Transcript of Nouwen Burgmans Elverding Veenman In Gesprek Met Klanten Van Bpc Nov 2011
- 1. Paul Nouwen, Antony Burgmans, Peter Elverding en Aad Veenman
in gesprek met klanten van The Brown Paper CompanyBilthoven,
november 2011
- 2. Aad Veenman in gesprek met een klantAad Veenman, voormalig
President-directeur van de Nederlandse Spoorwegen sprak met een
klant van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring. Hij
sprak met: Mark Vogt Charles de Klerk 2
- 3. War Child: Mark Vogt Kun je een schets geven van de
activiteiten van War Child?Mark: Oorlog is echt, en onvoorstelbaar
hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen
omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van
angst en geweld. War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en
investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale ondersteuning,
onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor
kinderen. We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen en
organiseren alle activiteiten op een aansprekende manier, door
participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en
jongeren (en hun omgeving) aanspreekt. Onze werk wordt niet alleen
gekend door wt we doen, en ho we dat doen - maar zeker ook met we
we het doen. Vrijwilligers in Nederland n in de programmalanden,
bedrijven, lokale overheden en anderen maken ons werk duurzaam en
onze social profit maatschappelijk verankerd. 3
- 4. War Child: Mark Vogt In welke fase bevindt jullie
organisatie zich op dit moment?Mark: Jong volwassen een dynamische
fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en
ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te
houden aan de founders focus van Willemijn (Verloop), zoals lage
kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale
bereiken in de moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War
Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee zijn
Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk
gezicht en een positieve aanpak, ook in het betrekken van andere
maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk.
Tegelijkertijd zoeken we actief innovatie, als doel op zich, want
nog veel mr kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe
manieren. Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper
Company. Hoe hebben jullie elkaar gevonden?Mark: Het eerste contact
met The Brown Paper Company is gelegd door Bernard Uyttendaele, een
hele belangrijke Friend van War Child en samen met Hans van der
Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business Ambassadors Network.
Ondertussen zijn al bijna 40 CEOs betrokken bij dit netwerk. The
Brown Paper Company bleek genteresseerd om samen met War Child meer
rendement te halen uit de diverse kernprocessen waar een groeiende
organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en
rendement te verhogen. 4
- 5. War Child: Mark Vogt The Brown Paper Company is een zeer
pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de bureaus
waar jullie wel eens mee werken en The Brown Paper Company?Mark:
Door onze eigen pragmatische en bedrijfsmatige aanpak spreekt War
Child blijkbaar gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er
bij The Brown Paper Company ook meteen. We hebben nou eenmaal geen
tijd zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg. Wat The
Brown Paper Company kenmerkt, is een hele korte loop naar
aantoonbaar resultaat. Ik ben echt verrast door de uitkomst op n
van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon.
Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die
deelnamen aan het veranderproject en de sessies gebeurde?Mark: Ik
geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen
omdat we ervan overtuigd zijn daar beter van te worden. Continu,
zoals we ook met McKinsey en Van Aetsveld fantastische,
gesponsorde, resultaten behalen. Bij de The Brown Paper Company
aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was
eenduidig: mr! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf
degene zijn die de sterktes en zwaktes in hun taakvervulling
ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De
acceptatie, positieve verbetering, verankerd in de praktijk.
Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook
inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen. 5
- 6. War Child: Mark Vogt Wat is je het meest opgevallen in de
aanpak van The Brown Paper Company?Mark: Meest opvallend, de focus
op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk
verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk
meters bruin papier en stickers: heel zichtbaar. De sfeer was goed
- maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat
betekent dat The Brown Paper Company de organisatie ook zakelijk
durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van het
management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige
mensen. Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen
volledig gesponsord op te leiden in de methodiek zodat we dit voor
de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is
partnership zoals we dat graag omarmen. The Brown Paper Company
zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te
willen aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euros bedragen, zijn
hierbij geen uitzondering. Wat zijn de resultaten bij War
Child?Mark:We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te
weten storneringen en actieproces. Bij stornos is de wijze van
opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000
euro extra opbrengst zal worden gegenereerd per jaar. Met het
actieproces zijn we nog bezig, maar de verwachting is dat we
daarmee effectiever aandacht kunnen geven aan de begeleiding van de
grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en
relaties voor War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten
we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te
bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child. 6
- 7. War Child: Mark Vogt Was je verrast over het grote onbenutte
potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren?Mark: Niet
qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en
beter moet die ambitie is onze main driver en door onze lage kosten
focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de
snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan
leiden: meetbaarder, stuurbaarder. En wat gaan jullie met het geld
van die kostenbesparingen doen?Mark:Onze lage overhead kan dus ng
lager. Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten
waar het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die
slachtoffers zijn van oorlogsgeweld. Zijn er meer organisaties die
met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen
van de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte
potentieel kunnen incasseren?Mark: Ik denk dat dit in principe voor
elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke
voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en
uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen enkele
consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons
hartelijk aanbevolen voor ieder percentage uit een door Brown Paper
gerealiseerde besparing. 7
- 8. War Child: Mark Vogt Tot slot, wat zou je absoluut nog
willen toevoegen?Mark: Een hartelijke uitnodiging om evenals The
Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden. Want zoveel
bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe
vermogend ook, kunnen een bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO
aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen
artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo
Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden zijn daar en de winst voor
beide partijen ook. Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de
ruim 15.000 kinderen waar wij iedere week mee werken, in
conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog uit een
kind te halen. 8
- 9. SITA: Charles de Klerk Hoe zou je de SITA organisatie willen
beschrijven?Charles: SITA is specialist op het gebied van duurzaam
afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de recycling of
(energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval:
restafval, huishoudelijk afval, bedrijfsafval, hout, metalen, bouw-
en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen.
Maar ook: vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en
specifiek ziekenhuisafval. De zorg voor het milieu hoort bij ons
dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral
om het zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen
van kostbare grondstoffen uit afval. Gescheiden inzameling aan de
bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas,
metaal, papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het
hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de uitstoot van CO2
en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar
ook de niet te recyclen stromen worden nuttig toegepast. Bij de
verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt. SITA Northern
Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband
van de SITA- organisaties in Nederland, Duitsland, Belgi en
Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het water- en
milieu- onderdeel van de industrile groep GDF SUEZ. De water- en
milieuactiviteiten, onder de naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een
aparte beursnotering in Parijs en Brussel. 9
- 10. SITA: Charles de Klerk Wat waren de vraagstukken bij de
Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden?Charles: Er
waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De
eerste was het vergroten van de grip op het Sales proces. Er was
onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en
aansturing van het proces. Een tweede reden was een strategische
herorintatie op de markt. De Duitse SITA organisatie, waar het
project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht
op de gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de
activiteiten in dit segment steeds verder onder druk komen te staan
als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen
van uitbesteding door gemeenten, is gekozen voor het verder
ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders
en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere
vaardigheden van de Sales organisatie. Hebben eerdere trainingen en
coaching dan niet geholpen?Charles: Dat kun je eigenlijk niet zo
stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is
hierin altijd erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten
veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te
anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te
blijven voor onze klanten. Dus investeren in onze mensen en
processen is hier dan een logisch gevolg van. 10
- 11. SITA: Charles de Klerk Het project met de Sales afdeling
was bottom up met de medewerkers in de uitvoering en het
management. Wat zijn de redenen voor jullie keuze geweest en wat
zijn de voordelen van deze aanpak?Charles: Dit is een onderdeel van
de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd.
Een van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van
het veranderingsproces. Iedereen heeft het gevoel dat zijn of haar
mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere
ontwikkelingen. Deze werkwijze is een van de belangrijkste redenen
geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met BPC.
Hiernaast weten de collegas op de werkvloer vaak veel beter wat er
op procesniveau niet goed loopt dan de directie. Het werkt altijd
beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. De eerste
stap in de verbeterroute is een bewustwordingsfase waarin iedereen
zijn kritieken kwijt kan. Waarom is niet direct begonnen met een
nieuwe inrichting om dat gewoon door te voeren?Charles: Een leuk
onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan
spuien. Je krijgt hierdoor een duidelijk overzicht van alle zaken
die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat.
Er wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige
oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde problemen goed zijn
op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De
groep is zich bewust dat zaken niet goed lopen, maar weet nu ook
dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om
communicatie, formulieren, KPIs en elkaar houden aan afspraken.
11
- 12. SITA: Charles de Klerk Het creren van een eenduidig
platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen
van de gewenste houding en het gewenste gedrag, zeg maar DNA van de
organisatie om dit zonder concessies te implementeren, was dat
nieuw?Charles: Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct
een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer servicegericht en
flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en
afspraken zoals die door BPC worden gehanteerd, maar we zorgen er
wel voor dat zaken worden geregeld. De nieuwe manier van werken is
dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als
veel te rigide ervaren. Dit gaat niet werken binnen SITA heb ik in
het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop van tijd, als men
is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen
worden gemeld, zie je een duidelijke verandering in houding en
gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het
nut van de veranderingen zien. Een belangrijk onderdeel van het
nieuwe commercile DNA is een eenduidige taal spreken en het
vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en
waarom is dat belangrijk?Charles: Het voordeel van een eenduidige
Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer
kan verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld
en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd omdat we elkaar niet
meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld. 12
- 13. SITA: Charles de Klerk Wanneer kwamen de eerste resultaten
in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en gedrag
meten en de daaropvolgende operationele resultaten?Charles: Dat
weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10 e week
tijdens de intensieve begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de
veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je
onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed
komt. Na een paar weken zie je ineens een omslag. Het lijkt wel of
er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden
meerder grotere opdrachten binnengehaald en men begint erin te
geloven. Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het
project intensief blijft communiceren en elkaar informeert over de
ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook
nadat je door het dal van de verandercurve bent. De
bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag
van de Sales medewerkers zich ontwikkeld. De goede verkopers
verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote
middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en
resultaat en dat maakt de overleggen tussen de managers en
medewerkers veel transparanter. Zijn die resultaten goed
meetbaar?Charles: Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed
functionerend dashboard waar alle belangrijke KPIs in staan. Dit
moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in
twijfel kunnen worden getrokken en dat leidt weer af van de
belangrijke zaken. 13
- 14. SITA: Charles de Klerk Hoe hoog waren de resultaten en was
je hier verrast over?Charles:Verrast is een groot woord. De
resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij
ons waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je
in het begin twijfel of het allemaal gaat werken zoals je dat met
elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en
deze hadden we niet zo snel zonder de ondersteuning van BPC kunnen
bereiken. Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met
betrekking tot afwijkingen / concessies op de gemaakte afspraken op
het eenduidige platform?Charles: Het moeilijkste is om de lijn vast
te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed
oplet kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in
gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg belangrijk dat je
geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken. Is er met deze
aanpak in meer bedrijven een groot resultaat bereikbaar?Charles:
Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven
zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om hun manier van werken te
optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich
realiseert dat zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel
liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger
om kritisch naar een organisatie te kijken. 14
- 15. SITA: Charles de Klerk Welke aspecten spreken je in de
aanpak achteraf het meeste aan en zijn onderscheidend ?Charles:Dat
is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales
organisatie is bij het project betrokken. Het zijn geen losse
opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de
inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel
tot mooie resultaten. Wat is je tip voor organisaties die ook een
vergelijkbaar project willen doorlopen?Charles: Als je er voor
gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens
is het resultaat er dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er
mogelijk is wil je niet meer terug. 15
- 16. Mr. Paul Nouwen in gesprek met klantenWijlen mr. Paul
Nouwen, voormalig directeur van de ANWB sprak met een aantal
klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen.
Hij sprak met: AON: Ed Monchen Ford: Fred Starkenbrug T-Mobile:
Martin van Veen Eneco energie: Bart van Weijsten 16
- 17. Paul Nouwen en The Brown Paper Company De heer mr Paul
Nouwen (1934-2009) De heer Nouwen studeerde Nederlands Recht aan de
Rijksuniversiteit te leiden. Van 1959 tot 1987 was hij werkzaam
voor Nationale Nederlanden, waar hij vanaf 1966 directeur van de
Nationale-Nederlanden Levensverzekerings Mij N.V. was. In 1987
volgde zijn benoeming tot hoofddirecteur van de ANWB. In augustus
1999 legde hij deze functie neer. Paul Nouwen was op vele fronten
actief na zijn ANWB tijd. Op 18 mei 2009 is mr Paul Nouwen
overleden in zijn woonplaats Rotterdam. Vanuit zijn langjarige
ervaring in het bedrijfsleven en als bestuurder in vele
maatschappelijke organisaties heeft hij ons op talrijke momenten
bijgestaan met zijn wijze raad en advies. Hij was actief begaan met
de ontwikkeling van The Brown Paper Company onder andere door zijn
interviews met onze klanten over de resultaten van hun projecten.
Paul wil graag dat wij deze interviews beschikbaar houden voor
klanten omdat hij het gedachtegoed achter The Brown Paper Company
steunt: alles doen met je hart. We zijn hem veel dank verschuldigd
voor zijn niet aflatende interesse voor onze activiteiten en zijn
persoonlijke vriendschap. Wessel Berkman Directeur The Brown Paper
Company 17
- 18. AON International (Londen): Ed Monchen Waarom vind jij de
gebalanceerde bottom up aanpak in combinatie met een top down
aanpak van The Brown Paper Company zo belangrijk?Ed Monchen: Alleen
top down de koers uitzetten en nieuwe werkmethodes opleggen werkt
niet. Dan ontbreekt het draagvlak bij je medewerkers. Als mensen
zelf bedenken hoe het beter kan, dan heb je al de helft van de
implementatie gerealiseerd. Wij hebben met een aantal landen teams
gevormd om de huidige processen en knelpunten in kaart te brengen.
Dit waren hele leerzame exercities. Vervolgens is het belangrijk
het top down sterk uit te dragen en ook af te dwingen. Zo bleek bij
ons de management informatie niet meteen te kloppen met de
werkelijke gang in de projecten. Ruim de tijd nemen om door alle
projecten heen te lopen en de vinger op de zere plek te leggen is
dan heel nuttig! Alleen dan leer je van je fouten en voorkom je dit
de volgende keer! Bij de aanpak van The Brown Paper Company is
bewustwording bij de medewerkers op alle organisatielagen een zeer
belangrijk aspect. Met bewust zijn bedoelen we het hebben van
ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet
naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat zie jij hiervan
terug?Ed Monchen: Onze mensen waren gewend projecten op een heel
eigen soms persoonlijke wijze te doen. Dit leidde tot
inconsistentie maar ook suboptimalisatie tussen verschillende
schakels in het proces. Onze medewerkers zien nu beter hoe ze
acteren in het geheel en waarom het belangrijk is om bijvoorbeeld
eerst de behoefte van een klant goed vast te leggen, voordat je een
oplossing gaat ontwikkelen. Je moet hierbij soms wel door de nodige
weerstand bij mensen om hun gebruikelijke manier van werken te
veranderen. Als ze uiteindelijk gaan inzien dat de nieuwe manier
van werken voor zowel henzelf als voor de klant en hun collegas
beter werkt, dan zie je een sprong in enthousiasme ontstaan! Wij
belonen elke maand de medewerker die zich het meest heeft ingezet
met een trofee en een fles champagne. Door onze nieuwe manier van
werken wordt de lijst met kandidaten voor employee of the month
steeds langer... 18
- 19. AON International (Londen): Ed Monchen Bij
veranderingsprojecten zal ook de manager veranderen door de nieuwe
inzichten. Kan je vertellen wat er met jou is gebeurd gedurende
(met betrekking tot) dit project?Ed Monchen: Ik ben zelf meer een
innovatieve denker die de grote lijnen uitzet. Daarnaast ben ik
meer gefocust op sales en marketing dan op de implementatie van
onze projecten. Door dit project ben ik enthousiast geraakt voor de
implementatie van onze projecten. Ook zie je duidelijk hoe sales en
implementatie beter op elkaar afgestemd kunnen worden, zodat de
klanten uiteindelijk krijgen wat ze bij de verkoop zijn gaan
verwachtten. Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van
de adviseurs van The Brown Paper Company die je gedurende het
project zijn opgevallen?Ed Monchen: De adviseurs van The Brown
Paper Company zijn heel praktisch en gaan duidelijk voor een
concreet resultaat. Neem nou die grote Brown Papers op de muur met
al je documenten erop, dat werkt heel inzichtelijk. Ze zijn
vriendelijk in de omgang maar wel volhardend in het doorvragen in
geval dit nodig is. Wij hebben wel honderd knelpunten
gedentificeerd na soms lange intensieve sessies. Ik vond het knap
dat ze daarbij de volle tijd de aandacht van de mensen erbij konden
houden. Je merkt duidelijk dat ze veel ervaring hebben met dit
soort veranderingstrajecten. Ons project behelst een internationale
regio (EMEA) en daarbij krijg je ook met cultuur verschillen te
maken. In onze project werken Duitsers, Fransen, Italianen,
Spanjaarden, Nederlanders, Zweden, Noren, Belgen, Aziaten en
Engelsen! Ik vond dat de consultants hier heel goed mee omsprongen.
Het is geen sinecure om in dit internationale speelveld te
opereren. 19
- 20. AON International (Londen): Ed Monchen Welke tastbare
resultaten levert het project op?Ed Monchen: Het doel van ons
project is drieledig Verbeteren van de kwaliteit van de opgeleverde
projecten Het afronden van een project binnen budget Het op tijd
afleveren van een project Wij hebben het afgelopen jaar goede
voortgang geboekt hierbij. Wij houden deze stuurgetallen nauwgezet
bij gedurende elk project. Zo kunnen we proactief bijsturen als een
project uit de rails dreigt te lopen. Onze klantentevredenheid is
gestegen van een 6,5 naar een 7,6 en deze trend zal zich nog verder
voorzetten. Heb je andere zaken waarover je iets wil zeggen?Ed
Monchen: " Wij hebben samen met The Brown Paper Company tijdens het
project een aantal keren een nieuwsbrief gemaakt. Dit werkt heel
goed om alle stakeholders te informeren. Communicatie is een zeer
belangrijk onderdeel. 20
- 21. Ford: Fred Starkenbrug Welke tastbare resultaten heeft het
project opgeleverd?Fred Starkenbrug: Wij realiseerden altijd onze
jaarlijkse doelstelling. Echter, je voelde dat je meer kon gaan
verkopen met gestructureerde en geborgde verkoopprocessen. Wij zijn
18% meer gaan verkopen: nieuwe autos en 10% gebruikte wagens. Het
is gebruikelijk bij het realiseren van verbeteringen om eerst een
van derden nieuw (bijv. CRM) ICT systemen te kopen, processen
top-down op te dringen en hiervoor alleen een paar trainingen te
kopen i.p.v. een bottum up traject. Wat heeft u doen besluiten om
het nu eens anders aan te pakken?Fred Starkenbrug : Je moet
beginnen bij de basis van het verkoopproces. Elke keer valt het mij
op dat wanneer je naar een salesteam kijkt dat een gemiddelde
prestatie levert, dat de inrichting van een order en/of
afleveringsprocessen niet voldoende duidelijk en strak zijn
ingericht. Dit heeft tot gevolg dat verkopers met teveel
administratieve handelingen bezig zijn of extra controlemomenten
gaan inbouwen. Daarnaast het inzichtelijk hebben van het aantal
contactmomenten, offertes, orders, brutowinst per verkoper,
tijdslijn van contactmomenten met de klant, is vaak niet goed
inzichtelijk of niet ingericht. Gevolg: de verkoper kan daardoor
niet dagelijks worden gestuurd of gecoacht. Ook heeft de verkoper
de mogelijkheid uitvluchten te zoeken om dingen niet te doen die
wel bij zijn hoofdtaken behoren. Deze problemen los je dus niet op
met een extra training of het aanschaffen van een nieuw CRM
systeem. Belangrijk is om dan met het team aan slag te gaan om te
gaan kijken naar bestaande processen en die proberen beter te gaan
inrichten. Binnen je bestaande automatiseringsprocessen kan je vaak
al veel informatie krijgen om de verschillende stappen in het
verkooptraject te kunnen meten. Vaak wordt er niet mee gewerkt.
21
- 22. Ford: Fred Starkenbrug Uw bedrijf doet een project voor het
verbeteren van uw verkoopproces. Waarom heeft u gekozen voor een
samenwerking met The Brown Paper Company?Fred Starkenbrug : Wij
hebben gekozen voor The Brown Paper Company omdat ik het belangrijk
vind dat we moeten gaan beginnen met de basisinrichting van de
verkoop. Je ziet dat dit ook het uitgangspunt is voor The Brown
Paper Company. Ook om samen met de verkopers dit traject aan te
pakken spreekt mij aan. Op die manier krijg je draagvlak voor de
veranderingen. The Brown Paper Company pakt de projecten aan met de
medewerkers binnen uw organisatie. Wat vindt u zo belangrijk aan
deze bottom up aanpak?Fred Starkenbrug : Je creert draagvlak en je
gaat ook gebruik maken van de aanwezige kennis binnen een
dergelijke groep. Bij veranderingsprojecten verandert ook de
directie en het management door nieuwe inzichten. Wat zijn
dergelijke veranderingen binnen uw bedrijf?Fred Starkenbrug : De
verbeterde resultaten die worden behaald doordat je gestructureerd
gaat werken met een salesteam. Het inzichtelijk krijgen hoe weinig
tijd de verkoper op een dag echt met verkopen bezig is. Dat je
regelmatig je processen met elkaar moet doorspreken of het
makkelijker en productiever kan. 22
- 23. Ford: Fred Starkenbrug Bij de aanpak is bewustwording bij
de medewerkers op alle lagen een zeer belangrijk aspect. Met
bewustzijn bedoelen we het hebben van een ambitie binnen de
organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en
jezelf thuislaten. Wat ziet u hiervan terug in de praktijk?Fred
Starkenbrug : Wanneer je in een organisatie werkt, waarin de
dienstverlening en de productie grotendeels tot stand komt door
mensen, is bewustwording belangrijk. Toch komt het regelmatig voor
dat klanten niet worden behandeld zoals je dat graag ziet. Als je
dan in gesprek gaat met een dergelijke medewerker vraag ik hem
altijd:Hoe zou je zelf in deze situatie als klant geholpen willen
worden? Stel dit dan ook als norm voor jezelf. Tot slot, wilt u
verder nog iets vertellen over de volgende stappen van verbetering
binnen uw organisatie?Fred Starkenbrug : Je ziet nu met de
vernieuwing van de modellenlijn dat we meer vraag krijgen vanuit de
markt naar onze autos. Normaal zal je dan gaan overwegen om een
extra verkoper aan te nemen om aan deze vraag te kunnen voldoen.
Wij zijn nu samen met The Brown Paper Company en het salesteam aan
het kijken of wij iemand anders de autos kunnen gaan laten
afleveren. Dit levert een tijdsbesparing per verkoper op van
minimaal 6 uur bij 5 afleveringen. Die tijd kunnen ze dan gaan
besteden aan extra verkoop en klantencontacten. 23
- 24. T-Mobile: Martin van Veen Je hebt in jouw rol te maken met
de selectie van vele adviesbureaus. Waarom heb jij specifiek voor
The Brown Paper Company gekozen?Martin van Veen: Omdat The Brown
Paper Company, samen met T-Mobile, de details induikt, maar het wel
aan T-Mobile laat om de oorzaak te formuleren, anders gezegd, The
Brown Paper Company begeleidt het bedrijf naar de oplossing. Op
welk type projecten zet jij adviseurs van The Brown Paper Company
in?Martin van Veen: Daar waar de oorzaak van een probleem nog
onvoldoende expliciet is en er eerst (proces)overzicht nodig is, of
indien het nuttig is om met een geheel andere invalshoek naar
hetzelfde probleem te kijken. Hoe zou jij in 1 alinea een adviseur
van The Brown Paper Company omschrijven?Martin van Veen: Een
adviseur van The Brown Paper Company doorbreekt bedrijfsblindheid
door verder te kijken dan dat wat al geprobeerd is, of dat wat
altijd als oplossing wordt gekozen (de geijkte paden). Goed is voor
hem of haar niet goed genoeg, het kan altijd goedkoper of
effectiever door klein te denken en groot te doen. 24
- 25. T-Mobile: Martin van Veen Hoe belangrijk is de
transparantie van processen (taken, verantwoordelijkheden,
bevoegdheden) voor, de continuteit, van de groei / het succes van
een onderneming, als T-Mobile?Martin van Veen: Als dat niet
transparant is, aan welke knoppen moet je dan draaien? Wat vind jij
de kritische succesfactor van een succesvolle verbetering in een
organisatie en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper
Company hieraan bij?Martin van Veen: Klein denken, er wordt binnen
T-Mobile altijd voor de complete oplossing gekozen, bijv. volledige
automatisering, daar waar een kleine procedurele aanpassing een
groot verschil kan maken in effectiviteit en meestal ook de latere
kosten voor automatisering. Oplossen hoeft geen geld te kosten, de
adviseurs van The Brown Paper Company dragen bij aan het expliciet
maken van wat er in de bestaande werkwijze niet klopt, en adviseren
dan in eenvoudige aanpassingen. Wil je verder nog iets vertellen
over de samenwerking met The Brown Paper Company?Martin van Veen:
Ondanks dat de Brown Papers vaak erg groot zijn, denkt de adviseur
van The Brown Paper Company vaak in kleine oplossingen, blijf
vooral als bedrijf klein en laat The Brown Paper Company geen
PowerPoint ridder worden. 25
- 26. ENECO Energie: Bart van Weijsten The Brown Paper Company
brengt als eerste stap in een project de processen in kaart zoals
ze op dat moment verlopen. Dit kan alleen met behulp van de
medewerkers die het proces uitvoeren, omdat zij weten hoe het
verloopt. Na deze eerste stap wordt een nieuw efficint en meer
effectief proces met dezelfde groep medewerkers ontworpen. Dit is
kenmerkend voor de aanpak van The Brown Paper Company: een
bottom-up aanpak. Waarom heeft Eneco Energie gekozen voor een
bottom-up aanpak waarbij alle organisatielagen betrokken zijn?Bart
van Weijsten: Het proces dat we doorlichten gaat over vele
afdelingen heen en raakt dus meerdere organisatieonderdelen, zelfs
meerdere divisies. De enige manier om de informatie echt boven
tafel te krijgen zonder terughoudendheid van de medewerkers,
politieke correctheid, en teveel management afleiding is een
bottom-up aanpak. Het is tevens een zeer efficinte werkwijze omdat
de juiste details van alle processtappen direct ongefilterd op
tafel komen te liggen. Het huidige proces is onlangs volledig in
kaart gebracht in een aantal Brown Paper sessies. Onder begeleiding
van The Brown Paper Company is met medewerkers uit de operatie, die
exact weten hoe het huidige proces verloopt, een grote Brown Paper
geplakt. Was het in kaart brengen van dit huidige proces
noodzakelijk en verrassend?Bart van Weijsten: Het was absoluut
noodzakelijk. Er waren geen goede managementrapportages over de
hele keten heen, slechts losse rapportages over deelprocessen. Die
gaven geen echt vertrouwen in het goed verlopen van het proces
end-to-end. Daarnaast waren er in toenemende mate anekdotes van
klanten hoe voor hen het proces was verlopen. Al met al voldoende
aanleiding om het proces eens goed door te lichten. De uitslag was,
ondanks verwacht toch erg verrassend. Het proces blijkt veel
omvangrijker dan verwacht. De diverse afdelingen weten niet of
nauwelijks van elkaar hoe de processtappen in elkaar grijpen en
vooralde klant wordt flink uit het oog verloren, waardoor de
klantcommunicatie ernstig te kort schiet. 26
- 27. ENECO Energie: Bart van Weijsten Nadat het huidige proces
in kaart is gebracht, wordt met dezelfde groep medewerkers het
nieuwe proces ontworpen. Wat verwacht je van het definiren van het
nieuwe proces?Bart van Weijsten: Tijdens het in kaart brengen van
het huidige proces kwamen er al zeer goede suggesties op tafel hoe
het anders zou kunnen. De diverse afdelingen kregen voor het eerst
zicht op de hele keten waardoor ze beter inzagen hoe hun eigen
deelproces past (of niet past) in het geheel. Door met elkaar in
een aantal sessies dit inzicht te creren is een sfeer ontstaan
waarbij iedereen niet alleen open staat voor verbeteringen, maar ze
ook echt wil doorvoeren. Eigenbelang of afdelingsbelang is
ondergeschikt geworden aan het overall klantbelang. Ik verwacht
daarom een zeer interessant traject dat een veel beter proces
oplevert, niet alleen voor de klanten maar ook voor de eigen
organisatie; makkelijker te overzien en uit te leggen en dus in
alle opzichten beter! The Brown Paper Company besteedt tijdens de
implementatie rond de 30% van de tijd aan het implementeren van het
proces en stuursysteem, daarnaast rond de 70% van de tijd aan de
mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat
vindt Eneco Energie ervan dat er tijdens de implementatie veel
aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een
vaak single focus op processen en management informatie?Bart van
Weijsten: De mens/cultuur is de sleutelfactor binnen
dienstverlenende organisaties. Ook binnen Eneco. Een traject als
deze heeft geen kans van slagen als er niet minimaal evenveel
aandacht is voor de mens als voor het proces. We vragen dan ook wel
wat van de mensen. Eerst met elkaar de onvolkomenheden in het
proces delen (Ik roep al jaren dat het niet goed gaat.), dan een
nieuw proces ontwerpen (Mag ik dat wel?) en dan ook nog volgens dit
proces gaan werken met alle persoonlijke consequenties van dien.
Van begin af aan is er dan ook aandacht voor de mens geweest. Een
open sfeer is gecreerd, het belang van het traject is uitdrukkelijk
aangegeven en we hebben ieder zijn inbreng, houding en gedrag
zorgvuldig gevolgd en aandacht gegeven. 27
- 28. ENECO Energie: Bart van Weijsten Naast dat er een effectief
en efficint klantvriendelijk werkend proces wordt ontwikkeld
spreekt The Brown Paper Company na de analyse met haar klanten af
wat de operationele en financile resultaten moeten zijn op een
bepaald moment. Wat verwacht Eneco Energie van de meetbare
resultaten, die afgesproken worden met The Brown Paper Company?Bart
van Weijsten: "Ieder proces dat een tijdje niet echt is doorgelicht
kent een verbeterpotentieel van zeker 30%. Dat zal hier ook het
geval zijn. Ik verwacht niet anders dat ook in ons geval een
stevige reductie in kosten kan en zal optreden. Vooral in de vorm
van reparatiewerk dat niet meer hoeft te gebeuren omdat fouten
eerder worden getraceerd of gewoon niet meer optreden. Nog
belangrijker vind ik het effect op onze klanten. Los van het aantal
klantcontacten dat zal afnemen door dit proces zal de
klanttevredenheid omhoog gaan en dat is van onschatbare waarde!"
Bart, wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The
Brown Paper Company?Bart van Weijsten: "De samenwerking is erg
prettig. Persoonlijk en flexibel. Geen poespas en grote slidepacks
of dikke verhalen. To the point en aan de slag. We gaan dan ook
kijken of er meer processen gebaat zijn bij een dergelijke aanpak!"
28
- 29. Antony Burgmans in gesprek met klantenAntony Burgmans,
voormalig CEO van Unilever sprak met een aantal klanten van The
Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met:
Arie Ruitenbeek Vestas : Riejanne Schimmel Dong Energy: Leonard
Guldemond Rabobank : Inge van Dijk ASM :Jeroen Stoutjesdijk
Rabobank : Jean-Louis Bresson 29
- 30. BMW: Arie Ruitenbeek BMW Nederland heeft een pilot met een
aantal van jullie dealers gedaan met The Brown Paper Company. Deze
pilot betrof de optimalisatie van de verkoop. Waarom sprak jullie
deze aanpak aan?Arie Ruitenbeek: Om 2 redenen. Eerste is een aanpak
die heel dicht bij de praktische haalbaarheid staat. De coaching en
begeleiding is direct gericht op het verbeteren van processen n
mensen die verantwoordelijk zijn voor sales. Tweede is een beloning
op basis van prestatie. The Brown Paper Company krijgt , naast een
vaste, een variabele beloning afhankelijk van het gerealiseerde
resultaat per maand. Na aansprekende resultaten bij de pilot
dealers is deze aanpak uitgerold naar andere dealers. Wat kun je
vertellen over de successen van de pilot?Arie Ruitenbeek: Alle
deelnemende dealers hebben ten opzichte van de niet-deelnemende
dealers mr verkocht. We hebben bewust gekozen voor een mix aan
deelnemende dealers, dealers met een hoge en minder sterke
prestatiegraad. Ook goed scorende dealers hebben zich sterk
verbeterd. In de pilot en in de uitrol zijn aansprekende resultaten
geboekt. De beste pilotdealers kenden zelfs een stijging van het
verkochte aantal autos met 42.4%. Het gemiddelde resultaat van de
dealers in de uitrol was 37%. Dit alles ten opzichte van de dealers
die nog niet meededen. Vind je dergelijke resultaten
verrassend?Arie Ruitenbeek: Is natuurlijk zeer verrassend en zeer
overtuigend voor wat de kwaliteit van het programma betreft. De
cijfers zijn overigens genormaliseerd naar het aantal verkopers dat
voor en na het project operationeel was: we verkopen dus meer met
minder verkopers. 30
- 31. BMW: Arie Ruitenbeek Kun je iets vertellen over de inhoud
van het programma en de reden dat de resultaten een duurzaam
karakter hebben?Arie Ruitenbeek: Het programma met een doorlooptijd
van een jaar bestond uit een 4 tal fases:1) bewustwording dat
veranderen noodzakelijk is,2) creren van de nieuwe werkelijkheid
met de mensen van de uitvoering,3) wekelijkse intensieve
implementatie en4) borging en overdracht.Dit slimme
uitgebalanceerde bottum up programma zorgt ervoor dat het geen bui
is die overwaait maar juist duurzame resultaten oplevert. Het
management en de werkvloer worden maximaal begeleid in het uitdagen
van de medewerkers op elk niveau om boven zichzelf uit te stijgen
en er is weinig ruimte voor underperformers. De combinatie van
coaching, begeleiding, trainingen, tools, technieken en de mensen
van The Brown Paper Company zorgen dat het werkt. In de projecten
van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het
mechanisch implementeren van het proces en stuursysteem. Het andere
deel (rond de 70% van de tijd) wordt besteed aan de mensen en
cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt BMW
Nederland ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is
voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak
eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer
salestrainingen?Arie Ruitenbeek: Is een belangrijk onderscheidend
aspect en noodzakelijk om een structurele verandering in een team
door te voeren. 31
- 32. BMW: Arie Ruitenbeek Wat zijn de typische kenmerken /
karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die
je gedurende het project zijn opgevallen?Arie Ruitenbeek: Sterke
people managers die weten hoe talenten van mensen op alle niveaus
binnen de organisatie zijn te maximaliseren. Andersom confronteren
zij het management ook met medewerkers die niet voldoen en wellicht
ook op langere termijn onvoldoende toegevoegde waarde gaan bieden.
Wat zou je tot slot willen toevoegen?Arie Ruitenbeek: Succes op
termijn is een kwestie van motivatie en ambitie. Indien het
management van een onderneming overtuigd is dat er iets moet
veranderen dan zal een begeleiding door The Brown Paper Company
succesvol zijn. 32
- 33. Vestas: Riejanne Schimmel Vestas is de grootste producent
van windturbines die we overal terug kunnen vinden in de
landschappen. Jij geeft leiding aan deze organisatie met vele
tientallen medewerkers. Voor een organisatie is het goed dat
medewerkers weten bij wie ze werken en wat de richting is van de
organisatie. Lange tijd zocht je naar een middel om meer kennis
over de organisatie bij elke medewerker te vergroten wat heb je
zoal geprobeerd?Riejanne Schimmel: Naast het instellen van een
interne nieuwsbrief, hebben we vooral via de kwartaalpraatjes
geprobeerd het kennisniveau van de medewerkers te verhogen. Zon
kwartaalpraatje vond plaats binnen enkele weken na de publicatie
van kwartaal- / halfjaar- / jaarcijfers van Vestas Wind Systems A/S
op de beurs in Kopenhagen. In het kwartaalpraatje werden deze
cijfers dan toegelicht, volgde ook tekst en uitleg over de
resultaten van de Benelux- organisatie in dezelfde periode en werd
een aantal belangrijke en actuele onderwerpen besproken (bv.
klanttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidonderzoek,
interne verbeterprojecten etc.). Deze kwartaalpraatjes werden per
afdeling gegeven (service intern / service extern / projecten /
verkoop / ondersteunende diensten) om de drempel voor het stellen
van vragen en het ontlokken van een discussie zo laag mogelijk te
houden. Tijdens de kwartaalpraatjes werden mensen ook steeds weer
gestimuleerd om actief gebruik te maken van internet en intranet.
Het resultaat hiervan viel echter zeer tegen. Na een gesprek met
The Brown Paper Company kreeg je kennis van de door hun ontwikkelde
StoryBuilder. Kan jij kort beschrijven wat de StoryBuilder voor een
organisatie als Vestas kan betekenen?Riejanne Schimmel: Het is een
uitgelezen kans om spelenderwijs de kennis van medewerkers te
vergroten en het gebruik van internet en intranet te stimuleren.
Immers, alles wat verplicht wordt opgelegd roept weerstand op. Een
prijsvraag met een dikke hoofdprijs laat de mensen echter geheel
vrijwillig handelen! 33
- 34. Vestas: Riejanne Schimmel Wat was je eerste reactie toe je
begreep dat het vergroten van kennis over de organisatie ook
betrekkelijk eenvoudig kan zijn?Riejanne Schimmel: In alle
eerlijkheid was ik verbijsterd over de eenvoud van het idee. Waarom
hadden we hier zelf nog nooit over gedacht en waarom doet niet
iedereen dit? Het is een eenvoudige en relatief goedkope wijze om
de kennis over Vestas, de Vestas-produkten en de ontwikkelingen in
de energie-wereld te vergroten! De StoryBuilder bestaat uit een
aantal speelronden. Elke speelronde worden door jou en het
managementteam vragen verzonnen waarvan je zou willen dat iedereen
het antwoord weet of in ieder geval over nadenkt. Wat gebeurde er
met jou tijdens het verzinnen van de vragen?Riejanne Schimmel: Het
bleek nog niet zo eenvoudig te zijn! Je wilt vragen verzinnen die
mensen dwingen zich te verdiepen in bijv. de nieuwe SDE-regeling of
Must-Win-Battles van Ditlev Engel. Het verzinnen van een nduidige
vraagstelling en ondubbelzinnige antwoorden kostte nog behoorlijk
veel tijd en vergde ook van mij en ik dacht dat ik altijd goed op
de hoogte was van alle ontwikkelingen enig speurwerk. Maar het was
geweldig! Ik wist dat dit een succes zou worden en had er echt lol
in om op een positieve manier de Vestas-mensen te manipuleren!
34
- 35. Vestas: Riejanne Schimmel Na het versturen van de vragen
naar de medewerkers kwamen toen de gesprekken over de Vestas
organisatie op gang op de werkvloer. Heb je hier wat voorbeelden
van?Riejanne Schimmel: Er ontstonden bij de kopieerapparaten en de
koffiemachines al direct heftige discussies over de vragen. In de
eerste ronde was een vraag opgenomen die niet kon worden
teruggevonden op internet of intranet hier was het noodzaak om de
betrokken projectleider aan te spreken op zijn project. Dit
gebeurde ook eindelijk meer communicatie tussen de afdelingen! De
MT-leden en ikzelf werden ook geregeld gevraagd of we niet even
konden helpen, maar helaas Het was heel duidelijk dat al direct in
de eerste ronde de Storybuilder echt leefde. Men liep warm voor de
hoofdprijs en het doel werd direct bereikt: iedereen snuffelde en
speurde op internet en intranet, mensen spraken met elkaar over de
vragen en iedereen bleek vastbesloten te gaan winnen! Welk
resultaat verwacht jij na een aantal speelrondes?Riejanne Schimmel:
Ik verwacht dat na een aantal speelrondes de medewerkers van de
afdeling Verkoop de topposities zullen innemen. Uit hoofde van hun
functie zijn ze vrij goed genformeerd over de gebeurtenissen in de
markt en dat komt zeker van pas. Ik verwacht echter ook dat er dan
een beweging zal ontstaan om deze toppositie teniet te doen.
Kortom: ik verwacht heftige concurrentie, waarbij mensen er echt
lol in hebben en uitkijken naar elke nieuwe vragenronde. Voor
Vestas is dit natuurlijk perfect: het bevordert de
medewerkerstevredenheid, de communicatie tussen de afdelingen en
het algemene kennisniveau! 35
- 36. Vestas: Riejanne Schimmel Je werkt al een ruime tijd met
mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de
kenmerken van deze adviseurs?Riejanne Schimmel: Met de mensen van
The Brown Paper Company is het aangenaam werken. Ze hebben zich
heel snel de specifieke eigenschappen van Vestas eigen gemaakt en
het is natuurlijk ook een groot voordeel dat ze bekend zijn in de
energie-branche. Het is me opgevallen dat de adviseurs van The
Brown Paper Company niet blijven steken in theoretische modellen,
maar heel goed in staat zijn de vertaalslag naar de dagelijkse
praktijk te maken. Daarbij kunnen ze met alle lagen in de
organisatie goed communiceren en is het duidelijk dat de mens
altijd voorop staat. Complimenten!. Ten slotte, heb je verder nog
opmerkingen die je absoluut kwijt wilt?Riejanne Schimmel: Vestas is
met The Brown Paper Company in contact gekomen via Hans van Wijhe.
Hans werkte tijdelijk bij Vestas, voordat hij bij The Brown Paper
Company in dienst trad en bleek toen al een uitstekend ambassadeur.
In een later stadium hadden we met name met Wessel Berkman te
maken, die vooral uitblonk in de eigenschappen die ik beschreef bij
de vorige vraag. Conclusie: prettige mensen, aangename aanpak!
36
- 37. Dong Energy: Leonard Guldemond Dong Energy heeft een
project gedaan met The Brown Paper Company met als doel
optimalisatie van marketing, sales en backofficeprocessen in jullie
systemen. Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen
voor een bottom up programma (waarbij de medewerkers eerst zelf het
huidige proces in kaart brengen?Leonard Guldemond: Kennis: de
medewerkers zijn d specialisten die de kennis van de processen
bezitten. Zij zijn in staat een uitputtende inventarisatie te maken
van alle processtappen, waardoor de bepalende en essentile factoren
in beeld gebracht kunnen worden. Medewerkers zijn bovendien prima
in staat ook goede oplossingen aan te dragen voor gesignaleerde
onvolkomenheden van de organisatie. Draagvlak: optimaliseren
betekent verandering. Door de medewerkers te betrekken wordt het
not invented by me syndroom voorkomen. Medewerkers zullen minder of
helemaal geen weerstand ontwikkelen omdat zij immers zelf bijdragen
aan de oplossing van de verbetering van de processen.
Besluitvorming: voordeel van een bottom up aanpak is dat
besluitvorming kan plaatsvinden op basis van de juiste
(hoeveelheid) gegevens en inzicht in de processen. Voorwaarde is
wel dat het hoger kader de helicopter view behoudt, en dat
definitieve besluitvorming wel de verantwoordelijkheid van het
hoger management blijft. 37
- 38. Dong Energy: Leonard Guldemond Wat waren de belangrijkste
conclusies na het in kaart brengen van het huidige proces met
betrekking tot verrassingen en een totaal inzicht in de gehele
keten over alle afdelingen heen?Leonard Guldemond: Belangrijkste
conclusies waren: dat er geen communicatie (meer) plaatsvond tussen
de afdelingen die ieder voor zich een stuk van de procesketen voor
hun rekening namen; dat er geen inzicht bestond in de
afhankelijkheden tussen de afdelingen, er was sprake van
verzuiling, en er ontbrak een totaal overzicht in proces input en
output; dat er onvoldoende eenduidige taken en
verantwoordelijkheden waren belegd bij medewerkers; dat er
onvoldoende gestuurd werd op basis van concrete doelstellingen en
nauwelijks monitoring plaatsvond op basis van kengetallen (KPIs);
dat er processen verkeerd liepen waar de organisatie geen weet van
had en die pas achteraf naar aanleiding van klachten van de klant
ontdekt werden. 38
- 39. Dong Energy: Leonard Guldemond Verbeterpotentieel heeft
vaak te maken met betere informatie, communicatie op het juiste
moment. Ook duidelijk afspraken tussen afdelingen zorgt voor veel
mogelijke kostenbesparingen. Was het mogelijke verbeterpotentieel
binnen jullie project groot? Dat je binnen een niet al te lange
termijn kunt realiseren zonder complexe ICT aanpassingen?Leonard
Guldemond: Ja, absoluut. Er zijn tal van quick wins gedefinieerd en
opgepakt die niets met ICT te maken hebben. Het is inderdaad vaak
een kwestie van communicatie en gebruik van beschikbare informatie,
maar dat betekent wel dat de medewerkers een andere werkwijze en
houding moeten aannemen. Hierbij is de rol van The Brown Paper
Company wel belangrijk geweest omdat je jezelf niet uit het moeras
kunt trekken. Het bedrijf zat in een vicieuze cirkel en met behulp
van de consultant(s) kan dit doorbroken worden. Hierbij is er
eenvoudig een verandering van reactiviteit naar proactiviteit te
realiseren. 39
- 40. Dong Energy: Leonard Guldemond Kun je iets vertellen over
wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies
gebeurde?Leonard Guldemond: Voor veel medewerkers werden de ogen
geopend en is inzicht ontstaan in hun eigen rol en bijdrage die ze
direct leveren aan het eindproduct. Medewerkers gaan zich
realiseren wat de directe consequenties zijn voor uiteindelijk de
klant als hun afdeling iets niet goed uitvoert. Ook is er verbazing
geweest over niet goed lopende processen. Gevolg was dat iedereen
graag de schouders er onder wilde zetten om direct de zaken te gaan
verbeteren. Dit geeft dus inzicht bij de medewerkers in de noodzaak
tot verbeteringen en veranderingen. De workshops hebben ook de
ruimte gegeven om ongenoegen en frustraties te kunnen uiten over de
zaken die niet goed zijn gegaan in het verleden. Dat heeft in die
zin een goede functie omdat, als er goed mee wordt omgegaan,
medewerkers hier niet langer mee rond lopen (hakken in het zand).
Daarna zijn ze juist bereidt om zich te committeren aan de
veranderingen en procesverbeteringen. Uiteindelijk bleek dat ze een
grotere motivatie aan de dag leggen omdat ze betrokken werden in
het inventariseren en oplossen van problemen. Het wordt ook
duidelijk welke medewerkers wel of niet mee willen of kunnen in de
verandering. Daar kan het management dan ook het voordeel mee doen
door de juiste personen te selecteren voor de organisatie. 40
- 41. Dong Energy: Leonard Guldemond Waarom hebben jullie gekozen
om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen
over de samenwerking?Leonard Guldemond: DONG Energy is in dezelfde
periode overgegaan op SAP en de focus was daardoor zeer ICT
gericht. Wij vonden dat het zeer belangrijk was om niet vanuit het
SAP systeem de marketing, sales en backoffice processen te
benaderen. DONG Energy heeft met behulp van The Brown Paper Company
juist de aandacht kunnen richten op het optimaliseren en verbeteren
van de commercile processen zonder daarbij geleid te worden door
een SAP systeem (wel heeft de noodzakelijke afstemming van
processen op het SAP systeem plaatsgevonden). De business heeft
altijd centraal gestaan, en het doel is dat de business gedragen
wordt door de medewerkers met efficinte en effectieve
klantbenadering. DONG Energy heeft door de ondersteuning van The
Brown Paper Company inmiddels veel meer grip gekregen op de
marketing -en sales processen, de campagnes en het verwerken van de
resultaten daarvan. The Brown Paper Company heeft hierbij een
positieve en stimulerende rol gespeeld. 41
- 42. Dong Energy: Leonard Guldemond Ten slotte, heb je verder
nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt?Leonard Guldemond: De
werkwijze van The Brown Paper Company spreekt mij aan om dat ze een
aantal zaken combineert: op een effectieve manier inzicht
verkrijgen in de processen en de processen verbeteren, ze kunnen
orde brengen in de chaos medewerkers verantwoordelijk maken voor
procesonderdelen en daarvoor management rapportages bepalen
afdelingen helpen de bestaande situatie te doorbreken focus houden
op de bedrijfseconomische resultaten (marge, winst) 42
- 43. Rabobank: Inge van Dijk Kun je iets over jezelf vertellen?
Wat is bijvoorbeeld je rol binnen de Rabobank en hoe kijk je tegen
jullie markt aan?Inge: Mijn functie is Manager Retail. Dit wil
zeggen dat ik verantwoordelijk ben voor de segmenten Service Center
(callcenter), Inloop (balies van onze 4 kantoren), CA gepland
(Clintenadvies), BA (Bedrijvenadvies) en H&V (Hypotheek en
Vermogen). Deze segmenten voorziet de markt van de
standaardbankproducten die variren van een hypotheek tot een
verzekering tot een betaalrekening. Binnen onze markt is de
concurrentie fors. Het is een aantrekkelijk werkgebied met redelijk
wat vermogende mensen wat ook andere financile instellingen
aantrekt. Daarnaast is de opkomst van Internet en de
prijzenoorlogen die momenteel ook op hypotheek en verzekeringsvlak
gevoerd worden kenmerkend voor de dynamiek van de huidige markt.
Echter maakt juist deze dynamiek de markt weer zo interessant. Ik
zie voor ons als bank dan ook nog veel kansen in de markt. Ik zie
persoonlijk geen reden waarom een klant niet bij ons zou willen
bankieren. Deze overtuiging probeer ik ook over te brengen op mijn
mensen. Ben trots op je organisatie. We hebben goede producten,
goede en persoonlijke adviezen dus gun die klanten de kans om ook
bij ons te komen bankieren! 43
- 44. Rabobank: Inge van Dijk Waarom hebben jullie gekozen om te
werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de
samenwerking?Inge: Ik werd gebeld door The Brown Paper Company en
meestal ben ik wel in voor een praatje met trainingsbureaus. Met
name omdat dit ook een mooie toets voor mezelf is (hoe ver zijn wij
met bepaalde zaken en zijn we goed bezig). Toen we eenmaal in
gesprek waren merkte ik al snel dat hun manier van werken erg goed
past bij mijn visie over het doorvoeren van veranderingen. Rabobank
Hilvarenbeek Oisterwijk heeft samen met The Brown Paper Company een
project gedaan met als doel optimalisatie van het
hypotheekverkoopproces. Wat zijn de belangrijkste overwegingen
geweest te kiezen voor een bottom-up programma?Inge: Je krijgt pas
een verandering van de grond als de mensen die moeten veranderen
deze overtuiging ook hebben of in ieder geval snappen waarom we een
andere kant op willen. Als ik als manager vol overtuiging ga roepen
dat iets anders moet krijg ik wellicht een aantal mensen mee die
vinden dat ik een goed verhaal heb of die deze overtuiging
inmiddels ook hebben. Laten we ze zelf bedenken dat het anders moet
dan zijn ze al grotendeels overtuigd voordat we aan het
daadwerkelijke proces beginnen. 44
- 45. Rabobank: Inge van Dijk Kun je meer vertellen over wat er
bij de medewerkers gebeurde gedurende het project?Inge: Dat
verschilt per medeweker. Sommige medewerkers maakte heel snel een
geweldige groei door en hadden ook lol in het werken aan hun
competenties als commercieel medewerker. Anderen raakte duidelijk
meer in de problemen en kwamen er achter dat deze functie wellicht
niet hun ding is. Welke tastbare resultaten levert het project
op?Inge:Op het gebied van hypotheken scoorden we als bank al
redelijk goed. Deze resultaten hebben we in de huidige markt met
enorme concurrentie met name op prijs, heel goed kunnen vasthouden.
Wat betreft cross-sell merken we duidelijk een stijgende lijn. De
laatste cijfers laten een ratio van 43% zien waarmee we
uitzonderlijk goed scoren. Jullie werken nu geruime tijd met mensen
van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de
kenmerken van deze adviseurs?Inge: Over het algemeen zijn ze
doortastender dan de meeste bureaus waar ik mee te maken heb gehad.
Ik kwam minder snel weg met een antwoord en ze prikkelen me ook om
op een andere manier na te denken over mijn markt. 45
- 46. Rabobank: Inge van Dijk Wat vind jij bepalend voor een
succesvolle verbetering bij jouw mensen en wat dragen de
medewerkers van The Brown Paper Company daar aan bij?Inge: Als je
gaat veranderen moet je duidelijk zijn wat je gaat veranderen en
waarom. Daaraan moet je gedurende de rit ook geen concessies doen.
Met name dat laatste, geen concessies doen en vasthouden aan
vastgesteld beleid is een sterk punt van ze. Wat is je het meest
opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?Inge: De
discipline om de gekozen koers te volgen en de verschillende
manieren die gekozen worden om eenzelfde doel te bereiken. Ze
kiezen verschillende aanvliegroutes. Daardoor komt de verandering
ook weer op verschillende manieren terug in de organisatie wat hem
versterkt. Welke volgende stappen willen jullie bereiken met de
Rabobank?Inge: Onze ambities marktleiderschap op zowel zakelijk als
particulier vlak blijft overeind. Als dit kan met betere marges dan
gaan we hiervoor! 46
- 47. ASM: Jeroen Stoutjesdijk Kun je de marktontwikkelingen
beschrijven en de manier waarop de ASM organisatie daarop
inspeelt?Jeroen: ASM produceert apparatuur voor het vervaardigen
van halfgeleiders. Halfgeleiders komen voor in een veelheid van
elektronische producten. De afname van deze producten is sterk
conjunctuur afhankelijk waardoor de halfgeleider markt zich
kenmerkt door heftige schommelingen in de vraag naar producten.
Deze varirende vraag vertaalt zich in de industrie in een cyclus
van heftige groei en stagnatie van uitbreiding van globale
productiecapaciteit. Voor ASM betekent dit dat het bedrijf
voortdurend moet groeien en krimpen. Om dit te verwezenlijken is
een grote flexibele schil nodig en dienen processen goed te worden
vastgelegd. 47
- 48. ASM: Jeroen Stoutjesdijk Waarom hebben jullie gekozen om te
werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de
samenwerking?Jeroen: The Brown Paper Company is bekend met het
analyseren en verbeteren van voortbrengingsprocessen uit
verschillende industrietakken. Dit blijkt uit de verschillende
bedrijven waarmee The Brown Paper Company heeft samengewerkt. De
samenwerking was zeer professioneel, open en constructief. De
cultuur van The Brown Paper Company sluit goed aan bij de cultuur
van ASM. De mogelijkheid tot goede samenwerking was vanaf het
allereerste gesprek tussen Ron en William direct duidelijk. Wat
zijn de belangrijkste kernwaarden van de ASM organisatie en hoe
vertalen jullie die naar de operatie?Jeroen: Onze kernwoorden zijn:
Veiligheid, kwaliteit, op tijd, kosten, communicatie, team, high
tech, klantgerichtheid. ASM heeft zijn kernwaarden vastgelegd in
Mission Vision and Goals. Deze zijn voor individuele afdelingen
vertaald naar Mission Vision and Goals voor die afdelingen en
medewerkers (persoonlijke doelstellingen). Tevens zijn een 10-tal
bedrijfsbrede doelstellingen vastgelegd waarvoor een flexibele
beloning behaald kan worden voor alle medewerkers. 48
- 49. ASM: Jeroen Stoutjesdijk Jullie hebben in samenwerking met
The Brown Paper Company een Quick Scan uitgevoerd, gecombineerd in
een tweedaagse sessie met alle betrokken afdelingen. Wat zijn de
resultaten die daaruit naar voren zijn gekomen ?Jeroen: De quick
scan liet duidelijk gebieden voor verbetering zien. Het werd
duidelijk dat er veel verbetergebieden zijn die bijna zonder
uitzondering afdelingsoverschrijdend bleken. Door de brede aanpak
is veel animo ontstaan om aan de verbeteringen mee te werken. Er
zijn een 10-tal werkgroepen samengesteld die aan deelprojecten
werken. Tijdens een wekelijkse programma meeting worden de
resultaten van alle werkgroepen onderling gedeeld en de voortgang
bewaakt van alle projecten. Kun je iets vertellen over wat er bij
de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde?Jeroen: Door
goed inventariseren van de huidige status in een open en
constructieve dialoog ontstond er bij de medewerkers een positieve
grondhouding t.a.v. verbetering/verandering. Wat is je het meest
opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?Jeroen: Het
uitschrijven van de flow op bruin papier en het inventariseren en
plaatsen van kritieken was voor ons van grote waarde. 49
- 50. Rabobank: Jean-Louis Bresson Wat was het belangrijkste
vraagstuk aan het begin van de samenwerking met The Brown Paper
CompanyJean-Louis : We wilden graag dat de klanten een eenduidige
en proactieve bediening kregen die niet afhankelijk was van de
desbetreffende accountmanager. Daarbij speelt de kwaliteit van het
advies een belangrijke rol. De basis voor dit advies is de
voorbereiding van het gesprek waarbij een aantal aandachtspunten
altijd terug dient te komen. Wat kun je allemaal vertellen over de
activiteiten in het project en waarom de resultaten een duurzaam
karakter hebben?Jean-Louis : We zijn gestart met een sessie waarbij
we alle belemmeringen hebben benoemd die ons weerhouden van het
optimaal leveren van klantwaarde. Aandachtspunten waren: tijd,
systeemondersteuning, hoeveelheid klanten, coaching van het
management, communicatie, onderlinge samenwerking etc. Daarna
hebben we gezamenlijk een nieuw proces ontworpen waarbij we de
klanten optimaal aandacht konden geven. We hebben tools gemaakt
voor een eenduidige gespreksvoorbereiding en verslaglegging.
Daarnaast hebben we nog geoefend met verschillende klant situaties
om best practices te genereren. Verder hebben we elkaar
(medewerkers onderling, manager- medewerker en medewerker- manager)
beoordeeld en feedback gegeven. In het wekelijks verkoopoverleg en
coachoverleg hebben we ontwikkelingen gevolgd en aandachtspunten
direct opgepakt en teruggekoppeld. Vooral dit laatste heeft aan de
borging meegedragen. 50
- 51. Rabobank: Jean-Louis Bresson In de projecten van The Brown
Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch
inplementeren van het proces en het besturingssysteem en 70% van de
tijd aan de mensen en cultuur. Er is veel aandacht voor de
menselijke kant. Wat vind jij ervan dat er tijdens de implementatie
veel aandacht is voor de menselijke- en cultuurkant in plaats van
een eenzijdige focus op processen en management informatie of nog
meer salestraining?Jean-Louis: Door het aanpakken van de cultuur
blijft het resultaat beter geborgd. Als de medewerkers een nieuwe
aanpak omarmen omdat dit bijdraagt aan hun eigen succes, dan
verandert moeten in willen! Hoe mooi je het proces ook maakt de
medewerker blijft de sleutel tot blijvend resultaat. Wat zijn de
typische kenmerken/ karakteristieken van de medewerkers van The
Brown Paper Company die je gedurende het project zijn
opgevallen?Jean-Louis: De drive en de wil om zaken aan te pakken.
51
- 52. Rabobank: Jean-Louis Bresson Wat gebeurde er met de
medewerkers gedurende het project? In welke mate zijn zij zelf
veranderd en welke vaardigheden hebben zij opgedaan?Jean-Louis: De
medewerkers zijn zelf actief betrokken geweest bij het maken van
het nieuwe proces en de tools. Zij kregen hierdoor meer
verantwoordelijkheid. Het besef dat ze zelf verantwoordelijk zijn
voor hun eigen succes heeft ze ondernemender gemaakt. Wat was het
belangrijkste element in de aanpak waarvan je echt snel resultaat
zag binnen je afdeling?Jean-Louis: Door het wekelijks verkoop en
coachoverleg ben je in staat om positieve en negatieve zaken direct
te benoemen en terug te koppelen. Hierdoor blijven aandachtspunten
klein en behapbaar en de betrokkenheid van de medewerkers hoog.
52
- 53. Rabobank: Jean-Louis Bresson Nu de aanpak in je team
gemplemteerd is, merk je dat je structureel beter presteert dan
jouw peers?Jean-Louis: We zijn dit project niet gestart om beter te
presteren dan de peers. Op verschillende onderdelen waren we voor
het project al benchmark. Desondanks waren we van mening dat we de
klanten een eenduidige en proactieve bediening konden geven. Dit
kan alleen als iedereen hier het belang van ziet.. Heb jij het idee
dat jij nu zelf de slag hebt kunnen maken naar de gewenste doelen,
ook in deze tijd?Jean-Louis: Juist in deze tijd vertaalt zich de
extra focus op de klant in een hogere klantloyaliteit en een beter
resultaat. Wat zou je tot slot nog willen opmerken over dit project
met The Brown Paper Company?Jean-Louis: Een doelgericht project met
een positieve ontwikkeling op cultuur en resultaat waarvan de
medewerkers inclusief mijzelf veel hebben geleerd. 53
- 54. Peter Elverding in gesprek met klantenPeter Elverding,
voormalig CEO van DSM sprak met een klant van The Brown Paper
Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: Aluchemie (Rio
Tinto Alcan): Henk Pauw 54
- 55. Aluchemie: Henk Pauw Kun je in het kort iets vertellen over
de activiteiten van jullie organisatie en de markt waarin jullie
opereren?Henk: Wij maken Anodes voor de Aluminium industrie en zijn
als zodanig de grootste producent ter wereld. Onze klanten leveren
gezamenlijk 5% van de totale Aluminium wereldproductie en zitten
vooral in West Europa. Het productie proces is vrij grofstoffelijk
waarbij we 500.000 ton anodes maken door mengen, kneden, moulden ,
bakken en verpakken. En vervolgens weer verschepen. Bij Aluchemie
werken momenteel 396 FTE met nog een 60 tal contractors. Onze Omzet
is dit jaar rond de 300 miljoen. We zijn momenteel bezig met een
omvangrijk investeringsprogramma om de plant weer technisch up to
date te maken en indien alle stappen doorlopen zijn hebben we rond
de 900 miljoen genvesteerd en is onze productie verdubbeld.
Goedkeuring voor fase 1 loopt momenteel voorspoedig en behelst 350
miljoen investeringen. 55
- 56. Aluchemie: Henk Pauw Recentelijk stelden jullie vast dat
binnen Aluchemie Rotterdam zaken moesten wijzigen. Wat was de
motivatie om deze verandering in te zetten, wat heb je waargenomen
in jouw rol als general manager dat jou (en jouw team) ingaf dat
verandering noodzakelijk was?Henk: Eind 2006 begin 2007 waren er
diverse klanten klachten en een Force Majeur wat uiteindelijk de
toenmalige MD niet overleefd heeft. Ik ben Juli 2007 binnen gekomen
en na mijn 100 dagen heb ik vastgesteld dat er nogal wat mis was
binnen Aluchemie. De organisatie was ernstig ziek en er was sprake
van Management by fear. Op basis daarvan heb ik een assessment
geschreven (de harde waarheid) en is in een Heisessie met het
voltallige management een nieuwe koers uitgestippeld. Een tweede
reden om iets extras te doen zijn de investeringsprogrammas als ik
goedkeuring wil krijgen moet ik wel laten zien een zeer performante
organisatie te hebben die deze investeringen ook waard is.
Aluchemie opereert in de Botlek en is een typisch maakbedrijf; hoe
zou je de cultuur willen omschrijven en welke specifieke
overwegingen brengt dat met zich mee als je een veranderingsproces
inzet?Henk: Cultuur is vooral Veiligheid, Duidelijkheid, Waardering
voor de medewerkers en een open communicatie. Doe maar gewoon dan
doe je al gek genoeg en niet lullen maar poetsen. 56
- 57. Aluchemie: Henk Pauw Je hebt besloten om het veranderproces
te laten ondersteunen en begeleiden door The Brown Paper Company;
wat waren de overwegingen bij de keuze voor The Brown Paper
Company?Henk: Voor mij onderscheidt The Brown Paper Company zich
door vooral bottum up te werken met de mensen die het werk echt
moeten doen. Ze zijn no nonsense en niet uit op het realiseren van
omzet, maar het creren van oplossingen. Tot nu toe is er dan ook
een goede klik met de mensen op de shopfloor. Hoe zou je in het
kort willen omschrijven wat jij en jouw management team hebben
doorgemaakt in voorbereiding op en tijdens de verandering?Henk:
Hoog intensiteitniveau waarbij de problemen nog duidelijker werden
maar ook waar goede oplossingen werden aangedragen. Inmiddels zijn
we gestart met de implementatie dus over de resultaten valt nog
niet zo veel te zeggen maar ik heb er alle vertrouwen in. Als je nu
terugkijkt op de veranderingen, wat valt je dan op?Henk: Dat de
rode draad zoals uitgestippeld eind 2007 nog steeds overeind staat
,maar dat het proces trager is dan ik had gewild. Zonder de hulp
van The Brown Paper Company was dit misschien wel gelukt maar had
het nog 2x langer geduurd. 57
- 58. Aluchemie: Henk Pauw Welke concrete resultaten zijn behaald
in de afgelopen tijd?Henk: Veel meer duidelijkheid en veel dichter
op de bal spelen Het einddoel is een 10% verlaging van de kosten
wat zeker mogelijk is. Wat zou je tot slot nog willen
toevoegen?Henk: Ik denk dat we hier een casestudy aan het doen zijn
hoe je van een gedesillusioneerde organisatie weer een fitte
organisatie kunt maken en dat uiteindelijk het enige wat echt telt
de kwaliteit en motivatie van je hele organisatie is. We hebben
zeer onlangs weer een employee survey gedaan en de shift ziet in
tevredenheid en dat mensen weer plezier in hun werk hebben dan is
dat hartverwarmend. Aluchemie offers me adequate opportunities 2005
2007 2008 for personal growth and development 50% 40% 30% 20% 10%
0% fully disagrees disagrees neutral agrees fully agrees 58
- 59. 59
- 60. Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut
potentieel aanwezig is dat gencasseerd kan worden door de bestaande
middelen zoals processen, machines, informatie, ICT en als
belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficint
en effectief op elkaar af te stemmen 60
- 61. Onze missie is om in zo veel mogelijk organisaties,
gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficinte en
effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte
potentieel duurzaam blijft incasseren en hierin de beste zijn
61
- 62. Onze strategie is om te groeien door actief de markt te
benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden
en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met
aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo
referenties te creren en dit te doen zonder concessies aan
kwaliteit 62
- 63. Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNAEen DNA
zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze
doen.Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken
en voor klantenduidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA
is een USP van eenorganisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische
kant met: Softe kant met: Visie, missie en strategie Houding en
gedrag Producten / diensten versus klantpijnen Cultuur Processen en
documenten Mindset IT Systemen (ERP, CRM) Uitdagend management
Stuurinformatie en aansturingstructuur De taal die we spreken
Bestuurders, managers en uitvoerders Targets en geen concessiesheet
Linken naar andere afdelingen Bij veel organisaties ontbreken er
een paar stukjes in de organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet
gelegd. In sales: SalesArt Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld
DNA? 63
- 64. Way of working The Brown Paper Company De start:
Gezamenlijk eenduidig Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA
spreekt platform creren: DNA iedereen dezelfde taal waardoor
trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficint en effectief
verloopt. Alle medewerkers ongeacht functie Uitdagen &
doorontwikkelen Trainen in teams en individueel