Managementmodellen Bij Audit Cc

managementmodellen gebruikt bij audit cultuurcentraCultuurmanagementAlgemeen en strategisch managementBruno Verbergt

Cultuurmanagement

algemeen en strategisch management

Wat is een organisatiecultuur?

- Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen

• een gemeenschappelijke perceptie• individuele werknemers beschrijven de cultuur in gelijke

bewoordingen• een beschrijvende term

- Het samengestelde beeld van een organisatiecultuur kan zeven dimensies hebben

• de ‘persoonlijkheid’ van een organisatie wordt vaak door een van deze dimensies gevormd

Cultuurmanagement


Zeven dimensies van organisatiecultuur

• focus op resultaten• focus op mensen • focus op teams • agressiviteit• stabiliteit• vernieuwing en nemen van risico’s• aandacht voor detail

Cultuurmanagement


Organisatiecultuur

© Robbins&Coulter

Cultuurmanagement


Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI - Cameron & Quinn)

• een vragenlijst waarbij de respondenten telkens 100 punten over vier uitspraken moeten verdelen.

• de respondenten beoordelen zes aspecten van de organisatie: - de dominante kenmerken van de organisatie of de

uitstraling,- de stijl van leiding geven, - het personeelsmanagement, - het ‘bindmiddel’, - de strategische accenten en - de succescriteria.

• het OCAI vertrekt van een onderzoek van John Campbell en zijn collega’s die negenendertig indicatoren verzamelden. Die indicatoren werden onderworpen aan een statistische analyse.

Cultuurmanagement



• daaruit kwamen twee dimensies naar voren, waarbinnen de indicatoren in vier clusters bleken te vallen

• het continuüm van de eerste dimensie loopt van organisatorische wendbaarheid en flexibiliteit aan het ene uiterste, tot organisatorische stabiliteit en duurzaamheid aan het andere uiterste.

• de tweede dimensie onderscheidt organisatorische samenhang en consensus van organisatorische scheiding en onafhankelijkheid

Cultuurmanagement



Cameron & Quinn, 2006

Cultuurmanagement


Sterke versus zwakke culturen

• In sterke culturen worden de kernwaarden door iedereen onderschreven en gedeeld

• Sterke culturen hebben meer invloed op werknemers dan zwakke culturen

• Werknemers in organisaties met een sterke cultuur tonen meer inzet

• Sterke culturen worden met betere prestaties geassocieerd

• De meeste organisaties hebben een gemiddelde tot sterke cultuur

Cultuurmanagement


Missie

• Geeft bestaansreden van de organisatie weer• Geeft richting aan, zowel intern als extern• Wat, waarom, voor wie doen we wat we doen? • Alpha en omega van het strategisch proces

Cultuurmanagement


Kenmerken van een goede missie (Heene)

Missies zijn al te vaak- banaal- weinig onderscheidend

Goede missies zijn- beknopt – zo onthoudt iedereen ze- ambitieus – zo staat iedereen op de toppen van zijn tenen- concreet – ze zijn een permanente toetssteen en niet hol- controversieel – ze tonen een keuze; het er niet mee eens zijn kan

Cultuurmanagement


Kenmerken van een goed geformuleerde culturele missie (Hagoort)

• Waardevol, uniek en herkenbaar• Inspirerend, zowel intern als extern• Mag enigszins abstract en filosofisch zijn • Tijdsperspectief meer dan 5 jaar• Profit of non-profit?• Welke zijn de belangrijkste doelgroepen• Welke is de relatie met buitenwereld• Stipuleert een gewenst algemeen gedragspatroon voor

medewerkers (zie ook ‘visie’)

Cultuurmanagement


Het strategisch-managementproces

© Pearson Education Benelux, 2003

8-8-1212

© Pearson Education Benelux 2003 – Robbins & Coulter

Cultuurmanagement


SWOT correlatieschemaKANSEN BEDREIGING

STERKTES INVESTEER(groeiscenario)

VERDEDIG(stabiliseringscenario)

ZWAKTES BESLIS(stabiliseringscenario)

SCHADEBEHEERSING(inkrimpings- of

afstotingsscenario)

Cultuurmanagement


SMART doelstellingen

• Specifiek• Meetbaar• Ambitieus en Aanvaardbaar• Realistisch• Tijdsperspectief

Cultuurmanagement


DUMB doelstellingen

Cultuurmanagement


Balanced Scorecard

Hoe kunnen we blijvend verbeteren?

In welke processen moeten we sterk staan?

Hoe zien onze klanten ons?

Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden?

Klanten perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

Leren en groei perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

strategie

Financieel perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

Interne processen perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

Hoe kunnen we blijvend verbeteren?

In welke processen moeten we sterk staan?

Hoe zien onze klanten ons?

Hoe stellen we de aandeelhouders tevreden?

Klanten perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

Leren en groei perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

strategiestrategie



Interne processen perspectiefIndicator StreefwaardeSuccesfactor

Cultuurmanagement


Cultuurmanagement


Duurzaam concurrentieel voordeel• Duurzaam concurrentieel voordeel zwengelt

een concurrentiële dynamiek aan: door het voordeel realiseer je meer winst, zo kan je meer middelen investeren en zo creëer je opnieuw voordeel

Cultuurmanagement


Huidige rivaliteit

Concurrentenin de branche

Leveranciers

Nieuw-komers

Kopers

Alternatieven

Bedreiging vannieuwkomers

Bedreiging vanalternatieven

Onderhan-delingskracht

van kopers

Onderhan-delingskracht

van leveranciers


Concurrentiekrachten(Porter)

Cultuurmanagement


Interne concurrentie - rivaliteitsdeterminanten

• Bedrijfstakgroei• Vaste (of voorraad-)kosten / toegevoegde waarde• Periodieke overcapaciteit• Produktverschillen• Merkidentiteit• Overstapkosten• Concentratie en evenwicht• Complexiteit van informatie• Verscheidenheid aan concurrenten• Ondernemingsbelangen• Uittredingsbarrières

Cultuurmanagement


Externe concurrentie determinanten van de positie van de koper

• Onderhandelingsmacht• Concentratie van kopers versus bedrijfsconcentratie• Aankoopvolumes van kopers• Overstapkosten van kopers in verhouding tot die van bedrijven• Informatie van kopers• Vermogen tot neerwaartse integratie• Substituutprodukten• Doorbraak

• Prijsgevoeligheid• Prijs/totale aankopen• Produktverschillen• Merkverschillen• Invloed op kwaliteit / gedrag• Winst van kopers• Prikkels van besluitvormers

Cultuurmanagement


Externe concurrentie determinanten van de positie van de

leverancier• Differentiatie van inputs• Overstapkosten van leveranciers en bedrijven in bedrijfstak• Aanwezigheid van substituerende inputs• Concentratie van leveranciers• Belangrijkheid van afzet voor leveranciers• Kosten in verhouding tot de totale aankopen in de bedrijfstak• Invloed van inputs op kosten of differentiatie• Bedreiging van opwaartse integratie in verhouding tot

bedreiging van neerwaartse integratie door bedrijven in de bedrijfstak

Cultuurmanagement


Potentiële concurrentie toetredingsbarrières

• Schaalvoordelen• Produktverschillen• Merkidentiteit• Overstapkosten• Benodigd kapitaal• Toegang tot distributiekanalen• Absolute kostenvoordelen

- Bezit van learning curve- Toegang tot noodzakelijke inputs- Beschikking over goedkope produktontwerpen

• Overheidsbeleid• Te verwachten tegenmaatregelen

Cultuurmanagement


Potentiële concurrentie determinanten van substitutiedreiging

• Relatief prijsgedrag van substituten• Overstapkosten• Geneigdheid van kopers tot substitueren

Cultuurmanagement


Positieverbeterende strategieën• Kostenleiderschap: een strategie waarbij de organisatie de

goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden

• Differentiatie: een strategie waarbij een onderneming unieke producten aanbiedt; die door veel klanten worden gewaardeerd

• Focusstrategie: een strategie waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft

• ‘stuck in the middle’

Cultuurmanagement


Voorwaarden voor een succesvolle concurrentiestrategie


Cultuurmanagement


Van positieverbeterende strategieën naar waardeketen

Duurzaam concurrentievoordeel behaalt men door:• bedrijfspositionering: product- of kostenoriëntatie• segmentbereik: verscheidenheid van producten die worden

geproduceerd en gepresenteerd aan kopers• verticaal bereik of bedrijfsbereik: de mate waarin

activiteiten in eigen huis worden uitgevoerd in plaats van door onafhankelijke bedrijven

• timing: de snelheid van reageren

• de integratie van alle activiteiten in een waardeketen

Cultuurmanagement


Levenscyclus van een organisatie• Klassieke klokcurve

• Het eerst vermeld door Theodore Levitt (1965)

• Grote consensus in managementliteratuur

Cultuurmanagement


Levenscyclus van een organisatieOpeenvolging van cycli

Cultuurmanagement


Cultuurmanagement


De levenscyclus (Greiner)• Groei door

creativiteit• Groei door

leidinggeven• Groei door

delegatie• Groei door

coördinatie• Groei door

samenwerking

• Geen organische cycli, maar breuken

Cultuurmanagement


Levenscyclus kunstenorganisaties (Noordman)

Pioniersfase

Bestaansrecht bewijzen

Investeringsfase

Continuïteit realiseren

Continuïteitsfase

Artistiek monopolie handhaven

Cultuurmanagement


Generiek model

Opstart ExpansieConsolidatie en diversificatie

Heroriëntering

Neergang

Cultuurmanagement


Nut levenscyclusanalyse

• Analyse-instrument voor organisatie-ontwikkeling• Elke fase afgesloten met fasespecifieke crisis• Crises leren situeren en remediëren• Fasespecifieke oplossingen voor fasespecifieke

problemen (bv omgang met kennis, HR, research…)• Nuttig voor management én beleid (performatieve

contradicties tussen reële en institutionele ontwikkelingsfase organisatie

Cultuurmanagement


Resource based theoryUitgangspunt

= de eigen organisatie, haar middelen en haar vaardigheden

• gaat op zoek naar de kerncompetenties van de organisatie die een

niet-verhandelbare strategische stock vertegenwoordigen• doel: op basis van kerncompetenties de beste plek zoeken• kunstenorganisaties vertrekken uiteraard vanuit de artistieke

competenties die eigen zijn aan hun artistieke leiding en de erbij betrokken kunstenaar(s).

• verschillende varianten, al naargelang men kwaliteit, innovatie, kennis, flexibiliteit e.d. als competentie nastreeft en ontwikkelt. - de (cultureel) entrepreneur- kennismanagement- lerende organisatie- veranderingsmanagement- netwerk- en alliantiemanagement

Cultuurmanagement


Inside-out / Outside-in

Sterktes

Zwaktes

Kansen

Bedreigingen

Interne analyse Externe analyse

Resource Based model Omgevingsmodel voor concurrentievoordeel

Cultuurmanagement


Porter vs RBT

• Porter: analyse van kansen en bedreigingen in de concurrentie-omgeving

• Op basis daarvan: omgevingsfactoren isoleren die tot bovengemiddelde prestaties leiden

• Positionering• RBT: focus op sterktes en zwaktes (idiosyncratische

kenmerken) van organisatie zelf: resources en assets• Strategie op basis van bedrijfscultuur als unieke

combinatie van waarden, processen, competenties etc.• Perspectief op organisatie

Cultuurmanagement


Resource-klassen• Physical capital (materieel kapitaal) technologie, gebouw,

machinepark, geografische ligging, toegang tot grondstoffen.• Human capital (menselijk kapitaal) opleiding, ervaring,

kennis, intelligentie, competenties, attitudes, gedrag, sociale en communicatieve vaardigheden van het personeel.

• Organizational capital (organisatiekapitaal) organisatiespecifieke structuren en systemen:

• gezagslijnen• de formele en informele methoden van plannen, uitvoeren en controleren• de organisatieprocessen• de routines, de informatie en de kennis die in de organisatie circuleert• de informele relaties tussen medewerkers en groepen medewerkers• de relaties tussen de organisatie en andere organisaties in zijn omgeving • de managementcapaciteit om al deze resources te sturen en beheren

Cultuurmanagement


Strategisch voordeel door resources

• Resources die heterogeen en min of meer immobiel zijn leiden tot concurrentievoordeel- Heterogeen: niet alle organisaties beschikken

over dezelfde of gelijksoortige resources- Immobiel: resources die niet zomaar van de ene

producent naar de andere kunnen verhuizen; bv gebouwen

Cultuurmanagement


Criteria voor strategische relevantie• Niet alle resources zijn strategisch relevant• Concurrentievoordeel indien resources:

- waardevol- schaars- moeilijk te kopiëren

• door historische omstandigheden (padafhankelijkheid)• door causale ambiguïteit• door sociale complexiteit

- niet-substitueerbaarzijn.

Cultuurmanagement


Heterogeniteit en immobiliteit van resources

Heterogeen

Immobiel

Waardevol

Schaars

Moeilijk te kopiëren

- padafhankelijkheid

- causale ambiguïteit

- sociale complexiteit

Niet-substitueerbaar

(Duurzaam)

competitief

voordeel

Resources Kenmerken

Cultuurmanagement


Organisatiestructuur• Organisatiestructuur = de formele

structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd- Verdelen van werk = toewijzen van taken en

verantwoordelijkheden- Groeperen en coördineren van werk =

verbanden leggen, units maken, formele hiërarchische structuren maken en middelen verdelen

Cultuurmanagement


Organisatieontwerp• Organisatieontwerp = het ontwikkelen en

wijzigen van de organisatiestructuur• Het proces omvat vier à zes kernelementen:

1. taakspecialisatie en -differentiatie (i)2. taakgroepering (departementalisatie) (ii)3. coördinatie en integratie

- formalisering (iii)4. machts- en gezagsverdeling

- centralisatie en decentralisatie (iv)- reikwijdte van beheer (v)- gezagslijn (vi)

Cultuurmanagement


Coördinatie en integratie (Mintzbergs organisatiemodel)

Zie bv. http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations.html

Mintzberg besluit uit zijn onderzoek dat er zes fundamentele organisatie-elementen zijn:1. Strategische top2. Middenkader3. Uitvoerende kern4. Technostructuur5. Ondersteunende staf6. Ideologie of cultuur

http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations.html

http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations.html

Cultuurmanagement


Coördinatiemechanismen van Mintzberg

Mintzberg definieert zes coördinatiemechanismen

1. wederzijdse afstemming2. directe supervisie

(regels en procedures:)3. standaardisatie van werkzaamheden (processen)4. standaardisatie van resultaten (output)5. standaardisatie van bekwaamheden (input)6. standaardisatie van normen

Cultuurmanagement


Soorten structuurtypes mechanistisch en organisch

• Burns en Stalker (1961):- mechanistische organisatiestructuur

• ver doorgedreven taakspecialisatie• coördinatie via regels, procedures en directe supervisie• meeste besluitvormingsprocessen zijn gecentraliseerd• kleine SpoC en veel hiërarchische niveau’s• (gebaseerd op bureaucratische structuur van Weber)

- organische organisatiestructuur• lage taakspecialisatie• coördinatie via wederzijds overleg• meeste besluitvormingsprocessen zijn gedecentraliseerd• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s

Cultuurmanagement


Soorten structuurtypes Mintzberg

• eenvoudige organisatiestructuur (entrepreneurial startup)

• doorgaans functionele departementalisatie• coördinatie via directe supervisie• sterke centralisatie• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s• wordt vooral gekenmerkt door wat (nog) niet ontwikkeld is;

nadruk op strategische top (leidinggevende trekkracht)• machinebureaucratie

• doorgaans functionele departementalisatie• coördinatie via regels en procedures op werkprocessen• sterke centralisatie• kleine SpoC en veel hiërarchische niveau’s• typisch voor de rijpere organisatie met routine-technologie en

nadruk op prestaties (niet op probleemoplossend vermogen); technostructuur wordt belangrijk (rationaliseringstrekkracht)

Cultuurmanagement


Mintzberg (verv.)• professionele bureaucratie

• doorgaans functionele of marktgerichte departementalisatie• coördinatie via regels en procedures op de input• mix van decentraliseerde en gedecentraliseerde

besluitvormingsprocessen• kleinere SpoC en meer hiërarchische niveau’s, maar niet zoveel

als bij machinebureaucratie• de professionaliteit van de medewerkers staat centraal: belang

van professionele normen en referenties; nadruk ligt dus op de operating core (professionaliseringstrekkracht)

• divisiestructuur• marktgerichte departementalisatie• coördinatie via standaardisatie van outputs• decentralisatie van besluitvormingsprocessen (vaak slechts tot

op niveau van divisies)• grote SpoC en weinig hiërarchische niveau’s• de drang naar autonomie van het middenkader is sterk; de

strategische top is klein en houdt toezicht op de divisies (balkaniserende trekkracht)

Cultuurmanagement


Mintzberg (verv.)• innovatieve organisatiestructuur (adhocratie)

• eerder functionele of divisionele departementalisatie, maar het kan ook modulair zijn

• coördinatie via wederzijdse aanpassingen; er bestaan zo goed als geen regels

• sterke decentralisatie (veel projectmanagers)• zeer brede SpoC, zo goed als geen hiërarchie• uitvoerende adhocratie: innoveert en lost problemen (ten

gronde en vernieuwend) op voor de klanten• bestuurlijke adhocratie: innoveert en lost problemen op

ten behoeve van zichzelf• dit is de meest organische structuur, nauwelijks verschil tussen

staf en lijnfuncties, met respect voor professionaliteit als expertise meer dan als norm, gericht op innovatie en sterk onder invloed van de samenwerkingstrekkracht van de ondersteunende staf

Cultuurmanagement


Mintzberg (verv.)• zendingsorganisatie

• een geheel ander type organisatie• coördinatie via standaardisatie van normen• decentralisatie in haar zuiverste vorm: er wordt vertrouwd dat elk

lid beslist en handelt ten behoeve van de organisatie in haar geheel

• dit type organisatie heeft een duidelijk gerichte missie, die inspirerend, uniek en sturend is; de trekkracht is die van de ideologie: “er samen de schouders onder zetten”, ze is dus sterk bindend

• politieke organisatie• wordt gekenmerkt door gebrek aan coördinerende

mechanismen (in de plaats komt informeel spel om de macht)

• heeft geen kernelementen in de organisatie die een overwicht vormen

• de trekkracht is er één die de zaken uiteentrekt: conflicten (aanzet ertoe, ontwikkeling en oplossing ervan) zijn de sturende elementen

Cultuurmanagement


nieuwe trends in organisatiestructuren• Grenzeloze organisatie

• enigszins verdergaand op de modulaire departementalisatie en adhocratie

• geen horizontale grenzen (bv. in teams rond processen werken ipv bij eigen functie te blijven)

• geen verticale grenzen (vlakke hiërarchie, functie-overschrijdende teams)

• geen organisatiegrenzen (allianties, stakeholdermanagement, afspraken met leveranciers inzake waardenketen en TQM, …)

• Lerende organisatie• verdergaand op innovatieve organisatie van Mintzberg• sterk investerend in capaciteiten om voortdurend aan te passen

en iedereen in organisatie probleemanalyserend en probleemoplossend gedrag bij te brengen

• hecht veel belang aan kennismanagement

Cultuurmanagement


Wat is controle?• Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat

deze zoals gepland verlopen en indien nodig bijgestuurd kunnen worden

• Controlesystemen worden beoordeeld op hoe goed ze het realiseren van doelen ondersteunen

- marktgericht controle – hierbij ligt de nadruk op het gebruiken van externe marktmechanismen om de voor de controlesystemen te gebruiken prestatienormen vast te stellen

• handig als er veel verschillende producten en diensten worden geleverd

• handig als er veel concurrentie is• divisies worden winstcentra en worden beoordeeld aan de hand

van wat ze bijdragen aan de totale winst van het bedrijf

Cultuurmanagement


Wat is controle?- bureaucratische controle – hierbij ligt de nadruk op

organisatorische autoriteit• werkt op basis van regels, procedures en beleid• is afhankelijk van de standaardisatie van activiteiten, helder

omschreven functies en andere administratieve mechanismen- clancontrole – gedrag wordt gereguleerd door

gedeelde waarden, tradities en andere aspecten van de organisatiecultuur

• individuen en groepen reguleren gedrag en bepalen prestatiemaatstaven

• vooral in organisaties waarin met teams wordt gewerkt en waarin technologie snel verandert

Cultuurmanagement


Interne controle (definitie gemeentedecreet)

Geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn door het lijnmanagement en van toepassing zijn op de ganse organisatie (alle personeelsleden) met als doel om een redelijke zekerheid te verschaffen over:

1. Het bereiken van de doelstellingen;2. Het naleven van wetgeving en procedures;3. De beschikbaarheid van betrouwbare

financiële en beheersinformatie;4. Het efficiënt en economisch gebruik van middelen;5. De bescherming van activa en het voorkomen van fraude.

DOEL

VOORWAARDEN

Cultuurmanagement


StructuurHuman Resource Management

Organiseren

De link tussen controleren en plannen

StandaardsMaatstavenVergelijkingenActies

Controleren

DoelenDoelstellingenStrategieënPlannen

Plannen

MotivatieLeiderschapCommunicatieIndividueel en groepsgedrag

Leidinggeven


Cultuurmanagement


Het controleproces in 3 stappen

Cultuurmanagement


Het controleproces - hoe meten?• Persoonlijke observatie

- Management By Walking Around (MBWA)- nadelen:

• ontvankelijk voor vooroordelen• neemt veel tijd in beslag• kan storend zijn

• Statistieken – numerieke gegevens zijn makkelijk te visualiseren en kunnen onderlinge relaties goed aangeven

- nadelen• niet alle activiteiten kunnen worden gemeten• belangrijke subjectieve factoren worden snel genegeerd

• Mondelinge rapporten- vergaderingen, telefoongesprekken - wellicht de beste manier om werk in een virtuele omgeving te controleren- nadelen: informatie wordt gefilterd

• Geschreven verslagen- vaak omvattender en preciezer dan mondelinge rapportage- makkelijk op te bergen en op te vragen

Cultuurmanagement


Vormen van controleInput OutputProcessen

Anticipeert opproblemen

Feedforward-controle

Corrigeert problemennadat deze zich

voorgedaan hebben

Feedback-controle

Corrigeert problemenwanneer deze zich

voordoen

Gelijklopendecontrole


Managementmodellen Bij Audit Cc

Documents

Transcript of Managementmodellen Bij Audit Cc