naar to

e)

Meest gewildeaccountant

Meestgewaardeerde

accountant

Meest vertrouwdeaccountant

Persoonlijk groei& evenwicht

Stip aan de horizon


21


22 TransparantieverslagInterview Jan Markink

‘accon avm

heeft een

voor-beeld-

functie’

Commissaris Jan Markink, voorvechter van maatschappelijk ondernemen:

23

Keuze’s maken op het moment dat

het kan‘Als bedrijf openstaan voor discussies die spelen

in de maatschappij.’ Zo omschrijft Jan Markink

het begrip maatschappelijk ondernemen.

Markink runt, naast dat hij lid is van de raad van

commissarissen van accon avm, een eigen bedrijf

en is politiek actief als gedeputeerde algemeen

bestuur, financiën en sport bij de provincie

Gelderland. Het is de diversiteit aan functies én

zijn omvangrijk netwerk die maken dat Markink

over een schat aan ervaringen beschikt op het

gebied van maatschappelijk ondernemen. ‘Als

politicus, commissaris en ondernemer kom ik

met een grote variatie aan organisaties en hun

omgeving in aanraking. Daardoor zie ik veel, al

dan niet van dichtbij. Wat houdt organisaties

bezig, waarmee moeten zij rekening houden,

de mensen die er werken, de bestuurders,

toezichthouders, klanten, publieke opinie, om

maar eens wat te noemen.’

Maatschappelijke discussies

Al die verschillende invloeden zijn medebepalend

voor het speelveld en de maatschappelijke

kaders waarbinnen een organisatie actief is. ‘Als

organisatie ontkom je er niet aan gedegen beleid

te voeren op maatschappelijk veranderende

omstandigheden en op discussies die de

samenleving bezighouden’, aldus Markink. ‘Meer

dan ooit tevoren liggen organisaties onder

een vergrootglas. Voldoen ze aan weten

regelgeving en, misschien nog wel van grotere

Maatschappelijk onderne-

men, wat is dat eigenlijk?

En in hoeverre slaagt ac-

con avm daarin? Com-

missaris Jan Markink over

beloningen, de rol van de

accountant, de bijdrage

van de raad van commis-

sarissen, de transitie waar-

in accon avm zich bevindt

en de toekomst van de fi-

nanciële verslaglegging.



het kaninvloed, handelen ze wel conform wat wij met

zijn allen “fatsoenlijk” en alleszins redelijk vinden

en houden ze daarbij wel voldoende rekening

met hun omgeving? Want dát is maatschappelijk

ondernemen.’ In de ogen van Markink is het veel

meer dan een hype. ‘Sinds jaar en dag hebben

organisaties te dealen met de inmenging door

de samenleving op verschillende onderwerpen.

Alleen gaat dat onder invloed van social media

vandaag de dag sneller en in vele grotere omvang.

Zo gaat de maatschappelijke discussie nu vooral

over duurzaamheid, het aannemen van mensen

met een afstand tot de arbeidsmarkt, beloningen

en de ruimte die organisaties bieden voor

persoonlijke ontwikkeling.’

Duurzaamheid

Duurzaamheid is een veelomvattend begrip.

Alles wat te maken heeft met maatschappelijk

verantwoord leven, milieu, ecologie en

toekomstgericht denken scharen we eronder.

Markink: ‘Iedere organisatie, ieder bedrijf is erbij

gebaat om zorgvuldig om te gaan met onder

meer energie, basisgrondstoffen. De belasting

ten aanzien van het milieu moet zo veel mogelijk

worden teruggedrongen. Organisaties hebben

nu eenmaal een verantwoordelijkheid naar

de toekomstige generaties. Wij zouden het

nageslacht immers met een enorm probleem

opzadelen als wij nu alle fossiele brandstoffen

zouden verbruiken, al het bos zouden kappen,

al ons chemisch afval in zee zouden lozen of

onbeperkt CO2 zouden uitstoten.’

Belonen

Zeker sinds het uitbreken van de crisis laait de

discussie over beloningen en de bonuscultuur

op. ‘De discussie op dit vlak begrijp ik wel, gezien

de grote excessen die vooral in de Verenigde

Staten en Engeland hebben gespeeld. Het is van

het grootste belang dat er een goede balans is

tussen wat de mensen aan de top betaald krijgen

en de mensen op de werkvloer. Daarmee zeg

ik niet dat er sprake moet zijn van nivellering,

integendeel. Dat aan de top hogere salarissen

worden uitgekeerd, is logisch. We hebben het wel

over hele andere, grotere verantwoordelijkheden

dan in de rest van de organisatie. Waar het om

gaat, is dat er een gezonde balans bestaat en dat

organisaties te allen tijde kwaliteit belonen. Dat zij

daarmee ook de goede mensen op de juiste plek

weten te zetten. Voor het belonen van kwaliteit

en geleverde prestaties hebben organisaties de

‘De samenleving verwacht

van organisaties dat zij het

voortouw nemen’

25

Transparantieverslag Interview Jan Markink

Keuze’s maken op het moment dat het kan

verantwoordelijkheid prikkels in te bouwen, maar

dan wel zo dat deze de organisatie op lange

termijn niet schaden.’

Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling

Markink stipte ook de maatschappelijke

discussie aan over de verantwoordelijkheid

van het bedrijfsleven voor het bieden van

kansen aan mensen om zich te ontwikkelen.

‘Natuurlijk, de belangrijkste rol is weggelegd voor

medewerkers zelf om zich te ontwikkelen, maar

de samenleving verwacht wel van organisaties

dat zij hun mensen hierin faciliteren. Financieel

en in tijd. Dit is mede ingegeven door het feit dat

businessmodellen veranderen. De tijd dat deze

wel veertig jaar meegingen, is niet meer. Vijf tot

tien jaar, maximaal twintig jaar, is al heel lang.

Kijk naar de automatiseringsslag die onder meer

plaatsvindt in het banken verzekeringswezen.

Door de veranderende businessmodellen hebben

organisaties behoefte aan andere competenties.

Dat betekent dat ook arbeidskrachten veranderen

of dat zouden moeten. Mensen die willen en

kunnen, moeten de ruimte krijgen om zich te

kwalificeren. En om zich voor de veranderende

arbeidsmarkt geschikt te houden.’

Toetsen op issues

‘accon avm vervult een voorbeeldrol’, stelt

Markink. Accountants genieten nu eenmaal

een bepaald aanzien. Het vertrouwen in de

beroepsgroep is van oudsher groot. ‘Naast dat je

er als accountantsorganisatie voor moet zorgen

dat je goed scoort op de punten die dagelijks

onderwerp van gesprek vormen op straat, tv,

facebook, twitter of bij het koffiezetapparaat,

verwacht diezelfde maatschappij van jou dat je

jouw toetsende rol met verve uitvoert.

Ondersteuning visieontwikkeling door RvC

Op weg dus naar een hoog kwaliteitsniveau.

Markink geeft desgevraagd aan dat de raad van

commissarissen wel degelijk een bijdrage kan en

moet leveren als het gaat om kwaliteitsbewaking

en visieontwikkeling voor een controlepraktijk.

‘Alle commissarissen leveren vanuit hun eigen

competenties en invalshoek een ondersteunende

bijdrage aan de kwaliteitsslag die we als accon

avm controlepraktijk nastreven. Zo kijk ik er

vanuit de maatschappelijke kant naar, ligt de

expertise van collega Vincent Wanders op het

gebied van branchekennis en weet Peter Feijtel

juist afstemming te bewerkstelligen tussen

de controlepraktijk en samenstelpraktijk. De

raad van commissarissen heeft primair een

toezichthoudende, controlerende of toetsende

rol. Maar gezien vanuit de transitie naar een

verbeterd kwaliteitsniveau waarin we ons als

accountantskantoor bevinden, houden we ons

meer en meer bezig met visieontwikkeling.

We denken mee over waar we als accon

avm naartoe gaan, we ontwikkelen mee,


Jan Markink

Leeftijd

61 jaar

Functie

Voorzitter rvc accon avm

controlepraktijk

Nevenfuncties

Veehouder, Gedeputeerde

in de provincie Gelderland,

lid RvC Rabobank Noord- en

Oost-Achterhoek, lid RvT Het

Assink Lyceum

Motto:

Keuze’s maken op het

moment dat het kan

Drijfveer:

Bedrijfsleven en politiek bij

elkaar brengen

Keuze’s maken op het moment dat het kan

27

Transparantieverslag Interview Jan Markink

Keuze’s maken op

het moment dat het kanletten op kwaliteit, maar zijn daarbij vooral

sparringpartner van de raad van bestuur. Te allen

tijde willen we belangenverstrengeling, of enige

schijn hieromtrent, voorkomen. De raad van

commissarissen moet daarom alleen tot vlak vóór

het moment dat de raad van bestuur overgaat tot

besluitvorming, betrokken zijn op hoofdlijnen.

En dus niet in detail en niet op het gebied van

bedrijfsvoering.’

Kwaliteitsverbeterings- traject accon avm controlepraktijk

Nog niet zo heel lang geleden hing de vlag er

heel anders bij. accon avm controlepraktijk

kreeg een nagenoeg vernietigend cijfer van de

AFM. De autoriteit oordeelde dat accon avm van

alle negen OOB-kantoren de minste voortgang

had geboekt ten aanzien van de ruim vijftig

verbetermaatregelen zoals die zijn opgenomen

in het NBA-rapport ‘In het publiek belang’. ‘Voor

de goede orde, het voortgangsonderzoek had

geen enkele betrekking op de kwaliteit van

onze dienstverlening of op de kwaliteit van de

ingevoerde verbetermaatregelen. Desalniettemin

vond ik het ronduit teleurstellend dat wij er op

dat moment onvoldoende in geslaagd waren de

nodige vooruitgang te boeken. De gemakkelijkste

uitweg was voor ons geweest het opgeven van

onze OOB-status. Maar daar kozen we bewust

niet voor. Voor ons vormde de momentopname,

er waren immers al vele ontwikkelingen ten

behoeve van de kwaliteitsverbetering in gang

gezet, een omslagpunt. We hebben dat moment

aangegrepen om met elkaar uitvoerig in gesprek

te gaan wat er nog allemaal moest gebeuren. En

vervolgens vooral over te gaan tot actie. We zijn

een project gestart waarin we in 150 dagen met

vaste ijkmomenten onze organisatie klaarstomen

om de gewenste kwaliteit te kunnen leveren. Dit

traject doorlopen we overigens in goed dialoog

met de AFM’, aldus Markink. ‘Het belangrijkste in

het hele traject is dat onze medewerkers er van

begin af aan in zijn meegenomen en zich vooral

ook bewust zijn van waar we mee bezig zijn.

Het vergt overigens wel wat van onze mensen,

maar dat mag ook. Ik ben ervan overtuigd dat

accon avm erin slaagt de kwaliteit te leveren die

de maatschappij van ons verwacht. En dat we

daarmee een voorbeeldfunctie vervullen.’


Structuur &Governance

Inleiding

Voor het optimaal functioneren van de controlepraktijk zijn de structuren en inhoud van bestuur

en toezicht van essentieel belang. Uiteenlopende factoren zijn hierbij van invloed. Transparantie en

werkbaarheid, professionele kwaliteit en persoonlijke integriteit: alles moet in balans zijn met alles. De

invulling hiervan is geborgd door een systeem van functieprofielen, reglementen en statuten. Deze zijn

vanzelfsprekend volledig in lijn met de geldende weten regelgeving, maar bieden ook ruimte voor

invulling conform de uitgangspunten van accon avm controlepraktijk.

accon avm controlepraktijk B.V. is een onafhankelijke en zelfstandig opererende organisatie

die is gelieerd aan de netwerkorganisatie accon avm. Structuur, bestuur en cultuur zijn geënt

op een autonome uitoefening van de dienstverlening die voldoet aan de hoogte normen van

beroepsuitoefening en persoonlijke integriteit. Daarvoor is de organisatie in voortdurende dialoog met

stakeholders binnen en buiten de (netwerk)organisatie.

30 TransparantieverslagStructuur & Governance

Organogram

De stichting accon avm controle praktijk en de besloten vennootschap accon avm controlepraktijk b.v.

maken deel uit van het netwerk accon avm adviseurs en accountants. Het netwerk omvat een aantal

clusters dat juridisch strikt gescheiden is. Bij alle clusters is sprake van een stichting als groepshoofd. De

stichtingsbesturen opereren geheel onafhankelijk van elkaar. Alle aan het netwerk verstrekte assurance-

opdrachten, waaronder de wettelijke controle van een verantwoording, worden aanvaard en uitgevoerd

door accon avm controlepraktijk B.V. Alle overige werkzaamheden worden aanvaard en uitgevoerd door

andere netwerkonderdelen.

Faciliteiten Specialistische expertises Huisvesting

accon avm bv

Raad van bestuur

Raad van Commis-sarissen

Raad van commissarissen

Kwaliteits voorbereiding

KCA

Kwaliteits uitvoering

Controleteams

Kwaliteits toetsing

Compliance

accon avm controlepraktijk bv

Stichting

Directie

aansturing

eigendom

aansturing

toezicht

eigendom

toezicht

Stichting

Inhuur op projecten contractbasis

Faciliteiten Specialistische expertises Huisvesting

accon avm bv

Raad van bestuur

Raad van Commis-sarissen

Raad van commissarissen

Kwaliteits voorbereiding

KCA

Kwaliteits uitvoering

Controleteams

Kwaliteits toetsing

Compliance

accon avm controlepraktijk bv

Stichting

Directie

aansturing

eigendom

aansturing

toezicht

eigendom

toezicht

Stichting

Inhuur op projecten contractbasis

Stichtingaccon avm

controle-praktijk

Stichtingaccon avm

StichtingEllen4biz

Ellen4biz

Stichtingaccon avmPensioen-

advies

accon avmpensioen-

advies

Stichtingaccon avm

controle-praktijk

accon avmaccountancy

accon avmadvies

accon avmvastgoed

Organisatieschema netwerkorganisatie

31

Transparantieverslag Structuur & Governance

Juridische structuur

accon avm controlepraktijk B.V. is een 100% dochteronderneming van de stichting accon avm

controlepraktijk. Beide zijn statutair gevestigd te Arnhem.

Het bestuur van de stichting bestond per 31 december 2015 uit de heer Jan Markink (tevens voorzitter

bestuur stichting accon avm en voorzitter raad van commissarissen accon avm en voorzitter

raad van commissarissen accon avm controlepraktijk), de heer Peter Feijtel RA (tevens lid raad van

commissarissen accon avm controlepraktijk en bestuursvoorzitter accon avm netwerkorganisatie).

De heer Arnoud Aikema RA heeft zijn bestuursfuncties bij de stichting accon avm controle praktijk, de

stichting accon avm en de raad van commissarissen accon avm controlepraktijk per februari 2015

opgegeven.

Per 1 februari 2016 is de heer Victor Wanders RA toegetreden als lid van het bestuur van de stichting

accon avm controle praktijk, de stichting accon avm, de raad van commissarissen accon avm

controlepraktijk en de raad van commissarissen accon avm.

accon avm netwerk is niet aangesloten bij een internationaal samenwerkingsverband.

Bestuur

accon avm controlepraktijk b.v. (CP) wil een voorloper zijn in kwalitatieve, duurzame en maatschappelijk

verantwoorde accountancydienstverlening op het hoogste niveau. Vanuit haar maatschappelijke

achtergrond en doelstellingen opereert zij bedrijfseconomisch verantwoord en met oog voor de

belangen van alle stakeholders en met continue kwaliteitsverbetering als dagelijks doel.

De directie bestaat uit twee bestuursleden en de directeur HR als mede-beleidsbepaler. De twee

bestuursleden fungeren als beleidsbepaler. De directie als geheel voert de dagelijkse aansturing. Hier

ontstaat de ‘toon aan de top’ en een voorbeeldfunctie voor de kwaliteitsgerichte bedrijfscultuur en

het publieke belang dat hiermee wordt gediend. Men laat zich bij beleidsvorming en uitvoering van

de bestuurstaken leiden door dit publieke belang, de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de

organisatie, haar cliënten en haar medewerkers en maakt een zorgvuldige afweging van de belangen

van allen die bij de organisatie zijn betrokken.

De leden opereren als collegiaal bestuur en vullen elkaar aan in kennis en competenties. De voorzitter

is eindverantwoordelijk voor het functioneren van de directie als geheel. Samenwerking binnen

de directie kenmerkt zich door samenwerking en persoonlijke verantwoordelijkheid, intensieve

onderlinge communicatie, een kritische houding naar het eigen functioneren en dat van de organisatie,

en de continue drive om de kwaliteit van dienstverlening, medewerkers, producten en diensten

te verbeteren. De directie is verantwoording schuldig aan en wordt benoemd door de raad van

commissarissen en stelt zich open voor een dialoog met medewerkers, ondernemingsraad en/of

werknemersvertegenwoordigingen en met overige stakeholders.


Samenstelling

De directie bestaat uit drie leden (2 bestuursleden en de HR directeur) , is divers samengesteld, bezit

voldoende kennis en ervaring en beschikt over het gezag om effectief te kunnen besturen. Voorzitter

van de directie en het bestuur is een registeraccountant die als zodanig is ingeschreven en beschikt over

een ruime ervaring als extern accountant. Directieleden voldoen allen aan de criteria die vanuit de wet

gelden voor (mede-) beleidsbepalers van accountantsorganisaties op de aspecten betrouwbaarheid,

deskundigheid en vakbekwaamheid. Vanuit haar ideële bedrijfsdoelstellingen voegt accon avm hier de

aspecten maatschappelijke betrokkenheid en kwaliteitsstreven nadrukkelijk aan toe.

Aspirant-leden worden voorgelegd aan de AFM die een betrouwbaarheidstoets (en op termijn een

geschiktheidstoets) uitvoert. Benoeming kan slechts plaatsvinden nadat deze toets met onvoorwaardelijk

positief gevolg is uitgevoerd. De directie of het bestuur wordt uitgebreid als de omvang van de

organisatie hiertoe aanleiding geeft. Uitgangspunt hierbij is dat de span of control van de voorzitter (een

registeraccountant) maximaal vijftien externe accountants is.

De leden van de directie vullen elkaar aan in kennis en competenties. De voorzitter is eindverantwoordelijk

voor het functioneren van de directie als geheel. Samenwerking binnen de directie kenmerkt zich door

samenwerking en persoonlijke verantwoordelijkheid, intensieve onderlinge communicatie, een kritische

houding naar het eigen functioneren en dat van de organisatie, en de continue drive om de kwaliteit

van dienstverlening, medewerkers, producten en diensten te verbeteren. De directie is verantwoording

schuldig aan en wordt benoemd door de raad van commissarissen en stelt zich open voor een dialoog met

medewerkers, ondernemingsraad en/of werknemersvertegenwoordigingen en met overige stakeholders.

Invulling van de taak

Voor een ambitieuze en op kwaliteit gerichte organisatie als accon avm controlepraktijk b.v. is de

optimale invulling van de directiefunctie van groot belang. Daarom is de voorzitter van de directie volledig

vrijgemaakt. Hij/zij vervult geen controleopdrachten en is slechts in het kader van kwaliteitsbewaking en

-verbetering betrokken bij de uitvoering van opdrachten. De overige leden van de directie zijn ten minste

veertig procent van de normale werktijd betrokken bij de controlepraktijk. Voor de directievoorzitter geldt

dat hij minimaal tachtig procent van de normale werktijd leiding geeft aan de controlepraktijk.

Directieleden kunnen, hetzij in dienstverband, hetzij via een overeenkomst aan de controlepraktijk

verbonden zijn. Deeltijdverbanden zijn eventueel in overleg mogelijk. De continuïteit van bestuur en

directie is een belangrijke toetssteen bij deze vormgeving.

De leden van de directie hebben een duidelijke portefeuilleverdeling. Deze is als volgt:

Voorzitter; statutair directeur, eindverantwoordelijk voorzitter van het bestuur. Portefeuilles

vakinhoud en vaktechniek, controlecyclus en -planning, kwaliteitsbewaking en -verbetering,

vertegenwoordiging naar intern en extern toezicht, compliance en riskmanagement.

Directeur finance & operations; titulair directeur en lid van het bestuur. Portefeuille financiële

planning en bewaking, operationele planning en bewaking, operationele en facilitaire zaken, markt en

marktbewerking en investeringsbeleid.

33


Bestuur als geheel met advies van de directeur HR; Portefeuille human resources beleid en

-uitvoering, beloningsbeleid, opleidingsplan, benoeming externe accountants en vertegenwoordiging

naar ondernemingsraad en vakbonden.

De drie directieleden formuleren en bewaken gezamenlijk de performance cyclus.

De raad van commissarissen formuleert de uitgangspunten voor de tijdsbesteding van bestuurders aan

bestuurstaken en andere verantwoordelijkheden en ziet toe op de naleving hiervan.

BeloningDe directie is het boegbeeld van de organisatie, het morele anker voor medewerkers en het

gezicht naar buiten. Doel van het beloningsbeleid voor de directie is het vinden en behouden van

geschikte directieleden die in staat zijn de professionele, maatschappelijke, vakinhoudelijke en

bedrijfseconomische doelstellingen van accon avm controlepraktijk te behalen. Aan het beloningsbeleid

liggen dezelfde uitgangspunten ten grondslag als aan het HR-beleid voor de totale organisatie.

Maatschappelijke verankering en het streven naar kwaliteit in hoofd, hart en handen gaat hierin samen

met het streven naar het werven, behouden en blijvend inspireren van professionals die accountancy-

expertise succesvol kunnen combineren met de vaardigheden om een commerciële en vakinhoudelijke

organisatie als de controlepraktijk te kunnen managen.

Het beloningsbeleid voor de directie: - wordt vastgesteld door de raad van commissarissen mede op basis van een objectief

beloningsonderzoek en wordt door raad van commissarissen jaarlijks geëvalueerd en waar nodig

aangepast;

- sluit aan op de documenten en processen in het kader van het HR-beleid accon avm

controlepraktijk, met name de Competentiematrix, Beoordeling- en beloningsbeleid,

Promotiebeleid;

- heeft dezelfde uitgangspunten als het organisatiebrede beloningsbeleid voor de controlepraktijk in

de zin van maatschappelijke acceptatie, kwaliteitsgedrevenheid et cetera;

- is transparant en voldoet aan weten regelgeving;

- is passend bij de coöperatieve achtergrond van de moederorganisatie en de maatschappelijke

oriëntatie van externe stakeholders;

- is openbaar in de zin dat het beleid wordt gedeeld op de website van accon avm controlepraktijk en

gepubliceerd in het Transparantieverslag.

Het beloningsbeleid geldt voor medewerkers in vaste dienst of in een dienstverband voor bepaalde

tijd. In voorkomende gevallen kunnen externen een directierol vervullen op basis van een (interim-)

managementcontract of andere contractvorm. In deze gevallen blijft de beloning geënt op dezelfde

uitgangspunten. In dezen worden nadrukkelijk genoemd de marktconformiteit, het ontbreken van

winstgedreven beloningscomponenten en de transparantie.

Toezicht

Binnen de controlepraktijk is de raad van commissarissen het toezichthoudende orgaan en daarmee de

hoogste instantie voor het initiëren, stimuleren en bewaken van de kwaliteitscultuur en het realiseren

van de maatschappelijke, professionele en zakelijke ambities. Overeenkomstig de wet heeft de raad

tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de


vennootschap en de met haar verbonden onderneming en staat hij het bestuur met raad terzijde. De

raad van commissarissen richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de vennootschap

en de met haar verbonden onderneming en weegt daartoe de belangen van alle betrokkenen af.

Hiervoor stelt hij zich open voor een constructieve dialoog met alle interne en externe betrokkenen en

met de maatschappij als geheel.

De basis voor de taak en werkwijze van de raad van commissarissen is de maatschappelijke rol en

verantwoordelijkheid van de onderneming en de kwaliteit en continue kwaliteitsverbetering van

de dienstverlening en interne processen. Hierbij betrekt de raad van commissarissen alle, voor de

onderneming en al haar stakeholders relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen, de

controlekwaliteit, de onafhankelijkheid, integriteit en de interne en externe transparantie. Het borgen

van het publiek belang is een essentieel onderdeel van de taak van de raad van commissarissen. De raad

van commissarissen ziet erop toe dat de effecten van tegenstrijdige belangen (zowel persoonlijk als

zakelijk) binnen de organisatie afdoende worden gemitigeerd.

Deze profielschets is opgesteld indachtig artikel 2.3 van het Reglement raad van commissarissen en ter

uitvoering van het bepaalde in artikel 9.8 lid 2 van de Statuten. Deze profielschets betreft het aantal en

de samenstelling van de commissarissen, rekening houdend met de aard van de onderneming van de

vennootschap, haar activiteiten en de gewenste deskundigheid, achtergrond en onafhankelijkheid als

bedoeld in het Reglement. De raad van commissarissen bespreekt de profielschets en elke wijziging

daarin met de algemene vergadering. Een profielschets wordt vastgesteld en gewijzigd met een

meerderheid van twee derde van de geldig uitgebrachte stemmen.

Samenstellingen, invulling van de taak en beloning

De raad van commissarissen is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, het bestuur

en welk deelbelang dan ook onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. Met uitzondering van maximaal

één persoon (niet zijnde de voorzitter), bestaat de raad van commissarissen uit externe leden, om zo

de onafhankelijkheid te waarborgen. De raad bestaat uit minimaal drie leden (voorzitter en twee leden),

is divers samengesteld, bezit voldoende kennis en ervaring en beschikt over het gezag om effectief

toezicht te kunnen houden. De leden voldoen allen aan de criteria die vanuit de wet en de AFM gelden

voor toezichthouders van accountantsorganisaties. Vanuit haar ideële bedrijfsdoelstellingen voegt

accon avm hier de aspecten maatschappelijke betrokkenheid en kwaliteitsstreven nadrukkelijk aan

toe. De raad van commissarissen wordt divers samengesteld waarbij het streven is naar minimaal één

vrouwelijk bestuurslid en, bij een grotere raad dan het minimumaantal van drie leden, ten minste een

derde van de leden die van het vrouwelijk geslacht zijn. Aspirant-leden worden voorgelegd aan de

AFM die een geschiktheidstoets uitvoert. Benoeming kan slechts plaatsvinden, nadat deze toets met

onvoorwaardelijk positief gevolg is uitgevoerd.

De leden van de directie verdelen hun portefeuilles in onderling overleg, waarbij het Reglement de

contouren, werkwijze, tijdsbeslag en minimale aanwezigheid schetst. Het Reglement formuleert ook de

vergoedingsmethodiek en procedures in dezen.

Het reglement van de raad van commissarissen is te vinden op http://acconavm.nl/wp-content/

uploads/2016/01/profielschets-RvC-controlepraktijk.pdf

35


Junior assistent Corné van Oeveren over de typische accon avm-aanpak:

‘Bij accon avm hoor je erbij’

36 TransparantieverslagInterview Corné van Oeveren

‘Bij accon avm hoor je erbij’

37

Geen lat te hoog

Vier dagen per week is hij werkzaam in de

controlepraktijk van accon avm. Op vrijdag gaat

hij naar college. Corné van Oeveren studeert

accountancy aan het hbo. Zijn keuze voor het vak

van accountant maakte hij al op de middelbare

school, tijdens een snuffelstage. Toen al koos hij

voor accon avm. ‘Eigenlijk was dat niet meer dan

logisch. accon avm was dichtbij en zichtbaar in

het straatbeeld’, zo vertelt Van Oeveren, die al

vroeg ontdekte gek te zijn van cijfers. Tegen het

einde van zijn middelbareschoolloopbaan werd

hij geacht samen met enkele medeleerlingen

bij wijze van ‘afstudeeropdracht’ een

profielwerkstuk te maken, aansluitend op het

gekozen vakkenpakket. ‘accon avm bood ons

de mogelijkheid om het profielwerkstuk binnen

accon avm te maken. Omdat ik de organisatie al

van binnen had gezien, hoefde ik daar niet lang

over na te denken.’ Samen met twee vwo’ers

ging hij de uitdaging aan. Vanaf het prille begin

nam Van Oeveren het voortouw. ‘Ik wilde na mijn

schoolloopbaan bij accon avm werken, dat wist

ik toen al. Daarom heb ik direct tegen de anderen

gezegd dat zij de onderdelen van het werkstuk

die zij voor hun rekening namen, bij mij moesten

inleveren. Ik heb daar vervolgens één geheel van

gemaakt en het volledig naar mijn hand gezet. Ik

wilde een kwalitatief goed werkstuk opleveren,

waar ik van de eerste tot de laatste letter helemaal

achter kon staan. Een werkstuk, zoals ik dat zelf

gemaakt zou kunnen hebben. Tot in de puntjes

verzorgd.’

Uit de schoolbanken het juniorentraject in

Dat is gelukt. Van Oeveren en consorten

ontvingen een 9,3 als eindcijfer voor het

werkstuk. ‘De opdracht betrof een vraagstuk

van een klant. Daarmee zijn we cijfermatig aan

Vraag tien mensen naar

het grote verschil tussen

corporates en organisaties

van beperktere omvang

en negen van hen nemen

persoonlijke benadering in

hun antwoord mee. Corné

van Oeveren, junior assis-

tent bij accon avm is een

van die negen: ‘Bij accon

avm word je niet als num-

mer weggezet.’


Geen lat te hoog

de slag gegaan en vervolgens hebben we er

weten regelgeving op toegepast. De directeur

samenstelpraktijk en controlepraktijk van de

locatie Goes, merkte tijdens de eindevaluatie

op dat ik, omdat ik duidelijk had uitgesproken

accountant te willen worden, na het afronden van

mijn opleiding maar een open sollicitatie moest

schrijven en daarin aan hem moest refereren. Dan

zou het wel goed komen’, vertelt Van Oeveren.

Betreffende directeur hield woord. ‘Ik volg nu

het juniorentraject. accon avm leidt mij voor wat

betreft het praktijkgedeelte op tot accountant.

Voor de theorie ga ik naar college.’

Een boterham eten met de directeur

Het gevoel dat Van Oeveren heeft bij accon avm is

al sinds zijn allereerste kennismaking zeer positief.

‘Daar zat ik dan als broekie, naast de directeur mijn

boterham op te eten en een praatje te maken. Hij

was echt geïnteresseerd in mij. Dat blijkt bij accon

avm heel normaal. Er heerst geen hiërarchische

cultuur, met een directeur boven in zijn kantoor,

zoals je die kent bij de “Big four”, of mensen die

de grote jongen gaan uithangen. Nee, bij ons

geldt meer: doe maar gewoon, dan doe je al

gek genoeg. Iedereen is heel open naar elkaar,

intern, maar ook extern naar de klant. Iedereen is

bereikbaar en benaderbaar. Bij accon avm hoor je

er echt bij. Je wordt niet als nummer weggezet.

Mensen kennen elkaar en tonen oprechte interesse

in elkaar. Die betrokkenheid, het sociale karakter,

daarmee creëren we een fijne werksfeer. En wat

we bij accon avm heel goed beseffen, is dat een

directeur niets is zonder zijn medewerkers en vice

versa. Ik voel me helemaal thuis in de open cultuur

van accon avm met haar korte lijntjes.’

Interesse in de bedrijfsvoering van de klant

Die openheid, die sociale cultuur nemen de

mensen van accon avm, zoals Van Oeveren reeds

zei, mee naar de klant. ‘Wij zijn betrokken bij de

klant, tonen interesse in zijn bedrijfsvoering en

verdiepen ons in zijn bedrijf en branche. Deze

interesse hoort gedeeltelijk bij ons werk, maar los

daarvan tonen wij als accon avm ook oprechte

interesse in de klant als persoon. Het is ook de

omvang van accon avm die maakt dat wij onze

klanten persoonlijk kunnen benaderen. Dat

wij dichtbij en betrokken zijn bij de klant en de

persoon erachter. Dat is onze cultuur, het hoort

bij onze kernwaarden. Dat zit in onze mensen

geslepen. Als we groeien, nemen we dat mee.’

De beste mensen op de juiste plek

Van Oeveren heeft zelf ambities genoeg. Hij

wil stapje voor stapje hogerop. Van junior naar

assistent, naar controleleider, naar manager en

naar directeur. Onder meer door zijn master te

halen, maar ook door intern te worden opgeleid

door accon avm. ‘Het grote voordeel van zelf

opleiden, is dat we nieuwe mensen leren te

‘We nemen

de cultuur mee

naar de klant’

39

Transparantieverslag Interview Corné van Oeveren

Geen lat te hoog

werken conform onze eisen. Daarmee houden we

de cultuur in stand én zijn we beter in staat het

hoogwaardige kwaliteitsniveau dat we voorstaan,

te borgen’, aldus Van Oeveren. ‘Ik verwacht dat ik

binnen accon avm de mogelijkheid krijg om me

verder te ontwikkelen en de gewenste stappen

te maken. Dat zie ik tenminste om me heen

en is hoe ik het tot dusverre ervaar. Uiteraard

moet je wel over de capaciteiten beschikken

voor een volgende stap. Als je presteert, ligt er

een mooie carrière in het verschiet.’ Dat binnen

de controlepraktijk de beloningsmethodiek en

carrièrekansen zijn gekoppeld aan geleverde

kwaliteit, vindt Van Oeveren niet meer dan

terecht. ‘We werken met een team aan een

controle. De teambezetting moet voldoen aan

de accon avm kwaliteitseis. Het controledossier

moet nu eenmaal kwalitatief van hoog niveau

zijn. Dat verwacht de maatschappij van ons en dat

verwachten wij van onszelf. Dat kan alleen als we

de beste mensen op de juiste plek hebben zitten.

Dus ja, je moet als individu kwaliteit leveren. Van

daaruit kun je verder groeien. Individueel, als team

en als organisatie.’

Samen verantwoordelijk voor werkelijkheid van de cijfers

De accon avm kwaliteitseis, Van Oeveren stipt

het onderwerp aan. ‘Wij zijn ons bewust van

onze taak richting klant, aandeelhouders en

het maatschappelijk verkeer. Het wordt van ons

verwacht dat wij kwaliteit leveren. Doen we dat

niet, dan heeft dat verregaande consequenties

voor de betrokkenen. Op iedere opdracht

zit dan ook een controleleider. Die reviewt

integraal alle stukken en werkzaamheden, maar

begeleidt ook mij en ziet toe op de kwaliteit die

ik lever. De externe accountant heeft zodoende

voldoende tijd om alle materiële posten extra

aandacht te geven. Daarmee krijgt het hele

dossier de aandacht die minimaal nodig is

voor de accon avm kwaliteitseis.’ Als relatief

jonge medewerker draagt Van Oeveren zijn

steentje bij. ‘Junior medewerkers komen als

onbeschreven blad de accountancy binnen.

Die kijken vaak nog op een andere manier,

soms met verhelderende blik, tegen zaken

aan dan de meer ervaren krachten. Het mooie

bij accon avm is dat ik word gehoord. Dat

wat ik signaleer, kan ik bespreekbaar maken

en ik merk dat daar wat mee wordt gedaan.

We moeten het toch samen doen, samen zijn

we verantwoordelijk voor de kwaliteit van

onze controles. Tegelijkertijd nemen junior

medewerkers de ervaren krachten het nodige

werk uit handen, wat de ervaren krachten een

tijdsbesparing oplevert. Daardoor hebben zij

meer tijd om zich te focussen op aspecten

die meer kennis, ervaring en aandacht vergen.

Hetgeen ook weer een positief effect heeft op

de kwaliteit die we leveren. Want dat is toch

waarvoor je accountant bent geworden: om

de werkelijkheid van de cijfers te garanderen.

Dat kunnen we alleen als we de juiste

werkzaamheden goed hebben uitgevoerd.’


Geen lat te hoog

Corné van Oeveren

Leeftijd

18 jaar

Functie

Junior assistent accountant

controlepraktijk

Nevenfuncties

Geen

Motto:

Geen lat te hoog

Drijfveer:

Kennis is macht

41

Transparantieverslag Interview Corné van Oeveren

In control door integrale sturing

Inleiding

Vanuit haar primaire bedrijfsdoelstelling heeft accon avm controlepraktijk duidelijke ambities op

terreinen als kwaliteit, finance/rendement, marktpositie en human resources. Deze zijn onlosmakelijk

verbonden aan onze missie, visie en aanpak. Doelen en ambities kunnen alleen worden bereikt door het

met zo hoog mogelijke kwaliteit leveren van het ‘basisproduct’ van de controlepraktijk: een jaarrekening

waar stakeholders en samenleving op kunnen bouwen en waarbij de goedkeurende handtekening

van de accon avm-accountant het ultieme symbool is van het vertrouwen dat men mag hebben in de

juistheid van de gepresenteerde gegevens.

Hieruit volgt een bedrijfscultuur die is gericht op het voortdurend centraal stellen van kwalitatief goed

uitgevoerde controles. Een cultuur waarin de juiste afweging wordt gemaakt tussen het publieke belang

en andere belangen. Vragen die daarbij opkomen zijn: wat betekent een ‘kwaliteitsgerichte cultuur’

voor onze controlepraktijk eigenlijk? En hoe onderzoek je of en in hoeverre de cultuur binnen de

controlepraktijk een op kwaliteitsgerichte cultuur is? Dragen het beoordelings-, belonings-, promotie-

en het sanctioneringbeleid bij aan die kwaliteitsgerichte cultuur van de controlepraktijk? De cultuur

binnen de controlepraktijk beïnvloedt wat medewerkers belangrijk vinden of wat ze geloven dat

belangrijk wordt gevonden. De cultuur bepaalt daarmee in belangrijke mate het gedrag van teamleden

en vice versa. De verwachting is dat de effectiviteit van de maatregelen die

gericht zijn op het verbeteren en waarborgen van kwaliteit in belangrijke

mate afhankelijk is van de mate waarin we in staat zijn een kwaliteitsgerichte

cultuur te creëren en de aandacht hiervoor vast te houden.

Een kwaliteitsgerichte cultuur wordt ook bevorderd door het aansturen van

de controlepraktijk op basis van kwaliteitsdoelstellingen. Daarvoor is een

stelsel van kwaliteitsbeheersing en –bewaking vastgesteld. Dat stelsel wordt

gedeeld en bewaakt zodat de kwaliteit van de controles is gewaarborgd. Hoe

is nu vast te stellen dat de controlepraktijk ‘in control’ is, als het om kwaliteit

gaat?

Fundament van de controlemechanismen binnen de controlepraktijk is

de jaarcyclus. Op alle aspecten van kwaliteit, finance, human resources

en marktpositie- en benadering worden gedurende het jaar op vaste

momenten, vaste stappen gepland, genomen, geanalyseerd en geëvalueerd.

In alle domeinen zijn mechanismen werkzaam voor monitoring,

signalering en verbetering. Op de volgende pagina is de jaarcyclus grafisch

weergegeven.

Het begrip ‘in control’…

Om te bepalen of de controlepraktijk ‘in control’ is, moet eerst worden vastgesteld wat het betekent

om ‘in control’ te zijn. Uitgangspunt daarbij kan zijn de definitie van ‘internal control’ volgens COSO

(1992). Het is een… “proces, uitgevoerd door de directie, het management en het personeel van een

organisatie, bedoeld om redelijke zekerheid te verkrijgen dat de doelstellingen behaald worden, op het

gebied van operations (efficiënt en effectief), betrouwbare financiële verslaggeving en het voldoen aan

weten regelgeving”.

‘Internal control is een

proces, uitgevoerd door de

directie, het management

en het personeel van

een organisatie, bedoeld

om redelijke zekerheid

te verkrijgen dat de

doelstellingen behaald

worden, op het gebied

van operations (efficiënt

en effectief), betrouwbare

financiële verslaggeving en

het voldoen aan weten

regelgeving’

(Coso, 1992).

44 TransparantieverslagIn control door integrale sturing

… voor onsSpecifiek gemaakt voor de controlepraktijk betekent dit dat de dagelijkse

gang van zaken zodanig is ingericht, dat de gestelde doelstellingen

worden behaald. In dit kader dient de doelstelling van de controlepraktijk

gedefinieerd te worden. De doelstelling van de controlepraktijk is om

constant een kwaliteit te leveren die minimaal voldoet aan en het liefst boven

de gestelde normen vanuit de controlestandaarden uitgaat. Hierbij dient de

maatschappelijke taak van de controlepraktijk te worden uitgevoerd: het

maatschappelijk belang gaat boven elk ander belang.

Essentieel in onze perceptie van ‘In control’ is het integrale karakter. Alles hangt met alles samen en

iedereen is afhankelijk van iedereen om het gezamenlijke doel te realiseren: het primaire proces, HRM,

finance, risicomanagement, commerciële profilering, maatschappelijke verankering. Dit uitgangspunt

wordt geconcretiseerd in de Integrale Jaarplanning van accon avm controlepraktijk B.V. Dit is het vaste

stramien waarlangs alle activiteiten en verantwoordingsmomenten worden ingepland, uitgevoerd,

geëvalueerd en al dan niet aangescherpt worden verankerd in (nieuwe) structuren, middelen of

verbetermaatregelen.

Om de doelstelling te realiseren moet als randvoorwaarde sprake zijn van een kwaliteitsgerichte cultuur.

Dit zal eerst worden uiteengezet. Daarna dient de doelstelling te worden gekwantificeerd. Wanneer

de doelstelling wordt behaald door het gestructureerd monitoren van de organisatie op de relevante

aspecten en bijsturen indien nodig, kan gesteld worden dat de controlepraktijk ‘in control’ is.

De inrichting van kwaliteitsgerichte cultuur binnen de controlepraktijkDe kwaliteitsgerichte cultuur vormt de randvoorwaarde voor de controlepraktijk om haar doelstelling,

de hoogst mogelijke kwaliteit, te realiseren. Cultuur is een relatief ongrijpbaar fenomeen, en kan als

volgt worden gedefinieerd (Hofstede): “cultuur is de collectieve, mentale programmering die de leden

van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere”.

Als er een cultuur moet ontstaan die gericht is op kwaliteit, is het dus van belang dat deze door alle

leden van de organisatie wordt gedragen. Hierbij zijn de volgende pijlers van belang:

Een lerende en samenwerkende organisatieNiet voor niets zijn de vier dragende kernwaarden alle te herleiden tot ‘samenwerken’ en focussen

veel activiteiten die in dit orange Book staan beschreven zich op het delen van kennis. Dit komt direct

voort uit onze coöperatieve roots en maatschappelijke doelstellingen. In het kader van ‘In control

zijn’ vertalen we dit naar werkwijzen en gereedschappen die het proactief melden en toepassen van

verbetermogelijkheden stimuleren (zie bijvoorbeeld de paragrafen over sanctioneringsbeleid, en

Integrale Sturing).

Samenwerken is in een overzichtelijke organisatie met korte lijnen zoals de controlepraktijk weliswaar

een gegeven, maar ook een factor die continue voeding verdient. Dit is dan ook een dragend element

in het HRM-gebouw en wordt verder geconcretiseerd door onder andere maandelijkse ontbijtsessies

waarin bevindingen uit individuele coachingtrajecten in groepsverband worden behandeld en in de

plenaire CP-sessies.

‘Cultuur is de collectieve,

mentale programmering

die de leden van de ene

organisatie onderscheidt van

die van een andere’

(Hofstede, 1991)

45

Transparantieverslag In control door integrale sturing

Opdrachtevaluaties op alle niveausWellicht de meest wezenlijke maatregel in het kader van de lerende organisatie is de invoering van

opdrachtevaluaties op alle niveaus. Van beginnende assistent tot ervaren externe accountant wordt

het professioneel handelen op dossierniveau periodiek en continu kritisch gevolgd. Dit is niet alleen

een belangrijke kwaliteitsstimulans, maar is zowel symbolisch als praktisch van groot belang in het

verankeren van de lerende organisatie.

Leerervaringen kunnen individueel worden opgedaan en eigen initiatief in dezen wordt nadrukkelijk

gestimuleerd en beloond, bijvoorbeeld via Compliance Compliments. Geïnstitutionaliseerd worden

leerervaringen op individueel niveau verplicht aangeboden via onder andere de persoonlijke

coachingtrajecten voor externe accountants. Ook het collectief heeft baat bij deze individuele

trainingen, omdat belangrijke uitkomsten (geanonimiseerd) plenair worden behandeld en bedrijfsbreed

tot verbetermaatregelen kunnen leiden.

Een organisatie die zichzelf voortdurend toetstOm te kunnen anticiperen en bijsturen is het noodzakelijk continu signalen van binnen en buiten te

ontvangen en te vertalen. Dit is binnen de controlepraktijk ingeregeld via een aantal mechanismen.

Voorbeelden zijn onder andere de persoonlijke dialogen, het jaarlijkse cultuuronderzoek,

Issuemonitoring en de externe stakeholdersanalyses. Langs deze wegen wordt getoetst in hoeverre de

ingezette koers beantwoordt aan verwachtingen en behoeften, waar veranderingen noodzakelijk zijn en

hoe deze het beste kunnen worden gerealiseerd.

Gedragen door alle betrokkenenOm te komen tot een cultuur die gericht is op kwaliteit, is het van belang dat alle betrokkenen dit

ondersteunen. Dit stopt niet bij de medewerkers van de controlepraktijk: ook opdrachtgevers en de

andere medewerkers van accon avm dienen deze kwaliteitsgerichte cultuur te ondersteunen

en te bevorderen. Hierdoor is het van belang dat deze focus op kwaliteit expliciet wordt gedragen

binnen alle gelederen van accon avm.

Een actief intern bureau vaktechniekDe grondige aansluiting van het bureau vaktechniek (KCA) op het dagelijkse reilen en zeilen van de

controlepraktijk is belangrijk voor kennisvermeerdering- en deling en het leren van fouten. Ook is de

ondersteuning voorafgaand aan de jaarrekeningcontrole van groot belang, door het beschikbaar stellen

van de juiste middelen voor de opbouw van het dossier en bijvoorbeeld door het

opstellen van een standaardmemo voor dossieropbouw. Ook bij de uitvoering van het curriculum van

opleiding en training speelt het bureau samen met academy een belangrijke rol; zowel in vaktechnisch

opzicht als bij het bevorderen van soft skills en de omgang met morele dilemma’s.

Centraal planningsbestandUit de oorzakenanalyse kwam onder andere naar voren dat procesmanagement geen natuurlijke plek

heeft in de sturing van de controleopdrachten. Daarom is een eenduidig centraal planningsbestand

gebouwd, dat ons de mogelijkheid biedt om het work flow – en procesmanagement op meerdere

niveau ’s en aspecten te monitoren en te bewaken. Kernissues hierin zijn: budgettering, planning,

voortgang, besteding en afloopcontrole. Hierbij kan op opdrachtniveau de gebudgetteerde en

gerealiseerde urenbesteding per functie laag worden weergegeven. Tevens wordt hierin geregistreerd

welke verklaringnummers afgegeven worden en of er bijvoorbeeld een OKB is toegekend aan de

opdracht. Strak georganiseerd workflowmanagement bevordert het besef en de grondhouding op de

uitvoering van opdrachten.


De tool biedt de juiste inzichten en mogelijkheden in:

- (tijdige) vastleggen budgetafspraken

- (tijdige) betrokkenheid externe accountant

- (tijdige) beschikbaarheid teamleden

- (tijdige) oplevering en communicatie klanten

- (tijdige) planning uit te voeren werkzaamheden

- (tijdige) aandacht planningsfase en doorwerking hiervan in uitvoeringsfase

- controle budgetafloop

- (tijdige) afstemming van issues met ander accountants en OKB’ ers

Het biedt tevens borging van :

- rendement door maximale efficiëncy

- realiseren kwaliteitsambities

- geleiden werkdruk en realiseren gestelde deadlines

Kwaliteitsindicatoren

In het kader van de kwaliteitsvisie in hoofd, hart en handen heeft eind 2015 een evaluatie

plaatsgevonden van de gehanteerde kwaliteitsindicatoren en de gewenste indicatoren. Bij de evaluatie

zijn de volgende sets gehanteerd:

- NBA voorbeeld kwaliteitsindicatoren zoals opgenomen in het rapport ‘In het publiek belang’ van de NBA.

- De indicatoren die de afgelopen jaren gehanteerd zijn binnen de controlepraktijk

- Extra indicatoren passend bij het veranderproces in het kader van de ambitie van de controlepraktijk

(op weg naar: de meest gewilde voor vakgenoten, meest vertrouwde accountant voor de

samenleving, de meest gewaardeerde accountant door de markt en persoonlijke groei en evenwicht

voor onszelf)

De evaluatie leidt tot de keuze van de volgende indicatoren. Deze zijn reeds of worden verwerkt

in de managementinformatie (onder meer inbouw in planning/proces module, verantwoording in

compliance rapportages).

47


InputTrainingcoaching

Aantaluitgevoerde

opdracht-evaluaties:

Verdeeld overde functies,

per medewerker

Gemiddeldaantal urentraining en

opleiding permedewerker(interne en

externeopleidingen)

Gemiddeldeinvestering

(euro’s cash out)in training en

opleidingper medewerker

Totaal

Aantal interneuren besteed

aan hetvoorbereidenen geven van

trainingen

Verdeeldover de

kwartalen

Aantalontvangenopwaartse

evaluaties permedewerker,

uitgesplitst overde functies

Aantal en ratiodirecteur cp,

(senior) managers enoverige teamleden

Gemiddeld aantaljaren ervaring,gesplitst naardirecteur cp,

(senior) managers enoverige teamleden

Overige opdrachten

Interneopleiding

UitvoerenBKB

UitvoerenOKB enreview

Schrijvenartikelen

AssistentieKCA

Overigekwaliteits-

uren

Inputsamenstelling

teams algemeen

Aantal en percentageuren directeuren cp,(senior) managers en

overige teamleden

kwaliteitsuren

besteedaan:

onder-verdeeld

in:

controle-opdrachten OOB en niet-OOB

gesplitst),

Overzicht kwaliteitsindicatoren


Kwaliteitsbewaking

Aantaluitgevoerde

OKB’s,

Aantalbestede

uren aanKCA

totaal enper mede-

werker

Percentage van totaal

aantal wettelijkecontroles

Verdelingpercentage en

aantal OKBover interneOKB’ers en

externe OKB’ers

Totaalaantal

Totaal aantal

afgegeven controle-verklarin-gen in het kader van wettelijke controles (OOB en overige

gesplitst)

Aantal intern

gerappor-teerde of

vastgestel-de overtre-

dingen, totaal en

als percen-tage van

totaal aantal

werkne-mers

Aantal interne

waarschu-wingen

voor overtre-ding van

onafhanke-lijkheidsre-gels, totaal

en als percentage van totaal

aantal werkne-

mers

Aantal dossiers

dat intern aan

kwaliteits-review

achteraf (anders dan

OKB) is onderwor-pen en de samenge-

vatte conclusies (classifica-tie bevin-dingen).

Aantal dossiers dat door

een toezicht-

houder aan kwaliteits-review is

onderwor-pen en

conclusies (classifica-tie bevin-dingen)

Opdrachtuitvoering

Gemiddelde verhoudinguren Externe accountant,

manager/controleleider enoverige teamleden voor

controle opdrachten

Aantal en percentageopdrachten waarbij de

hiervoor genoemdeverhouding onder de

intern gesteldenorm ligt

Aantal vrijwillige enverplichte consultaties

bij de afdeling vaktechniekop het gebied van

verslaggeving en controle

49


De lerende organisatie

Als lerende organisatie kan accon avm controlepraktijk putten uit drie bronnen. Incidenten ontstaan

door interne of externe factoren, zijn van invloed op de kwaliteit van dienstverlening en kunnen

negatieve consequenties hebben voor de eigen organisatie en individuen daarin en op externe

betrokkenen zoals opdrachtevers en hun stakeholders. Uit reguliere evaluaties van activiteiten zoals

opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelingen (OKB’s/BKB’s) en dossierreviews (intern en extern) komt

eveneens input voor kwaliteitsverbetering. Als laatste hanteert de controlepraktijk een systeem van

continue zelfreflectie met periodieke oorzakenanalyses. Onderstaand is weergegeven op welke diverse

wijzen input voor verbetering ontstaat, welke actoren betrokken zijn en op welke wijze input wordt

verwerkt:

Incidenten/schendingen ad hoc meldingen door betrokkenen

Reguliere evaluaties planmatig aangeleverd door operationeel

(intern en extern) verantwoordelijken

Continue zelfreflectie periodiek uitgevoerd onder verantwoordelijkheid

van directie

Signalerenen melden

Vastleggen

AnalyserenVerbeteren

Verankeren

Leren gebeurt binnen accon avm controlepraktijk langs de volgende lijnen:

De geschetste lijnen zijn ingebed in de verschillende processen die met het elkaar het control

framework van controlepraktijk vormen (zoals PM proces, risk & compliance procedures en de

oorzakenanalyse cyclus).De gedragscode van accon avm controlepraktijk onderstreept het gewenste

gedrag van continu leren in de organisatie.


Oorzakencommissie

accon avm controlepraktijk heeft een Oorzakencommissie ingesteld ter analyse van geconstateerde

kwaliteitsverhogende dan wel kwaliteitsverminderende factoren en verankering van ingezette

verbetermaatregelen. Deze commissie bestaat uit de compliance officer, de manager KCA, een extern

accountant en de directeur HR en wordt samengesteld door de algemeen directeur, die aan de

commissievergaderingen kan deelnemen. De commissie heeft toegang tot alle relevante stukken in

het kader van incidenten/schendingen, reguliere interne en externe evaluaties en continue zelfreflectie.

Zij adviseert gevraagd en ongevraagd de directie. Over het al dan niet doorvoeren van voorgestelde

maatregelen beslist het bestuur.

De oorzakencommissie komt ten minste twee-maandelijks bijeen voor een genotuleerde bijeenkomst –

en daarnaast waar nodig op ad hoc basis. Zij is verantwoordelijk voor de inhoudelijke voorbereiding van de

jaarlijkse cyclus van oorzakenanalyses.

Leren van incidenten (schendingen)

Om systematisch te leren van incidenten is een aantal uitgangspunten essentieel. Allereerst wordt

de bereidheid om incidenten, oftewel schendingen van de procedures, te melden vergroot als er

sprake is van een duidelijke kwaliteitscultuur en als de regels met betrekking tot sancties helder zijn. De

kernwaarden ‘contine verbeteren’ en ‘delen’ zijn belangrijke pijlers die stimuleren dat medewerkers erop

uit zijn om zichzelf en de organisatie voortdurend te versterken door signalen en ervaringen te delen.

Medewerkers zijn zich bewust zijn van de consequenties en eventuele risico’s van hun eigen opereren. Zij

voelen zich vrij om elkaar aan te spreken, waarbij niet de schuldvraag centraal staat, maar de lessen die

geleerd kunnen worden.

Onder een incident verstaan we: Een onbedoelde gebeurtenis tijdens het controleproces die tot schade of negatieve consequenties heeft

geleid, had kunnen leiden of nog kan leiden voor de maatschappij, opdrachtgever, eigen organisatie of

betrokken medewerkers.

Betrokkenen

Alle betrokkenen hebben een eigen rol en verantwoordelijkheden in het incidentproces. We

onderscheiden:

1. Teamleden (assistent accountant t/m controleleider)

2. Opdrachtverantwoordelijken (manager en extern accountant)

3. Directie

4. Compliance officer

5. Klachten- en claims commissie

6. Opdrachtgever

7. Raad van commissarissen

8. Toezichthouders/wetgever

9. Oorzakencommissie

51


Veilig melden

Leren van incidenten valt en staat met de mate waarin betrokkenen veilig incidenten kunnen melden.

Met name voor wat betreft medewerkers is dit onlosmakelijk verbonden met het veiligstellen voor

arbeidsrechtelijke, tuchtrechtelijke en strafrechtelijke procedures op basis van de melding. Dit betekent

overigens niet dat de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers en de mogelijkheid om jegens

hen maatregelen te nemen, komen te vervallen. Bij grove nalatigheid en/of tuchtrechtelijk of strafrechtelijk

verwijtbaar handelen zullen arbeidsrechtelijke en andere sancties mogelijk zijn, zowel door accon avm B.V.

of derden zoals tucht- en strafrechter, toezichthouder, beroepsorganisatie enz. Om de bereidheid tot het

doen van meldingen te bevorderen, zijn de volgende randvoorwaarden gerealiseerd:

- Er is een duidelijke scheiding tussen meldingen gericht op kwaliteitsverbetering en de procedures

rond beoordelen, belonen en sancties rond medewerkers;

- Informatie vanuit meldingen gericht op kwaliteitsverbetering worden niet gebruikt voor het

sanctioneren of negatief beoordelen van medewerkers, tenzij hiertoe een tucht- of strafrechtelijke

noodzaak bestaat;

- Informatie vanuit meldingen gericht op kwaliteitsverbetering wordt niet verstrekt aan derden, tenzij

accon acm controlepraktijk daar door wet of rechterlijke uitspraak toe wordt verplicht.

Leren van reguliere evaluaties

In de loop van het kalenderjaar en het controleseizoen vindt een aantal activiteiten plaats waarvan de

rapportages waardevolle input leveren voor de lerende organisatie en het verbeteren van de kwaliteit.

We onderscheiden:

- Verplichte en vrijwillige consultaties. Consultatie van een specifiek, opdrachtgerelateerd vaktechnisch

vraagstuk aan KCA gedurende de uitvoering een opdracht.

- Opdrachtgerichte kwaliteitsbewaking.

- Voor alle opdrachten een beperkte kwaliteitsbewaking, BKB, om het vierogen principe op de

kernaspecten van een controleopdracht te organiseren.

- Voor specifieke opdrachten (zoals nieuwe opdrachten, risicovolle opdrachten en dergelijke) wordt

een meer uitgebreide opdrachtgerichte kwaliteitsbewaking uitgevoerd. OKB wordt uitgevoerd

door een interne of externe OKB’er (Externe accountant of RA).

- Voor specifieke thema’s vindt er naast een BKB een themagerichte beoordeling plaats, een TKB.

- Interne reviews. Op basis van het jaarlijkse compliance plan wordt een aantal opdrachten achteraf

middels een vaktechnisch dossierreview beoordeeld door een interne of externe reviewer.

- Maandelijks verstrekt de compliance officer een overall compliance rapport.

- Maandelijks overleg met de vaktechnische (team)coaches voor hun deelbare bevindingen en lessen

van hun coaching.

Minder frequent en vooraf planbaar zijn de uitkomsten van (dossier)reviews die AFM en NBA met ons

delen. Al deze vormen hebben met elkaar gemeen dat zij niet primair zijn opgesteld ten bate van

de lerende organisatie. Om hun bevindingen te operationaliseren is er dus in meer of mindere mate

‘vertaalwerk’ nodig.


AandragenDe directie verplicht zich om relevante informatiedragers die bijdragen aan de lerende organisatie te

verzamelen, waar nodig te initiëren en te analyseren. Denk hierbij aan interne rapportages over klant-

en medewerkerstevredenheid, wetenschappelijke publicaties en artikelen in vakmedia, voorgenomen

weten regelgeving, onderzoeken van branche-, beroepsorganisaties en toezichthouders, commerciële

marktinformatie en benchmarks enzovoort. Daarnaast is er sprake van:

- jaarlijkse herlezing voor oorzakenanalyses en daaruit voortgevloeide actiepunten, in te planning

conform PDCA-cyclus;

- jaarlijkse plenaire medewerkerssessie ‘lerende organisatie’ (of opname hiervan in overige plenaire

activiteit);

- jaarlijkse herhaling externe stakeholderanalyse;

- jaarlijkse evaluatie door directie van geaggregeerde uitkomsten beoordelingen

beloningssystematiek;

- driejaarlijks klanttevredenheidsonderzoek.

53


‘Kwaliteit lever je

niet alleen, dat doen we

samen’

Controleleider Wesley Belt over het wij-gevoel bij accon avm

54 TransparantieverslagInterview Wesley Belt

‘Kwaliteit lever je

niet alleen, dat doen we

samen’55



het kan.‘Wij zijn de vertrouwenspersoon van het

maatschappelijk verkeer.’ Wesley Belt is

gedecideerd waar het zijn rol als accountant

betreft. ‘Als wij ons werk niet goed uitvoeren, dan

leidt dat mogelijk tot schade. Bij stakeholders,

investeerders, bij partijen die de jaarrekeningen

van onze klanten gebruiken om diezelfde

klanten te beoordelen, in het kader van hun

investeringsbeslissingen bijvoorbeeld. Het

vertrouwen dat de samenleving in ons heeft,

mogen we niet beschamen.’ Handelen naar eer

en geweten dusen conform vaktechnische eisen,

weten regelgeving en de accon avm kwaliteitseis

taken en werkzaamheden uitvoeren, is het devies

als je het Belt vraagt.

De klant is deelgenoot van het controleproces

Belt geeft aan vanuit zijn professie de klant en

maatschappij altijd graag te willen helpen. ‘Het

realiseren van de controleopdracht binnen de

gestelde termijn is een aangelegenheid die we

ons bij accon avm altijd samen met de klant ten

doel stellen. Het is en blijft de opdracht van de

klant; wij zijn daaraan ondersteunend van dienst.

We maken de klant daarom altijd deelgenoot van

het controleproces. We nemen hem mee in het

proces, zodat hij weet wat er speelt. En zodat de

verwachtingen over en weer helder zijn.’ Zo komt

het volgens Belt wel eens voor dat een klant niet

alle benodigde documenten beschikbaar stelt die

nodig zijn om de controle gedegen uit te kunnen

Junior assistent, assistent,

controleleider, manager

en extern accountant. Als

Wesley Belt, controleleider

bij accon avm, het heeft

over ‘wij’ in relatie met te

leveren kwaliteit, dan heeft

hij het over wij in brede

zin. Dus inclusief de klant.

‘Controleopdrachten reali-

seren we altijd samen mét

de klant.’



het kan.voeren. ‘Ook als slechts tachtig procent van de

benodigde stukken is aangeleverd, gaan wij aan

de slag. Samen met de klant proberen we dan die

overige twintig procent boven tafel te krijgen.’

Hierbij helpt het dat accon avm volgens Belt een

zogenaamd ‘laagdrempelige’ organisatie is, in de

positieve zin van het woord. ‘Wij staan dichtbij en

zijn betrokken. Omdat wij ons verbonden voelen

met onze klant, het contact met hem nauw en

persoonlijk is en omdat bij ons de lijnen kort zijn,

zijn wij doorgaans in een vroeg stadium op de

hoogte van issues die spelen bij de klant.’

Zo betrokken als de mensen van accon avm

zijn bij hun klanten, zo zijn ze dat ook bij hun

collega’s. Al bij zijn aanstelling, zo’n zeven jaar

geleden ervoer Belt dat. ‘Ik herken me in de

betrokkenheid van mijn collega’s. Iedereen is

bereidwillig om een ander te helpen, elkaar te

ondersteunen. Heel sterk leeft het gevoel, de klus

samen te klaren. Het wij-gevoel is nadrukkelijk

aanwezig. Direct bij binnenkomst valt op dat

bij accon avm heel veel enthousiaste mensen

rondlopen, met een goede drive.’ Die drive heeft

Belt zelf gebracht tot waar hij nu is. Hij kwam

binnen als junior assistent accountant en is

inmiddels doorgegroeid tot controleleider binnen

het mkb-segment. Voor de toekomst heeft hij

de ambitie om registeraccountant te worden, dé

vertrouwenspersoon van het maatschappelijk

verkeer. ‘Binnen accon avm is er ruimte om je

te ontwikkelen en stappen te maken. Daar heeft

de organisatie ook belang bij. Wij willen immers

kwaliteit leveren. Daar zijn kwalitatief goede

mensen voor nodig. Op de juiste plek.’ Belt

vertelt dat daarom de performancecyclus ook

is gekoppeld aan de controlecyclus. Kwaliteit is

verankerd in het beoordelingssysteem, variabele

beloning is geënt op kwaliteitsindicatoren en

loopbaanontwikkeling is gekoppeld aan geleverde

kwaliteit. Evenals het sanctiebeleid. ‘Doordat je als

organisatie de mensen verantwoordelijkheid geeft,

mag je ook iets terugverwachten. Dat moet zich

uiteindelijk vertalen in kwalitatief goede dossiers

en controles. Aangezien je als medewerker van

accon avm intern op geleverde kwaliteit wordt

beoordeeld, heb je ook allemaal hetzelfde doel.

Kwaliteit in ons werk leveren we dan ook samen.

Met elkaar, met de klant.’

Geen modebegrip

Het leveren van kwaliteit is volgens Belt

niet iets van de laatste tijd. Maar wat

we daaronder verstaan, heeft wel een

ontwikkeling doorgemaakt. Vooral onder

Kwaliteit is een

gezamenlijke

verantwoordelijkheid

57

Transparantieverslag Interview Wesley Belt

Keuze’s maken op het moment dat het kan.

invloed van maatschappelijke ontwikkelingen

en boekhoudkundige incidenten ligt de

beroepsgroep continu onder een vergrootglas.

‘Vanwege onze maatschappelijke functie zijn

wij bezig met een serieuze kwaliteitsinhaalslag.

De AFM ziet toe op de effectuering van de 53

kwaliteitsverbetermaatregelen die de NBA heeft

afgekondigd. De tussentijdse beoordeling kwam

op een voor ons ongunstig moment, maar diende

tevens als eyeopener. Het vormde voor ons de

motivatie om kordaat actie te ondernemen om

onze controledossiers kwalitatief naar een nog

hoger niveau te brengen.’ Sinds Belt bij accon

avm in dienst trad, heeft sowieso een heuse

professionaliseringsslag plaatsgevonden. ‘Ik kom

nog uit de tijd van de papieren dossiers. Nu gaat

het allemaal digitaal. Auditsoftware ondersteunt

ons in de controle van de jaarrekening, met name

om te waarborgen dat we voldoen aan de weten

regelgeving en de kwaliteit waar wij als accon avm

voor staan. Bovendien is onze controleaanpak

geconcretiseerd. Er is meer guidance gekomen,

de richtlijnen om een gedegen controle uit te

kunnen voeren.’

Wat typeert de accon avm medewerker?

Belt sprak er al over: voor de maatschappelijke

functie die accon avm vervult en het leveren van

kwalitatief hoogwaardige controles, zijn meer dan

capabele mensen nodig. ‘Omdat kwalitatief werk

voorop staat, hanteren we binnen accon avm een

kwaliteitshandboek. Daarin staat precies wat er

van ons verwacht wordt. Door de organisatie, de

toezichthouder, de maatschappij. Zo is iedereen

ervan doordrongen dat wij verantwoordelijk zijn

voor een controledossier en dat de klant ons

daarin ondersteunt. Er wordt heel wat verwacht

van ons, en terecht. Daarom organiseren en

volgen we cursussen en trainingen, om elkaar

scherp te houden. En leiden we intern mensen op,

learning on the job. We ondersteunen bij accon

avm onze mensen in hun loopbaanpad om een

goede Register Accountant te worden die zijn

taken uitvoert conform het verwachtingspatroon

van het maatschappelijk verkeer. En om hem te

helpen volledig op te gaan in de cultuur van de

organisatie.’ Want dát is volgens Belt cruciaal,

alle neuzen moeten in dezelfde richting wijzen,

iedereen moet zich herkennen in de accon avm

gedachte. Bij die gedachte horen ambitieuze

mensen. ‘Wat de accon avm medewerker typeert?

Hij is vakbekwaam, streeft en behaalt continu

een kwalitatief hoog niveau, is goed opgeleid, is

flexibel, doelgericht, zorgvuldig, betrouwbaar,

betrokken en hij is proactief, hij leunt niet

achterover. Bovendien heeft hij plezier in zijn werk

en straalt dat ook uit. Hij is immers het visitekaartje

van accon avm; zijn plezier straalt over op de

klant.’

Bij ons wordt er naar je geluisterd

Met die actieve houding waar Belt over

sprak, levert de accon avm medewerker

dus een significante bijdrage in het interne

verbeteringstraject. Belt komt met een treffend

voorbeeld om dat te illustreren. ‘Tijdens de

oorzakenanalyse zijn we nadrukkelijk met elkaar

in gesprek. En dan heb ik het over alle lagen

van de organisatie. Gevolg is dat de directie

écht weet wat er speelt. Dit maakt dat gericht

actie kan worden ondernomen om eventuele

belemmeringen die ons werk bemoeilijken te

verhelpen, wat overigens ook gebeurt. Kortom, wíj

luisteren naar elkaar, wíj tillen de organisatie door

middel van kennisdeling naar een hoger niveau.

Wíj zijn accon avm.’


Wesley Belt

Leeftijd

25 jaar

Functie

Controleleider

Nevenfuncties

Geen

Motto:

‘Do what is right, not what is easy’

Drijfveer:

‘Do it with passion or not at all’

Keuze’s maken op het moment dat het kan.

59

Transparantieverslag Interview Wesley Belt

Organisatie in beweging

Oorzakenanalyse

In het vroege voorjaar van 2015 is accon avm controlepraktijk een intensief traject gestart om de

oorzaken van de belemerende en bevorderende factoren van kwaliteit te identificeren en onderbouwen.

Om vervolgens de Factoren te benoemen die van belang zijn voor herstel dan wel realisatie. Andere

Factoren zijn, hoewel urgent, bewust aangehouden voor een grondiger onderbouwing, bestudering en/

of consultatie met interne en externe stakeholders of externe deskundigen. Gedurende september en

oktober is intensief overleg geweest tussen directie en raad van commissarissen om de noodzakelijke

strategische besluitvorming voor te bereiden. Op verreweg de meeste majeure Factoren zijn in deze

periode bestuurs- en/of raad van commissarissen-besluiten genomen. Deze zijn vanaf 1 november

2015 geïmplementeerd. De daadwerkelijke bedrijfsculturele beleving en praktische implementatie,

monitoring en verfijning is vanzelfsprekend een voortdurende uitdaging die de controlepraktijk nog

lange tijd als prioriteit zal beheersen.

Hoofd

Hart

Handen

Oorzakenanalyse (reflectie)

Kennis, expertise, vakmanschap

Bedrijfscultuur, Persoonlijke

integriteit, maatschappelijke

verantwoordelijkheid

Processen, vakinhoudelijke

dossiers, methodieken

Verandervisie (ambitie)

Strategische visie/missie, toon

aan de top

Cultuurprogramma, toon aan

de top

Operationele compliance

Veranderverankering (evaluatie)

Continue oorzakenanalyse,

HRM-methodieken

Continue oorzakenanalyse

en cultuuronderzoek,

reflectiesessies

Continue oorzakenanalyse,

reflectiesessies, OKB

Aanpak

Actieve betrokkenheid van zowel junior- als seniormedewerkers en externe stakeholders was essentieel

voor de uitvoering van de Oorzakenanalyse. Op de hoofdthema’s zijn werkgroepen benoemd vanuit

een dwarsdoorsnede van de organisatie. Zij hebben door studie, discussie en zelfreflectie uiteenlopende

succes- en risicofactoren gesignaleerd en uitgewerkt. De betreffende Factoren – zowel in positieve

als negatieve zin – zijn naar voren gekomen uit inhoudelijke discussies, bestaande onderzoeken,

rapportages en beoordelingen van externe of interne toezichthouders. Zij zijn behandeld aan de hand

van de veelgebruikte methodiek ‘Five why’s’ (meest recentelijk beschreven door Stan & Rinkel, 2013).

Voorafgaand aan de toepassing zijn alle interne betrokkenen voorgelicht over deze methodiek door

middel van het verstrekken van een informatieve brochure en een toelichting op de werkwijze. Medio

september is het project Oorzakenanalyse ondergebracht in Operation Margaret, de totaalaanpak

voor versnelde verbetering van de gehele organisatie. De rapportages van de diverse werkgroepen zijn

geüniformeerd samengebracht in een format voor kwaliteitsbevorderende en kwaliteitsbelemmerende

Factoren. Aan de hand van de formats zijn sessies gehouden met de medewerkers en de werkgroepen.

Deze hebben op details tot verdere aanscherping geleid. Op basis van de diverse Factoren hebben

bestuur en raad van commissarissen zelfstandig of in samenwerking diverse activiteiten ondernomen.

62 TransparantieverslagOrganisatie in beweging

Hoofdthema’s Oorzakenanalyse:• Bestuur en organisatie

• Cultuur

• HRM

• Processen en operatie

• Netwerkorganisatie

• Externe factoren

Uitvoering en chronologie Oorzakenanalyse

Mei briefing en vraagstelling

ter voorbereiding globale uitvraag inzake Factoren en oorzaken

naar deelnemers

Juni centrale sessie, uitvoering in deelgroepen, verslaglegging

Juni/juli uitvoering deelgroepen, twee keer telefonische vergadering per

deelgroep, verslaglegging

Augustus centrale presentatie en samenvattend memo

September presentatie en discussie op CP-overleg 2 september

September overleg directie, seniormedewerkers en raad van commissarissen

Oktober/november besluitvorming directie en raad van commissarissen, finale

consultatie medewerkers en stakeholders, start implementatie

Q1 2016 verankering; o.a. installatie oorzakencommissie

Verankering van de Oorzakenanalyse

De in 2015 in gang gezette activiteiten vormen het startstuk van een continu-proces van

oorzakenanalysering en beleidsaanpassing op basis daarvan. In de bedrijfsprpcessen, onder andere de

integrale jaarplanning, is dit zowel beleidsmatig als oeprationeel verankerd. Een belangrijke rol in dezen

is weggelegd voor de Oorzakencommissie. Mede hierdoor is het gestrustureerd denken en doen met

betrekking tot de aspecten die onze kwaliteit beinvloeden, vast verankerd.

Verandering als uitdaging: structuur & cultuur

Vanaf 2014 heeft accon avm controlepraktijk zich intensief beziggehouden met het herijken van de

toekomstvisie en het formuleren van de verandervisie. Geïnspireerd door het NBA-rapport ‘In het

publiek belang’, gevoed door dialogen met interne betrokkenen en externe stakeholders en met de

inzet van gespecialiseerde dienstverleners zijn de contouren geschetst van een controlepraktijk die op

meerdere vlakken en niveaus gereed is voor de toekomst.

Onze uitdaging daarbij ligt ook op het aspect structuur. Een van de belangrijkste uitkomsten van het

proces van zelfreflectie en onderzoek is het besef dat de matrixstructuur een beperking is voor het

behalen van de doelstellingen en deels ook niet in lijn is met hetgeen de maatschappij van ons vraagt

op het gebied van aantoonbare onafhankelijkheid. De binnen de netwerkorganisatie logische focus

op nabijheid en de klant centraal verhoudt zich niet goed met de focus op absolute onafhankelijkheid

en integrale kwaliteit die inherent is aan de controlepraktijk. Deze heeft extern een duidelijke eigen

63

Transparantieverslag Organisatie in beweging

positionering nodig richting markt, en intern een eenduidige aansturing van mensen, middelen en

processen, waarbij kwaliteitsstreven prevaleert boven al het andere.

Wat betreft het bedrijfsculturele aspect constateren we dat accon avm in veel mindere mate de uitdaging

heeft van partnerkantoren, namelijk het uitbannen van perverse financiële prikkels en het voorbijgaan

aan kortetermijnfocus. Mede uit de accon avm-structuur komen echter culturele uitdagingen voort.

De traditionele focus op kleinere en doorgaans nationaal opererende opdrachtgevers betekent een

relatief grote inspanning om te voldoen aan de hoogste eisen van de controlestandaarden die zijn

geënt op het internationale bedrijfsleven. De ‘nabijheid’ tot opdrachtgevers van een groot deel van de

netwerkorganisatie heeft geleid tot een werkcultuur waarin medewerkers bovengemiddeld bedreven zijn

in het luisteren naar de opdrachtgever en het zich verplaatsen in diens uitdagingen. Deze vaardigheid

is ook voor controlerend accountants buitengewoon waardevol, maar moet samengaan met een

beleving en uitvoering van absolute onafhankelijkheid. De uitingsvormen hiervan zijn onder andere

tegenspreken en compromisloos documenteren. Zoals gezegd betekent dit alles een fikse uitdaging. Fiks,

maar realistisch. We kiezen bewust en met kracht voor het leveren van professionele diensten op het

allerhoogste niveau. Omdat we ervan overtuigd zijn dat dit de beste manier is om te voldoen aan onze

maatschappelijke doelstelling. Maar ook omdat we menen dat de markt in het selecte gezelschap OOB-

kantoren de mogelijkheid moet hebben te kunnen kiezen voor een kantoor als het onze.

Op de volgende pagina’s vindt u voorbeelden van de meest majeure oorzaken die op positieve danwel

negatieve wijze van invloed zijn op onze kwaliteit.


Do

mei

n: B

estu

ur

& O

rgan

isat

ieP

rob

leem

defi

nit

ieO

orz

aak

Aan

bev

elin

gen

Sta

tus

Med

ewer

kers

in d

ien

st v

an n

etw

erko

rgan

isat

ieA

rbei

dsr

ech

telij

ke v

erw

even

hei

d m

et d

e

net

wer

korg

anis

atie

en

de

mat

rixs

tru

ctu

ur

(his

tori

sch

g

egro

eid

)

‘Ove

rzet

ten

’ van

de

med

ewer

kers

naa

r ee

n

arb

eid

sco

ntr

act

met

acc

on

avm

co

ntr

ole

pra

ktijk

bv

Op

erat

ion

eel p

er 1

/1/2

016

Ver

snip

per

de

op

erat

ion

ele

leid

ing

Mat

rixs

tru

ctu

ur

Inst

alle

ren

een

du

idig

bes

tuu

r en

ein

de

mat

rixs

tru

ctu

ur

Eff

ectie

f p

er 1

/1/2

016

Do

mei

n: C

ult

uu

rP

rob

leem

defi

nit

ieO

orz

aak

Aan

bev

elin

gen

Sta

tus

On

vold

oen

de

ken

nis

van

, en

gri

p o

p k

wal

iteits

cultu

ur-

en

bel

evin

g v

an e

xter

ne

acco

un

tan

tsO

nvo

ldo

end

e ve

ran

keri

ng

in o

rgan

isat

iest

ruct

uu

rIn

pas

sen

‘kw

alite

it’ a

ls o

nd

erd

eel v

an b

usi

nes

spla

nn

ing

en

PM

cyc

lus

voo

r E

A’s

;In

voer

ing

NB

A-c

ultu

uro

nd

erzo

ek m

eth

od

iek,

in c

yclu

s m

et a

ctie

pla

n e

n m

on

itori

ng

;Te

rug

kop

pel

en r

esu

ltate

n p

erso

on

lijke

vak

tech

nis

che

co

ach

ing

op

dit

asp

ect;

Per

iod

ieke

kw

alite

itsse

ssie

s d

irect

ie e

n E

A’s

ove

r kw

alite

itscu

ltuu

r

Kw

alite

itsg

eric

hte

cu

ltuu

r o

pg

eno

men

in P

M-c

yclu

sN

BA

-cu

ltuu

ron

der

zoek

uitg

evo

erd

; op

volg

ing

van

ac

ties

Kw

alite

itsse

ssie

maa

nd

elijk

s

On

vold

oen

de

kwal

iteits

too

nM

edew

erke

rs v

oel

en z

ich

on

vold

oen

de

in h

un

kra

cht

gez

et o

m p

osi

tie in

te

nem

en je

gen

s o

pd

rach

tgev

ers

of

inte

rne

krac

hte

nve

lden

‘Aan

spre

ken

’ nad

rukk

elijk

op

nem

en in

de

uit

te d

rag

en

cultu

urd

rive

rs e

n d

e u

itin

gen

hie

rove

r. Id

em v

oo

r d

e

voo

rbee

ldfu

nct

ie v

an d

irect

ie e

n s

enio

r-m

edew

erke

rs

(EA

’s)

Co

mp

eten

tiese

t in

PM

-cyc

lus

aan

gep

ast

op

on

der

an

der

e ro

l in

maa

tsch

app

elijk

ver

keer

, fee

db

ack

gev

en

en o

ntv

ang

en, i

nte

gri

teit

Bep

erkt

e o

mva

ng

CP

en

gep

aard

gaa

nd

e

bed

rijfs

cultu

ur

en in

tern

e tr

ansp

aran

tie le

idt

tot

een

o

pen

bed

rijfs

cultu

ur

waa

rin

co

lleg

a’s

elka

ar k

enn

en e

n

wet

en t

e vi

nd

en

De

CP

is k

lein

gen

oeg

om

elk

aar

per

soo

nlij

k te

ke

nn

en. D

it is

een

on

der

sch

eid

end

ele

men

t d

at v

oo

r in

tern

e en

ext

ern

e d

oel

en g

ebru

ikt

kan

wo

rden

; van

ve

ran

der

ing

spro

cess

en t

ot

per

son

eels

wer

vin

g

Ben

adru

kken

Fac

tor i

n a

rbei

dsm

arkt

com

mu

nic

atie

;T

hem

a m

een

emen

in p

erio

die

ke c

ultu

ur-

en

m

edew

erke

rste

vred

enh

eid

son

der

zoek

en e

n o

utp

ut

hie

rvan

ben

utt

en v

oo

r co

mm

un

icat

ie

Th

ema

is o

nd

erd

eel v

an n

ieu

we

arb

eid

smar

kt

cam

pag

ne

(dec

emb

er 2

015

)

Het

str

even

naa

r ee

n t

ien

mo

et s

terk

er in

de

cultu

ur

On

vold

oen

de

vera

nke

rin

g, w

aard

oo

r h

et g

een

o

nd

erd

eel v

an d

e fo

rmel

e o

f in

form

ele

bed

rijfs

cultu

ur

is g

ewo

rden

‘Aan

spre

ken

’ nad

rukk

elijk

op

nem

en in

de

uit

te d

rag

en

cultu

urd

rive

rs e

n d

e u

itin

gen

hie

rove

r. Id

em v

oo

r d

e

voo

rbee

ldfu

nct

ie v

an d

irect

ie e

n s

enio

r-m

edew

erke

rs

(EA

’s)

Co

mp

eten

ties

wo

rden

aan

gep

ast

op

de

kw

alite

itsg

edre

ven

cu

ltuu

r. V

oo

rber

eid

end

e g

esp

rekk

en

ove

r P

M v

oo

r m

edew

erke

rs d

oo

r d

e d

irect

ie m

et d

e

EA

’s in

het

eer

ste

kwar

taal

;A

ctie

ve in

tern

e co

mm

un

icat

ie, o

nd

er a

nd

ere

via

op

erat

ion

Mar

gar

et

Te w

ein

ig (g

eper

cip

ieer

de)

beh

oef

te e

n t

ijd o

m v

an

elka

ar t

e le

ren

On

vold

oen

de

aan

dac

ht,

vera

nke

rin

g e

n v

oo

rbee

ld-

ged

rag

, do

or

dire

ctie

en

sen

ior-

med

ewer

kers

, w

aard

oo

r h

et g

een

on

der

dee

l is

van

de

form

ele

of

info

rmel

e b

edri

jfscu

ltuu

r

‘Aan

spre

ken

’ nad

rukk

elijk

op

nem

en in

cu

ltuu

rdri

vers

en

u

itin

gen

. Id

em v

oo

r d

e vo

orb

eeld

fun

ctie

van

dire

ctie

en

se

nio

r-m

edew

erke

rs (E

A’s

)

Mel

din

gen

pro

ced

ure

op

ges

teld

om

te

lere

n v

an

inci

den

ten

. Oo

rzak

enco

mm

issi

e m

et d

iver

se

sam

enst

ellin

g t

en b

eho

eve

van

per

iod

ieke

o

orz

aken

anal

yse.

De

sen

se o

f u

rgen

cy d

ie in

tern

leef

t m

et b

etre

kkin

g

tot

de

no

od

zaak

van

ver

and

erin

gen

en

daa

rmee

de

m

og

elijk

hei

d o

m z

eer

snel

ing

rijp

end

e ve

ran

der

ing

en t

e

real

iser

en e

n t

e ve

ran

kere

n

Inte

rne

en e

xter

ne

sig

nal

en o

ver

no

od

zaak

vo

or

vera

nd

erin

gen

Inte

nsi

eve

com

mu

nic

atie

ove

r aa

np

ak, u

itvo

erin

g e

n

succ

esse

n o

per

atio

n M

arg

aret

en

ver

and

erp

roce

ssen

;N

adru

kkel

ijk b

etre

kken

med

ewer

kers

do

or

inte

nsi

vere

n

Dig

itale

Dia

log

en e

n s

essi

es

Is o

pg

epak

t in

inte

rne

com

mu

nic

atie

Gro

tere

ext

ern

e zi

chtb

aarh

eid

van

acc

on

avm

co

ntr

ole

pra

ktijk

dra

agt

bij

aan

inh

ou

del

ijke

en

on

afh

anke

lijke

pro

filer

ing

en

aan

alg

ehel

e sl

agkr

ach

t en

w

ervi

ng

skra

cht

voo

r m

edew

erke

rs e

n p

rosp

ects

De

dire

ctie

en

med

ewer

kers

stim

ule

ren

in h

un

med

ia-

bew

ust

zijn

Form

ule

ren

en

op

erat

ion

alis

eren

pu

blic

iteits

bel

eid

, b

esta

and

e u

it fr

ee p

ub

licity

, vak

inh

ou

del

ijke

pu

blic

atie

s in

va

kmed

ia, p

artic

ipat

ie in

(vak

)on

der

wijs

en

eve

nem

ente

n

bin

nen

het

vak

geb

ied

en

in d

e m

arkt

sect

ore

n v

an k

lan

ten

Pla

n o

pg

este

ld in

kad

er o

per

atio

n M

arg

aret

(okt

ob

er

2015

)

65


Do

mei

n: H

RM

Pro

ble

emd

efin

itie

Oo

rzaa

kA

anb

evel

ing

enS

tatu

s

On

vold

oe

nd

e s

turi

ng

van

kw

alit

eit

sfac

tore

n o

p

he

t n

ive

au v

an a

fzo

nd

erl

ijke

op

dra

ch

t e

n le

ren

d

verm

og

en

dir

ec

t g

eko

pp

eld

aan

op

dra

ch

tuit

voe

rin

g

Be

staa

nd

e P

M-c

yclu

s h

ee

ft o

nvo

ldo

en

de

oo

g v

oo

r h

et

niv

eau

van

de

afz

on

de

rlijk

e o

pd

rac

ht

Aan

pas

sen

PM

cyc

lus

Op

ge

no

me

n in

jaar

cyc

lus

Pe

rfo

rman

ce

man

age

me

nt

on

vold

oe

nd

e o

p

co

mp

ete

nti

es

van

me

de

we

rke

rsN

iet-

aan

slu

ite

n v

an P

M-c

yclu

s o

p h

et

CP

-c

on

tro

lese

izo

en

.B

eo

ord

elin

gsc

yclu

s aa

nsl

uit

en

op

co

ntr

ole

seiz

oe

n;

Op

era

tio

ne

el Q

2;

Op

ge

pak

t in

live

-se

ssie

s e

n D

igit

ale

Dia

log

en

;A

cti

eve

inte

rne

co

mm

un

icat

ie, o

nd

er

and

ere

via

o

pe

rati

on

Mar

gar

et

Er

is o

nvo

ldo

en

de

info

rmat

ievo

orz

ien

ing

ove

r o

ntw

ikke

ling

en

op

HR

ge

bie

dD

e b

est

aan

de

inte

rne

co

mm

un

icat

ie w

at b

etr

eft

HR

vo

ldo

et

nie

t aa

n d

e w

en

sen

van

de

me

de

we

rke

rsM

ed

ew

erk

ers

ac

tie

ver

info

rme

ren

Ac

tie

ve in

tern

e c

om

mu

nic

atie

, on

de

r an

de

re v

ia

Op

era

tio

n M

arg

are

t

He

t sy

ste

em

van

jaar

lag

en

-in

stro

om

van

jun

ior-

me

de

we

rke

rsH

og

e k

wal

itat

ieve

inst

roo

m e

n g

ew

en

ste

d

oo

rstr

oo

m;

Ho

ge

re m

ed

ew

erk

ers

tevr

ed

en

he

id;

Leve

rag

e/t

eam

op

bo

uw

Be

nad

rukk

en

Fac

tor

in a

rbe

idsm

arkt

co

mm

un

icat

ie;

Th

em

a m

ee

ne

me

n in

cu

ltu

ur-

en

m

ed

ew

erk

ers

tevr

ed

en

he

idso

nd

erz

oe

k e

n o

utp

ut

be

nu

tte

n v

oo

r in

tern

e c

om

mu

nic

atie

;Ja

arla

ge

n o

pn

em

en

in h

et

sch

olin

g e

n o

ntw

ikke

ling

b

ele

id

Th

em

a is

on

de

rde

el v

an n

ieu

we

arb

eid

smar

kt

cam

pag

ne

(d

ec

em

be

r 2

015

);Ja

arla

ge

n g

eïn

teg

ree

rd in

re

cru

itin

gp

lan

On

vold

oe

nd

e p

ers

oo

nlij

ke e

n c

on

tin

ue

be

ge

leid

ing

e

n c

oac

hin

g v

an e

xte

rne

ac

co

un

tan

tsO

nvo

ldo

en

de

ver

anke

rin

g e

n o

nvo

ldo

en

de

stu

rin

g/

aan

dra

ng

/ad

vise

rin

g v

anu

it d

e H

R-d

isc

iplin

eIn

voe

rin

g p

ers

oo

nlij

ke c

oac

hin

g v

oo

r al

le E

A’s

;G

eag

gre

ge

erd

e r

app

ort

age

do

or

ext

ern

e c

oac

hC

oac

hin

g t

raje

ct

ge

star

t in

okt

ob

er

20

15O

ntb

ijtse

ssie

s g

eo

rgan

ise

erd

tb

v ke

nn

iso

verd

rac

ht

Be

staa

nd

e a

anta

l fu

nc

tie

s w

ord

t n

iet

als

mo

tive

ren

d

erv

are

n w

at b

etr

eft

pro

mo

tie

kan

sen

Fun

cti

eg

eb

ou

w is

on

vold

oe

nd

e g

eto

ets

t o

p d

e

we

nse

n v

an m

ed

ew

erk

ers

en

de

daa

dw

erk

elij

ke

be

ho

eft

en

van

de

kw

alit

eit

snas

tre

ven

de

org

anis

atie

On

de

rzo

ek

naa

r m

ed

ew

erk

ers

be

levi

ng

van

fu

nc

tie

ge

bo

uw

, n.a

.v. h

ierv

an a

anp

assi

ng

en

fu

nc

tie

ge

bo

uw

Fun

cti

em

atri

x aa

ng

ep

ast

Do

mei

n: P

roce

ssen

& O

per

atie

Pro

ble

emd

efin

itie

Oo

rzaa

kA

anb

evel

ing

enS

tatu

s

On

vold

oe

nd

e z

elf

refl

ec

tie

en

ve

rbe

terc

apac

ite

itO

nvo

ldo

en

de

ver

anke

rin

gO

p C

P-n

ive

au a

ls o

nd

erd

ee

l b

usi

ne

ssp

lan

nin

gsc

yclu

s: ja

arlij

ks e

en

se

ssie

t.b

.v.

tijd

ige

do

orw

erk

ing

vo

or

aud

its

kom

en

de

se

izo

en

, zo

we

l pe

rso

on

lijk

(ze

lfre

fle

cti

e)

als

org

anis

atie

bre

ed

;O

p k

lan

tniv

eau

po

st a

ud

it m

ee

tin

g;

OK

B’e

rs, r

evi

ew

ers

en

CO

om

inp

ut

vrag

en

(fr

isse

en

o

naf

han

kelij

ke b

lik)

In g

ang

ge

zet

He

t ve

rsn

eld

inze

tte

n v

an b

esc

hik

bar

e t

ec

hn

isc

he

m

idd

ele

n v

erm

ind

ert

(ve

ilig

he

ids)

risi

co

’s e

n b

evo

rde

rt

de

kw

alit

atie

ve e

n r

en

de

ren

de

aan

pak

van

he

t c

on

tro

lep

roc

es

Be

sch

ikb

aarh

eid

eig

en

po

rtal

me

t g

rote

d

oo

ron

twik

kelp

ote

nti

eD

oo

ron

twik

kele

n Y

ou

sen

dit

In g

ang

ge

zet

Bij

uit

voe

rin

g v

an c

on

tro

leo

pd

rac

hte

n z

it d

e

co

ntr

ole

me

de

we

rke

r te

we

inig

op

kan

too

r b

ij d

e

op

dra

ch

tge

ver

en

gaa

t h

ij te

vaa

k u

it v

an b

est

aan

de

w

erk

wijz

en

On

vold

oe

nd

e k

riti

sch

e a

and

ach

t se

nio

r-m

ed

ew

erk

ers

O

pn

em

en

van

en

aan

stu

ren

op

uit

voe

ren

c

on

tro

lew

erk

zaam

he

de

n;

Mo

nit

ori

ng

op

uit

voe

rin

g o

p lo

cat

ie

In g

ang

ge

zet

Er

is g

ee

n e

en

du

idig

en

ge

ïnte

gre

erd

sys

tee

m v

an

pro

ce

sman

age

me

nt

Pro

ce

sman

age

me

nt

he

eft

ge

en

nat

uu

rlijk

e p

lek

in d

e

klas

sie

ke s

turi

ng

van

co

ntr

ole

op

dra

ch

ten

.O

pze

tte

n v

an e

en

pla

nm

atig

e a

anp

ak o

m

fase

ge

wijs

pro

ce

sman

age

me

nt

als

me

tho

de

vo

or

de

op

dra

ch

ten

in d

e C

P v

orm

te

ge

ven

en

te

im

ple

me

nte

ren

Inte

gra

le ja

arp

lan

nin

g is

ing

evo

erd


Organisatie in beweging

Pro

ble

emd

efin

itie

Oo

rzaa

kA

anb

evel

ing

enS

tatu

s

Do

or

he

t o

nvo

ldo

en

de

ge

bru

ike

n v

an

dat

amin

ing

fu

nc

tio

nal

ite

ite

n o

ntz

eg

t d

e

org

anis

atie

zic

h m

og

elij

khe

de

n t

ot

kwal

ite

its-

en

re

nd

em

en

tsve

rbe

teri

ng

On

vold

oe

nd

e m

anag

em

en

taan

dac

ht

Trai

nin

g v

an m

anag

em

en

t e

n m

ed

ew

erk

ers

O

pn

em

en

ge

bru

ik n

ieu

wst

e h

ulp

mid

de

len

en

ple

k IC

T b

inn

en

de

co

ntr

ole

aan

pak

in

be

oo

rde

ling

- e

n b

elo

nin

gsy

ste

mat

iek

en

op

leid

ing

s C

V v

an

co

ntr

ole

me

de

we

rke

rs

In g

ang

ge

zet

De

be

staa

nd

e p

lan

nin

g v

an o

pd

rac

hte

n is

nie

t vo

ldo

en

de

effi

cië

nt

On

vold

oe

nd

e k

riti

sch

e v

eran

keri

ng

pla

nn

ing

spro

ce

saa

np

asse

n a

ud

itp

roc

es

en

pro

ce

sman

age

me

nt

Inte

gra

le ja

arp

lan

nin

g in

ge

voe

rd, a

anp

assi

ng

p

roc

ess

en

On

vold

oe

nd

e c

apac

ite

it b

ij K

CA

, Ris

k &

co

mp

lian

ce

On

vold

oe

nd

e in

vest

eri

ng

en

in c

apac

ite

it v

oo

r K

CA

, R

isk

en

co

mp

lian

ce

Inve

ste

ren

in u

itb

reid

ing

cap

acit

eit

Uit

bre

idin

g d

ee

ls g

ere

alis

ee

rd p

er

jan

uar

i 20

16

Do

mei

n: N

etw

erk

org

anis

atie

Pro

ble

emd

efin

itie

Oo

rzaa

kA

anb

evel

ing

enS

tatu

s

De

om

van

g v

an d

e C

P m

aakt

kw

ets

baa

rO

nvo

ldo

en

de

gro

ei a

mb

itie

Gro

ei a

mb

itie

s c

om

mu

nic

ere

n e

n e

r ac

tie

naa

r o

nd

ern

em

en

Pro

file

rin

g e

n c

amp

agn

e z

ijn o

nd

erd

ee

l van

ac

tie

pla

n

op

era

tio

n M

arg

are

t (o

kto

be

r 2

015

)

Ve

rsn

ipp

erd

e o

pe

rati

on

ele

leid

ing

Mat

rixs

tru

ctu

ur

Inst

alle

ren

ee

nd

uid

ig b

est

uu

r e

n e

ind

e

mat

rixs

tru

ctu

ur

Eff

ec

tie

f p

er

1/1/

20

16

Do

mei

n: E

xter

ne

fact

ore

nP

rob

leem

defi

nit

ieO

orz

aak

Aan

bev

elin

gen

Sta

tus

De

maa

tsc

hap

pe

lijke

ac

hte

rgro

nd

, co

öp

era

tie

ve

stru

ctu

ur

en

he

t o

ntb

reke

n v

an e

en

win

std

oe

lste

llin

g

voo

r d

e e

ige

naa

r va

n d

e c

on

tro

lep

rakt

ijk, g

ee

ft

co

nc

urr

en

tie

voo

rde

el

Co

öp

era

tie

ve e

ige

nd

om

s- e

n o

rgan

isat

iest

ruc

tuu

r va

n a

cc

on

a

vmB

en

adru

kke

n F

acto

r in

arb

eid

smar

kt e

n -

c

om

me

rcië

le c

om

mu

nic

atie

;T

he

ma

me

en

em

en

in s

take

ho

lde

rsd

ialo

ge

n e

n

ou

tpu

t h

ierv

an b

en

utt

en

;T

he

ma

me

en

em

en

in in

tern

e b

usi

ne

ssp

lan

ne

n

Th

em

a is

on

de

rde

el v

an n

ieu

we

arb

eid

smar

kt

cam

pag

ne

(d

ec

em

be

r 2

015

)

CP

he

eft

bo

ven

ge

mid

de

lde

ke

nn

is v

an k

ern

sec

tore

n

die

zijn

we

g v

ind

t in

kw

alit

eit

van

die

nst

verl

en

ing

e

n o

ok

kan

wo

rde

n in

ge

zet

voo

r p

rom

oti

e e

n

kwal

ite

itsm

arkt

leid

ers

ch

ap in

ge

sele

cte

erd

e

seg

me

nte

n

Sam

en

ste

llin

g k

lan

ten

po

rte

feu

ille

Be

nad

rukk

en

Fac

tor

in c

om

mu

nic

atie

;M

ed

ew

erk

ers

en

tho

usi

asm

ere

n e

xpe

rtis

e t

e d

ele

n in

p

ub

licit

eit

;B

ran

ch

eke

nn

is v

erd

er

in b

ee

ld b

ren

ge

n e

n

bra

nc

he

aan

pak

inst

itu

tio

nal

ise

ren

Pro

file

rin

g e

n c

amp

agn

e z

ijn o

nd

erd

ee

l van

ac

tie

pla

n

op

era

tio

n M

arg

are

t (o

kto

be

r 2

015

)

67


Compliance compliments

‘Leren’ komt vaak voort uit fouten en missers.

Maar ’t kan ook anders. Daarom introduceren we

de Compliance Compliments: een opsteker voor

collega’s die een verbeterinitiatief nemen

accon avm wil een daadwerkelijk lerende

organisatie zijn en een cultuur stimuleren waarin

iedereen lessons learned –inclusief fouten- durft

te delen en eruit wil leren. Vanuit deze gedachte

zijn de ‘Compliance Compliments’ ontwikkeld.

Dit zijn de zichtbare en symbolische individuele

bekroningen die medewerkers kunnen ontvangen

voor een positief kwaliteitsbevorderend initiatief; als

blijk van waardering van de organisatie. Je ontvangt

een leuke fles wijn met passend etiket en een brief.

Compliance Compliments worden toegekend als

medewerkers aantoonbaar een positief initiatief

hebben genomen die bijdraagt aan realisatie van

de ambities die zijn verwoord in ons ambitiewiel of

die onze kernwaarden onderstreept. Dat kunnen

externe publicaties over vakinhoudelijke trends zijn,

het op eigen initiatief melden van een –mogelijke-

fout in het eigen functioneren, een blog op

intranet over vakinhoudelijke dilemma’s of het melden van een nieuw idee of praktisch handvat om de

dagelijkse controlepraktijk kwalitatief te versterken.

controlepraktijk

ComplianceCompliment

Gefeliciteerd en bedankt! Jouw bijdrage aan het

kwaliteitsbewustzijn van accon avm controlepraktijk is een compliance

compliment waard.


69

Transparantieverslag Interview Vera Nissen

‘Bij accon avm rechten we onze rug’

Senior assistent Vera Nissen voelt zich thuis bij accon avm

70 TransparantieverslagInterview Vera Nissen

71


Knowledge is power, but enthusiasm

makes the differenceZe wilde van tevoren kennismaken, met de

mensen, met de organisatie. Vera Nissen wilde

weten waar ze terecht zou komen als ze zou

solliciteren. En dus maakte ze een afspraak en

bezocht het accon avm kantoor in Echt. Meteen

dacht ze wel in het team te passen. ‘Iedereen

nam de tijd om een praatje met me te maken.

Wat me direct opviel, was het enthousiasme

waarmee de mensen aan het werk waren, hoe

ze vertelden over de organisatie, over zichzelf en

hoe geïnteresseerd ze in mij waren. De mensen

straalden plezier en deskundigheid uit. En ze

bleken vooral ook trots om voor accon avm te

werken. Ik voelde me er thuis.’

Cultuur accon avm draagt bij aan hoger doel

Nog steeds voelt Nissen zich op haar plek. ‘We

werken met een relatief klein team intensief

samen. Het grote voordeel van een klein team is

dat we elkaar allemaal goed kennen en dat we

weten wat we aan elkaar hebben. De diversiteit

aan medewerkers is groot. Karaktereigenschappen

verschillen, inzichten en invalshoeken variëren,

maar zijn wel aanvullend aan elkaar. Er heerst

geen sterk hiërarchische cultuur, de lijntjes zijn

kort. Van hoog tot laag tutoyeren we elkaar;

daar moest ik in het begin wel even aan wennen,

maar ik ervaar dat als bijzonder prettig. Het

maakt alles wat persoonlijker.’ Nissen roemt

ook het wederzijds respect dat de mensen bij

accon avm voor elkaar hebben wanneer zij elkaar

Het is een gevoel. Sociaal,

laagdrempelig, betrokken,

oprecht geïnteresseerd,

enthousiast en trots aan

de ene kant. Deskundig en

professioneel aan de ande-

re kant. Vera Nissen, senior

assistent, voelt zich hele-

maal thuis bij accon avm:

‘We vormen een hecht

team, waarin we met we-

derzijds respect opkomen

voor waar we voor staan.’


Knowledge is power, but enthusiasm

makes the differenceaanspreken als ze het bijvoorbeeld een keer

niet eens zijn met bepaalde werkzaamheden.

‘Heel anders dan bij andere kantoren word je bij

accon avm niet geforceerd in een rol geduwd.

Je krijgt de mogelijkheid om je te specialiseren

en te ontwikkelen in je eigen tempo. Uiteraard

is professionaliteit en deskundigheid van de

mensen wel een eerste vereiste. We zijn geen

filantropische instelling waar alles maar kan en

mag. Ja, er kan en mag veel, als je maar wel

kwaliteit levert. Daartoe maken we onder meer

gebruik van ieders capaciteiten. Dat betekent ook

dat wij ons kwetsbaar durven op te stellen. Ik vind

het geen probleem om hulp te vragen als ik iets

lastig vind. Uiteindelijk bereiken we daarmee een

hoger doel.’

Ondanks dat de cultuur bij accon avm

Nissen op het lijf is geschreven, achtte zij

een cultuurverandering onontbeerlijk. ‘Als

beroepsgroep dienen wij het maatschappelijk

belang. Het leveren van kwaliteit is daarbij een

vereiste. Door alle negatieve publiciteit heeft

het vertrouwen van de maatschappij in de

accountancy een behoorlijke deuk opgelopen.

Momenteel zijn we dat aan het herstellen. Omdat

we dat willen. En omdat wij als accon avm

vinden dat daarin een vooraanstaande taak voor

ons is weggelegd. Toch logen de tussentijdse

kwaliteitsonderzoeken van de AFM er niet om.

Voor ons was dat de motivator om versneld en

gefocust, in een 150 dagen durend project, een

kwaliteitsslag en serieuze cultuurverandering te

bewerkstelligen. Met de tijd en middelen die zijn

vrijgemaakt, laat accon avm zien dat zij belang

hecht aan kwaliteit.’ Volgens Nissen is het toezien

op en herzien van je kwaliteitsbeleid essentieel

en een continue aangelegenheid. ‘Wij willen als

organisatie steeds verbeteren. Daarin hebben we

een de voorbije periode een flinke slag gemaakt;

nu is het een kwestie van doorpakken en verder

gaan op de ingeslagen weg.’

Vanuit intrinsieke motivatie staan voor ons vak

In het kader van die kwaliteitsverbetering

benoemt Nissen dat onder meer het hele HR-

beleid is aangescherpt. Zo is het belonings- en

benoemingsbeleid verweven met kwaliteit, zijn

functieprofielen en competenties opnieuw

geformuleerd en zijn nieuwe functies gecreëerd.

Nissen bekleedt sinds januari van dit jaar de

nieuwe functie van senior assistent. ‘Kwaliteit

is niet altijd tastbaar. Het is meer dan een

hoogwaardig controledossier opstellen. Kwaliteit

Focus op cultuur-

verandering en

kwaliteitsslag

73


Knowledge is power, but enthusiasm makes the difference

is mind-set, het is cultuur. Volgens mij dekt het

statement “kwaliteit in hoofd, hart en handen”

de lading’, aldus Nissen. Waar het bij het leveren

van kwaliteit volgens haar om gaat, is een

professioneel kritische instelling. Van iedereen

binnen de organisatie. Het gaat om de wil om

met je team een zo goed mogelijke controle te

leveren, waarbij je weten regelgeving in acht

neemt. ‘Dat komt vanuit onze intrinsieke motivatie

om goed werk te leveren, voor de klant, accon

avm, onszelf en de maatschappij. En een balans

te vinden in de verschillende belangen. Bij goed

werk hoort dat als wij iets waarnemen binnen het

team of richting de klant, wij ernaar vragen en

actie ondernemen. Daarbij durven wij onze rug te

rechten. Wij staan voor ons vak.’

De tone at the top

Het leveren van goed werk vraagt volgens Nissen

om diversiteit in het team, zoals die bij accon

avm aanwezig is. Kwaliteit leveren we samen. Een

goede teamspirit mag dan ook niet ontbreken

en er moet geleerd worden van verbeterpunten

uit voorgaande jaren. Dat geldt ook voor wat

betreft eerdere cases en de actualiteit. ‘In het

hele verbeteringstraject mogen de tools die ons

ter beschikking staan, niet ontbreken. Daarom

zijn we een auditsoftwaretraject gestart om een

nieuw systeem te implementeren. Een systeem

dat de rode draad in een dossier weergeeft en een

directe link laat zien tussen weten regelgeving

en de controlewerkzaamheden. Data-analyse

speelt binnen de controlepraktijk een steeds

belangrijkere rol en helpt ons te voldoen aan de

hedendaagse standaard. Ik wil benadrukken

dat rol van de organisatie niet onderschat mag

worden. De tone at the top is bij ons zo dat

daaruit nadrukkelijk blijkt dat wij serieus aandacht

hebben voor kwaliteit. En dat de organisatie haar

medewerkers ondersteunt in het leveren ervan.’

Hoe zich dat uit? Door het aanbieden van interne

cursussen, zoals dossiercoaching, onder leiding

van een externe coach bijvoorbeeld. En door het

stimuleren van overleg op dossierniveau. Oftewel,

samen met collega’s een dossier doorlichten

met het oog het te verbeteren. Of via OKB’s een

interne review te laten plaatsvinden. Maar ook

door medewerkers te stimuleren om bij complexe

vraagstukken een vaktechnische consultatie uit

te voeren met behulp van KCA. ‘Het doorvoeren

van een passend beloningssysteem bij de

werkzaamheden die we uitvoeren, noemde ik al

eerder maar hoort zeker in dat rijtje thuis. En de

invoering van compliance compliment, waarbij

elke maand een medewerker in het zonnetje

wordt gezet die een buitengewone bijdrage heeft

geleverd aan ons streven naar kwaliteit in optima

forma.’

Kwaliteit leveren we samen

Nissen wees al even op het belang van tools

en een goed werkend auditsoftwaresysteem.

‘Wij worden continu getriggerd in ons

kwaliteitsstreven de actualiteit mee te nemen in

onze controles. De informatievoorziening moet

daartoe op orde zijn. ‘Met een gecentraliseerd

intern planningsbestand bijvoorbeeld zijn

we in staat op elke opdracht een kwalitatief

hoogwaardig team samen te stellen. Het bestand

geeft de beschikbaarheid van medewerkers en

opdrachten weer en vormt daarmee een meer

dan nuttige monitoringtool. Het bestand helpt

ons bij het leveren van kwaliteit. Als team. Want

kwaliteit leveren we samen.’


Vera Nissen

Leeftijd

24

Functie

Senior assistent controlepraktijk

Nevenfuncties

Geen

Motto

Knowledge is power, but enthusiasm makes the

difference

Drijfveer

Samen maken wij het verschil

Knowledge is power, but enthusiasm makes the difference

75


Luisterende organisatie

Externe stakeholderdialogen

Kwaliteit in hoofd, hart en handen wordt gevoed door het continu opdoen, verwerken en toepassen

van nieuwe inzichten. Zowel vanuit de wens om ‘in control’ te blijven als vanuit de ambitie om blijvend

te verbeteren, is het noodzakelijk om open te staan voor signalen en om deze effectief en efficiënt te

verwerken. Het gebruik gaat echter verder dan alleen interne toepassingen. Een van de meest tastbare

uitingen van de maatschappelijke doelstelling van onze organisatie is het willen delen van kennis, kunde

en inzichten/opinies met een bredere waarde dan sec. vakinhoud. In de nu volgende paragrafen lichten

we onze systematiek van verankering van oorzakenanalyses en verbetertrajecten toe. Bij het lezen

hiervan is het van belang te beseffen dat verankering ten bate van intern gebruik geen doel op zich is,

maar het startpunt van kennisdeling en opinievorming richting alle betrokkenen. Inleiding

Geen enkele professionele discipline functioneert op een eiland. Voor auditdienstverlening geldt in

het bijzonder dat middenin de samenleving wordt geopereerd. accon avm is vanuit zijn achtergrond

als coöperatieve instelling van oudsher gewend om te luisteren naar uiteenlopende meningen en te

opereren binnen krachtenvelden met soms wisselende belangen. Persoonlijke integriteit, absolute

onafhankelijkheid en een duidelijke missie en visie zijn de gereedschappen hiervoor.

Het krachtenveld van een controlepraktijk is bij uitstek veelzijdig, zeker met het oog op de

maatschappelijke en macro-economische ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Wet- en regelgeving,

maatschappelijke en politieke druk op het accountantsmetier en conjuncturele trends maken dat

nieuwe actoren ontstaan en dat bestaande partijen een andere significantie krijgen.

In het kader van de strategische oriëntatie die in 2013 in gang is gezet en onder andere vorm heeft

gekregen in de operaties ‘Dedication’ en, meer recent ‘Margaret’, is veel aandacht besteed aan

identificatie en analyse van externe stakeholders, hun belangen en hun relatie tot de controlepraktijk.

Aanpak

In eerste instantie is met name intern en informeel gesproken over het Umfeld van de controlepraktijk.

Daarna zijn de stakeholders en hun relevantie onderwerp geweest van gesprek, onderzoek en

visieformulering door diverse werkgroepen in het kader van de veranderoperatie. De werkgroepen

hebben over het algemeen deskresearch gepleegd en incidenteel zijn gesprekken gevoerd. De

voorlopige uitkomsten hiervan zijn besproken en gegroepeerd. Op basis hiervan is een intensief en

versneld traject in gang gezet van een-op-een gesprekken met externe stakeholders; culminerend

in een bijeenkomst met een selectie van stakeholders, raad van commissarissen, bestuur, directie

en seniormedewerkers. Per stakeholdercategorie zijn verwachtingen, wensen en ervaringen in kaart

gebracht. Daarnaast zijn de uitkomsten door de raad van commissarissen, bestuur en directie getoetst

aan de strategie. Bovenstaande systematiek zal met ingang van 2015 jaarlijks worden gevolgd.

In het najaar van 2015 is een omvangrijk digitaal klantentevredenheidsonderzoek uitgevoerd. De

uitkomsten ervan zijn getoetst aan de uitkomsten van de diepte-interviews en persoonlijke sessies.

Parallel aan bovenstaande is een continutraject in gang gezet van issuemonitoring. Hierbij worden

media en social media van, rond en over de belangrijkste stakeholders gevolgd, teneinde actuele

analyses te maken over de thematieken die voor hen spelen. De uitkomsten hiervan worden gedeeld

met de organisatie via intranet, nieuwsbrieven en interne sessies.

78 TransparantieverslagLuisterende organisatie

Uitvoering en chronologie

2013/2014 Interne toetsing Umfeld aan strategie.

Voorjaar 2015 Deskresearch en interne discussie werkgroepen.

Augustus 2015 Wrap up-sessie werkgroepen, hieruit briefing voor diepte-interviews.

Start klantentevredenheidsonderzoek.

Sept/nov 2015 Diepte-interviews externe stakeholders, rvc/directie-terugkoppeling en evaluatie.

Maart 2016 Dieptesessie externe stakeholders met beleidsbepalers en seniormanagement.

Continu Thema-analyses en monitoring stakeholderissues en terugkoppeling intern.

Jaarlijks Herhaling systematiek.

Inbedding

De stakeholderanalyses maken integraal deel uit van zowel de kwaliteitsaanpak als de

veranderoperatie(s) sinds 2013. Uitkomsten zijn onder andere verwerkt in:

- materialiteitsmatrix accon avm controlepraktijk;

- stakeholderoverzicht ‘Wie kijkt naar onze kwaliteit’;

- functieprofiel directie accon avm controlepraktijk b.v.;

- (toetsing van) kernwaardenwiel en ambitiewiel;

- opleiding & trainingsprogramma.

Wat verwachten onze externe stakeholders – en wat bieden we?Op basis van de bovenstaande inspanningen is een overzicht in willekeurige volgorde geformuleerd

van onze meest relevante (directe) externe stakeholders en hun verwachtingen met betrekking tot

de professionele en maatschappelijke rol van assurance accountancy in het algemeen en accon avm

controlepraktijk in het bijzonder. Onze performance in dezen, en daarmee onze uitdagingen, staan

vermeld in de kolom naast de betreffende externe stakeholder.

Externe stakeholdersIntern toezichthouder bij opdrachtgevers

Opdrachtgevers

Stakeholders van opdrachtgevers (werknemers,

klanten, financiers, et cetera)

Politiek en belangenorganisaties

Onderwijs en wetenschappelijk onderzoek

Vak- en nieuwsmedia

Collega-accountantskantoren

Toezichthouder en beroepsorganisatie*

Potentiële medewerkers

Financiers van accon avm

Hun verwachtingFoutloze controles en kraakheldere toelichtingen

Foutloze controles en kraakheldere toelichtingen

Stand van zaken van gecontroleerde

organisatie aantonen via foutloze controle en

onvoorwaardelijk betrouwbare handtekening

accon avm draagt bij aan een betrouwbare

accountantssector

accon avm draagt bij aan verdieping van het vak

door kennis en ervaring te delen

accon avm is transparant over wat goed en wat

niet goed gaat

Dat ook een kleine controlepraktijk grootse

kwaliteit levert

Voldoen aan de norm

Een club waarop je trots kan zijn om erbij te werken

Met een gerust hart financiëren

*Verwachtingen NBA en AFM zijn geformuleerd op basis van ‘In het publiek belang’, de

Dashboardrapportage en regulier overleg.

79

Transparantieverslag Luisterende organisatie

Interne stakeholderdialogen

Waar accon avm vanuit zijn achtergrond als coöperatieve instelling van oudsher gewend is om te

luisteren naar uiteenlopende meningen en te opereren binnen krachtenvelden met soms wisselende

belangen, geldt dat zeker ook ten aanzien van interne stakeholders uit de controlepraktijk. Medewerkers

van de accon avm controlepraktijk worden geacht in hun dagelijkse werk, op kwalitatief hoogwaardige

wijze, invulling te geven aan de auditdienstverlening in een omgeving die zich kenmerkt door

maatschappelijke en macro-economische ontwikkelingen, veranderende weten regelgeving, continue

maatschappelijke en politieke druk op het accountantsmetier en conjuncturele trends. Daarbij is de

hoogst mogelijke integriteit en absolute onafhankelijkheid een vereiste.

In het kader van het ingezette verandertraject richting het leveren van excellente kwaliteit heeft binnen

operatie ‘Margaret’ een oorzakenanalyse plaatsgevonden. De oorzakenanalyse had als doel het écht

doorgronden van wat, in de volle breedte van de organisatie, de positieve en de beperkende factoren

zijn voor kwalitatieve dienstverlening en de cultuur die daarbij hoort. De ervaringen en bevindingen van

medewerkers uit alle geledingen van de controlepraktijk zijn in deze essentieel. Individuele gesprekken

tussen de directievoorzitter en verschillende medewerkers, die gezamenlijk een dwarsdoorsnede van de

organisatie vormen, hebben inzicht gegeven in genoemde factoren.

De uitkomsten zijn door bestuur, directie en RvC geanalyseerd en getoetst aan de strategie en de

verwachtingen, wensen, bevindingen en ervaringen van externe stakeholders. Vervolgens zijn de

analyses mede gebruikt als input voor de interne discussie over het kwaliteitsverbetertraject dat de

controlepraktijk doormaakt.

Als accountant kun je met een ceo meedenken over complexe

transacties….

… en sparren met de voorzitter van een goede doelenstichting

over financiële transparantie naar leden en donateurs

Als controleleider moet je stevige gesprekken met interne toe-

zichthouders van de klant voeren…

…. maar ook OR-leden in Jip en Janneketaal een toelichting kun-

nen geven op de controlemethodiek

Als professional durf je een jarenlange klant te vertellen dat je jouw

handtekening vanwege een risico-issue niet gaat zetten…

… maar kun je ook lekker met de klant filosoferen over de voetbal

interland van gisteren

Als high potential lig je niet wakker van een weekeindje doortrek-

ken op een dossier…

… maar pak je ook je momenten op eens lekker vroeg je dochter

van de crèche te halen

Al deze voorbeelden zijn direct te herleiden tot onze professionele, zakelijke en persoonlijke ambities en spelen een rol in de communica-

tieuitingen.

De campagneVanaf 2016 zijn alle arbeidsmarktuitingen van de controlepraktijk in de nieuwe stijl:

• Wervingsadvertenties in vakbladen en magazines van opleidingen

• Eigen pagina’s van de controlepraktijk op werkenbijacconavm.nl

• Social media-uitingen en wervingscampagne

• Standmateriaal en hand outs voor campus recruitment

Wie zie jij? In onze nieuwe arbeidsmarktcampagne stellen we de bezoeker de vraag ‘Wie zie jij?’. Daarmee zeggen we eigenlijk: ‘wat wil jij in ons zien?’

We geven twee keuzemogelijkheden die uiteindelijk hetzelfde blijken te zijn.

Want:

accon avm controlepraktijk. Gewone mensen, buitengewoon.

Zie jij het verschil tussen de uitdagingen van een groot commercieel bedrijf en die van een vooraanstaande

maatschappelijke organisatie? Bij onze opdrachtgevers gaat het uiteindelijk altijd om betrokkenheid en

verantwoordelijkheid. Daarom kiezen we hen even bewust als zij ons. Niet voor niets is accon avm controlepraktijk

het enige OOB-kantoor op coöperatieve grondslag. Dat maakt de ‘klik’ voor opdrachtgevers én professionals.

Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, eigenzinnigheid en ambitie écht samengaan met

persoonlijke en maatschappelijke betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontrolepraktijk.nl

Wie zie jij?

* Aankruisen wat van toepassing is

Controleleider die als penningmeester van de sportvereniging de jaar rekening toelicht*

Controleleider die met zijn collega’s het plan van aanpak van een jaarrekening-controle bespreekt*


Jouw profiel:

Je bent contactueel sterk, klantgericht, commercieel en

hecht veel waarde aan professionaliteit, collegialiteit en

voortdurende verbetering.

Je kunt zowel zelfstandig als in een team excelleren.

Je voelt je betrokken bij de maatschappelijke taak van de

moderne accountant en geeft daar enthousiast invulling

aan.

Je hebt een kritische instelling en natuurlijk een

bijzondere interesse in dienstverlening

Tevens ben je studerend voor de laatste fase van de

opleiding Registeraccountant (RA).

Je hebt 3-5 jaar ervaring met advisering, het samenstellen

en controleren van jaarrekeningen voor MKB onder-

nemingen.

Daarnaast heb je de ambitie om binnen drie jaar door te

groeien tot extern accountant.

Mobiliteit is een vereiste.

Vestiging: Goes

Vakgebied: Accountancy Controlepraktijk

Functieniveau: Ervaren

Als controleleider ben je een onmisbare schakel in de kwaliteitsketen die leidt tot de beste dienstverlening met de meeste

maatschappelijke waarde. Je hebt oog voor cijfers en voor hun omgeving en zet je onafhankelijkheid als accountant

kritisch en constructief in naar opdrachtgevers en hun stakeholders en naar je collega’s. Je werkzaamheden bestaan uit:

Het zelfstandig met een team van medewerkers

verrichten van controlewerkzaamheden bij

controleklanten.

Het uitvoeren van werkzaamheden aan de hand van

werkprogramma’s

Opstellen van conclusies op basis van de verrichte

werkzaamheden en bespreking hiervan met de klant.

Opstellen van (delen van) de concept

managementletter.

Assistentie verlenen bij bijzondere controleopdrachten.

Klantmanagement voor de toegewezen controleklanten.

Opbouwen van een netwerk.

Ondersteuning bij acquisitie (ervaring is niet vereist).

Vaktechnisch begeleiden en coachen van de assistenten

binnen het team.

Bijdragen aan de lerende organisatie door

verbetermogelijkheden te signaleren en aan te dragen.

Zorgen voor een effectieve planning en continuïteit

van de werkafhandeling. Knelpunten bewaak je, los je

zoveel mogelijk zelfstandig op en signaleer je aan de

Controlerend Accountant.

Bieden van ondersteuning aan de Controlerend

Accountant bij het beoordelen van medewerkers van

het eigen team.

Kantoor Goes heeft een gevarieerde klantenportefeuille. De klanten bevinden zich voornamelijk in de regio Zuid-West.

Vacature

Controleleider

Op zoek naar een accountancyfunctie waar groei, zelfstandigheid, onafhankelijkheid en ambitie écht samengaan met


accon avm controlepraktijk

. Gewone mensen, buitengewoon.

Zie jij het verschil tu

ssen de accountant die iets eerder weggaat om zijn dochtertje

van school te halen en zijn

collega die in het weekeinde doorpakt om een belangrijk

e deadline te halen? Bij accon avm contro

lepraktijk zijn

het soms dezelfde mensen. Want w

e weten wat belangrijk is in zaken en in privé. En we handelen daarnaar.

Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, kwalite

it en ambitie

écht samengaan met

persoonlijke en maatschappelijk

e betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontro

lepraktijk.nl

Wie

zie jij?

* Aankruisen wat van toepassing isEerder naar huis om je

dochter van school te halen*

Urgent werkoverleg

in het weekeinde*

accon avm controlepraktijk. Gewone mensen, buitengewoon.Zie jij het verschil tussen de uitdagingen van een groot commercieel bedrijf en die van een vooraanstaande

maatschappelijke organisatie? Bij onze opdrachtgevers gaat het uiteindelijk altijd om betrokkenheid en

verantwoordelijkheid. Daarom kiezen we hen even bewust als zij ons. Niet voor niets is accon avm controlepraktijk

het enige OOB-kantoor op coöperatieve grondslag. Dat maakt de ‘klik’ voor opdrachtgevers én professionals.

Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, eigenzinnigheid en ambitie écht samengaan met


Wie zie jij?


registeraccountant in

overleg met ANBI-voorzitter

over financiële transparantie

naar de leden*

registeraccountant in over-

leg met CEO met plannen

voor een reversed take over*

Zie jij het verschil tussen de registeraccountant die de wedstrijd van gisteren evalueert en de controleprofessional die zijn opdrachtgever aanspreekt op een risico-issue in diens dossier? Bij accon avm controlepraktijk zijn het soms dezelfde mensen. Want kwalitatieve dienstverlening is gebaat bij kritisch blijven op jezelf en op elkaar. En daar handelen we naar.

Op zoek naar een accountancyfunctie waar onafhankelijkheid, kwaliteit en ambitie écht samengaan met persoonlijke en maatschappelijke betrokkenheid? Kijk naar het vacatureoverzicht op acconavmcontrolepraktijk.nl

Wie zie jij?



Lekker met de klant filosoferen over de interland van gisteren*

Je klant vertellen dat jij je handtekening niet kan zetten vanwege een risico-issue in de jaarrekening*

Eigen gezicht in arbeidsmarktcommunicatieNieuwe collega’s vinden en houden die passen bij zowel de inhoudelijke eisen als de specifieke

kwaliteitscultuur van de organisatie is één van de grootste uitdagingen De controlepraktijk en

de netwerkorganisatie staan bij accon avm in een andere (omvang)verhouding tot elkaar dan

bij de andere grote assurance praktijken. Ook het opdrachtgeversprofiel, de loopbaankansen

en de intrinsieke bedrijfscultuur verschilt van de grote partnerkantoren. Voor

de controlepraktijk is dit geen achterstand. Integendeel, het vormt het

onderscheidend vermogen op basis

waarvan nieuwe medewerkers bewust

kiezen voor accon avm. Vandaar dat de

eigen arbeidsmarktcampagne op deze

leest is geschoeid. In het najaar van

2015 is de campagne ontwikkeld op

basis van de uitkomsten van operation

Margaret.

80 TransparantieverslagLuisterende organisatie

Digitale dialogen

Een nieuwe en continue vorm van interne stakeholderanalyse wordt gevormd door de Digitale

Dialogen. Dit is een periodieke uitvraag aan medewerkers via het intranet. Het initiatief hiervoor kan

worden genomen door de directie, maar ook door medewerkers. Voorbeelden van uitvragen in 2015

zijn de betrokkenheid van medewerkers bij maatschappelijke doelen en het toetsen van de concept-

waarden en ambities.

Onderstaand, ter illustratie een deel van de uitkomsten naar een uitvraag over maatschappelijke

activiteiten.

Ben je maatschappelijke actief, dus buiten het accountancy-

vakgebied?

In welke functie ben je actief? In wat voor soort organisatie ben je actief?

Bestuursfunctie vrijwilligersorganisatie

Bestuursfunctie professionele organisatie

Uitvoerende functie vrijwilligersorganisatie

Uitvoerende functie professionele organisatie

Sport of cultuur

Sociaal-maatschappelijk werk

Kerk, religie of spiritualiteit

Politiek

Ja

Nee

2

47% 50%

10%

30%

10%

53%

2

1

0

81

Transparantieverslag Luisterende organisatie

‘Kwaliteit is een containerbegrip’

Commissaris Vincent Wanders over de aantoonbaarheid van kwaliteit

82 Transparantieverslag Interview Vincent Wanders

83


Plezier van het krijgen van nieuwe

inzichten en dat met anderen delen

Na toe te zien op vele grote verandertrajecten

bij verzekeraars, banken en in de milieubranche

- zo’n vijftien keer eerder hakte hij met het

bijltje -, trad Vincent Wanders recent toe tot

de raad van commissarissen van accon avm

controlepraktijk. ‘Als commissaris richt ik mij mede

op kwaliteitsbeheersing binnen accon avm. Mijn

expertise op het gebied van het implementeren

van het kwaliteitsstelsel en het borgen ervan,

helpt mij bij het toetsen en analyseren van de

situatie bij accon avm. Want dat is de functie

van de raad van commissarissen. Vragen stellen,

onderzoeken en pas als je weet hoe een en ander

is ingericht, oordelen.’ Daarbij is Wanders als

commissaris ook luisterend oor en klankbord voor

de directie en voor de organisatie. ‘Uiteindelijk

blijft kwaliteitsbeheersing, het implementeren

van het kwaliteitsstelsel en het borgen ervan

een verantwoordelijkheid van de directie, maar

mijn jarenlange ervaring op dit gebied, maakt dat

ik als commissaris een wezenlijke bijdrage kan

leveren aan de positie van de organisatie in de

maatschappij. Aan het versterken van de werkwijze

en de ambitie om op een hoogwaardig niveau mee

te blijven doen in de zakelijke dienstverlening.’

accon avm zorgt voor gezond evenwicht in de markt

Over wat die maatschappelijke positie van

accon avm is, is Wanders helder. ‘Als wij een

controleverklaring afgeven, mag men erop

vertrouwen dat deze een getrouw beeld geeft van

de werkelijkheid. Dat de controle kwalitatief goed

is en risicogebieden uitvoerig zijn gecontroleerd.

Dat is de rol van de controlerend accountant,

dat is de rol van accon avm controlepraktijk.

Daarbij zie ik dat accon avm als puur Nederlands

accountantskantoor op het gebied van controle,

fiscaliteit en samenstelling zorgt voor een gezond

evenwicht in een markt waar Amerikaanse

Hij richt zich mede op

kwaliteitsbeheersing. En

biedt de directie van accon

avm co ntrolepraktijk een

luisterend oor met betrek-

king tot het implementeren

van het kwaliteitsstelsel en

het borgen ervan. Vincent

Wanders, commissaris ac-

con avm controlepraktijk,

beschikt over een schat

aan ervaring op dit gebied:

‘De grootste valkuilen zit-

ten hem in de cultuur van

een organisatie.’

84 TransparantieverslagInterview Vincent Wanders

Plezier van het krijgen van nieuwe

inzichten en dat met anderen delen

kantoren de dienst uitmaken. accon avm biedt de

samenleving een keuzemogelijkheid. Interessant

om te zien hoe een top-10 speler zich kan

profileren in de markt.’

Het gaat om de aantoon-baarheid van kwaliteit

Een kwalitatief goede controle, daar zegt Wanders

zo eens wat. Want wat is dat eigenlijk, kwaliteit?

‘Kwaliteit is een containerbegrip geworden.

Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan. Wat

voor de een kwaliteit is, hoeft dat voor de ander

helemaal niet te zijn. Kwaliteit is er natuurlijk altijd

geweest. Ook bij accon avm. Anders waren we

nooit zover gekomen als we nu zijn. Feitelijk gaat

de huidige maatschappelijke discussie meer over

de aantoonbaarheid van kwaliteit. In de oude

situatie gaven professionals, denk aan accountants,

advocaten, notarissen, trustkantoren, maar ook

artsen, een oordeel op basis van wat ze zagen

of onderzocht hadden. In de nieuwe situatie is

de vastlegging, hoe kom je tot een oordeel, vele

malen belangrijker geworden. Welke informatie

heb je gebruikt, welke afwegingen heb je gemaakt?

Daar is veel vraag naar. Het gaat door alle lijnen

van de maatschappij heen. Alles is, vooral door het

internet, transparanter geworden. Mensen willen

bewezen krijgen hoe het zit. Dat heeft te maken

met een breed maatschappelijk wantrouwen over

bijna alles en zeker instituties.’

De audit trail: intuïtie vs. vastlegging

Hoe je zorgt voor aantoonbaarheid van de kwaliteit

die je levert? Door vastlegging geeft Wanders aan.

‘In jargon heet dat de audit trail. Professionals

voeren hun activiteit altijd uit op basis van intuïtie.

Zelf ben ik ook register accountant. Ik voerde

controles uit. Als ik een controleverklaring afgaf,

wist ik heel goed waar ik op moest letten, waarop

ik heb gelet, wat er is onderzocht en waar de

pijnpunten zaten. Ik weet dat de controleverklaring

kwalitatief goed is. Een ander weet dat niet. Die

zal zeggen: laat maar zien.’ Daartoe bestaan al

decennia lang internationale richtlijnen waaraan

je als accountant moet voldoen. Ook ten aanzien

van vastlegging dus. ‘De praktische toepasbaarheid

daarvan kost tijd. En de eigenschap van de mens

is dat we geen tijd hebben.’ Volgens Wanders

ontstaat daar dan ook het spanningsveld. ‘De

toezichthouder zegt dat je alles moet vastleggen,

organisaties zeggen dat je alleen hoeft vast te

leggen wat relevant is. Maar wat relevant is… Jij

als accountant kent de klant door en door. Een

buitenstaander niet, die wil de hele context zien.

Daarmee vervaagt het begrip kwaliteit. Kwaliteit

krijgt een ruimere betekenis, waarbij iedereen er

een eigen opvatting op nahoudt. Ik denk dat een

heleboel partijen vergeten zijn een cultuurbrug te

slaan in dat spanningsveld. De natuurlijke reactie

van toezichthouders of commissarissen is om

álles vastgelegd te willen hebben.’ Echter, op enig

moment ontstaat rationalisatie, zo is de overtuiging

van Wanders. ‘De maatschappelijke kosten als

we alles vastleggen, worden veel te hoog. De

maatschappij moet echt baten hebben van de

investeringen die plaats hebben. Het gaat dus om

het vinden van een goede middenweg. Op basis

‘De natuurlijke reactie

van toezichthouders of

commissarissen is om

álles vastgelegd te willen

hebben’

85

Transparantieverslag Interview Vincent Wanders

Plezier van het krijgen van nieuwe inzichten en dat met anderen delen

van regels, wetten en eigen gezonde toepassing

van de regels en wetten.’

Gewenning aan nieuwe realiteit

‘accon avm is een ambitieuze, bijzonder

sympathieke organisatie, die net als alle andere

organisaties, wel moet wennen aan de nieuwe

maatschappelijke realiteit, waarin de roep om

transparantie is toegenomen: meer duidelijkheid,

meer regels en meer verantwoording afleggen’,

aldus Wanders. Evenals de accountancy als

beroepsgroep bevindt accon avm zich in een

transitie. Continu wordt hard gewerkt aan het

creëren van de inrichting van de organisatie en

de werkzaamheden die aan de maatschappelijke

vraag tegemoet komt, hetgeen Wanders boeiend

vindt om onderdeel van te zijn. Uitermate relevant

ook. ‘Als je aantoonbaarheid van je kwaliteit aan

het creëren bent, dan is een mogelijk neveneffect

dat je tot het inzicht komt dat je bepaalde

werkzaamheden ten aanzien van de controle

eigenlijk anders zou moeten doen dan dat je

het tot dan toe altijd hebt gedaan. Zo kom je er,

als je erover nadenkt, bijvoorbeeld achter dat je

voorheen altijd intuïtief tot een conclusie bent

gekomen, zonder specifiek vast te leggen hoe of

wat. Dat laatste kan dus niet meer, het moet nu

echt anders.’

De drive om er iets van te maken

Bij accon avm is het besef nadrukkelijk aanwezig

dat het anders moet. Wanders voelt dat hij daar

de toegevoegde waarde kan leveren die van hem

wordt verwacht. ‘Door mijn ervaring met dergelijke

transities en kwaliteitsverbeteringstrajecten ken

ik ook de valkuilen. Die hebben vooral te maken

met het lastige begrip cultuur. Niet de technische

aspecten of gekozen systemen maken het

ingewikkeld, maar de acceptatie van de mensen

die ermee moeten werken. Het gaat erom in

hoeverre je medewerkers veranderingsbereid

zijn.’ Bij accon avm zit dat volgens hem wel

goed. ‘Ik heb een goed gevoel bij de organisatie.

Dat is de belangrijkste voorwaarde om ergens

als commissaris aan de slag te gaan, zo heb ik

altijd geleerd.’ Wanders ziet in de omvang van

accon avm controlepraktijk – met haar omvang

behoort accon avm niet tot de grotere kantoren

waar het de controlepraktijk betreft – een

groot voordeel als het gaat om de transitie. ‘De

organisatie is klein maar fijn. De mensen zijn

allemaal betrokken en staan voor het gezamenlijke

doel: de vertrouwenspersoon zijn van het

maatschappelijk verkeer. Daartoe willen we

met onze heldere segmentatie, onze duidelijke

doelgroep, bij de kantoren blijven horen die een

OOB-controle mogen uitvoeren. Die wil, eenheid

en betrokkenheid zorgen voor een prettige sfeer.

De mensen hebben de drive om er echt iets van te

maken.’

Shake out gaat aan accon avm voorbij

Wie zegt er echt iets van te willen maken,

impliceert indirect dat het daarvoor niets was.

Wanders bestrijdt dat ten zeerste. ‘Elke regulering

leidt tot een shake-out. Ik heb dat bijvoorbeeld

gezien in de afval- en in de verzekeringsbranche.

Ineens werden de verschillende partijen in die

branches geacht te voldoen aan allerlei wetten en

moesten ze allemaal vergunningen hebben. Zo zijn

er van de duizenden verzekeringstussenpersonen

nog maar honderden over. Als individu of als

organisatie kun je namelijk besluiten ermee te

stoppen als al die wetten en regelgeving je allemaal

teveel worden. Wij hadden dat ook kunnen doen.

Maar wij hebben er als accon avm bewust voor

gekozen niet te stoppen. Wij hebben besloten

mee te doen in de kwaliteitsslag. Zoals gezegd,

leverden wij reeds kwaliteit, maar wij gaan er nu

vol voor om deze naar een hoger plan te tillen. Om

onze kwaliteit aantoonbaar te maken en daarmee

tegemoet te komen aan de maatschappelijke

vraag.’

86 TransparantieverslagInterview Vincent Wanders

Vincent Wanders

Leeftijd

53

Functie

Partner FPLC/ Compliant&More

Nevenfuncties

Commissaris, docent, lid diverse commissies

NBA/ FEE/ VNONCW

Motto

Niets is wat het lijkt totdat je het goed

bekeken, beleefd en erover nagedacht hebt

Drijfveer

Plezier van het krijgen van nieuwe inzichten

en dat met anderen delen

Plezier van het krijgen van nieuwe inzichten en dat met anderen delen

87

Transparantieverslag Interview Vincent Wanders

Compliance

accon avm adviseurs en accountants heeft voor de controlepraktijk een compliance officer

aangesteld. Deze houdt toezicht op het naleven van het stelsel van kwaliteitsbeheersing. Daarnaast

is de compliance officer een belangrijk aanspreekpunt voor de dagelijkse beleidsbepalers, voor de

AFM en andere externe toezichthouders. Verder vervult hij de rol van onafhankelijkheidsfunctionaris

en vertrouwenspersoon. De compliance officer is rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de

directie Van de controlepraktijk. Hij rapporteert maandelijks zijn bevindingen. Aan de hand van de

rapportage vindt maandelijks overleg plaats.

Tuchtrechtgedingen en claims

In 2015 zijn geen tuchtrechtgedingen of claims ingediend die verband houden met de uitvoering van

(wettelijke) controleopdrachten.

Klachtbehandeling

De accon avm netwerkorganisatie biedt op haar website de mogelijkheid klachten te melden. Het

beheer van die meldingen vindt plaats door de klachtencommissie, zij bewaakt de tijdige opvolging en

oplossing van de klachten. De aard ervan wordt geanalyseerd en bevindingen worden zo nodig in de

maandelijkse compliancerapportage. In 2015 zijn geen klachten ingediend over (wettelijke) controle-

opdrachten.

Klokkenluidersregeling

accon avm heeft een klokkenluidersregeling die het mogelijk maakt dat iedereen - al dan niet

werkend bij of voor accon avm - een mogelijke misstand kan melden. De regeling staat gepubliceerd

op de website. In 2015 is geen klokkenluidersmelding ontvangen.

Extern Toezicht

accon avm controlepraktijk B.V. valt onder het reguliere toezicht vanuit de AFM voor de uitvoering van

haar wettelijke controleopdrachten. Voor de uitvoering van haar overige assurance-opdrachten is de

NBA de toezichthouder. In april 2015 heeft de AFM één review uitgevoerd op een controledossier. De

uitkomst hiervan was dat het dossier onvoldoende was. Hierop zijn herstelwerkzaamheden uitgevoerd.

90 TransparantieverslagCompliance

Meldingen bij de AFM

In 2015 heeft de accountantsorganisatie een incidentmelding bij de AFM gedaan. De melding heeft

betrekking op een tuchtklacht jegens een externe accountant. De klacht heeft geen betrekking op de

uitvoering van een assurance-opdracht.

Schendingen

De compliance officer houdt een registratie bij van overtredingen van interne en externe weten

regelgeving. Hij adviseert de directie periodiek over die schendingen en adviseert over te nemen

maatregelen, zoals aanpassing van de interne procedures, normoverdragende gesprekken of

andere maatregelen tegen de betrokken medewerkers. Jaarlijks stelt de compliance officer een

geanonimiseerd overzicht op van de schendingen op hoofdlijnen. In 2015 zijn 136 schendingen

geregistreerd waarvan er 109 betrekking hebben op het niet tijdig sluiten van dossiers. Vier schendingen

betreffen te late dossiersluitingen. De twee anderen vinden hun grondslag in andere aspecten

aangaande de uitvoering van de opdracht. Van deze schendingen hebben 45 schendingen betrekking

op wettelijke controleopdrachten. Hiervan zijn 30 schendingen geregistreerd voor het niet tijdig sluiten

van een dossier. Van de overige schendingen hebben 6 schendingen betrekking op één opdracht.

Escalatieprocedure

Als een externe accountant en een kwaliteitsreviewer geen overeenstemming kunnen bereiken over

de uitkomst van een OKB of een dossierinspectie, dan leggen zij volgens voorschrift dit voor aan de

compliance officer. Deze treedt in overleg met de beleidsbepalers. Daarna besluiten de beleidsbepalers

per situatie of het discussiepunt aan KCA-CP of een externe deskundige wordt voorgelegd met het

verzoek een bindende uitspraak te doen. Deze procedure geldt ook als binnen het controleteam geen

overeenstemming bereikt wordt over een aspect in de uitvoering van de jaarrekeningcontrole. Zo

nodig neemt de discipline directeur een bindend besluit. In 2015 is de escalatieprocedure toegepast

op 1 controleopdracht. Dit betrof een lopende discussie over de uitkomsten van een interne inspectie.

Hierbij is conform voorschrift een bindende uitspraak gedaan over het dispuut.

Kenniscentrum Accountancy Controlepraktijk

Het Kenniscentrum accountancy Controlepraktijk (KCA CP) ondersteunt de medewerkers in de

assurancepraktijk door vaktechnische ondersteuning. Tot de taken van KCA CP behoren onder

meer het onderhoud van de digitale dossierapplicatie, het informeren over actuele wijzigingen in

weten regelgeving, inhoudelijke invulling van het opleidingsplan en vaktechnische consultaties. In

een aantal situaties is verplichte consultatie vooraf van KCA CP voorgeschreven. In 2015 zijn er 174

(2014: 102) formele consultaties aan KCA-CP voorgelegd, waarvan 115 (1204: 73) inzake wettelijke

controleopdrachten. Als de vereiste deskundigheid voor de behandeling van een complex vraagstuk

niet intern beschikbaar is, schakelt KCA CP een externe deskundige in. accon avm onderhoudt actief

contract met een aantal deskundigen op het gebied van externe verslaggeving en controlevraagstukken.

91

Transparantieverslag Compliance

Opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling

Een opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling (OKB) is op basis van de wet voorgeschreven voor alle

controleopdrachten bij organisaties van openbaar belang (OOB’s). accon avm heeft ervoor gekozen

daarnaast instructies op te stellen op grond waarvan ook andere jaarrekeningcontroleopdrachten

in aanmerking komen voor een opdracht gerichte kwaliteitsbewaking. Voor de opdrachten bij de

controlepraktijk wijst de discipline directeur controlepraktijk opdrachten aan op basis van vooraf

vastgestelde criteria. De compliance officer heeft een adviserende rol bij het aanwijzen van opdrachten

waarop een opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling van toepassing is. Het team van OKB-accountants

bestaat uit externe accountants werkzaam bij accon avm controlepraktijk bv en accountants van een

externe deskundige partij. Een OKB vindt plaats voor afgifte van de verklaring. In 2015 zijn 99 OKB’s

uitgevoerd.

Interne dossierinspecties

Het toezicht op de uitvoering van vrijwillige en wettelijke controleopdrachten door externe accountants

vindt plaats door een jaarlijkse interne toetsing van tenminste één dossier per externe accountant.

De uitkomsten hiervan worden besproken met de verantwoordelijke accountant. Mocht de review

aanleiding geven voor twijfel over de vaktechnische kwaliteiten van de accountant wordt hij/zij verzocht

een verbeterplan op te stellen. Mocht het niet verbeteren, dan heeft dit consequenties voor zijn/haar

tekeningsbevoegdheid. De kwaliteitstoetsing wordt uitgevoerd onder supervisie en verantwoordelijkheid

van de compliance officer. Deze wordt hierbij ondersteund door de reviewcommissie. Algemene

bevindingen vanuit de review kunnen voor de discipline directeur controlepraktijk aanleiding geven

bepaalde elementen in de interne procedures bij te stellen. De interne dossierinspecties vinden plaats

na afgifte van de verklaring. In 2015 zijn 11 wettelijke en vrijwillige controledossier gereviewed. De

uitkomsten zijn 3 voldoende, 3 voldoende met aanbevelingen en 4 onvoldoendes. Van de dossiers met

een onvoldoende zijn de verantwoordelijke accountants met de uitvoering van herstelplannen gestart.

Deze zijn nog niet alle afgerond.

Permanente educatie

Over 2013 en 2014 hebben alle accountant aan de verplichting voldaan. De gegevens over 2015 en

daarmee over de driejaarsperiode zijn nog niet binnen.


Mijlpalen kwaliteitsbeheersing 2015

Bijwerken Disciplinehandboek Controle √

Tevredenheidsonderzoek opdrachtgevers en medewerkers

Aantal dossiers dat niet tijdig is gesloten 109

Formele consultaties inzake wettelijke controles 115

Formele consultaties, totaal 174

Percentage dossiers (over 2014), aangewezen voor OKB 32%

Aantal OKB’s 99

Belangrijke conclusies uit analyse planningsfase Verscherpte aandacht

voor documentatie

Verdieping van

automatisering

Aantal gestarte reviews 11

Aantal afgeronde reviews 11

Aantal escalatieprocedures n.a.v. controle-opdracht 1 (bindende uitspraak)

Totaalaantal schendingen 136 waarvan 109 niet

tijdig sluiten van dossiers

Schendingen bij wettelijke opdrachten 45 (6 bij 1 dossier)

… waarvan voor niet-tijdig sluiten van dossier 30

Aantal integriteitsincidenten 0

Aantal incidentmeldingen bij AFM 1 (inzake tuchtrecht;

de melding had geen

betrekking op uitvoering

assurance-opdracht)

Aantal klachten over assurance opdrachten 0

Aantal klokkenluidersmeldingen 0

Aantal reguliere onderzoeken door AFM 1 (voorlopige uitkomst:

onvoldoende)

Mijlpalen onderhoud vaktechnische kennis 2015

Aantal medewerkers dat niet aan de PE-verplichting 2014 heeft voldaan 0

Aantal medewerkers dat niet aan de PE-verplichting 2015 heeft voldaan

Verslaggevingscriteria

Leverage senior-uren als % van totaal aantal uren

Uren per fte aan controleopdrachten en restwerkzaamheden

Opleidingsinvesteringen als percentage van de controle-omzet

Verloop van medewerkers uitsplitsen naar functie, ervaring

Resultaten werknemerstevredenheidsmeting op aspecten in relatie tot coaching en controlekwaliteit

Aantal fte’s of uren die besteed zijn aan ondersteuning van de controle (vaktechniek, compliance en

onafhankelijkheid)

93


Aantal uren voor OKB’s en andere kwaliteitsresiews voor afgifte van de verklaring als percentage van

het totaal aantal uren voor de opdracht waar een review is uitgevoerd; afzonderlijk weergeven of het

verplichte of vrijwillige reviews betrof

Percentage uren besteed door ICT specialisten en andere specialisten mbt de controle opdracht,

afzonderlijk voor OOB en niet –OOB (n.v.t. voor de CP)

Totaal aantal dossiers, verklaringen

Aantal interne en externe kwaliteitsreviews

na afgifte van de verklaring, in percentage van

het totale aantal controleverklaringen 3,5%

Uitkomsten van de reviews 4 onvoldoende, 3 voldoende met aanbeveling,

en 3 voldoende

Aantal interne overtredingen van

onafhankelijkheidsregels als

% van totaal aantal werknemers 0

Aantal gecorrigeerde fundamentele fouten,

gecontroleerd door de organisatie wordt niet geregistreerd

Als percentage van het aantal

afgegeven controleverklaringen wordt niet geregistreerd

Uren geschreven door EA’s in 2015

Vrijwillige en wettelijke controles

Beoordelings- opdrachten

Overige opdrachten ) Subsidie, assurance, RvFB, overig

Totaal EA´s 5.213 298 408

% uren EA in verhouding tot totale uren

10% 17% 12%

Uren geschreven door overige teamleden in 2015

Totaal overige teamleden 46.896 1.464 2.860

Eindtotaal 52.109 1.762 3.268

Eindtotaal alle opdrachten

57.140

Functie Gemiddeld Aantal jaren ervaringGemiddeld Aspirant Controleleider 5

Gemiddeld Assistent Controlepraktijk 3

Gemiddeld Controleleider 9

Gemiddeld Extern accountant 20

Gemiddeld Junior Assistent Controlepraktijk 13

Gemiddeld Manager controlepraktijk 9

Gemiddeld Stagiair nvt

Titel Aantal medewerkers CPRA 19

MSc 23

BSc 15

Vwo 2

Havo 1


Controle van jaarrekening

goedkeurende controleverklaring vrijwillig 128

goedkeurende controleverklaring wettelijk 160

goedkeurend met onzekerheid continuïteit wettelijk 2

controleverklaring met beperking vrijwillig 5

controleverklaring met beperking wettelijk 3

controleverklaring van oordeelonthouding vrijwillig 16

controleverklaring van oordeelonthouding wettelijk 54

Beoordeling van jaarrekening

goedkeurende beoordelingsverklaring 80

beoordelingsverklaring met onthouding van conclusie 2

beoordelingsverklaring met beperking 2

Overige verklaringen

Overige verklaringen 294

Totaal 746

95


Verklaring beleidsbepalers De maatregelen en procedures die wij hanteren in het kader van ons kwaliteitsbeleid zijn erop gericht

om de kwaliteit van de door ons verrichte werkzaamheden zoveel als mogelijk is te borgen. Daarmee

waarborgen wij dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de geldende

weten regelgeving. Op basis van hetgeen hiervoor beschreven is en mede op basis van de rapportage

van de compliance officer verklaren wij het volgende:

• het stelsel van kwaliteitsbeheersing heeft doeltreffend gefunctioneerd;

• het interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd;

• de vereiste kennis van onze medewerkers, inclusief het bijhouden van ontwikkelingen op het vakge-

bied, wordt op een gestructureerde en doeltreffende wijze onderhouden.

Arnhem, 31 maart 2016

W.A.C.J. Romme

P.B. Hidding

Bestuur accon avm controlepraktijk B.V.

96 TransparantieverslagVerklaring beleidsbepalers

controlepraktijk

Transparantieverslag Versie 1 Trans- parantie verslag 2015 · 2016. 5. 20. · Het verhaal en de...

Documents

Transcript of Transparantieverslag Versie 1 Trans- parantie verslag 2015 · 2016. 5. 20. · Het verhaal en de...