Finding Excellence in de praktijk

FINDING EXCELLENCEIn de praktijk

Hertel Nederland versterkt organisatie met nieuwe MDDe wendbare, procesgerichte organisatieVoortdurend verbeteren met de klant als uitgangspuntHet managen van groei in de maritieme sectorVan product- naar procesorganisatieFamiliebedrijf met hoge loyaliteitsfactor

HERTELDISCOMAUPINGDAMEN

NKT CABLESALEWIJNSE

≥ Finding Excellence in de praktijk

InhoudFinding Excellence in de praktijkGertjan van de Groep

Hertel Nederland versterkt organisatie met nieuwe MDHertel

De wendbare, procesgerichte organisatieDiscom

Investeer in je mensen - Investeer in Operational ExcellenceBert-Jan de Visser

Voortdurend verbeteren met de klant als uitgangspuntKoninklijke Auping

Het managen van groei in de maritieme sectorDamen Shipyards

Time flies when you’re having funBauke Wolters

Van product- naar procesorganisatie nkt cables

Famliebedrijf met hoge loyaliteitsfactorAlewijnse

3

4

8

10

12

18

20

22

24

Tekst

Ontwerp

Afbeeldingen

Kirsten Hummel, Wim de Kruijf

Wim de Kruijf

iStockphoto, Alewijnse, Hertel, Richard Snel, nkt Cables, Damen Shipyards, Ruud van der Steeg, Bert-Jan de Visser, Auping.

2

Colofon

≥ Gertjan van de Groep

Met Van de Groep & Olsthoorn zijn we al ruim 35 jaar actief in het zoeken naar, en vinden van, managers en directeuren in de techniek en industrie. Omdat wij allemaal een achtergrond hebben in de techniek vinden we de ene case die we van onze opdrachtgever krijgen nog interessanter dan de andere. Met een netwerk uit de techniek leek het ons interessant om een aantal van deze verhalen met u te delen. Vol trots presenteren wij u daarom dit magazine: finding excellence in de praktijk. In de artikelen geven onze opdrachtgevers u een blik achter de schermen van hun bedrijfsvoering waar een verandering heeft plaatsgevonden. Met hulp van een (interim-) manager of directeur gevonden door Van de Groep & Olsthoorn hebben onze opdrachtgevers hun doelstellingen kunnen verwezenlijken.

Met vriendelijke groet,

Gertjan van de GroepManaging Director

VAN DE GROEP & OLSTHOORN

Finding Excellence in de praktijk

3

≥ Finding Excellence in de praktijk4

≥ Hertel

Hertel Nederland versterkt organisatie met nieuwe MD

5

Stelt u zich eens voor: uw organisatie bevindt zich in een dynamisch internationaal speelveld met veranderende klantwensen en kleine marges. En dan kondigt de huidige Managing Director intern zijn vertrek aan. Dit was het geval bij Hertel Nederland, onderdeel van de internationale Hertel Groep. Dit bedrijf is een toonaangevende, multidisciplinaire technisch dienstverlener die zijn opdrachtgevers wereldwijd ondersteunt op het gebied van steigerbouw, isolatie, plant integrity, access solutions en gerelateerde gespecialiseerde technische services. “We zochten een partner met een achtergrond in de industrie én het netwerk op directieniveau, om ons te helpen confidentieel op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director Nederland.” Van de Groep & Olsthoorn in gesprek met Wil Klerks, Group HR Director bij Hertel.

Hertel richt zich op de markten Olie & Gas, Proces, Energie en Offshore, en doet dit wereldwijd voor gerenommeerde klanten. Vanwege de internationale spreiding van zijn klantengroep heeft Hertel zich georganiseerd rond de locaties van zijn klanten. “Het is een kleine markt, iedereen kent elkaar. En dat maakte het juist ook zo lastig om een nieuwe geschikte Managing Director te vinden, zonder daarbij onnodige onrust te kweken in de markt.” Hertel is een slagvaardige organisatie. De cultuur is informeel en de lijnen zijn kort. Dat moet ook wel in de industrie: “We kunnen ons snel aanpassen aan de wensen van de klant, en aan het feit of we tenders wel of juist net niet binnenhalen. We werken met flexibele schillen en met een aantal internationale partners: dat geeft ons de slagvaardigheid.” Maar voor een dergelijke platte organisatie is het des te meer van belang dat de nieuwe Managing Director deze markt goed kent en snel weet te anticiperen op bewegingen. Klerks: “Door de aanhoudende prijsdruk is het continu noodzakelijk om de kosten te monitoren en daar waar mogelijk of nodig in te grijpen.“

Partner Hertel ging in gesprek met Van de Groep & Olsthoorn en voelde zich op de juiste plek. Klerks: “We merkten de diepgang in het gesprek: met gerichte vragen over het profiel, de achtergronden en de geur en kleur van onze organisatie. Ook dacht Van de Groep & Olsthoorn direct gericht met ons mee in de te kiezen wervings- en

6 ≥ Finding Excellence in de praktijk

Wil Klerks

“Focus op een continu verbeterproces leidend tot Operational Excellence”

selectiemethoden. Ze kennen de markt overduidelijk goed.” Om een goed beeld te krijgen van de organisatie zijn Gertjan van de Groep en Bert-Jan de Visser daarna samen nog een dag bij Hertel geweest. Hier voerden ze gesprekken met de verschillende stakeholders rondom de functie. Dit leidde tot een helder zoekprofiel. De statutair Managing Director is niet alleen eindverantwoordelijk voor de winst, continuïteit en een adequate bedrijfsvoering, maar ook voor het aansturen van de regio’s in Nederland en de centrale organisatie in Botlek-Rotterdam. Klerks: “En met de focus op een continu verbeterproces leidend tot Operational Excellence en het implementeren van een organisatieverandering, zeker geen gemakkelijke klus.”

Missie geslaagdNa een gerichte search presenteerde Van de Groep & Olsthoorn een short-list van kandidaten met daarop hun eigen visie. Hieruit werd uiteindelijk een kandidaat aangenomen. Klerks: “Allemaal kandidaten van het juiste niveau (hbo, wo) met ervaring in de branche, op managementniveau.” In Arjan Bakx heeft Hertel uiteindelijk de directeur gevonden: passend bij de organisatiecultuur en met ruime ervaring in de branche en met veranderingsprocessen. Klerks: “Hertel is momenteel regionaal georganiseerd en we willen graag werken naar multidisciplinaire teams, ook omdat veel van onze klanten al zo georganiseerd zijn en dit sneller schakelt. We hebben daar wel ideeën over, maar het is aan Arjan Bakx om daar zijn visie op te geven en dit uit te rollen over Hertel in Nederland. .” Ook op het vlak van HR maakt Hertel momenteel grote stappen. Wil Klerks werkt aan groepsvraagstukken die gericht zijn op de toekomst. Klerks: “Met name door te zorgen dat Hertel steeds de juiste persoon op de juiste plek heeft en alle in-, door- en uitstroomprocessen te optimaliseren. Denk hierbij aan Talent Management, Succession planning, Employability en focus op kwaliteit richting het contact naar de klant.” •

≥ Hertel

Hertel is een internationaal bedrijf dat gespecialiseerd is in industrial maintenance and support services. De dienstverlening van Hertel is erop gericht om klanten te ondersteunen gedurende de gehele levenscyclus van hun industriële vaste activa, van onderhoudsprojecten tot shutdowns, modificaties en decommissioning. Het hoofdkantoor van Hertel is gevestigd in Nederland. Hertel is actief op de industriële, de maritieme en de bouwmarkt.

7


Discom: de wendbare, procesgerichte organisatie

Discom bestaat inmiddels ruim 37 jaar en in die tijd is het werkterrein flink verbreed. De oplossingen die Discom biedt richten zich op de combinatie van het beperken van geluid en van schadelijke uitstoot. Maar de klantvraag verandert: van standaard producten transformeerde Discom mee naar het aanbieden van producten met opties tot speciale producten en zelfs projectgedreven oplossingen. In 2013 stagneert de omzet en bevindt de organisatie zich in een impasse. Interim Directeur Richard Snel: “Discom was als het ware te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken. Met een organisatieverandering en een sterkere commerciële focus realiseren we nu weer positief resultaat.”

CultuurveranderingBij binnenkomst in de hal bij Discom merk je het gelijk: er klinkt druk overleg, projectteams zoeken samen een plek om te vergaderen, de deur van directeur Richard Snel staat open en zijn kantoor is leeg. Dat geeft ook gelijk de leiderschapsstijl van Snel aan: “Discom is een van oorsprong familiair opgezet bedrijf, waarbij heel veel verantwoordelijkheid bij het management werd teruggelegd. We geven de teams onder leiding van een teamleider nu meer eigen verantwoordelijkheid, onder het motto van Nelson Mandela: Als je iets goeds ziet, geef dan en compliment. Als je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan.” Zo simpel als het op papier lijkt om een organisatie anders te organiseren, zo lastig is dat in de praktijk. Het belangrijkste deel van het nieuwe werken zit hem namelijk in de cultuur en in de mensen. Snel: “Toen ik hier begon zei ik al gelijk: Ik kom hier niet om het evangelie verkondigen, maar om iedereen weer te leren lezen in de bijbel. Met andere woorden: iedereen weet zelf wat zijn taken en verantwoordelijkheden zijn en we spreken elkaar aan op zaken die beter of anders kunnen. Door mensen vertrouwen te geven stimuleer je innovatie en vernieuwing. Iedere verandermanager heeft het altijd over de kar van de verandering: 10 % van de mensen trekt de kar, 80% zit er bovenop en 10% hangt achter de kar met de hakken in

8

Interim Directeur Richard Snel

Om beter in te kunnen spelen op de veranderende behoefte van de klant transformeert Discom van een lijn-staf naar een proces-gestuurde organisatie met een verbreding van de commerciële focus. Wat maakt deze transitie tot een succes? En welke uitdagingen komt een manager hier nog meer tegen?

≥ Discom

het zand. Bij mij heeft de kar plaatsgemaakt voor de bus van de vooruitgang: met een paar mensen voor in de bus (die weten de weg), een paar mensen achterin de bus (daar is het het gezelligst) en in het midden van de bus zitten de mensen die zich ontspannen laten vervoeren. De 10% die nog bij de bushalte staat, heeft de bus gemist. We moeten nu veranderen.” Dit werd tastbaar gemaakt voor de medewerkers met een praktische kick-off van Pierre van Amelsvoort, trainer en coach, waarin hij liet zien wat procesgericht werken nu precies inhoudt. Dit werd gevolgd door een heldere presentatie van Richard Snel van het nieuwe organisatiemodel, waarin de noodzaak van de verandering nog eens werd neergezet. Zwemmen tegen de stroom inDe veranderende werkwijze betekende ook een fysieke verandering voor veel medewerkers. Afdelingen werden opgeheven en ergens anders in het kantoor tot teams omgevormd. Voor alle duidelijkheid: een team verenigt alle disciplines. Het kantoorpand is verbouwd om de teams van engineering tot eindproduct één grote ruimte te geven. Kantoorruimtes maken plaats voor praktische en functionele ruimtes. Functietitels verdwijnen en iedereen wordt ‘Discommer’ met hoofd- en neventaken. Snel: “Zie Discom als een huishouden waarin verschillende taken moeten worden uitgevoerd, waarbij teamcoördinatoren het proces begeleiden. Dit was zeker wennen in het begin, maar het gaat stap voor stap beter. Ik coach daarbij: ben aanwezig op de afdelingen en geef regelmatig presentaties waarbij ik zoveel mogelijk metaforen gebruik om het proces te verduidelijken. Mijn focus ligt op het veranderen met de mens centraal, herbouwen op het bestaande fundament. Je werkelijke kapitaal zit namelijk al in het

bedrijf, een procesgerichte organisatie geeft veel ruimte aan medewerkers om zichzelf te ontwikkelen. Door coaching en motivatie maak ik de medewerker bewust dat het anders kan en moet. Tegen de stroom in zwemmen betekent dat we sterker worden door fouten te maken en ervan te leren.”

Van technisch-commercieel naar commercieel-technischDe initiële opdracht waarmee Discom contact opnam met Van de Groep & Olsthoorn was gericht op het vergroten van de verkoop. Na een grondige analyse bleek de orderintake op prima niveau, alleen de omzet bleef achter. Snel: “We geven nu op een andere manier inzicht in de omzet en de marge en hebben het voortschrijdend gemiddelde geïntroduceerd. Iedere maand kijken we twaalf maanden terug en daarop bepalen we onze planning en capaciteit. Scheefgroei tussen productie en handel én behoud van zowel kwaliteit als onze marge zijn aangepakt. Met duidelijke stuurinformatie en inzicht maken we nu keuzes en gooien daarbij geregeld ‘heilige huisjes’ om. Maar allemaal voor een goed doel: want als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt.” Uiteraard is er ook aandacht besteed aan de sales portal zoals Snel het concept noemt: “Ons bestaansrecht is de perfecte invulling van het proces tussen klantbehoefte en klanttevredenheid. De salesforce maakt een grondige inventarisatie van de wensen van de klant. Vervolgens maken we concrete afspraken. Dit alles vanuit de missie: de klant beter bedienen tegen lagere kosten. Als je dit goed weet in te vullen dan vertaal je pas goed de kerncompetenties van Discom naar de behoeften van de klant en vice versa en heb je een tevreden klant.” •

9

“Discom was als het ware te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken. Met een organisatieverandering en een sterkere commerciële focus realiseren we nu weer positief resultaat”


Onlangs hebben wij een groot onderzoek uitgevoerd onder kandidaten naar hun vertrekintenties. En dat bevestigde wat wij bij Van de Groep & Olsthoorn eigenlijk al langer vermoedden: meer dan de helft van de managers in de industrie overweegt een carrière-overstap. Maar het interessante is: waarom? Omdat ze ergens anders meer kunnen verdienen? Of omdat ze bij hun huidige werkgever er al alles uit hebben gehaald wat erin zit? Niets is minder waar: de managers waren niet meer tevreden over de inhoud van hun baan, over het gebrek aan visie of strategisch doel. De meesten van hen hadden simpelweg het gevoel niet meer samen te streven naar een organisatiedoel. Het gevoel dat ze niet meer vooruit konden in hun baan.

Strategisch planVoor organisaties is dit een groot risico: het verlies van menselijk kapitaal, kennis en uiteindelijk marktaandeel. Hoe keer je als werkgever het tij? Uitdaging, motivatie, verantwoordelijkheid, het interessant houden van een job, emotionele betrokkenheid: dát zijn de zaken waar het om draait. Zo behouden de beste industriële bedrijven hun managers. In ons 35-jarig trackrecord is dat het recept voor succes. We hebben bedrijven gezien die een goed strategisch plan hebben neergezet en hun missie en visie helder hebben geformuleerd. Dit werkt niet alleen op de fabrieksvloer door, maar ook in de top en subtop.

Investeer in je mensen - Investeer in Operational Excellence

Operational ExcellenceDat klinkt allemaal mooi, maar hoe werkt dit in de praktijk? Ik pleit voor organisaties die methodieken implementeren die streven naar een excellent opererende organisatie, zoals Lean Management, Six Sigma en Operational Excellence. Deze objectieve manier van meten, beoordelen en belonen heeft grote invloed, blijkt ook uit ons onderzoek. Je geeft op deze manier managers eigen verantwoordelijkheden en maakt ze eigenaar van het proces, binnen het traject van continue verbetering. Bij succesvolle organisaties op dit vlak zie je dat daar niet alleen gekeken wordt naar productie, maar ook naar scholing, opleiding en training van de managers. Bedrijven bereiken op deze manier een betere productie mét betere mensen die van het bedrijf houden, en zichzelf willen doorontwikkelen binnen het bedrijf.

“Uitdaging, motivatie, verantwoordelijkheid, het interessant houden van een job, emotionele betrokkenheid: dát zijn de zaken waar het om draait“

≥ Bert-Jan de Visser 11

U speelde misschien al langer met het idee dat Lean of Operational Excellence ook voor uw organisatie veel kan betekenen: een verkorten van de levertijd, het versimpelen van het productieproces of uw werkwijze. Maar ik garandeer u: het brengt nog veel meer: u behoudt en motiveert uw mensen en creëert de managers voor de toekomst.

Bert-Jan de VisserDirector


ROYAL AUPING, ROYAL SLEEPING


ROYAL AUPING, ROYAL SLEEPING

≥ Auping

Auping: Voortdurend verbeteren met de klant als uitgangspunt

Het merk Auping staat als een huis. Om doelstellingen ten aanzien van groei en internationalisatie vanuit één centrale locatie in Nederland te kunnen realiseren, moet Auping verder bouwen aan zijn procesinrichting en werkethiek. Klanten verwachten de beste producten, beschikbaar op het juiste moment en tegen een acceptabele prijs. Om dit mogelijk te maken richt Auping zich op het optimaliseren van alle processen vanuit één centrale productielocatie, met als focus: het verminderen van de doorlooptijd. Uitdagingen liggen verborgen in het ontwikkelen van flexibiliteit en veranderingsbereidheid bij de organisatie. Van de Groep & Olsthoorn bemiddelde meerdere vaste en interim managementposities voor de Deventer onderneming. Want een goede manager en lean-leider heeft niet alleen technische en procedurele kennis maar zet richting uit, heeft visie en mobiliseert zijn mensen op de nieuwe werkwijze.

Hoe bouwt een familiebedrijf dat 125 jaar bestaat verder met de drive om de komende 125 jaar ook te blijven bestaan en door te groeien? “In het voorjaar van 2015 zijn alle processen verhuisd naar een grote locatie op een industrieterrein aan de A1 en worden alle ambachtelijke werkzaamheden voortaan onder één dak uitgevoerd, zonder voorraden in een magazijn. Dit vraagt om ingrijpende veranderingen in de organisatie.” Van de Groep & Olsthoorn in gesprek met Harry Gruben en Luc Kikkert, respectievelijk Directeur Operations en Manager Inkoop bij de Koninklijke Auping.

Koninklijke Auping 2.0 Auping is een gezonde organisatie, efficiency en flexibiliteit zijn sleutelcompetenties

13

van de organisatie. De medewerkers zijn betrokken bij de bedrijfsvoering, het product en de organisatie. Auping bevindt zich in een interessant veranderingsproces. Het bedrijf heeft een grote naam en miljoenen bedden verkocht aan Nederlandse huishoudens, maar de concurrentie wordt sterker, de markt ontwikkelt zich en consumenten worden kritischer. Ondanks het feit dat er sprake is van efficiënte en verfijnde bedrijfsvoering en Auping alles in huis heeft om marktleiderschap te behouden, wordt momenteel de basis gelegd om de organisatie naar een nog hoger niveau te tillen. Dit vraagt om een aantal grote aanpassingen van strategie, beleid, assortiment en proces tot aan de verkoop. Gruben: “Middels lean manufacturing en lean supply chain wordt er naar een uitmuntende performance gestreefd op het gebied van doorlooptijdreductie, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en verlaging van operationele en logistieke kosten.”

Continuous improvementAuping is een familiebedrijf met korte lijnen en anticyclische investeringsbereidheid, maar is ook wel gewend succesvol te zijn. In sommige zaken was de noodzaak tot verandering niet goed zichtbaar. ‘Het werkt, dus waarom zouden we het veranderen?’ Het doorvoeren van lean als continuous improvement bij Auping beslaat een aantal stappen waarin de klant centraal staat. Kikkert: “Het is inspirerend deel uit te maken van deze transitie van Auping als ambachtelijk ingesteld merk met een hoog kwaliteitsimago, naar nog iets beters. Hierbij werken we met productieplatformen om de klant nog beter te bedienen en werken we aan projecten zowel op lean- als op duurzaamheidsgebied. Ons doel is om in 2014 een voorbeeldfabriek neer te zetten in


“De most important person voor de afdeling inkoop bij Auping is de man die aan de lijn werkt. Hij moet op het juiste moment kunnen beschikken over de juiste materialen en dat tegen de best mogelijk total cost of ownership”

Deventer: een beddenfabriek die zo uniek is dat iedereen straks komt kijken hoe wij die bedden produceren.” Beide heren begeleiden de transitiefase waarin Auping verkeert: van ambachtelijk bedrijf met heel veel aandacht voor het product en hele hoge kwaliteitseis, naar een super efficiënte beddenfabriek met diezelfde liefde voor het product en hoge kwaliteit. Gruben: “Onze taak is erop gericht om continu de mensen mee te nemen. We moeten de bestaande normen en waarden zeker behouden, maar wel toetsen aan de wensen van de consument van vandaag. Stilstand is achteruitgang.”

Stip aan de horizonIn een transitiefase is het voor iedere onderneming belangrijk een stip aan de horizon te zetten en die te laten staan. Het proces is opgestart en gevoed door externe input en een benchmark bij concurrenten en collega’s: hoe doen andere ondernemingen dit? Vervolgens is door het management een gezamenlijke visie op papier gezet om richting en energie te geven. Gruben: “Onze visie, het zogenaamde Auping Huis, omschrijft kernwaarden die van toepassing zijn op alle processen en afdelingen. Denk hierbij aan kernwaarden als: de klant eerst, respect voor de medewerker en het wegnemen van verspilling. Het bevordert het vraaggestuurd werken en verduidelijkt keuzes door een beslismodel met eigenschappen van ons product. Iedereen is hiermee, op alle niveaus, aan de slag gegaan.” Kikkert vult aan: “Waarde toevoegende partnerships kunnen alleen maar goed werk leveren als ze dezelfde normen en waarden delen. Deze gedefinieerde normen en waardenset zegt ook tegen onze partners: hier staan wij voor, willen jullie dat ook? Auping is een Cradle to Cradle en duurzaam bedrijf en transparantie in de keten is het doel: niet alleen voor de eigen organisatie, maar ook om in de toekomst met de consument te kunnen delen.”

De klant in de fabriekGruben: “Het volgende wat we hebben gedaan is de klant in de fabriek brengen. Wanneer worden welke bedden verwacht? We werken op alle afdelingen – van management tot productie - met visueel management. Want wat blijkt: door taken visueel te maken, neemt men er veel meer verantwoording voor.” Volgens het train-de- trainer-principe zijn alle managementlagen getraind en op hun verantwoordelijkheid aangesproken om voor een goede inbedding op de werkvloer te zorgen. Alle afdelingen richten zich nu op het bereiken van bepaalde resultaten per niveau. Kikkert: “We werken vanaf een bord waar dagelijks een kort werkoverleg plaatsvindt van 15 minuten, in plaats van een uitgebreid tweewekelijks overleg, zoals dat voorheen ging.” Gruben vult aan: “Dit gaat zo ver dat er een visuele

≥ Auping 15

Harry Gruben tijdens een Lean presentatie

dagplanning per machine zichtbaar is en medewerkers zich afvragen: ‘Wat betekent dit voor mijn afdeling en mijn doelen? Waarom worden bepaalde doelen niet gehaald?’ Vervolgens sturen we op die afwijkingen: waarom ging het mis, waar lag dat aan en welke actie onderneemt de manager nog diezelfde dag? Eigenaarschap ligt hierbij zo laag mogelijk in de organisatie.” Iedere werkplek kent zijn eigen omschreven standaarden en beste manier van werken. Zijn er afwijkingen dan worden deze geregistreerd en worden er acties aan gekoppeld.

Kritisch naar eigen aanbod en procesIn deze fase is Auping ook kritisch gaan kijken naar het eigen aanbod: biedt de organisatie nog wel wat de klant vraagt? Vanuit zowel een commercieel oogpunt (rationalisatie van je assortiment) als een operationeel oogpunt (ontwerp en engineering) is gewerkt aan een integrale aanpak en focus. Zo is de opbouw van het assortiment kritisch beoordeeld; de modellen moeten aansluiten bij de verschillende wensen van de doelgroepen en zijn zo herkenbaarder voor de klant, operationeel haalbaar en veelbelovend voor

Manager Inkoop Luc Kikkert

het bedrijfsresultaat. Vervolgens is er gekeken naar de inzet en flexibiliteit van medewerkers. Gruben: “Uit het track record van Auping bleek dat de vraag naar bedden erg seizoengevoelig is en een duidelijke piek kent in het najaar. Het kan niet zo zijn dat week in week uit dezelfde hoeveelheid verschillende typen bedden gemaakt worden zonder kritisch naar deze vraag te kijken. Arbeidsflexibiliteit is de nieuwe norm.” Het doel van Auping in 2015 is te produceren op klantvraag met constante hoge kwaliteit.

Lean = ketenintegratieAuping wil een lean organisatie zijn, maar erkent dat een goede lean organisatie dit doorvoert in de volledige keten en niet alleen in de eigen processen. Alle externe partijen en leveranciers in de keten moeten hierbij worden betrokken. Inkoop wordt hiermee een primaire functie binnen een organisatiestructuur. Kikkert: “De most important person voor de afdeling inkoop bij Auping is de man die aan de lijn werkt. Hij moet op het juiste moment kunnen beschikken over de juiste materialen en dat tegen de best mogelijk total cost of ownership (TCO). Ik kreeg de opdracht om een nieuwe manier van werken door te voeren, zowel intern (eigen medewerkers) als met partners.” Voorheen was Auping een kostengedreven inkooporganisatie. Doel is nu over te stappen op een werkwijze waarbij de keten waarde toevoegt aan het product: van prijskoop naar value creation. Kikkert: “Medewerkers waren voornamelijk op kosten gefocust en hadden geen duidelijk idee hoe de leverancier te betrekken in waardecreatie. De leveranciersbasis was inmiddels ook argwanend. De taak was dus om


“Leveranciers gaan nu met ons op zoek naar de meest efficiënte oplossing voor een probleem tegen een kostprijstarget. “

≥ Auping 17

AupingKoninklijke Auping bv is de grootste zelfstandige beddenproducent van Nederland. Het begon 125 jaar geleden in de smederij van Johannes Auping in Deventer met de ontwikkeling van de beroemde spiraalbodem. Later kwamen daar matrassen en boxsprings bij, gevolgd door bedtextiel, kasten en accessoires. Zo ontwikkelde Auping zich tot de slaapspecialist en marktleider in Nederland. Door voortdurend te investeren in innovatie en ontwerp is Auping altijd trendsettend geweest in slaapcomfort. Naast het hoofdkantoor in Deventer heeft Auping eigen verkoopkantoren in Antwerpen en Kopenhagen. In andere landen en werelddelen zijn de bedden en matrassen verkrijgbaar via geselecteerde distributeurs. Koninklijke Auping BV heeft ca. 350 werknemers in dienst.

vertrouwen terug te winnen bij de partners en aan de andere kant ook het team te laten zien dat het anders kan met betere eindresultaten.”

Van kostenreductie naar waardecreatie Kikkert: “We zijn nu halverwege de transitie. De belangrijkste leveranciers zijn tot Auping Preferred Supplier benoemd. Onze partners moeten ook leren werken met hun partners: een samenwerkende keten is ons ideaalbeeld.” In 2012 is Auping gekozen tot winnaar Dutch Sourcing Award 2012 in de categorie Step Change. Dit is een prijs die wordt uitgereikt aan het inkoopteam dat de meest indrukwekkende inkoopprestatie heeft geleverd van het afgelopen jaar. Auping werd geroemd vanwege de in korte tijd gerealiseerde cultuuromslag binnen de inkoopfunctie met focus op meerwaarde, waarmee een goede basis is gelegd voor verdere investeringen in de toekomst.

Gruben: “De focus voor de komende 2 jaar ligt op het samenvoegen van de twee productielocaties in Deventer naar één nieuwe locatie op een industrieterrein aan de rand van de stad. Het is nu nog zo dat de productieafdelingen voor staal- en houtproducten en die voor matrassen en boxsprings zich op deze twee locaties in Deventer bevinden. De nieuwe samengevoegde productieomgeving gaan we voeren zonder grondstoffenvoorraad. Dat betekent dat we dagelijks aangeleverd moeten worden, en dat we voorraadvoering de keten in duwen dan wel in de keten oplossen.” Kikkert vult aan: “We maken van leveranciers medewerkers in het proces door ze op een andere manier te briefen: leveranciers gaan nu met ons op

zoek naar de meest efficiënte oplossing voor een probleem tegen een kostprijstarget. Het gevolg is dat we projecten binnen gestelde tijd afronden en een leverancier zelf bepaalt hoe succesvol hij kan zijn met een product.” •


Momenteel is Damen zelf of via deelnemingen en joint ventures actief in 14 landen. De ambities voor de komende periode reiken nog verder. “We willen meer, groter, lichter, kortom op alle terreinen willen we onze grenzen verleggen. Maar als de groei zo exponentieel is, hoe zorgen we dan dat de interne organisatie daarin meevaart en de groei faciliteert?” Van de Groep & Olsthoorn gaat in gesprek met Arold de Vries, Director Human Resources bij Damen Shipyards.

Grenzeloos ondernemenGrenzeloos schepen bouwen betekent dat medewerkers bij Damen veel verantwoordelijkheid krijgen. Innovatie is van groot belang, zoals de ontwikkeling van de bijlboeg die tot diep onder de waterlijn doorloopt en dan als een bijl terugbuigt. De ontwikkelingen gaan snel en de interne organisatie moet ingericht zijn om deze groei te managen. Een aantal functies waarbij Van de Groep & Olsthoorn Damen heeft ondersteund bevinden zich aan de binnenkant van het bedrijf, waar verdere

18

Het managen van groei in de maritieme sector

professionalisering een belangrijk thema is. De managers die het bedrijf voor de posities zocht moesten zich goed in kunnen leven in de ondernemende cultuur en dat weten te faciliteren. “Ondernemende techneuten hebben we bij Damen in overvloed, als tegenhanger heb je dan in je interne organisatie ook mensen nodig die de synergie creëren door processen te verbeteren en te vernieuwen.”

Veranderende organisatieDe rollen die Van de Groep & Olsthoorn heeft ingevuld waren nieuw in de organisatie. “Het is van belang dat de nieuwe manager de positie intern verkoopt en in korte tijd zijn meerwaarde laat zien. Absoluut geen harde saneerder, maar onze eigen mensen meenemen in het proces.” Hoe een organisatie op korte termijn dergelijke krachtige interim managers vindt? Damen heeft een aantal Executive Searchbureaus uitgenodigd voor een briefing. Van de Groep & Olsthoorn sloot direct het beste aan. “Ze kennen de markt en de uitdagingen waar we

“Ondernemende techneuten hebben we bij Damen in overvloed, als tegenhanger heb je dan in je interne organisatie ook mensen nodig die de synergie creëren door processen te verbeteren en te vernieuwen”

Van de Groep & Olsthoorn bemiddelde al meerdere interim- en directieposities voor Damen Shipyards. De Damen Shipyards Group bestaat uit 34 werkmaatschappijen in binnen- en buitenland. In nog geen halve eeuw is Damen Shipyards van een kleine scheepswerf, met in 1969 slechts zeven werknemers, uitgegroeid tot een wereldspeler van formaat, die per jaar met zesduizend werknemers 120 tot 160 schepen aflevert. Van de Groep & Olsthoorn werd ingeschakeld als partner in executive search voor meerdere posities.

≥ Damen Shipyards 19

voor staan. Met hun grote netwerk leveren ze de best passende kandidaten. Kenmerkend voor de samenwerking zijn de pragmatische aanpak, de alertheid, het heldere zoekprofiel en de snelle actie. Een Executive Searchbureau heeft meerwaarde als het begrijpt waar de opdrachtgever naartoe wil met een functie. Iemand die de cultuur snapt en door vertaalt op precies de juiste toon in de opdracht. Dat inlevingsvermogen typeert Van de Groep & Olsthoorn. Tot slot vinden we het bij Damen belangrijk dat je goed omgaat met de mensen met wie je samenwerkt en blijft innoveren. Hierbij moet je niet te lang nadenken, anders verkoop je geen boten.” •

Damen ShipyardsDamen Shipyards Group (opgericht in 1927) exploiteert ruim 55 scheepswerven, reparatiewerven en gerelateerde bedrijven over de hele wereld. Bij Damen zijn 8.000 mensen in dienst, verspreid over 35 landen. Het bedrijf heeft sinds 1969 ruim 5.000 schepen opgeleverd. Jaarlijks levert de onderneming zo’n 150 schepen af aan klanten over de hele wereld. Dankzij het unieke, gestandaardiseerde ontwerpconcept kan Damen constante kwaliteit garanderen.

“Het is van belang dat de nieuwe manager de positie intern verkoopt en in korte tijd zijn meerwaarde laat zien. Absoluut geen harde saneerder, maar onze eigen mensen meenemen in het proces”


Ruim drie jaar werk ik nu met veel plezier voor Van de Groep & Olsthoorn. Recent kreeg ik een lijstje gekregen van de door mij geplaatste kandidaten, en als ik dat lijstje doorlees komen bij elke kandidaat en klant weer verhalen naar boven. Verhalen van de bedrijven met hun verleden, heden en toekomstplannen, en hetzelfde van de kandidaten. De meeste plaatsingen zijn succesvol, maar ik heb in 2014 ook mijn eerste “garantiegeval” in 15 jaar Werving & Selectie gehad. Gelukkig kon ik de klant heel snel aan een nóg betere kandidaat helpen, dus “eind goed al goed”.

Als ik terugkijk kan ik me nauwelijks voorstellen dat in deze voor het gevoel korte tijd zoveel gebeurd is. Midden in de crisis ben ik hier gaan werken, wat best een grote beslissing was zowel voor mij als voor Van de Groep. En nu, drie jaar verder heb ik helemaal geen spijt (integendeel) van de beslissing.

Time flies when you’rehaving fun

“Ik hoop op onze 50e verjaardag met een voldaan gevoel terug te kijken op een prettige gedeelde ervaring. En voor nu: aan het werk!”

Datzelfde geldt nu ook voor de kandidaten die ik in het verleden heb bemiddeld: zij hebben ook stappen gemaakt en om hen heen is de werkomgeving en de maatschappij veranderd. Trouwen, scheiden, kinderen krijgen, ziekte, loterij winnen. En de tijd gaat alsmaar sneller…

Vooruitkijkende zullen een paar dingen voorlopig wel hetzelfde blijven: ik denk dat ik hier wel blijf werken en ook hetzelfde werk doe. Er zijn wel wat plannen om een andere doelgroep aan te boren, maar dat is leuk. Geplaatste kandidaten zullen misschien ergens weer weggaan of intern van positie veranderen, en dan zal de klant weer gaan bellen en dan komen de nieuwste inzichten en wensen op tafel. Allemaal spannend. We verwachten dat 2015 een druk jaar wordt: in 2014 was de crisis duidelijk voorbij en hadden we het lekker druk, en er is geen reden om aan te nemen dat dit niet in 2015 doorzet. We hebben sinds kort twee nieuwe collega’s, Karin en Jan Willem, om de groeiende werkhoeveelheid aan te kunnen en ook voor hun is de eerste tijd bij ons spannend: is het echt zo leuk als we van wederzijds tevoren verwachtten? Zijn ze succesvol op een manier die bij ons bureau past?

Maar de ervaring laat ook zien dat de concurrentie zal toenemen, totdat er weer een crisis is en, net als in de vorige crises, het merendeel van al die bureautjes weer verdwijnt. Het is niet zo eenvoudig om, zoals Van de Groep & Olsthoorn, het 35 jaar vol te houden. Maar ik heb er het volste vertrouwen in dat we minimaal de 50 jaar gaan halen. Tegen die tijd mag ik misschien als pensionado op de borrel komen. En om die 50 te halen hebben we onze opdrachtgevers, kandidaten en ander netwerk volop nodig. Ik hoop dat we met z’n allen veel “fun” kunnen beleven in de toekomst, en op die 50e verjaardag met een voldaan gevoel terug kunnen kijken op een prettige gedeelde ervaring. En voor nu: aan het werk!

Bauke WoltersSenior Consultant


≥ Bauke Wolters 21


Van product- naar procesorganisatie

Welke uitdagingen speelden er en hoe pakt een interim manager die op? Welke verbeteringen zijn doorgevoerd en is dat volgens een bepaalde methodiek gegaan? Van de Groep & Olsthoorn in gesprek met Ruud van der Steeg, Interim Financieel Expert.

Van product- naar projectorganisatienkt cables is een technisch ondernemende organisatie en maakt een omslag van productiebedrijf naar projectenorganisatie. Dit bracht veranderingen met zich mee, zo ook voor de financiële organisatie. De organisatieverandering vroeg om het aanscherpen van de huidige financiële basisprocessen en het doorvoeren van nieuwe initiatieven. Denk aan procedures op het gebied van project controlling en het doorvoeren van calculatie- en costing systemen. Een ander belangrijk aspect was de bewustwording binnen de organisatie en het meenemen en mobiliseren van de medewerkers in dit veranderingsproces.

De uitdagingHoe zette van der Steeg in korte tijd een transparante en gestructureerde financiële organisatie neer, die aansluit op de organisatieontwikkelingen? Door gestructureerd stappen te doorlopen als: eerst een vertrouwensrelatie opbouwen met het team, vervolgens de diagnose stellen en dan de verbetertrajecten uit te rollen. Van der Steeg: “In die trajecten ben ik sterk zelfsturend te werk gegaan en heb ik nog twee Project Managers ingeschakeld die het voortouw namen in deelprocessen

22

” Door als interim manager te bouwen op de kennis en ervaring die je al hebt, maak je een vliegende start bij de opdrachtgever.”

Interim CFO Ruud van der Steeg

Met ruim vijfendertig jaar ervaring in de industrie beschikt Van de Groep & Olsthoorn over een groot netwerk van interim managers. Managers die organisaties helpen op korte termijn resultaten te realiseren. Vaak worden ze ingezet voor opdrachten of projecten met een tijdelijk karakter. Zo werd Van de Groep & Olsthoorn ingeschakeld als partner in interim management voor de positie van Chief Financial Officer (CFO) voor nkt cables GmbH. Een grote internationaal opererende productieorganisatie en leverancier voor de energiesector.

≥ nkt cables

binnen de organisatie. De ondersteuning van het management was hierin cruciaal.” Er zijn een aantal concrete verbeterpunten gerealiseerd. Zo is er meer vertrouwen in de financiële rapportages. Daarnaast is er beter inzicht in de lopende projecten, waardoor een meer betrouwbare financiële planning gemaakt kan worden en door het verbeterde caculatiesysteem kan de salesafdeling duidelijkere prognoses afgeven bij de aanvragen van nieuwe projecten.

Personal brandingWelke eisen stelde Van der Steeg als interim manager aan een bureau dat bemiddelt? Belangrijk is dat het bureau actief is in het segment waar de interim manager graag acteert en dat de opdrachten die het bureau bemiddelt van een voldoende hoog niveau zijn. Van de Groep & Olsthoorn kijkt primair naar de specifieke competenties die nodig zijn voor een opdracht. Op die manier zetten ze managers goed in de markt. “In Internationale, industriële, offshore en projectorganisaties heb ik ervaring opgebouwd en breng ik daardoor hogere toegevoegde waarde. Door met Van de Groep & Olsthoorn op te trekken, kan ik me nog beter positioneren”, aldus van der Steeg. Van de Groep & Olsthoorn onderscheidt zich op dit punt.

Vliegende startWat maakt het werken als interim manager zo uitdagend? Enerzijds zijn de opdrachten vaak erg intensief met lange dagen en ingewikkelde trajecten. Anderzijds krijgt van der Steeg er veel energie, professionele groei en kennis voor terug. “Je komt op plekken waar je in korte tijd veel toegevoegde waarde kunt brengen. Als interim manager moet je continu kijken waar je kracht ligt: waar kun je toegevoegde waarde leveren? Door als interim manager te bouwen op de kennis en ervaring die je al hebt, maak je een vliegende start bij de opdrachtgever.” •

23

“In internationale, industriële, offshore en projectorganisaties heb ik ervaring opgebouwd en breng ik daardoor hogere toegevoegde waarde. Door met Van de Groep & Olsthoorn op te trekken, kan ik me nog beter positioneren”


Familiebedrijf met een hoge loyaliteitsfactorVan de Groep & Olsthoorn bemiddelde al meerdere directieposities voor Alewijnse. Een veelzijdige (elektro-)technische dienstverlener, die zijn klanten totaaloplossingen biedt, waarin duurzaamheid en innovatie centraal staan. Dick Alewijnse staat aan het roer van dit familiebedrijf dat al meer dan 100 jaar bestaat. De organisatie is opgedeeld in verschillende business units, die zelfstandig opereren en verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de diverse installatieprojecten. Van de Groep & Olsthoorn werd ingeschakeld als partner in executive search voor de posities van Directeur Alewijnse Marine Nijmegen en Directeur Alewijnse Utrecht.

Waar liggen de uitdagingen in deze organisatie en welke elementen zijn van belang bij het vinden van de best passende managers voor de verschillende Business Units? Van de Groep & Olsthoorn gaat in gesprek met: Amarjit Vredeveld, HR Manager bij Alewijnse Holding.

SleutelpositiesDe business units bij Alewijnse opereren in de maritieme markt en in de Industrie & Utiliteit. Deze markten stellen hoge kwaliteitseisen aan de dienstverlening en Alewijnse ondervindt de krapte op de arbeidsmarkt aan den lijve. Vooral het invullen van zwaardere posities op het gebied van algemeen management, projectmanagement, engineering en procesautomatisering is een grote uitdaging. Juist op deze belangrijke sleutelposities moeten de beste managers zitten. Vredeveld: “We proberen eerst onze eigen boontjes te doppen door zelf te werven. Maar bepaalde functiegroepen zijn heel erg moeilijk. Daarom gaan we naar de specialist, want die kent de visvijvers waar de karpers te vinden zijn die Alewijnse zoekt.”

DNA van de organisatieAlewijnse kenmerkt zich door de grote gehechtheid van het personeel aan het bedrijf; de organisatieloyaliteit en het commitment zijn hoog. Twee keer per jaar vinden er bijvoorbeeld personeels-bijeenkomsten plaats in alle business units, waarbij niet alleen wordt stilgestaan bij de ontwikkelingen rondom het bedrijf maar ook bij persoonlijke zaken, zoals jubilea en het behalen van diploma’s. De CEO, Dick Alewijnse, is hier altijd bij aanwezig. Wel kan de werkorganisatie soms wat ad hoc zijn. Managers bij Alewijnse moeten met die dynamiek om kunnen gaan en hun eigen suggesties voor standaardisering meebrengen. Dat Alewijnse een cultuurgevoelig bedrijf is, werd als belangrijk aspect meegenomen

24

≥ Alewijnse 25


“Je kunt nog zulke goede papieren hebben, maar als je niet bij het behang en de meubelen past, dan red je het niet”

AlewijnseAlewijnse is een veelzijdige (elektro)technische dienstverlener. Empowering your business is hun slogan en daar staat het bedrijf voor. Alewijnse helpt organisaties succesvoller opereren door het ontwerpen, installeren en beheren van technische oplossingen. Steeds vaker voert de organisatie multidisciplinaire projecten uit. Specifieke disciplines zijn hiervoor in huis, waaronder bouwmanagement, technisch beheer en integrale beveiliging. Deze projecten worden integraal uitgevoerd: van advisering, engineering en installatie tot inbedrijfstelling, service en onderhoud. Alewijnse gespecialiseerd is in de maritieme sector, de industrie en de utiliteitsbouw. Met ruim 1100 medewerkers, verdeeld over 17 vestigingen is Alewijnse wereldwijd actief.

door Van de Groep & Olsthoorn in de procedures. Vredeveld: “Je kunt nog zulke goede papieren hebben, maar als je niet bij het behang en de meubelen past, dan red je het niet. We zoeken personen die naast technische vakbekwaamheid ook een zekere empathie meebrengen. De kandidaten die Van de Groep & Olsthoorn ons bezorgde hebben die extra kwaliteit.”

Toegevoegde waardeAlewijnse zocht in de werving en selectie naar een partner met dezelfde ervaring én focus op de branches techniek, industrie en logistiek met een flink aantal referenties in de installatietechniek en de maritieme sector. Kenmerkend voor de samenwerking zijn het snelle begrip van de organisatie en de problematiek, de accurate terugkoppeling, tussentijdse statusupdates en het vervolgens presenteren van meerdere relevante kandidaten. Waar hem de specifieke toegevoegde waarde in zit? Vredeveld: “Mensen uit een kaartenbank halen kan iedereen. Maar meerdere kandidaten aanbieden die er allemaal écht toe doen: die een echte fit hebben met de organisatie, zowel functie-inhoudelijk als qua persoonlijkheid, dát is toegevoegde waarde.” •

≥ Van de Groep & Olsthoorn 27

Amersfoortsestraat 78c3769 AL Soesterberg

T 0346 - 87 00 20E [email protected] www.vandegroep.nl

Finding Excellence in de praktijk

Documents

Transcript of Finding Excellence in de praktijk