API – 8 oktober 2009

Is er toekomst voor hoogwaardige productie

in Nederland?

Geloven we hierin??

Wat is de rol van “LEAN” asset management?

Vraagstelling

Agenda

• Korte introductie MSD – Haarlem

• “Burning” Platform

• Aanpak MSD

Merck Sharp & Dohme BV

• Onderdeel van het Amerikaanse Merck & Co. Inc.

• Meer dan 100 jaar ervaring in de ontwikkeling van

baanbrekende innovatieve medicijnen.

• Een van de grootste innovatieve farmaceutische bedrijven in

Nederland en een van de weinigen met een productiefaciliteit

in Nederland.

• Omzet MSD BV 2008: EUR 1,1 miljard; ruim 900 medewerkers

in Nederland.

““We try never to forget thatWe try never to forget thatmedicines are for the people. If medicines are for the people. If we remember that, the profits we remember that, the profits will followwill follow…”…”

““We cannot rest till the way has We cannot rest till the way has been found, with our help, to been found, with our help, to bring our finest achievement to bring our finest achievement to everyone.everyone.””

---- George W. Merck, 1950George W. Merck, 1950

MERCK & CO

MSD Haarlem

• 1 van de 24 eigen productielocaties

• Sinds 1954 in Nederland

• Locaties over de gehele wereld

Core Business MSD Haarlem

Human Health•- Flexible packaging:• * blister• * specialties•- Manufacturing Mectizan

Vaccines•Flexible packaging•Filling (Gardasil)•EU/MOH release•(Life virus) vaccines testing•Cold chain management

Distribution & Logistics•140 countries, all regions•Direct distribution to 3 countries (<24 hours)•Total sales MSD BV 2008: $1.6 billion (90% export)•Key Merck s.o.s. for non-OECD markets incl. tenders

“ The Flexible plant”

25%

13%

5%29%

28%

Vaccines packaging Vaccines Filling Mectizan Blister Specialties

Agenda

• Korte introductie MSD – Haarlem

• “Burning” Platform

• Aanpak MSD

Een duidelijke boodschap (midden 2005)

om..... te kunnen overleven...om..... te kunnen overleven...

Burning platform message

We dachten dat we als Merck wat voorstelden...Dat doen we niet, we presteren heel middelmatig....

• Binnen een half jaar sluiten 5 vestigingen

• Binnen 5 jaar 8.000 medewerkers minder verdeeld over alle productie vestigingen

• Meer outsourcing van productie (5% -> 30%)

• Binnen een half jaar sluiten 5 vestigingen

• Binnen 5 jaar 8.000 medewerkers minder verdeeld over alle productie vestigingen

• Meer outsourcing van productie (5% -> 30%)

Agenda

• Korte introductie MSD – Haarlem

• “Burning” Platform

• Aanpak MSD

Aanpak MSD

Management discussie:

• Wat is onze positie binnen het netwerk?

• Uniek Profiel

- “Flexibele Plant”

• Brede core business

• Willen we de uitdaging aangaan?

• Is er een keuze?

• Geloven we er in?

Competitieve kostprijs

Dilemma

“Flexible plant” met een uniek profiel

Maar altijd in verdediging vanwege kostprijs

Unieke positie

behouden

En toen...

• Visie

• Wat moeten we doen om competitief te worden?

• Hoe groot is het gat?

• Strategie

• Hoe gaan we het gat dichten? (asset management?)

• Operationaliseren

• Implementatie en Realisatie

MSD Haarlem Visie

MSD Haarlem, the flexible plant within Merck, is

competitive with the best, internal or external, high

volume site on cost, cycle time, lead time and inventory.

“LEADING STANDARD”

Visie – hoe groot is het gat?

Is “LEAN” asset management de

oplossing?

Doorlooptijd:Kostprijs:

-/- 50% -/- 80%

Strategie

1. Is “LEAN” asset management de oplossing?

2. Nee / Ja afhankelijk van uitleg “Lean asset management”,

want:

- uitdaging heel groot

- moet snel

- vereist cultuuromslag

* denken vanuit de klant (waar wil de klant voor betalen?)

Strategie

1. Doorlooptijd ( -/- 80% )

- VSM

* breakthroughs

2. Kosten ( -/- 50% )

- TPS ���� MPS ( Lean theorie )

* denken vanuit de klant

* constante focus op elimineren waste

* continue flow

* pull

* continue verbeteren

Doorlooptijd - VSM

45 days lead-time

15 days lead-time

Oktober2006

10 days

45 days lead-time

Bulk BWorkorder

prep PackagingRhythm

BR

Ship

April2006

80% reductionin 12 months

Kostprijs – MPS / Lean

• Line design

• Organisatie omwenteling

• In de praktijk........

• Continue verbeteren

* cultuuromslag

MPS / Lean – Line design

Geel

Werk aan je kwaliteitenzoals SMED, 5s..

Faseer ze uit bij conflictmet kosten reductie

Verzorg ze als je er een goedeprijs (niche) voor krijgt, zorgwel dat je competitief

Rood

Neem de complexiteit weg ;Rationaliseer je portfolio

Blauw

Groen

Richt je op :Lage kostenVeel herhaling

6%

44%

20%30%

50%

45%

4%1%

100%

Volume

# producten

100%

MPS / Lean - Organisatie omwenteling

Essentie voor gehele site:• Minimaal aantal hierarchische lagen 7 => 4

• Bredere functies met meer taken

• Minimaal aantal hand-offs

• Verantwoordelijkheden op het juiste niveau

• Coaching

Essentie voor IPT’s: (day to day)• Zoveel mogelijk “End-to-End”

• Autonome business units (planning, onderhoud, nieuwe product introducties etc)

Essentie voor CoE’s: (not day to day)• Ondersteunend aan de IPT’s

• Specialisme (kwaliteit, veiligheid, finance, planning etc)

MPS / Lean – In de praktijk...

• 150 man verhuist zodat mensen die dagelijks met elkaar werken bij elkaar zitten

• Visual management door gehele bedrijf

• Dagelijkse Walkthroughs (voor vloer én management)

• Coaching

< 8 Uur

Duur laatste order bepaaltDe kleur

Oorzaaktijd > 12 uurdocumenteren

Dagelijkseopvolgingom snel tekunnenreageren,basis voorStructureleverbetering

Doorlooptijd in uren

Order

> 8 Uur< 12 uur

> 12 uur

MPS / Lean – Continue verbeteren

Wat is essentieel:

• Coaching

• Constant “rootcauses” wegnemen

• Alles gericht op stabiliteit en standaard werk.

MPS / Lean - Cultuuromslag

Iedereen doet mee aan verbeterprojecten (onderdeel van je werk)

Verbeteringen gericht op interne processen (eigen huis schoon)

Verbeteractiviteiten zijn praktisch en resultaat gericht

Stel hoge eisen, durf ambities te hebben

Uiteindelijke doel: 500 MSD’ers voor de kar

500 mensen 1 idee/week ���� 20.000 !!

Resultaten – Wat hebben we bereikt

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

110000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 EA09 EA10 EA11

0

110000

2003 2004 2005 2006 2007 2008 EA09 EA10 EA11

6 jaar trend en aspiratie

0

1

2003 2004 2005 2006 2007 2008 EA09 EA10 EA11

350

2003 - 2009Operating spend - 19%

Volume + 71%

Std. Cost - 53%

Doorlooptijd - 80%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Standard Cost -10% -10% -11% -9% -19% -12% -10% -10%

Operating Spend Gardasil FillingVolume Headcount

Is er toekomst voor hoogwaardige productie

in Nederland?

Wij geloven hierin, u ook??

Wat is de rol van “Lean” asset management?

•Dé aanpak als we de TPS aanpak nemen.......

Vraagstelling

MSD Haarlem