Post on 23-Jun-2020
API – 8 oktober 2009
Is er toekomst voor hoogwaardige productie
in Nederland?
Geloven we hierin??
Wat is de rol van “LEAN” asset management?
Vraagstelling
Agenda
• Korte introductie MSD – Haarlem
• “Burning” Platform
• Aanpak MSD
Merck Sharp & Dohme BV
• Onderdeel van het Amerikaanse Merck & Co. Inc.
• Meer dan 100 jaar ervaring in de ontwikkeling van
baanbrekende innovatieve medicijnen.
• Een van de grootste innovatieve farmaceutische bedrijven in
Nederland en een van de weinigen met een productiefaciliteit
in Nederland.
• Omzet MSD BV 2008: EUR 1,1 miljard; ruim 900 medewerkers
in Nederland.
““We try never to forget thatWe try never to forget thatmedicines are for the people. If medicines are for the people. If we remember that, the profits we remember that, the profits will followwill follow…”…”
““We cannot rest till the way has We cannot rest till the way has been found, with our help, to been found, with our help, to bring our finest achievement to bring our finest achievement to everyone.everyone.””
---- George W. Merck, 1950George W. Merck, 1950
MERCK & CO
MSD Haarlem
• 1 van de 24 eigen productielocaties
• Sinds 1954 in Nederland
• Locaties over de gehele wereld
Core Business MSD Haarlem
Human Health•- Flexible packaging:• * blister• * specialties•- Manufacturing Mectizan
Vaccines•Flexible packaging•Filling (Gardasil)•EU/MOH release•(Life virus) vaccines testing•Cold chain management
Distribution & Logistics•140 countries, all regions•Direct distribution to 3 countries (<24 hours)•Total sales MSD BV 2008: $1.6 billion (90% export)•Key Merck s.o.s. for non-OECD markets incl. tenders
“ The Flexible plant”
25%
13%
5%29%
28%
Vaccines packaging Vaccines Filling Mectizan Blister Specialties
Agenda
• Korte introductie MSD – Haarlem
• “Burning” Platform
• Aanpak MSD
Een duidelijke boodschap (midden 2005)
om..... te kunnen overleven...om..... te kunnen overleven...
Burning platform message
We dachten dat we als Merck wat voorstelden...Dat doen we niet, we presteren heel middelmatig....
• Binnen een half jaar sluiten 5 vestigingen
• Binnen 5 jaar 8.000 medewerkers minder verdeeld over alle productie vestigingen
• Meer outsourcing van productie (5% -> 30%)
• Binnen een half jaar sluiten 5 vestigingen
• Binnen 5 jaar 8.000 medewerkers minder verdeeld over alle productie vestigingen
• Meer outsourcing van productie (5% -> 30%)
Agenda
• Korte introductie MSD – Haarlem
• “Burning” Platform
• Aanpak MSD
Aanpak MSD
Management discussie:
• Wat is onze positie binnen het netwerk?
• Uniek Profiel
- “Flexibele Plant”
• Brede core business
• Willen we de uitdaging aangaan?
• Is er een keuze?
• Geloven we er in?
Competitieve kostprijs
Dilemma
“Flexible plant” met een uniek profiel
Maar altijd in verdediging vanwege kostprijs
Unieke positie
behouden
En toen...
• Visie
• Wat moeten we doen om competitief te worden?
• Hoe groot is het gat?
• Strategie
• Hoe gaan we het gat dichten? (asset management?)
• Operationaliseren
• Implementatie en Realisatie
MSD Haarlem Visie
MSD Haarlem, the flexible plant within Merck, is
competitive with the best, internal or external, high
volume site on cost, cycle time, lead time and inventory.
“LEADING STANDARD”
Visie – hoe groot is het gat?
Is “LEAN” asset management de
oplossing?
Doorlooptijd:Kostprijs:
-/- 50% -/- 80%
Strategie
1. Is “LEAN” asset management de oplossing?
2. Nee / Ja afhankelijk van uitleg “Lean asset management”,
want:
- uitdaging heel groot
- moet snel
- vereist cultuuromslag
* denken vanuit de klant (waar wil de klant voor betalen?)
Strategie
1. Doorlooptijd ( -/- 80% )
- VSM
* breakthroughs
2. Kosten ( -/- 50% )
- TPS ���� MPS ( Lean theorie )
* denken vanuit de klant
* constante focus op elimineren waste
* continue flow
* pull
* continue verbeteren
Doorlooptijd - VSM
45 days lead-time
15 days lead-time
Oktober2006
10 days
45 days lead-time
Bulk BWorkorder
prep PackagingRhythm
BR
Ship
April2006
80% reductionin 12 months
Kostprijs – MPS / Lean
• Line design
• Organisatie omwenteling
• In de praktijk........
• Continue verbeteren
* cultuuromslag
MPS / Lean – Line design
Geel
Werk aan je kwaliteitenzoals SMED, 5s..
Faseer ze uit bij conflictmet kosten reductie
Verzorg ze als je er een goedeprijs (niche) voor krijgt, zorgwel dat je competitief
Rood
Neem de complexiteit weg ;Rationaliseer je portfolio
Blauw
Groen
Richt je op :Lage kostenVeel herhaling
6%
44%
20%30%
50%
45%
4%1%
100%
Volume
# producten
100%
MPS / Lean - Organisatie omwenteling
Essentie voor gehele site:• Minimaal aantal hierarchische lagen 7 => 4
• Bredere functies met meer taken
• Minimaal aantal hand-offs
• Verantwoordelijkheden op het juiste niveau
• Coaching
Essentie voor IPT’s: (day to day)• Zoveel mogelijk “End-to-End”
• Autonome business units (planning, onderhoud, nieuwe product introducties etc)
Essentie voor CoE’s: (not day to day)• Ondersteunend aan de IPT’s
• Specialisme (kwaliteit, veiligheid, finance, planning etc)
MPS / Lean – In de praktijk...
• 150 man verhuist zodat mensen die dagelijks met elkaar werken bij elkaar zitten
• Visual management door gehele bedrijf
• Dagelijkse Walkthroughs (voor vloer én management)
• Coaching
< 8 Uur
Duur laatste order bepaaltDe kleur
Oorzaaktijd > 12 uurdocumenteren
Dagelijkseopvolgingom snel tekunnenreageren,basis voorStructureleverbetering
Doorlooptijd in uren
Order
> 8 Uur< 12 uur
> 12 uur
MPS / Lean – Continue verbeteren
Wat is essentieel:
• Coaching
• Constant “rootcauses” wegnemen
• Alles gericht op stabiliteit en standaard werk.
MPS / Lean - Cultuuromslag
Iedereen doet mee aan verbeterprojecten (onderdeel van je werk)
Verbeteringen gericht op interne processen (eigen huis schoon)
Verbeteractiviteiten zijn praktisch en resultaat gericht
Stel hoge eisen, durf ambities te hebben
Uiteindelijke doel: 500 MSD’ers voor de kar
500 mensen 1 idee/week ���� 20.000 !!
Resultaten – Wat hebben we bereikt
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
110000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 EA09 EA10 EA11
0
110000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 EA09 EA10 EA11
6 jaar trend en aspiratie
0
1
2003 2004 2005 2006 2007 2008 EA09 EA10 EA11
350
2003 - 2009Operating spend - 19%
Volume + 71%
Std. Cost - 53%
Doorlooptijd - 80%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Standard Cost -10% -10% -11% -9% -19% -12% -10% -10%
Operating Spend Gardasil FillingVolume Headcount
Is er toekomst voor hoogwaardige productie
in Nederland?
Wij geloven hierin, u ook??
Wat is de rol van “Lean” asset management?
•Dé aanpak als we de TPS aanpak nemen.......
Vraagstelling
MSD Haarlem