Bilthoven, 10 april 2012 1

dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is

dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals

processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en

het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te

stemmen

Onze visie is…

2 Bilthoven, 10 april 2012

Onze missie is…

3

om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers

een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het

grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren…

… en hierin de beste zijn

Bilthoven, 10 april 2012

Onze strategie is…

4

om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie,

de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen,

onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende

resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren…

…en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit

Bilthoven, 10 april 2012

Alle medewerkers

ongeacht functie

“Way of working” The Brown Paper Company

5

De start:

Gezamenlijk eenduidig

platform creëren: DNA

Uitdagen &

doorontwikkelen

in teams en individueel

Trainen

Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt

iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en

doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt.

Medewerkers beschikken over

gedrag en juiste competenties:

• Trainen van kennis, vaardigheden

Om het maximale uit medewerkers te halen,

in hun kracht zetten door:

• Coachen & begeleiden op houding en gedrag

• Leiderschapsontwikkeling

• Management development Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA

zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten

Bilthoven, 10 april 2012

6

Mechanische kant met:

• Visie, missie en strategie

• Producten / diensten versus klantpijnen

• Processen en documenten

• IT Systemen (ERP, CRM)

• Stuurinformatie en aansturingstructuur

• Bestuurders, managers en uitvoerders

• Targets en geen concessiesheet

• Linken naar andere afdelingen

• In sales: SalesArt

Softe kant met:

• Houding en gedrag

• Cultuur

• Mindset

• Uitdagend management

• Management vaardigheden

• De taal die we spreken

• In sales: sales vaardigheden

•

Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen.

Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten

duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een

organisatie. Een DNA bestaat uit:

Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de

organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd.

Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA?

Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA

van elke organisatie

Bilthoven, 10 april 2012

Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat

In 4 fases naar een duurzame verbetering:

Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren.

Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een

gedetailleerde business case.

Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats.

Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau.

Fase 1

Bewust worden:

noodzaak tot

veranderen

Fase 2

Creëren: eenduidig

platform: “de nieuwe

werkelijkheid”

ca. 2-4 weken

ca. 2-5 weken

Fase 3

Implementeren:

intensieve

begeleiding

Fase 4

Borging: begeleiden

naar volgend

niveau

ca. 4 maanden

ca. 8 maanden

Project management

7 Bilthoven, 10 april 2012

8

Mechanische kant met:

• Visie, missie en strategie

• Producten / diensten versus klantpijnen

• Processen en documenten

• IT Systemen (ERP, CRM)

• Stuurinformatie en aansturingstructuur

• Bestuurders, managers en uitvoerders

• Targets en geen concessiesheet

• Linken naar andere afdelingen

• In sales: SalesArt

•

Zachte kant met:

• Houding en gedrag

• Cultuur

• Mindset

• Uitdagend management

• Management vaardigheden

• De taal die we spreken

• In sales: sales vaardigheden

Hoe meten en managen we de voortgang van het

nieuwe organisatie DNA?

Operationele

KPI’s

SIS

(tijdelijk)

Bewegings

monitoren

Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de

operationele prestatie

Bilthoven, 10 april 2012

Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur

(DNA) definiëren en borgen

Het gewenste organisatie DNA

moet worden ontworpen,

ontwikkeld en geborgd

9

Kernwaarden van de organisatie De ultieme meeting

Voorbeeld gewenste cultuur definitie Voorbeeld karakteristieken

Vernieuwend, onderscheidendInspirerend

Open & directElkaar aanspreken

LeergierigMaximaal leren

ProfessioneelKort en krachtig

GedrevenUitdagen

KlantgerichtGeen consessies aan kwaliteit

OndernemendActiegericht

SociaalIedereen doet mee

FunFun

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26

Criteriamax

scorescore score score score score score score score score

1Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en

initiatieven10 2 2 3 3 3 4 4 4 4

2Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de

kern10 2 3 3 4 2 4 5 5 5

3Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt

10 2 3 3 3 4 4 4 6 6

4Iedereen is maximaal uitgedaagd

10 2 5 5 5 6 7 8 8 8

5 We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie 10 2 2 2 2 2 2 2 2 2

6Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee

10 2 2 4 4 6 6 6 7 7

7 Deze meeting is een feest om naar toe te gaan 10 0 1 1 3 3 3 3 6 6

Totaal 70 12 18 21 24 26 30 32 38 38

Score 100% 17% 26% 30% 34% 37% 43% 46% 54% 54%Sales meeting - team 1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(1)

WK

18

(2)

WK

19

(3)

WK

20

(4)

WK

21

(5)

WK

22

(6)

WK

23

(7)

WK

24

(8)

WK

25

(9)

WK

26

(10

) W

K2

7

(11

) W

K2

8

(12

) W

K2

9

(13

) W

K3

0

(14

) W

K3

1

(15

) W

K3

2

(16

) W

K3

3

(17

) W

K3

4

(18

) W

K3

5

(19

) W

K3

6

(20

) W

K3

7

Sales meeting - team 1

Plan

Bilthoven, 10 april 2012

USP’s van The Brown Paper Company

10

Competente dedicated professionals

Oprechte interesse in de operatie

Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant

Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie

Bottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedrag

Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI’s)

Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaar

We gaan pas weg als het werkt

Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn,

om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren

Bilthoven, 10 april 2012

11

Behaalde resultaten 1999 - 2011

Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten

In 13 jaar tijd: > € 800 miljoen aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten!

Bilthoven, 10 april 2012

1000

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Gerealiseerde extra omzet

bij onze klanten

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

x €1.000.000

Gerealiseerde kostenbesparingen

bij onze klanten

x €1.000.000

120

100

80

60

40

20

0

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

Kerngegevens van The Brown Paper Company

12

Opgericht in 1999

>40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst

>175 projecten succesvol opgeleverd

Specialist in:

Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement

Back-offices

Productie & onderhoud

Referenties:

Management boeken:

Bilthoven, 10 april 2012

13

Bilthoven, 9 november 2011

Waardering van The Brown Paper Company in de

markt: nr. 14 van beste adviesbedrijven in NL

Bilthoven, 10 april 2012

The Brown Paper Company

Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten

voor duurzame performanceverbetering

14 Bilthoven, 10 april 2012

15

+22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge

Wanneer gaat u het onbenutte potentieel

binnen uw organisatie echt incasseren?

Bilthoven, 10 april 2012

Contact

The Brown Paper Company

Berg en Bosch

Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 92

3723 MB Bilthoven

T 030 – 22 90 838

I www.brownpapercompany.nl

Wessel Berkman w.berkman@brownpapercompany.nl +31 6 54 93 56 71

Erwin Schwartz e.schwartz@brownpapercompany.nl +31 6 53 74 79 51

Dennis van Ravenswaaij d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl +31 6 13 23 46 41

16 Bilthoven, 10 april 2012

Bijlagen: Wat jij moet weten! (intern gebruik!)

17

Wat houdt ons bezig?

Wat zijn de gevolgen hiervan?

Waar staan we ten opzichte van onze concurrenten?

Behaalde resultaten in verhogen van de omzet/marge

Behaalde resultaten: in kostenbesparingen

Hoe laten we ons belonen?

Bilthoven, 10 april 2012

Wat houdt ons bezig? 1/2

Organisaties ontstaan door mensen die een droom hebben.

Het vervullen van die droom geeft organisaties een richting, een missie om het doel te behalen.

Voorbeelden hiervan zijn: mobiliteit voor iedereen (Ford) of mensen leren sparen (Postbank).

Medewerkers sluiten zich aan bij deze missie omdat ze zich ermee kunnen identificeren.

Gezamenlijk een missie hebben en hieraan werken creëert bezieling, creativiteit,

ondernemerschap, verantwoordelijkheid, vriendschap en passie! Hiermee, en door ook de kosten

en baten in de gaten te houden, en continu in te spelen op nieuwe ontwikkelingen de missie te

realiseren.

De gezamenlijke missie creëert verbinding, men leert van elkaar en helpt elkaar om er het beste

uit te halen. Lerende organisaties zijn flexibeler, presteren beter en zijn daarmee duurzamer.

Passie maakt organisaties aantrekkelijker om in te werken, klanten kopen graag bij deze

organisaties. Binnen dergelijke organisaties werken mensen die van wanten weten en plezier

hebben, niet tevreden zijn met half werk en vanuit hun betrokkenheid meedenken om het continu

beter te doen. Een klant merkt het verschil en zal de deskundigheid, flexibiliteit en bezieling hoog

waarderen.

Om het doel te bereiken en de missie te continueren, heb je verschillende middelen nodig.

Winst is hierbij een van de belangrijkste middelen.

18 Bilthoven, 10 april 2012

Wat houdt ons bezig? 2/2

Winst maken als doel?

Verschillende organisaties hebben hun doel, missie omgeruild voor het middel. Het doel is winst

maken. Het initiële doel waarmee het bedrijf is gestart en waaraan medewerkers zich verbonden

voelen, krijgt geen aandacht meer. Met alle gevolgen van dien. De bezieling loopt weg,

medewerkers gaan naar hun werk maar laten zichzelf thuis.

Of verschillende missies?

Het komt ook regelmatig voor dat er binnen organisaties meerdere missies zijn of dat de werkelijk

geformuleerde missie niet gemeenschappelijk bekend is. Hoe kan deze missie dan eenduidig

beleefd worden? Dit heeft ook vervelende gevolgen.

Vormen van disconnectie van de missie zijn:

Geen missie of verschillende missies in de top van de organisatie en uitvoering

Verschillende missies bij verschillende afdelingen

Een missie die intern anders wordt beleefd dan extern. Klanten voelen de missie anders of

krijgen hem door marketing anders voorgespiegeld.

Wat is uw eenduidige missie?

19 Bilthoven, 10 april 2012

De gevolgen 1/2

Gevolgen voor organisaties zijn:

Processen en aansturing zijn sec ingericht op het maken van winst of besparen van kosten en niet (ook) op het

vervullen van de missie. Een voorbeeld hiervan is het stuurgetal ‘winstbijdrage aan onderneming’ op de werkvloer bij

accountmanagers.

Processen en aansturing zijn niet eenduidig ingericht. Niet iedereen werkt op een eenduidige manier. Er is veel ruis en

dat levert rework op. Vaak gaat dit samen met veel inefficiënte vergaderingen en veel Excel-sheets.

Er is een gevoel dat er veel onbenut potentieel is binnen de afdelingen. De organisatie is echter jaar na jaar niet in

staat deze te incasseren. De prestaties van de onderneming blijven continu hetzelfde en de organisatie heeft vrijwel

geen invloed meer. Autonome groei staat vrijwel stil en ‘het is wat het is’. Schommelingen worden alleen door externe

factoren bepaald. Vaak komen er periodiek ontslaggolven voor.

Focus op cost cutting waarbij groei en ontwikkeling uit het oog worden verloren. Dit biedt medewerkers weinig

perspectief voor de toekomst.

De kwaliteit van de producten en diensten is niet op niveau. De rework-kosten rijzen hierdoor de pan uit.

Er is geen eenduidige sales-taal binnen commerciële afdelingen. Hierdoor is er geen leereffect en veel ruis.

Commerciële medewerkers blijven individualisten die geen meerwaarde creëren omdat ze niet van elkaar leren en

elkaar niet uitdagen.

Binnen de organisatie ontstaan steeds meer stuurgetallen. Waar het echt om gaat, wordt uit het oog verloren.

Overgekpi’de organisaties die sturen op details. (benchmarken op deelprocessen in plaats op geheel).

Controleren en afrekenen op prestaties uit het verleden. Dat betekent een reactieve organisatie.

Benchmarken is tot een ware kunst verheven.

20 Bilthoven, 10 april 2012

De gevolgen 2/2

Gevolgen zijn:

Veel losse projecten die geen samenhang hebben. Losse projectinitiatieven leiden niet tot het gewenste resultaat en

volgen elkaar snel op. Projecten zijn veelal gericht op nieuwe technieken, nieuwe managementhypes en nog meer

controle waarmee op een kunstmatige manier bezieling in de organisatie wordt gebracht. Vaak worden ze niet

afgemaakt.

Deelinitiatieven zonder een eenduidige missie en manier van werken (way of living) te hebben bepaald in processen en

aansturing (eenduidig platform). Het heeft geen zin om vaardigheidstrainingen, coaching en begeleiding op te starten.

Projecten opstarten die eigenlijk een way of living zijn. Voorbeelden hiervan: lean en lean 6 sigma. Voor het bouwen van

een way of living moet je andere activiteiten ontplooien. Een project is namelijk eindig en een “way of living” gaat door.

Automatiseren en mechaniseren van procesinrichting zonder de ziel erbij te betrekken, met als resultaat het creëren

van robotmensen. Implementaties van nieuwe systemen (bijvoorbeeld ERP/CRM) lossen vaak weinig op. Het is wel

een goed excuus om langere tijd geen operationele verbetering te laten zien (‘we zijn aan het implementeren’).

Verandermanagement als bijproduct van een ICT-leverancier , trainingsbureau of strategisch adviesbureau leidt tot

vertraging en schijntoekomst: zoek de juiste partijen bij het juiste vraagstuk.

21 Bilthoven, 10 april 2012

22

Sales-optimalisatie

Typen projecten binnen commerciële afdelingen:

Toestroom nieuwe klanten verhogen

Lead-generatie en de kwaliteit hiervan verhogen

Commerciële tijd verhogen

Conversieratio verhogen

Uitdagend sales-management

Up/Cross sell verhogen

Dealsize-optimalisatie

Portfolio-optimalisatie

Verlagen kostbare uitstroom en efficiëntere instroom van

medewerkers

Optimalisatielink met marketing & product-development

Proactieve houding en gedrag medewerkers

Consultative selling / Sales Art

Sales pitch en mindset

Sales-vaardigheden

Kort-op-de-bal funnel management

CRM herimplementatie

Strategisch managen van DMU

Binnen commerciële afdelingen is er veel onbenut potentieel te vinden. Er zijn verschillende optimalisaties mogelijk en de

resultaten zijn verrassend. Met name het creëren van een eenduidige verkooptaal draagt bij. Op deze taal kan je dan

medewerkers trainen en uitdagen. Minder ruis levert grote leereffecten op.

Bilthoven, 10 april 2012

1000

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Gerealiseerde extra omzet

bij onze klanten

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

x €1.000.000

Sales optimalisatie: een specialiteit!

23

De change aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. sales

organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundig

Bilthoven, 10 april 2012

Optimaliseren van logistiek, productie, logistiek &

onderhoud: een specialiteit!

24

De change-aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. productie- en

onderhoud-organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundig

Productie & logistiek:

Gebruikmakend van Lean / Kaizen, 6sigma, 5S ,

SMED

Optimalisatie van OEE, meantime between

failure (MTBF), meantime to repair (MTTR),

waste, scrap

Van fire-fighting naar preventive / predictive

maintenance, inclusief borging via FMEA (Failure

Mode Effect Analysis)

Bilthoven, 10 april 2012

25

Behaalde resultaten in kostenbesparingen

Kostenbesparende projecten door:

Proactieve houding en gedrag medewerkers

Hogere productiviteit: eenduidige efficiënte en effectieve

processen, documenten en aansturing

met: lean, 6sigma, 5S, Kaizens TOC, OTIF, FTR

Hogere kwaliteit

Minder kostbare uitstroom en efficiëntere instroom medewerkers

Optimalisatie van planning

Kort-op-de-bal management

Direct klantcontact, in 1 keer goed

Binnen de fabrieken met onderhoud en logistiek komen ook echte

specifieke zaken aan de orde.

OEE, MTBF, MTTR

Minder rework, afval, stilstanden

Optimalisatie forecast, lagere voorraden

Optimalisatie shopfloor lay-out en veiligheid

Optimalisatie van de (leverings-)keten

Efficiënt & effectief en pro-actief onderhoud

In afdelingen waar geproduceerd moet worden, zoals een back-office of een fabriek hebben we succesvolle projecten

afgerond. Veel moderne managementtheorieën komen van de basis van het goed inrichten van eenduidige processen en de

aansturing hiervan.

Bilthoven, 10 april 2012

Gerealiseerde kostenbesparingen

bij onze klanten

x €1.000.000

120

100

80

60

40

20

0

99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11

26

Mechanische kant met:

• Visie, missie en strategie

• Producten / diensten versus klantpijnen

• Processen en documenten

• IT Systemen (ERP, CRM)

• Stuurinformatie en aansturingstructuur

• Bestuurders, managers en uitvoerders

• Targets en geen concessiesheet

• Linken naar andere afdelingen

• In sales: SalesArt

•

Zachte kant met:

• Houding en gedrag

• Cultuur

• Mindset

• Uitdagend management

• Management vaardigheden

• De taal die we spreken

• In sales: sales vaardigheden

Wat meten we wekelijks / 2 wekelijks?

Operationele

KPI’s

SIS

(tijdelijk)

Bewegings

monitoren

Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie

Bilthoven, 10 april 2012

Business Case:

Uw resultaat is onze beloning vast en variabel

start fase 3

1 jaar

Out of pocket (binnen 1/3 van de projecttijd)

Break even (Binnen 50% van de projecttijd)

marge extra omzet

vaste en variabele beloning

ROI project: minimaal 300%

Project winst

27

We gaan pas weg als het werkt

Bilthoven, 10 april 2012

28 Bilthoven, 10 april 2012