Post on 14-Apr-2017
Customer exCellenCe: Vanuit klantwaarde effeCtief en effiCiënt
opererendat organisaties streven naar continue verbetering is niet nieuw. Veel organisaties
zijn bijvoorbeeld middels de lean methodiek bezig geweest om hun processen te
optimaliseren en een cultuur van continu verbeteren te realiseren. de successen zijn
wisselend te noemen. de klant écht centraal zetten, kan het verschil maken.
Verbeterdoelstellingen betreffen zowel de
externe resultaten met betrekking tot het
vergroten van klantbewustzijn en klant-
tevredenheid als de interne resultaten, zoals
het verlagen van kosten. Te vaak zien we echter
dat organisaties vooral bezig zijn met hun eigen
interne organisatie en daarmee vooral naar binnen
gericht zijn. Dit zorgt ervoor dat organisaties hun
klanten (en hun behoeften) uit het oog verliezen en
dat de korte termijn focus van organisaties vooral
heeft geleid tot kostenbesparingsinitiatieven.
Dit is niet genoeg; een organisatie moet verbe-
teren met de klant in haar vizier; het bereiken van
‘Customer Excellence’. Met het centraal stellen van
de klant, kunnen financiële instellingen het ver-
schil maken. Hierbij is het van belang om loyale
klanten te creëren waarbij de klantverwachting
blijvend overtroffen wordt. Dit wordt op een dus-
danige manier vormgegeven dat het bedrijf ook
winstgevender wordt. Echter gaat het nog verder
dan loyaliteit alleen. Het gaat erom dat klanten het
bedrijf daadwerkelijk gaan promoten.
Het belang van een optimale klantgestuurde orga-
nisatie is evident. Bij Customer Excellence gaat het
verder dan alleen het centraal stellen van de klant.
Het gaat om het creëren van een balans tussen cus-
tomer intimacy (klantsturing) en operational excel-
lence (effectiviteit en efficiëntie).
De uitdaging van het realiseren van een klant-
gestuurde organisatie ligt met name bij het ver-
hogen van de loyaliteit van klanten, de continue
zoektocht naar het verhogen van klant- of cliën-
twaarde en de noodzaak om op deze klantbeleving
te sturen. Het belang van een effectieve- en effici-
ente organisatie mag daarbij niet uit het oog ver-
loren worden. Immers, klantgericht betekent niet
klantgezwicht en een financieel gezonde organi-
satie vormt een belangrijke basis. Hoe worden de
kosten in de hand gehouden binnen een klantge-
stuurde organisatie en hoe wordt dienstverlening
voorspelbaar zonder daarbij de behoeften van de
klant uit het oog te verliezen?
De zoektocht naar deze balans verschilt per orga-
nisatie en is afhankelijk van de match tussen de
geformuleerde strategie en doelstellingen van
de organisatie enerzijds en de klantverwachting
operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam
figuur 1: Customer Excellence kapstok; de wisselwer-king tussen een klantgestuurde- en effectieve en ef-ficiënte organisatie.
Ce
Continu Verbeteren &Operationeel Management
Klan
tges
tuur
de
orga
nisa
tie
Effectieve en Efficiënte
organistatie
Banking & Finance june13
operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam
anderzijds. Samen bepaalt dit de mate waarin je als
organisatie klantgestuurd en/of effectief en effi-
ciënt opereert. Ondanks dat deze balans verschilt
per organisatie zien wij continu verbeteren als het
essentiële onderdeel voor het kunnen realiseren
van een Customer Excellente organisatie waarin
klantverwachtingen blijvend worden overtroffen.
Het fundament voor Customer ExcellenceOm op een goede manier invulling te geven aan het
continu verbeteren van klant tot klant processen,
en daarmee aan Customer Excellence, zijn er vier
belangrijke puzzelstukken die ineen geschoven
moeten worden. Dit zijn procesverbetering, resul-
taat gericht sturen en verbeteren, de rol van het
management en het gedrag van management en
medewerkers. Elk van deze puzzelstukken heeft
daarbij een directe verbinding met de klant (zie
onderstaande figuur) en deze dient als uitgangspunt
voor Customer Excellence. Vragen als ‘wat vindt de
klant’, ‘hoe moeten we ons gedragen’ en ‘welke pro-
cessen horen daar bij’ komen hierbij aan de orde.
Het sturende element speelt hier een belangrijke rol
in; sturing binnen de organisatie van klantwens tot
product/ dienst aan die klant, en van directieniveau
tot en met de medewerkers van de organisatie.
Het is van belang dat organisaties klanten daadwer-
kelijk als uitgangspunt willen hanteren voor de wijze
van sturing, inrichting en continu verbeteren van
hun klant tot klantprocessen.
Procesverbetering Een helder proces geeft inzicht in hoe een klantge-
stuurde organisatie ingericht moet worden en geeft
de mogelijkheid tot continu verbeteren.
Het belang van een helder en inzichtelijk proces
is om de verwachtingen naar klanten waar te
kunnen maken. Daarnaast zorgt een helder proces
ervoor dat managers zicht hebben op het proces
waar ze verantwoordelijk voor zijn. Dit zorgt voor
eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij zowel
management als medewerkers binnen de orga-
nisatie. Vanuit deze invalshoek kan iedereen
continu bijdragen aan het verbeteren van klant tot
klantprocessen.
Om daadwerkelijk een klantgestuurde organisatie
in te richten waarbij klantverwachtingen en klant-
waardering blijvend worden overtroffen, is het
noodzakelijk om deze verwachting en waardering
allereerst inzichtelijk te maken. Zorg daarom voor
een closed-loop feedback cyclus. Hiermee kan de
(veranderende) klantverwachting- en waardering
op structurele wijze gemeten worden en worden
vertaald naar verbeterinitiatieven. Deze initia-
tieven worden teruggekoppeld naar de klanten. De
resultaten van deze initiatieven zullen? zich ver-
talen naar verbetering van effectiviteit en effici-
entie (zoals het vereenvoudigen of zelfs elimineren
van processen) en in meer klantgerichte- of klant-
gestuurde processen. Het effect hiervan wordt ver-
volgens zichtbaar gemaakt middels de ingerichte
klantmetingen. Hiermee is de closed-loop feedback
cyclus rond.
Door zowel sturing binnen- en over afdelingen heen
in te richten, weet de hele organisatie wat hun spe-
cifieke bijdrage voor de klant is. Alle betrokkenen in
het klant- tot klantproces moeten hierbij weten wat
de klant van het bedrijf verwacht en hoe de dienst-
verlening van de organisatie door de klant wordt
gewaardeerd. Dit geldt ook voor de afdelingen waar
men niet het directe contact met de klant heeft.
Ondanks dat zij misschien niet met direct klantcon-
tact te maken hebben, hebben zij wel invloed op
de uiteindelijke waardering van de dienstverlening
door de klant.
Veel voorkomende instrumenten en technieken
die gebruikt worden voor het inzichtelijk maken en
modelleren van processen, waardestromen, klant-
verwachting- en waardering zijn bijvoorbeeld de
Net Promotor Score (NPS), Super Promotor, klan-
treizen, brown paper sessies, process mapping,
figuur 2: Puzzelstukken voor Customer Excellence
klant
resultaatgericht sturen en verbeteren
rol van operationeel management
procesverbetering
Gedrag van management en
medewerkers
june13 Banking & Finance
value stream mapping, desk research, en het
gebruik van life-events.
Resultaatgericht sturen en verbeterenOm resultaatgericht te kunnen sturen en met ver-
betering bezig te zijn is het bepalen van de ambi-
ties als organisatie en daarbinnen afdelingen
essentieel. Hierin wordt de klantstrategie verwoord
en wordt bepaald welke resultaten behaald moeten
worden. Maak scherp wat de verwachtingen zijn
vanuit de omgeving en bepaal hoe processen inge-
richt en georganiseerd moeten worden om hier aan
te kunnen voldoen. Input hiervoor is de ingerichte
closed-loop feedback cyclus waarmee de klantver-
wachting én klantbeleving continu en structureel
inzichtelijk gemaakt wordt. Dit levert veel data op
die wordt geanalyseerd om vast te stellen waar de
organisatie zich op zou moeten richten om aan de
klantverwachting te voldoen en waar het verbeter-
potentieel binnen de organisatie aanwezig is.
Formuleer vervolgens verbeterdoelen die in lijn zijn
met de gekozen richting als organisatie en afdeling
en benoem met welke stuurindicatoren het proces
wordt aangestuurd om dit te realiseren. Maak
hierbij gebruik van planning en realisatie om tot
een zo klein mogelijke afwijking tussen beoogd en
gerealiseerd resultaat te komen.
Verwijder de oorzaken van fouten structureel uit het
proces en benut elke kans op het tegengaan van ver-
spillingen. Zaken moeten in één keer goed gaan.
Verspillingen in het proces kosten tijd en geld en
gaan ten koste van betrouwbaarheid. Dit heeft ver-
volgens een negatieve impact op de klantbeleving en
klantverwachting. De gewonnen tijd en bespaarde
kosten middels het elimineren van verspillingen
kunnen vervolgens weer geïnvesteerd worden in ini-
tiatieven voor het verbeteren van de klantbeleving.
Het is een continu proces. Een organisatie is nooit
uitverbeterd. Organisaties moeten blijven aansluiten
op de verwachtingen van de klant en deze nog het
liefst overtreffen.
Visueel management is van belang om (potentiële)
verbeteringen en prestaties zichtbaar te maken.
Maak hiervoor gebruik van verwonderborden die je
op de werkvloer ophangt. Hierop kunnen zaken die
opvallen en actie behoeven worden opgeschreven.
Ook de belangrijkste stuurindicatoren en de realisatie
hiervan kun je op deze wijze zichtbaar en makkelijk
bespreekbaar maken middels een presteerbord. Het
bord is een ideale plek om de behaalde successen te
delen, verbeterdoelen te monitoren en aandachts-
punten te benoemen en bespreekbaar te maken.
Zorg daarnaast voor sturing op klant- tot klantpro-
cessen. Enkel de focus leggen op een specifiek team
of een bepaalde afdeling kan namelijk suboptimali-
satie op het klant tot klant proces tot gevolg hebben,
daarbij alsnog resulterend in een ontevreden klant.
Immers, de uiteindelijke klantbeleving is niet enkel
gebaseerd op ervaringen van een specifiek team of
afdeling, maar juist ook de uiteindelijke product-
of dienstafname waarvoor de klant aanvankelijk is
gekomen. Het is belangrijk dat de verschillende afde-
lingen samenwerken om de geïdentificeerde klant-
wensen daadwerkelijk volgens afspraak te kunnen
realiseren. Zorg dat je altijd in verbinding staat met
de klant. Beperk het gebruik van de NPS niet tot
de afdelingen marketing en sales. In veel bedrijven
heeft de backoffice geen idee van de feedback van
figuur 3: Voorbeeld van een verwonder- en presteerbord om inzicht en sturing op verbeterinitiatieven en prestaties mogelijk te maken.
Banking & Finance june13
klanten. Ook de mid-offi ce en back-offi ce moeten
kennis nemen van de positieve en minder positieve
feedback van de klant.
De rol van het operationeel management, midden managementMiddenmanagement is de verbindende laag tussen
strategie en werkvloer. Het is de brug tussen de
vastgestelde ambitie en de vertaling ervan naar de
inrichting en de daadwerkelijke uitvoering waarin de
klantverwachting als uitgangspunt wordt genomen.
Om deze rol goed te kunnen vervullen zijn proac-
tief handelen, weten wat er in de operatie gebeurt
en aanwezigheid op de werkvloer (‘management
by walking around’) essentieel. De middenmanager
moet een leider zijn en zorgen voor de aansturing
van de medewerkers (uitvoering). Onder de aan-
sturing van de middenmanager moet het verschil
worden gemaakt door voortdurend de klantverwach-
ting inzichtelijk te hebben en deze te overtreffen.
Dit betekent dat het middenmanagement continu
bezig moet zijn het beter te doen voor zijn klanten.
De medewerkers zijn de mensen die het werk echt
moeten doen en klantcontact hebben en daarmee
een directe impact op de klantbeleving hebben.
Empowerment is van groot belang, zowel vanuit
het hoger management naar het midden- manage-
ment, als ook voor de middenmanager naar de
medewerkers.
Gedrag van management en medewerkersZorg voor de juiste kennis, vaardigheden en moti-
vatie om verbeteringen door te voeren. Hierbij
moet de organisatie medewerkers bij verbete-
ringen betrekken of eigenaar te maken en daarmee
de dienstverlening richting klanten te verbeteren.
De wereld en klanten zullen blijvend veranderen.
Organisaties die echt in gesprek blijven met haar
klanten en van hieruit bezig zijn met het overtreffen
van de verwachtingen en het verbeteren van de orga-
nisatie zullen uiteindelijk als winnaar uit de bus
komen. Dit alles vormt de sleutel tot blijvende verbe-
teringen waarin wordt samengewerkt vóór de klant
en waarbij medewerkers eigenaar zijn van de verbe-
terinitiatieven die zijn voortgekomen uit de bevin-
dingen van de structureel ingerichte NPS metingen.
Hiermee creëer je een cultuur waarin klantgericht
verbeteren niet langer enkel een agendapunt van
het management is maar waarbij het een routine en
een wezenlijk onderdeel van het dagelijkse werk van
de organisatie als geheel vormt. Geef als manage-
ment daarin het juiste voorbeeld door ook onderdeel
te zijn van de verbetering.
Met Customer Excellence, het centraal stellen van de
klant, kunnen bedrijven het verschil maken. Hierbij
is het van belang om loyale klanten te creëren
waarbij de klantverwachting overtroffen wordt. De
vier puzzelstukken vormen de verschillende invals-
hoeken om een fundament te leggen voor Customer
Excellence. De klant dient hierbij als uitgangspunt
en aandacht voor elk van deze vier stukken is nood-
zakelijk waarbij, afhankelijk van de situatie en de
fase waarin een organisatie zich bevindt, er meer of
minder focus ligt op bepaalde onderdelen. Niet één
van de puzzelstukken kan daarbij ontbreken.
Het nastreven van Customer Excellence en het over-
treffen van klantverwachtingen is een proces waar
de gehele organisatie continu aan moet werken.
Een belangrijke eerste stap daarin is om de ambitie
en doelstellingen als organisatie te formuleren en
te vertalen naar stuurindicatoren zodat resultaat-
gerichte sturing en verbetering mogelijk wordt en
organisatiedoelstellingen worden door vertaald naar
tactisch en operationeel niveau. Hiermee zorg je
ervoor dat de hele organisatie weet wat haar bij-
drage is aan het leveren van een klantgestuurde
organisatie die effectief en effi ciënt is ingericht.
De keuze tot het nastreven van Customer Excellence
betekent niet alleen dat je medewerkers betrekt bij
verbeteringen, maar dat het middenmanagement
de brug vormt tussen ambitie en uitvoering en het
voorbeeldgedrag toont om dit te realiseren. Visueel
management op basis van verwonderborden en pres-
teerborden kunnen daarbij handige hulpmiddelen
vormen. •
operational excellence | Freek Hermkens & Arvid Van Dam
Freek Hermkens is Principal Consultant en Arvid van Dam is Consultant bij Molenaar & Lok consultancy (MLC). Beiden hebben jarenlange ervaring in het realiseren van klantgestuurde organisaties en het optimaliseren van bedrijfsprocessen.
Freek Hermkens
Arvid van Dam
june13 Banking & Finance