Post on 08-Apr-2017
managementmodellen gebruikt bij audit cultuurcentraCultuurmanagementAlgemeen en strategisch managementBruno Verbergt
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Wat is een organisatiecultuur?
- Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen
• een gemeenschappelijke perceptie• individuele werknemers beschrijven de cultuur in gelijke
bewoordingen• een beschrijvende term
- Het samengestelde beeld van een organisatiecultuur kan zeven dimensies hebben
• de ‘persoonlijkheid’ van een organisatie wordt vaak door een van deze dimensies gevormd
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Zeven dimensies van organisatiecultuur
• focus op resultaten• focus op mensen • focus op teams • agressiviteit• stabiliteit• vernieuwing en nemen van risico’s• aandacht voor detail
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Organisatiecultuur
© Robbins&Coulter
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI - Cameron & Quinn)
• een vragenlijst waarbij de respondenten telkens 100 punten over vier uitspraken moeten verdelen.
• de respondenten beoordelen zes aspecten van de organisatie: - de dominante kenmerken van de organisatie of de
uitstraling,- de stijl van leiding geven, - het personeelsmanagement, - het ‘bindmiddel’, - de strategische accenten en - de succescriteria.
• het OCAI vertrekt van een onderzoek van John Campbell en zijn collega’s die negenendertig indicatoren verzamelden. Die indicatoren werden onderworpen aan een statistische analyse.
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI - Cameron & Quinn)
• daaruit kwamen twee dimensies naar voren, waarbinnen de indicatoren in vier clusters bleken te vallen
• het continuüm van de eerste dimensie loopt van organisatorische wendbaarheid en flexibiliteit aan het ene uiterste, tot organisatorische stabiliteit en duurzaamheid aan het andere uiterste.
• de tweede dimensie onderscheidt organisatorische samenhang en consensus van organisatorische scheiding en onafhankelijkheid
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI - Cameron & Quinn)
Cameron & Quinn, 2006
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Sterke versus zwakke culturen
• In sterke culturen worden de kernwaarden door iedereen onderschreven en gedeeld
• Sterke culturen hebben meer invloed op werknemers dan zwakke culturen
• Werknemers in organisaties met een sterke cultuur tonen meer inzet
• Sterke culturen worden met betere prestaties geassocieerd
• De meeste organisaties hebben een gemiddelde tot sterke cultuur
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Missie
• Geeft bestaansreden van de organisatie weer• Geeft richting aan, zowel intern als extern• Wat, waarom, voor wie doen we wat we doen? • Alpha en omega van het strategisch proces
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Kenmerken van een goede missie (Heene)
Missies zijn al te vaak- banaal- weinig onderscheidend
Goede missies zijn- beknopt – zo onthoudt iedereen ze- ambitieus – zo staat iedereen op de toppen van zijn tenen- concreet – ze zijn een permanente toetssteen en niet hol- controversieel – ze tonen een keuze; het er niet mee eens zijn kan
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Kenmerken van een goed geformuleerde culturele missie (Hagoort)
• Waardevol, uniek en herkenbaar• Inspirerend, zowel intern als extern• Mag enigszins abstract en filosofisch zijn • Tijdsperspectief meer dan 5 jaar• Profit of non-profit?• Welke zijn de belangrijkste doelgroepen• Welke is de relatie met buitenwereld• Stipuleert een gewenst algemeen gedragspatroon voor
medewerkers (zie ook ‘visie’)
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Het strategisch-managementproces
© Pearson Education Benelux, 2003
8-8-1212
© Pearson Education Benelux 2003 – Robbins & Coulter
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
SWOT correlatieschemaKANSEN BEDREIGING
STERKTES INVESTEER(groeiscenario)
VERDEDIG(stabiliseringscenario)
ZWAKTES BESLIS(stabiliseringscenario)
SCHADEBEHEERSING(inkrimpings- of
afstotingsscenario)
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
SMART doelstellingen
• Specifiek• Meetbaar• Ambitieus en Aanvaardbaar• Realistisch• Tijdsperspectief
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
DUMB doelstellingen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Balanced Scorecard
Hoe kunnen we blijvend verbeteren?
In welke processen moeten we sterk staan?
Hoe zien onze klanten ons?
Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden?
Klanten perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Leren en groei perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
strategie
Financieel perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Interne processen perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Hoe kunnen we blijvend verbeteren?
In welke processen moeten we sterk staan?
Hoe zien onze klanten ons?
Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden?
Klanten perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Leren en groei perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
strategiestrategie
Financieel perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Financieel perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Interne processen perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Duurzaam concurrentieel voordeel• Duurzaam concurrentieel voordeel zwengelt
een concurrentiële dynamiek aan: door het voordeel realiseer je meer winst, zo kan je meer middelen investeren en zo creëer je opnieuw voordeel
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Huidige rivaliteit
Concurrentenin de branche
Leveranciers
Nieuw-komers
Kopers
Alternatieven
Bedreiging vannieuwkomers
Bedreiging vanalternatieven
Onderhan-delingskracht
van kopers
Onderhan-delingskracht
van leveranciers
© Pearson Education Benelux, 2003
Concurrentiekrachten(Porter)
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Interne concurrentie - rivaliteitsdeterminanten
• Bedrijfstakgroei• Vaste (of voorraad-)kosten / toegevoegde waarde• Periodieke overcapaciteit• Produktverschillen• Merkidentiteit• Overstapkosten• Concentratie en evenwicht• Complexiteit van informatie• Verscheidenheid aan concurrenten• Ondernemingsbelangen• Uittredingsbarrières
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Externe concurrentie determinanten van de positie van de koper
• Onderhandelingsmacht• Concentratie van kopers versus bedrijfsconcentratie• Aankoopvolumes van kopers• Overstapkosten van kopers in verhouding tot die van bedrijven• Informatie van kopers• Vermogen tot neerwaartse integratie• Substituutprodukten• Doorbraak
• Prijsgevoeligheid• Prijs/totale aankopen• Produktverschillen• Merkverschillen• Invloed op kwaliteit / gedrag• Winst van kopers• Prikkels van besluitvormers
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Externe concurrentie determinanten van de positie van de
leverancier• Differentiatie van inputs• Overstapkosten van leveranciers en bedrijven in bedrijfstak• Aanwezigheid van substituerende inputs• Concentratie van leveranciers• Belangrijkheid van afzet voor leveranciers• Kosten in verhouding tot de totale aankopen in de bedrijfstak• Invloed van inputs op kosten of differentiatie• Bedreiging van opwaartse integratie in verhouding tot
bedreiging van neerwaartse integratie door bedrijven in de bedrijfstak
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Potentiële concurrentie toetredingsbarrières
• Schaalvoordelen• Produktverschillen• Merkidentiteit• Overstapkosten• Benodigd kapitaal• Toegang tot distributiekanalen• Absolute kostenvoordelen
- Bezit van learning curve- Toegang tot noodzakelijke inputs- Beschikking over goedkope produktontwerpen
• Overheidsbeleid• Te verwachten tegenmaatregelen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Potentiële concurrentie determinanten van substitutiedreiging
• Relatief prijsgedrag van substituten• Overstapkosten• Geneigdheid van kopers tot substitueren
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Positieverbeterende strategieën• Kostenleiderschap: een strategie waarbij de organisatie de
goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden
• Differentiatie: een strategie waarbij een onderneming unieke producten aanbiedt; die door veel klanten worden gewaardeerd
• Focusstrategie: een strategie waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft
• ‘stuck in the middle’
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Voorwaarden voor een succesvolle concurrentiestrategie
© Pearson Education Benelux, 2003
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Van positieverbeterende strategieën naar waardeketen
Duurzaam concurrentievoordeel behaalt men door:• bedrijfspositionering: product- of kostenoriëntatie• segmentbereik: verscheidenheid van producten die worden
geproduceerd en gepresenteerd aan kopers• verticaal bereik of bedrijfsbereik: de mate waarin
activiteiten in eigen huis worden uitgevoerd in plaats van door onafhankelijke bedrijven
• timing: de snelheid van reageren
• de integratie van alle activiteiten in een waardeketen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Levenscyclus van een organisatie• Klassieke klokcurve
• Het eerst vermeld door Theodore Levitt (1965)
• Grote consensus in managementliteratuur
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Levenscyclus van een organisatieOpeenvolging van cycli
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
De levenscyclus (Greiner)• Groei door
creativiteit• Groei door
leidinggeven• Groei door
delegatie• Groei door
coördinatie• Groei door
samenwerking
• Geen organische cycli, maar breuken
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Levenscyclus kunstenorganisaties (Noordman)
Pioniersfase
Bestaansrecht bewijzen
Investeringsfase
Continuïteit realiseren
Continuïteitsfase
Artistiek monopolie handhaven
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Generiek model
Opstart ExpansieConsolidatie en diversificatie
Heroriëntering
Neergang
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Nut levenscyclusanalyse
• Analyse-instrument voor organisatie-ontwikkeling• Elke fase afgesloten met fasespecifieke crisis• Crises leren situeren en remediëren• Fasespecifieke oplossingen voor fasespecifieke
problemen (bv omgang met kennis, HR, research…)• Nuttig voor management én beleid (performatieve
contradicties tussen reële en institutionele ontwikkelingsfase organisatie
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Resource based theoryUitgangspunt
= de eigen organisatie, haar middelen en haar vaardigheden
• gaat op zoek naar de kerncompetenties van de organisatie die een
niet-verhandelbare strategische stock vertegenwoordigen• doel: op basis van kerncompetenties de beste plek zoeken• kunstenorganisaties vertrekken uiteraard vanuit de artistieke
competenties die eigen zijn aan hun artistieke leiding en de erbij betrokken kunstenaar(s).
• verschillende varianten, al naargelang men kwaliteit, innovatie, kennis, flexibiliteit e.d. als competentie nastreeft en ontwikkelt. - de (cultureel) entrepreneur- kennismanagement- lerende organisatie- veranderingsmanagement- netwerk- en alliantiemanagement
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Inside-out / Outside-in
Sterktes
Zwaktes
Kansen
Bedreigingen
Interne analyse Externe analyse
Resource Based model Omgevingsmodel voor concurrentievoordeel
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Porter vs RBT
• Porter: analyse van kansen en bedreigingen in de concurrentie-omgeving
• Op basis daarvan: omgevingsfactoren isoleren die tot bovengemiddelde prestaties leiden
• Positionering• RBT: focus op sterktes en zwaktes (idiosyncratische
kenmerken) van organisatie zelf: resources en assets• Strategie op basis van bedrijfscultuur als unieke
combinatie van waarden, processen, competenties etc.• Perspectief op organisatie
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Resource-klassen• Physical capital (materieel kapitaal) technologie, gebouw,
machinepark, geografische ligging, toegang tot grondstoffen.• Human capital (menselijk kapitaal) opleiding, ervaring,
kennis, intelligentie, competenties, attitudes, gedrag, sociale en communicatieve vaardigheden van het personeel.
• Organizational capital (organisatiekapitaal) organisatiespecifieke structuren en systemen:
• gezagslijnen• de formele en informele methoden van plannen, uitvoeren en controleren• de organisatieprocessen• de routines, de informatie en de kennis die in de organisatie circuleert• de informele relaties tussen medewerkers en groepen medewerkers• de relaties tussen de organisatie en andere organisaties in zijn omgeving • de managementcapaciteit om al deze resources te sturen en beheren
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Strategisch voordeel door resources
• Resources die heterogeen en min of meer immobiel zijn leiden tot concurrentievoordeel- Heterogeen: niet alle organisaties beschikken
over dezelfde of gelijksoortige resources- Immobiel: resources die niet zomaar van de ene
producent naar de andere kunnen verhuizen; bv gebouwen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Criteria voor strategische relevantie• Niet alle resources zijn strategisch relevant• Concurrentievoordeel indien resources:
- waardevol- schaars- moeilijk te kopiëren
• door historische omstandigheden (padafhankelijkheid)• door causale ambiguïteit• door sociale complexiteit
- niet-substitueerbaarzijn.
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Heterogeniteit en immobiliteit van resources
Heterogeen
Immobiel
Waardevol
Schaars
Moeilijk te kopiëren
- padafhankelijkheid
- causale ambiguïteit
- sociale complexiteit
Niet-substitueerbaar
(Duurzaam)
competitief
voordeel
Resources Kenmerken
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Organisatiestructuur• Organisatiestructuur = de formele
structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd- Verdelen van werk = toewijzen van taken en
verantwoordelijkheden- Groeperen en coördineren van werk =
verbanden leggen, units maken, formele hiërarchische structuren maken en middelen verdelen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Organisatieontwerp• Organisatieontwerp = het ontwikkelen en
wijzigen van de organisatiestructuur• Het proces omvat vier à zes kernelementen:
1. taakspecialisatie en -differentiatie (i)2. taakgroepering (departementalisatie) (ii)3. coördinatie en integratie
- formalisering (iii)4. machts- en gezagsverdeling
- centralisatie en decentralisatie (iv)- reikwijdte van beheer (v)- gezagslijn (vi)
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Coördinatie en integratie (Mintzbergs organisatiemodel)
Zie bv. http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations.html
Mintzberg besluit uit zijn onderzoek dat er zes fundamentele organisatie-elementen zijn:1. Strategische top2. Middenkader3. Uitvoerende kern4. Technostructuur5. Ondersteunende staf6. Ideologie of cultuur
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Coördinatiemechanismen van Mintzberg
Mintzberg definieert zes coördinatiemechanismen
1. wederzijdse afstemming2. directe supervisie
(regels en procedures:)3. standaardisatie van werkzaamheden (processen)4. standaardisatie van resultaten (output)5. standaardisatie van bekwaamheden (input)6. standaardisatie van normen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Soorten structuurtypes mechanistisch en organisch
• Burns en Stalker (1961):- mechanistische organisatiestructuur
• ver doorgedreven taakspecialisatie• coördinatie via regels, procedures en directe supervisie• meeste besluitvormingsprocessen zijn gecentraliseerd• kleine SpoC en veel hiërarchische niveau’s• (gebaseerd op bureaucratische structuur van Weber)
- organische organisatiestructuur• lage taakspecialisatie• coördinatie via wederzijds overleg• meeste besluitvormingsprocessen zijn gedecentraliseerd• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Soorten structuurtypes mechanistisch en organisch
• Burns en Stalker (1961):- mechanistische organisatiestructuur
• ver doorgedreven taakspecialisatie• coördinatie via regels, procedures en directe supervisie• meeste besluitvormingsprocessen zijn gecentraliseerd• kleine SpoC en veel hiërarchische niveau’s• (gebaseerd op bureaucratische structuur van Weber)
- organische organisatiestructuur• lage taakspecialisatie• coördinatie via wederzijds overleg• meeste besluitvormingsprocessen zijn gedecentraliseerd• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Soorten structuurtypes Mintzberg
• eenvoudige organisatiestructuur (entrepreneurial startup)
• doorgaans functionele departementalisatie• coördinatie via directe supervisie• sterke centralisatie• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s• wordt vooral gekenmerkt door wat (nog) niet ontwikkeld is;
nadruk op strategische top (leidinggevende trekkracht)• machinebureaucratie
• doorgaans functionele departementalisatie• coördinatie via regels en procedures op werkprocessen• sterke centralisatie• kleine SpoC en veel hiërarchische niveau’s• typisch voor de rijpere organisatie met routine-technologie en
nadruk op prestaties (niet op probleemoplossend vermogen); technostructuur wordt belangrijk (rationaliseringstrekkracht)
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Mintzberg (verv.)• professionele bureaucratie
• doorgaans functionele of marktgerichte departementalisatie• coördinatie via regels en procedures op de input• mix van decentraliseerde en gedecentraliseerde
besluitvormingsprocessen• kleinere SpoC en meer hiërarchische niveau’s, maar niet zoveel
als bij machinebureaucratie• de professionaliteit van de medewerkers staat centraal: belang
van professionele normen en referenties; nadruk ligt dus op de operating core (professionaliseringstrekkracht)
• divisiestructuur• marktgerichte departementalisatie• coördinatie via standaardisatie van outputs• decentralisatie van besluitvormingsprocessen (vaak slechts tot
op niveau van divisies)• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s• de drang naar autonomie van het middenkader is sterk; de
strategische top is klein en houdt toezicht op de divisies (balkaniserende trekkracht)
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Mintzberg (verv.)• innovatieve organisatiestructuur (adhocratie)
• eerder functionele of divisionele departementalisatie, maar het kan ook modulair zijn
• coördinatie via wederzijdse aanpassingen; er bestaan zo goed als geen regels
• sterke decentralisatie (veel projectmanagers)• zeer brede SpoC, zo goed als geen hiërarchie• uitvoerende adhocratie: innoveert en lost problemen (ten
gronde en vernieuwend) op voor de klanten• bestuurlijke adhocratie: innoveert en lost problemen op
ten behoeve van zichzelf• dit is de meest organische structuur, nauwelijks verschil tussen
staf en lijnfuncties, met respect voor professionaliteit als expertise meer dan als norm, gericht op innovatie en sterk onder invloed van de samenwerkingstrekkracht van de ondersteunende staf
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Mintzberg (verv.)• zendingsorganisatie
• een geheel ander type organisatie• coördinatie via standaardisatie van normen• decentralisatie in haar zuiverste vorm: er wordt vertrouwd dat elk
lid beslist en handelt ten behoeve van de organisatie in haar geheel
• dit type organisatie heeft een duidelijk gerichte missie, die inspirerend, uniek en sturend is; de trekkracht is die van de ideologie: “er samen de schouders onder zetten”, ze is dus sterk bindend
• politieke organisatie• wordt gekenmerkt door gebrek aan coördinerende
mechanismen (in de plaats komt informeel spel om de macht)
• heeft geen kernelementen in de organisatie die een overwicht vormen
• de trekkracht is er één die de zaken uiteentrekt: conflicten (aanzet ertoe, ontwikkeling en oplossing ervan) zijn de sturende elementen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
nieuwe trends in organisatiestructuren• Grenzeloze organisatie
• enigszins verdergaand op de modulaire departementalisatie en adhocratie
• geen horizontale grenzen (bv. in teams rond processen werken ipv bij eigen functie te blijven)
• geen verticale grenzen (vlakke hiërarchie, functie-overschrijdende teams)
• geen organisatiegrenzen (allianties, stakeholdermanagement, afspraken met leveranciers inzake waardenketen en TQM, …)
• Lerende organisatie• verdergaand op innovatieve organisatie van Mintzberg• sterk investerend in capaciteiten om voortdurend aan te passen
en iedereen in organisatie probleemanalyserend en probleemoplossend gedrag bij te brengen
• hecht veel belang aan kennismanagement
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Wat is controle?• Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat
deze zoals gepland verlopen en indien nodig bijgestuurd kunnen worden
• Controlesystemen worden beoordeeld op hoe goed ze het realiseren van doelen ondersteunen
- marktgericht controle – hierbij ligt de nadruk op het gebruiken van externe marktmechanismen om de voor de controlesystemen te gebruiken prestatienormen vast te stellen
• handig als er veel verschillende producten en diensten worden geleverd
• handig als er veel concurrentie is• divisies worden winstcentra en worden beoordeeld aan de hand
van wat ze bijdragen aan de totale winst van het bedrijf
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Wat is controle?- bureaucratische controle – hierbij ligt de nadruk op
organisatorische autoriteit• werkt op basis van regels, procedures en beleid• is afhankelijk van de standaardisatie van activiteiten, helder
omschreven functies en andere administratieve mechanismen- clancontrole – gedrag wordt gereguleerd door
gedeelde waarden, tradities en andere aspecten van de organisatiecultuur
• individuen en groepen reguleren gedrag en bepalen prestatiemaatstaven
• vooral in organisaties waarin met teams wordt gewerkt en waarin technologie snel verandert
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Interne controle (definitie gemeentedecreet)
Geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn door het lijnmanagement en van toepassing zijn op de ganse organisatie (alle personeelsleden) met als doel om een redelijke zekerheid te verschaffen over:
1. Het bereiken van de doelstellingen;2. Het naleven van wetgeving en procedures;3. De beschikbaarheid van betrouwbare
financiële en beheersinformatie;4. Het efficiënt en economisch gebruik van middelen;5. De bescherming van activa en het voorkomen van fraude.
DOEL
VOORWAARDEN
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
StructuurHuman Resource Management
Organiseren
De link tussen controleren en plannen
StandaardsMaatstavenVergelijkingenActies
Controleren
DoelenDoelstellingenStrategieënPlannen
Plannen
MotivatieLeiderschapCommunicatieIndividueel en groepsgedrag
Leidinggeven
© Pearson Education Benelux, 2003
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Het controleproces in 3 stappen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Het controleproces - hoe meten?• Persoonlijke observatie
- Management By Walking Around (MBWA)- nadelen:
• ontvankelijk voor vooroordelen• neemt veel tijd in beslag• kan storend zijn
• Statistieken – numerieke gegevens zijn makkelijk te visualiseren en kunnen onderlinge relaties goed aangeven
- nadelen• niet alle activiteiten kunnen worden gemeten• belangrijke subjectieve factoren worden snel genegeerd
• Mondelinge rapporten- vergaderingen, telefoongesprekken - wellicht de beste manier om werk in een virtuele omgeving te controleren- nadelen: informatie wordt gefilterd
• Geschreven verslagen- vaak omvattender en preciezer dan mondelinge rapportage- makkelijk op te bergen en op te vragen
Cultuurmanagement
algemeen en strategisch management
Vormen van controleInput OutputProcessen
Anticipeert opproblemen
Feedforward-controle
Corrigeert problemennadat deze zich
voorgedaan hebben
Feedback-controle
Corrigeert problemenwanneer deze zich
voordoen
Gelijklopendecontrole
© Pearson Education Benelux, 2003